Escola Politécnica de Pernambuco

Administração
De
Cargos e Salários

Turma: MH 2018.2
1º Exercício Escolar

Grupo 5:
Adauto de Holanda Barbosa;
José Vogeley;
Pedro Paulo Sant’Anna;
Rafaella Aguiar;
Stefane Coligny.

Recife, 2018
 Sumário:
1. Introdução....................................................................................................... 3
1.1 Salários e Motivações................................................................................... 3
1.2 Planejamento para a implantação................................................................. 5
1.2.1 Etapas para uma política de cargos e salários................................ 6
2. Introdução à Análise de Cargos...................................................................... 7
2.1 Coleta de Dados.................................................................................. 8
2.2 Descrição e especificação de Cargos.................................................. 9
2.2.1 Formas de Descrição................................................ 10
2.2.2 Classificação de Cargos............................................ 11
3. Introdução à Avaliação de Cargos................................................................. 12
3.1 Fases da Avaliação de Cargos............................................................ 12
3.2 Levantamento e Análise..................................................................... 13
3.3 Descrição e Especificação.................................................................. 13
4. Métodos de Avaliação de Cargos................................................................... 14
4.1 Avaliação por métodos não quantitativos........................................... 14
4.1.1 Escalonamento Simples............................................. 14
4.1.2 Escalonamento por combinação binária.................... 15
4.1.3 Escalonamento por combinação binária pontuada…. 15
4.1.4 Graus predeterminados.............................................. 16
4.2 Avaliação por métodos quantitativos.................................................. 17
4.2.1 Método de Comparação de Fatores............................ 17
4.2.2 Método de Avaliação de Pontos................................. 18
4.3 Curva de Maturidade........................................................................... 19
5. Pesquisa Salarial.............................................................................................. 19
5.1 Fases para a elaboração da Pesquisa Salarial............................................ 19
5.1.1 Seleção de Cargos...................................................... 20
5.1.2 Seleção das Empresas Participantes........................... 20
5.1.3 Coleta e Tabulação dos dados.................................... 20
6. Tabulação dos Dados da Pesquisa Salarial..................................................... 20
6.1 Tabulação e Análise dos Dados da Pesquisa Salarial......................... 20
6.2 Medidas Estatísticas............................................................................ 21
6.3 Conceito de Mercado para uma Empresa........................................... 22
7. Estrutura Salarial............................................................................................. 22
7.1 Conceituação de Estrutura Salarial..................................................... 22
7.2 Curva de Referência............................................................................ 23
8. Política Salarial............................................................................................... 23
8.1 Salário de Admissão........................................................................... 23
8.2 Promoção Vertical.............................................................................. 23
8.3 Aumento por Mérito (Promoção Horizontal) ..................................... 24
8.4 Reclassificação do Cargo.................................................................... 25
8.5 Enquadramento Funcional e/ou Salarial............................................. 25
8.6 Salario Real......................................................................................... 25
8.7 Renumeração Executiva...................................................................... 25
9. Aspectos finais da administração de cargos e salários.................................... 26
9.1 Manutenção do Plano de Cargos e Salários........................................ 26
9.2 Programa de desempenho e resultados vinculados às promoções.…. 26
 9.3 Promoção por antiguidade.............................................................. 26
9.4 Plano de Cargos e Salários nos aspectos legais.............................. 26
10. Introdução ao Planejamento de Carreiras................................................... 27
10.1 Objetivos........................................................................................
27
10.2 Vantagens do Planejamento de Carreiras......................................
28
11. Planos de Carreira...................................................................................... 29
11.1 Plano de Carreira: Como alinhar os objetivos da empresa com as
expectativas dos seus funcionários................................................ 29
11.2 Planos de Carreira em Y................................................................
30
11.3 Planos de Carreira em W...............................................................
30
11.4 Outros tipos específicos de plano de carreira................................
31
11.5 Plano de Carreira para empresas de alto crescimento...................
31
11.5.1 Estabeleça processos e ferramentas que apoiem a
jornada das pessoas dentro da sua
empresa................................................................... 32
11.5.2 Apoie os gestores para conduzirem conversas sobre
carreira com seus liderados.................................... 33
11.5.3 Traga visibilidade e transparência para vagas
internas.................................................................... 33
12. Remuneração Estratégica............................................................................. 34
13. Participação nos Lucros e Resultados.......................................................... 36
13.1 Pagamento da PLR.........................................................................
36
13.2 Cuidados com a PLR......................................................................
36
Referências Bibliográficas............................................................................ 38
 1. Introdução
Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de RH é a
existência de um Plano de Cargos e Salários, que seja consistente e voltado para a
dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da empresa. Um bom Plano de Cargos e
Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do
equilíbrio externo (mercado), deve estar apoiado numa política e em critérios claros de
administração, permitindo a avaliação de cargos e salários, captando e retendo mão-de-
obra e, também, na melhoria do clima organizacional, elevando a produtividade. A
implantação de cargos e salários é muito importante por estabelecer um conteúdo
resultante do equilíbrio interno e externo servindo como instrumento para as
oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa, tornando clara a política de
salários, servindo como base para um plano de carreiras e de outros sistemas de
recursos, como treinamento e desenvolvimento do trabalhador. Em sumo, a
administração de cargos e salários procura determinar a posição relativa de cada cargo
em comparação com os demais, as diferenças significativas são colocadas em uma base
comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários de uma
organização, para tentar pôr um fim em qualquer desregularidade.
1.1 Salários e Motivações
Se estudarmos a evolução do pensamento administrativo, observando
inicialmente a "Teoria da Administração Científica", de F. Taylor, veremos que essa
teoria, que tem uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa X empregado
em termos de produtividade X salário. Taylor acreditava em poder tornar as fábricas da
época, início do século XX, mais produtivas, pela simplificação das tarefas e dos
movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior
especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava com a satisfação que o
empregado poderia ter se executasse um trabalho no qual pudesse acompanhar o
processo de produção. Em vez disso, o que encontramos foi o esfacelamento do
processo produtivo, tornando o homem uma máquina, que se tornaria a mais facilmente
substituível. O relacionamento social estava totalmente excluído desse processo e como
recompensa o empregado recebia melhores salários, que estes, embora mais altos, não
os traziam satisfação, eram apenas uma forma de garantir a sobrevivência dos mesmos.
Tal situação gerou muitos problemas para os administradores na época, que não
estavam preparados para enfrentar a forte desmotivação que se generalizava no
ambiente das fábricas.
Com os estudos de Hawthorne (final da década de 20, início da de 30), que servil de
base para a "Teoria das Relações Humanas”, dentro de uma Abordagem Humanística da
Administração, E. Mayo concluiu que o grupo social, dentro da organização, afeta
profundamente as atitudes dos funcionários. A partir disso, começaram a estudar os
fatores que influenciavam no processo de motivação dos empregados. Foi percebido
que, isoladamente, o salário não era um fator de motivação. Foram então encontradas
duas outras que são extremamente importantes para a compreensão do mecanismo de
motivação do ser humano. São elas a "Hierarquia das Necessidades", de A. Maslow, e
os "Fatores Motivadores e Higiênicos", de F. Herzberg.

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Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco (fisiológicas,
segurança, social, autoestima e auto realização, dentro de uma escala na qual, a partir do
momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o
fator motivador de nossas atitudes, até atingir a satisfação de toda a pirâmide. Mas,
mesmo tendo atingido a satisfação das necessidades mais complexas, se alguma outra
deixar de ser satisfeita, esta assume papel principal, tornando indispensável a sua
satisfação.
Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator de motivação,
observamos que, indiretamente, ele contribui, é o plano de fundo para a satisfação
dessas necessidades. É por meio dele que temos assegurada a satisfação de nossas
necessidades básicas independentes da empresa, sendo elas moradia, alimentação;
quanto à segurança relacionada ao trabalho, à estabilidade da empresa no mercado e à
estabilidade que possa ser proporcionada aos funcionários em termos de garantia de
emprego e de recebimento dos salários em dia, também são de suma importância. De
certa forma, o salário pode contribuir para a aceitação social do indivíduo e, em termos
de autoestima, ainda é muito bem aceita pelo funcionário a demonstração de seu valor
por meio de aumentos de mérito, que vêm comprovar todas as demonstrações informais
de auto estima que o funcionário possa receber.
Pela teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do salário, que
está tão ligado à satisfação das necessidades humanas. Herzberg divide os fatores em
higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios
oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os
superiores, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar
insatisfação e, quando de acordo com as aspirações dos funcionários, atingir um estado
máximo de não satisfação. Já os fatores motivadores que estão relacionados com o
cargo ocupado pelo empregado e abrangem o trabalho adequadamente realizado,
responsabilidade exigida, reconhecimento e progresso profissional, levam os
funcionários de estados de não-satisfação ao de satisfação.
Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motivação, quando
analisado isoladamente. A troca de produção por salário não gera satisfação ao
funcionário, isso seria apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o funcionário
busca a garantia de sua sobrevivência. Porém, se analisar os fatores considerados como
motivadores sem levar em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua força de
satisfazer necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre
esses elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o
empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho.
Diante disso, a empresa deve administrar o salário como função agregada de
motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na ajuda para atingir os
objetivos organizacionais e pessoais.
Por outro lado, em uma empresa em que as pessoas reclamam de injustiças
salariais por não entenderem as políticas aplicadas, quando essa questão não é
organizada, dificilmente estarão dispostas a pensar em desenvolvimento ou em
possibilidades de ascensão profissional na empresa.

4
 1.2 Planejamento para a implantação
O plano de cargos e salários trata-se de um mecanismo para a gestão dos
recursos humanos, adotado por empresas de todos os portes, no qual as regras de
crescimento dentro da organização, assim como sua política salarial, são previstas de
forma clara e transparente.
Por meio dele, a empresa consegue identificar os talentos e aptidões de seus
contratados. A partir dessa avaliação, ela criará uma estratégia para alocar cada
indivíduo no cargo em que ele pode ser mais produtivo.
Além disso, ele irá permitir que as empresas tenham uma política de remuneração justa,
adequada e transparente, que motivará os contratados a se dedicarem cada vez mais para
atingirem seus objetivos. Como resultado, o funcionário se sentirá motivado. Afinal, ele
sabe exatamente como chegar ao posto que deseja e vai fazer o possível para atingir os
resultados, e com isso a empresa ganha em produtividade e crescimento.
Em se tratando de gestão, tornar todas as regras claras é sempre uma ótima
estratégia. Por isso, por meio do plano é possível:
• Definir o perfil de competências para os cargos estratégicos da empresa;
• Conhecer as atribuições de cada cargo, suas responsabilidades e resultados
esperados ficam definidos de forma aberta;
• Utilizar as práticas salariais do mercado para equilibrar a remuneração dos
funcionários;
• Proporcionar o desenvolvimento profissional e a retenção dos talentos na
empresa;
• Gerar maior confiabilidade dos funcionários no local em que trabalham, se
sentindo mais integrados e reconhecidos pelo grupo.
Embora essa tarefa caiba aos profissionais da área de RH, que deve ser bem
estruturado, o desenvolvimento e a implantação do plano dependem de um bom
alinhamento aos aspectos culturais e políticos da empresa.
A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção dos
equilíbrios internos e externos. Segundo Benedito Rodrigues Pontes, o equilíbrio
interno é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos, de forma a manter
uma hierarquia. Ele é muito importante porque os funcionários comparam suas
remunerações com as dos demais empregados. Muitas vezes, a insatisfação com a
remuneração vem da diferença de salários entre cargos e pessoas, quando não são
visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade.
Já o equilíbrio externo é conseguido através da adequação salarial da
organização frente ao seu mercado de trabalho. Também é muito importante o equilíbrio
externo, uma vez que os funcionários julgam as suas remunerações comparando-as com

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as dos funcionários de cargos similares em outras empresas. Além disso, quando o
equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus
funcionários dentro dela.

1.2.1 Etapas para uma política de cargos e salários

 Organização e planejamento:
Colete informações sobre o funcionamento da empresa. Saiba com exatidão quais
são as políticas, procedimentos, remuneração atual, mercado concorrente, disposições
sindicais, aspectos estratégicos e administrativos. É importante que neste momento se
discuta com os gestores quais são os cargos de maior importância para a empresa e se
novas oportunidades podem ser criadas em médio ou longo prazo. O planejamento vai
garantir que o programa não se torne parado, mas um norte para o crescimento do
negócio.
 Divulgação:
Para que o plano tenha sucesso é crucial que se obtenha a participação e o
comprometimento de toda a equipe em seu processo, harmonizando as expectativas dos
funcionários com as possibilidades. O ideal é que os funcionários recém-contratados na
empresa saibam da existência do plano de carreira e salários logo no início de sua
função. Isto pode ser feito por meio de panfletos explicativos durante o período de
contratação ou por um e-mail, mostrando para o profissional pontos importantes sobre a
cultura empresarial. Para os funcionários antigos, a comunicação interna seria a melhor
aliada. O envio de e-mails intuitivos ou até mesmo um informativo no mural de avisos,
podem ajudar na divulgação.
 Atribuição e descrição dos cargos:
Identificar todos os cargos existentes na empresa e descrever as funções de cada um
são os objetivos desta. Podem ser feitas entrevistas ou questionários para a junção
dessas informações. Cria-se uma matriz que contém as especificações, competências e
habilidades necessárias para o desempenho de cada função. Assim, cada colaborador
saberá o que o cargo faz, como se faz e para que se faz. Por mais trabalhosa que seja a
reunião dessas informações, um perfil bem definido e transparente do que a empresa
realmente precisa transformam os processos de seleção em algo muito simples e prático.
 Avaliação e classificação dos cargos:
Os cargos devem ser dimensionados e hierarquizados conforme sua ordem de
importância. Este procedimento determina o equilíbrio interno entre as remunerações —
funcionários com maiores responsabilidades recebem um salário maior. A hierarquia faz
com que os profissionais tracem com mais facilidade o caminho a ser percorrido,
possíveis promoções durante sua carreira e o tempo necessário para alcançá-las. A
transparência da composição do organograma dá confiança aos funcionários de que os
critérios de avaliação da empresa se baseiam em seu mérito e não em afinidades
pessoais.

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  Pesquisa salarial:
Nesta etapa, a remuneração oferecida pela empresa é comparada com as suas
concorrentes. A pesquisa salarial deve considerar organizações atuantes na mesma
região, que trabalham no mesmo ramo e possuam o mesmo porte, atingindo um
equilíbrio em relação aos preços praticados pelo mercado. No entanto, neste momento é
importante lembrar que as recompensas oferecidas aos profissionais nem sempre são
apenas financeiras ou indiretas, como férias e 13º salário. Na conta também devem
entrar os gastos não financeiros, ou seja, as oportunidades de desenvolvimento que
serão oferecidas aos colaboradores. Desta forma, a empresa tem uma oportunidade de se
diferenciar positivamente de suas concorrentes, construindo uma imagem de valorização
de seu funcionário e de um ambiente saudável de trabalho que está atento às novas
tendências.
 Matriz salarial:
Depois de recolher as informações começa a conciliar a avaliação de cargos com os
resultados da pesquisa salarial. É a partir daí que os valores das faixas salariais serão
definidos para cada cargo da empresa. Para criar uma matriz salarial eficiente é
necessário entender os detalhes sobre cada regime de contratação.
 Cálculo dos impactos da política salarial:
Neste momento são computados os custos envolvidos na implantação de todo o
plano de cargos e salários e também de sua estratégia. É necessário pensar sobre o
equilíbrio orçamentário da empresa e suas condições financeiras atuais. É hora de
analisar uma maneira de harmonizar a implantação da estratégia, agora já bem
estruturada, com o plano de crescimento dos negócios de médio e longo prazo.
 Organize as informações em uma planilha:
Elabore uma planilha com todo o material reunido durante a pesquisa. Detalhe
funções, cargos, níveis, quantidade de funcionários exercendo cada função e seus
salários. Determine as características necessárias para promoções e utilize gráficos para
ter panoramas gerais de todas as informações cadastradas. As informações desta
planilha, depois de concluída, serão as melhores norteadoras para o desenvolvimento da
empresa.
Depois de todo este processo, a empresa terá um conjunto de normas,
procedimentos e ações que definem as atribuições de cada colaborador, a remuneração
apropriada e as alternativas para ascensão, chamado de política de cargos e salários.
Tudo de forma transparente, motivando o funcionário a crescer e se desenvolver. Com
tantas informações importantes é bom ter certeza de que elas estão em um lugar seguro.
2. Introdução à Análise de Cargos
O primeiro passo efetuado pelo profissional de RH antes de contratar um novo
empregado, é efetuar o levantamento das vagas existentes e quais as exigências e
conhecimentos são necessários para a ocupação do cargo. É o que chamamos de análise
de cargos e é de extrema importância manter sempre atualizado. Com o mercado
extremamente competitivo, as empresas ficam vulneráveis a altos índices de rotação de

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pessoal. A análise de cargos realiza uma investigação no cargo em aberto. Explora
fatores que vão desde requisitos mentais, físicos, principais responsabilidades a serem
desenvolvidas até as condições de trabalho para efetuar a realização das tarefas exigidas
pela função. Sendo de extrema importância para o recrutamento de pessoal. Por
apresentar de maneira detalhada os principais requisitos do cargo e apontar as
características essenciais do candidato, torna-se vital a sua utilização como material de
apoio para recrutar talentos para a organização. Para que o uso da análise de cargos
respectivamente com o recrutamento tenha sucesso na sua aplicação, é imprescindível
que o profissional de recursos humanos observe com muita cautela as rápidas mudanças
ambientais. Os cargos podem permanecer os mesmos, porém podem estar sujeitos a
passar por pequenas mudanças visando o mercado altamente competitivo. Facilitando os
processos de recrutamento e seleção e auxiliando na captação de pessoas capacitadas, a
empresa certamente apresentará ótimos resultados. Com um quadro funcional
constituído de profissionais especializados e perfeitamente colocados nos devidos
cargos, a empresa apresentará indicadores satisfatórios de produtividade e também de
rotatividade de seu pessoal.
--Como ponto de partida para compreensão do assunto temos que entender o que é
um cargo e no que ele se baseia.
Tarefa - refere-se a atividades repetitivas.
Atribuição - refere-se a atividades mais direcionadas.
Função - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemática por um indivíduo,
que sem ocupar o cargo desempenha tal função.
Cargo - é um conjunto de funções.
Descrição de cargos - é o processo em que visa enumerar o conjunto de tarefas,
atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria
representar por escrito o que se realiza no cotidiano. Também tem a função de
evidenciá-lo no organograma da organização, definindo sua posição e quem é seu
supervisor. Além disso é relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do cargo.
Análise de Cargos - enquanto a descrição de cargos se preocupa com o
conteúdo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a análise estuda e determina os
requisitos qualitativos para desempenhar a função, ou seja, as responsabilidades
envolvidas, o grau de instrução, a capacidade de desenvolvimento. Ela se concentra em
quatro requisitos: Mentais, físicos, de responsabilidade e condições de trabalho.
Descrever e analisar cargos é também o caminho para se definir a remuneração
do contratado, pois a partir dele temos o conhecimento do que está sendo realizado,
como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo valor
para tal tarefa, levando em consideração sempre o grau de complexidade.
2.1 Coleta de Dados
Após a definição de quais cargos serão descritos, é então iniciada a coleta de dados,
que servirão de base para a descrição das atividades de um cargo. Especificação de
cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades, competências e dificuldades

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enfrentadas pelos ocupantes do cargo. O processo de coleta das informações dos cargos
é a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para
podermos realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos:
 Observação Local
Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou
tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser
descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em
geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a utilização de
técnicas específicas.
Desvantagens: Método moroso que encarece o processo de coleta de dados.
 Questionário
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos. Geralmente, são
elaborados questionários-padrão, um para cada grupo, pois os fatores de especificação
são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes
preencherem.
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve ser acompanhado de
instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado
um modelo já preenchido para servir como exemplo.
 Entrevista
Esse método é adotado para diversas atividades na área de RH, pois tem uma
aplicação importante no processo de coleta de informações. Com esse método, o
responsável pela análise de cargos conduz a entrevista com ocupante do cargo,
buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, eliminando todas as
dúvidas que possam surgir sobre as tarefas.
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o futuro
ocupante do cargo descreva com tranquilidade suas diversas aptidões, realizando
intervenções para esclarecer informações que não forem compreendidas.
 Métodos combinados
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados. Geralmente é utilizada
a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e eficiente.
2.2 Descrição e Especificação de Cargos
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista
deverá dar início à descrição. Para isso, deve haver um formato que deve ser
estabelecido para dar uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que
necessitam utilizar essa ferramenta para execução de suas atividades. O analista com a
posse do material deve descrever as diversas tarefas, determinando objetivos a atingir. O
analista deve ser claro e breve, eliminando possíveis informações desnecessárias, que
não esclareçam de forma objetiva a tarefa. Sabemos que os ocupantes passam algumas

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informações com o objetivo de apresentar uma maior complexidade em suas tarefas. Por
essa situação ser bem comum, os analistas devem estar preparados para identificar e
eliminar os excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo ocupante e o que é
necessário para o cargo.
Regras para a elaboração de uma boa descrição:
 A descrição deve ser clara
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não
conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para
evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados.
Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser
definidos. A descrição e a especificação referem -se ao cargo e não ao ocupante deste.
Devem ser descritas as tarefas e os requisitos exigidos para o cargo e não o que o futuro
funcionário sabe fazer.
 A descrição é impessoal
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a
atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal.
 Usar advérbios apenas na especificação
Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas, estes devem ser utilizados
somente nas especificações.
Alguns fatores de especificação de cargos:
 Instrução;
 Conhecimento;
 Experiência;
 Iniciativa/complexidade;
 Responsabilidade por erros;
 Responsabilidade por materiais;
 Esforço visual.
 Esforço físico
 Condições de trabalho/risco

2.2.1 Formas de descrição

Existem diferentes modelos de acordo com as características da empresa, sendo
que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada. A descrição
detalhada de um cargo deve ser feita quando coletado todos os fatores de especificação
de um cargo, colocando todos os seus pontos. Já a descrição sumária deve ser feita após
a descrição completa ou detalhada, pois tem que identificar em uma frase a razão da
existência daquele cargo de forma objetiva. Para que possamos ter uma descrição
tecnicamente correta e validada, deverá ser apresentada ao superior o resultado final.
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das atividades

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descritas por seu subordinado. Esta validação dará continuidade ao processo,
possibilitando assim a sua utilização pelo comitê no processo de preenchimento do
cargo.
Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão
do aspecto dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento,
devendo para isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive
a avaliação por parte dos responsáveis pela arrecadação do pessoal.
 Titulação de cargos
A titulação adequada do cargo é importante, tanto para refletir, em poucas palavras,
o cargo como também para o ego do seu ocupante.
Uma denominação com conotação estranha ou longa demais, faz com que a pessoa
se sinta confortável em anunciá-la.
2.2.2 Classificação de cargos
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a
fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base
para a estrutura de salários.
 Catálogos de cargos
O catálogo de cargos é composto principalmente pelas descrições dos cargos e suas
respectivas funções. "É a fundamentação para os processos de trabalho e práticas de RH
(recrutamento, seleção, treinamento, política salarial, mapeamento de competências,
avaliação de desempenho e outros)", afirma Dr. Edson Moura da Silva.
Para a elaboração do catálogo de cargos, deve-se realizar a consulta junto ao CBO
(Código Brasileiro de Ocupações), para que se tenha a referência Legal na
compatibilidade entre os cargos e as funções a serem exercidas, evitando situações de
impasse, inviabilidade nos programas de avaliação gerencial e feedback, ineficácia na
avaliação de desempenho.
Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo,
multifuncional ou largo. É o conjunto de atividades de naturezas semelhantes, amplas e
estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições
específicas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse conceito
determina como princípio, que todas as atividades integrantes, tenham como ponto
comum, o mesmo nível de educação.
As empresas vêm passando por transformações no mundo em decorrência dos
efeitos da globalização, um novo perfil de consumidor vem sendo formado, cada vez
mais crítico. Tudo isso vem exigindo delas, agilidade na tomada de decisões, como o
lançamento de novos produtos, respostas rápidas para o mercado; fazendo com que
essas empresas repensem nos seus modelos de organização, migrando do modelo
tradicional para um modelo mais moderno e compacto. Para fazer frente a esse desafio,
as pessoas passam a ser o fator diferencial nas empresas e um novo perfil é exigido
delas. Os modelos administrativos com foco na análise de cargos por competência se
enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de
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competitividade dos ambientes organizacionais. Segundo Dutra, a competência é
compreendida por alguns teóricos da administração como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas
atribuições. Já para Fleury, a competência é “um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregue valor econômico à organização e ao indivíduo”.

3. Introdução à Avaliação de Cargos

É um processo que faz parte da elaboração de plano de cargos e salários e é
comumente realizado após a definição da estrutura de cargos. Constitui parte
fundamental do departamento de empresas que está encarregado da administração de
salários, ao lado do levantamento, análise e descrição de cargos que tornam possível a
própria avaliação das pesquisas e estudos salariais e dos planos de incentivo.
Pode ser considerada, também, como um conjunto de procedimentos
sistemáticos utilizados para medir o valor e a importância dos cargos, com a finalidade
de estabelecer diferenciais de salários, de modo que este corresponda, tanto quanto
possível, ao valor do trabalho.
É essencialmente um processo de aferição. Os fatores que são considerados
como relevantes para determinado valor dos cargos são medidos de acordo com padrões
arbitrariamente escolhidos. As proporções de cada fator são somadas para cada cargo e
os totais são somados em valores monetários. Assim cada cargo corresponde a uma
certa quantia em reais, possuindo uma relação bem definida com outros cargos, pois
todos foram medidos com padrões iguais.
Em síntese, compara características de cada cargo com outros cargos,
preocupando-se mais com os níveis relativos de salários, uns em relação aos outros, do
que o próprio nível absoluto que um possui. Esse fato se relaciona com constatações que
os empregados, além de compensação financeira em retribuição ao seu trabalho,
desejam satisfação pessoal, tratamento digno, segurança e posição apropriada em
relação aos seus colegas.
É importante ressaltar que a avaliação de cargos, como o nome indica, não se
refere a uma avaliação do desenvolvimento das pessoas nos cargos, mas dos cargos em
si mesmos. Sabendo também que ela está sujeita a várias limitações, ela não se relaciona
com a oferta e a procura, o transporte, as distâncias, e ignora as relações humanas do
trabalho. Além disso, alguns cargos, com o mesmo conteúdo podem atrair diferentes
indivíduos; cargos muitos especializados e peculiares a uma firma, só tem valor para
ela, e cargos de continuidade diferente, isto é, de serviço empreitados, dificilmente
podem ser comparados com outros.
A necessidade da avaliação de cargos surge quase sempre depois que a empresa
atinge certo tamanho e que os chefes e gerentes não tem mais a possibilidade de,
simplesmente com os seus conhecimentos, experiências e bom senso, estabelecer
remunerações consistentes com os valores dos cargos.

12
 “A avaliação de cargos é um processo que faz parte da elaboração do Plano de
Cargos e Salários e é comumente realizado após a definição da estrutura de cargos, pois
considera os fatores definidos na descrição das atividades. Esta prática tem como
objetivo atribuir valor para cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância,
assim como, inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente norteará a estrutura de salários.
(CHIAVENATO, 2010). ”

3.1 Fases da Avaliação de Cargos:

 Levantamento de cargos: Compilação metódica de informações,
incluindo descrições preliminares. É importante incluir esta fase, é nela
em que todo o processo se baseia.
 Análise de cargos: É feito um estudo crítico das informações sobre os
cargos obtidos na fase anterior.
 Descrição de cargos: Relatório escrito, preparado a partir da análise, em
geral constando de manuais
 Especificação de cargos: Estipulação de exigências e qualificações
pessoais necessárias ao desempenho do cargo
 Cargo: Conjunto de funções, deveres, reponsabilidades e condições de
trabalho características.
 Emprego: Cargo preenchido por uma pessoa específica, é o que dá
caráter pessoal ao cargo.

3.2 Levantamento e Análise

O levantamento de informações e de outros dados relativos aos cargos e a análise
posterior dos mesmos possuem papel capital no programa total da avaliação de cargos e
de merecimento.
Os dados relativos a cada cargo podem ser coletados por meio de questionários
impressos, entrevistas, observações ou pela combinação dos três métodos. Os
questionários, mais usados para cargos de escritório, devem ser uniformes, permitindo
respostas fáceis. As entrevistas devem ser esquematizadas para que os entrevistadores
não sigam caminhos diferentes. A observação, em geral, tem caráter acessório. Em
qualquer dos métodos, tanto o ocupante do cargo quanto o seu superior imediato devem
prestar informações relativas aos cargos, para melhor conferência.
3.3 Descrição e Especificação
Os dados coletados sobre os cargos, despois de serem cuidadosamente
analisados, devem ser escritos, de maneira clara, em formulários impressos que
constituíram o manual de descrição de cargos.
 Cabeçalho: com o título do cargo, código do cargo, local de trabalho,
número de empregados no cargo, departamento a que pertence, data da
coleta de dados, às vezes, o nome do mestre, mas nunca o do ocupante do
cargo.
 Sumário: um curto parágrafo com uma descrição abreviada do cargo e
sua finalidade.

13
  Deveres e responsabilidades: relação sucinta do que se espera do cargo,
da sua importância para a empresa, etc.
 Especificações: exigências relativas à experiência e características
necessárias, instrução e condições de trabalho.
 Diversos: materiais, instrumentos e equipamentos usados, duração,
fluxograma do trabalho, posição na organização, etc.
Baseados nessas descrições os membros da comissão de avaliação devem efetuar
seus julgamentos sobre o que é importante e cada um dos cargos, quais os fatores que
permitem distinguir uns dos outros, quantos pontos atribuir aos fatores, etc. Não
teremos nunca uma avaliação bem-feita se a análise e descrição não forem bem
elaborados.
4. Métodos de Avaliação de Cargos
É possível definir três tipos de métodos que podem ser utilizados para a
avaliação de cargos.
 Avaliação por Métodos não Quantitativos
 Avaliação por Métodos Quantitativos
 Curva de Maturidade
Cada um desses métodos exige sistematização e pressupõe a existência de uma
organização que tenha como objetivos, mais produtividade e eficiência de
funcionamento.
4.1 Avaliação por métodos não quantitativos
Nesse método garante menor precisão nos resultados.
4.1.1 Escalonamento Simples
Permite a hierarquização dos cargos, avaliando de forma abrangente, em função da
complexidade das atividades, sendo este o método mais simples de avaliar os cargos.
Nesse método, os cargos a avaliar são selecionados em sequência, crescente ou
descrente, do seu valor relativo, com base nos julgamentos realizados pela comissão e
tomando-se a média da classificação dada pelos membros da mesma. São comparações
se baseiam nos cargos internos, não se divide em fatores ou subfatores.
Vantagens, esse método é marcado pela simplicidade e a facilidade, pois cada
membro do comitê pode escalonar cada cargo como desejar, salvo as exceções quando é
estabelecido uma uniformização de critérios e as reavaliações favorecem a precisão dos
resultados finais.
Desvantagens, é um método que sofre por causa da subjetividade dos avaliadores, a
dificuldade de separar os cargos dos seus ocupantes e pela tendência de acompanhar o
que está sendo feito. A falta de experiência dos avaliadores é também prejudicial.
Um exemplo, fictício de como é feita o escalonamento simples.

14
 4.1.2 Escalonamento por combinação binária
Pelo método de escalonamento através da comparação binária os cargos-chave
são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro,
exultando em uma hierarquização.
De posse da tabela, cada avaliador, medo do Comitê de Avaliação, compara os
cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso;
esse método não permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.

4.1.3 Escalonamento por combinação binária pontuada

Consiste em pontuar os sinais “+”, “-“ e “=”. Este formato é um
aprimoramento do escalonamento por comparação binária. A partir desse
escalonamento é possível atribuir um sinal “=” entre os cargos;
Comparação de cargos
1) Quando o cargo é mais importante àquele comprado: + 2
2) Quando o cargo é igual àquele comparado: = 1
3) Quando o cargo é menos importante àquele comparado: - 0

15
 4.1.4 Graus predeterminados
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um
método analítico, indicará que um cargo é mais importante que outro, numa
visão global, sem apresentar reais diferenças existentes em cada cargo.
A avaliação é imprecisa. O método baseia-se na descrição prévia de graus
crescentes em complexidade e dificuldades. Os graus passam a constituir uma
“régua de avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada
grau. Como exemplo temos a tabela:

16
17
 4.2 Avaliação por métodos quantitativos
4.2.1 Método de Comparação de Fatores
 Processo:
Em primeiro lugar, determina-se os fatores que serão utilizados durante o processo
de comparação dos cargos. Esses fatores vão variar de empresa para empresa,
dependendo da proposta de cada uma. É escolhido, então, um número reduzido de
fatores conforme a natureza dos cargos. Contudo, na maioria dos casos, pode ser
resumido a quatro grandes grupos: habilidade, esforço, responsabilidade e condições de
trabalho. É importante saber que mesmo havendo subfatores entre os gerais, deve-se
mantê-los amplos e flexíveis.
Após a escolha dos fatores ter sido feita, seleciona-se os cargos-chave, que
servirão como modelo para a comparação. O número irá variar de acordo com o
tamanho de cada organização.
Na terceira etapa, os integrantes do Comitê de Avaliação de Cargos vão escalonar os
cargos-chave conforme cada fator adotado. Em seguida, cria-se um quadro com os
cargos dispostos em linhas e os fatores em colunas.
A próxima etapa é a mais importante do processo. A partir dos dados salariais
obtidos pertinentes aos cargos, divide-se estes por cada fator escolhido. Por exemplo: o
salário do ferramenteiro por hora é 6,00 e foi divido em quatro partes segundo cada
aspecto; no caso em questão 3,00 para Habilidade, 0,40 para Esforço, 1,50 para
Responsabilidade e 1,10 para Condições de Trabalho. Esse mesmo procedimento é

18
repetido para cada cargo-chave e em seguida esses valores são reunidos e ordenados em
uma tabela, como é visto na coluna 4 do Quadro 4.

A quinta e última etapa consiste em organizar uma escala de comparação, na qual

colocam-se os cargos-chave e seus respectivos valores de acordo com os quatro fatores.
Logo após, acrescenta-se os cargos que vão ser comparados para saber a remuneração
total, somando os valores obtidos de cada fator.
 Vantagens e Desvantagens:
Esse método favorece uma maior precisão na avaliação, visto que os cargos são
analisados em parcelas menores, o que permite uma aplicação mais flexível. Entretanto,
há alguns pontos negativos no uso desse procedimento. Ele apresenta um maior grau de
dificuldade na sua aplicação, pois requer tempo durante o processo e avaliadores bem
treinados. Esses fatores tornam o método pouco prático, sendo assim, pouco utilizado
no Brasil.
4.2.2 Método de Avaliação de Pontos
 Processo de Avaliação
Igualmente ao método anterior, o primeiro passo é escolher os fatores e subfatores
comum a todos os cargos. Após a seleção destes, são estabelecidos os graus que são
variações de pontos distribuídos dentro de todos os aspectos conforme a sua relevância
em cada cargo. Juntamente com os graus, são determinados os pesos de cada fator
segundo a importância de certas características e os pontos que crescem
progressivamente, de forma aritmética, geométrica ou arbitrária. Com os dados obtidos
monta-se o Manual de Avaliação de Cargos, um instrumento que reúne os fatores com
seus respectivos graus, pesos e pontos.
A próxima etapa constitui-se em organizar uma tabela e atribuir valores monetários
em relação aos pontos obtidos. De acordo com cada intervalo de pontos é adotado uma
base salarial média. Esse método se diferencia dos outros pois estabelece uma curva
salarial, na qual para cada total de pontos não haverá um valor único e sim uma faixa de
variação.

19
 Por exemplo, analisando o Quadro 9, pode-se ver que um cargo que obteve um
somatório de pontos equivalente a 130, terá um salário base de 2,10, entretanto, sua
faixa salarial estará entre 1,80 e 2,40.

 Vantagens e Desvantagens
É o método mais utilizado, porque ele é objetivo, prático na sua aplicação e obtém
resultados mais precisos. Ele fornece bons resultados sem despesa e nem esforço
excessivo. Contudo, exige avaliadores capacitados e bastante atenção ao definir os
fatores e subfatores. Ele também requer muito tempo no seu processo.
4.3 Curva de Maturidade
Método para atribuir o salário a um empregado levando em consideração a
maturidade profissional que consiste no tempo de experiência, na qualidade dessa
experiência, na competência profissional e na qualidade dos trabalhos. O salário é
distribuído em função do tempo e do desempenho do empregado.
5. Pesquisa Salarial
A pesquisa salarial serve como referência para a empresa analisar se os seus salários
estão seguindo a curva do mercado ou se precisam de ajustes. É necessário que a
empresa siga um esquema básico para a realização do estudo. É um processo simples,
porém exige bastante atenção na escolha dos critérios utilizados. Ela deve ser feita uma
vez ao ano para ter um acompanhamento salarial.
5.1 Fases para a elaboração da Pesquisa Salarial
- Seleção de cargos que serão pesquisados
- Seleção das empresas participantes
- Preparação do manual de coleta de dados
- Coleta de dados
- Tabulação dos dados da pesquisa
- Análise do resultado
- Relato aos participantes

20
 5.1.1 Seleção de cargos
A primeira fase do processo é a escolha dos cargos que serão avaliados. Essa
seleção deve adotar parâmetros importante, que no geral são comuns às organizações
constituintes.
Pode-se citar alguns dos critérios que devem ser levados em consideração na hora da
avaliação: o número de profissionais, o valor estratégico do cargo para a empresa, a
representatividade diante do meio interno e externo e deve haver uma variedade de
classe salarial.
5.1.2 Seleção das empresas participantes
A próxima etapa é a seleção das organizações integrantes. Entre 12 e 25 empresas
servirão como fonte de pesquisa. Elas irão permitir o acesso aos seus dados salariais e
ao final poderão obter o resultado dessa pesquisa. Então, será vantajoso tanto para a
empresa que estará realizando a pesquisa, quanto para a que será avaliada, pois vai ter a
oportunidade de implementar uma prática salarial atualizada.
Devem ser escolhidas empresas de mesmo porte e localizadas em regiões próximas.
É importante atentar para a competitividade de mão-de-obra, ou seja, escolher
companhias concorrentes ou que contratam profissionais da mesma área de atuação.
5.1.3 Coleta e tabulação dos dados
Nesse ponto são determinadas as responsabilidades e exigências dos cargos a serem
comparados. Após a coleta, é necessário tabular as informações resultantes para
conseguir uma análise mais íntegra.
Após seguir essas etapas, a empresa possui dados relacionados às práticas salariais
de outras organizações. Com o resultado obtém-se um referencial, podendo desenvolver
um planejamento composto por melhores técnicas.
6. Tabulação dos Dados da Pesquisa Salarial
6.1 Tabulação e Análise dos Dados da Pesquisa Salarial
Primeiramente identificamos as análises necessárias dos resultados obtidos no
processo de tabulação.
Após a coleta dos dados, é necessário para tratamento das informações salariais, a
fim de estabelecer o real valor dos salários pesquisados. Os valores coletados no
mercado sofrem influência de acordo com as características de cada empresa e
influenciam o resultado final da pesquisa.
 Primeiros ajustes
Quando coletamos as informações salariais no mercado, precisamos observar as
características das empresas participantes no que diz respeito a três aspectos:
- Jornada de trabalho;

21
 - Data base;
- Quantidade de salários pagos no ano.
O ajuste é realizado trazendo os salários para a mesma base da empresa que está
realizando a pesquisa e devem ser realizados em sequência, ou seja, o resultado do
primeiro ajuste deverá ser à base do próximo ajuste.
Independentemente da ordem que seja realizado o ajuste, o resultado será o mesmo.
 Ajuste da jornada
É o ajuste que é realizado para igualar a jornada de trabalho dos cargos das
empresas pesquisadas com a jornada de trabalho da empresa pesquisadora.
 Ajuste de data base
É o ajuste que é realizado para igualar data base das empresas pesquisadas, com a
data base da empresa pesquisadora.
 Ajuste da quantidade de salários pagos no ano
É o ajuste que é realizado para igualar a quantidade de salários pagos ao ano dos
cargos das empresas pesquisadas com a quantidade de salários pagos ao ano dos cargos
da empresa pesquisadora.
O corte da amostra tem o objetivo de excluir valores tendenciosos que possam
interferir no resultado final.
Esses valores podem ser facilmente identificados, quando encontramos amostras
pequenas.
Quando a amostra possui um número considerável, precisamos utilizar um método
matemático para, com maior precisão, encontrar os valores localizados nos limites
inferiores e superiores e que influenciam diretamente no resultado.
Média -> Variância -> Desvio Padrão -> Coef. de Variação
O uso destas fórmulas permitirá estabelecer o valor do desvio padrão que será
utilizado, de acordo com o coeficiente de variação encontrado, para estabelecer os
valores mínimos e máximos, que servirão como base de corte. Esse corte estabelecerá
uma amostra mais uniformes e sem valores tendenciosos que poderiam distorcer os
resultados dos cálculos estatísticos.
6.2 Medidas Estatísticas
São as medidas estatísticas que servem para determinar a tendência da amostra
salarial coletada no mercado e que permitirão verificar a posição, não somente da
empresa pesquisadora, como também das empresas pesquisadas, facilitando a análise
demonstração dos resultados.
 Essas amostras visam:
- Identificar a amplitude da amostra;
- Estabelecer limites que facilitem a identificação dos salários de cada empresa;

22
 - Indicar a posição de cada empresa dentro da amostra, em relação a cada cargo
pesquisado;
- Determinar a política salarial que servirá como base para elaboração das
tabelas salariais.
 Análise dos resultados
A análise dos resultados compreende uma etapa importante, pois serão identificadas
as principais distorções salariais e as principais práticas extras salariais.
Entender como se faz essa análise é uma das principais competências do profissional
de Remuneração, que permitirá:
-Identificar as principais distorções;
-Informar as principais tendências observadas durante o processo de
tabulação;
-Indicar os principais fatores que incidiram sobre os resultados obtidos;
-Identificar as melhores práticas de mercado.

 Apresentação dos resultados para os demais participantes

Os relatórios que serão desenvolvidos para a apresentação dos resultados para os
demais participantes servirão para demonstrar a cada participante sua posição em
relação ao mercado, sendo necessária a tabulação dos dados separadamente, elaborando
os diversos cálculos.
A apresentação de relatórios e gráficos é um compromisso assumido no início da
pesquisa e que proporcionará a todos os participantes acessar informações importantes e
que poderão ser utilizadas em suas gestões salariais.
Os relatórios devem conter tabulações distintas para cada empresa participante,
permitindo que cada uma tenha a sua comparação em relação ao mercado.
6.3 Conceito de Mercado Para a Empresa
Existem duas modalidades muito utilizadas para expressar a participação de uma
empresa no mercado. Uma é através das unidades que vendem os produtos e serviços
produzidos e comercializados, ou então, através do volume de dinheiro recebido nas
vendas.
Normalmente a medição dessa participação é efetuada em função do tamanho da
empresa e do lugar geográfico que desenvolve sua atividade. Por exemplo, para as
empresas de grande porte que comercializam seus produtos fora dos limites de seu país
é necessário medir sua participação tanto no plano local como no externo. Já no caso de
uma empresa pequena é recomendável realizar apenas a medição no local.
7. Estrutura Salarial
7.1 Conceituação de Estrutura Salarial
“Estrutura salarial refere-se aos valores salariais para cargos específicos e as
relações entre estes valores" (Hildebrand, 1963).

23
 O foco principal deste conceito está nas relações entre os valores salariais
estabelecidos para cada um dos diversos cargos da organização, ou seja, uma escala
salarial.
7.2 Curva de Referência
É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de
ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliação de
cargos.
8. Política salarial
A expressão "política salarial" é geralmente utilizada no meio empresarial como
mote, para a administração, pelos patrões, da melhor forma de distribuição e condução
de cargos e salários. Também é usado indiscriminadamente na área da administração
pública, em especial com relação ao Poder Executivo, que define muitos dos salários
dos cargos públicos, mediante verificação do Legislativo.
8.1 Salário de Admissão
O salário de admissão será definido conforme o tipo de cargo e qualificações do
novo profissional contratado.
Para os cargos que exigirem um aprendizado inicial interno até que o
profissional consiga apresentar o desempenho esperado, o salário inicial poderá ser
estabelecido entre os níveis A e C da faixa salarial.
Para os cargos especializados ou que exigirem a admissão de um profissional
plenamente qualificado, o salário inicial poderá ficar entre os níveis C e E da faixa
salarial.
Para os cargos que exigirem um profissional com qualificações acima da média
ou um histórico de desempenho extraordinário, o salário de admissão poderá ficar entre
os níveis E e G da faixa salarial.
8.2 Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam
a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de
funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá
ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de
Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de
avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São três as modalidades de promoção vertical:
 Promoção na Mesma Carreira Específica (de Assistente Administrativo II Para
Assistente Administrativo III).

24
 O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das
vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em
qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos
necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser
observado um período mínimo de um ano antes de nova promoção vertical.
 Promoção Com Mudança de Carreira Específica (de Auxiliar Financeiro III
Para Assistente de Compras I, Por Exemplo).
Nesse caso o aumento recomendado também se situa entre 10% e 20% do
salário atual, observado o posicionamento do salário na faixa do novo cargo e a
relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a
promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo
cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá
comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for
possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido
para uma função compatível com seu perfil profissional.
 c) Promoção Para um Cargo de um Nível Hierárquico Maior (de Encarregado
de Produção para Supervisor de Produção, Por Exemplo).
Numa promoção vertical para um cargo bem maior, o aumento inicial
recomendado situa-se entre 20% e 30% do salário atual, dependendo da
diferença entre a faixa salarial atual e a faixa salarial do novo cargo. Aumentos
complementares para adequação do salário à nova faixa salarial poderão ser
programados para um intervalo entre três meses e um ano. Esse intervalo para
ajuste do salário à nova faixa salarial tem o objetivo de permitir a confirmação
da adaptação do profissional ao novo cargo.

8.3 Aumento Por Mérito (Promoção Horizontal)

O aumento por mérito ou promoção horizontal pode ser concedido ao
funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais
ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe
correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em
qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um
funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um
ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes
e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber
uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

25
 Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento
para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento
individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5%
e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É
recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação
de problemas de relatividade interna posteriormente.
8.4 Reclassificação do Cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe
atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuições anteriores do cargo, justificando uma
reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
8.5 Enquadramento Funcional e/ou Salarial
É adequação do cargo e/ou o ajustamento do salário à nova estrutura salarial
vigente.
8.6 Salário Real
O salário real é a remuneração ou pagamento que uma pessoa recebe de maneira
periódica, geralmente todo mês, ou de outra forma, quinzenalmente, por parte de seu
empregador como consequência da prestação de uma atividade produtiva.
No entanto, esta prestação, em quase todos os casos, é realizada através de
espécie, ou seja, o pagamento do salário é realizado em dinheiro.
O salário real é aquele que representa a quantidade de bens que o trabalhador
pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe e, portanto, representa o poder
aquisitivo, seu poder de compra, a quantidade de bens e serviços conseguidos a partir de
seu salário. Portanto, a reposição do valor real é um cenário de inflação, não significa
aumento salarial. Enquanto o salário nominal, ao contrário, é a fiel expressão do volume
de dinheiro atribuído a um trabalhador por contrato, se não for atualizado suas
economias inflacionárias inevitavelmente sofreram prejuízos, não podendo o
trabalhador cobrir as necessidades econômicas de tempos em que existia inflação.
8.7 Remuneração Executiva
“Embora exista uma certa heterogeneidade entre as empresas e setores econômicos, a
maioria dos pacotes de remuneração executiva é composta por três componentes básicos: o
salário fixo; a remuneração variável (bônus) e a remuneração baseada em ações (propriedade
ou opções) ” (MURPHY, 1998).

O salário fixo ainda representa uma parcela substancial da remuneração dos

executivos nas companhias abertas brasileiras, visto que, estes, devotam atenção
especial ao processo de sua definição, dentre os outros, por não quererem correr o risco,
irão preferir um aumento na parcela fixa de sua remuneração a igual aumento nas
parcelas variáveis.

26
 Quanto à remuneração variável, grande parte das companhias oferecem planos
de bônus anuais aos seus executivos, que se baseiam no desempenho de um único ano.
Já a remuneração baseada em ações, que contempla tanto a propriedade das
ações das empresas, quanto opções de compra dessas ações, embora não apresente uma
parcela significativa do pacote de remuneração dos executivos, seu papel é relevante por
representar uma forma de alinhamento entre os objetivos dos agentes e o desempenho
da empresa no longo prazo.

9. Aspectos finais da administração de cargos e salários

9.1 Manutenção do Plano de Cargos e Salários
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Sistema de Gestão de Cargos
e Salários, a empresa terá:
Uma estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar seu organograma e
a funcionalidade de todas as áreas da empresa.
Uma faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a
aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.
9.2 Programas de desempenho e resultados vinculados às promoções
Os indicadores de desempenho, também chamados de KPI, são métricas que
quantificam sua performance de acordo com seus objetivos organizacionais.
Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição
significativa no controle da empresa, primeiro é necessário entender o planejamento
estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas que devem ser
alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho podem
ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da empresa e servir
como referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de
melhoria.
Tais indicadores relacionados a empregados, dependendo do que a empresa
procura e a produtividade do trabalhador, podem trazer promoções como recompensa e
incentivo.
9.3 Promoção por antiguidade
Serão promovidos anualmente, por antiguidade, até 16% do total de funcionários
de cada grau, em cada classe.
No resultado da aplicação do percentual fixado não serão consideradas as
frações.
Quando o número de concorrentes de determinado grau for inferior a 16, serão
promovidos dois funcionários.

27
 As promoções por antiguidade obedecerão, exclusivamente, ao critério de tempo
de efetivo exercício no serviço público municipal e no grau.
Só poderão ser promovidos após três anos no grau.
9.4 Planos de Cargos e Salários nos aspectos legais
Atualmente não há legislação trabalhista que trate especificamente da Gestão de
Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas
remunerações.
A falta do plano de cargos e salários na empresa geralmente traz definições de
salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para este
reconhecimento.
A importância do plano de cargos e salários está justamente na possibilidade de
se garantir esta isonomia, através do exercício da avaliação da estrutura funcional
separando tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes
valores justos e coerentes.
10. Introdução ao Planejamento de Carreias
Enfatizar e conscientizar a importância do planejamento e gestão das carreiras nas
organizações, como sendo fundamental e estratégica; e traçar uma análise teórica sobre
o conceito de carreira e frisar a importância do seu planejamento como premissa básica,
para o autoconhecimento, para garantir qualidade de vida e satisfação profissional em
diversas fases da carreira.
Em decorrência dos acontecimentos nos cenários, econômico, político e social, e
com o surgimento da sociedade do conhecimento e da informação, que tem se
desenvolvido em ritmo crescente e acelerado, torna os desafios mais difíceis de serem
superados sem planejar as ações, e principalmente, as carreiras dos colaboradores nas
suas respectivas organizações. Portanto o planejamento e gestão das carreiras é
indispensável, fundamental e estratégica para o desenvolvimento das organizações e
pessoas, no sentido de os colaboradores agregarem valor à organização e se
constituírem cada vez mais num importante diferencial competitivo e também de
sobrevivência no mercado.
Com isso, um planejamento de carreira acarreta em um desenvolvimento do
colaborador, pois uma carreira sucedida, tem por base um planejamento cuidadoso. O
planejamento de carreira promove a ascensão de Funcionários qualificados.
Duas citações que, de forma resumida, ajudam a ter uma ideia sobre o que se trata o
planejamento de carreiras:
“O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas
aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999)
“Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA
FERREIRA e FORTUNA, 2001)

28
 10.1 Objetivos
 Desenvolver pessoas com qualificações capazes para executar corretamente as
suas funções presentes, quer para fazer face às necessidades futuras;
 Prevenir a obsolescência e a estagnação individual a um determinado nível
(motivação dos funcionários);
 Manter potenciais gestões e outros profissionais, capazes de fazer face as
necessidades de pessoal da organização;
 Criar um clima favorável ao desenvolvimento, à autoaprendizagem e ao
crescimento pessoal no interior da organização;
 Programar objetivos e linhas de atuação reguladoras dos comportamentos e das
metas individuais.
Vale ressaltar que a carreira não se resume a momentos episódicos em nossa vida,
somos constantemente confrontados com as mudanças no ambiente a nossa volta e com
mudanças em nós mesmos. Por isso a elaboração do planejamento de carreiras implica
uma relação de pensar e repensar o passado, o presente, bem como o futuro de forma
cautelosa e com muita transparência nas ações, envolvendo todo um trabalho em equipe.
Aqui é fundamental a participação da área de “Recursos Humanos” da organização, o
ideal é que a equipe seja composta por uma variedade de profissionais, devendo ter a
participação efetiva de todos os envolvidos. Vale lembrar que todo plano de carreira
deverá ser flexível, estar aberto para mudanças e adaptações, pois poderá sofrer
quaisquer alterações ao longo de todo o processo.
10.2 Vantagens do planejamento de carreias
Contribui para que as organizações façam o seu diferencial, não apenas ajuda a
sobreviverem em um mercado de trabalho extremamente competitivo, se toram sólida,
através de seus colaboradores. É importante ressaltar, que ele deve ir ao encontro da
missão e visão que a organização tem, conciliando os objetivos e benefícios
organizacionais, com todos os profissionais, alinhando os interesses da empresa com os
seus colaboradores.
O planejamento das carreiras deve-se pautar na ética, nos valores, princípios e na
cultura organizacional, cooperando também para o desenvolvimento e crescimento do
colaborador como para alcanço do diferencial no mercado e assim gerar um sucesso
mútuo. Buscando assegurar uma contribuição preciosa: ela poderá dar aos
colaboradores da organização uma perspectiva no melhor interesse da organização, as
pessoas deverão sempre estar motivadas para acreditar que valeu e continuará a valer a
pena trabalhar em tal organização. Se assim não acontecer, se não existirem
perspectivas de carreira, é provável que as pessoas não contribuam para o sucesso da
organização de uma forma tão intensa como seria o desejável, e passa a ter como
alternativa, a procurar por uma organização onde isso aconteça.

Planejando a carreira, o profissional fica assim mais focado e pode organizar melhor
o seu progresso. Pode verificar se está evoluindo em relação ao plano e fazer as
correções necessárias, caso os resultados não saiam como o esperado.

29
 Possibilitará a continuidade dos quadros de pessoas da empresa, possibilitando que
os indivíduos mais capazes progridam na organização até aos limites das suas
potencialidades. Facilitando o desenvolvimento dos seus colaboradores e lava-os a
atualizar em permanência a sua contribuição para o desenvolvimento organizacional.

Dentre outras vantagens como:

 Retém talentos;
 Torna eficaz e eficiente a motivação de pessoas na organização;
 Facilita sucessões, principalmente em funções gerenciais acontecem sem
traumas;
 Reduz os erros nas promoções;
 Facilita a identificação com maior talento e potencial;
 Prevê a necessidade de profissionais na empresa.
Colabora para a valorização dos colaboradores da organização, concebendo-os
talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e é capaz de
contribuir para que a organização faça a diferença no mercado de trabalho.
11. Planos de Carreiras
Algumas pessoas costumam confundir plano de carreira com planejamento de
carreira, esperando o respaldo da empresa em ambos os casos, fato que pode
desencadear insatisfação e desmotivação entre os colaboradores.
“Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual
com os funcionários, [...] e da responsabilidade do indivíduo” (PONTES, 2011, p. 338)

, ou seja, a pessoa descobre sua vocação, busca formação técnica e comportamental

na área, efetua marketing pessoal para conseguir uma boa colocação no mercado de
trabalho, e contínua se atualizando na busca de crescimento profissional dentro da
mesma empresa ou em outra. Todavia, não se deve confundir com plano de carreira:
“Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades de
crescimento na empresa, [...] bem como a definição das políticas de crescimento, é da
responsabilidade da empresa” (PONTES, 2011, p. 338)

, ou seja, a empresa precisa desenhar e divulgar a trajetória que o colaborador pode

ter dentro da mesma, podendo ser baseada no cargo, competências ou habilidades.
Dessa forma, a empresa ajuda os colaboradores através de subsídios para atualização
profissional, acompanhando a evolução por meio de avaliação de desempenho periódica
e reunião com o superior imediato para desenvolvimento do PDI (plano de
desenvolvimento individual).
Resumindo, planejamento de carreira é responsabilidade da pessoa, e o plano de
carreira é responsabilidade da empresa, se ambos fizerem sua parte conseguirão
conquistar seus objetivos.
11.1 Plano de Carreira: como alinhar os objetivos da empresa com as
expectativas dos seus funcionários

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 “Um plano de carreira deve unir objetivos do funcionário e da empresa. Assim, o
crescimento de ambos é potencializado. ”

Um problema enfrentado com frequência pelas empresas é o de, após o treinamento

e capacitação, o colaborador resolver sair da empresa, seja porque teve uma proposta
melhor de trabalho ou simplesmente porque não se adaptou à dinâmica da empresa. Mas
como fazer para reter talentos e desenvolver ao máximo seus potenciais? Como
contratar pessoas dando a elas visão de crescimento, antes mesmo de entrarem na
empresa? Um dos caminhos recomendados para alcançar isso é por meio de um bom
plano de carreira para seus funcionários.
Mas o que é isso? Plano de carreira é um programa estruturado que estipula o
caminho que cada funcionário vai percorrer dentro de uma organização. Ele determina
as competências necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a
expectativa da empresa em relação àquela posição.
De um lado, deve ser formulado para atrair e reter talentos. De outro, o plano deve
proporcionar ao funcionário a possibilidade de se desenvolver cada vez mais. Tendo um
plano de carreira, o profissional pode saber por quais etapas passará na hierarquia da
empresa e quanto tempo ficará em cada uma delas.
Essa visão é bastante adequada para organizações com estrutura de carreira formal,
em fase de consolidação, quando o organograma já foi definido há um tempo e tem
cargos e funções bem desenhados. Essas empresas são muito mais estáveis e qualquer
mudança de rota não é feita de uma hora para outra. Por isso, o funcionário dessas
companhias sabe bem o que pode esperar dos próximos anos, que degraus pode subir e
como desenvolver as competências que o levarão até lá.
11.2 Planos de Carreira em Y
Em organizações como essa, existe um modelo de crescimento conhecido como
carreira em Y. Inspirado pelo desenho da letra, esse plano sugere que, a partir de um
determinado cargo, o funcionário encontra uma bifurcação: ele precisa escolher se segue
carreira de especialista ou de gestor.
Em setores como de engenharia, tecnologia, indústria farmacêutica ou até de
alimentos, que exigem um conhecimento técnico em cargos maiores, essa carreira de
especialista é mais comum.
Segundo Ana Laura Andrade, líder de Talent Strategy na Mercer algumas empresas
banalizaram a figura do especialista, mas se você olha na essência da carreira Y, ela traz
a oportunidade de um cargo muito especializado e técnico chegar a um nível de gerência
sênior e ser reconhecido como tal.
Uma área de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, em que o conhecimento é
estratégico para a organização, a carreira Y é bem mais comum. Assim, desse
profissional é esperado que ele seja capaz de trazer inovações, como no caso do
lançamento de novos produtos, ajudando a empresa a se manter à frente da
concorrência, a partir da sua bagagem de conhecimento especializado.

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 Entretanto, em áreas como administrativo, comercial, marketing e financeiro, o
profissional técnico costuma chegar no máximo a um nível de coordenação, não
encontrando espaço para ser um gerente ou mesmo diretor especialista.
Na prática, o Y é mais usado porque as carreiras de gestão e de especialista têm
espaços diferentes dentro da organização.
11.3 Plano de Carreira em W
Assim como o plano em Y apresenta dois caminhos possíveis de crescimento, o
plano em W, sugere um terceiro que é o misto dos outros dois. Em vez de seguir como
especialista ou gestor, o profissional pode se tornar um gestor de projetos. Ele não chega
a ser um líder tradicional, responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas, mas
acompanha pontualmente o desempenho dessas pessoas dentro de um projeto específico
dando feedbacks mais técnicos e atuando de forma consultiva.
Na prática, esse modelo não se espalhou com tanta força pelas organizações porque
funciona em setores bastante específicos, como o de tecnologia, por exemplo. Nesse
caso, um programador sênior pode gerir outros desenvolvedores, se tornar especialista
ou ainda gerir projetos de desenvolvimento de novas tecnologias dentro da empresa.
11.4 Outros tipos específicos de plano de carreira:
Existem, basicamente 6 tipos de planos de carreira, são eles:
Carreira por linha hierárquica: aquelas que culminam em cargos como “gerente”,
seguidos de cargos mais estratégicos, como diretor, Vice-presidente e Presidente.
Carreira em Y: tenta equilibrar duas vertentes, uma de cargos técnicos e
especializados, e outros de gestão, apresentando níveis hierárquicos correspondentes
para os dois ramos de carreira.
Carreira por linha de especialização: uma estrutura mais fechada em que que o
colaborador que começa como auxiliar de marketing, seguirá cargos em linha reta até
gerente de produto, ou superintendente de marketing, sem se desviar desta rota.
Carreira por linha de polivalência: modelo oposto ao anterior, permite que os
colaboradores transitem entre departamentos e áreas, conforme suas carreiras evoluem.
Carreira por linha generalista: incentiva o conhecimento profundo de uma área,
sempre complementado pelo conhecimento geral de gestão e da empresa.
Carreira mista: adoção de um conjunto dos planos anteriores, adaptados para as
características da empresa.
Com base nessas estruturas, um profissional pode delinear diretrizes para seu plano
pessoal de carreira dentro da empresa em que se encontra naquele momento. Mas a
carreira profissional, usualmente, é bem mais ampla que isso, já que as pessoas têm
diferentes objetivos durante suas vidas e frequentemente mudam de emprego e até de
atividade profissional. Por isso, quem quer criar um tipo de plano de carreira ideal para
sua vida, deve ter uma postura bem mais ampla, como vermos a seguir.
11.5 Plano de Carreira para empresas de alto crescimento

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 Uma visão bem planejada sobre o futuro do funcionário dentro da empresa é mais
realista em organizações consolidadas e estáveis. Já nas empresas em fase de expansão,
o crescimento do negócio exige um aumento também no quadro de funcionários, que
pode chegar a dobrar de um ano para outro, uma reestruturação de áreas e também a
formação de novos líderes. Nesse sentido, é mais difícil prever como a empresa estará
em cinco anos para traçar um plano de desenvolvimento seguro para os funcionários.
Enquanto as empresas consolidadas podem apresentar uma escada para o
profissional subir, nas de alto crescimento é o próprio funcionário quem constrói os
degraus.
A prática mais genuína é falar para cada funcionário já contratado e em todas as
entrevistas caso o empreendedor não possa garantir que daqui a um ano essa nova
pessoa saia de uma área A para uma área B, porque pode ser que B seja completamente
diferente até lá, sendo necessário que se apresente a estrutura do jeito como é e as
possibilidades que existem hoje.
“A estrutura organizacional é uma fotografia do momento. Mas empresas são filmes, não
fotos. E tudo pode mudar no próximo frame. ”

Nesse sentido, é importante que o empreendedor tenha um desenho da estrutura

atual, que serve de ponto de partida para o planejamento e a estratégia de gerência de
pessoas e gestão, devendo-se estabelecer os degraus de hoje, mas lembrar a todos que
eles não são eternos.

Porém, se não pode dar ao funcionário a visão certa de um plano de crescimento

dentro da empresa, como engajá-lo e criar oportunidades para que ele se desenvolva?
11.5.1 Estabeleça processos e ferramentas que apoiem a jornada das
pessoas dentro da sua empresa
Mesmo que não se consiga dar certeza sobre os degraus para quem quer crescer, é
preciso dar a visibilidade do cenário atual e dos planos para o futuro, assim o indivíduo
pode descobrir para onde tem interesse de caminhar.
Além disso, essa visão do negócio pode funcionar como um convite para o
funcionário trabalhar ativamente o seu desenvolvimento, seja por meio de treinamentos
ou do crescimento pessoal.
Alguns formatos de treinamento mais conhecidos são:
Ensino a distância– é uma estratégia na qual o aluno é o principal responsável pelo
seu aprendizado; por isso, recomenda-se um acompanhamento por parte da empresa ao
longo do processo.
Cursos presenciais– é a forma de treinamento mais recomendável para a
implementação de uma nova plataforma ou de um novo equipamento, por exemplo.
Assim o colaborador poderá demonstrar, na prática, que apreendeu os conceitos
ensinados.

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 Coaching– é por meio do coaching que seus colaboradores podem se tornar mais
confiantes, acessando técnicas e metodologias para crescerem individualmente e para se
desenvolverem como líderes.
Mentoring– assim como o coaching, o mentoring também consiste em uma técnica
de treinamento que você deveria considerar em seus processos. Segundo a especialista
Sandra Betti, da MBA Empresarial, um mentor nos ajuda a sermos pessoas melhores
não apenas nos negócios, mas na vida.
Além dessas ferramentas, também pode-se utilizar a metodologia do 70-20-10. Com
ela, seus funcionários são incentivados a usarem o tempo de trabalho nas seguintes
proporções:
70% do tempo: para executar e entregar aquilo que é exigido da sua função
(atividades-chave);
20% do tempo: para refletir ou discutir com outras pessoas como poderia fazer
melhor aquilo que é exigido da sua função;
10% do tempo: para pensar, refletir e discutir com outras pessoas sobre como a
empresa poderia ser melhor.

11.5.2 Apoie os gestores para conduzirem conversas sobre carreira com

seus liderados
Eles acreditam que falar sobre carreira pode gerar mais ansiedade nos funcionários e
uma certa expectativa em relação ao futuro. É por isso que ela faz a seguinte reflexão:
“A expectativa já existe, já está no indivíduo, só que não está compartilhada. E a angústia
é maior ainda. Não ser transparente em relação a isso é muito pior”.

Neste caso, o mais importante é dar ao gestor a clareza de que ele não precisa
atender a expectativa do funcionário, mas, primeiro, saber que ela existe e criar um
certo distanciamento para o caso de essa expectativa ser diferente do que ele mesmo
imaginava. Muitas vezes, o desejo do funcionário é crescer em outra área o que
significaria deixar o time que ele está hoje.
Nessa conversa, pode-se sugerir que esse líder faça algumas dessas perguntas:
Como ele se vê em 3 anos?
Que cargo gostaria de ocupar?
O que tem feito para adquirir as competências necessárias para assumir essa
nova função?
Que pontos fortes ele que fortalecer?
Que pontos gostaria de desenvolver?
Como ele vê que sua organização e o gestor dele podem ajudá-lo nesse
processo?

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 Esse ato de escuta ativa tem um poder maior do que se imagina. É provável que o
gestor descubra sonhos e vontades dos seus funcionários que ele nunca imaginou.
11.5.3 Traga visibilidade e transparência para vagas internas
Se existem novas oportunidades abertas e novos degraus disponíveis para alguém
subir, dê preferência para quem já está dentro de casa. Porém, certifique-se de essa
pessoa apresente as competências necessárias para assumir essa nova função e dar esse
próximo passo.
E na prática, como que é possível fazer?
Deve-se começar desenhando a estrutura organizacional da empresa hoje e projetá-
la para o ano que vem. Nessa sobreposição, surgem muitos cargos novos,
principalmente de liderança?
É necessário fazer, também, a seguinte reflexão: hoje a empresa está desenvolvendo
as pessoas para ocuparem esses cargos amanhã? Ou esses novos profissionais virão de
fora?
Esse planejamento de contratação e promoção interfere diretamente no plano de
carreira dos funcionários, por isso ele começa com a visão da empresa e depois de se
desdobram para cada área.
Em seguida, pode-se escutar os funcionários e descobrir quais são as expectativas de
carreira e futuro que cada um tem dentro da empresa, inclusive deve-se prestar atenção
naqueles que não sonham em ficar por muito tempo e nas razões que eles apresentam
para ter essa visão.
Após isso, é preciso realizar reuniões coletivas e momentos com o time para reforçar
o espírito dinâmico da organização, as novas vagas abertas e as possibilidades de
crescimento que cada um tem. Se o empreendedor alinhar essa conversa desde o dia da
entrevista, todos os novos também entrarão sabendo que são responsáveis por criar os
próprios degraus, e não subir uma escada que já foi construída.
12. Remuneração Estratégica
Remuneração estratégica é uma forma de pagamento em que, além do salário
convencional, o profissional recebe um conjunto de outras compensações por sua
produtividade. São exemplos os benefícios adicionais, comissões, participação nos
lucros e resultados e outros tipos de incentivos são alguns exemplos de proventos que
caracterizam a remuneração estratégica.
Normalmente, entende-se que a remuneração estratégica pode ser composta por uma
porção estável e uma que varia. A parte fixa é aquela que inclui o salário padrão do
cargo e os benefícios, usuais da empresa, como auxílio alimentação e plano de saúde. Já
a porção variável é aquela em que os pagamentos são proporcionais à produtividade e
aos resultados alcançados, incluindo premiações e comissão, por exemplo.
Quando adequadamente orientado para os objetivos da empresa e estruturado de
forma correta, esse tipo de pagamento pode ser uma maneira de promover o aumento da
produtividade e do engajamento dos colaboradores, elevando os níveis de motivação.

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Também pode ser observado como efeito positivo a busca, por parte dos profissionais,
pela melhoria contínua. Ou seja, o êxito na implementação de um consistente programa
de remuneração estratégica pode trazer bons resultados para a empresa e para a sua
equipe.
Mas, cada perfil de profissional vai reagir de uma forma à remuneração estratégica.
Colaboradores que lidam bem com situações de pressão e que são mais competitivos,
ativos e dinâmicos tendem a se adaptar bem ao esquema de pagamento estratégico. Já
profissionais mais introspectivos, que não toleram tanta pressão e que são mais rígidos
podem apresentar mais dificuldades com este modelo.
Para o time, a remuneração estratégica é uma forma de maximizar os lucros
individuais e melhorar as condições de vida com uma complementação de renda. A
equipe se desenvolve mais, otimizando seu rendimento, lidando melhor com clientes e
trabalhando com mais qualidade. A melhora na área financeira ajuda o profissional a
ficar mais tranquilo e a ver que seus esforços são recompensados.
Para a organização, os benefícios são o crescimento dos lucros e o aperfeiçoamento
da performance da equipe, que fica mais motivada e empenhada. A remuneração
estratégica também pode ser uma forma de atrair talentos para a organização.
Entretanto, se a remuneração estratégica não for implementada com cuidado, a
competição entre os colaboradores pode aumentar, deteriorando as relações e o clima
organizacional. Além disso, o aumento do poder aquisitivo não é tudo de que o
profissional precisa para ter qualidade de vida e uma carreira satisfatória. Se não houver
bem-estar no trabalho, com um clima cooperativo e com perspectivas de crescimento
pessoal e profissional, a compensação financeira por si só não ajuda a reter os talentos.
Outra questão para a empresa é que a remuneração estratégica pode gerar saltos de
desempenho, mas, se ela for retirada, o esforço e a motivação voltam a cair. Por isso, é
importante implementar a compensação financeira junto com políticas promotoras de
qualidade de vida e buscar manter a estratégia a longo prazo.
Esse modelo de remuneração oferece muitas vantagens para o colaborador e a
empresa, mas é preciso tomar cuidado para que o funcionário não comece a trabalhar
excessivamente. Dessa maneira, aos poucos ele pode deixar sua vida social e familiar
em segundo plano, ignorar seus descansos, pausas e alimentação. Com esse ritmo, ele
pode adoecer ou ficar estressado. Esse tipo de situação pode ocorrer com vários
profissionais, o que leva à queda de qualidade de vida, conflitos, problemas no clima
organizacional e redução da eficácia e da produtividade.
Para evitar esse tipo de problema, como já foi mencionado, é importante conciliar a
remuneração estratégica com políticas de bem-estar na empresa, focando no
desenvolvimento de pessoas e no melhoramento das relações entre os colegas de
trabalho com incentivos para que os profissionais a respeitem seus horários e as pausas
para alimentação e descanso.
A administração das remunerações estratégicas traz alguns desafios para os gestores
de Rh É preciso se preocupar em conciliar a compensação financeira com políticas de
qualidade de vida para os profissionais que podem ser benefícios, ginástica laboral e

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momentos de convivência, por exemplo. Além disso, também é necessário ficar de olho
para que os colaboradores cumpram suas pausas e seus horários de refeição e para que
não excedam suas jornadas de trabalho.
Outro desafio é que os profissionais de recursos humanos precisam estudar a equipe
para conhecer o perfil de cada colaborador e entender se o time se adapta bem à
remuneração estratégica. Ainda, é preciso que, ao aplicar o pagamento com
compensação financeira, a empresa mantenha esse esquema a longo prazo, para que o
desempenho e a produtividade do time não caiam.
Nessa perspectiva, em resumo, pode-se dizer que remuneração estratégica é um
instrumento para potencializar a produtividade e a performance dos colaboradores e é
baseada em um pagamento com uma porção fixa e uma variável de acordo com o mérito
do colaborador, ela pode motivar a equipe a produzir mais e com mais qualidade.
Todavia, deve-se ter cuidado para aplicar a compensação financeira, garantindo que ela
seja contínua e que o bem-estar da equipe também seja uma prioridade.
Assim, pode valer a pena investir nesse modelo de remuneração, desde que ele seja
aplicado com bons estudos da organização e em conjunto com políticas de qualidade de
vida.
13. Participação nos lucros e resultados
A PLR tem origens remotas, provém de antes da Revolução Industrial e no Brasil,
trata-se de estatuto recente, que apenas teve seu aspecto atual moldada pela Constituição
Federal de 1988, tendo sido regulamentado por normatividade infraconstitucional
apenas no ano 2000.
Anteriormente, a edição desses marcos regulatórios (CF/1988 e Lei 10.101/2.000),
sobre a PLR, incidiam encargos que tornavam sua implementação pelas empresas
extremamente onerosa.
Ela funciona como um bônus, que é ofertado pelo empregador e negociado com uma
comissão de trabalhadores da empresa de acordo com o resultado (LUCRO) da empresa
que este trabalha. “Mais que um direito social, a Participação nos Lucros e Resultados é
um importante instrumento para propiciar o aumento da produtividade empresarial e a
satisfação dos trabalhadores. Trata-se de pagamento de natureza não salarial,
condicionado a celebração de acordo, entre patrões e empregados com a participação do
sindicato de classe, prevendo regras claras acerca de sua implementação”.
13.1 Pagamento da PLR
O pagamento da PLR pode ser acertado em acordo coletivo, e pode ocorrer de
algumas maneiras, por exemplo, com a divisão em partes iguais para todos os
trabalhadores independentemente do cargo ou com o pagamento conforme a
remuneração e o cargo de cada empregado. Ou, por fim, com o pagamento de uma parte
igual para todos os trabalhadores e outra parcela proporcional ao salário e cargo.
“Essa verba, de natureza não salarial, é calculada sobre os lucros e/ou resultados da
empresa. Geralmente, são estipuladas metas que, quando atingidas, servem como base
de cálculo. Quem decide é a diretoria das empresas juntamente com representantes dos

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funcionários e com o Sindicato que deverá homologar acordo se não houver nada
estipulado em convenção coletiva
A PLR pode levar o colaborador a trabalhar a exaustão e até acontecer possíveis
atritos entre os trabalhadores que por ventura não atingirem as metas estipuladas pela
empresa.
“É visto funcionários trabalhando em regime de horas extraordinárias sem reclamar. Às
vezes, trabalha até doente a fim de atingir a meta proposta, que dependendo de como foi
estipulada, são inatingíveis. Razão esta que é importante a presença de representante dos dois
lados: trabalhador e empresa”.

13.2 Cuidados com a PLR

Alguns cuidados na aplicação e execução da PLR devem ser seguidos, sendo eles:
A visão equivocada de algumas entidades sindicais que dificultam, quando não
impedem, a celebração de acordos, imaginando que se trata, a PLR, de um décimo
quarto salário, não aceitando a imposição de contraprestações pelo empresariado para
seu pagamento aos seus empregados.
A posição distorcida do Poder Judiciário, que sob o escudo do protecionismo
atropela as regras legais que deveria observar para interpretação dos acordos celebrados
e, simplesmente afasta a necessidade de implementação das condições estabelecidas
pelas empresas, sob a alegação de que não traduzem maiores vantagens aos
empregados.
O despreparo de algumas empresas, que não possuem em seus departamentos
próprios, pessoal com conhecimento suficiente para atribuir efetivação aos acordos
celebrados.

38
 Referências Bibliográficas:
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2017.
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