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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ZARAGOZA.

ESPECIALIDAD DE FARMACIA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

“ADMINISTRACION DE PROYECTOS”

Profesor:
Q. Leticia Gordo Ramírez

Presenta:
Jose Enrique Mendoza De la cruz

Ciudad de México, México. Noviembre 2019


FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ZARAGOZA.

ESPECIALIDAD DE FARMACIA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

Contenido
1.Introducción............................................................................................................3
2.Administración de proyectos...................................................................................4
3.¿Qué significa la administración de proyectos?.....................................................6
4.¿Cómo diferenciarlo de una tarea cotidiana?........................................................7
5.¿Cuáles son los parámetros de un proyecto?........................................................7
6.Características de los proyectos............................................................................9
7.Metodología para definir actividades de diferente nivel.......................................12
7.1.Los principales componentes del costo son:................................................13
7.2.Estructura desagregada del trabajo..............................................................14
8.Administración eficiente de un proyecto...............................................................15
8.1.Estrategias para disminuir la probabilidad de fracaso de un proyecto.........15
8.2.Errores clásicos relacionados con el proceso...............................................18
9.Aplicación en la Industria Farmacéutica...............................................................22
10.Importancia en la industria farmacéutica............................................................22
11.Conclusiones......................................................................................................26
12Bibliografía...........................................................................................................27

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1. Introducción
Conforme las organizaciones comienzas a reconocer la importancia de la
Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto
central de enfoque para esfuerzos de mejora dentro de la organización.

Administración de Proyectos y los programas de capacitación de cambios


organizacionales, se están considerando cada día más como partes
fundamentales de los planes estratégicos para mejorar la efectividad de las
organizaciones.

Actualmente, el manejo de la información es fundamental dentro de cualquier


empresa u organismo social sin importar si persigue un fin de lucro o no, para la
realización de sus actividades en forma rápida y eficiente.

Las empresas están conociendo las ventajas de éstos y su necesidad en la


empresa, han considerado a los sistemas como parte dinámica en la
estructura de la organización. En el presente texto de investigación abordaremos
temas de mucha importancia, principalmente temas del por qué se requiere
Administrar Proyectos a través de un método estructurado, en aquellas
organizaciones que buscan la mejorara continua.

Específicamente trataremos temas como los retos a los que una empresa se
enfrenta cuando intenta generar un cambio cultural dentro de la misma.

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2. Administración de proyectos.
“El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar
unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal”.
COHEN Y FRANCO 1988:76

Definición de administración “Es la planeación, organización, dirección y


control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo”.
Cleland,D. y King,W. (1983).

Definición de administración de proyectos Según el PMI (por sus siglas en inglés:


Instituto de Administración de Proyectos), la Administración de Proyectos es
una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas, para
mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad organizacional, así como
agrega valor mediante el incremento de las probabilidades de proyectos
consistentemente exitosos.
Mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmi.org/

El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más
miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor
uso de la disciplina. Este instituto realiza diferentes actividades con el objetivo de
difundir y fomentar el conocimiento sobre la Disciplina de Administración de
Proyectos, sus ventajas y beneficios, además de investigar constantemente con el
objetivo de desarrollarla.

Entre sus actividades se destacan: Desarrollo de estándares de la profesión.


Su más conocido es el PMBOK, “Guide to the Project Management Body of
Knowledge” (Por su título en ingles: Guía del conocimiento para la
Administración de Proyectos). Así mismo, dicha institución ofrece la certificación

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de individuos como Project Management Professional – PMP (Por sus siglas


en inglés: Profesional en Administración de Proyectos).

“Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un producto o


servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la particularidad de ser único y
por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que nos
auxilie a abordar algo que lo estamos haciendo por primera y única vez.”
Byars Lloyd (1989)

Proyecto es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades


coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminación, realizadas para
alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de tiempo, costos y recursos (ISO
10006).

Project Management sucede cuando se da la importancia y debida atención


especial para llevar actividades no repetitivas durante los procesos de la
organización con la finalidad de lograr y alcanzar las metas y objetivos que se
tienen en conjunto. Enrique Mendoza, 2019

Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan


como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los
recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos
humanos y tecnología.

Un proyecto, tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental


la rigurosidad de una metodología o disciplina que ayude a la empresa a
abordar algo que se está haciendo por primera y única vez, por ejemplo: el

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lanzamiento de un nuevo producto, o la implementación de un nuevo


sistema.
Los proyectos son entonces los vehículos necesarios para los cambios
organizacionales emprendidos por las empresas. Esto exige la participación
de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una
formación adecuada en administración de proyectos

3. ¿Qué significa la administración de proyectos?


Aunque el proceso de administración general de empresas y la administración de
proyectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos pues se basan en
supuestos diferentes. Mientras que el proceso de administración de empresas está
pensado como un sistema de gestión de una organización cuya duración es
extensa y desconocida, la administración de proyectos se orienta
fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos
específicos, los que una vez cumplidos determinan la finalización del mismo.

Administración de Administración de
empresas proyectos

Tanto la administración de empresas como la administración de proyectos se


nutren de la planificación, dirección de recursos humanos y materiales, y de la

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ejecución y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el
conocimiento de los procesos de administración general es un fundamento
necesario, aunque no suficiente, para asegurar una administración exitosa de los
proyectos.

4. ¿Cómo diferenciarlo de una tarea cotidiana?


La duración de un proyecto es generalmente mayor a 2 días. Consta de un
conjunto de tareas o actividades, en las cuales se pueden identificar tareas
realizadas cotidianamente. Por lo mencionado anteriormente, un proyecto no es la
elaboración de memorándum o circulares, por lo cual debemos unificar el criterio
para la concepción de proyecto internamente.

5. ¿Cuáles son los parámetros de un proyecto?


Para medir el éxito de un proyecto se toma en cuenta que los objetivos planteados
se logren en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado. Los objetivos de la
administración de proyectos son principalmente:
• Terminar a tiempo.
• Dentro del presupuesto.
• Cumpliendo con los requerimientos.

Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de calidad


especificado, en o antes el plazo fijado y dentro del presupuesto asignado.
Mientras que los elementos a administrar son: cliente, calidad, recursos, riesgos,
comunicaciones, contrato y finanzas.
La administración de un proyecto consiste en:
• Comunicar a las personas lo que deben hacer y cuándo entregar resultados.
• Organizar el trabajo: dividirlo y programarlo en el tiempo.

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• Supervisar todo el proceso para saber si se están obteniendo los resultados


esperados.
La administración exitosa de un proyecto requiere tomar en cuenta los siguientes
cuatro factores claves:
1. El personal que intervendrá.
2. El producto que se entregará.
3. El proceso que se aplicará.
4. La tecnología que se va a utilizar

Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se
desean conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más
adecuados para alcanzarlos. Las principales características de un proyecto son:
I. Debe ser innovador.
II. Tener un objetivo definido.
III. Es temporal.
IV. Cuenta con un límite geográfico.
V. Posee beneficiarios (grupo meta).
VI. Debe producir un cambio.
VII. Se obliga a la sustentabilidad.
VIII. Necesita recursos.
IX. Es único y flexible.

La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de


personas determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que
permite modificar en cierto sentido las condiciones actuales.

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6. Características de los proyectos


Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y
riesgos.
Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto, debe realizarse un análisis
cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la
Evaluación del Proyecto.
 La elaboración del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en pasos o
incrementos. Se define en general el alcance del proyecto y se hace
más explícito a medida que el equipo de proyectos desarrolla una mejor
comprensión de los entregables (PMBOK).
 Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor. La organización es temporal y se establece por la
duración del proyecto.
 Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.

La importancia que tiene el estudio de los proyectos es disponer de los


antecedentes y la información necesarios que permitan asignar en forma racional
los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a
una necesidad.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigüedad
(pirámides).

Los cinco pasos típicos de la Administración de proyectos son:


1. Inicio
2. Planeación

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3. Ejecución
4. Control
5. Conclusión
Fase 1: Inicio
Durante esta fase se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y
factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la
decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. En la propuesta deben incluirse los
beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (y la duración del
proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la siguiente fase.
 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de
los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo.
El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se
requieren.

Fase 2: Planeación
Durante esta fase del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona
el tipo de organización y se asigna al líder del proyecto. Luego, se transforma la
propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas,
requerimientos de recursos y presupuestos. La planeación del proyecto se realiza
con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos
apropiados en el momento adecuado. Los pasos son:
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto

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 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del


proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3: Ejecución
En esta fase ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento
comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso
del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son
responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios
propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quizá, la
tarea más desafiante de todas. Los pasos son:
 Dirigir el equipo
 Reunirse con los miembros del equipo
 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control
En esta fase se le da el debido seguimiento al proyecto, verificando que y
evaluando los avances y que todos cumplan su función en cada etapa, se vigilan
de cerca las desviaciones que se tienen para evitar que el proyecto no llegue a su
conclusión.
 Vigilar las desviaciones del plan
 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos

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 Cambiar el alcance del proyecto


 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

Fase 5: Conclusión
En esta fase ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido
prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto
(incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los
equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del
equipo
 Reconocimiento de logros y resultados
 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final

7. Metodología para definir actividades de diferente nivel


Una vez definido el objetivo como el producto esperado, se continúa con la
generación de actividades y sub actividades. Para esto se propone la siguiente
metodología que de manera fácil y sencilla muestra los pasos para generar las
actividades necesarias para realizar el proyecto.

Se deben mencionar las actividades de primer nivel necesarias para el logro del
objetivo planteado. Las actividades deben examinarse bajo los siguientes criterios:
1. ¿Existe alguna actividad contenida en otra?
2. ¿Son actividades del mismo nivel jerárquico?
3. ¿Es cada actividad necesaria para el logro del objetivo?
4. ¿El conjunto de actividades son suficientes para el logro del objetivo?

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Es importante que el grupo de actividades definan el "cómo" del objetivo del


proyecto. Las actividades de primer nivel pueden estar formadas por actividades
de segundo nivel y estas por un tercer nivel, hasta donde sea necesario. Lo
importante es mantener una estructura lógica del pensamiento al definir nuestras
actividades a realizar.

La programación de las actividades el proyecto puede realizarse mediante el


Diagrama de Gantt, que es un conjunto de barras horizontales que muestra la
relación del tiempo y las actividades, mostrando el flujo de las mismas y su avance
respecto al tiempo. Otra herramienta importante en la Administración de proyectos
es el Diagrama Pert (program Evaluation and Review Technique) dicho diagrama
muestra la ruta crítica del proyecto, que es el camino más largo del proyecto, el
cual se debe dar seguimiento en cuanto a su realización, es decir, no se debe
descuidar la realización de esta ruta.

Por último, la planeación del costo tiene como finalidad adaptarse a un


presupuesto determinado, supervisando los gastos de un proyecto mientras
encuentra el progreso y evitar gastos excesivos.

7.1. Los principales componentes del costo


 LABOR: Salarios pagados al personal trabajando directamente en el
proyecto.
 GASTOS GLOBALES: Costo de los impuestos sobre las nóminas y
beneficios suplementarios para todos los que trabajan directamente en el
proyecto por el tiempo invertido.
 MATERIALES: Costo de los renglones comprados para un proyecto.
 ALQUILERE DE EQUIPOS: Costo de alquiler de equipos usados en el
proyecto.

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 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y GENERALES: Costo de la administración


y equipo de respaldo.
 GANANCIA: Son las recompensas para la organización al haber entregado
un proyecto con éxito.

7.2. Estructura desagregada del trabajo


Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de
componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más
pequeños.

Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de
proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con
simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo, es difícil descubrir
que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los
recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor,
puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y, eventualmente,
puede fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.

Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la


planeación y administración de las actividades que deban ejecutarse. Aquí sólo se
analizará como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.

Como se indicó antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se


desarrollan para determinado nivel de administración, no necesariamente para el
proyecto completo. Los administradores subordinados deben unir sus productos y
actividades para obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la
coordinación y la integración. Así cada nivel de administración que obtenga éxito

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tendrá EDT y redes integradas con aquellos que estén por encima o por debajo en
la jerarquía administrativa.

8. Administración eficiente de un proyecto


8.1. Estrategias para disminuir la probabilidad de fracaso de un
proyecto

Una vez que surge la necesidad de llevar a cabo un proyecto, el reto es


administrar tareas que nunca antes se habían llevado a cabo y que tal vez no se
repetirán en el futuro. [Pressman, 2002; McConnell, 1997; Toledo; Sommerville,
2006,] plantean algunas estrategias a seguir para disminuir la posibilidad del
fracaso de un proyecto, éstas se resumen a continuación:

1. No iniciar sin tener un objetivo bien definido.- Muchos proyectos se originan


con ideas sueltas o buenos deseos. Hay que evitar lo anterior a toda costa
definiendo por escrito desde un principio cual es el producto o servicio que
pretende crear el proyecto, los objetivos específicos, las restricciones que debe
cumplir, si existen, y los beneficios que la empresa u organización obtendrá con el
proyecto. Lo anterior debe estar asentado en un documento que tenga el visto
bueno de todos los involucrados.

2. Fragmentar el proyecto.- La mayoría de los administradores de proyecto, han


encontrado que la mejor estrategia para definir un proyecto es la de “divide y
vencerás”. Una vez definidos claramente los objetivos, se fragmenta de forma
gradual el proyecto a un nivel razonable de detalle. Es decir, se divide el proyecto
en cuatro, cinco o seis partes grandes (comúnmente llamadas fases, etapas o
partidas) y se continúa subdividiendo cada parte en grupos más pequeños hasta
llegar al nivel de actividades o tareas (usualmente paquetes de trabajo de 40 a 80
horas de esfuerzo).

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3. Invertir tiempo en la planeación.- Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo


en la ejecución. Cuando se analiza previamente el camino que se va de seguir
podemos evitar pérdidas de tiempo y aumentos en el costo. Según los principios
básicos de Calidad Total, el trabajo de planeación, normalmente es mucho más
barato que el de ejecución, por lo que siempre es bueno tener en mente que
ningún proyecto es tan urgente como para no dedicarle tiempo suficiente a su
planeación.

4. Involucrar al equipo de trabajo, tanto en la planeación como en el control.-


Algunos líderes de proyecto cometen el error de realizar individualmente la mayor
parte del trabajo administrativo. Cuando comparten con el equipo de proyecto, el
trabajo de planeación y control, éste se enriquece y casi automáticamente se
generan dos situaciones ventajosas: compromiso y entendimiento, de los
involucrados. Por regla general, los equipos de trabajo están poco dispuesto a
aceptar un programa de trabajo o presupuesto “impuestos” por un tercero.

5. Unir al equipo de trabajo.- En muchas empresas modernas la organización de


los recursos humanos está dada de tal forma que en un proyecto intervienen
personas de diferentes divisiones o departamentos. El líder del proyecto debe
fomentar la cohesión entre los miembros del equipo. Hay estrategias que ya se ha
probado que son efectivas para este fin, tales como: premios o recompensas
monetarias, reuniones cara a cara que permitan a los miembros de un equipo
sentirse parte del mismo y espacios físicos específicamente destinados para el
trabajo en equipo.

6. Prevenir los problemas antes de que ocurran.- Un buen análisis de los


riesgos a los que se enfrenta un proyecto y su efectiva administración minimizan o

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en algunos casos eliminan por completo, muchos contratiempos y problemas a los


que los proyectos se enfrentan. La Administración de los Riesgos en un proyecto
se ha convertido en una de las herramientas más usadas hoy en día.

7. Monitorear el avance real del proyecto.- Comparar el desempeño real con la


planeación inicial del proyecto y, en caso de detectar desviaciones, aplicar las
medidas correctivas necesarias para regresar el proyecto a buen camino.

8. Establecer un proceso bien definido para monitorear y controlar el


proyecto.- Una de las tareas más difíciles es la revisión constante del avance del
mismo. Muchas veces la medición de este avance es subjetiva y no se tiene claro
en qué punto del camino nos encontramos y si efectivamente vamos a llegar al
final en el tiempo y costo planeados. Por lo anterior, es importante establecer un
proceso de monitoreo y control muy claro, y apegarse a él durante todo el
desarrollo del proyecto. Hay que establecer cuáles serán los factores a medir y en
qué puntos se aplicarán acciones correctivas.

9. Cuidar las Estimaciones y los Cambios.- Prestar especial atención a las


estimaciones de tiempo y costo proporcionadas por los miembros del equipo y de
los proveedores, hay que validarlas como regla general, ya que normalmente son
Casa abierta al tiempo irreales. Los cambios en el alcance o las especificaciones
del proyecto pueden provocar un desastre si estos no se controlan, analizan,
autorizan y documentan (en este orden) adecuadamente.

10. Atender especialmente los puntos críticos del proyecto.- Estos puntos
normalmente son los hitos de un programa de trabajo y coinciden con la obtención
de los productos entregables más representativos del proyecto, como: la

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especificación, el documento de diseño, el código, los ejecutables, las interfaces


de usuario y las pruebas.
11. Invertir el tiempo suficiente en el cierre del proyecto.- Es como invertir
tiempo en la planeación. La principal razón para detenerse al final de un proyecto
y hacer un análisis de lo que ocurrió, es aprender del mismo para repetir en
proyectos futuros aquello que funcionó y evitar lo que no. Aparte de la meta
cumplida, el producto más importante que se obtiene al final de un proyecto son
las “lecciones aprendidas”.

12. Utilizar una metodología estándar para todos los proyectos.- La


estandarización es el único camino a largo plazo que permite a una organización
mejorar el desempeño global de los proyectos. Una empresa exitosa no es aquella
que termina con éxito un proyecto, sino la que de manera constante ejecuta
proyectos exitosos. La metodología a usar depende de la elección personal del
administrador del proyecto, cual sea no es lo importante siempre y cuando se
aplique adecuadamente.

8.2. Errores clásicos relacionados con el proceso

Los errores relacionados con el proceso vuelven lentos los proyectos porque
malgastan el talento y el esfuerzo del personal. A continuación se muestran
algunos de los peores errores relacionados con el proceso según [McConnell,
1997]:

• Planificación excesivamente optimista.- Los retos a los que se enfrenta


alguien que desarrolla una aplicación en tres meses son muy diferentes de
aquellos a los que se enfrenta alguien que desarrolla una aplicación que necesita
un año. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle
por menospreciar alguna de las actividades críticas para el desarrollo, como el

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análisis de requerimientos o el diseño. También supone una excesiva presión para


los desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su
productividad.
• Gestión de riesgos insuficiente.- Algunos errores no son lo suficientemente
habituales como para considerarlos clásicos. Son los llamados riesgos. Como con
los errores clásicos, si no ejercemos una gestión activa de los riesgos, con una
sola cosa que vaya mal el proyecto se retrasará.

• Fallas de los contratados.- Las compañías a veces contratan la realización de


partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el trabajo en
casa. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una
calidad inaceptable o que no coincide con la especificación [Boehm, 1989]. Si las
relaciones con los contratados no se gestionan cuidadosamente, la utilización de
desarrolladores externos puede entorpecer enormemente el proyecto.

• Planificación insuficiente.- Es indispensable la planeación correcta de un


proyecto para poder llevarlo a su fin con éxito.

• Abandono de la planificación cuando ésta falla.- Los equipos de desarrollo


hacen planes y con frecuencia los abandonan cuando se tropiezan con un
problema en la planificación. El problema no está en el abandono del plan, sino
más bien en no crear un plan alternativo, y caer entonces en el modo de trabajo de
codificar y corregir.

• Pérdida de tiempo en el inicio difuso.- El inicio difuso es el tiempo que


transcurre antes de que comience el proyecto; este tiempo normalmente se pierde
en el proceso de aprobar y hacer el presupuesto. No es poco común que un
proyecto desperdicie meses o años en un inicio difuso, lo que provoca un plan con

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prisas cuando finalmente se define bien. Es mucho más fácil, barato y menos
arriesgado suprimir unas pocas semanas o meses del inicio difuso en vez de
comprimir el plan de desarrollo en ese mismo tiempo.

• Escatimar en las actividades iniciales.- Hay proyectos que se aceleran


intentando acortar las actividades “no esenciales”. Es una tentación caer en el
error de pensar que como el análisis de requerimientos, la arquitectura y el diseño
no producen código directamente, se pueden acortar. Dice McConnell: “en un
proyecto desastroso en el que participé, pedí que me enseñaran el diseño, el
responsable del equipo me dijo: «No hemos tenido tiempo de hacer el diseño»”.
Los proyectos que normalmente escatiman en sus actividades iniciales tendrán
que hacer ese trabajo en otro momento, con un costo de 10 a 100 veces superior
a haberlo hecho bien inicialmente [Boehm y Papaccio, 1988]. Si no podemos
encontrar cinco horas para hacer el trabajo correctamente la primera vez, ¿cómo
vamos a encontrar 50 para hacerlo correctamente más tarde?

• Diseño inadecuado.- Un caso especial de escatimar en las actividades iniciales


es el diseño inadecuado. Proyectos acelerados generan un diseño indeterminado,
si no se asigna suficiente tiempo para éste, se necesitarán varios ciclos de diseño
antes de poder finalizar completamente el sistema.

• Escatimar en el control de calidad.- En los proyectos que se hacen con prisa


se suele eliminar las revisiones del diseño y del código, la planificación de las
pruebas y sólo se realizan pruebas superficiales. Acortar en un día las actividades
de control de calidad al comienzo del proyecto probablemente supondrá mucho
más esfuerzo al final del proyecto para corregir errores.

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• Control insuficiente de los directivos.- Es importante que los directivos del


proyecto detecten a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, estos se
hace estableciendo controles al comienzo del proyecto. El directivo debe ser
capaz de observar si el proyecto va por buen camino.
• Convergencia prematura o excesivamente frecuente.- Bastante antes de que
se haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el
producto para la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la
documentación final, incorporar entradas en el sistema final de ayuda, pulir
programa de instalación, eliminar las funciones que no van a estar listas a tiempo
y demás. En proyectos hechos con prisa, hay una tendencia a forzar
prematuramente la convergencia. Los intentos adicionales de convergencia no
benefician al producto. Sólo son una pérdida de tiempo y prolongan el plan.

• Omitir tareas necesarias en la estimación.- Si no se guardan cuidadosamente


los datos de proyectos anteriores, es muy factible olvidar las tareas menos
visibles, que sin embargo son tareas que hay que añadir en la estimación.

• Pretender ponerse al día más adelante.- Si el producto que estamos


construyendo cambia, el tiempo necesario para construirlo cambiará también. Es
un error común que cuando los requerimientos cambian entre la propuesta original
y el comienzo del proyecto no se haga la correspondiente reestimación del plan o
de los recursos. El aumento de nuevas funcionalidades sin ajustar el plan
garantiza que no se alcanzará la fecha de entrega.

• Programación a destajo.- Algunas organizaciones creen que la codificación


rápida, libre, tal como salga, es el camino hacia el desarrollo rápido. Piensan que
si los desarrolladores están lo suficientemente motivados, pueden superar
cualquier obstáculo, lo cual obviamente no es verdad.

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9. Aplicación en la Industria Farmacéutica

Algunos ejemplos de proyectos en el campo farmacéutico son: La apertura de una


farmacia comunal; el desarrollo de una feria de la salud; la creación de una
fórmula farmacéutica para un producto comercial; la fabricación y preparación de
un producto químico medicinal para la prevención o tratamiento de alguna
enfermedad o el análisis comparativo del producto farmacéutico con el que ofrece
la competencia en donde se puede comparar la efectividad del producto o la dosis
necesaria del fármaco. También, el desarrollo de una aplicación informática para
la gestión del visitador médico o bien el diseño de un programa de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la industria farmacéutica.

10. Importancia en la industria farmacéutica.


La industria farmacéutica ha tenido un importante crecimiento durante los últimos
años, con tan solo el hecho de competir con empresas internacionales y cubrir
mercados globales, por lo tanto, se ha tenido que enfrentar a cambios dentro de
su organización para cumplir con los objetivos.

Para lograr esto ha tenido que implementar diferentes herramientas que mejoren
los procesos internos y uno de los principales factores en la administración de
proyectos.

La administración de proyectos dentro de la industria puede mejorar


significativamente cambios en la cultura organizacional, así como, en la manera es
que llevan a cabo los procesos de desarrollo para nuevos productos.

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Hay diferentes maneras de aprender a desarrollar proyectos de investigación. Un


camino dispendioso y con riesgos consiste en la experimentación individual, o sea
en el aprendizaje por ensayo y error.

Con toda seguridad el sistema “artesanal” tradicional tiene mayores perspectivas


de éxito y consiste en el aprendizaje a partir del ejemplo: los formuladores
experimentados dan ejemplo, orientan y critican; de todo ello queda un saber más
bien implícito que se transmite por medio de las relaciones interpersonales. Pero
se da igualmente otro camino posible, cual es el del aprendizaje de los
fundamentos y procedimientos correspondientes, orientado a la práctica, que se
organiza en un proyecto.

En dichos fundamentos de proyectos pueden tematizarse la lógica, las


estructuras y los elementos, así como sus relaciones mutuas, de los proyectos de
investigación y solicitudes de proyecto, así como los requisitos establecidos por
los donantes a los proyectos de investigación y las condiciones para el apoyo
económico; se pueden explicitar las experiencias y procesar, discutir y reflexionar,
procedimientos, métodos, etc.

En el área de Investigación y Desarrollo se utiliza la herramienta de administración


de proyectos para gestionar de manera adecuada y oportuna a todos los
involucrados para el cumplimiento de los medicamentos genéricos o nuevas
formas farmacéuticas de los medicamentos actuales.

Durante el proceso para elegir cuáles serán los proyectos que se llevaran a cabo,
se involucran áreas como el área comercial, ventas y desarrollo, para determinar
cuáles son los proyectos viables y que puedan aportar un crecimiento en
diferentes rubros en la organización.

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Una vez determinado el pipeline que fue seleccionado o declarado considerando


diferentes factores, estos son clasificados por su nivel de importancia y
complejidad para el desarrollo del producto.

Posteriormente se hace el comunicado a la organización para dar a conocer el


listado de proyectos, se realiza la asignación de los proyectos en base a las
experiencias del personal de desarrollo y la complejidad del mismo.

Esta etapa de realiza con un grupo multidisciplinario para comenzar a la


asignación de tarea y establecer tiempos de cumplimiento a las tareas
considerando diversos factores como son:

 Tiempos de entrega de las materias primas


 Tiempo de investigación de análisis de factibilidad, entre otros.

La aplicación en esta etapa de la administración de proyectos es fundamental para


lograr los objetivos, se realizan la planeación y la gestión de los involucrados,
además del responsable del proyecto es el encargado de dar el seguimiento a
cada una de las etapas y verificar que estás se cumplan.

Para esto utilizamos herramientas como Project, para dar continuidad a nuestras
actividades y cada uno es responsable de alimentar a esta herramienta para
mantener una comunicación efectiva.

Como parte de las actividades por parte del área de Planeación Desarrollo, y
como se involucra dentro del desarrollo de nuevos proyectos es principalmente la
gestión de los insumos.

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Para que el desarrollo de los nuevos productos se lleve a cabo y cumpla con los
tiempos establecidos, parte fundamental es la gestión de materias primas, para
esta etapa ya de debe de tener el pipeline de los nuevos proyectos, a partir de ahí
comienza la gestión junto con el área de compras para lograr el objetivo.

Esta etapa es crucial, ya que la compra puede tardar entre 6 a 12 meses en


completar todo el proceso hasta su llegada al almacén, durante este tiempo se
comienza la gestión de otros insumos necesarios para su liberación, etc.

Para esto nos ayudamos de herramientas como la gráfica de Gannt, para ir


observando el cumplimiento en los tiempos y realizar medidas en caso de que no
se cumpla.

Al ser un área de desarrollo, es posible que en algunos casos se modifiquen las


líneas de continuidad a los flujos del proyectos por diferentes factores, por lo cual
debemos considera estos factores como líneas de acción preventiva en caso de
que eso suceda.

Otras de las actividades que se realizan en función al proyecto en desarrollo, en


programar la utilización de la planta piloto, la solicitud de otros insumos generales
y la programación de la liberación de las materias primas.

Básicamente el área de planeación desarrollo se involucra con el equipo


multidisciplinario, y es el encargado de verificar y gestionar que las demás áreas
cumplan con su función.

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Todo esto continua hasta el proceso de las transferencias de tecnología, en el cual


llevamos el proceso a un escalamiento de tamaño industrial para la fabricación de
los lotes que se someterán a pruebas de monitoreo y calidad.

Como mencionaba anteriormente la administración de proyectos y sus diferentes


herramientas nos proporcionan una metodología para la continuidad de estos
proyectos, sin embargo, nos apoyamos de otras herramientas que en conjunto nos
garantizan los objetivos plantados.

Algo que es fundamental y algunos autores lo mencionan, es el liderazgo. Es


fundamental contar con una figura de un líder y ser líderes en nuestras
actividades, ya que aparte de las situaciones que se presentan de manera
externa, hay factores por falta de liderazgo que puedes causar que el proyecto no
se lleve a cabo, o no cumpla con las expectativas de tiempo que se acordó
durante la etapa de inicio.

Por lo cual para llevar a cabo un proyecto exitoso, debemos considerar una buena
planeación, seguimiento continuo y liderazgo para llegar al objetivo de la
organización.

11. Conclusiones
La administración de proyectos nos ayuda a cumplir con los objetivos de la
organización, ya que a partir de esta filosofía se detonan los procesos como parte
del cambio de la planeación estratégica en conjunto con las áreas involucradas de
dicha organización.

Como se puede observar, la administración de proyecto es fundamental para


alcanzar los objetivos de la organización, por lo cual, es de suma importancia
adaptar esta filosofía de trabajo para aumentar la productividad en nuestras áreas.
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