Arbaiza, L. (2017).

Personalidad y actitudes: el valor de las diferencias individuales en las

organizaciones. En Liderazgo y comportamiento organizacional (pp.41 - 74) (455p.). Lima :
ESAN. (C60990)

Capítulo 2 (f)
w
z
o
ersona ~ idad y aciitude5): el va~ ir de las ü
~
z
düf~ren~ias híldiv~duales en íla$ (Organiz©lcocone
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9
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as personas que forman las organiza- surgen de la estructura y de los rasgos de -'
w
ciones no deberían equipararse con personalidad. En términos simples, la per- (f)
w
los recursos materiales, tecnológicos y sonalidad es la forma particular de pensar, o
::J
1-
financieros necesarios para que una organi- sentir y actuar construida a partir de una ¡::
o<(
zación funcione porque no tienen el mismo combinación de factores biológicos y am- >-
valor. Desde esta perspectiva, la tendencia bientales. Son muchas las definiciones de
2i:::;º
a dejar de lado el término recursos humanos personalidad que destacan que esta cons- <(
z
toma cada vez más fuerza en el mundo or- tituye un todo y no la suma de sus partes; o(f)
ganizacional. Las personas son la razón de es decir, la personalidad es una estructura cr:
UJ
o..
ser de cualquier organización : cuando estas integrada, autorregulada y multidimensional
N
son vistas como un recurso más no se valo- cuya manifestación se expresa en los rasgos 9
::J
ran sus características individuales, únicas y o las características personales y, por ello, 1-
·a:
distintivas. Las personas constituyen el capi- es distintiva. <(
ü
tal humano, ellas traen consigo conocimien-
tos, competencias técnicas y emocionales, Si bien la personalidad se mantiene relati-
y deberían ser consideradas como socias vamente estable a lo largo del tiempo, lo cual
estratégicas y parte activa de las compañías , permite hacer pronósticos sobre el compor-
en vez de ser tratadas de manera genérica y tamiento, también se trata de una estructura
estandarizada. dinámica, debido a que sus rasgos y carac-
terísticas se van construyendo sobre la base
En este capítulo se presentará un análisis de las distintas experiencias, relaciones y
de la personalidad y de las actitudes orien- situaciones que la persona atraviesa, dando
tado a la comprensión del comportamiento lugar a posibles cambios en su forma de ser.
de las personas en las organizaciones, de
modo que se haga evidente el valor de las Dado que las diferencias individuales se
diferencias individuales para la empresa. manifiestan en toda actividad humana, la
ciencia del CO analiza este constructo para
entender la influencia individual sobre el de-
1. La personalidad sempeño de las organizaciones, e investiga
la influencia de las características organiza-
Tanto las diferencias como los puntos comu- cionales sobre el comportamiento individual.
nes entre los miembros de una organización Por otra parte, desde el punto de vista del

41
 _J
<(
z
trabajador, es valioso comprender su per-
o sonalidad y sus emociones para mejorar su
ü
~ desempeño y establecer relaciones interper-
z<(
CJ sonales positivas.
a:
o el primer antecedente en el estudio de la per-
of-
z Además de las diferencias individuales
w
~ en términos físicos, motores y cognitivos,
~ los distintos tipos de personalidad han de
a:
oa_
:2
ser identificados por las organizaciones con
o el fin de formar una fuerza laboral diversa
ü
>- que permita enfrentar una gran variedad de
ºCJ retos de manera exitosa. Del mismo modo,
~
a:
w las emociones, el afecto y el estado de áni-
o
..::::¡ mo son los aspectos más resaltantes en las
diferencias individuales y en el desempeño
personal. Son dos los estados emocionales
relativamente estables y predecibles que de-
ben identificarse en las organizaciones: la
afectividad positiva y la afectividad negativa.
La persona con afectividad positiva es en
general optimista, de buen ánimo, que pro-
cura sentirse bien consigo mismo y todo lo
ve desde un matiz positivo; por el contrario,
la persona con afectividad negativa tiene un
estado de ánimo bajo, malhumor y pesimis-
mo en su forma de ver la vida. Evidentemen-
te, la persona con afectividad positiva puede
ponerse de malhumor o tener un ánimo de-
caído por diferentes motivos; - por ejemplo,
haber recibido una mala evaluación laboral-,
sin embargo, al poco tiempo esa sensación
va desapareciendo y vuelve a su buen ánimo
general.
En resumen, las organizaciones de hoy
no necesitan estandarizar el comportamien-
to de los colaboradores, sino gestionar de la
mejor manera posible las diferencias, lo cual
implica observar el comportamiento y escu-
char lo que las personas tienen que decir,
pues esta es la única manera de encontrar
objetivos comunes en el trabajo.
1.1. Antecedentes en el estudio de la
personalidad y lo que se sabe hoy
Existen múltiples abordajes teóricos sobre la
personalidad. En esta sección se han selec-
cionado algunos representantes y modelos
42
teóricos que permiten mostrar la evolución en
la investigación y la comprensión del tema.
La teoría de los humores de Hipócrates es
sonalidad. Los humores que el médico grie-
go identificó en el cuerpo humano son cua-
tro: la bilis negra, la bilis, la flema y la sangre,
los cuales explicarían el estado de salud de
las personas; el exceso o el déficit de estas
sustancias afectaría el equilibrio de la perso-
na y, por tanto, su forma de comportarse. A
partir de esta teoría, Galeno, tres siglos des-
pués, elabora una tipología del temperamen-
to humano: colérico, melancólico, sanguíneo
o flemático. El temperamento es estable y
permanente, es decir, estas características
afectivas predominan en el comportamiento
cotidiano de las personas. A partir de estos
aportes se desarrollaron la medicina y la psi-
cología modernas que tratarían de explicar
científicamente la personalidad.
En el siglo XX, el estudio de la persona-
lidad se basó principalmente en teorías que
planteaban su naturaleza hereditaria o su
naturaleza ambiental. Esta serie de teorías
dio lugar a una discusión que se prolonga
hasta hoy: nature versus nurture, o natura-
leza versus crianza, que se abordará más
adelante.
Una de las principales teorías en el estu-
dio de la personalidad del siglo XX es la teo-
ría psicoanalítica clásica de Sigmund Freud,
quien planteó que impulsos biológicos bási-
cos como el sexo y la agresión forman parte
del inconsciente y moldean la personalidad.
Freud determinó que la psiquis está com-
puesta por el ello, el yo y el superyó, tres
fuerzas que interactúan y luchan entre sí y
determinan la dinámica del comportamiento
humano.
El ello (id) lo forman impulsos primitivos,
deseos innatos, necesidades fisiológicas bá-
sicas y demás aspectos inconscientes con
los que nace el ser humano. El ello se mueve
por la satisfacción inmediata de sus pulsio-
nes y se rige por el principio del placer.
 El yo (ego) es la estructura consciente sonalidad, en el campo organizacional se U)
w
z
de la mente, que mantiene a la persona vin- emplea el indicador de tipos Myers-Briggs o
o
culada con la realidad. La persona usa sus (ITMB) , que, si bien data de la década de ~
sentidos de manera consciente para satisfa- 1940, aún se aplica en las organ izaciones.
z
<(
('.)
a:
cer sus necesidades y resolver los deseos Esta clasificación consiste en cuatro dimen- o
U)
del ello en el momento en que sea posible. siones dicotómicas: extrovertidos o introver- 5
El yo se mueve, por tanto, por el principio tidos (E o 1) , racionales o intuitivos (S o N), zw
de realidad . Es la estructura que intermedia pensantes o sensibles (T o F) y comprensi- U)
w
_J
<(
entre los deseos del ello y los mandatos del vos o jueces (Po J). La personalidad resul- :J
o
superyó. taría de la combinación de cuatro caracte- >
1S
rísticas, con un total de 16 tipos. Cada uno z
U)
Finalmente, el superyó (superego) se de ellos se representa mediante un juego <(
oz
encarga de controlar, prohibir y juzgar la ac- de cuatro letras que indican las preferencias w
a:
tividad del yo. Es la forma en que se inter- en cada dicotomía; por ejemplo, ENTJ sería w
u..
1S
nalizan los aspectos morales y éticos de la una personalidad extrovertida, intuitiva, ra- U)

sociedad, inhibe los impulsos primarios del cional y juiciosa. En esta dinámica, una de 5
w
o
ello y dirige a la persona a comportamien- las características será la dominante, mien- a:
tos aceptados por la sociedad ; por ejemplo, tras que las siguientes serán auxiliar, tercia- g
:;:
sentimientos como la vergüenza y la culpa ria e inferior. Los 16 tipos identificados en la _J
w
son propios del superyó. El superyó regula prueba ITMB se presentan a continuación . U)
w
las gratificaciones y los castigos y construye o
:J
1-
un ideal del yo. ¡:::

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ü
<(
>-
Diversas corrientes psicoanalíticas pos- º
ISTPl~~B
(§
teriores a Freud, denominadas teorías neo- ::::;
<(
z
psicoanalíticas, renovaron la comprensión o
ESTP I ~~~
U)

de la personalidad, reduciendo el papel del a:

inconsciente y el influjo de los impulsos bio-
lógicos y sexuales, e introduciendo los fac-
tores sociales y culturales en la construcción
de la personalidad. Los principales represen-
tantes del neopsicoanálisis son Carl Jung,
Alfred Adler, Karen Horney y Erick Fromm y
sus teorías aún influyen en la evaluación y la
comprensión de la personalidad 1•
Carl Jung fue el primero en introducir los
conceptos de extroversión e introversión
como parte de la personalidad. Esta clasifi-
cación incluye también dos procesos menta-
les: percepción (sensación e intuición) y jui-
cio de opinión (pensamiento y sentimiento).
Estas dimensiones se presentan en diferen-
tes intensidades en las personas.
Como muestra de la influencia de la teo-
ría de Jung en la comprensión de la per-
w
a..
ESTJ l§J~~
C\i
9
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.!::
c..
16 tipos de personalidad según Myers-Briggs <(
ü
Otro enfoque que difiere totalmente del
psicoanálisis es el de las teorías conductis-
tas, que señalan al aprendizaje como princi-
pal moldeador de la personalidad. La perso-
na aprende que algunas conductas generan
recompensas, mientras que otras ocasionan
castigos; de este modo, aprende de los pa-
dres y del entorno normas, valores y creen-
cias aceptadas por la sociedad. El principal
teórico de esta perspectiva es B. F. Skinner,
cuyo modelo sostiene que la personalidad
se desarrolla por el aprendizaje temprano de
las consecuencias positivas y negativas de
actuar sobre el ambiente. Este aprendizaje
tiene un peso importante en el desarrollo de

1 Si bien en este capítulo solo se detallará el modelo de Jung, se recomienda al lector leer sobre las demás teorías
neopsicoanalíticas.

43
 _J
<( distintos rasgos de personalidad, actitudes,
z
o valores y aptitudes.
o
~ tables de la personalidad y se presentan en
z
<(
(.') Un modelo que incorpora el aspecto cog-
o:
o nitivo y social de la conducta es el propuesto
of-
z por Albert Bandura. Su teoría de aprendiza-
w
~ je social o vicario va más allá del refuerzo;
~ implica que la persona aprende mediante la
o:
oCL
~
observación y la imitación de lo que hacen
o los demás. Este tipo de aprendizaje involu-
o
>- cra procesos cognitivos como pensamiento,
º
(.')
N
<(
razonamiento , toma de decisiones, planea-
o: miento de metas, etc. La persona debe tener
w
o
..J determinadas condiciones para que se dé el
aprendizaje : debe tener un motivo para pres-
tar atención al estímulo o modelo, retener
información para poder comportarse como
el modelo y tener habilidad para imitarlo; y
debe existir una recompensa por comportar-
se como el modelo.
Al termino de la década de 1940, Hans
Eysenck presenta el modelo PEN, que clasi-
fica la personalidad en tres dimensiones: psi-
cotisismo-socialización (P), extraversión-in-
troversión (E) y neuroticismo-estabilidad (N).
La personalidad para Eysenck es un sistema
estable y duradero que tiene componen-
tes principalmente biológicos. Los rasgos
temperamentales están determinados en lo
fundamental por factores hereditarios y en
menor porcentaje por factores ambientales.
Según esta teoría, existe una predisposición
biológica a responder a los estímulos am-
bientales, así las personas extrovertidas ten-
drían una mayor inhibición en determinados
puntos de la corteza cerebral provocando
que busquen estímulos externos; mientras
que las personas introvertidas tienen mayor
nivel de excitación cerebral y no necesitan
buscar estimulación en el ambiente .
Dejando atrás las teorías de la persona-
lidad orientadas al determinismo biológico,
surgen las teorías de los rasgos con fines de
medición . Desde entonces, la personalidad
es vista como una estructura estable de ras-
gos, que son tendencias o predisposiciones
estables y persistentes de comportarse en
las diversas situaciones que la persona en-
44
frenta; por ejemplo, la timidez, la honestidad,
la ansiedad o la agresividad son rasgos es-
distintos ámbitos de la vida. Gordon Allport
es uno de los principales representantes de
la teoría de los rasgos de la personalidad ,
centrándose en el presente, y dejando atrás
la idea de que el pasado o las circunstancias
y experiencias vividas en la niñez determinan
la personalidad y el comportamiento del indi-
viduo. Para Allport, la persona toma control
consciente y autónomo de su vida. En sus
investigaciones, durante la década de 1950,
basándose en registros personales, identificó
más de 4,500 rasgos de personalidad. Entre
ellos identificó rasgos comunes a grupos de
personas, como creencias, valores estéticos,
religiosos o preferencias, y rasgos netamen-
te individuales. Ve la personalidad como una
estructura dinámica que evoluciona constan-
temente: los rasgos o las predisposiciones se
relacionan activamente y componen un todo
que funciona de manera única en cada indi-
viduo. Por su parte, el psicólogo Raymond
Catell hace un estudio factorial de la perso-
nalidad a partir de los rasgos señalados por
Allport, identificando también los rasgos co-
munes a todas las personas y los exclusivos
de cada una, además de los rasgos heredi-
tarios y aquellos moldeados por el ambiente.
Mediante el análisis factorial redujo la lista a
171 rasgos y los clasificó en superficiales, por
ser no duraderos y situacionales, y de origen,
que determinan la personalidad . A partir de
los rasgos de origen obtuvo 16 factores de
personalidad , que tienen distintos grados de
intensidad en los individuos. Estos se eva-
lúan en el test conocido como el 16PF y se
presentan en el cuadro siguiente.
Desde el enfoque de Catell, la persona-
lidad permite pronosticar la forma en que
actuará una persona frente una situación
determinada, dado que estos factores son
relativamente estables .
Repasadas las principales teorías de la
personalidad , es necesario hacer una breve
referencia a la discusión sobre su origen he-
reditario o ambiental.
 en
Factores de la personalidad según Catell w
z
o
1. Reservado Sociable ü
~
2. Menos inteligente Más inteligente
z<:
(')
a:
3. Impresionable Estable en lo emocional o
en
4. Sumiso Dominante
:s
z
w
en
5. Serio Despreocupado w
...J
<:
:::¡
6. Conveniente Escrupuloso o
>
o
7. Tímido Aventurero ~
en
<:
8. Inflexible Sensible ü
z
w
9. Confiado Desconfiado a:
w
u.
10. Práctico Imaginativo o
en
11 . Directo Astuto
:s
w
o
a:
12. Seguro Aprensivo o...J
~
13. Conservador Experimentador ...J
w

14. Dependiente Autócrata en

w
o
:::¡
15. Descontrolado Controlado ~
¡:::
u
<:
16. Relajado Tenso >-
º
<
o
:i
<
z
oen
1.2. Determinantes de la personalidad: factores hered itarios como la contextura a:
w
a...
lherencia versus ambiente? iAmbos! física , el color de ojos , la energía vital o el
C\i
temperamento (extrovertido o introvertido), 9:::¡
En la investigación de la personalidad , los es decir, las características que la persona .t:
Cl.
psicólogos se preguntaban si esta estaba trae consigo, determinadas por sus padres , <
o
predeterminada al nacer o si era el resultado son una parte importante de la estructura
de la interacción del individuo con su am- de uno mismo, por ser la base genética del
biente; así, existen un gran número de estu- comportamiento humano. Los aspectos
dios orientados a comprender los aspectos biológicos y fisiológicos son consistentes
hereditarios de la personalidad humana; y a lo largo del tiempo y se man ifiestan de
otros tantos, a identificar los factores am- manera similar frente a distintas situacio-
bientales que influyen en su construcción. nes : una persona introvertida o extrovertida
lo será a lo largo de su vid a. Las caracte-
Este debate ha quedado en el pasado. rísticas hereditari as son la manifestación
Hoy, las teorías modernas aceptan que tan- más evidente de las diferencias ind ividua-
to la herencia como el ambiente o la socia- les, pues cada persona tiene un código
lización influyen en el desarrollo de la per- genético particular.
sonalidad , así como las situaciones particu-
lares que cada uno vive, como su cultura y Sin embargo, los genes no determinan
realidad. todos los aspectos de la personalidad , sino
que las experiencias de vida y la interacción
La forma en que la persona se ve a sí que la persona establece con el ambiente
misma y es vista por los demás infl uye en pueden modificar la forma en que esta per-
la construcción de su personalidad. Así, los sona piensa, siente y actúa. La crianza, los

45
 ..J
<{
z
valores familiares, las condiciones de vida,
o la estimulación temprana y las normas cultu-
ü
~ rales moldean la personalidad.
z
<{
(.'.)
a:
o Por ello, tanto la naturaleza como la
o
1-
z crianza determinan la personalidad. Si bien
w
~ la persona trae consigo determinadas carac-
~ terísticas, el ambiente puede potenciarlas o,
a:
oCL
:?
de lo contrario, evitar su fortalecimiento. Una
o persona podría llegar a alcanzar una deter-
ü
>- minada altura debido a su herencia, pero si
º
(.'.)
sus primeros años fueron marcados por la
~
a: desnutrición no alcanzará su talla potencial.
w en que las personas se comportan tiene un
·o
..J
Distintos factores situacionales pueden
cambiar todo lo que podría preverse esta-
ble en la personal idad de un individuo; por
ejemplo, un accidente, la pérdida de un ser
querido, una mudanza a otro país. Las situa-
ciones de la vida diaria también esculpen el
comportamiento: una persona no es igual
cuando se enfrenta a una entrevista de tra-
bajo que cuando acude a un reencuentro
con sus compañeros de universidad.
Esta forma de abordar la comprensión de
las manifestaciones de la personalidad se
denomina enfoque de contingencias, el cual
indica que, aunque el ambiente afecta la per-
sonalidad, existen algunas predisposiciones
que muestran consistencia en distintos tipos
de situación, por ejemplo, la necesidad de
aceptación social. Del mismo modo, los ras-
gos de personalidad se adaptan a las carac-
terísticas de la situación, por ejemplo, una
persona generalmente sociable no lo será si
se encuentra en una situación amenazadora
o agresiva.
Desde esta perspectiva, la personalidad,
de acuerdo con la teoría de Walter Mischel,
es menos poderosa cuando se ve expuesta
a situaciones y ambientes estructurados, en
los que existen reglas estrictas y precisas y
que limitan el comportamiento a determina-
das tareas; esto hace que las diferencias in-
dividuales sean menos notorias. En cambio,
en situaciones ambiguas y no estructuradas
la fuerza de la personalidad sale a la luz y se
hacen más evidentes las características del
46
comportamiento. Por ello, en organizaciones
orgánicas donde son pocas las reglas, las
diferencias individuales son claras; mientras
que en las burocráticas, la personalidad se
restringe debido al control de la situación.
1.3. la personalidad como pronosticador
del comportamiento organizacional
El estudio de la personalidad es una parte
fundamental del CO, puesto que la forma
peso determinante en la configuración de
la cultura organizacional; además, permite
comprender cómo las personas se adap-
tan a su trabajo y crecen profesionalmente,
cómo enfrentan el estrés, cómo toman deci-
siones, qué los motiva y por qué se generan
conflictos de distinta naturaleza.
Existen determinados atributos de la per-
sonalidad que permiten pronosticar el com-
portamiento de la persona en su trabajo. Se-
gún lo planteado en la teoría de los rasgos,
para intentar comprender y describir la per-
sonalidad se deberá observar cuáles carac-
terísticas se repiten con más frecuencia en
distintas situaciones.
Entre estas características, se pueden
distinguir las siguientes:
Q El /ocus de control, o el control que las
personas perciben tener sobre los even-
tos de su vida, es uno de los más signifi-
cativos y estudiados. Cuando la persona
cree que es ella y solo ella quien tiene
control e influencia sobre su destino, su
/ocus de control es interno; si percibe que
su vida está controlada por factores exter-
nos, como la suerte y la casualidad, y que
la ocurrencia de estos factores no son su
responsabilidad ni puede modificarlos,
entonces su /ocus de control es externo.
Quienes tienen /ocus de control interno
se sienten motivados en su empleo y
buscan desempeñarse de manera desta-
cada para alcanzar sus metas laborales,
 dado que son los únicos responsables estima y de la autoeficacia. Si la persona (/)
w
z
de su crecimiento; en cambio, quienes se conoce a sí misma es porque es cons- o
ü
tienen locus de control externo son más ciente de sus fortalezas y de sus oportu- ~
z
propensas a la insatisfacción laboral y a nidades de mejora, comprende cómo lo <(
(!)
ausentarse del trabajo, puesto que no se a:
ven los demás y las características de sus o
(/)
comprometen con sus actividades. interacciones, y las posibilidades de asu- :5
mir riesgos o no. z
w
0
El autoritarismo, es decir, el grado en que (/)
w
_J
<(
la persona considera que el poder y el 0
La inteligencia emocional es también un :J
o
estatus tienen importancia dentro de la indicador importante vinculado a la per- >
i5
organización . Si la persona cree en las je- sonalidad y al desempeño y que es po- ~
(/)
rarquías no le costará aceptar las directi- sible desarrollar. La empresa debe ser <(
o
vas de sus superiores; si no es así, podrá un entorno en el cual las emociones se zw
a:
cuestionar o mostrar desacuerdo con su manejen de manera efectiva para lograr w
u_
i5
jefe. Los gerentes con alto nivel de au- metas. El manejo adecuado implica te- (/)

toritarismo son exigentes y autocráticos, ner inteligencia emocional para no caer, :5

w
mientras quienes tienen un bajo nivel de o
por ejemplo, en conflictos o situaciones a:
autoritarismo permiten que los subordi- improductivas. Ser consciente de las 9
:;
nados tengan mayor poder de decisión y emociones permite regularse y también _J
w
autonomía. reconocer lo que los demás sienten. La (/)
w
inteligencia emocional implica autocon- o
:J
f-
0
La autoestima también es un elemento ciencia, autorregulación, automotivación , ¡:::
ü
predictor del CO. Las personas con una empatía y habilidades sociales; además, <(

autoestima alta se sienten con la capa-
cidad de ser exitosas en su trabajo, más
seguras y satisfechas; en cambio, aque-
llas con baja autoestima son inseguras,
no sienten que valen lo suficiente y bus-
can la aprobación de los demás. La va-
loración del trabajo de los colaboradores
es clave para fortalecer su autoestima, el
trabajador debe percibir que su trabajo
es importante para la compañía y que su
esfuerzo es significativo.
0
La autoeficacia predice el desempeño
porque representa la creencia individual
de que se cumplirá exitosamente con
las actividades encomendadas. La cons-
trucción de la autoeficacia se basa en la
experiencia de la propia capacidad para
ejecutar una determinada actividad, de la
capacidad de aprender cómo los demás
lo hacen, de persuadirse y persuadir a
los demás de que es posible trabajar de
forma exitosa y mantenerse motivado y
emocionalmente dispuesto.
0
El autoconocimiento es un factor indis-
pensable en la construcción de la auto-
>-
permite ayudar a los demás a resolver º
<(
o
conflictos de índole emocional o de in- :J
<(
z
teracción social y es un elemento básico o
(/)
del liderazgo. a:
w
a..
C\l
0
Laproactividad es un rasgo de la persona- 9
:J
lidad que permite predecir el compromiso .!:::
a..
y el desempeño laboral. Es una tendencia <(
ü
relativamente estable que tiene la persona
para cambiar su entorno, es decir, tener
la iniciativa y la intención de cambiar sus
circunstancias. La proactividad implica
identificar oportunidades, tomar decisio-
nes y perseverar hasta lograr el impacto
deseado. Se relaciona con la innovación y
con el crecimiento y el avance en la carre-
ra profesional, así como con el desarrollo
de actitudes positivas hacia el trabajo.
Este atributo supone hacer cambios
según las exigencias del puesto y los
recursos disponibles y crear condicio-
nes y oportunidades propias. La perso-
na proactiva solicita retroalimentación y
apoyo, de ser necesario, con el fin de
tener una experiencia laboral más rica.
Asimismo, necesita cierta libertad de

47
 ..J
<(
z acción , variedad en las actividades y po-
o sibilidades de capacitación. Cuando no
ü
~ encuentra nuevos retos, cuando la orga-
z
<(
(.'.) nización no se alinea con sus habilida-
a:
o des, o si no está en un clima que estimu-
o
1-
z le el compromiso con el trabajo y apoye
w
~ nuevos proyectos, buscará otro empleo
~ que sí le sea satisfactorio.
a:
oo..
~
o Como se aprecia, son múltiples los ras-
o
>- gos que pueden ayudar a pronosticar el
º
(.'.)
desempeño laboral. Los modelos de perso-
~
a:
w nalidad explicados pueden ayudar a tomar
o
..J decisiones sobre la base del comportamien-
to y no sobre lo que la persona aparenta o
lo que la persona dice. Interpretar la perso-
nalidad es una tarea compleja que implica
buscar múltiples causas de un determinado
comportamiento laboral; por ejemplo, se
deberán investigar las causas por las cua-
les un empleado no se compromete con el
trabajo: causas relacionadas con su tempe-
ramento o con determinados rasgos de per-
sonalidad o su temor a no desempeñarse
como se espera, pero también investigar la
influencia de las características de la orga-
nización o del estilo de liderazgo de su su-
pervisor. Aquí surge nuevamente el peso de
las diferencias individuales, del ajuste de la
persona a su puesto y de los patrones pasa-
dos de desempeño. Estos elementos permi-
ten reconocer si el comportamiento se debe
a un cambio situacional; además, se debe
tomar en cuenta que no siempre la perso-
na estará en capacidad para desempeñarse
en su mejor nivel, en ocasiones se mostrará
frustrada o desinteresada, pero si se le da
tiempo y refuerzo positivo podrá encontrar
motivación.
En el campo organizacional resulta de in-
terés identificar las principales orientaciones
de la personalidad que permiten la adapta-
ción al ambiente laboral y conocer la clase
de compromiso que el trabajador tiene con
su trabajo. Estas orientaciones son tres :
aquella cuyo foco es la organización, otra
cuyo foco es el trabajo en sí mismo y aquella
denominada indiferente, que no se enfoca ni
en la organización ni en el trabajo:
48
0 La personalidad orientada a la organiza-
ción tiene un fuerte compromiso con el
lugar de trabajo, se identifica con la com-
pañía y se siente satisfecha de pertene-
cer a ella. Respeta y se identifica con sus
superiores y les muestra su deseo de ser
reconocida y ascender; sabe que debe
quedar bien con la autoridad , pues son
ellos quienes tienen el poder para otorgar
recompensas y administrar sanciones.
Este tipo de trabajador necesita metas la-
borales claras, cumple con sus responsa-
bilidades, evita conflictos y trabaja para el
logro de los objetivos organizacionales.
0
La personalidad orientada al trabajo o
personalidad profesional no se interesa
por la organización y sus exigencias sino
por el trabajo en sí mismo. No siente que
le deba lealtad a la organización para la
que trabaja ni a sus superiores, pero sí
a su profesión o campo de trabajo. Se
trata de una persona con ética para con
su profesión que busca cumplir altos es-
tándares de desempeño. Además, puede
estar descontenta si siente que la organi-
zación no reconoce sus habilidades o no
le da oportunidad para desempeñarse en
lo que hace mejor; por ello, puede buscar
el reconocimiento de otros profesionales
fuera de la organización.
0
La personalidad indiferente al trabajo es
aquella que solo trabaja por el pago y
para la cual el aspecto laboral no es par-
te fundamental de su vida; por ello, aun-
que haga su trabajo correctamente, no
se compromete ni con la organización ni
con su profesión o campo de actividad.
Normalmente, busca la satisfacción fuera
del trabajo y de la organización , puesto
que no le interesa el poder o el estatus
laboral e incluso prefiere un trabajo pre-
decible para evitar mayor estrés.
Las prácticas organizacionales influyen de
forma determinante en el hecho de que una
persona pase de una tendencia a otra; por
ejemplo, si una persona altamente orienta-
da a la organización no tiene oportunidades
de ascender o no recibe reconocimiento lo su incapacidad para establecer relacio- (/j
w
z
buscará por otro lado, y si las experiencias nes interpersonales positivas, dado que o
o
negativas continúan podría convertirse en siempre quiere ser el centro de atención. ~
z<{
indiferente. La personalidad narcisista es claramente Cl
a:
egoísta, se cree con derecho a todo, es o
(/j
arrogante, no acepta críticas y le interesa '.)
1.4. Los aspectos negativos de la el poder. z
w
personalidad en el trabajo en
w
__J
<{
0
La psicopatía es básicamente la falta de ::J
o
Conocer los aspectos negativos de la perso- conciencia, culpa y emociones. Caracte- >
i5
nalidad es también una tarea necesaria en riza a una persona impulsiva, sin empatía, z
en
las organizaciones. Los principales rasgos que no siente ansiedad ni temor de sus <{
oz
de una personalidad negativa que puede po- actos. No aprende de sus errores ni de w
a:
ner en riesgo a la organización y a sus miem- los castigos que pudiera recibir por su w
lL
i5
bros son: el maquiavelismo, el narcisismo y . conducta. en
'.)
la psicopatía, clasificados como desórdenes w
o
de la personalidad : Los tres desórdenes están relacionados a:
con un mal desempeño laboral y comporta- 9
~
0
Las personas con alto maquiavelismo miento poco ético, pues no se interesan por -'
w
se comportan según su propio interés, la organización como entidad que los aco- en
w
tienen alta valoración y confianza en sí ge. Una compañía con líderes que presentan o
::J
f-
mismas, son calculadoras, puesto que este tipo de rasgos no invertirá en responsa- ¡::
ü
son capaces de mentir y usar a los otros bilidad social corporativa y no apoyará a sus <{
>-
para lograr sus metas y alcanzar mayor empleados, generando comportamientos tó-
oº
<{

poder dentro de la organización. Su per- xicos. Igualmente, los trabajadores con este :::;
<{

sonalidad y visión no convencional de la tipo de rasgos tampoco responden adecua- z

moralidad se gana antipatías y descon-
fianza. En un alto nivel, la personalidad
maquiavélica aplica el principio «el fin jus-
tifica los medios,, y, por tanto, se trata de
una persona que no tiene empatía, no se
siente responsable de las consecuencias
que pueden generar sus acciones ni se
deja llevar por las emociones, pero que
es capaz de usarlas para manipular a las
personas e, incluso, explotarlas, enga-
ñarlas y disfrutar con ello. Otros rasgos
característicos del maquiavelismo son el
cinismo, la desconfianza y la suspicacia.
En cambio, las personas con bajo nivel
de maquiavelismo son leales, emociona-
les, valoran la amistad y no disfrutan de
manipular a otros.
0
El narcisismo en un nivel alto es consi-
derado un desorden de la personalidad.
La persona narcisista se siente superior
a los demás y, por ello, no le importa el
resto y lo desdeña. Puede parecer encan-
tadora al principio, pero pronto muestra
oen
damente a la formación y la capacitación en a:
w
nuevas habilidades o cambios de conducta,
o..
C\Í
pues no están dispuestos a aceptar críticas. o_J
::J
J::
ll.
La dificultad de reconocer este tipo de <{
o
rasgos en entrevistas de selección de perso-
nal es grande; por ejemplo, las personas ma-
quiavélicas tienen habilidad para maquillar
su lado negativo y manipular, y los narcisis-
tas tienden a autopromocionarse y ser muy
comunicativos con el propósito de causar
buena impresión. Sin embargo, ya dentro de
la empresa, y en breve plazo, harán eviden-
te su verdadera personalidad y su principal
dificultad, que es establecer relaciones inter-
personales adecuadas, debido a caracterís-
ticas como el autoritarismo, la arrogancia, la
volatilidad, la desconfianza, la excentricidad
y el aislamiento, entre muchas otras. No se
deben confundir los malos resultados origi-
nados por problemas de personalidad con
la incompetencia o la inefectividad, pues los
líderes con personalidad negativa, además
de ser inefectivos, tienen una gestión des-

49
 _J
<i:
z
o
ü
r5
Q El desempleo, la búsqueda de empleo y la personalidad
z
<i: z La primera conclusión en el estudio de los efectos del desempleo sobre la persona-
(!)
a:
o
o
'º
() lidad es que estos dependen de su duración . El desempleo, a diferencia de hechos
<(
1-
z (5 como la jubilación o el primer trabajo (que ocurren una sola vez en la vida), puede
w
::¡ t= ocurrir en distintas etapas de la vida laboral y prolongarse por tiempos variables;
~ (/)
por esta razón, los efectos del desempleo sobre la personalidad son metodológica-
a:
oo.. w
:2
>
z mente más difíciles de evaluar y existen pocos estudios sobre el tema.
o
ü El estudio longitudinal más reciente (Boynce et al., 2015) fue realizado sobre
>-
o una muestra de 6,769 alemanes (hombres y mujeres en igual proporción) . La in-
Cl
N
<i:
vestigación mostró que aquellos que experimentaban un desempleo prolongado
a:
w
o (entre 1 y 4 años) cambiaban sus niveles de afabilidad, sentido de responsabilidad
_::¡
y apertura a la experiencia (factores que mide el BFQ) , en comparación con aque-
llos que experimentaban el desempleo durante un corto periodo (menos de un
año) y posteriormente encontraban empleo.
En general, las personas se mostraban menos amables y tenían menos interés
y curiosidad por el mundo a su alrededor. Se encontraron también diferencias de
género: durante todo el periodo de duración del desempleo las mujeres disminuían
sus niveles de amabilidad con los demás, mientras que los hombres se mostraban
más amables en los primeros años. Estos niveles de amabilidad, sin embargo, dis-
minuían de manera considerable pasado este periodo, a diferencia de los hombres
que lograron encontrar un empleo. Esto indicaría que en las primeras etapas de
desempleo los hombres se ven más incentivados que las mujeres a comportarse
amigablemente con el fin de generar mayores oportunidades de empleo con sus
contactos o para mantener a su entorno tranquilo ; no obstante, este primer impul-
so se debilita cuando el desempleo se prolonga.
Por otra parte, el sentido de responsabilidad , clave en la búsqueda de empleo,
disminuye gradualmente según las presiones recibidas por la persona desempleada
y en la medida en que esta situación se mantiene. Lo que promueve el desarrollo de
este rasgo es el trabajo: la insatisfacción que produce la falta de empleo provoca que
este se vaya perdiendo. El sentido de responsabilidad se relaciona con el disfrute
de los ingresos económicos; por tanto, ante su ausencia, la persona se vuelve más
ajena a este rasgo. En cuanto a las diferencias de género, la mujer tiende a recuperar
el sentido de responsabilidad cuando el desempleo es prolongado y asume labores
no relacionadas con el trabajo sino otro tipo de actividad, como el cuidado del hogar.
El estudio también concluye que, dado· el poder de los factores ambientales
asociados con el desempleo, las políticas públicas deberían orientarse al fortale-
cimiento psicológico de las personas que atraviesan esta situación, y a la capa-
citación y la promoción de actividades sociales que favorezcan la búsqueda de
empleo, además de métodos de ahorro y uso apropiado del dinero.
Por tanto, el desempleo tiene implicancias psicológicas significativas, y las va-
riables contextuales y ambientales pueden provocar cambios drásticos en rasgos
de la personalidad que se esperan estables y en el comportamiento social y eco-
nómico. El estudio también mostró que si el desempleo no dura mucho, los rasgos
de personalidad vuelven al nivel que la persona tenía anteriormente.
En cuanto a la búsqueda de empleo, esta no es solo una actividad d~ per.so11as
que tienen la intención de abandonar su empleo actual, sino que e·s un modo ~e

50
 conocer directamente cómo se encuentra el mercado laboral con respecto a su (/)
w
z
profesión, o postular a ofertas de empleo para renegociar sus contratos, o evaluar
la posibilidad de un emprendimiento independiente. Para efectos del CO es nece- º~
u

z
sario conocer las razones por las que las personas continúan buscando trabajo <{
CJ
a:
aunque tengan uno, de modo que las empresas puedan encontrar estrategias para o
(/)
retener al personal valioso. :5
Según otra investigación (Zimmerman et al. , 2011) , la búsqueda de empleo es z
w
un comportamiento orientado al logro con bases neurobiológicas. Esto significa que (/)
w
_J
<{
cualquier comportamiento orientado a las metas es activado o inhibido por el cere- :::J
o
bro: las personas que buscan empleo activamente son más sensibles a la presencia >
o
o a la ausencia de estímulos positivos, como una recompensa o un bono; mientras z
(/)
que aquellas que no buscan empleo presentan una conducta evitativa y son más <{
ü
sensibles a la presencia o ausencia de estímulos negativos, por ejemplo, una amo- zw
a:
nestación, y por ello se preocupan por cumplir sus tareas y obligaciones. w
LL
o
Las personas pueden estar motivadas por estímulos positivos o por evitar los (/)

negativos. Algunas buscarán una nueva oportunidad laboral para avanzar en sus :5
w
carreras, mientras que otras lo harán para escapar de aspectos negativos de su o
a:
empleo actual, como estrés o ingresos insuficientes. La personalidad, especial- 9
<{
>
mente las dimensiones de extroversión y neuroticismo, están vinculadas con las _J
w
conductas orientadas al logro y con las conductas evitativas, respectivamente. Los (/)
w
extrovertidos tienen el impulso de salir adelante, desean reconocimiento, reputa- o
:::J
f-
ción y ambicionan un mejor pago, y consideran que son capaces de obtener un
~
mejor puesto, en parte por su capacidad de generar contactos sociales y profe- <{
>-
sionales que pueden facilitar el acceso a un nuevo empleo. No obstante, esto no ºC3
significa que se sientan insatisfechos con su empleo actual; por el contrario, debido ::::;
<{

a su tendencia al optimismo, perciben los aspectos positivos de su trabajo. En ese z

o(/)
sentido, la empresa debería asegurar que la satisfacción se mantenga y así evitar a:
w
que este tipo de empleado busque otras oportunidades y se vaya. Para ello se les
a..
C\Í
debe ofrecer retos y reconocimiento, pues les costará mucho dejar el empleo si se 9:::J
sienten vinculados afectiva y socialmente a su organización. f-
o::
Los autores encuentran que los neuróticos que buscan trabajo lo hacen porque <{
ü
están insatisfechos con su empleo actual, se sienten poco valorados, sufren de un
alto nivel de estrés y quieren una mejor paga. Ellos tienen miedo de fracasar en su
búsqueda, es decir, no obtener ofertas de empleo o ser rechazados. La búsqueda
les provoca ansiedad porque dudan de su capacidad y, por esta razón , pueden
conformarse con lo que ya conocen, lo que se vincula a su baja autoestima y per-
cepción de autoeficacia.
Lo anterior no implica que la solución de las empresas sea contratar más perso-
nas extrovertidas y menos neuróticas con el fin de retener al personal, puesto que
cada trabajador tiene valor. Los empleadores deben buscar la forma de que todos
se sientan satisfechos y valorados, tengan oportunidades de crecer de acuerdo
con su desempeño, obtengan un rol más participativo y se prevenga el burnout.
En resumen , lo que el estudio enfatiza es que la búsqueda de empleo es un
fenómeno complejo en el cual intervienen distintos factores y mecanismos moti-
vacionales, tanto positivos como negativos. Específicamente, muestra cómo las
diferencias individuales derivan en actitudes y creencias distintas con respecto al
trabajo. Además, concluye que propiciar condiciones que prevengan la búsqueda
de empleo en la empresa es más oportuno que intentar convencer a un trabajador
que ya decidió renunciar a que permanezca en la compañía.

51
 _J
<( tructiva que afecta psicológicamente a quie-
z
o nes los rodean.
ü
~ las personalidades narcisistas, psicopáticas y
z
<(
(!) Esto no significa que los rasgos narci-
a:
o sistas no puedan llevar a un líder al éxito,
o
1-
z pues algunos riesgos asumidos por su om-
w
~ nipotencia pueden ser acertados e incluso
~ generar grandes ganancias. Los maquiavé-
a:
oa..
::¿;
licos pueden construir una imagen carismá-
o tica y lograr que sus seguidores obtengan
ü
>- resultados positivos para la compañía, y
º
(!)
N
<(
además pueden ser buenos negociadores;
a: porque ambos rasgos deberán correlacionar
w
o
..J positivamente con una alta capacidad inte-
lectual. Debe tomarse en cuenta que si bien
pueden tener intenciones destructivas, no
todos llegan a cometer actos destructivos o
dañar a los demás. Será necesario, además
de evaluar la personalidad, solicitar reportes
de las personas que trabajan codo a codo
con quien se sospecha tiene una persona-
lidad destructiva, intervenir para mostrar las
consecuencias de determinados comporta-
mientos y controlar las circunstancias que
favorecen que este tipo de persona actúe de
forma poco ética.
1.5. Las pruebas de personalidad en el
escenario organizacional
La empresa que evalúa la personalidad ge-
neralmente lo hace para tomar decisiones
de contratación , pero también lo debería ha-
cer para diseñar programas de formación y
decidir promociones y puestos de liderazgo.
Es usual aplicar pruebas de personalidad
como parte del proceso de selección de los
colaboradores bajo el supuesto de que debe
existir un ajuste entre el perfil del puesto y el
perfil de personalidad . Cuando las personas
no son compatibles con su puesto de traba-
jo o con la empresa a la que pertenecen, la
adaptación es complicada y es posible anti-
cipar alta rotación y ausentismo laboral.
Por lo hasta aquí expuesto se puede afir-
mar que, además de asegurarse de que la
selección sea acertada y de que la persona-
52
lidad se ajuste al puesto de trabajo, es nece-
sario identificar y minimizar la influencia de
maquiavélicas, de modo que no interfieran de
manera negativa en el trabajo de los demás.
Pruebas proyectivas y psicométricas
Las pruebas de personalidad son tanto pro-
yectivas como psicométricas. Sin embar-
go, muchas facetas de la personalidad no
pueden identificarse por medio de pruebas
que miden grandes dimensiones o el com-
portamiento de personas con características
o rasgos de personalidad dentro de lo es-
perado. Por ello, deben emplearse de ma-
nera complementaria, junto con entrevistas,
registros de observaciones y pruebas de ap-
titud y actitudes, debido a su dificultad para
validarlas y al riesgo de que el evaluador co-
meta errores por falta de experiencia o por
prejuicios de distinta índole que intervienen
en la interpretación de la información.
Las pruebas proyectivas tienen el propó-
sito de que la persona exprese su forma de
ser mediante la revelación de sus procesos
ocultos o reprimidos. Son subjetivas porque
dependen de la capacidad de interpretación
del psicólogo, su formación y preparación.
Si bien su validez es cuestionable, resultan
una herramienta que puede brindar informa-
ción valiosa.
El famoso test de la figura humana, en el
que se le pide a la persona que dibuje en
una hoja en blanco a una persona lo más
completa posible, es de tipo proyectivo. El
propósito es que la persona dibuje sin re-
presión alguna la imagen que tiene de sí
misma. El psicólogo interpretará, a partir de
múltiples indicadores como el tipo de trazo,
la ubicación del dibujo, el tamaño , la presión
del lápiz sobre el papel , etc. , incluidos en
el manual de la prueba, su nivel de autoes-
tima, sus rasgos de agresividad , ansiedad ,
timidez o sociabilidad, entre muchos otros
elementos para conocer al individuo. Tam-
bién es proyectivo el test de Rorscharch , en
el que se muestran una serie de manchas
de tinta con el fin de que la persona diga lo 0
Ajuste emocional. Se caracteriza por la (/)
w
z
que ve; se utiliza aún en los campos clínico capacidad de la persona para soportar o
o
y organizacional. En este caso, el psicólogo tensiones, mantener el equilibrio y la se- ~
z
debe interpretar siguiendo un manual com- renidad, estar satisfecha y segura de sí <(
(.'.)
a:
plejo para el cual se requiere preparación misma. Una persona emocionalmente o
(/)
especial y experiencia. estable puede relacionarse positivamen- 5
te con los demás y es confiable. El ajuste z
w
Las pruebas psicométricas son objetivas es opuesto al neuroticismo que, en un ni- (/)
w
_J
<(
porque son cuantificables . Los inventarios vel alto, se manifiesta en hostilidad, baja :i
o
de personalidad más empleados son el test confianza en uno mismo, angustia, im- >
o
de personalidad de los 16 factores (16PF) pulsividad, depresión o ansiedad, entre ~
(/)
y el modelo de los cinco grandes (Big Five otros. El neuroticismo se vincula al mal <(
oz
Questionnarie [BFQ]) . El problema de los in- desempeño en el trabajo, mayor probabi- w
a:
w
ventarios es que las personas pueden men- lidad de accidentes de trabajo y abando- lL
o
tir al contestar las preguntas según lo que no del puesto, e implica ineficiencia, falta (/)

creen correcto, para obtener el empleo y de compromiso , insatisfacción laboral y 5

w
o
únicamente mostrar su "Yº ideal». El 16PF dificultad para adaptarse a los cambios. a:
y BFQ tienen escalas que evalúan la con- 9
~
sistencia y la veracidad en las respuestas. A 0
Afabilidad o conformidad. Se caracteriza _J
w
continuación se profundizará en el segundo por la simpatía, la cordialidad. Una perso- (/)
w
puesto que es una prueba cuya utilidad ha na afable es una persona confiada, altruis- o
:i
f-
sido demostrada en el campo del CO. ta, colaboradora, complaciente, modesta, ¡::
(.)
<(
tolerante, de buen carácter, compasiva, >-
Los cinco grandes factores de la empática, que se adapta y pliega a los º
<(
o
personalidad demás. En el trabajo, evita tener conflictos ::J
<(

y trata de llevarse bien con todos, porque z

o(/)
necesita sentirse parte del grupo, mante- a:
A partir de la teoría de los rasgos, las medi- w
a..
ciones de la personalidad tienden a agrupar ner un ambiente positivo y cohesionado;
C\J
los rasgos en factores o dimensiones de la rasgos que pueden identificarse con un 9
:i
personalidad. El BFQ es una prueba amplia- estilo de liderazgo servil. Lo opuesto a la .t::
(l_

mente usada en las organizaciones por su afabilidad es el egoísmo; en un nivel alto ü

<(

vinculación con el desempeño laboral. Son se trata de personas competitivas, hosti-

cinco dimensiones que resumen los rasgos
básicos de la personalidad:
• Extroversión. Se caracteriza por la so-
ciabilidad y el gregarismo. Una persona
extrovertida es decidida, se encuentra
cómoda en sus relaciones, es expresiva,
comunicativa, positiva y asertiva. Es tam-
bién una persona activa, que se siente
motivada por el trabajo en equipo y por el
reconocimiento en el trabajo. La extrover-
sión es lo opuesto a la introversión. Una
persona introvertida tiene menos contac-
tos sociales, prefiere el trabajo en solitario
y, de necesitar ayuda, buscará resolver el
problema por sí sola antes que solicitar
ayuda a los demás, a diferencia de lo que
harían los extrovertidos.
les, irritables, cínicas, rudas y hasta crue-
les. En el trabajo, las personas egoístas
no se comprometen con actividades que
no les otorguen un claro beneficio.
• Sentido de la responsabilidad o escru-
pulosidad. Se caracteriza por la confia-
bilidad, la capacidad de organización,
la perseverancia, el emprendedurismo y
la disciplina personales. Es uno de los
indicadores más valorados por las em-
presas, pues permite obtener resultados
concretos de desempeño producto de la
motivación que la persona tiene por al-
canzar un número manejable de metas.
La escrupulosidad está vinculada con la
conciencia de uno mismo, que permite
predecir el comportamiento en distintos

53
 _J
<l:
z
tipos de puesto, en especial en aquellos
o en que los trabajadores trabajan solos y
ü
~ sin supervisión . Lo contrario a este rasgo
z
<l:
(!) son las personas desorganizadas, des-
a:
o cuidadas, irresponsables, que quieren
of-
z alcanzar demasiadas metas sin esfuerzo
w
~ ni disciplina.
~
a:
oa_
2
0
Apertura a la experiencia. Se caracteriza
o por la curiosidad, la imaginación, la crea-
ü
>- tividad, la flexibilidad y la sensibilidad ar-
º
(!)
N tística. En el trabajo, la persona abierta a
<l:
a: la experiencia muestra disposición para
w adaptará mejor a una cultura que potencie la
o
..:J aprender algo nuevo, implementar cam-
bios y participar en actividades fuera de
las responsabilidades de su puesto. Lo
contrario a la apertura es ser convencio-
nal, es decir, una persona rígida en sus
creencias y actitudes, con poca recepti-
vidad hacia nuevas ideas y cambios, que
se adapta mejor a ambientes laborales
rutinarios en los cuales el cumplimiento
de normas es clave.
El foco de esta prueba consiste en des-
cribir la forma como se comporta la persona
frente a los demás, o su reputación social.
El BFQ es especialmente útil con respecto a
la relación existente entre el sentido de res-
ponsabilidad y el desempeño laboral en sus
tres dimensiones: desempeño de la tarea,
desempeño contextual y comportamiento
contraproducente.
El desempeño de la tarea se refiere a las
actividades propias del puesto. El desempe-
ño contextual se relaciona con los aspectos
psicológicos y sociales de la tarea que in-
fluyen en la efectividad organizacional; por
ejemplo, ofrecerse a hacer un trabajo extra,
ayudar a los nuevos empleados, sonreír a
los clientes. El comportamiento contraprodu-
cente es aquel que se hace intencionalmente
para dañar a la organización o a sus miem-
bros, como robar, sabotear, trabajar de forma
descuidada, llegar tarde al trabajo, faltar sin
ningún motivo o tratar mal a los demás.
En cuanto a la dimensión extroversión-in-
troversión, ambos tipos tienen puntos fuer-
54
tes y limitaciones. Por ejemplo, las personas
introvertidas son más cautelosas e investi-
gan con mayor detenimiento cuando tienen
que tomar decisiones, lo que las vuelve más
acertadas cuando esas decisiones son difí-
ciles o riesgosas. Por esta razón se puede
afirmar que no necesariamente un líder debe
ser extrovertido para ser exitoso y producti-
vo. Por otra parte, un trabajador extrovertido
se adaptará mejor a una cultura organizacio-
nal que favorezca los equipos de trabajo y la
colaboración , mientras que el introvertido se
autonomía.
Por otra parte, la afabilidad y el sentido
de responsabilidad se correlacionan po-
sitivamente con el trabajo en equipo y el
comportamiento ético y con todos aquellos
puestos que requieren de interacción inter-
personal, por ejemplo, los puestos de aten-
ción al cliente. La estabilidad emocional y la
afabilidad protegen a los trabajadores del
burnout, el cual afecta de forma significativa
el desempeño laboral.
1.6. Ajuste entre personalidad y puesto
La teoría más influyente con respecto al ajus-
te entre personalidad y puesto es la del psi-
cólogo norteamericano John Holland, quien,
mediante su Inventario de Preferencias Vo-
cacionales, estableció el modelo RIASEC,
que consiste en seis perfiles de personalidad
relacionados con ambientes ocupacionales,
basándose en que las personas tienden a
trabajar o a estudiar en ambientes que se
ajustan a su forma de ser. Estos son : Realista
(R) , Investigador (1), A (Artístico) , Social (S),
Emprendedor (E) y Convencional (C) :
• El tipo R describe a personas que les in-
teresa trabajar al aire libre con herramien-
tas y máquinas, son personas realistas,
prácticas, honestas, humildes, estables,
ahorrativas. Este perfil se ajusta a ocu-
paciones que requieren habilidades me-
cánicas y físicas como técnicos, obreros,
encuestadores o agricultores.
• El tipo 1 describe a personas analíticas, típicas que mejor van con su perfil son rn
w
z
críticas, curiosas, independientes, pesi- secretario, contador, analista financiero, o
o
mistas, intelectuales y racionales. Tienen empleado bancario, cajero o archivista. ~
z<(
habilidades matemáticas y científicas y ('.)
a:
prefieren trabajar solas y resolver de ma- La representación de las relaciones que o
rn
nera autónoma los problemas. Las ocu- pueden darse en esta tipología se puede ver ~
paciones que se ajustan a este tipo de en la figura del hexágono de este modelo. z
w
perfil son biólogo, químico, antropólogo, Las seis zonas se organ izan según su com- rn
w
...J
geólogo, tecnólogo médico, economista patibilidad, así las zonas que se encuentran :3o
o matemático, entre otros. juntas son más compatibles, por ejemplo el >
o
tipo S y el tipo E, mientras las que están en z
rn
0 El tipo A describe a personas desorde- ubicaciones opuestas, el tipo R y el tipo 1, <(
(3
nadas, emocionales, imaginativas, idea- corresponden a tipos muy diferentes. La per- zw
a:
listas, impulsivas, independientes, intros- sona estará más satisfecha en su ocupación w
u_

pectivas y originales. Son personas que cuando sus características personales sean
o
rn
tienen habilidades artísticas y disfrutan compatibles, por ejemplo, las sociables de- ~
w
de crear trabajo original empleando su berán ocupar puestos relacionados con el o
a:
imaginación. Las ocupaciones típicas del trato a las personas y difícilmente se adapta- 9
~
perfil son pintor, músico, decorador, es- rán a puestos del tipo R. w
...J

critor, diseñador. (/)

w
o
:J
1-
0
El tipo S describe a personas amistosas,
~
<(
colaboradoras, generosas, amables, cá- >-
lidas, responsables, diplomáticas, com- º
<(
o
prensivas, a quienes interesa ayudar, ::J
<(

enseñar y aconsejar a los demás. Las z

o
rn
ocupaciones del tipo S son profesores, a:
w
o..
psicólogos, consejeros, terapeutas de
C\i
lenguaje o enfermeros, entre otros. 9
:J
.t::
o_
• El tipo E describe a personas interesadas <(
ü
en actividades que involucren dinero y
política e influenciar a otros, pues tienden
a tener habilidades de liderazgo y orato-
ria. Son personas ambiciosas, extroverti-
das, enérgicas, dominantes, optimistas, Modelo RIASEC
sociables, seguras de sí mismas. Las
ocupaciones que se acomodan a este
perfil son vendedor, abogado, relacionis- 2. Las actitudes
ta público, administrador, promotor, ge-
rente o supervisor. Son tendencias o posturas relativamente
persistentes en el tiempo que se expresan
• El tipo C describe a personas con habi- mediante la evaluación favorable o desfavo-
lidades de oficina y numéricas interesa- rable hacia objetos, personas y situaciones.
das en trabajar en ambientes ordenados Las actitudes se infieren del comportamiento
y reglamentados que prefieren labores o de lo que la persona expresa verbalmente.
como organizar actividades y que son
prácticas, eficientes, conformistas, obe- Las actitudes tienen una dirección hacia
dientes, ordenadas, inflexibles, sin ima- el objeto que puede ser positiva, negativa
ginación, persistentes. Las ocupaciones o indiferente. A su vez, forman parte de un

55
 -'
<{
z
continuo con respecto a su intensidad, que
o va desde una intensidad muy fuerte a una
ü
~ muy débil. Otra característica es el equilibrio
z
<{
('.) y la relación que establecen entre ellas; es
a:
o decir, las actitudes no se sostienen de mane-
of-
zw ra independiente. Por ejemplo, la actitud ha-
~ cia el puesto de trabajo está relacionada con
~ la actitud que se tiene hacia la empresa, los
a:
oa.
~
jefes, los compañeros de trabajo y cualquier
o otro aspecto vinculado al trabajo. Lo mismo
o
>- ocurre con otras categorías de actitudes,
º
('.)
N
<{
por ejemplo, hacia la familia, la política o la
a: religión, lo cual indica que las actitudes del
w
o
..:J individuo forman una estructura compleja .
Uno de los aspectos distintivos de las acti-
tudes es que estas tienen tres componentes:
cognitivo, afectivo y conductual , los cuales
se explicarán más adelante.
Las actitudes poseen diversas funciones.
Una de ellas es que proveen el contexto para
interpretar y darle sentido a la realidad. Tam-
bién sirven a manera de protección, pues la
persona puede generar actitudes negativas
a partir de alguna experiencia amenazante o
estresante y, en consecuencia, frente a una
situación similar, estar alerta y preparada
para defenderse o enfrentarla.
Asimismo, las actitudes tienen una fun-
ción de ajuste mediante la cual el individuo
se adapta a una nueva situación y decide
cómo debe comportarse en el futuro . De
igual modo, las actitudes son fuentes de in-
formación que sirven de modelo por imitar
y refuerzan la conducta en distintas direc-
ciones. Cuando la persona está expuesta a
una creencia o a una actitud de forma repe-
tida puede adquirir gusto o aversión hacia
el objeto.
2.1. Antecedentes en el estudio de las
actitudes
El interés por el estudio del tema surge de
la psicología social. En la década de 1930
se originan las primeras investigaciones
sobre las actitudes y sus implicancias para
distintos fenómenos sociales; en especial,
56
se desarrollan escalas de medición de las
actitudes y encuestas masivas de opinión
pública.
En ese periodo se crearon distintos instru-
mentos de medición de las actitudes, como
las escalas diseñadas por Louis Thurstone,
autor del Método de Intervalos. Los ítems de
su escala evaluaban la actitud hacia distintos
fenómenos de la vida, desde la guerra hasta
la religión .
Según el modelo de Thurstone, para
construir una escala se necesita un gran nú-
mero de jueces o expertos, quienes se en-
cargarán de categorizar los ítems en once
categorías, pero sin expresar su opinión so-
bre el enunciado sino identificando el grado
de aceptación que estos expresan. El inter-
valo está compuesto por la categoría «muy
desfavorable», a la que se asigna un puntaje
de 1, hasta «muy favorable», a la que se asig-
na un puntaje de 11. Cada juez debe ubicar
cada enunciado en una de estas categorías.
Se calcula el promedio y la desviación están-
dar de los puntajes asignados por los jue-
ces, y aquellos ítems ambiguos se eliminan
hasta construir una escala de veinte ítems.
La persona debe elegir entre dos alterna-
tivas para contestar las preguntas de la es-
cala, por ejemplo:
Tengo la seguridad de que podré ascender
de puesto en mi actual empleo.
De acuerdo __ En desacuerdo __
También en la década de 1930, Rensis
Likert construyó una escala con un proceso
más simple que el de Thurstone, consisten-
te en elegir un amplio número de reactivos
para medir las actitudes hacia algo, inclu-
yendo creencias y sentimientos positivos
y negativos. La persona debe calificar los
ítems en cinco puntos que van desde el polo
más favorable al más desfavorable.
 Los reactivos se pueden expresar en for- en
UJ
Está de acuerdo con reportar o denunciar a z
ma positiva, por ejemplo: o
un compañero de trabajo en las siguientes ü
circunstancias: ~
z
<{
CJ
Me gusta trabajar en equipo. ° Cuando ha dado a conocer información a:
confidencial de la empresa.
o
en
La persona debe elegir la alternativa que :5
° Cuando se ha involucrado en actos de z
mejor describa su actitud , la cual tiene un UJ
violencia física en el lugar de trabajo. en
puntaje asignado: UJ
_J
<{

1) Muy en desacuerdo ° Cuando ha cometido un error que afecta :J

o
el desarrollo eficiente de las actividades. >
oz
2) En desacuerdo
° Cuando se aprovecha de la falta de en
<{

3) Indeciso supervisión para no hacer su trabajo y ü

z
distraerse con otras actividades. UJ
a:
4) De acuerdo UJ
lL
• Cuando no hace uso responsable de los o
5) Muy de acuerdo recursos de la empresa. en
:5
UJ
o
a:
También se pueden expresar de manera Más adelante, en las décadas de 1950 y g
~
negativa, por ejemplo: 1960, el enfoque se dirige a modelos espe- _J
UJ
cíficos para predecir el comportamiento, y en
UJ
para la formación y el cambio de actitudes. o
:J
t-
No aceptaría un trabajo que no fuera de mi En este periodo surgen los estudios de Leon
profesión.
~
<{
Festinger, cuya teoría de la disonancia cog- >-
Los puntajes se asignan al revés que los nitiva se reseñará más adelante. Otro estu- º
<{
o
positivos. dioso de la formación y el cambio de actitu- :J
<{
z
des es Theodor Newcomb, quien se centró o
en
5) Muy en desacuerdo a:
en la influencia de los grupos de referencia. UJ
a...
4) En desacuerdo
C'.i
Desde la década de 1950, el principal ins- g
3) Indeciso :J
trumento de medición fue el Diferencial Se- t-
a:
2) De acuerdo mántico, creado por Charles Osgood. Esta <{
ü
1) Muy de acuerdo escala se construye mediante la formulación
de dos adjetivos opuestos (bipolares) para
describir al objeto. Por ejemplo, se puede
En la década de 1940 surge el método solicitar que la persona evalúe a un super-
de Louis Guttman, que consiste en proponer visor: justo-injusto, pasivo-agresivo, hones-
un número limitado de ítems unidimensiona- to-deshonesto, la persona debe elegir entre
les (máximo 1O o 12) para medir la intensi- los dos adjetivos aquel que mejor represente
dad de la actitud con respecto al objeto. Los su actitud hacia el supervisor. La información
ítems deben estar encadenados entre sí; es se analiza por medio del análisis factorial
decir, si la persona está de acuerdo con uno para identificar tres dimensiones de la acti-
de los enunciados también lo estará con el tud: evaluación, potencia y actividad.
resto en menor o mayor medida. La persona
debe responder el conjunto de alternativas A lo largo de esa y la siguiente década, la
de la dimensión actitudinal asignándoles un psicología social recoge el tema de las acti-
puntaje. Las puntuaciones se analizan esta- tudes orientadas a la comunicación masiva
dísticamente para construir un escalograma. y a la persuasión para el cambio . Particular-
mente, los estudios de Carl Hovland mostra-
Un ejemplo de enunciados con respecto ban el efecto de persuasión que ejercen los
a una dimensión es el siguiente: medios de comunicación en las actitudes de

57
 ...J
<{ las personas, pues pueden reforzar prejui-
z
o cios, estereotipos o aspectos positivos.
u
~ causal, en realidad , las personas manifies-
z
<{
C!l Durante las décadas de 1970 y 1980 se
a:
o redefinen las actitudes de acuerdo con la
o
1-
z perspectiva de Milton Rokeach, quien con-
w
~ sideraba que no se debe inferir que existe
~ una relación directa entre la opinión que la
a:
oo._
::¡;
persona expresa verbalmente sobre un ob-
o jeto, persona o situación y la respuesta con-
ü
>- ductual ante estos . Este autor sugiere que
º
C!l
N
<{
existe un fuerte componente no verbal que
a: expresan las actitudes y que debe tomarse
w
o
..J en cuenta. Es en esta época cuando se iden-
tifican los componentes cognitivos, afectivos
y conductuales de las actitudes y los facto-
res que intervienen en su formación.
En los primeros años de este periodo,
Martin Fishbein e lksen Ajzen proponen un
modelo complejo acerca de la relación entre
la actitud y la conducta, el cual se denomina
Acción Razonada. De acuerdo con esta teo-
ría, las creencias determinan las actitudes y
las normas, las cuales a su vez determinan
las intenciones y la conducta. Por tanto, la
conducta es el resultado de un proceso ra-
cional y lógico que implica la intensidad de
la intención, de la motivación y de las expec-
tativas del medio social en el que la persona
se desenvuelve.
En cambio, al final de ese periodo, Rus-
sel Fazio y Mark Zanna propusieron que las
actitudes basadas en la experiencia directa
con el objeto de la actitud son más firmes,
sólidas y estables en el tiempo que aque-
llas que se construyen de manera indirecta.
Ellos proponen que el proceso que lleva a
la conducta tiene tres fases: la activación
de la actitud ante la presencia del objeto, el
funcionamiento de la actitud como filtro de
la percepción del objeto en la situación in-
mediata, que logra que esta sea consistente
con la actitud, y, finalmente, la percepción
como determinante de la dirección y de la
naturaleza de la conducta.
Hasta ahora, los investigadores buscan
descubrir si las actitudes determinan el com-
58
portamiento de las personas. Aunque pue-
da parecer evidente que existe una relación
tan determinadas actitudes y, sin embargo,
no se comportan conforme a ellas. Esto se
debe a que entre las actitudes y el compor-
tamiento existen múltiples variables modera-
doras. Así, las personas pueden manifestar
una actitud favorable hacia el cuidado del
agua, pero gastar más de media hora en una
ducha, mantener el caño abierto mientras se
cepillan los dientes o usar la lavadora para
unas pocas prendas. Esto quiere decir que
es posible racionalizar la actitud , expresarla
verbalmente, pero no actuar de acuerdo con
ella, ya que hacerlo de manera consistente
es más complicado.
Por este motivo, las investigaciones más
recientes tienden a ampliar la perspectiva
para determinar la naturaleza de la relación
entre actitudes y conducta; así, se estudia si
el comportamiento influye en las actitudes.
En ese sentido, los instrumentos de evalua-
ción de las actitudes están cambiando: en
lugar de preguntarle a la persona sobre su
actitud u opinión con respecto a algo, se le
pregunta sobre su comportamiento y expe-
riencia con relación al objeto de la actitud y,
de este modo, se puede inferir con mayor
precisión la actitud que tiene hacia este.
2.2. Formación y componentes de las
actitudes
Las actitudes se adquieren por experiencia,
directa o indirecta, y por interacción social.
Es decir, se aprenden, evolucionan y se
transforman con el tiempo, están vinculadas
con la personalidad y se van afinando y vol-
viendo más estables conforme la persona
crece; aunque son de naturaleza dinámica
y flexible, debido a su potencial de cambio
y de transferibilidad, puesto que una misma
actitud puede responder a diferentes situa-
ciones o ambientes.
Se forman desde la temprana infancia a
través del reforzamiento, por medio de re-
compensas y castigos que recibe el niño nente cognitivo es fundamental en la toma (/)
w
z
frente a su comportamiento, lo cual contribu- de decisiones. o
ü
ye a que se formen tanto actitudes positivas ~
como negativas, o producto de la imitación El componente afectivo o emocional
z<{
C}
a:
de las personas significativas del entorno o hace referencia a las emociones y los senti- o
(/)
por la presión del grupo. Se desarrollan a mientos que el objeto provoca, se relaciona 5
partir de la evaluación que se haga de la res- con la sensación de agrado o desagrado del z
w
puesta obtenida producto de la relación que objeto al que se dirige la actitud y permite (/)
w
...J
el individuo establezca con una persona, ob- interactuar y relacionarse con los demás a <{
:::i
o
jeto o situación. Las actitudes que se forman través de la identificación. 5
i5
a partir de las experiencias directas con el ?;
(/)
objeto son más fuertes y se encuentran más Por lo general, este es el componente <{
ü
disponibles en la conciencia que aquellas más fuerte y característico de la actitud por- z
w
a:
que se adquieren de manera indirecta. que pueden intervenir respuestas del siste- w
u_
i5
ma nervioso simpático, que son inevitables, (/)

Las actitudes pueden ser generales o es- u ocultarse cuando se está en presencia del 5
w
o
pecíficas; por ejemplo, una actitud general es objeto (aumento de las palpitaciones, dilata- a:
estar a favor de la unión civil entre personas ción de las pupilas, respiración agitada} , lo 9
;;
del mismo sexo; y una específica, estar dis- cual moviliza el estar a favor o en contra de ...J
w
puesto a acudir a una marcha de respaldo o algo, incluso por encima de cualquier argu- (/)
w
a juntar firmas para lograr un cambio legislati- mento basado en evidencias. Se caracteri- o
:::i
f-
vo . Si la persona no realiza ninguna de estas za por expresiones como «me gusta esto'" ¡::
ü
actividades, su actitud favorable es débil. A «prefiero esto» o «no me gusta esto". <{

>-
más específica, la actitud es más fuerte. º
<{
o
El componente conductual responde a :::;
<{
z
Son tres los componentes de las actitu- la intención de comportarse de una deter- o
(/)

des: el cognitivo, el afectivo o emotivo y el minada manera con relación al objeto; por a:
w
a...
conductual. ejemplo, pueden darse expresiones verbales
C\J
o una acción directa o indirecta, que pueden 9
:::i
El componente cognitivo hace referencia ser tanto de aproximación como de evitación .t:
a..
a opiniones, creencias, conocimientos o in- al objeto. ü
<{

formación que la persona tiene con respecto

a algo; en otras palabras, se refiere a la ca-
tegoría conceptual que define al objeto, per-
sona o situación a los que se dirige la actitud
y se desarrolla como consecuencia de las
asociaciones de ideas, positivas o negativas,
que se hacen con el objeto a partir de lo que
la persona percibe del mundo.
Una actitud positiva hacia el trabajo es
consecuencia de lo percibido en el ambiente
más cercano, por ejemplo, si los padres no
faltaban al trabajo o si hablaban de la impor-
tancia de tener un empleo y esforzarse, así
como haber tenido experiencias laborales
positivas y realizado una evaluación positiva
de aspectos como el horario de trabajo, el
monto de remuneración, las capacitaciones
o el ambiente laboral, entre otros. El campo-
No necesariamente una intención condu-
ce a un comportamiento determinado; son
las intenciones de conducta las que se eva-
lúan en una entrevista o mediante encuestas
o cuestionarios actitudinales. Por ejemplo,
una determinada actitud hacia el trabajo
puede impulsar a la persona a tomar una
decisión y actuar según lo que considere
más apropiado. Las opciones de conduc-
ta pueden ser variables: si la persona está
insatisfecha con su sueldo puede pedir un
aumento, hacer un reclamo, trabajar con
desinterés adrede y hasta buscar otro traba-
jo. El componente conductual es importante,
porque permite al observador hacer inferen-
cias sobre las actitudes, las creencias y los
valores de la persona, aunque no siempre
podrá predecir la conducta.

59
 _J
<( Como ya se ha mencionado, la corres-
z
o pondencia entre la actitud y el comporta-
~z miento depende de la especificidad de la
<(
(!)
actitud , su importancia para la persona, las
a:
o características de la personalidad y las nor-
o
1-
z
mas sociales.
w
~ los valores se transforman de generación en
~ Los tres componentes están estrecha-
a:
oc..
mente relacionados e interactúan entre sí,
:?
o aunque solo el componente conductual sea
ü
>- observable y los otros dos sean internos.
º
(!)
N
<(
Cabe destacar que los componentes tam-
a:
w bién pueden funcionar aisladamente, pues-
o
.:J to que la persona puede formar una actitud
netamente emocional o cognitiva.
2.3. Las actitudes hacia el trabajo
La actitud hacia el trabajo consiste en la eva-
luación que la persona hace de este, y los
sentimientos, las opiniones y el vínculo que
genera esta condición. Las actitudes hacia
el trabajo tienen un origen social debido al
papel central que el empleo ocupa en la vida
de las personas y en la construcción de su
identidad. Así, cuando se conoce a una per-
sona nueva las preguntas que surgen por lo
general son «la qué te dedicas?,, o «len qué
trabajas?».
Los objetos de referencia pueden ser
diversos, por ejemplo, hacia el propio desem-
peño, el lugar de trabajo, las condiciones de
trabajo, el jefe o el prestigio del puesto. Las
actitudes hacia el trabajo son más variables
que las otras actitudes, pues cambian según
la experiencia que se tenga en cada centro
laboral. Además, varían al interior de un mis-
mo individuo y entre individuos.
La personalidad tiene un efecto significa-
tivo sobre las actitudes hacia el trabajo, en
especial sobre la satisfacción laboral y sobre
la forma en que la persona se relaciona con
sus compañeros de trabajo o establece con-
tactos en la empresa.
Las actitudes hacia el trabajo están rela-
cionadas de forma determinante con el
60
desempeño laboral y se ven influidas por
distintos factores internos, como el puesto,
las políticas de la compañía o el sueldo , y
por factores externos, como los cambios
demográficos, económicos, políticos, tec-
nológicos, etc. Por ejemplo, las actitudes y
generación: décadas atrás los trabajadores
valoraban el dinero y la estabilidad laboral;
hoy, la generación de milennials tiene una
actitud más favorable hacia puestos de tra-
bajo retadores y dinámicos y valoran un esti-
lo de vida que equilibre el tiempo dedicado
al trabajo, el esparcimiento y la vida personal
y familiar.
En el campo organizacional , el estudio
de las actitudes se enfoca principalmente en
conocer cómo se sienten los empleados con
respecto a su trabajo y si están comprometi-
dos con la empresa, a fin de tener una medi-
da de efectividad organizacional.
Al CO le interesa evaluar los resultados de
las actitudes del equipo humano y, por ende,
conocer las intenciones y la conducta impul-
sadas por las actitudes específicas hacia el
trabajo, y pretende mejorar las actitudes de
los empleados hacia su trabajo para lograr
mejores resultados financieros. Así, estudiar
las actitudes es necesario si se quiere lograr
un cambio en el comportamiento y conocer
las bases sobre las que surgen determina-
dos fenómenos organizacionales.
De otro lado, el rol de los líderes en la
empresa consiste en demostrar a su equipo
cómo las actitudes positivas hacia el traba-
jo y la organización pueden llevar no solo a
mejores resultados para la empresa, sino al
crecimiento y la satisfacción personal.
Las principales investigaciones del CO
se enfocan en tres tipos de actitud hacia el
trabajo: la satisfacción laboral, el involucra-
miento con el puesto y el compromiso de la
organización.
La satisfacción laboral es un concepto
amplio que involucra, además de las activi-
 r/l
w
z
Tu jefe es casi tan apático como tú con respecto a su trabajo o
ü
§
z
~
C/J
La consultora Gallup ha realizado una serie de estudios que muestran que a mucha <(
CJ
a:
gente realmente no le gusta ir al trabajo. En uno de sus estudios más recientes ha o
> descubierto que los gerentes están casi tan desilusionados con su trabajo como
r/l
w ~
e las personas que trabajan a sus órdenes. z
w
o..... De acuerdo con Gallup, el 51 % de los gerentes estadounidenses no está com- r/l
w
...J
z prometido con su trabajo y el 14% está activamente desvinculado; esto implica que
<(
:::i
::> o
D. solo el 35% está absorbido por su empleo. Una de las principales conclusiones es >
oz
que son pocas las personas que tienen el talento para ser gerentes. r/l
<(
Entre otros resultados, Gallup reporta que, en algún punto de su carrera, la mi- ü
z
tad de los empleados ha dejad.o su empleo para librarse de algún gerente que no w
a:
w
les gustaba y que el compromiso es mayor entre empleados que reciben alguna u.
o
forma de comunicación diaria .con sus gerentes, sea telefónica, electrónica o per- r/l
~
sonalmente. w
o
También se encontró que los supervisores alcanzaron su posición no por anti- a:
g
güedad o experiencia previa sino por sus talentos gerenciales, como asertividad,
~
habilidades motivacionales y de toma de decisiones, y que les gustaba realmente ...J
w
su trabajo. r/l
w
El impacto de gerentes apáticos es particularmente preocupante para la gestión o
:::i
f-
del ambiente laboral y el bienestar, dice el director científico de Gallup. En cambio, ¡:::
ü
<(
altos niveles de compromiso se vinculan con alta rentabilidad , menor rotación y >-
mejor evaluación de los clientes. ºo
<(

:J
<(
z
Jenna McGregor o
r/l
a:
Escritora especializada en liderazgo w
a..
C\i
g
:::i
lEs positivo tener a tu mejor amigo (a) en la oficina? f-
u:
<(
ü
Durante los últimos veinte años, Gallup ha realizado millones de encuestas en el
lugar de trabajo casi todos los aspectos de la vida profesional. Uno de sus hallaz-
gos más importantes es que la satisfacción laboral de un empleado es el factor más
decisivo para tener un papel eficaz en la empresa. También es uno de los factores
claves para su felicidad dentro y fuera del trabajo. Por lo tanto, la pregunta sobre
cuál es el factor más importante para la satisfacción laboral es fundamental tanto
para los empleados como para las organizaciones. Pero aquí es donde los resul-
tados son sorprendentes. Según los hallazgos de Gallup, la satisfacción laboral
puede resumirse en una sola pregunta: ¿Tiene alguien que usted considera un
mejor amigo en el trabajo?

En un contexto de trabajo, el término «mejor amigo» puede sonar algo incorrec-

to o peculiar, ya que implica exclusividad y una relación profundamente personal;
pero, curiosamente, cuando Gallup cambió la palabra «mejor» por «cercano» o
«buen», la pregunta perdió su poder predictivo. El punto clave es que cuando en
realidad se tiene a un «mejor amigo» en el trabajo, es probable que usted, su amigo
y su grupo de trabajo :

continúa ...

61
 ...J
<{
z
0
Hayan recibido un reconocimiento por su trabajo recientemente.
o " Tengan colegas que alienten su desempeño.
o
~ e Consideren que la misión de la empresa hace que sus puestos de trabajo sean
z
<{
(.'.) importantes.
a:
o 0
Tengan la oportunidad de hacer lo que hacen mejor cada día.
of-
z
w
~ Así que es necesario que la persona invierta su tiempo en forjar buenas amis-
~ tades en el trabajo, pues estas le rendirán frutos respecto a su felicidad y rendi-
a:
oa.
:;?
miento. La razón es que las condiciones para formar amistades profundas son las
o mismas que hacen que la gente disfrute de trabajar para una organización: entorno
ü
>- de confianza y apoyo, compañeros de trabajo divertidos y un lugar donde se puede
º
(.'.)
sentir como en casa, ser uno mismo y tener la oportunidad de formar relaciones
~
a:
w poderosas.
o
..:J
Gestión
Diario especializado e economía y negocios

Fuente: Traducido y adaptado de The Washington Post del 2 de abril de 2015 (http://www.
washingtonpost.com/blogs/on-leadership/wp/2015/04/02/your-boss-is-nearly-as-apathetic-
about-his-job-as-you-aren y Gestión del 20 de marzo de 2015 (http://gestion.pe/empleo-ma-
nagement/positivo-tener-tu-mejor-amigo-oficina-2126649).

dades propias del puesto, la relación que la
persona establece con los compañeros de
trabajo y los jefes, el acuerdo con las normas
de la compañía y la percepción de las condi-
ciones laborales, entre otros.
con su puesto de trabajo. Cuando está invo-
lucrada con su labor hace su mejor esfuerzo
para desempeñarla de forma exitosa, lo cual
fortalece su autoestima y autovaloración y, a
su vez, beneficia a la empresa.

Los gerentes pueden inferir el grado de
satisfacción laboral de los trabajadores por
medio de la observación de sus actitudes
y la forma como se expresan de su trabajo
y de la empresa. Es recomendable que se
evalúe periódicamente, mediante cuestiona-
rios y entrevistas, cuál es el nivel de satisfac-
ción laboral, debido a las implicancias que
tiene sobre la productividad, el ausentismo y
la rotación laboral. Por lo general, los cues-
tionarios miden los siguientes elementos
de la satisfacción laboral: el interés hacia el
puesto de trabajo y el nivel de responsabili-
dad, la calidad de la supervisión, la relación
con los compañeros de trabajo, el nivel de
remuneración, las oportunidades de ascen-
so y crecimiento dentro de la empresa y la
seguridad de permanencia.
El involucramiento , o engagement, alude
a la forma en la cual la persona se identifica
Esta actitud implica desempeñar las ac-
tividades superando las expectativas de la
organización, supone asumir nuevos proyec-
tos y participar en las diversas actividades or-
ganizadas por la empresa. Una persona con
un alto nivel de involucramiento evita faltas
y permisos y tiene menor probabilidad de
renunciar. Esta actitud está estrechamente
vinculada con el comportamiento ciudada-
no en las organizaciones, el cual se puede
entender como civismo en el ámbito orga-
nizacional; es decir, implica el desarrollo de
conductas prosociales que el trabajador rea-
liza de manera espontánea y voluntaria en la
empresa; por ejemplo, ayudar a sus compa-
ñeros de trabajo a culminar tareas o solucio-
nar problemas, mantener su lugar de trabajo
limpio y ordenado, organizar cumpleaños,
realizar colectas para apoyar alguna causa,
hacer sugerencias a los líderes para solucio-
nar o mejorar algún aspecto de la compañía,

62
protegerla o defenderla de algún modo, mos- organización puede mejorar el compromiso (J)
w
z
trarse dispuesto a asistir a reuniones, activi- afectivo demostrando que se preocupa por o
ü
dades no obligatorias o capacitaciones. el bienestar de su personal y valora su con- ~
tribución. El compromiso afectivo será ma-
z
<{
CJ
a:
Estos comportamientos no son retribui- yor si los valores del empleado concuerdan o
dos ni forman parte de las funciones del con los valores organizacionales y si experi- ~
puesto, aunque sí son reconocidos por quie- menta vivencias positivas. z
w
nes se ven beneficiados por ellos. El com- (J)
w
_J

portamiento ciudadano se correlaciona po- Debe considerarse que las actitudes ha- <{
:i
o
sitivamente con la satisfacción laboral y con cia el trabajo son independientes; es decir, >
o
rasgos de personalidad como la cordialidad una persona puede tener actitudes desfavo- ~
(J)
y la conciencia de uno mismo. rables hacia su puesto en un momento par- <{
ü
ticular (por ejemplo, preferiría no tener carga z
w
a:
El compromiso organizacional refleja el administrativa o le gustaría que hubiera per- w
u.
nivel de lealtad que demuestra el trabajador sonal a su cargo) y, sin embargo, encontrar-
o
(J)

con el fin de permanecer en la empresa y su se conforme con la organización como un :5

w
grado de identificación con la cultura, las po- o
todo (con sus supervisores, las políticas, la a:
líticas y las metas organizacionales. Se trata remuneración y los beneficios, entre otros g
~
de un fuerte vínculo afectivo y psicológico factores). _J
w
para con la organización. (J)
w
En resumen , a pesar de que la satisfac- o
:i
f-
Es un indicador de buen desempeño or- ción y el compromiso no siempre conllevan ¡:::
u
ganizacional, el cual se emplea en la planifi- un mejor desempeño laboral, ejercen, en <{

>-
cación de personal, dado que permite pre- cambio, una fuerte influencia en la posibili- º
<{
o
decir su nivel de rotación al evaluar su conti- dad de abandonar el empleo: positivamente, :::;
<{

nuidad. Esto se hace preguntando al traba- si se encuentran en un nivel bajo, o negati- z

jador las razones que podrían conducirlo a
dejar la organización en un futuro cercano.
Es más probable que renuncie apenas tenga
la oportunidad si es que sus actitudes hacia
la empresa son negativas.
Las personas comprometidas y orgullo-
sas de la organización a la que pertenecen
tienden a desempeñarse mejor y desarro-
llan un comportamiento ciudadano para con
la empresa. El compromiso puede darse
desde la perspectiva racional, es decir, pro-
ducto de la evaluación del beneficio finan-
ciero o de prestigio que representa trabajar
para la empresa, o desde el punto de vista
emocional en que se considera que lo que
uno hace es importante y valioso para la
empresa y tiene un impacto significativo en
las personas.
El compromiso tiene un componente
afectivo y también racional, por lo general,
la persona hace un balance de los pros y
de los contras de dejar la organización. La
o(J)
vamente, si los empleados están satisfechos a:
w
a..
con su puesto y comprometidos con la em-
C\i
presa, por lo que tienden a permanecer en g
:i
ella. .t:
Cl.
<{
o
Con respecto a las actitudes negativas
hacia el trabajo, estas suelen destacar por
sus consecuencias en el clima organizacio-
nal. Así, pueden inferirse actitudes nega-
tivas, o lo que se conoce como una «mala
actitud», cuando, por ejemplo, una autoridad
subestima a sus subordinados, un emplea-
do habla mal de sus compañeros de trabajo,
el trabajador compara su desempeño con
el de los demás para probar que él trabaja
mejor y que los demás lo hacen mal, existen
amenazas de despido o acusaciones a los
superiores, las comunicaciones y las órde-
nes son hechas de forma agresiva o impa-
ciente, no hay colaboración ni confianza, o
no se comparte información para orientar
a un nuevo miembro de la compañía. Ante
esto, los responsables deben intervenir para
lograr un cambio actitudinal.

63
 -'
<(
z
2.4. La teoría de disonancia cognitiva y el
o cambio de actitudes
ü
~ el involucrado asigne a los factores que in-
z<(
C) La teoría de disonancia cognitiva, propues-
a:
o ta por Lean Festinger en la década de 1950,
8z se basa en que las personas buscan consis-
w
~ tencia entre su comportamiento y sus actitu-
~ des, creencias, conocimientos y emociones.
a:
oa_
::!;
Cuando existe una disonancia, es decir, una
o inconsistencia o una contradicción, el indivi-
ü
>- duo buscará reducirla con el fin de no expe-
º
C)
N
<(
rimentar la presión o la incomodidad que le
a:
w produce.
Cl
..::::
Debido a que las personas tienden a jus-
tificar sus pensamientos, sentimientos y con-
ducta, buscan que estos sean consistentes
entre sí. No obstante, en ciertas situaciones
la persona actúa sin estar completamente de
acuerdo con la situación; en estos casos tie-
ne distintas alternativas: puede optar por mo-
dificar toda su actitud con respecto al objeto,
puede soportar la tensión de alguna forma,
o puede tratar de hacer consistente la acti-
tud buscando algún tipo de racionalización
o justificación convincente de su conducta
(disonancia de decisión).
La disonancia es común en la vida coti-
diana y no se puede evitar por completo; por
ejemplo, el jefe puede solicitar que la perso-
na llame la atención a un subordinado por
una tarea mal ejecutada, lo cual puede ser
una situación difícil e incómoda, como debe
cumplir la orden, la persona tratará de bus-
car una manera de justificar esta conducta.
En otras palabras, cuando la persona
descubre que actúa de manera contradicto-
ria con lo que piensa o siente para adaptarse
a su puesto o a las normas de la empresa,
deberá encontrar la forma de modificar su
actitud para volverla compatible con lo que
la situación requiere. Cuando no es posible
resolver la disonancia, el trabajador podría
tomar una decisión, como hablar con su jefe
sobre su incomodidad, pedir un cambio de
área y hasta renunciar a la empresa. La de-
cisión también dependerá de la escala de
valores de la persona.
64
La decisión que se tome para reducir la
disonancia dependerá de la importancia que
tervienen en ella, de su influencia sobre es-
tos factores y de las posibles recompensas
de cambiar de actitud.
El cambio de actitudes es posible. A pe-
sar de que son estables en el tiempo , son
modificables si no están fuertemente ins-
taladas en el individuo ..Si la persona tiene
conciencia de que el cambio de actitudes
es necesario o de que está cometiendo
errores por mantener determinadas postu-
ras, podrá estar dispuesta a iniciar el pro-
ceso de cambio . Este también dependerá
de qué tanto esfuerzo se requiera y de qué
técnicas se elijan como las más indicadas
para lograrlo.
Conseguir el cambio de actitudes tam-
bién dependerá de la confianza que se ten-
ga en el guía o el líder que promueve este
cambio y la convicción que exista acerca
del valor del mensaje; es decir, se debe te-
ner confianza en la persona para aceptar el
mensaje que esta transmite, y dicha confian-
za depende del prestigio del líder.
La capacidad de persuasión del líder se
basa en su experiencia, su confiabilidad y su
capacidad de ser agradable. Algunos em-
pleados pueden ser resistentes a la persua-
sión y otros ser susceptibles a ella. Lo más
adecuado es que, si se quiere cambiar una
actitud, el mensaje se transmita completo,
de manera honesta, explicando las impli-
cancias del cambio y sus pros y sus contras,
pero argumentando el beneficio de este, de
ninguna manera amenazando o coaccio-
nando a las personas. Al contrario, el men-
saje debe ser emocionalmente compatible
con lo que las personas desean y esperan,
además de emplear un lenguaje no verbal
apropiado.
El líder deberá tomar en cuenta diversos
aspectos para lograr el cambio de actitud.
Para persuadir de manera más efectiva de-
berá estructurar el contenido del mensaje,
desarrollar sus aptitudes y habilidades socia- cubrir la dirección positiva o negativa de la en
w
z
les y presentar la información de forma atrac- actitud y su grado de intensidad. o
u
tiva. Una persona entrenada puede guiar a ~
z
los empleados en el cambio de actitudes; lo El empleo de encuestas o escalas de ac- ~
(!)
a:
que implica que, además de ser agradable titud para evaluar la satisfacción laboral y el o
en
y persuasivo, necesita generar confianza compromiso de las personas son útiles para :5
sobre la base de sus conocimientos y apti- la toma de decisiones en la empresa, pues z
w
tudes, así como imparcialidad y objetividad mediante preguntas o afirmaciones que se en
w
_J
~
en la presentación de los argumentos a favor deben responder mediante la elección de :J
o
del cambio. alternativas, se puede obtener información >
o
concreta de la experiencia del trabajador en ~
en
Quien trabaje en el cambio de actitudes la organización. Conocer el nivel de satisfac- ~
u
puede emplear distintas técnicas según las ción e insatisfacción del individuo permite z
w
a:
características de las personas y las situa- trabajar sobre las condiciones que provo- w
u.
o
ciones . Algunas personas pueden cambiar can dicha actitud, reforzar aquello que fun- en
de actitud cuando les demuestran con argu- ciona bien y modificar aquello que genera :5
w
mentos persuasivos y concretos la necesi- o
quejas y malestar y que afecta el desempe- a:
dad del cambio ; otras requerirán poner en ño laboral. 9
~
práctica y tener experiencia directa sobre el _J
w
discurso del líder. Lograr el cambio es difícil Lograr un cambio de actitudes en las or- en
w
si la persona tiene que trabajar y esforzarse ganizaciones es un reto gerencial y una ne- o
:J
1-
de manera significativa para reemplazar la cesidad cuando ocurren cambios en el en-
B
~
actitud que tiene por una muy diferente, lo torno. Se debe lograr que las actitudes de >-
que puede provocar inestabilidad en el resto los miembros de la organización se alineen º
~
o
de actitudes. con el comportamiento que se espera de :J
~

ellos según los objetivos y las metas organi- z

Un tema que las compañías consideran
como parte de sus programas orientados al
cambio de actitud es la disposición al trabajo
en equipo y el respeto a la diversidad. Cono-
ciendo los beneficios del trabajo colaborati-
vo y de la diversidad de la fuerza laboral es
que se deben promover actitudes positivas,
en especial, asegurar que no existan actitu-
des discriminatorias o estereotipos por gé-
nero, orientación sexual, etnia, nivel socioe-
conómico, lugar de nacimiento u otro factor
similar. Esto se puede lograr mediante ejer-
cicios de autoconocimiento y descubrimien-
to de los demás, refuerzo de la empatía, o
actividades de voluntariado en poblaciones
minoritarias, entre otros.
Además , para decidir el cambio de ac-
titudes es necesario evaluarlas de forma
precisa. Las actitudes pueden evaluarse
mediante entrevistas, observación de la con-
ducta y pruebas proyectivas. El método más
empleado son las escalas de actitud, por ser
el medio más práctico y objetivo para des-
oen
zacionales. Por eso, la empresa debe crear a:
w
a..
un contexto para fomentar actitudes positi- (\J
vas en el trabajo, a fin de conseguir que este 9
:J
sea significativo para la persona y se sienta .t:
CL
motivada para realizarlo con eficiencia. Con ~
ü
este propósito puede emplear el empodera-
miento, el reforzamiento positivo por el buen
desempeño, garantizar el bienestar de los
trabajadores mediante condiciones de traba-
jo adecuadas y equitativas, desarrollar una
formación continua orientada al largo plazo
y otros incentivos.
Conclusiones
En este capítulo se han presentado las prin-
cipales teorías sobre la personalidad, de
cuyo análisis se puede concluir la necesidad
de optar por un enfoque que integre las múl-
tiples perspectivas. De este modo será po-
sible comprender la personalidad como un
concepto dinámico influido por determinan-
tes hereditarios y ambientales.

65
_J
~
z
El estudio de la personalidad en el cam-
o po organizacional ha facilitado el uso de
ü
;;j distintas técnicas de medición, tanto subjeti-
z
~
(!) vas como objetivas, para intentar predecir la
a:
o conducta en el trabajo y tomar decisiones de
~
z selección, formación y desarrollo, ascensos,
w
~ y, a su vez, tomar en cuenta el valor de las
f!:
a: diferencias individuales para el desempeño.
oQ_
~
o En el capítulo se hizo referencia a fac-
ü
>- tores significativos de la personalidad que
ºCJ
N permiten predecir el desempeño laboral,
~
a:
w como el locus de control, el autoritarismo,
o
..J la autoestima, la inteligencia emocional y la
proactividad; también se pudo concluir que,
debido a su complejidad , la medición y la
interpretación de estos factores deben estar
a cargo de una persona entrenada, puesto
que existen múltiples factores que pueden
afectar el desempeño en el puesto y el ajuste
de la persona al trabajo. Esta preparación es
especialmente importante cuando se trata
de los aspectos negativos de la personalidad
en el trabajo, ya que el empleo de pruebas
de personalidad debe ser complementado
con otras técnicas de medición para reducir
el margen de error. En ese sentido, se detalló
el enfoque del BFO, por ser una prueba que
actualmente se emplea en las organizacio-
nes y en investigaciones que han probado
su efectividad y poder predictivo.
Igualmente, el estudio de las actitudes ha
cobrado importancia en el campo del com-
portamiento organizacional debido a que la
satisfacción laboral, el involucramiento y el
compromiso con el puesto influyen de mane-
ra significativa sobre el desempeño y con-
ductas como el ausentismo y las renuncias.
Evaluar el componente cognitivo, afectivo
y conductual de las actitudes permite com-
prender las intenciones de conducta de los
miembros de la organización y hacer infe-
rencias sobre determinados fenómenos que
ocurren en la empresa.
Se puede concluir que trabajar las acti-
tudes en la empresa es útil en la prevención
de problemas asociados a las actitudes
66
negativas, como el estrés, el surgimiento
de conflictos, la falta de interés y compro-
miso o la baja autoestima. Las empresas
pueden tomar medidas no solo para el cam-
bio de actitud en el trabajador, sino, sobre
todo, para propiciar un ambiente de trabajo
armónico y experiencias laborales retadoras,
dinámicas y satisfactorias, dado que las acti-
tudes se ven influidas por las características
del puesto, el estilo gerencial, las políticas de
la compañía y la remuneración, entre otros.
Asimismo, se puede concluir la impor-
tancia de evaluar periódicamente, mediante
escalas ad hoc, cuáles son las actitudes de
los trabajadores con respecto a su trabajo y
a la organización, de modo que las personas
puedan estar preparadas para enfrentar los
retos de su trabajo, y la compañía tenga una
medida de efectividad organizacional.
Finalmente, se puede afirmar que los
estudios en la empresa deben considerar la
vinculación de la personalidad y las actitu-
des, pues los rasgos de personalidad influ-
yen en la formación de las actitudes hacia el
trabajo, por lo que es recomendable realizar
una evaluación integral.
Ejercicios
Preguntas de repaso
1. lCómo puede definirse la personalidad
y por qué se le considera una estructura
dinámica?
2. lCuáles son las bases del debate entre
herencia y ambiente como determinantes
de la personalidad?
3. lCuáles son los principales atributos,
positivos y negativos, de la personalidad
que permiten predecir el comportamiento
en el trabajo?
4. lCuáles son los componentes de las acti-
tudes y las principales actitudes hacia el
trabajo?
5. ¿Qué métodos o instrumentos se pue- perfil que mejor se ajuste a los siguientes (f)
UJ
z
den emplear para evaluar la personalidad cargos: gerente general, asesor comercial o
o
y las actitudes de los individuos en las y técnico informático. ~
organizaciones?
z<{
(!)
a:
2. Predicciones de comportamiento en el o
(f)
Preguntas de razonamiento crítico trabajo 5
¿Qué clase de predicciones de compor- z
UJ

1. ¿cómo entiende la evolución de las teo- tamiento en el trabajo podrían hacerse de (f)
UJ
_J
<{
rías de personalidad y cuáles son los un gerente con alto nivel de proactividad, ::J
o
alcances de estas en el mundo organiza- autoeficacia y narcisismo? Presenten sus >
o
cional? conclusiones mediante ejemplos de dis- ~
(/)
tintas situaciones laborales. <{
oz
2. ¿cuál es la utilidad de la comprensión de UJ
a:
la personalidad como pronosticador del 3. El valor de las diferencias individuales UJ
lL
o
comportamiento en las organizaciones? Según lo explicado en el capítulo, funda- (f)

menten argumentos a favor del valor de 5

UJ
o
3. ¿cuál es el valor del empleo conjunto de las diferencias individuales y, a su vez, a:
las pruebas psicométricas y proyectivas y discutan las razones por las que muchas g
~
otros métodos en el estudio de la perso- empresas buscan estandarizar los ras- _J
UJ
nalidad? gos de personalidad de sus trabajadores (/)
UJ
(identifiquen cuáles son los rasgos más o
::J
1-
4. ¿cuáles son las implicancias de la inte- solicitados en los procesos de selección). ~<{
racción de los componentes cognitivo, >-
afectivo y conductual en la formación de 4. Evaluación y cambio de actitudes º
<{
o
las actitudes? Supongan que constituyen el equipo :::;
<{

directivo de una empresa. Debido a un z

o
(f)

5. ¿Es posible un cambio de actitudes dura- bajo desempeño, ausentismo y alta rota- a:
UJ
a...
dero?, ¿qué elementos deben conside- ción del personal deberán evaluar las acti-
C\J
rarse para lograr este cambio? tudes hacia el trabajo de sus colaborado- g
::J
res; para ello, elaboren una breve escala l-
a::
Ejercicios en equipos de actitud tipo Likert. Tal como espera- ü
<{

ban, obtuvieron actitudes negativas hacia

1. Perfil de personalidad ajustado al puesto el trabajo. Desarrollen una propuesta
Discutan los atributos de personalidad detallada para el cambio de actitudes.
expuestos en el capítulo para construir el

67
~
<{ Análisis de casos
z
o
u
;;5
z
<{ Rosario Bazán, gerente general de Danper
('.)
a:
o
o Rosario Bazán, natural de Celendín, Cajamarca, es una de las pocas mujeres pre-
1-
z o(/)
w
<(
sentes en el Top 100 de empresarios peruanos con mejor reputación, calificación
~
~
a:
o que requiere reunir cuatro atributos: liderazgo y visión estratégica, fomento de la
oa_ innovación, responsabilidad social y compromiso ético.
:2
o Ella estudió ingeniería industrial en la Universidad de Trujillo y obtuvo el MBA
ü
>- en la Universidad de Rochester (Estados Unidos de América [EUA]) y en el INCAE
º
('.)
N
Business School (Chile). Es fundadora y accionista de Danper, empresa agroin-
<{
a:
w
dustrial que transforma materias primas (hortalizas y frutas finas, principalmente
o espárragos y alcachofas) en productos alimenticios seguros (en conserva, frescos,
_:J
congelados y granos secos) y es proveedora mundial de grandes marcas de ali-
mentos y cadenas de supermercados.
La empresa, que funciona desde 1994, inició sus actividades con 80 trabaja-
dores y hoy cuenta con más de 6000 en su planta de Trujillo y en la nueva planta
de Arequipa. Son 170 variedades de productos los que Danper exporta a todo el
mundo. En su primer año de operaciones facturó US$ 3.5 millones por la expor-
tación de un producto; hoy, veintiún años después, su facturación sobrepasa los
US$ 130 millones.
Recientemente ganó el Premio Líderes Empresariales del Cambio 2015 en el
que fue la única mujer finalista. Ella considera:
Ha sido bastante difícil abrirme camino en un espacio tradicionalmente de hombres, sin
embargo, no he tenido mayor problema porque siempre he estado bastante consciente
de que puedes seguir desarrollándote en la medida en que tú lo quieres, que estás se-
gura de las competencias que vas adquiriendo a través del estudio y la experiencia y que
estás en la capacidad de poder liderar un proyecto.

Con respecto a ocupar cargos que en su mayoría son de hombres, sostiene:

Cuando miro hacia atrás me doy cuenta de que durante veinte años he sido la única
mujer en la posición de gerente general en la agroindustria, pero nunca me he sentido
rara, porque desde un principio he podido cultivar y lograr el respeto de mis pares. He
procurado siempre relacionarme y desplegar mi capacidad de liderazgo, logrando que
haya un respeto mutuo, respetándome y haciendo que las demás personas respeten mi
posición al margen del género. Pienso que la equidad de género no tiene que ver con
que seamos iguales, sino con que mujeres y varones tengamos acceso a las mismas
oportunidades de desarrollo y a que trabajemos juntos, haciendo que nuestras habilida-
des se complementen .

Sobre su vida personal, revela que su proyecto más importante y difícil surgió
cuando se convirtió en madre y debía seguir igual de comprometida con el creci-
miento de su empresa, perdiéndose hitos importantes en el desarrollo de sus hijos
como las primeras palabras y los primeros pasos:
Mis hijos saben que su madre hizo ese sacrificio con un fin muy noble: darle la opor-
tunidad a todas esas madres (que laboran en Danper) que, como yo, tenían niños por
quienes estaban luchando por un mejor futuro . Yo me comprometí a darles todo el tiem-
po posible desde que empecé a impulsar Danper y hoy con ambos tengo una relación

continúa ...

68
 fluida que hace que nos entendamos muy bien, porque nosotros creemos que cuando rn
w
z
tú realmente amas le permites e impulsas a otro a que haga lo que realmente quiere. o
ü
~
En cuanto a la buena relación que mantiene con sus trabajadores y el cariño z<(
('.)
que le manifiestan, comenta: a:
o
Hemos sabido ser respetuosos desde un principio. Respetamos sus derechos laborales rn
:5
y, además, les hemos dado señales claras de que nos interesa contribuir a elevar su z
w
calidad de vida. Eso a través de capacitación tanto en el ámbito técnico como personal: rn
w
tenemos un centro de salud con un equipo humano integrado por médico, enfermera, ...J
<(
::i
psicólogas, terapeuta, que está presto a solucionar los problemas tanto físicos como o
psicológicos de nuestros trabajadores.
>
o
~
rn
<(
Sobre los fracasos en su experiencia profesional, recuerda una época difícil: ü
z
lJ.J
Éramos jóvenes (se refiere a su esposo, Jorge], recién egresados de la universidad. Tra- a:
lJ.J
bajamos en un emprendimiento de exportación de frutas congeladas: alquilamos unas LL
o
instalaciones para producir piña congelada, conseguimos un contrato que significaría la rn
producción de varios contenedores, pero sufrimos la caída de los precios en el mercado :5
lJ.J
o
· y eso hizo que no tuviéramos utilidades. Pero ganamos experiencia, aprendimos a traba- a:
jar en esta cadena productiva [ .. .]. Honramos las deudas y el contrato que nos habíamos 9
comprometido a cumplir, y enviamos hasta el último contenedor, lo que era un perjuicio ~
...J
w
económico, pero nunca pasó por nuestra mente la idea de romper el contrato. Habíamos
rn
asumido un compromiso y teníamos que salir adelante [ .. .]. Nosotros empezamos con lJ.J
o
::i
aportes que nos hicieron, a cada uno, nuestros padres, pero no nos sobraba el dinero. Si 1-
¡:::
cumplimos fue por una cuestión de principios. Uno de nuestros compradores, una firma ü
<(

danesa importante, nos estuvo estudiando durante todo ese proceso y se dio cuenta de >-
que, a pesar de que estábamos perdiendo, nunca dejamos de esmerarnos en darles la ºC3
:J
misma calidad hasta el final [esa firma les planteó asociarse y crear una nueva empresa] . <(
z
Nunca le dejamos de pagar a ningún trabajador. lPor qué? Por la fortaleza moral de cada orn
a:
uno de nosotros, porque pudimos haber dicho: «Cayó el mercado, no te pago». w
o....
N
Sobre Danper, recuerda que sus socios daneses no querían que ella fuera la 9::i
gerente general: l-
a:<(
Querían que fuera Jorge, porque él era el hombre; Jorge, para ellos, era la señal de que o
detrás de esto había alguien fuerte , firme, a quien nuestra sociedad jamás iba a dejar de
respetar[ ... ]. Su preocupación era: si ponemos a una mujer, los agricultores no la van
a respetar, se van a reír en su cara. Además lcómo una mujer se iba a imponer ante los
ejecutivos? Al danés le era imposible creer que en el Perú una mujer se pudiera hacer
cargo. Yo tenía temor, pero he aprendido que en la vida es natural tener temor y que lo
importante es no dejarse paralizar por él. Siempre hay que actuar. Mi inspiración fueron
todas esas mujeres y varones que no habían tenido la oportunidad de hacer estudios
superiores, de tener herramientas para defenderse en la vida. Ellos dependían de la
viabilidad de este proyecto, iy ese fue el punto de quiebre! Claro, me faltaba aprender
algunas cosas, pero tenía a Jorge y, además, me rodeé de profesionales que cumplieran
con dos criterios: integridad y nivel de preparación, porque había gente muy capaz, pero
que no tenía la entereza[ ... ]. La honestidad y la transparencia son el único camino para
que nos sostengamos como personas y para que, como empresa, logremos un desa-
rrollo sostenible.

Fuente: Tomado y adaptado de los portales electrónicos de Danper <http://www.danper.

com/es/> y < http://pymex.pe/pymes/historias-de-exito/historia-de-rosario-bazan > .

continúa...

69
 _J
4:
z
Responder
o
o
~ 1. A partir de la información anterior, ¿qué rasgos de personalidad se pueden iden-
z
4:
CJ tificar como predictores del éxito de Rosario Bazán como profesional y líder?
a:
o
of-
z 2. Según el modelo RIASEC, ¿qué tipo de personalidad podría esperarse que ten-
w
~ ga Rosario Bazán? y ¿cómo describiría el ajuste entre su personalidad y su
~ puesto como gerente general en Danper?
a:
oo..
::.?
o
ü 3. ¿Qué actitudes hacia el trabajo pueden inferirse de Rosario Bazán y cómo estas
>- repercuten en su gestión como directora?
ºCJ
~
a:
w
o
..:J

Cristóbal Roda Vaca, presidente ejecutivo del ingenio Aguaí

C\I
o En menos de un quinquenio, Cristóbal Roda Vaca, uno de los empresarios agroin-
en dustriales más exitosos de Bolivia, impulsó la consolidación del gigante sucroalco-
<t:
(.) holero que movió el tablero de ese sector en su país.
Roda Vaca considera que el 201 O marcó su vida. Ese año empezó a hacerse
realidad su sueño. Accedió a los primeros US$ 86 millones, a través de la Bolsa Bo-
liviana de Valores (BBV), para iniciar la construcción, junto a 16 socios, del ingenio
sucroalcoholero Aguaí, en el norte de Santa Cruz. Para su edificación combinaron
un paquete tecnológico brasileño de última generación y el know how boliviano,
con zona de wifi incluida. Es un gigante de metal que ha significado una inversión
de US$ 160 millones. Allí se produce alcohol de caña y, en breve, azúcar.
A continuación algunas preguntas de una entrevista que permiten inferir el perfil
de personalidad y las actitudes de este empresario.

¿Qué significa para usted el proyecto Aguaí?

Aguaí es un sueño cristalizado. Este ingenio lo he soñado mucho. Si miramos la magni-
tud del proyecto versus otros proyectos privados a escala nacional, no ha habido un em-
prendimiento de este tamaño en los últimos 1Oaños. Y si miras otros del sector privado,
te das cuenta de que la mayoría son de capitales extranjeros.

¿Por qué insiste en seguir invirtiendo?

Época de crisis es época de oportunidades. Estoy en un sector de alimentos y energía.
La cantidad de habitantes en el mundo no disminuye, crece. Dar de comer y dar ener-
gía es un tarea de largo alcance. Puede haber pequeñas turbulencias, pero hay que
manejarlas. Fíjate que estamos saliendo con azúcar cuando la producción no está muy
elevada, entonces, es buen momento.

¿Hay una edad para emprender?

No. Yo creo que es a cualquier edad. Pero la verdad es que al dinero no hay que mirarlo
como un fin , sino como un medio para crear cosas. Si uno quiere dinero por tener dine-
ro, no. El dinero tiene que servir para hacer cosas. Y el dinero puede venir en cualquier
edad. Lo que uno adquiere es capacidad, es conocimiento, es mirar oportunidades para

continúa ...

70
 invertir en el buen momento. Te podés hacer rico de la noche a la mañana. Pero tenés (J)
w
z
que invertir en prestigio, ¿verdad? , los años que te da la vida. o
ü
~
¿También hay fracasos, no? z<(
(.'.)
Hay. De esos se aprende más. o:
o
(J)

¿usted ha tenido alguno?

:s
z
w
He tenido crisis. He tenido crisis duras. Crisis que nos han hecho llorar y hemos tenido (J)
w
_J
que hincarnos también para salir de momentos difíciles. <(
:::>
o
>
¿cómo salir? oz
Fíjate que como familia, los momentos de mayor unidad han sido los momentos de (J)
<{
crisis, porque juntos podíamos salir. Separados, no. En el campo nuestro, no todas las ü
z
w
actividades están bien al mismo tiempo. Unas nos han ayudado a salir de los problemas o:
w
de las otras. En un momento le dije a mi padre: «Papá, la diversificación nos ha costado o
lL

el liderazgo». Y cuando salimos de una crisis me dijo: «Hijo, sin la diversificación no (J)

salíamos de la crisis». La diversificación es importante, la concentración es fundamental

:sw
o
y para cada problema existe una solución. Hay que ser tenaz. Cada problema hay que o:
discutirlo, estudiarlo, analizarlo y rodearse de gente capaz. Formar personal. Un hombre 9<{
inteligente se rodea de hombres más inteligentes. >
_J
w
(J)
w
¿cómo superar el mito de que en la tercera generación las empresas entran en o
:::>
1-
declive?
~
Nuestro desafío justamente es ese. Poder ingresar a una tercera generación con éxito. <{
>-
¿Y dónde estamos invirtiendo? En educación. Si tenemos un buen nivel de educación,
un buen nivel profesional, el éxito lo tenemos asegurado. Lo otro es tener organización.
º
<{
o
:::;
<(
Desde hace 15 años tenemos un protocolo familiar. Tenemos una Constitución. Ahora z
o(J)
entramos a un proceso de actualización y lo hacemos con profesionales que nos ayuden o:
w
a detectar los problemas y a buscar solución y planificar. Moraleja: invertir en la forma- a..
ción. Si invertimos en la formación, la probabilidad es de mayor éxito. C\i
9:::>
¿cómo retiene el talento? .t:
a_
<(
Buen trato y responsabilidad. Mi padre, recuerdo una vez que contrató un gerente y al ü
día siguiente le dijo: «Por favor, registre todas sus firmas en los bancos». Cuando salió de
la oficina, le dije: «iPero papá, usted acaba de contratarlo ayer y ya le está dando firmas
en todos los bancos!>>. Me respondió : «Si no le doy responsabilidad , no voy a tener res-
puestas. Yo confío y le doy responsabilidad». llnteresante, verdad?
Pero si yo contrato a alguien y lo mantengo ahí en la congeladora, ino cara ...!, iyo le doy
responsabilidad! Entonces, es gente comprometida. Y el compromiso es lo que más vale
en una empresa.

¿se considera usted un empresario exitoso?

Yo sí. Creo que la vida me ha dado gratos momentos, a mi familia, a mis hermanos, a mis
padres. Creo que podemos aportar mucho más al país. Siempre confiamos en el país y
siempre invertimos en el país. Nunca hemos dejado de invertir. Nunca se nos pasó por
la mente hacer inversiones fuera de Bolivia. Porque Bolivia es un país de oportunidades.

En un perfil de Roda Vaca, conocido como Pily, lo describen como una persona
que tiene el don de la terquedad . No solo estaba imbuido de la certeza de la nece-
sidad de que en el país se instalasen más fábricas de alcohol y de azúcar, sino de la
convicción de que estas debían edificarse con los estándares que había alcanzado
la industria azucarera en otros países.
continúa .. .

71
_J
<(
Pily Roda es el hijo mayor de Cristóbal Roda Daza - patricio que llevó adelante
z
o algunas de las más importantes empresas de Santa Cruz- y heredó de su padre
ü
~ el sueño de edificar un gran ingenio en esa región . Le dedicó meses al estudio de
z
<( factibilidad y consideró cada detalle para hacer de esta una propuesta innovadora
(!)
a:
o y diferente. El directorio, sin embargo, consideró que no era el momento oportuno
o
1- y desistió de la idea. Pily aceptó la decisión pero anunció que no renunciaría. Solo
z
UJ
~
con la idea, y cuando nada parecía darle la razón, Roda Vaca persistió tercamente
~ en su proyecto: fue buscando aliados, pergeñando formas de financiamiento y di-
a:
o
(L señando lo que quería ver cristalizado en una industria. Así nació Aguaí.
::,;;
o Pero la terquedad de remar contra la corriente no es el único rasgo que ca-
ü
>- racteriza a un empresario como Roda Vaca. También la habilidad de encontrar
º
(!)
N
<(
respuestas a las preguntas más difíciles con fórmulas innovadoras, dado que el
a: emprendimiento tomó forma gracias a una ingeniería financiera y un modelo de
UJ
o
..J negocios nunca antes vistos .

Fuente: Tomado y adaptado de El Deber del 24 de mayo de 2015 (http://www.eldeber.com.

bo/economia/cristobal-roda-vaca-este-ingenio.html) y Página Siete del 7 de junio de 2015
(http://www.paginasiete.bo/inversion/2015/6/7/aguai-nueva-industria-azucar-59093.html) .

Responder

1. De la información anterior, lqué rasgos de personalidad se pueden identificar

en Roda Vaca, además de la tenacidad y la terquedad , que lo han hecho un
empresario con visión?

2. lla figura de su padre influye de manera significativa en Roda Vaca como em-
presario?, lqué análisis podría hacerse respecto de su personalidad y sus acti-
tudes, tomando en cuenta la influencia de la crianza sobre estos aspectos?

3. lCómo podría describir la actitud de Roda Vaca hacia el dinero?, lcómo puede
haberse originado esta actitud?

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