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L'innovazione
sostenibile
Organizzare in modo flessibile la
“Ricerca & Sviluppo permanente di idee
e progetti di nuove opportunità di valore”
Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile
Organizzare in modo flessibile la “Ricerca &
Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove
opportunità di valore”
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/
2011
Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 2
Indice
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Il mondo delle PMI
Lo scenario
Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese
(PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazione
della Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02
con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la
definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue
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Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7%
rispetto alla media europea pari al 58%.
Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMI
ha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delle
performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello
internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più
competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33
paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività che
consentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti
di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri,
cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in
questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle
equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti
impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero;
tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il
10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della
cooperazione tecnologica.
Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le
opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto
all’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI
risultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il
processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei
servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale
e le competenze necessarie sono piuttosto ampie.
Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattore
chiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze”
professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI
dall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti,
con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa.
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Le PMI e l’ “Information and Communication Technology”
(ICT)
La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School of
Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000
aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha
messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale.
Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base:
amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni
casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza
nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a
professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a
pacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente
imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e
49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese
con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema
gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house
nazionale.
Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel
2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale
si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP
internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma
anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la
PMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo
strategico per creare nuove opportunità.
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Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel
2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information and
Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese
l’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT tra
le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del
settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, ha
maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (-
8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e
coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire
intrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed al
breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e
lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri
del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese -
10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%.
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Cosa stà succedendo
La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo
determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il
“sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti.
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Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione
(in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al
passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più
apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora.
Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno
intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di
incrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio,
un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in
Asia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi a
nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costo
della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali,
inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni
(di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di
“clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale
caduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spesso
si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in
ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo
innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre
insomma restare sempre avanti un passo.
L’ “innovazione”
L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire
qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di
qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai
realizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”.
Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato,
dalla società e dalla globalizzazione ?
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Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far
rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la
creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca.
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dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione,
virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione ad
apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si
incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla
cultura delle persone.
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1 Convinzione e sponsor aziendale
2 Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi
3 Comprendere e utilizzare esempi di successo simili
4 Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati
5 Grande attenzione al metodo (“best practices”)
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sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o
meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi
sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e delle
competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di
innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a
comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione
dell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase
una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo di
professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto,
possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi.
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2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM)
4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi
multimediali e multicanale
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La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiave
della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure
il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati
alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo
è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e
proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno.
Favorire ...
il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il
fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise
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Coltivare ...
e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la
valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione
delle idee in concetti reali in una condivisione ampia
Valutare ...
integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati
direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi,
ecc)
Azione...
sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca
delle idee
Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare
appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica
maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del
sistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su
“spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese
(cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi).
I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filo
dell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “le
imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore
produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore,
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sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un
assetto di governance più consono alla gestione efficiente”.
IS BOLOGNA url08
Filiera del settore metalmeccanico
01 WIRING url09
Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica ed
elettronica
DICO.NET url11
Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi
anni
RACEBO url12
Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case
dell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica
IMOLAFA url13
Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria
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Le conseguenze sul modo di operare
Oltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma
4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione
previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli
della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al
quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia delle
rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune
risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni.
Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello
organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al
conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo,
progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di
tipo:
• organizzativo
• di “project management”
A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei
bisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essere
umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due
rappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere
più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa
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ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente
rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad
enfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala dei
bisogni di Maslow.
“Virtual office”
consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico
“Social CRM”
sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la
conversazione
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“Idea management”
Un esempio val più di cento parole …
Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testa
l’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai
prodotti offerti.
Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto
post-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensioni
e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità
per l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e,
aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando la
descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta.
Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che aveva
sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari
ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in
azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre
situazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee dei
servizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono
delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte di
manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo
che potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per sua
soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano
allo stato di realizzazione.
Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato alla
creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche
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portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtà
aziendale del gruppo.
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quali essere in grado di determinare analiticamente
una classifica di selezione delle idee più rilevanti da
sviluppare in una successiva fase di ideazione
Ideazione In fase di ideazione il sistema deve consentire la
formazione di raggruppamenti di discussione favorendo
la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è
quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa
ed approfondita, permettendo la valutazione anche
attraverso sondaggi e questionari interattivi.
Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi
essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per
“workshop” ossia su un argomento specifico ad
esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure
attraverso un lancio aziendale di una “campagna di
idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida”
interna di crescita in un determinato campo o settore.
Gestione E’ importante che il procedere delle idee sia coerente
con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni
devono quindi consentire lo “screening” e la selezione
delle idee secondo priorità legate all’impresa.
Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli
indicatori attraverso cui valutare il valore e
l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista
organizzativo è inoltre importante definire
preventivamente un sistema di incentivazione (premi,
merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a
progetto operativo. Importante è anche predefinire una
corretta strategia nella gestione del modo con cui viene
indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare
azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti,
la convinzione che esso sia preventivamente e poco
trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di
partecipazione e coinvolgimento.
“Virtual office”
Un esempio val più di cento parole …
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Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsi
nell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessario
da dedicare al lavoro.
Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere del
progetto in corso per il cliente ALFAOMEGA.
Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisiti
relativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nella
riunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attività
sono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed un
paio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. La
funzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nel
frattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA,
decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al
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progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il proprio
calendario e quello di progetto condiviso con i colleghi.
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Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Web
meeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario per
introdurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenti
consentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettivi
portatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceve
da Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documento
word le parti interessate e le possibili variazioni.
Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario che
aveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le risposte
e la registrazione audio/video della riunione.
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Principali funzioni di un sistema di “virtual office”
Azione Funzioni
Comunicare contatti, mail, chat, gruppi di discussione,
conferenze audio/video, web meeting
Condividere gestione della versione, bloco per la modifica
documenti (“porre sullapropria scirvania”), ricerca per
informazioni caratteristiche e/o per parti di testo
dei documenti
Organizzare il tempo calendari, risorse, eventi
proprio e quello
condiviso
Pianificare attività e Processi, attività, milestones, gantt
monitorarne
l’avanzamento
Operare per aree di Integrare e raggruppare la comunicazione, i
lavoro, progetti documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per
(“workspace”) progetti, aree, dipartimenti ecc
Workflow Regole di esecuzione di determinati processi e
supporto del sistema nella loro esecuzione
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“Social CRM”
Un esempio val più di cento parole …
Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornire
le risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene che
non si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, ma
è comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anche
personale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti dei
clienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno,
viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter e
facebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevano
suggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essi
sono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee del
sistema di “idea management”, come idea generata dal cliente.
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Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report,
constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizio
il sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato il
fatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche di
trovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sono
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dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing e
commerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche ed
indicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poi
deve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimo
la collaboratività tra impresa e partecipanti esterni.
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le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta
programmati e costanti. Individuazione di metriche ed
indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi
delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei
suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite.
Alimentazione del sistema CRM tradizionale.
Il software …
Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado di
fornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al software
proprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service”
(SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un
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canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casa
propria”.
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In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte da
un produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggio
e canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delle
esigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati.
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riferimento preciso licenze ( si pagano
§ garanzia nel tempo indirettamente i costi
(se il “brand” è forte) marketing/commerciale)
§ chiara “roadmap” di § spesso è un prodotto
sviluppo chiuso con maggiori
§ supporto di difficoltà di integrazione
personale sul campo
§ maggiore
completezza
Open Source § costi di avviamento § attenzione che la
e gestione inferiori community su cui si
§ minor completezza fonda sia attiva con
continuità (altrimenti è
uno svantaggio)
Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nella
valutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversi
fattori tra i quali vale la pena sottolineare:
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• il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua):
occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevole
oppure
oppure
oppure
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software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa”
un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia in
termini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscita
informazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio che
per una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete si
fermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”).
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• è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o
noleggiato, e gestirlo direttamente
oppure
oppure
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Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe come
avere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di non
voler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essa
debba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servire
anche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del carico
e di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza idee
chiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subire
influenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi si
scoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è stato
sbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capire
cosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessuno
acquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e,
soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercando
un’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa
50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5
anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatoloni
comunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenze
e degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, la
gamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole tra
soluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze ed
obiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccola
utilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono in
modo differente).
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Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazione
che trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti e
soluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano il
meglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività di
marketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditore
stesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre un
sistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendale
nel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su una
persona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi del
mercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa ed
all’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamente
inutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gli
utenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi che
si potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui la
soluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendo
riflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistema
informatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno”
visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazione
dell’investimento aziendale.
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Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”:
Strumenti informatici
Ricordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per:
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orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sul
coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della
conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne
all’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione di
tecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 e
finalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese.
Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filoni
menzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni,
tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazione
partecipativa”.
Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per un
altro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network”
attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettanto
adatte a sistemi di “idea management” o “social crm”.
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• Social networking
• Sondaggi e valutazioni
• Wiki
• Crm
• il cruscotto
• la discussione e la conversazione
• la comunicazione
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In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati,
tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico delle
modifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che l'accesso
sia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter
“collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modifica
ed impedendo così che altri colleghi lo possano modificare
contemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni siano
direttamente inseriti e modificati senza l'uso di altri programmi esterni,
oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documento
con il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” i
documenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note,
email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzare
modalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività,
ecc)
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 42
Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e il
sistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni è
utile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email,
attività, web link, contatti, eventi ecc).
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 43
• le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della
versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per
evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout)
consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo
pericolosi accessi contemporanei in modifica.
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 44
• archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento
Web meeting
L’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuate
di persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica è
importante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando di
conoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare di
un progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso a
tecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, gli
sguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso di
questi segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificano
spesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure,
ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni in
cui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuova
esigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti per
affrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo di
riunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità del
proprio lavoro.
• Comunicare a voce
• Vedersi in faccia
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L'innovazione sostenibile 45
consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancora
assumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti.
Social networking
Fondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestire
discussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membri
registrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità di
allegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagine
web descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sono
altri elementi utili.
Sondaggi e valutazioni
Tra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sono
anche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento o
indicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o il
click sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad una
serie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni e
valutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management”
per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di
“social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto.
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L'innovazione sostenibile 46
In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionari
sulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web.
Per essi:
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Ma ciò che interessa particolarmente sono le funzionalità di analisi e
visualizzazione del risultato di sondaggi e questionari, ad esempio:
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L'innovazione sostenibile 48
Rimanendo sul terreno dei contenuti, opportune funzioni o estensioni
consentono di inserire e gestire contributi multimediali attraverso la
visualizzazione e l’accesso dal proprio portale di contenuti depositati su altri
sistemi come YOUTUBE o simili. Opportune estensioni possono consentire
anche la possibilità di ricevere, ospitare e distribuire contenuti direttamente
in “streaming” (come flusso audio/video immediatamente trasmesso ed
utilizzabile dal richiedente non appena egli clicca il video).
L’aspetto generale delle pagine web del portale può assumere forme diverse
a seconda del modello grafico applicato. Con il solo cambiamento del
modello, tra quelli disponibili sul web, si può modificare anche radicalmente
l’immagine, l’organizzazione e l’impatto dei contenuti.
Wiki
Parlare di wiki significa rimandare immediatamente il pensiero a WIKIPEDIA.
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L'innovazione sostenibile 49
cui creare relazioni e favorire la ricerca da parte degli utilizzatori. Il "tags
cloud" (nuvola delle parole chiave) permette in un colpo d'occhio di vedere
le parole chiave più frequenti e presenti nell'archivio della conoscenza,
evidenziando con caratteri più grandi quelle più impiegate.
A livello del più “tradizionale” CRM è ben noto che l’elenco delle principali
funzionalità possono essere riassunte come:
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L'innovazione sostenibile 50
secondo le esigenze
dell'organizzazione
• leads importabili da fonti
esterne come dowload web,
seminari, campagne, ecc
• attribuzione ai leads di
prodotti/servizi di
riferimento/interesse
• trasformazione dei leads in
contatti qualificati con
trasferimento delle informazioni
acquisite
• gestione della relazione tra
contatti, leads, aziende,
opportunità ed ogni altro
dettaglio informativo gestito dal
sistema
• gestione specifica di tutte le
relazioni di appartenenza di
un'azienda rispetto a
controllanti, controllate,
associazione ecc.
• reports di consultazione
completamente personalizzabili
ed utilizzabili con filtri di ricerca
personalizzati e memorizzabili
• tutte le informazioni
esportabili verso applicazioni
esterne come Microsoft Office
e OpenOffice
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L'innovazione sostenibile 51
• generazione e gestione di
offerte/preventivi, ordini e
fatture di vendita correlate
• totale personalizzabilità dei
report di consultazione
• tutte le informazioni
esportabili verso applicazioni
esterne come Microsoft Office e
OpenOffice
Prodotti e
servizi
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L'innovazione sostenibile 52
per clienti o per
raggruppamenti/categorie
Supporto
post-vendita
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• possibilità di ottenere
statistiche in merito alle
richieste di assistenza gestite
Marketing
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L'innovazione sostenibile 54
periodica: annuale, mensile,
settimanale ecc
• analisi delle opportunità di
vendita per aziende, contatti,
leads
Nei casi più semplici si potrà scoprire che i requisiti sono soddisfatti da un
prodotto proprietario, o da un open source, o ancora da un’applicazione
fruibile come servizio in SaaS, ed allora si potrà scegliere la soluzione che
meglio si addatta alla visione strategica aziendale. In molti altri casi i requisiti
derivanti da esigenze ed obiettivi, non si riescono a soddisfare con unica
soluzione. In questo caso si dovranno prendere in considerazione le scelte
migliori per i diversi requisiti funzionali e, attraverso una capacità progettuale,
integrare l’uso di diverse soluzioni. In questo caso quella complessiva
potrebbe ad esempio essere la combinazione di un CRM ed un CMS open
source, il primo collocato “in casa” per favorire l’integrazione con l’ERP
anch’esso “in casa”, il secondo collocato in IaaS per ridurne i costi di
gestione, un social network in SaaS a pagamento con un canone ed, infine,
un sistema di “idea management” proprietario anch’esso collocato in IaaS
all’esterno dell’azienda.
L’alternativa ?
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 55
oppure
Nella tabella seguente sono riportati alcune delle soluzioni nei diversi campi
menzionati nelle pagine precedenti.
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L'innovazione sostenibile 56
server che in SaaS
Wordpress http://wordpress.org CMS, Si Si Open source disponibile sia
SNE per installazione su propri
server che in SaaS
Tiki http://info.tiki.org CMS, No Si
SNE,
WIK,
S&V
Active http://www.activecollab.com COL Si No Disponibile anche in forma
Collab installabile su propri server
Central http://www.centraldesktop.com COL Si No Disponibile senza costi con
desktop funzionalità di impiego
limitate
Collanos http://www.collanos.com COL No Si Open Source P2P, da
installare sui propri sistemi
client (non c’è un server
essendo un Peer To Peer)
Feng Office http://www.fengoffice.com COL Si Si Open source disponibile sia
per installazione su propri
server che in SaaS
Google http://www.google.com/apps COL Si No Disponibile senza costi con
Apps funzionalità di impiego
limitate
Huddle http://www.huddle.net COL Si No
Hyper http://www.hyperoffice.com COL Si No
Office
Novell Vibe http://www.novell.com/product COL Si No Esiste anche la possibilita di
OnPrem 3 s/vibe-onprem installare il software su propri
server. La soluzione è
proprietaria
Project Pier http://www.projectpier.org COL No Si
UVC http://www.universalvillage.net COL Si No Disponibile senza costi con
funzionalità di impiego
limitate. In SaaS per la parte
server, sui client deve essere
installata un’applicazione
locale
Web Office http://www.weboffice.com COL Si No Saas proprietario di WebEx
parte di Cisco
Wiggio http://wiggio.com COL Si No Presenta anche funzioni di
web meeting,
Zimbra http://www.zimbra.com COL Si Si Zimbra è una divisione di
VMWARE.
Zoho http://www.zoho.com COL Si No Disponibile senza costi con
Business funzionalità di impiego
limitate
E- http://www.egroupware.org/ COL, Si Si Open source disponibile sia
groupware CMS per installazione su propri
server che in SaaS
Alfresco http://www.alfresco.org COL, Si Si Open source disponibile sia
CMS, per installazione su propri
http://www.alfresco.com SNE server che in SaaS
Microsoft http://crm.dynamics.com/it-it CRM Si No Disponibile anche per
CRM l’installazione su propri server
Salesforce http://www.salesforce.com CRM Si No
CRM
SugarCRM http://www.sugarcrm.com/crm/ CRM Si Si Installabile su propri server. In
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L'innovazione sostenibile 57
SaaS viene reso disponibile
da società terze
VtigerCRM http://www.vtiger.com CRM Si Si Installabile su propri server. In
SaaS viene reso disponibile
da società terze
Zoho CRM http://www.zoho.com/crm/ CRM Si No
Knowledge http://www.knowledgetree.com GED Si Si Open source disponibile sia
Tree / per installazione su propri
server che in SaaS
http://sourceforge.net/projects/
kt-dms/
Brightidea http://www.brightidea.com IMA No No Soluzione proprietaria per
imprese medio-grandi
Idea http://www.nos.co/software IMA No No
Exchange
Ideation http://innovation.qmarkets.net IMA No No
2.0
Imaginatik http://www.imaginatik.com/ IMA No No Soluzione proprietaria per
imprese medio-grandi
Inova http://www.i-novasoftware.com IMA No No Soluzione proprietaria per
imprese medio-grandi
Spigit http://www.spigit.com IMA No No Soluzione proprietaria per
imprese medio-grandi
Chatter http://www.salesforce.com/chat SNE Si No Soulzione integrata
ter nell’offerta di Salesforce
Grou.ps http://grou.ps/ SNE Si No
Ning http://www.ning.com SNE Si No
Mediawiki http://www.mediawiki.org WIK No Si
WikiDot http://www.wikidot.com WIK Si No
DimDim http://www.dimdim.com/ WME Si No Acquisito da Salesforce,
diventerà una funzione
dell’offerta Salesforce
GoToMeeti http://www.gotomeeting.com WME Si No Soluzione di Citrix
ng
Mikogo http://www.mikogo.com WME No Si Integrato a skype di cui
impiega il voip
Netviewer http://www.netviewer.com/ WME Si No Utilizza dei componenti
software comunque da
installare sui client
OpenMeeti http://code.google.com/p/open WME No Si
ng meetings/
Rondee http://www.rondee.com/ WME Si No
Spreed http://www.spreed.com WME Si No
Zoho http://meeting.zoho.com WME Si No
meeting
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_collaborative_software
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L'innovazione sostenibile 58
All’indirizzo:
http://www.mindmeister.com/12213323/best-online-collaboration-tools-
2010-robin-good-s-collaborative-map
Con riferimento agli argomenti ed alle soluzioni trattate in queste pagine, nel
seguito si cercherà di evidenziare gli aspetti salienti del “procedere”
indicato nello schema seguente.
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 59
Le fasi principali possono essere schematizzate come:
• sviluppo preliminare
• co-progettazione (“co-design”)
• realizzazione
• “deployment”
• monitoraggio
Sviluppo preliminare
In questa fase gli obiettivi sono quelli di determinare:
• Linee guida
2011
Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 60
• Definizione del progetto e delle “linee di co-design”
2011
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L'innovazione sostenibile 61
Co-progettazione
Una fase questa ancora fortemente caratterizzata dai forti connotati della
sollecitazione delle idee e della loro discussione.
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 62
valori di riferimento, relativamente facili da rilevare: il fatturato di una unità di
business, i tempi di risoluzione dei problemi da parte del post-vendita, il
numero delle trattative gestite (aperte, chiuse con successo o con
insuccesso), ecc
Realizzazione
In fase realizzativa la presenza dell’azienda nella verifica dello stato di
avanzamento è un fattore fondamentale per evitare di scoprire con estremo
ritardo problemi in corso d’opera, eventuali non conformità ai requisiti e
senza perdere tempo nel prendere gli adeguati provvedimenti correttivi. Essi,
si sottolinea, non devono essere stabiliti unilateralmente da fornitori e
consulenti esterni, ma concordati direttamente con e sotto la supervisione del
committente.
“Deployment”
Si utilizza il termine inglese perché, pensando al “military deployment” (da
wikipedia “… the movement of armed forces and their logistical support
infrastructure around the world”), è quello che meglio rappresenta questa fase
2011
Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 63
critica di ogni progetto. Una qualunque soluzione, una volta disponibile,
pronta, deve esse avviata e diffusa in azienda (per l’appunto “dispiegata sul
campo” aziendale) con tutte le difficoltà logistiche correlate.
Monitoraggio
Un buon “monitoraggio” è alla base dell’impiego e della valutazione
consapevole e realistica della soluzione e del valore, nel tempo, che essa
apporta all’azienda; per una sua utilità in prospettiva strategica, esso deve
essere permanente.
• Monitoraggio permanente
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 64
della collaborazione e della valorizzazione delle capacità umane (“coaching”,
“counseling”).
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 65
Quindi i connotati generali della sfida sembrano essere:
• Una stretta “partnership” tra risorse umane intorno alle esigenze ed agli
obiettivi dell’azienda
In questo senso occorre intanto che la diffusione della cultura del far rete si
estenda ad ogni livello della catena: fornitori organizzati a loro volta in filiere,
consulenti e professionisti in reti professionali.
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 66
Inoltre la cultura dell’intervento degli operatori esterni deve essere orientata
con trasparenza a criteri di:
• Rapporto fiduciario
operare, per l'intera durata dell'incarico, come parte del tessuto aziendale
insieme alle altre risorse dell'impresa
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Roberto Gallerani
L'innovazione sostenibile 67
Tabella dei collegamenti (url) notevoli
url02 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/organigramma/documento.php?id=3467&sezione=organigramma&gruppo=&tema_dir=tema2
url03 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/final/sba_fact_sheet_italy_en.pdf
url04 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/market-access/internationalisation/index_en.htm
url05 http://www.osservatori.net/ict_pmi
url06 http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_Libro.asp?CodiceLibro=561.284
url07 http://www.confindustria.it/indcong.nsf/ASCS/CF46C5C97B7A210DC12577B60053151A?openDocument&MenuID=41698C473CBDEC34C12577B9002FDBCC
url08 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/35433
url09 http://www.01wiring.com/
url10 http://www.reteict.it/
url11 http://www.diconet.it/
url12 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/44839
url13 http://www.reteimolafa.it/
url14 http://www.camera.it/parlam/leggi/09033l.htm
url15 http://def.finanze.it/DocTribFrontend/decodeurn?urn=urn:doctrib::L:2010-07-30;122
url16 http://meetingdelleidee.files.wordpress.com/2011/01/ebook-digital-reputation-management-01-2011.pdf
url17 http://it.wikipedia.org/wiki/Open_source
url18 http://sourceforge.net/
url19 http://gforge.org/
url20 http://forge.novell.com/
url21 http://it.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
url22 http://it.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0
url23 http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management
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L'innovazione sostenibile 68
Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi si
prova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la difficoltà di
comprendersi, di parlare il medesimo linguaggio, di fare riferimento agli stessi concetti. Chi opera a
vario titolo, come consulente, professionista, società commerciale, ha una sua visione maturata nel
quotidiano attraverso la propria attività ed il rapporto con il mercato. In particolare, in queste
pagine, si vogliono analizzare brevemente i principali aspetti pratici, di metodo e d’uso di strumenti
atti a facilitare un diverso modo di operare nelle imprese, nel quale venga dato il massimo rilievo a
quei processi che favoriscono lo sviluppo delle idee e, da esse, la creazione di nuove opportunità di
valore e di business. Non a caso chi scrive ritiene che la chiave di volta di un diverso (e forse nuovo)
modo di operare sia quello di creare un metodo, un’infrastruttura organizzativa ed ICT, una cultura
della “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore”, che sia alla
base, in ogni settore, di un vantaggio competitivo che nasce dall’ “amplificazione esplosiva” delle
capacità e dalle potenzialità umane anziché dal solo loro “sfruttamento”.
Tuttavia, come si è detto, prima di affrontare questo tema con proposte costruttive è necessario
comunicare, capirsi, discutere e condividere ampiamente, laddove è possibile, un’impostazione e dei
valori comuni. Lo scopo di queste pagine è quindi in questa direzione, quello di riassumere alcuni
elementi ed una visione nati da riflessioni e discussioni sul campo, cercando al contempo di mettere
in fila argomenti, domande e possibili risposte per fare un primo passo verso un confronto
costruttivo. E’ possibile che la “prima edizione” non riesca al meglio in questo fine, ma per fortuna è
sempre possibile, ed auspicabile, redarre versioni successive che traggano impulso da critiche e
osservazioni.
E per queste ragioni ed in questo “spirito” che questo scritto viene distribuito in licenza Creative
Commons “Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo”, per consentire ed
agevolare un suo eventuale impiego in ulteriori estensioni del processo di discussione e confronto
al riguardo di questi temi.
Roberto Gallerani opera come ingegnere dell’informazione dal 1984, ultimamente con principale
riferimento ai settori della gestione elettronica dei documenti, conservazione sostitutiva, fattura
digitale; Web/Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management"; CRM e Social
CRM; PDM/PLM ; BPM. Dal 2009 è attivamente impegnato nella ricerca e nell’attivazione di
opportunità e reti di collaborazione multidisciplinari tra ingegneri di tutte le specializzazioni,
architetti e professionisti di altri campi.
R. Gallerani è inoltre membro della Commissione degli Ingegneri dell’informazione dell’Ordine degli
Ingegneri di Bologna, socio fondatore di Archingstudio ( http://archingstudio.ning.com ),
Associazione per lo sviluppo ed il supporto di reti di collaborazione professionale nell’architettura ed
in tutti i settori dell’ingegneria e membro di Inarcommunity, Comunità professionale nazionale di
ingegneri ed architetti liberi professionisti.
Ingegnere dell’informazione
Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A
Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435
http://www.gallerani.it - http://lnx.gallerani.it
Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme – BO
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