Innovation et emploi

dans le grand commerce

Camal GALLOUJ
Professeur
IAE de Brest
Université de Bretagne Occidentale
et Université de Lille 1
 Plan

1. Introduction : l’innovation dans le commerce

et les services : une sous-estimation généralisée

2. Représenter l’activité commerciale : un cadre
d’analyse du produit commercial

3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

4. Conclusion
 1. Introduction : l’innovation dans le
commerce et les services

La littérature économique et de gestion a produit de très
nombreux travaux sur la question de la relation
« Innovation-emploi ».

Paradoxalement, ce type de travaux semble inexistant en ce
qui concerne le commerce et la distribution.

L’innovation dans le commerce a souvent été considérée
comme une activité marginale. Ce secteur est d’ailleurs,
pour une large part, exclu des enquêtes européennes sur
l’innovation (CIS 1 à 4).

On considère ainsi que le commerce n’innove pas. Il se
contente (dans le meilleur des cas) d’adopter des
technologies produites par d’autres.
 1. Introduction : l’innovation dans le
commerce et les services

La question de l’emploi est quant à elle beaucoup plus

souvent traitée. Elle est centrale dans les travaux
d’économie de la distribution.

Deux trajectoires de recherche dominent particulièrement
dans ces travaux :

La première concerne la qualité (supposée faible) des

emplois de la distribution (flexibilité, précarité…)

La seconde (qui revient en force dans l’actualité récente)

concerne la question du rôle de la (grande) distribution
en tant que « destructeur d’emploi ».
 1. Introduction : l’innovation dans le
commerce et les services

Le lien entre les deux dimensions d’innovation et

d’emploi est donc systématiquement occulté… sauf dans
quelques réflexions parcellaires récentes qui
s’interrogent sur l’incidences des technologies sur
l’emploi des caissières…

Dans les quelques minutes qui me restent, je

souhaiterais réconcilier les deux dimensions innovation-
emploi dans la grande distribution en m’appuyant
prioritairement sur une décomposition relativement
simple du « produit commercial ».
 2. Représenter l’activité commerciale : un cadre
d’analyse du produit commercial

La plupart des activités commerciales (et de service)

peuvent être décomposées en quatre types
d’opérations selon qu’elles portent sur :

La matière (M)

L’information (I)

Les individus (ou les clients) (R ou S)

Les connaissances et les savoirs (K)
 2. Représenter l’activité commerciale : un cadre
d’analyse du produit commercial

- des opérations de logistique et de transformation de la matière
(M).

Elles consistent à traiter des objets tangibles, des biens, c’est-à-dire à les
transporter, les transformer éventuellement, les mettre à disposition (les
distribuer), les entretenir, les réparer. Ces opérations sont dominantes
dans les activités commerciales. Elles en ont même constitué parfois
l’unique composante.

- des opérations de logistique et traitement de l’information (I)

Ces opérations qui s’appuient sur les TIC consistent à collecter et traiter
de l’information codifiée, à la produire, la saisir, la transporter, l’archiver,
la mettre à jour... Elles visent des usages internes ou externes.
 2. Représenter l’activité commerciale : un cadre
d’analyse du produit commercial

- des opérations de service en contact ou relationnelles (R)

Le support dominant est ici le client. Ces opérations consistent en
un service direct en contact plus ou moins interactif avec le client.

- des opérations de traitement intellectuel des

connaissances (K)

Ces dernières opérations sont importantes pour rendre compte de
la dynamique des activités de type conseil. Elles permettent
également de comprendre certaines évolutions dans le grand
commerce et en particulier la montée en niveau, l’intégration et la
remontée stratégique qui les concerne de plus en plus. Là
également, elles passent par des méthodes, des routines codifiées,
des techniques immatérielles…
 2. Représenter l’activité commerciale : un cadre
d’analyse du produit commercial

Les 4 types d’opérations se retrouvent dans la plupart des

activités commerciales et de service. Néanmoins, elles y sont à
des niveaux et degrés différents

Par ailleurs, le poids de chacune des différentes opérations peut

varier fortement avec le temps
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

 EDI, ECR, PDP, RFID

Niveau de  Gestion informatisée des horaires
complexité Bornes interactives d’information
 Données de scanning, etc.
Mise à disposition de biens

Effet catalyseur des

technologies de l’information

dans l’apparition de R et K M I
K R
Rayons à services
Services nouveaux
Accueil clients
Customisation, fidélisation
Halte garderie…

M I  Offre de solutions, logique de bouquets

 Conseils et informations aux clients
Composante  Conseils en distribution
Matérielle  Apprentissage du client
dominante

Temps
Phase 1 Phase 2 Phase 3
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 1 : domination des opérations de logistique et de
traitement de la matière (M)

La dimension M a longtemps été dominante dans le commerce.

Elle correspond typiquement à la logique du distributeur
(mettre à disposition des biens et services) par opposition à
celle du commerçant (comprendre les besoins du client)

Cette dimension M est cependant de moins en moins prégnante
dans le grand commerce où l’on assiste à une nette
complexification du produit et de la prestation commerciale.

Les transformations qui affectent cette dimension M s’appuient
prioritairement sur l’innovation technologique de process

Les innovations technologiques en question sont adoptées. Le
commerce est considéré comme un secteur « dominé par les
fournisseurs »
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 1 : domination des opérations de

logistique et de traitement de la matière (M)

Les technologies considérées sont des technologies

visant la réduction des coûts (maîtrise des coûts de
production). Dans ces conditions, il y a une forte
substituabilité Capital - Travail. Ce qui signifie que
l’innovation est souvent envisagée comme
« destructrice d’emploi »

La compétence clés est ici la compétence technique
i.e. un ensemble de savoirs relatifs aux métiers de
base de la distribution
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 2 : l’intégration d’opérations de logistique

et traitement de l’information (I)

Mouvement qui débute dès les années 60 mais qui

s’est accéléré dans les années 90

Graduellement, à chaque flux de logistique matériel
va correspondre un flux informationnel.

Les TIC visent des usages internes et externes avec
des objectifs de gestion du temps de travail, de
gestion de la qualité, d’évaluation des performances

Au delà, les TIC ont joué un rôle central de
catalyseur dans le développement des autres
dimensions de la roue
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 2 : l’intégration d’opérations de

logistique et traitement de l’information
(I)
Si dans un premier temps, ces TIC ont visé la
maîtrise des coûts de production, très
rapidement, elles ont pris place dans le
renouvellement des relations distributeurs-
fournisseurs et surtout dans une meilleure
intégration du client dans le processus
La compétences clés sont ici les compétences
techniques mais également relationnelles (pour
une part)
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 3 : l’émergence des dimensions
relationnelles (R) et cognitives (K)

Les dimensions R et K sont relativement récentes dans le
commerce

La dimension R résulte d’abord d’une politique de
gonflement des services nouveaux offerts par le
commerce (en vue souvent de fidéliser les clients). Dans
la mesure où certain d’entre eux sont innovants, ces
services deviennent rapidement de nouvelles sources de
création de valeur

Ces services peuvent être médiatisés par la technologie
(bornes interactives, self scanning, DAP...) tout comme ils
peuvent se passer de la technologie (conseils directs,
accueil spécifique…)
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 3 : l’émergence des dimensions relationnelles (R)
et cognitives (K)

Il s’agit cette fois de fidéliser du client et d’établir des relations
durables avec le marché (condition de réduction du coût des
interactions)

Cette logique est donc en opposition avec l’utilisation
importante de contrats précaires et d’une MO flexible (logique
des modèles précédents)

Ici, les acteurs du grand commerce investissent massivement
dans le développement (comportemental, relationnel et
cognitif…) des salariés. Plus précisément, ce sont les
compétences dites relationnelles ou servicielles qui sont ici
dominantes

Les compétences renvoient au « savoir échanger », savoir créer
et faire vivre une relation, savoir entrer en contact avec…,
tisser des liens, savoir écouter, s’adapter aux caractéristiques
du client…
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

Phase 3 : l’émergence des dimensions relationnelles
(R) et cognitives (K)

La dimensions K est plus difficile à cerner. Elle se reflète

dans une montée en niveau de l’offre. Le grand commerce
s’affirme de plus en plus non plus comme un distributeur,
mais comme un offreur de solutions (aux problèmes du
client), comme un « concepteur de bouquets ». On entre
alors dans une logique proche de celle du conseil (voire
parfois de recherche (cas des MDD)), avec le besoin de
compétences qui vont avec...

Elle se reflète également dans les multiples pratiques de
formation et de développement de l’apprentissage du client
(formations aux techniques professionnelles dans les GSS,
formations à l’art ou aux techniques manuelles dans les
magasins spécialisés type Nature et Découverte…)
 3. Innovation, changement et incidences sur
l’emploi, les compétences et les qualifications

La trajectoire K s’appuie de manière évidente sur des

niveaux de compétence et de qualification de plus en plus
élevés. L’élévation des compétences du prestataire est
concomitante de celles du client (influences réciproques)

Les compétences clés sont ici les compétences
organisationnelles ou architecturales. Il s’agit en effet de
mobiliser des informations de plus en plus précises de
manière à concevoir une solution chaque fois originale,
même si les éléments de cette solution peuvent être en
partie reproductibles

En effet, pour réaliser sa prestation, il faut savoir de quoi
et de qui on a besoin, où les trouver, comment se
procurer leurs services, etc. C’est donc dans le
fonctionnement en réseau, dans la coopération que se
trouvent les compétences des salariés…
 3. Innovation, changement et incidences sur l’emploi, les
compétences et les qualifications
Logique dominante M&I
Modèle d’innovation Innovation technologique
dominant
Ce qui est important Le produit et sa performance
technique
Logique de propriété
Modèle de flexibilité Modèle néo-taylorien de
et de GRH flexibilité quantitative
Rationalité industrielle
Fonctionnement et Objectivation de produits type
relation client auxquels le client devra
s’ajuster, se conformer
On limite les possibilités
d’adaptation du produit ou du
service à une demande
particulière
R&K
Innovation non technologique
(servicielle, organisationnelle, de
concept…)
Recule de la place du produit
et diffusion d’une logique
servicielle
Logique d’usage
Modèle d’adaptabilité
organisationnelle
Rationalité professionnelle
Modèle du médecin ou de
l’avocat (Professionals) on
part du cas, du problème qui
est exposé par le client
 3. Innovation, changement et incidences sur l’emploi, les
compétences et les qualifications
Logique dominante M&I
Objectifs de la GRH Recours flexible au marché du
travail. Aléas supportés par les
individus. Accent sur la flexibilité
temporelle quantitative et la
réduction des coûts de MO
Liens entreprise - Lien faible sauf pour une minorité
salariés (le noyau)
Compétences Spécialisation néo-taylorienne des
employés de la zone flexible
Compétences techniques. Autres
compétences peu sollicitées.
On respecte les consignes
Clickable knowledge
Compétences statiques
Performances Flexibilité quantitative très forte à
CT, adaptabilité modeste à LT
R et K
Adaptabilité sélective de
l’organisation. Compromis entre
flexibilité quantitative et
adaptabilité fonctionnelle. Accent
sur l’implication de la MO
Liens fort, fidélité. La majorité des
employés se trouve dans le noyau
Plus de polyvalence,
multicompétence et d’autonomie
professionnelle
Mobilisation des compétences
(relationnelle et organisationnelles)
Creative knowledge
Compétences dynamiques
Flexibilité correcte à CT, via la
polyvalence et poly-activité. Forte
adaptabilité à LT
 4. Conclusion

Bien entendu les trajectoires que nous venons de voir ne sont que des
ideaux-types dont l’objectif est de faciliter la réflexion et susciter le
débat.

La réalité des entreprises se trouve plutôt dans des trajectoires

combinatoires, qui entremêlent donc à des degrés divers chacune de
ces trajectoires.

Par ailleurs, comme l’ont montré nombre d’études, il serait hasardeux

de déduire du comportement des entreprises des enseignements pour
la formation des compétences. Ce sont uniquement les tendances
lourdes du marché du travail qui ne doivent pas être ignorées : ie
réduction des emplois faiblement qualifiés, polyvalence et poly-
compétence, compréhension des interactions, coopération et
approche servicielle…