Introducao Aos Metodos Ageis PDF

17/10/2019
Introdução aos
Métodos Ágeis
Prof. Edivandro Conforto, Ph.D.
Email: econforto@gmail.com
©2019 Dr. Edivandro Conforto. Todos os Direitos Reservados.
• Executive Advisor, Professor, Consultor, Autor e

Palestrante Internacional
• Recebeu prêmios e reconhecimentos
internacionais
• Considerado referência no mundo em Agilidade
e Modelos Híbridos
• Pós-Doutorado / Research Associate MIT USA
• Mestrado e Doutorado USP/EESC
©2019 Dr. Edivandro Conforto. Todos os Direitos Reservados. 2
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Publicações
Compreender conceitos essenciais do

gerenciamento ágil, seus princípios e
valores;
Objetivos de
Aprendizado Discutir a aplicação da abordagem ágil em
diferentes contextos e projetos.
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Conceitos Gerais - Gestão de Projetos
O contexto da agilidade
Agenda – Gerenciamento Ágil – história, teoria e evolução

Aula 1
Princípios e valores do GAP; Diferenças ágil e tradicional
Visão Geral dos principais “Métodos Ágeis”
Livro de referência
Autores:
Daniel C. Amaral
Edivandro C. Conforto
João L.G. Benassi
Camila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
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O contexto atual
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Mundo Novo
Digital consumo
Reinvenção da
Proposta de
Valor
Analytics Disrrupção
Internet
das coisas
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Organizações ágeis e a nova era

da economia
11
O que essas empresas têm em comum?
12
6
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The Agile Economy

(os 3 “As” da Agilidade)
13
ADAPTAR Os 3 A’s da Agilidade

Altos níveis de
flexibilidade e
The
resiliência ACELERAR “Agile Economy”
Executar no tempo As organizações estão

certo (timing),e buscando uma nova
ANTECIPAR capacidade de reação forma de produzir valor
e enfrentar a dinâmica
Capacidade para de mercado e consumo.
antecipar tendências e
visão de futuro
©2019 Dr.Agilidade
Os 3 A’s da Edivandro Conforto.
| Source: TodosCarlos
Dr. Edivandro os Direitos
ConfortoReservados. 14
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Projetos e a nova era da

economia
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Projetos Implementação de iniciativas

estratégicas
servem
para... Desenvolvimento de produtos e
serviços
Transformação organizacional
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Definição de Projeto
Empreendimento temporário (início e fim definidos)
Criar um produto, resultado, serviço único
Em geral tem um orçamento e prazo bem definidos.
Termina quando os objetivos são alcançados ou por motivo de cancelamento

(cliente, patrocinador, etc.)
Devido suas características únicas pode representar um trabalho novo (nunca
feito antes) para a equipe.
Sofre influência de diferentes envolvidos (entidades) e “forças” internas e
externas (tecnologia, mercado, clientes, etc.)
Mais informações em: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. (2008). A guide to the project management body of knowledge. (PMBOK). 5th. Edition.
Pennsylvania: Project Management Institute.
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O Que é Programa, Projeto e Portfolio?
iPod
iPhone
Casa
iPad
Software Mars Rover Curiosity, NASA

Livro
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Relacionamento com a estratégia
Estratégia
Portfólio
Programa
Projeto
Programa Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
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Quando Aplicar o
Gerenciamento Ágil?
20
10
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Diferentes desafios, necessidades...

Hibridismo
(Combinação emergente)
Chaotic
Nível de Complex
Mars Rover | NASA
concordância
Perguntas:
Complicated 1. Requisitos e especificações

estão claramente definidos?
Simple 2. Qual o grau de dependência
entre as partes do produto?
3. O time já construiu algo
Stacey Matrix
Melhores Nível de Certeza semelhante? (experiência)
By Prof. Ralph D. Stacey práticas
21
PROJETOS com INOVAÇÃO
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Os cinco
desafios na
Gestão de Conduzir projetos
Projetos de com alto nível de
Inovação incerteza em parte
significativa do seu
1 conteúdo.
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em
produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
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Os cinco
desafios na
Gestão de Obter a cooperação e
Projetos de coordenação dentro de
Inovação equipes de especialistas
com diferentes
2 formações.
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Os cinco
desafios na Realizar o projeto em
Gestão de
ambientes de redes de
Projetos de
Inovação inovação; diferentes
instituições; não existe
uma empresa líder.
3
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Os cinco
desafios na
Gestão de Envolver os clientes
Projetos de e usuários no
Inovação desenvolvimento
dos projetos.
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Os cinco
desafios na Solucionar problemas
Gestão de complexos, além de uma
Projetos de solução tecnológica;
Inovação envolve limitações de
marketing, processos,
5 proposta de valor e
modelo de negócios.
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Problemas na Gestão de Projetos de Inovação

Identificar projetos segundo uma estratégia de longo prazo
Mudanças de escopo e requisitos durante a execução do projeto
Como planejar se o escopo do “projeto” não está claro?
Ausência de Flexibilidade das estruturas organizacionais
Administrar riscos inerentes de um projeto inovador
Fonte: Compilado durante discussão de problemas e desafios durante um workshop de População: 19 Empresas de médio e grande
gestão da inovação. Ref. CONFORTO, et al. (2014) porte de diferentes setores
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Projetos de Melhoria x Inovação

Perspectiva Melhoria (Simples) Inovação (Caótico)
Escopo Definido, o problema está claro, bem Visão aberta, problema precisa ser explorado,
definido definido
Abordagem de Detalhado no início com pequenos ajustes Iterativo, voltado para explorar hipóteses,
Planejamento no decorrer da execução revisado semanalmente ou diariamente. Possui
múltiplo níveis
Processo de Sequencial e orientado às dependências Não linear, voltado para a experimentação,
desenvolvimento das tarefas (cronograma) ciclos curtos, feedback constante
Mudanças São negativas, devem ser evitadas Precisam ser absorvidas, exploradas
Riscos e Incertezas Muitas vezes são conhecidos, é possível São desconhecidos, devem ser explorados e
mapear e eliminar reduzidos por meio da experimentação e
aprendizado Fonte: Adaptado de Conforto,
E. C., Salum, F., Amaral, D. C.,
Organização do time Baseado em comando e controle, estrutura Focada na colaboração, estrutura horizontal, Silva, S. L., Almeida, L. F. M.
e competências hierarquizada, decisão centralizada tomada de decisão compartilhada, auto- (2014). Can agile project
organização e disciplina management be adopted by
industries other than software
Clientes, usuários e Envolvimento é passivo, normalmente com Envolvimento ativo durante todo o ciclo de development? Project
Management Journal, 45 (3), p.
Stakeholders mais intensidade no começo do projeto desenvolvimento do projeto. Interação 21-34.
frequente
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Em
Projetos de
Inovação,
o problema
está na
Execução!
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Gerenciamento ágil
História, Teoria e Evolução
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QUIZ - Atividade 01:
32
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AT01 - QUIZ:
Qual surgiu primeiro ?
( ) Agile Manifesto
( ) Métodos Ágeis
( ) Não sei a resposta
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Evolução dos métodos Feature Driven Development

(Palmer and Felsing, 2002)
ágeis Agile Manifesto (Beck et al., 2001)
Extreme Programming Adaptive Software

(Beck, 1999) Development
(Highsmith, 2000)
Crystal family methodologies
(Cockburn, 1998; 2001) Rational Unified Process
(RUP) (Kruchten, 2000)
Scrum (Schwaber, 1995;

Schwaber and Beedle, 2001) Dynamic Systems Development Method
(Stapleton, 1995, 1997)
Adapted from:
Abrahamsson, et al. 2003. New Directions on Agile Methods: a
The New New Product Development Game comparative analysis. Proceedings of the 25th International
(Takeuchi and Nonaka, 1988) Conference on Software Engineering (ICSE’03) – IEEE.
Conforto, et al. 2014. Can agile project management be adopted
by industries other than software development? Project
Spiral Model (Boehm, 1986) Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
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As práticas “ágeis” não são novidade

Estas práticas existem muito antes do
movimento www:
• IIDD – Iterative and incremental design
Outras abordagens usam princípios e
and development ((há mais de 70 anos) práticas semelhantes:
• Usado por engenheiros do DoD • Lean Thinking
trabalhando em pesquisa e • Agile Manufacturing
desenvolvimento relacionados à
propulsão • Rapid Application Development
• Plan-Do-Study-Act (PDSA), Edwards • Concurrent Engineering
Deming, aplicado ao desenvolvimento • Rapid Product Development
de engenharia empírica • Flexible Product Development
Fonte: Glazer et al. (2008, p. 3). CMMI or agile: why not embrace both!
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Teoria da complexidade
A evolução Sistemas Complexos Adaptativos

2015
Hybrid
1969 – Criação do PMI
1969 – Criação do PMI
Project Management Institute Agile Agility; Models,
Project Management Institute Manufacturing Scalability; Combination of
Manufacturing Different
Fonte: Wikipedia.org Movement Hoje
Manifesto,
Certifications,
Approaches,
Novas
Textbooks, Organizational
PERT e CPM In the same Aborda- etc. 2010 Agility

Liderança,
decade,
motivação,
gens,
Focus on
Gestão
the
Dissemi- rise ambientes Agility,
of “Agile complexos,
da nação 2000
Methods” dinamismo,
Application
qualidade, Total dos of APM in
riscos, BoKs, e críticas à
Agile Project different
Quality associa- Business
foco em teoria
Management
Management
times 1990
ções “Manifesto”
tradicional
Sectors;
Hybrid Models
(TQM) dissemination
Leadership, of books,
Motivation practices,
1980 The creation Certification,
Programa Apollo Of the BoK's Other
1945 - 1950 1960 -1970
1970 1980
Quality 1990
Standards, 2000
communities
Programa Management,
Projeto Manhattan Programa Apollo Certifications
Manhattan 1960 PM automation Risks,
by the use Focus on
1950 Focus on cost of specific teams
and schedule software
First PM Techniques;
Techniques,
Associations of
PERT, CPM
Project Mngt
Time
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AT01-B - QUIZ:
Qual surgiu primeiro ?
( ) Agile Manifesto
( ) O conceito de Agilidade
( ) Não sei a resposta
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AGILE AGILIDADE
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AGILIDADE...
é uma competência, mais que depende de uma possui diferentes

um método combinação de fatores níveis
Fonte: CONFORTO, Edivandro Carlos et al. The agility construct on project management theory. International Journal of Project Management, v. 34, n. 4, p. 660-674, 2016.
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Precisamos olhar a Management

Less More
Agilidade como uma Method used
Agile Agile
(Self-declared)
Competência e não
Agile 18.6% 81.4%
achar que vamos
adotar um método Traditional 62.2% 37.8%
ágil e sermos “ágeis” Hybrid 30.4% 69.6%
Table 5. Comparison between self-declared management methods (n=816)
and those assessed in the groups “Less Agile” and “More Agile”.
Fonte: Conforto, E.C.; Rebentisch, E.; Amaral, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of
Technology, Consortium for Engineering Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.
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Evolução do conceito de ”Agilidade”

Distribuição dos artigos ao longo dos anos (agilidade X flexbilidade)
12
10 Agilidade = 64 definições
Surgimento do conceito Manifesto for Agile
8 de agilidade Software Development
Conceito de Flexibilidade = 47 definições
Quantidade
Flexibilidade (manufatura)
6 Flexibilidade
Manufatura
4 Agilidade
2
87 Journals
0
9.634 artigos
1978
1981
1983
1986
1987
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2009
133 selecionados
Mandelbaum (1978); 21st Century Goldman, Nagel e

Manufacturing Preiss (1995) Highsmith (2004)
Skinner (1969);
Wheelwright (1978) Enterprise
Strategy (1991)
Fonte: Conforto, E.C., 2013. Modelo e ferramenta para avaliação da agilidade no gerenciamento de projetos (PhD Thesis,
EESC, Universidade de São Paulo).
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O que é
Gerenciamento Ágil
de Projetos?
42
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Definição:
“O Gerenciamento ágil de projetos é uma
abordagem fundamentada em um conjunto
de princípios, cujo objetivo é contribuir para
a agilidade (simplicidade, flexibilidade,
rapidez) e gerar melhores resultados em
desempenho.”
Fonte: Amaral, D.C.; Conforto, E.C.; Benassi, J.L.G.; Araújo, C. Gerenciamento Ágil de Projetos –
aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
43
Manifesto Desenvolvimento Ágil
Fonte: http://www.manifestoagil.com.br/
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Princípios do Manifesto Ágil

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e
contínua de software de valor 1
Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento.
Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar 2
vantagens competitivas
Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até

meses, com preferência aos períodos mais curtos 3
Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto 4

e diariamente, durante todo o curso do projeto
Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e

5
suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho
Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time
6
de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara
45
Princípios do Manifesto Ágil

7 Software funcionando é a medida primária de progresso
Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores,

8 desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente,
passos constantes
9 Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou

10
ser feito
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-

11 organizáveis
12 Em intervalos regulares, a equipe reflete em como ficar mais eficaz, então, se

ajustam e otimizam seu comportamento de acordo com as circunstâncias
46
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Síntese dos Princípios do GAP
• Aplicar técnicas simples e visuais de gestão
• Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto
• Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais (iterative

design)
• Promover a autogestão e auto-organização da equipe
47
Síntese dos Princípios do GAP

• Encorajar a tomada de decisão participativa
• Encorajar a inovação e a criatividade
• Promover a interação e comunicação
• Entrega de valor para o cliente e negócio

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Aplicação dos princípios nas organizações
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AT02 – Com base nos princípios do GAP apresentados anteriormente, assinale quais
deles você consegue enxergar claramente na sua organização?
1. ( ) Aplicar técnicas simples e visuais de gestão.

2. ( ) Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto.
3. ( ) Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais (iterative design).
4. ( ) Promover a autogestão e auto-organização da equipe.
5. ( ) Encorajar a tomada de decisão participativa.
6. ( ) Encorajar a inovação e a criatividade.
7. ( ) Entrega de valor para o cliente e negócio.
8. ( ) Nenhum deles.
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Gerenciamento ágil
Diferentes Ciclos de Vida (desenvolvimento)
51
Diferentes
abordagens
O conceito da
para diferentes
contextos Pirâmide
invertida.
Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008).

52
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Modelo Cascata - Waterfall
1970 – Dr. Winston W. Royce – Managing the Development

of Large Software Systems
1974 – Edmonds E.A. – A Process for the Development of

Software for Nontechnical Users as an Adaptive System
Características:
• segue uma lógica sequencial
• tendência em não absorver mudanças
• “Passagem de fase” – bastão
• Foco no controle do escopo
Fonte: Royce (1970)
54
The Spiral
Approach
Desenvolvimento em
”Espiral”
Fonte: Boehm, B.W. 1988. A Spiral Model of Software

Development and Enhancement. IEEE Computer, May 1988.
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Principais diferenças entre as abordagens Ágil e Tradicional
Fonte: Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25, n.3, p. 482-497, 2015.
56
Principais diferenças entre as abordagens Ágil e Tradicional
Fonte: Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25, n.3, p. 482-497, 2015.
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Gerenciamento Ágil x Gerenciamento Tradicional
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AT03 – Com base nas afirmações abaixo, relacione quais representam o

gerenciamento ágil (A) e quais representam o gerenciamento tradicional de projetos
(T):
1. ( ) Incentiva a autogestão dos membros da equipe. Anotar as
respostas em
2. ( ) Voltada para projetos previsíveis. uma folha
3. ( ) O custo e o tempo são fixos, enquanto o escopo é variável.
4. ( ) Envolve o cliente ativamente no projeto.
5. ( ) Uma sequência de etapas (definição de requisitos, construção de soluções, testes e implantação.
6. ( ) O escopo é fixo, enquanto o custo e o tempo são variáveis.
7. ( ) Preza pela simplicidade da documentação.
8. ( ) Voltada para projetos inovadores, com alto nível de incertezas.
9. ( ) Realiza-se um planejamento detalhado do projeto, através do levantamento e documentação de
um conjunto completo de requisitos.
10. ( ) Segue um plano de curto prazo, onde entregas parciais são realizadas no final desses períodos.
59
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Resultado - Atividade 03
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Gerenciamento ágil
Visão Geral dos Métodos Ágeis
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State of Agile Report 2018– Version ONE
N= 1492 respondentes
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Benefícios do Gerenciamento Ágil
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AT04 - Quais os benefícios do Gerenciamento Ágil?

Selecione até três (3) respostas:
( ) Redução do risco do projeto

( ) Gestão distribuída dos times
( ) Qualidade do produto
( ) Moral do time
( ) Habilidade para gerenciar mudanças de prioridade
( ) Redução no custo do projeto
( ) Visibilidade do Projeto
( ) Velocidade na entrega (time-to-market)
( ) Aumento na produtividade do time
( ) Previsibilidade do projeto
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Quais os benefícios do Gerenciamento Ágil?

Resultado da pesquisa State of Agile Report 2018– Version ONE
Habilidade para gerenciar mudanças de priori dade 71%
Visibi lidade do Projeto 66%
Velocidade na entrega (time-to-mark et) 62%
Aumento na produtividade do time 61%
Moral do t ime 61%
Previsibilidade do projeto 49%
Qualidade do produto 47%
Redução do risco do projeto 43%
Gestão distribuída dos times 33%
Redução no custo do projeto 22%
N= 1492 respondentes
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Características dos
Métodos Ágeis
66
Algumas características dos Métodos Ágeis

Scrum Extreme Programming (XP) Kanban
24
hours To do Doing Done
Planning /
Feedback
2-4 weeks Loops
• Sprint Planning • Release plan (months) • Produção puxada

• Daily Scrum • Iteration plan (weeks) • Fluxo contínuo flow
• Sprint Review • Acceptance tests (days) • Limitar Work in Progress (WIP)
• Sprint Retrospective • Stand up meeting • Visibilidade do trabalho (show
• Pair programming me the progress)
*Most used methods according to the 11th Annual State of Agile Report. VersionOne, 2016.
67
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Alguns dos métodos ágeis mais conhecidos

Feature Driven Dynamic Systems
Extreme Programming Crystal (Family)
Development Development
(XP)
(FDD) Method (DSDM)
Develop
an overall
model
Build a
Feature list
Plan by
feature
Design by Build by
feature feature
Lean Software
Test-Driven Development Kanban
(TDD) Development
Test Repeat Eliminate Backlog! Develop! Test! Accept!
(Re) Write succeeds waste
a test
Amplify Empower
learning The Team
Check if
The test
fails
Write Test (s) fail
Test fails
Production
Code Lean Deliver
Work in Progress
Defer
decisions fast WIP
Run all
tests
Clean up
All tests code Build Optimize
Quality in the whole
succeed
68
Exemplo de Framework Scrum

Scrum
Development
Team Master
Customer Reduce work-in-progress!

involvement! Development
Eliminate waste! Development Product
Product Team Owner
Team
Owner
Multiple
Client
Engagement Sprints
Scrum Product
Master Owner Ready to produce,
Value Product implement!
Definition Backlog
Deliverable
Sprint
Value Backlog
analysis
Increment
Sprint Review Development Scrum
Iterative development!
Team Master
Value check
Sprint Retrospective
Adaptado de: Schwaber, K.; Sutherland, J. The Scrum Guide – the definitive
guide to Scrum: the rules of the game, 2013. Scrumguides.org.
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Algumas práticas e ferramentas

Planejamento Controle
ü Planejamento em diferentes níveis. ü Encontros informais, reuniões rápidas e diárias.

ü Planejamento por iterações (ciclos curtos). ü Reuniões periódicas com os stakeholders.
ü Priorização das atividades/entregas. Limitar ü Uso de quadros/ferramentas visuais.
o Work in Progress (WIP). ü Combinação com ferramentas na nuvem.
ü Estimativas por analogia e complexidade. ü Uso de salas ou espaços dedicados.
ü Prazos baseados na velocidade do time. ü Foco na entrega de resultados parciais.
ü Envolvimento do cliente/usuários. ü Verificação e inspeção contínua pelo ”cliente”
ü Envolve diferentes áreas e interessados. ou stakeholders.
ü Priorização das atividades de maior risco. ü Avaliação e melhoria contínua do processo e
do time (auto avaliação).
70
Visão Geral dos Métodos Ágeis

Alto
SAFe
lean
Amplitude do Modelo
Disciplined
DSDM Agile
LeSS
Legenda:
Agile UP
Scrum of Modelos para Aplicar
Scrums Ágil em Escala
Crystal
Methods Modelos para pequenos
projetos ou times
Kanban XP
FDD
Scrum
Adaptado do PMI Agile Practice
Guide 2017. Project Management
Baixo Institute.
Grau de detalhamento Alto
71
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• Uso de ciclos curtos de desenvolvimento (iteracões, sprints…)

• Entregas parciais frequentes, o quanto antes melhor
(protótipos, simulações, demos)
• Executar testes e verificações de forma contínua
• Time possui responsabilidade compartilhada pelo
Síntese das desenvolvimento do produto
• Tomada de decisão colaborativa e descentralizada
Características • Envolvimento do cliente, e sempre que possível envolver
usuários
dos Métodos • Reduzir desperdício, focar nas atividades de maior valor
• Ter interações entre o time e stakeholders de forma constante,
Ágeis comunicação deve ser clara e objetiva
• Reduzir trabalho em progresso, sem finalizar, pendências (WIP)
• Promover o desenvolvimento e autonomia das pessoas
• Documentação é importante, mas somente o necessário
• Aceitar riscos e mudanças como eventos normais
72
CASO 1
Uso das práticas ágeis
73
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Trabalho feito com 19 empresas (35 executivos)

Practice (number as per
Scale/Results re Shown in Percentages
Table 3/Questionnaire)
# Aspect Evaluated Traditional Approach Intermediate Agile Approach
3 Project planning approach Detailed then revised Macro then detailed in each phase Developed by iteration
37% 58% 5%
6 Project plan updating fre- End of each phase Monthly Weekly
quency 37% 42% 21%
1 Project scope description Purely textual and detailed Textual description with additional Minimal textual description (then
(detailing) information detailed and revised)
10% 37% 53%
2 Tool used to communicate the Use of project scheduling tools, Use of text editor or spreadsheets Use of visual panels and boards,
project plan such as Gantt charts or WBS pictures, drawings, and so forth
68% 32% —
4 Project planning responsibility Created by a department or the Created by the project manager Created collaboratively; shared
project management office (PMO) responsibility
5% 48% 47%
5 Project’s plan progress and Department or PMO responsibility Project manager responsibility Shared responsibility
updating responsibility 16% 68% 16%
Table 6: Management practices observed in the sample.
Fonte: Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., Silva, S. L., Almeida, L.©2019
F. M.Dr.
(2014). CanConforto.
Edivandro agile project
Todos management be
os Direitos Reservados. 74
adopted by industries other than software development? Project Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
In this regard, just one company and communicate the project plan to responsibility; however, 47% of the
(5%) reported the use of iterative plan- the team and stakeholders. The novelty companies have declared that the proj-
74 ning (developed by iteration), in other of these findings, however, lies within ect plan is somehow “created collabora-
words, developed in cycles. This could the high percentage of respondents in tively, with shared responsibility” (e.g.,
be a rich example of a company oper- the citing of practice 1,”minimal textual the project plan is developed in col-
ating in traditional sectors, generally description” (53%) which is a favorable laboration with the project team mem-
applying traditional management mod- indication of the agile project manage- bers). This is a practice indicated in the
els but using the iterative planning for ment approach or adaptation of current APM approach (Boehm & Turner, 2004;
some projects with some degree of inno- practices. It is important to consider Highsmith, 2004; Augustine, 2005). As
Trabalho feito com 19 empresas (35 executivos)

vation. Nevertheless, the most interest-
ing evidence was the predominance of
the use of phased planning instead of
that the companies did not mention
visual boards, pictures, drawings, and
so forth (practice 2) as disseminated in
for the responsibility for updating the
project plan (practice 5, Table 6), the
most traditional form of data collection
detailing the entire plan at once, then the APM approach. We assumed that, predominates (68% of companies), in
following with execution. It is relevant in general, these companies are con- which the project manager is responsi-
because of the fact that somehow, some strained by the traditional mindset and ble for collecting and updating the proj-
of these companies have challenges cre- continue to use written and very tex- ect progress. For 16% of the companies,
ating a complete and detailed project tual scope statement documents. They this activity is totally under the respon-
plan. The two pieces of evidence make most likely faced barriers doing this in sibility of a specific department, which
the hypothesis that one alternative is to innovative projects and have created in this case, could be the engineering
use iterative planning for the projects a simpler way to generate these docu- department responsible for the proj-
with technology and innovative chal- ments. If they had been familiar with ect, or the project management office
lenges rather than creating a detailed the “vision concept,” perhaps they could (PMO), which could be responsible for
plan upfront. have adapted this concept to create bet- the administrative activities of the proj-
An analysis of practices 1 and 2 has ter project scope documents in their ect (PMI, 2008, p.11). For the other
provided evidence that the companies specific project environments. 16% of the companies, this is a shared
tend to employ traditional practices, With regard to practice 4 (see responsibility, which is more suitable
with tools such as Gantt charts and text Table 6) “project planning responsibil- for the APM approach.
editors or spreadsheets, and textual doc- ity,” 48% of the companies declared Project team self-management and
uments to describe the project’s scope that this is the project manager’s shared responsibility are discussed in
June/July 2014 ■ Project Management Journal ■ DOI: 10.1002/pmj 27
Fonte: Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., Silva, S. L., Almeida, L.©2019
F. M.Dr.
(2014). CanConforto.
Edivandro agile project
Todos management be
os Direitos Reservados. 75
adopted by industries other than software development? Project Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
75
37
17/10/2019
CONFORTO, Edivandro C. et al. Can agile project management be adopted by industries other than software development?. Project Management Journal, v. 45, n. 3, p. 21-34, 2014.
76
Em resumo, os principais diferenciais são:
Construir uma visão Adotar o Priorizar e focar na Promover a auto- Envolver e interagir Simplificar e
do produto e desenvolvimento excelência da organização e com o cliente otimizar práticas
resultados iterativo execução disciplina
Construir uma visão de Usar ciclos curtos de Manter o time focado Construir um ambiente Identificar quem é o Buscar
longo prazo que desenvolvimento. na execução; propício para o cliente (s), os continuamente a
comunique objetivos e Priorizar a entrega e promover a busca desenvolvimento da principais simplificação dos
resultados de alto demonstração contínua pela auto-organização, stakeholders e processos e práticas
impacto constante de excelência técnica. autonomia e disciplina. envolvê-los no de gestão.
resultados, mesmo que desenvolvimento.
parciais.
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
77
38
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O FUTURO
Uso dos métodos ágeis
78
O uso dos métodos ágeis ... e abrange todos os tipos de

está crescendo projetos.
exponencialmente Waterfall Agile
Figure 12. Comparison between the use of agile (n=242) and
traditional (n=518) methods with the type of project (in percentage).
25.0%
12% 11%
40%
20.0%
17% 15.0%
29%
10.0%
31%
5.0%
0.0%
Always Often Sometimes Rarely Never Product Software Implementation Service
of a software/
solution
Source: Conforto, E.C.; Rebentisch, E.; Amaral, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts
Source: Project Management Ins}tute (PMI)® - Pulse of the Profession, 2017. N= 3.234 Project Management
Professionals, 200 Senior Execu}ves, and 510 PMO directors. Traditional
Institute of Technology, CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A. (n= 856) Agile
Fonte: CONFORTO, E.C.; REBENTISCH, E.; AMARAL, D.C. (2014)
79
39
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Evolução da abordagem ágil sob a ótica dos conceitos de

flexibilidade e agilidade
Software development,
product development and
project management
Manifesto for Agile
11 Software Agility at scale, team
The concept of Development (2001)
10 flexibility is widely competencies,
used in product The concept of Agility is organizational agility,
9 development and introduced in the hybrid models, agility
Definitions*
definições
8 manufacturing manufacturing, supply chain critical factors

studies. and organization studies
7 Mandelbaum (1978);
Flexibility 6 Skinner (1969); 21st Century
Manufacturing
Quantity ofde
Wheelwright (1978)
Agility 5 Enterprise Strategy
Quantidade
(1991)
4
3
2
1
0
2025
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81
83
86
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96
97
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99
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20
20
20
20
20
Year of the publication
*Fonte: Conforto, E.C., 2013. Modelo e ferramenta para avaliação da agilidade no gerenciamento de projetos (PhD Thesis, EESC, Universidade de São Paulo).
80
CASO 2
Transformação Ágil
81
40
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Desafios na Estrutura e Cultura Organizacional

Q1
Q13
6 Q1. Falta apoio para a gestão customizada de projetos
Q9
Q6 5 Q2
Q4
Q2. Estrutura organizacional não favorece a agilidade
4
3 Q3. Tomada de decisão é centralizada
Q48
Q8 2 Q3
Q7
1
Q4. Não valoriza o líder e o trabalho por projetos
Q5. Pouco incentivo ao comportamento empreendedor
Q47
Q7 Q8
Q4 Q6. Ambiente pouco favorável para aprender com erros
Q7. Demora nas respostas das áreas
Q10 Q9
Q6 Q5
Média Q8. Demora para reunir pessoas para tomar decisões
Q9. Falta colaboração entre as áreas
Fonte: Experiência do Consultor. Assessoria executiva para agilidade organizacional.
82
As condições para um
ambiente ágil de projetos
83
41
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Elementos essenciais para um ambiente ágil
Mindset Liderança
Ferramentas
Time
e técnicas
84
Elementos essenciais para um ambiente ágil

Ferramentas e
Mindset Liderança Time
técnicas
• Propósitos e valores • Coaching / • Time pequeno (8 – • Em gestão, menos

comuns desenvolvimento 12) é mais
• Priorização ao • Dá autonomia para o • Co-localizado é • Time é responsável
extremo time (100%) melhor pelas ferramentas
• Simplificar sempre • Apoia a rápida • 100% dedicado • Quanto mais visual,
• Eliminar desperdícios tomada de decisão (sempre que possível) melhor
• Colaboração • Remove • Cross-funcional • Ciclos curtos (Time
• Buscar feedback impedimentos • Valoriza a diversidade box)
constante • Cria um ambiente • Funções bem • Fluxo contínuo
seguro para arriscar definidas (não títulos) • Prototipação
85
42
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Carreira: o profissional de
gerenciamento ágil
86
Home work:
Atividade pós-aula
87
43
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O proﬁssional de projetos ágeis (pesquisa)
1) Faça uma pesquisa para identificar quantos métodos ágeis existem atualmente.
• Tente listar quantos métodos “classificados como ágeis”
• % de uso desses métodos (pesquisas de benchmarking)
2) Faça uma busca para identificar as certificações em métodos ágeis
3) Faça uma pesquisa em bancos de vagas, por exemplo:
• Careerbuilder.com
• Glassdoor.com
• Use os termos “agile project manager”, “Scrum master”, etc.
• Observe:
• Oferta de vagas
• Perfil das vagas
• Setor da indústria
88
MUITO OBRIGADO!
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Twitter: @ecconforto
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www.edivandroconforto.com
89
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Referências
Abrahamsson, et al. 2003. New Directions on Agile Methods: a comparative analysis. Proceedings of the 25th International Conference on Software Engineering
(ICSE’03) – IEEE.
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
Birkinshaw, Julian, Gary Hamel, and Michael J. Mol. "Management innova}on." Academy of management Review33.4 (2008): 825-845.
Boehm, B.W. 1988. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. IEEE Computer, May 1988.
Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., Silva, S. L., Almeida, L. F. M. (2014). Can agile project management be adopted by industries other than software
development? Project Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
Conforto, E.C.; Rebentisch, E.; Amaral, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology, Consortium for Engineering
Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.
Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25, n.3, p. 482-497,
2015.
Glazer, Hillel, et al. "CMMI or agile: why not embrace both!." (2008).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. (2008). A guide to the project management body of knowledge. (PMBOK). 5th. Edition. Pennsylvania: Project
Management Institute.
ROYCE, W. W. Managing the development of large software systems: Concepts and techniques. In Proceedings of IEEE WESTCON. (Los Angeles, CA), 1–9, 1970.
SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Soƒware Project Manager’s Bridge to Agility. Addison Wesley Professional, p. 384. 2008.
Takeuchi, H. and Nonaka, I. (1984).The New New Product Development Game. Harvard Business Review, pp.137-147.
90
45

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Compreender conceitos essenciais do

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Conceitos Gerais - Gestão de Projetos

Agenda – Gerenciamento Ágil – história, teoria e evolução

Visão Geral dos principais “Métodos Ágeis”

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Organizações ágeis e a nova era

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O que essas empresas têm em comum?

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The Agile Economy

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ADAPTAR Os 3 A’s da Agilidade

Executar no tempo As organizações estão

Projetos e a nova era da

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Projetos Implementação de iniciativas

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Criar um produto, resultado, serviço único

Em geral tem um orçamento e prazo bem definidos.

Termina quando os objetivos são alcançados ou por motivo de cancelamento

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O Que é Programa, Projeto e Portfolio?

Software Mars Rover Curiosity, NASA

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Relacionamento com a estratégia

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Diferentes desafios, necessidades...

Complicated 1. Requisitos e especificações

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PROJETOS com INOVAÇÃO

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Problemas na Gestão de Projetos de Inovação

Mudanças de escopo e requisitos durante a execução do projeto

Como planejar se o escopo do “projeto” não está claro?

Ausência de Flexibilidade das estruturas organizacionais

Administrar riscos inerentes de um projeto inovador

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Projetos de Melhoria x Inovação

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QUIZ - Atividade 01:

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Qual surgiu primeiro ?

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Evolução dos métodos Feature Driven Development

ágeis Agile Manifesto (Beck et al., 2001)

Extreme Programming Adaptive Software