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Rev.

11/2015
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

Análisis de situaciones de negocio: Capstone

¿En qué momento una oportunidad para aumentar la cuenta de resultados puede llegar a poner
en riesgo la supervivencia de la marca y las ganancias a largo plazo? Esta situación es exactamente
la que debe considerar y resolver Ramón Puente, director general de GAS GAS, fabricante de motos
off-road (todoterreno). KTM, un gigante en el sector, le propuso a Puente la posibilidad de fabricar
motos para su empresa y marca. En este momento GAS GAS tiene la capacidad productiva para
responder a la propuesta y además las posibles ganancias serían bienvenidas ya que, justo en este
momento de 2010, está empezando a levantar cabeza de una crisis. Pero hay otros motivos que
conocerás en el caso que pueden hacer que una oportunidad aparentemente buena se convierta
en un lastre para GAS GAS. ¿Podría convertirse esta oportunidad en el abrazo del oso que empieza
dándote calor y luego te estruja hasta romperte los huesos?

Como en todo problema de empresa, el director general debe considerar varios temas a la vez para
poder tomar una decisión. Ahora que has completado los otros cursos de esta especialización, debes
ser capaz de analizar qué asuntos relacionados con el marketing, la contabilidad, las finanzas y la
gestión de personas se puede encontrar Ramón Puente a la hora de tomar una decisión. Por favor,
lee el caso completo antes de seguir viendo los vídeos que quedan de este curso final.

GAS GAS

Introducción
«Esto avanza», pensaba Ramón. La propuesta de KTM para que GAS GAS fabricara motos de trial
para ellos empezaba a tomar cuerpo. Era el momento de someterla al consejo con más detalle.
Hacía cosa de un mes, este le había autorizado a negociar el tema y ahora tocaba tener la segunda
reunión centrada exclusivamente en este asunto.

Este documento es una adaptación del caso preparado por el profesor Carlos García Pont y Carlos García Solé, asistente de
investigación, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada. Octubre de 2011. Revisado en noviembre de 2015.

Copyright © 2012 IESE. Copyright de esta traducción © 2012 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing
en www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Última edición: 10/3/16


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GAS GAS

Ramón Puente, director general de GAS GAS, no dejaba de estar sorprendido del interés mostrado
por KTM. Más allá de esta propuesta concreta, se preguntaba si había algún otro interés a largo
plazo. El 10 de junio era la reunión con el comité del consejo y tenía un par de días para preparar
lo que les iba a contar.

En el momento de la oferta, GAS GAS fabricaba motos off-road (todoterreno) con un volumen
cercano a las 8.000 motos al año. KTM era un gran jugador que había llegado a vender 90.000
vehículos hacía dos años (véase la Figura 1). La mayoría eran off-road, pero también tenía motos
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

de carretera y otros vehículos. KTM había fabricado motos de trial en los ochenta, e incluso Walter
Luft había corrido el campeonato del mundo con una de sus motos. Sin embargo, su presencia en
el mundo del trial había sido nula en los últimos 25 años. GAS GAS, por otro lado, ostentaba cerca
de un 45% del mercado mundial del trial1.

GAS GAS salía de una situación crítica, por lo que, tanto para Ramón como para otros miembros del
consejo, cualquier transacción que pudiera mejorar su cuenta de resultados resultaba interesantísima.
Sin embargo, GAS GAS era una marca muy fuerte en un sector pequeño y a todos les asaltaban dudas
sobre cuál sería el impacto cuando se supiera que GAS GAS fabricaba para KTM.

Algunos habían defendido que mejoraría la imagen de marca de GAS GAS; si un gigante del sector
como KTM confiaba en ellos, sería porque eran buenos. Otros pensaban que habría rumores sobre
lo necesitada que estaba GAS GAS si tenía que fabricar para otros. Sin embargo, todos
manifestaban la misma duda: ¿sería esto el abrazo del oso que empieza dándote calor y luego te
estruja hasta romperte los huesos?

La historia de GAS GAS


GAS GAS fue fundada por Narcís Casas y José María Pibernat. Ambos habían sido pilotos
profesionales de enduro. Narcís empezó a correr joven y consiguió su primer campeonato de
España en 1971 a lomos de una Bultaco2 Matador. En 1972 obtuvo la medalla de bronce en los
ISDT (International Six Day Trials) de Checoslovaquia, la prueba más prestigiosa en el mundo del
enduro. Uno de sus máximos rivales en las carreras era José María.

Como otros pilotos, al retirarse de las carreras, y tras un largo palmarés, montaron un
concesionario de Bultaco, la marca que les había ayudado a conseguir tantos títulos. Su prestigio
en el mundo de la moto les ayudó a levantar las ventas.

Sin embargo, la crisis del sector en España y la consecuente desaparición de Bultaco a principios de los
ochenta les dejó «compuestos y sin motos». En ese momento, empezaron a importar las conocidas
SWM, motos italianas de Lombardía. Manteniendo su espíritu cercano a las carreras, fueron ellos
quienes montaron el equipo de enduro de SWM en España. Poco después, y por segunda vez, se
encontraron sin motos, dado que SWM se declaró en quiebra en 1984.

1 El enduro es una modalidad del motociclismo practica a campo abierto y también cubierto, es una carrera tipo rally, en donde
se realizan recorridos por rutas establecidas por la organización. Entre las etapas se pueden encontrar pruebas cortas cronometradas
que requieren de habilidad, destreza y velocidad sobre la moto. El trial es una disciplina en la que los pilotos deben superar
obstáculos sin tocar el suelo con el cuerpo ni caerse. Las habilidades esenciales son el equilibrio y la planificación de los
movimientos para avanzar en el recorrido.
2 Bultaco fue un fabricante de motos español, radicado en Barcelona, que contaba en su haber con distintos títulos europeos y
mundiales tanto en trial como en velocidad.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra


GAS GAS

GAS GAS
Fue entonces cuando Narcís y José María decidieron fabricar sus propias motos. Fieles a su carrera
como pilotos, decidieron que tenían que hacer motos dignas de un campeón del mundo.
Empezaron con las motos de trial. Su primer modelo fue la GAS GAS Halley 325 (véase la Figura 2),
que consiguió un notable éxito de ventas. En 1989, empezaron la fabricación de motos de enduro,
siempre con motores de dos tiempos3. La fábrica era una modesta nave donde un pequeño equipo
montaba las motos una a una.
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Enseguida se pusieron a organizar equipos de competición. No concebían que una marca seria de
motocicletas off-road no tuviera presencia en las competiciones. Los éxitos llegaron relativamente
rápido. El fichaje de Jordi Tarrés en trial les proporcionó los primeros campeonatos del mundo en
esa categoría en 1993, 1994 y 1995. Con el piloto Paul Edmondson en enduro, consiguieron los
campeonatos del mundo de 125 c. c. en 1994 y de 250 c. c. en 1996.

La evolución de la estructura del capital


Excel Partners

Las ventas, acompañadas de los éxitos deportivos, seguían creciendo y los fundadores pensaron
que necesitaban ir más allá. Para ello, construyeron una nueva fábrica y oficinas, trasladándose a
un edificio de nueva planta de más de 10.000 m2. La inversión fue superior a los 5 millones de
euros y para ello dieron entrada en el accionariado a un fondo de capital riesgo, Excel Partners,
que vio en esta empresa una inversión prometedora. Su entrada en GAS GAS mediante la compra
de un 36% de las acciones hizo posible el proyecto de construcción de una nueva fábrica y le dio
un empujón significativo a la empresa.

Coller Capital, junio de 2010

En 2002, GAS GAS fabricó casi 14.000 motocicletas, de las cuales unas 10.000 fueron destinadas a
la exportación. Sin embargo, y a pesar de su crecimiento en ventas, la empresa tenía problemas
financieros. Excel Partners pensó que era el momento de recuperar su inversión y vendió su
participación a Coller Capital en 2006. De común acuerdo con los fundadores, se decidió nombrar
un director general externo, Jaume Ros, que se hiciera cargo de la gestión de la empresa.
Los fundadores seguían manteniendo la mayoría del capital. En ese momento, la plantilla era de
unos 150 trabajadores y la facturación, cercana a los 50 millones de euros. La situación, tanto
comercial como financiera, que ya mostraba signos de debilidad, empeoró significativamente.

Los dos años de Jaume Ros en la empresa fueron duros y, a pesar de muchos cambios, no se
lograron los resultados esperados. Fue entonces cuando Coller Capital decidió salir del
accionariado, decidiendo que, sin una mayoría de control, no era posible hacer todos los cambios
necesarios en la empresa.

Vector Capital e Ingenia Capital

En mayo de 2008, Caixa Penedès, a través de su filial de capital riesgo Vector Capital, e Ingenia
Capital, fondo de capital riesgo de particulares, compraron el 65% de GAS GAS. El objetivo de la

3 En los motores de explosión, se distinguía entre los motores de dos tiempos y los motores de cuatro tiempos. Los primeros eran
más ligeros y daban más potencia usando la misma cilindrada; sin embargo, consumían más. Los motores de cuatro tiempos eran
más complejos pero de gran fiabilidad. En las carreras de larga duración se empleaban casi únicamente motores de cuatro tiempos
(ejemplo: Rally París-Dakar).

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GAS GAS

compra era ayudar a desarrollar un plan de negocio que incluía la renegociación de la deuda, el
lanzamiento de nuevos productos y el impulso del crecimiento de la compañía a través de la red
de ventas. En la operación de entrada de Vector Capital en GAS GAS, Narcís, socio cofundador de
la sociedad, y Coller Capital vendieron su participación en la sociedad.

Ramón Puente fue nombrado consejero delegado de GAS GAS adquiriendo el 3% de las acciones,
mientras que José María siguió conservando el 32% de las acciones, además del puesto de
presidente de la compañía.
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Diferencias de opinión

Los nuevos socios se encontraron con una empresa con grandes dificultades. Los dos primeros
años se emplearon en organizar la gestión de la compañía, desde el lanzamiento de nuevos
modelos hasta la puesta en orden del departamento comercial. Ramón Puente comentaba: «Uno
de los primeros objetivos comerciales fue disminuir el número de modelos que se vendían con
descuento. Teníamos las mejores motos del mercado y parecía que solo las podíamos vender
bajando precios».

Con el paso del tiempo, surgieron divergencias significativas entre José María y el nuevo equipo
de gestión, resultando en la compra de su participación en la empresa por parte de los demás
accionistas. La composición resultante del accionariado quedó de la siguiente manera: Vector
Capital con un 70%, Ingenia con un 20% y Ramón Puente con un 10%.

Los resultados, a pesar de la crisis económica en la que Europa se veía envuelta en esos primeros
años, no se hicieron esperar. Los índices de calidad subieron, el margen medio se incrementó y los
beneficios empezaban a aflorar. Aun así, las necesidades de mejora de producto y de investigación
y renovación de modelos implicaban inversiones significativas; por lo tanto, los fondos nunca eran
suficientes. Además, las pérdidas acumuladas lastraban la empresa, por lo que las tensiones
financieras impedían la inversión en las diferentes oportunidades que había. Aun así, en GAS GAS
todos sentían que la compañía tenía un futuro brillante por delante.

Mercado
El mercado del trial
El tamaño del mercado de trial no era fácil de estimar. Era pequeño, comparado con otros
segmentos del mercado de las motocicletas. Además, había un número significativo de
motocicletas que, al ser consideradas de competición, no eran matriculadas y, por lo tanto, no
constaban en las estadísticas oficiales. Aun así, las estimaciones indicaban que el mercado global
del trial estaba entre 8.000 y 8.500 motocicletas. GAS GAS tenía una participación superior al 40%.

En un mercado en recesión, en 2010 se estimaba que el mercado había decrecido un 10% con
respecto a 2009. GAS GAS, junto con Sherco, fue la única empresa del mercado que había
conseguido crecer en ventas. De 2009 a 2010, GAS GAS creció un 9% en cuanto a número de
unidades; Sherco creció un 7%. Honda, a través de la marca española Montesa, también tenía una
presencia significativa en el mercado del trial. Había liderado el cambio de motores de dos tiempos
a motores de cuatro tiempos. Con la venta de su modelo 4RT, dejaron de fabricar motos de trial de
dos tiempos. Si bien tuvo un gran éxito inicial, en este momento su presencia en el mercado se
reducía a menos de 1.000 motos al año. Beta era la cuarta marca en discordia. Con sede en Italia, se
le estimaba una producción cercana a las 2.000 motocicletas de trial al año. Beta empleaba a algo

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GAS GAS

más de 100 personas y su facturación superaba los 40 millones de euros, gracias a sus modelos de
enduro y de calle, especialmente los de pequeña cilindrada.

Los principales mercados eran España, Italia, Francia, Alemania y el Reino Unido. Estos países
representaban el 50% de las ventas de modelos de trial. El resto estaba disperso entre muchos
países, como Austria, Australia, Suecia e incluso Israel.

El mercado del enduro


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Este mercado es bastante mayor que el del trial. En 2010, el total de unidades vendidas en el
mundo ascendió a unas 100.000; el total de unidades vendidas por GAS GAS era de unas 3.500, es
decir, un 3,5% del total. En el mercado español se vendieron 5.309 unidades de este tipo, de las
cuales GAS GAS vendió 1.213, esto es, un 22,85% del total.

Aun no siendo GAS GAS la primera o segunda marca mejor posicionada, creció un 18,07%. Fue,
además, una de las marcas que contribuyó a que el mercado mundial de enduro se mantuviera
estable. Este mercado se dividía entre las motos con motores de dos tiempos y de cuatro tiempos.
Los motores de dos tiempos eran de mayor simplicidad mecánica y más ligeros que los motores de
cuatro tiempos. Estos tenían mayor presencia en las altas cilindradas (350, 400 y 500 c. c.). En los
grandes mercados, Australia y Estados Unidos, las motos de dos tiempos tenían una presencia
simbólica. El mercado de los dos tiempos estaba centrado básicamente en Europa.

GAS GAS hoy


Ramón Puente miraba al futuro con esperanza. Pensaba que los años más duros ya habían pasado.
Este año, cuando se cerrasen las cuentas en julio, esperaba presentar un ebitda positivo que
superara los 2 millones de euros, algo impensable cuando se hizo cargo de la empresa. Esto no
significaba que nadaran en la abundancia, pero es verdad que el tiempo dedicado a repasar el plan
de tesorería había disminuido significativamente y ahora el comité del consejo pasaba más tiempo
hablando de los planes de crecimiento futuro que de las estrategias de supervivencia.

La marca GAS GAS disfrutaba de una salud envidiable. Y la fiabilidad y calidad de producción de las
motos actuales ya era equiparable a la de sus rivales. Aun así, recuperar su reputación de calidad no
ocurriría de la noche a la mañana. GAS GAS vendía directamente a tienda final (que es multimarca)
en España y en países cercanos, y a través de distribuidores en el resto de países donde hay ventas.
Por su parte, el cliente final es bastante conocedor del mundo de la moto. Su compra es muy
meditada, conoce bien el producto y los motoristas que compiten con unas marcas u otras, lee
revistas y foros sobre competición y características técnicas de las motos.

Trial
GAS GAS era el líder indiscutible del mercado. Estaba vinculada a los orígenes del trial y, por lo
tanto, esta modalidad se había considerado siempre como parte del ADN de la empresa. GAS GAS
contaba con un equipo de trial en el que destacaba Adam Raga, que tenía en su haber cuatro
campeonatos del mundo indoor y dos campeonatos del mundo outdoor, entre otros muchos
premios4.

4 El trial indoor se practicaba en recintos cerrados, como el Palacio de Deportes de Barcelona. El trial outdoor se practicaba al aire
libre con los permisos medioambientales adecuados.

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GAS GAS

GAS GAS era conocida por ser una marca que ofrecía motos listas para competir nada más salir de
fábrica. Su equipo oficial de competición utiliza las mismas motocicletas que puedes encontrar en
tu concesionario oficial. Además, GAS GAS era también conocida por su innovación y por estar
desarrollando continuamente de sus motocicletas. Gracias a la ligereza de sus motos y a la potencia
de sus motores, muchos consideraban sus modelos de trial como los mejores del mercado.

La línea de motocicletas de trial contaba con una amplia gama de distintas cilindradas. La moto de
entrada era las GAS GAS Boy, con una cilindrada de 50 c. c. para niños de menos de 10 años.
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Seguían las Rookie, de 70 c. c. Después venían los modelos de 125, 250, 280 y 300 c. c., para
distintos niveles. A mediados de ese año se lanzó la Racing, con mejores componentes, pero 400
euros más cara. También se lanzó la Raga Replica para 250, 280 y 300 c. c. (véase la Figura 4), que
incluía las mejoras que se iban a aplicar a la moto de la siguiente temporada. Por ejemplo, en la
Raga de 2010 se incorporaban los cambios en el chasis que se iban a introducir en los modelos
básicos de 2011. Las versiones Racing y Raga a veces suponían el 30% de la producción de motos
de trial y podían tener un margen superior de unos 200 euros sobre los modelos básicos. En
conjunto, los precios dependían de la cilindrada y el modelo, oscilando entre 2.500 y 6.500 euros.
Estas versiones, escalonadas en el tiempo, permitían que el mercado se renovara varias veces al
año, con lo que se conseguía animar la demanda en un mercado que andaba escaso de novedades.

Enduro
En el mercado del enduro, GAS GAS se encontraba también entre las primeras marcas de
motocicletas off-road. Sin embargo, su posición no era tan buena como en el mercado del trial.
Con un 3,5% de las ventas totales, era la cuarta marca por detrás de KTM (45,03%), Yamaha
(16,34%) y Husqvarna (9,10%). En España, su posicionamiento era mejor: segunda, después de
KTM (37,63%), con una cuota del 22,85%.

El buen posicionamiento de GAS GAS a nivel mundial se debía a varios factores. Sus motos de enduro
eran muy competitivas y parecían réplicas de las utilizadas por sus pilotos. Christopher Nambotin
era el piloto estrella, también con un amplio palmarés (véase la Figura 5).

Sin embargo, GAS GAS había tenido problemas con los motores de cuatro tiempos a principios de
la primera década del siglo XXI. En el lanzamiento de dichos motores, un problema de diseño dio
al traste con el prestigio de la marca en este ámbito, teniendo que retirar motos del mercado. Los
problemas se solucionaron, pero si bien las motos de 450 c. c. de cuatro tiempos llevaban motores
propios, las motos de 250 c. c. se ensamblaban con motores fabricados por Yamaha. Se vendían
alrededor de 500 motos de enduro de cuatro tiempos al año. GAS GAS era consciente de que, si
quería crecer significativamente en el mercado del enduro, necesitaba recuperar su reputación en
motores de cuatro tiempos. Los mercados más grandes, como Norteamérica, Australia y otros, se
nutrían fundamentalmente de motores de cuatro tiempos, donde la presencia de GAS GAS era
simbólica.

El 80% de la producción de GAS GAS, tanto de trial como de enduro, se destinaba a la exportación.
Para abrirse a los mercados internacionales de enduro, era crucial desarrollar un motor de cuatro
tiempos. Los expertos del sector comentaban que desarrollar un motor competitivo de este tipo
podía requerir una inversión superior a 500.000 euros.

Por otro lado, los precios variaban en los distintos países, entre otras cosas, debido a los
impuestos.

La estrategia de distribución de GAS GAS

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GAS GAS

GAS GAS afrontaba los mercados local e internacional de maneras muy diferentes. Para España
tenían a una persona al cargo y vendían directamente al distribuidor final, que, a su vez, vendía al
consumidor final.

Las exportaciones iban a través de otro canal. Cada país tenía un importador exclusivo, que vendía
a los distribuidores finales. En algunos países, GAS GAS tenía dos importadores: uno para el
mercado del trial y otro para el mercado del enduro.

Como GAS GAS solo producía motos off-road, no disponía de una línea de productos lo
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suficientemente amplia como para tener distribuidores exclusivos. Todos sus distribuidores
vendían otras marcas además de GAS GAS. De hecho, la mayoría de los distribuidores ofrecían
todas las marcas, adaptándose a lo que el consumidor prefería. Si no tenían contacto directo con
la marca, iban a comprar la moto necesaria a otro lugar para vendérsela al cliente.

Otros fabricantes más grandes como KTM, Honda y Yamaha, entre otros, tenían subsidiarias en
los países más importantes que vendían directamente a los distribuidores. Con una línea de
productos amplia y diversa de motos on-road y off-road, los grandes fabricantes solían tener
distribuidores exclusivos. Normalmente, estas marcas aportaban a los distribuidores el
merchandising necesario y un esfuerzo de marketing significativo, algo que GAS GAS era incapaz
de proporcionar, dado su tamaño y la diversidad de los países que cubría.

El estudio de mercado

Los empleados de GAS GAS asumían que conocían todo lo que había que saber sobre el piloto de
enduro. Pero Ramón discrepaba. La gente de GAS GAS tenía una mentalidad tan enfocada hacia
la competición que pensaba que habían perdido el sentimiento del piloto "normal" de enduro,
aunque no estaba tan seguro de qué significaba "normal" en ese entorno. Encargó a una empresa
de investigación de mercados un estudio básico cualitativo sobre el asunto. Quería saber más
sobre el piloto de enduro y sobre las características principales de las marcas GAS GAS y KTM, ya
que consideraba a la segunda como su principal competidor. Esta sección resume los hallazgos
principales del estudio.

El piloto de enduro

El piloto de enduro es un apasionado de la naturaleza y argumenta que el enduro le permite estar


en contacto con esta. Normalmente también practica otros deportes como el senderismo o el
ciclismo todoterreno. Siente que el enduro le proporciona una relación noble y a la vez salvaje con
la naturaleza. Cree, además, que contribuye a cuidar la vida salvaje, ya que mantiene los caminos
que de otra forma se cerrarían. Disfruta los paisajes y le encanta llegar a lugares recónditos,
alejados de los caminos principales.

El enduro es un deporte de grupo: sales con tus amigos y compartes el placer de conducir con
ellos. La gente que conduce comparte un sentimiento de camaradería, ya que se ayudan entre
ellos en lugares y situaciones complicadas. La frase "sobre la moto, todos somos iguales"
caracteriza cómo se sienten con respecto a sus compañeros. Usan el enduro para desconectar de
su rutina diaria y sus problemas semanales. Esencialmente, el enduro implica afrontar y superar
retos. Y los pilotos de enduro adoran los retos: los buscan como una forma de vincularse con sus
amigos.

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GAS GAS

La marca GAS GAS

La imagen general de GAS GAS era de mejora. La antigua GAS GAS tenía la imagen de fabricar
motos de competición muy buenas, pero también de falta de fiabilidad y durabilidad. Los antiguos
problemas de calidad de fabricación tenían sus legados y aunque la calidad objetiva había
mejorado mucho, la imagen de la marca aún tenía problemas para dar el salto necesario. Los
pilotos pensaban que la moto era estable, ágil y muy potente, un placer de conducir. Era
considerada buena o muy buena por parte de los pilotos, pero estos todavía pensaban que tenía
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problemas de calidad.

KTM
La historia de KTM

KTM fue creada en 1934 por Hans Trunkenpolz como taller de reparación. En sus comienzos, la
compañía fabricaba motos on-road (de carretera). Fue en los años cincuenta cuando empezó a
adentrarse en el mercado off-road.

Había llegado a vender 90.000 unidades, pero con la crisis la cifra bajó hasta 60.000. Las ventas
anuales estaban alrededor de los 500 millones de euros. La empresa tenía sus ventas centradas
en el mercado europeo, si bien en otros mercados su presencia era destacable (véase el Anexo 3).
El 54% de sus ventas eran motocicletas off-road; el resto provenía de recambios, motocicletas on-
road y ATV (all-terrain vehicles) (véase la Figura 1).

KTM no tenía presencia en el mundo del trial, si bien en los años setenta había desarrollado una
motocicleta de este tipo. Aunque no consiguió abrirse camino en un mercado dominado entonces
por las motos españolas, sí tuvo presencia en diversos campeonatos, con pilotos como Walter Luft
(véase la Figura 6) y Felix Kranhstöver.

La marca KTM

KTM era el líder del mercado del enduro. Sus productos eran percibidos como muy fiables y
sólidos. Los pilotos pensaban que las motos KTM necesitaban mucho menos mantenimiento que
las GAS GAS y que la calidad de los materiales y los componentes era muy buena. La innovación
era una de las características clave que asociaban a la marca.

Los consumidores también pensaban que KTM era una gran máquina de marketing, ya que podías
encontrar multitud de vías para mejorar tu moto y tu equipamiento personal. Sus distribuidores
eran muy fiables y diligentes a la hora de proveer los complementos demandados. Esta era
definitivamente una asignatura pendiente para los distribuidores de GAS GAS.

El lema "preparada para competir" había calado profundamente entre los consumidores.
Argumentaban que con una moto KTM estaban preparados para el campeonato del mundo.
Ramón sabía que eso no era cierto, ya que había constatado que las diferencias entre la máquina
del campeonato del mundo y la que salía de la fábrica eran significativas. Por otro lado, las motos
GAS GAS estaban mucho más cerca de los modelos profesionales de competición.

Husaberg

Conocida como “la Ferrari del enduro”, Husaberg pertenecía a KTM. Estas motos tenían muy
buenos materiales y componentes y, sobre todo, mostraban un alto grado de innovación. Sin
embargo, igual que los Ferrari, las Husaberg también eran muy caras y elitistas.

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GAS GAS

La marca Yamaha

Yamaha proyectaba una imagen de fiabilidad y estabilidad, ideal para caminos sencillos y pilotos
principiantes. Pero mientras las Yamaha tenían mucha calidad, estaban lejos de ser una verdadera
moto de enduro. Además, eran mucho más ligeras y menos ágiles que las KTM o las GAS GAS; y
Yamaha no había actualizado la imagen de sus motos en años.

Las opciones
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En junio de 2010, GAS GAS empezaba a salir del bache. Las perspectivas eran buenas, si bien
seguían teniendo los problemas financieros heredados de una situación de entrada difícil (véanse
los Anexos 1 y 2). Los márgenes eran estrechos y las necesidades de inversión altas.

La estrategia de GAS GAS pasaba por situarse únicamente en el mercado off-road. Tenían claro
que no iban a fabricar motos on-road. Dentro del mercado off-road, el tamaño y la alta
participación en el mercado del trial hacían difícil crecer mucho más. Es por eso que su objetivo
estaba, fundamentalmente, en el crecimiento del mercado de enduro. La pequeña participación
en este mercado le permitía incrementar la presencia de las motos de dos tiempos y jugar un papel
significativo en el mercado de las de cuatro tiempos.

Para ello era necesario el desarrollo de una plataforma para un motor de cuatro tiempos, lo que
implicaba una inversión superior a los 500.000 euros. Hasta ese momento, la situación financiera
había dejado aparcada esta opción, si bien todos eran conscientes de su necesidad. A corto plazo,
garantizarse un suministro de motores de cuatro tiempos competitivos era imprescindible para
construir una presencia en un mercado que se aceleraría cuando se desarrollase un motor propio.
Por otro lado, el desarrollo de un motor de cuatro tiempos propio llevaría como mínimo un año,
más seis meses destinados a las pruebas correspondientes. En total, llevar el motor a producción
implicaría casi dos años de trabajo.

GAS GAS tenía capacidad de sobra para doblar su producción; por ello, fabricar motos para
terceros no presentaba problemas. Sin embargo, a Ramón nunca se le había pasado por la cabeza
la posibilidad de hacer motos para terceros. Una moto podía venderse a KTM por alrededor de
4.000 euros (precio de fábrica), representado un margen sobre materiales de un 30%. Por ello, la
posibilidad de venderles unas 1.000 motos anuales representaba una entrada de caja nada
desdeñable. En las conversaciones preliminares con KTM, estos exigieron algunos cambios para
dotar a su modelo de personalidad propia. Ambos equipos de ingeniería trabajarían juntos para
llevar a cabo algunos de estos cambios. Sin embargo, Ramón pensaba que podría mantener el
margen del 30%.

Por otro lado, los motores Yamaha para las motos de 250 c. c. tenían un coste de 1.738 euros y no
sabían si en KTM los podrían conseguir más baratos. Ramón pensaba que las relaciones con Yamaha
no eran del todo fluidas. Por un lado, tenían que pagar los motores ex works, es decir, Yamaha tenía
que haber recibido el pago antes de la expedición de los mismos desde Japón. Por otro lado, Yamaha
siempre discutía sobre la posibilidad de seguir vendiendo motores a GAS GAS. En cualquier caso,
para tener una imagen de marca en el mercado del enduro, se pensaba que era imprescindible tener
un motor propio de cuatro tiempos, aunque de momento mantenían su presencia en el mercado
con el motor de Yamaha. Usar motores de cuatro tiempos de KTM podía también tener otros
riesgos, ya que era el mayor rival de GAS GAS en enduro. Es verdad que KTM corría el mismo riesgo
con las motos de trial, dado que sería difícil no reconocer que los motores y el diseño de la moto
eran de GAS GAS, aun cambiando los plásticos de la carrocería. Pero la diferencia de reputación

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GAS GAS

mundial entre las dos marcas era gigantesca y, por lo tanto, Ramón pensaba que el daño a la imagen
de ambas no era simétrico.

¿Qué propuesta debería hacer al consejo?


En GAS GAS eran conscientes de que KTM había tenido una mala experiencia con Beta. Expertos del
sector comentaban que, dadas las dificultades en las motos off-road en general, las motos de trial
presentaban un futuro prometedor en Europa en comparación con el mercado del enduro, que
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caería levemente. Pensaban que KTM les permitiría incorporar unos motores de cuatro tiempos más
desarrollados que los actuales, ahorrándose las inversiones necesarias para ponerse al día.

Otra de las preocupaciones era si KTM iba a utilizar a GAS GAS para entrar en el mercado y luego
desarrollar motos propias, cancelando posteriormente la colaboración. Desarrollar una moto de
trial no era una inversión excesiva. De hecho, ya había salido al mercado una marca nueva, Xispa,
pero no tuvo éxito debido principalmente a razones de distribución comercial. Se rumoreaba la
entrada en el mercado de dos proyectos más, liderados por pequeños emprendedores cercanos
al mundo del trial. Uno de ellos, OSSA, se apoyaba en una marca legendaria en dicho ámbito.

GAS GAS debía su liderazgo a su presencia en los campeonatos tanto locales como mundiales. El
hecho de que KTM pudiera desarrollar un equipo de trial competitivo, algo que no era difícil dada su
capacidad financiera, podía hacer sombra a GAS GAS, potenciando el desarrollo de una marca propia
gracias a las motos fabricadas por estos. Por otro lado, no podía olvidar que la mayoría de los dueños
de la empresa eran fondos de capital de desarrollo. KTM representaba una salida para estos fondos
y su relación en el campo de trial, un primer paso para llegar a ese fin.

Por último, la presencia de KTM y su potencial comercial podían hacer crecer el mercado de trial,
estancado desde hacía unos años.

Si fueras el director general de GAS GAS, teniendo en cuenta lo que has leído en el caso y
siguiendo el método de toma de decisiones aprendido, ¿qué propuesta harías al consejo?

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GAS GAS

Figura 1
KTM: Ventas por tipo de vehículo (unidades)

Offroad Sportmotorcycles
Offroad-Sportmotorcycles Street Sportmotorcycles
Street Sportmotorcycles Sportminicycles
Sportminicycles

ATVs (all-terrain
(All Terrainvehicles)
Vehicles) ATV (all-terrain
ATVs (All Terrainvehicles)
Vehicles)
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

100,000
100.000

90,000
90.000

80,000
80.000

70,000
70.000

60,000
60.000

50,000
50.000

40,000
40.000

30,000
30.000

20,000
20.000

10,000
10.000

0
0
2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10
(01.09.2009 - 31.12.2010)

Fuente: informe anual de la empresa.

Figura 2
GAS GAS Halley 325 (1985)

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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GAS GAS

Figura 3
Adam Raga. Piloto de trial GAS GAS

IESE Business School-Universidad de Navarra


Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

Figura 4
GAS GAS Raga Replica

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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GAS GAS

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GAS GAS

Figura 5
Christopher Nambotin

IESE Business School-Universidad de Navarra


Fuente: documento proporcionado por la empresa.
GAS GAS

Figura 6
Walter Luft en una KTM de trial (1976)
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Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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GAS GAS

Anexo 1
Rentabilidad de GAS GAS
Cuenta de resultados (000 euros)

Real Real Real Real Previsto


Julio Julio Julio Julio Julio
2006 2007 2008 2009 2010
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Ventas netas 42.614 36.235 29.347 27.973 31.889


- Coste de ventas 22.023 75,0% 18.984 67,9% 22.345 70,1%
Margen bruto 7.324 25,0% 8.989 32,1% 9.544 29,9%
+ Otros ingresos 1.031 3,5% 1.562 5,6% 1.419 4,4%
- Gastos de personal 5.091 17,3% 4.143 14,8% 3.814 12,0%
- Gastos de explotación 4.365 14,9% 4.679 16,7% 4.282 13,4%
EBITDA -1.101 -3,8% 1.729 6,2% 2.867 9,0%
- Amortizaciones 2.566 8,7% 2.192 7,8% 2.249 7,1%
- Provisión por insolvencias 650 2,2% 454 1,6% 217 0,7%
- Depreciación de existencias 544 1,9% 336 1,2% 240 0,8%
EBIT -4.861 -16,6% -1.253 -4,5% 161 0,5%
- Resultados financieros 1.289 4,4% 1.176 4,2% 1.157 3,6%
Beneficio de actividades
-6.150 -21,0% -2.429 -8,7% -996 -3,1%
ordinarias
- Resultados extraordinarios 1.541 5,3% -8 -0,0% 66 0,2%
BAI -4.590 -4.893 -7.691 -26,2% -2.421 -8,7% -1.062 -3,3%

Fuente: datos proporcionados por la empresa.

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GAS GAS

Anexo 2
Balance de situación GAS GAS (000 euros)

Real Real Previsto


31/7/2008 31/7/2009 31/7/2010
Activo 32.084 30.500 31.277
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

Activo no corriente 12.825 40,0% 12.871 42,2% 12.824 41,0%


Inmovilizado inmaterial 3.857 12,0% 3.757 12,3% 3.331 10,6%
Inmovilizado material 4.532 14,1% 4.039 13,2% 4.122 13,2%
Inmovilizado financiero 4.436 13,8% 5.075 16,6% 5.371 17,2%

Activo corriente 19.259 60,0% 17.629 57,8% 18.453 59,0%


Existencias 7.951 24,8% 5.942 19,5% 6.247 20,0%
Materias primas 5.055 15,8% 4.434 14,5% 5.371 17,2%
Productos en curso y semiterminados 822 2,6% 533 1,7% 530 1,7%
Productos terminados 2.074 6,5% 975 3,2% 346 1,1%
Deudores 10.441 32,5% 11.060 36,3% 11.976 38,3%
Clientes por ventas 12.791 39,9% 13.773 45,2% 15.262 48,8%
Administración Pública 465 1,4% 448 1,5% 387 1,2%
Provisiones -2.815 -8,8% -3.161 -10,4% -3.673 -11,7%
Inversiones financieras temporales 365 1,1% 400 1,3% 122 0,4%
Tesorería 502 1,6% 227 0,7% 108 0,3%

Pasivo y Patrimonio neto 32.084 30.500 31.277

Fondos propios 3.460 10,8% 3.404 11,2% 5.130 16,4%


Capital 2.523 7,9% 3.008 9,9% 4.312 13,8%
Prima de emisión 9.901 30,9% 11.066 36,3% 12.262 39,2%
Reservas -6.858 -21,4% -8.960 -29,4% -10.647 -34,0%
Pérdidas y ganancias -2.106 -6,6% -1.710 -5,6% -797 -2,5%

Pasivo no corriente 5.477 17,1% 3.398 11,1% 10.025 32,1%


Deudas con entidades de crédito 1.805 5,6% 601 2,0% 7.240 23,1%
Préstamo hipotecario 2.138 6,7% 1.688 5,5% 1.866 6,0%
Otros acreedores 1.534 4,8% 1.109 3,6% 919 2,9%

Pasivo corriente 23.147 72,1% 23.698 77,7% 16.122 51,5%


Deudas con entidades de crédito 10.268 32,0% 14.077 46,2% 8.762 28,0%
Proveedores 11.615 36,2% 9.030 29,6% 6.721 21,5%
Otras deudas no comerciales 1.264 3,9% 591 1,9% 639 2,0%

Fuente: datos proporcionados por la empresa.

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GAS GAS

Anexo 3
Datos financieros de KTM
Acciones de KTM Power Sports antes de las participaciones cruzadas

Millones de euros 2007/08 2008/09 1/9/09-31/12/10


Ventas 606 455 591
Ebitda antes de costes de reestructuración KTM Sportscar 50 40 73
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Análisis de situaciones de negocio" impartido por el prof. Carlos García Pont.

Ebitda después de costes de reestructuración KTM Sportscar 50 7 73


EBIT antes de costes de reestructuración KTM Sportscar 20 -32 30
EBIT después de costes de reestructuración KTM Sportscar 20 -65 30
Beneficio neto/pérdida 6 -81 14
Cash flow operativo 18 -28 88
Inversiones 81 36 37
Balance total 560 483 445
Capital y recursos propios 197 135 177
Empleados (media anual) 1.964 1.857 1.594
Ebitda antes de costes de reestructuración KTM Sportscar 8,3% 8,7% 12,3%
Ebitda después de costes de reestructuración KTM Sportscar 8,3% 1,4% 12,3%
EBIT antes de costes de reestructuración KTM Sportscar 3,3% -7% 5,1%
EBIT después de costes de reestructuración KTM Sportscar 3,3% -14,3% 5,1%

Fuente: informe anual de la empresa.

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GAS GAS

Anexo 4
Ventas de KTM por región

700.000
Europa Otros países Norteamérica
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600.000
65.720
66.209 94.558

500.000
65.129 145.430
113.381
53.064 143.037 68.110
400.000
116.802
93.143 88.562

300.000

200.000 394.505 383.440


356.888
305.031 314.887 297.945

100.000

0
2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10
(01-09-2009 – 31-12-2010)

Fuente: informe anual de la empresa.

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GAS GAS

Anexo 5
Principales miembros del consejo
Ramón Puente (1968)
Director general de GAS GAS motos

Ramón empezó su carrera profesional en Valeo, en una de las fábricas de la empresa en Barcelona.
Cambió a Vieston, otro proveedor de componentes del sector automovilístico como parte de su
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equipo de compras en París. De vuelta a Barcelona, dirigió el máster en Manufacturing de la


Universitat Oberta de Catalunya, trabajando además como consultor. Tras unos años como
director general de GEC, asumió una posición de desarrollo de negocio en Jant Ve Makina, un
fabricante de ruedas de coche, antes de asumir la dirección de GAS GAS.

Ramón tiene el MBA de IESE Business School y es titulado en Ingeniería Superior Industrial por la
Universitat Politècnica de Catalunya.

José Fernando Cuevas (1976)


Miembro del consejo de administración de Vector Capital

José empezó su carrera en PwC Advisory Services, donde pasó tres años al inicio de su vida
profesional. Tras su paso por el departamento de corporate finance de "la Caixa”, se hizo cargo de
Vector Capital, el fondo de capital riesgo de Caixa Penedès, entre cuyas inversiones estaban GAS
GAS, Efectivox y GECSA, empresas en las que pertenecía al consejo de administración.

José cursó Administración de Empresas en la Universitat de Barcelona, tiene un BA por la London


Metropolitan University y realizó el Executive MBA en IESE Business School.

Juan Martínez de Tejada (1963)


Socio de Alta Partners

Juan empezó su carrera como product manager en Philips en Barcelona. Posteriormente, dirigió
el área de telecomunicaciones y energía del Institut Cerdà en Barcelona. En 1994, se hizo cargo de
la división de soluciones y sistemas de Schlumberger, pasando en 1999 a Alta Partners, empresa
dedicada al asesoramiento en procesos de transición que supongan cambios en estructuras
accionariales.

Es titulado en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de Catalunya y ha


cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) en Administración de Empresas de IESE
Business School.

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