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Processus de gestion de projets

« Agile » et émergents
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.

Présenté aux participants des cohortes du Mastère spécialisé en management par


projets du CESI Rouen, Lyon, Aix en Provence. Nancy et St-Nazaire
Automne-Hiver 2010-2011

Claude Émond et
QualiScope 2010
Claude Émond et 1
QualiScope 2010
Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce


• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
cordes » MC GP 2C MC

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

Claude Émond et 2
QualiScope 2010
Objectifs de la formation
• Ce cours propose aux participants une approche efficace pour comprendre et
pouvoir mettre en œuvre les nouvelles approches émergentes en management par
projets, notamment, la gestion de projets Agile.
• Le cours situe d’abord la gestion de projets et sa nature en relation avec les
changements continuels qui caractérisent ce début de 21e siècle.
• Le cours présente les enjeux et les avantages de ces modes de
fonctionnement encore émergents, ainsi que leurs principaux processus et
outils.
• Après cette formation, les participants seront en mesure d’implanter des
processus de gestion de projets Agile et de les piloter, ainsi que d’adapter et
d’utiliser les approches les plus performantes sur des projets de toute
nature.
• Ils auront aussi une meilleure compréhension des tendances planétaires en
gestion de projets et en production et seront en mesure de mieux apprécier le
rôle fondamental du management par projet comme outil de changement
organisationnel et sociétal

Claude Émond et 3
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE


2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES


3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

Claude Émond et 4
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 2
Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils
4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs
des projets
4.4 Les outils agiles pour:
4.4.1 gérer le CONTENU du projet
4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet
4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE


5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile
5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile

Module 6 – CONCLUSIONS
De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine

Claude Émond et 5
QualiScope 2010
Mes attentes

Ce que j’aimerais le plus retirer de


ma participation à cette formation
en une phrase

Voir la feuille
Apprendre tout en écoutant

Claude Émond et 6
QualiScope 2010
Chercher le buffle

Module 1
Introduction

Lire « Les tableaux de la quête du bœuf »


www.buddhaline.net/spip.php?article248
Voir les traces

Claude Émond et 7
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE


2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES


3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

Claude Émond et 8
QualiScope 2010
Tableau 1: Chercher

La recherche du buffle :
L’être humain (le bouvier) cherche
en fait le buffle sur lequel il est
juché sans le savoir, c’est-à-dire
qu’il cohabite à son insu avec une
partie de lui même qui lui est
cachée : c’est elle que l’on peut
appeler sa nature propre.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 9 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base

Qu'est ce qu’une opération? Un projet ?

Caractéristique Opération Projet


Originalité Faible Élevée

Fréquence Répétitive Unique

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et


coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et Effets estimés a priori et
mesurables mesurés a posteriori

Marge de liberté Faible Élevée en phases initiales


Standardisation élevée Créativité nécessaire

Source: http://webeleves.emse.fr/~fgrouset/Gestion%20de%20projet/1-%20Des%20projets%20et%20des%20hommes.ppt

Claude Émond et 10
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
Processus d’affaires de l’organisation face à ses projets

Vision

Mission
ORIENTATION
Orientations et plan
stratégiques

Planifications Planification
sectorielles
des opérations
du portefeuille de
projets
DÉCISION

Gestion en continu Gestion en continu


des opérations des projets autorisés
(activités répétitives) (activités non-répétitives)
«Produire la valeur» «Augmenter la capacité à
produire la valeur»
GESTION
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

Opérations courantes Projets

Claude Émond et 11
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
Atelier – Dessiner le management par projet

 S’organiser en groupes de 4 à 5 personnes


 Faire cinq cercles sur une feuille – un au milieu
de la feuille et un à chaque coin de la feuille (relié
au cercle du centre par une ligne)
 «Dessiner» dans le cercle du centre POURQUOI
les humains font des projets
 «Dessiner» dans chacun des cercles de coin un
élément pouvant supporter le management de
l’enjeu identifié dans le cercle du centre
 Présenter aux autres groupes et discuter en
plénière

Claude Émond et 12
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
Projets, opérations récurrentes et enjeux contextuels
Nouvelles et meilleures opérations
Opérations futures
Nouveau et « meilleur » état stable

Succès de projet = ??
Qualité de projet = ??
Opérations courantes
État stable

Temps
Claude Émond et 13
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base

Processus de gestion de projets du PMI *

Suivi & Contrôle


• PROCESSUS CONTINUS
Planification (IPECC**)
• Sur le .… projet
• Sur l’…. étape
Démarrage Clôture
• Sur le …. lot de travail
• Sur le …. livrable
• Sur la …. tâche
Exécution

•* Project Management Institute


** Initiate, Plan, Execute, Control, Close
14
Claude Émond et 14
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base

Gestion des attentes


des parties prenantes

Meilleures
pratiques

Organisation du travail Utilisation d’un


pour optimiser Gestion processus pratique de
l’utilisation des gestion . . .
ressources … et de projet avec un but
atteindre les objectifs clairement défini

Communication Meilleurs
continue comportements

15
Claude Émond et 15
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les constats du Rapport «Chaos» du Standish Group
74% des projets sont insatisfaisants, 95% sont révisés et
près de 40% sont annulés en cours de réalisation!
Les 10 facteurs de succès/d’échec en projet *
http://www.standishgroup.com/sa

Implication des usagers 20 %


* «Chaos Report» - Étude du Standish

Support de la haute direction 15 %

© 1999, The Standish Group Int’l Inc.,


mple_research/index.php

Objectifs d’affaires clairs et partagés 15 %


Group sur 23,000+ projets TI

traduit et adapté par C. Émond


Le gestionnaire de projet 15 %
Petits jalons 10 %
Besoins de départ fermes et bien compris 5%
Personnel compétent 5%
Planification réaliste 5%
Acceptation de la responsabilité individuelle pour le 5%
travail
Autres facteurs 5%

Claude Émond et 16
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»
Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents
2. Attente 2. Attente «d’intrants»
3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Manutention superflue 4. Information superflue
5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»
7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
LIRE article de C.Emond sur («Making do»)
la gestion de projets LEAN 9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber
(traduit et adapté par C. Emond)
Claude Émond et 17
QualiScope 2010
1.1 Contexte, définitions et concepts de base

Les 3 piliers d’une gestion de projets efficace

• Meilleures pratiques
(savoir faire)
• Meilleurs comportements
(savoir être)
• Contexte
(s’adapter)

Claude Émond et 18
QualiScope 2010
Tableau 2: Voir

La vision d’empreintes :
parti à la quête du buffle, il rencontre
différents personnages qui lui dispensent
des enseignements, qui répondent à
certaines interrogations, qui lui proposent
certaines lectures qui lui font cerner la
direction à prendre pour parvenir à sa
quête. Muni de ces bagages intermédiaires,
il croit comprendre quelque chose sans en
avoir une réelle connaissance, c’est pour
cela qu’on ne trouve ici que des empreintes
ou des traces du buffle et non de l’animal
lui-même.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 19 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

 Les origines ?

 Après 1945

 Les années 60 et 70

 Les années 80

 Les années 90

Claude Émond et 20
QualiScope 2010 © Tous droits réservés, IFGP 2003
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

21e siècle: La naissance de l’Ère des projets

Claude Émond et 21
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

Le contexte : BFC* Les défis :

Innover de plus en plus et Être capable de voir clair


de plus en plus vite (F) dans tous ces projets

Faire de plus en plus de S’assurer de choisir les


projets «payants» (B) bons projets et de bien
les faire
Plus souvent qu’autrement Bien faire les projets en
faire plus avec moins (C) utilisant nos ressources
de façon de plus en plus
efficace
* Faster, Better, Cheaper

Claude Émond et 22
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

Les principaux objectifs des méthodes de


travail à l’Ère des projets :
 Réduction du temps requis pour développer un nouveau
produit et le mettre en production (BFC)
 Réduction du temps de mise en marché (time-to-market)
(BFC)
 Amélioration substantielle de la qualité des produits
(BFC)
 Accélération de la réponse aux nouvelles exigences des
clients (BFC)
 Réduction des coûts (BFC)
 Augmentation de la profitabilité (BFC)

Claude Émond et 23
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle
Le «Project Age» Value Model

Vision

Mission
ORIENTATION
Orientations et plan
stratégiques

Planifications Planification
Gérer le
sectorielles
des opérations
du portefeuille de
projets
DÉCISION
présent Préparer la
Gestion en continu Gestion en continu croissance
des opérations des projets autorisés (le futur)
(activités répétitives) (activités non-répétitives)
«Produire la valeur» «Augmenter la capacité à
produire la valeur»
GESTION
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

Opérations courantes Projets

S’adapter et évoluer

Notre environnement dynamique, complexe


et en changement perpétuel
Claude Émond et 24
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

Les bénéfices de l’ingénierie simultanée


….et autres approches Agile
 Temps de développement de produit réduit de 30%
à 70%
 De 65% à 90% moins de changements d’ingénierie
 Réduction du «time-to-market» de 20% à 90%
 200% à 600% d’amélioration de la qualité (rejets)
 Augmentation de la productivité des cols blancs de
20% à 110%

[Rapports du National Institute of Standards &


Technology, Thomas Group Inc., et du Institute for Defense
Analyses dans le Business Week du 30 avril, 1990]

Claude Émond et 25
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle

Plénière:
Expérience des
participants

Claude Émond et 26
QualiScope 2010
Découvrir le buffle

Module 2
ORGANISATION DE
LA TÂCHE

Tenir le buffle

Claude Émond et 27
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE


2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES


3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

Claude Émond et 28
QualiScope 2010
2.1 Principes généraux d’accélération du travail
multidisciplinaire

 Nécessité d’avoir une vision commune de l’ensemble du


travail à faire
 Clarté des rôles, responsabilités et limites d’imputabilité
 Maximisation du chevauchement et travail en multitâches
pour éliminer les attentes
 Élimination des goulots
 Rationalisation-normalisation-standardisation d’un
maximum d’éléments («modularisation»)
 Communication constante et intégration des interfaces en
continu
 … alignement des intérêts individuels, du groupe et de
l’entreprise (couvert dans le module 3)

Claude Émond et 29
QualiScope 2010
Tableau 3: Dé - couvrir

Le bouvier trouve son chemin grâce au


son, à la voix:

De la voix ou du cri, on remonte


intuitivement à la source, à savoir à
l’homme qui parle, à l’animal qui le pousse.
Il a entendu un meuglement, il sait que le
buffle est tout proche. La causalité du son
et de sa source font l’unité des choses, il en
va de même pour le sel et la mer, qu’on ne
distingue pas séparément même si sa
présence est bien réelle et distincte.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 30 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
A (4)
B(6)
C(2)
E(4)

D (8)

Possibilités :
• enchaînement,
• mise en parallèle,
• couplage,
• standardisation,
• intégration et
• optimisation.
Claude Émond et 31
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
A (4) 1 • enchaînement,
B(6) 3 • mise en parallèle,
C(2) 2 • couplage,
E(4) 5 • standardisation,
D (8) 4
• intégration et
• optimisation.

A (4)

C(2)
B(6)

D (8)
E(4)

Durée = 24 jours

Claude Émond et 32
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle,
• couplage,
• standardisation,
A (4) • intégration et
C(2)
• optimisation.
B(6)

A (4) D (8)

C(2) E(4)
B(6)

D (8)
E(4)

Durée = 22 jours

Claude Émond et 33
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle (22),
• couplage,
• standardisation,
A (4)
• intégration et
C(2) • optimisation.
B(6)

D (8)
A (4) E(4)
C(2)
B(6)

D (10)

Durée = 20 jours

Claude Émond et 34
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle (22),
• Couplage (20),
• standardisation,
A (4) • intégration et
C(2) • optimisation.
B(6)

D (10)
A (4)

C(2)
B(6)

D (8)

Durée = 18 jours

Claude Émond et 35
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle (22),
• Couplage (20),
A (4) • Standardisation (18),
• intégration et
C(2)
• optimisation.
B(6)

D (8)

A (4)

C(2)
(1)
B(6)
(2)
D (8)

Durée = 21 jours

Claude Émond et 36
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle (22),
• Couplage (20),
A (4)
• Standardisation (18),
C(2) • Intégration (21) et
(1) • Optimisation (19).
B(6)
(2)
D (8)
A (4)

C(2)
(1)
B(6)
(2)
D (8)

Durée = 19 jours

Claude Émond et 37
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle (22),
• Couplage (20),
A (4)
• Standardisation (18),
C(2) • Intégration (21) et
(1) • Optimisation (19).
B(6)
(2)
D (8)

A (4)
C(2)
INGÉNIERIE SIMULTANÉE
B(6) (de 24 à 12 jours – réduction de 50%)
D (8)

Durée = 12 jours

Claude Émond et 38
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches

Plénière:
Expérience des
participants

Claude Émond et 39
QualiScope 2010
Tableau 4: Tenir

Capture du buffle :
Cette fois-ci, il voit le buffle paissant dans le
pré à l’image de l’harmonie passagèrement
trouvée, éphémère qu’elle est à ce stade.
Alors s’approchant furtivement de lui, il
arrive à lui passer le licol. Voulant
l’entraîner à sa suite, il rencontre les
difficultés les plus grandes à lui faire
prendre le chemin qu’il désire, bien au
contraire. Ces difficultés qu’il ne prévoyait
pas, sont en fait les pressions du monde
extérieur sur son esprit indocile.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 40 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Processus étape porte (phase/stage-gate)


IDÉES DE
PROJET
Réalisation
des bénéfices
CRÉATION DE LA NOUVELLE VALEUR stratégiques

Validation de Étude de Conception Développement Transfert et


l’idée de projet faisabilité fonctionnelle des livrables de intégration des
et de son aligne- «business case» des livrables de projet livrables aux
Production de valeur
ment avec la
stratégie
projet opérations
courantes
supplémentaire de façon
Initiation et
récurrente
Planifica- Réalisation
définition Clôture
tion contrôle

Porte 1 Porte 7 Porte 8 Porte 9


Porte 0 Porte 3 Porte 6

Porte 2 Porte 4 Porte 5


Moyens de
réaliser les
bénéfices risques
stratégiques

Claude Émond et 41
QualiScope 2010
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Exercice en sous-groupe:
1. Compte tenu du fait que l’on veut maximiser le chevauchement des
activités et des étapes lorsqu’on fonctionne en gestion de projet
accéléré (fast track, ingénierie simultanée), un processus étape-
porte est-il toujours requis ? Si oui ou si non, pourquoi?
2. Si on vous demandait de mettre en place un processus d’étape-
porte dans un contexte d’ingénierie simultanée, comment vous y
prendriez-vous ? (enjeux et contraintes à considérer, fréquence et
nature des étapes-portes, processus utilisé pour en accélérer le
déroulement afin de ne pas ralentir le développement du produit
outre mesure, etc..)

Discussion en sous-groupe de 25 minutes et en plénière


de 15 minutes

Claude Émond et 42
QualiScope 2010
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Plénière:
Expérience des
participants

Claude Émond et 43
QualiScope 2010
Apprivoiser le buffle

Module 3
ORGANISATION
DES PERSONNES

Sur le chemin du retour


Sur le dos du buffle

Claude Émond et 44
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE


2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES


3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

Claude Émond et 45
QualiScope 2010
3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion
d’équipes multidisciplinaires

Quelques enjeux…..
 Comment sont choisis les membres de l’équipe
 Comment l’équipe est mise en place et éventuellement démobilisée
 L’alignement des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de
l’équipe formelle
 Le dynamisme de l’équipe et son maintien
 Les liens matriciels et fonctionnels en place/requis
 Le départage et le partage des rôles, responsabilités et de
l’imputabilité pour les performances individuelles et collectives
 L’impact de la co-localisation sur la diversité et l’expertise spécialisée
 L’existence d’équipes/sous-équipes virtuelles
 Les habiletés individuelles vs les habiletés interpersonnelles et
collectives

Claude Émond et 46
QualiScope 2010
Qu’est-ce que…
GP 2C MC
La gestion de projets sur deux cordes MC

 Approche utilisant comme analogie les


deux cordes du erhu (violon chinois) et leur
utilisation
 Dans un environnement de gestion ou
dans une action, il y a toujours un élément
très apparent (la corde extérieure)
 Mais la maîtrise de cet élément dépend
immanquablement d’un autre facteur moins
apparent mais essentiel au succès de nos
actions (la corde intérieure)
 Considérer et mettre en perspective ces
deux éléments complémentaires dans nos
réflexions et nos actions permet une
meilleure compréhension des grands
enjeux, facilite la communication de ces
enjeux, garantit une action plus cohérente
et augmente nos chances de réussir
Claude Émond et 47
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe
Bure
Cha au d
rgés e pro
tech d jets
nicie e pro
Che ns jet
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Che urs
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Noya perti
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Claude Émond et 48
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe

La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

AL L’ S O
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L B l’Aboutissement du projet

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Considérer

DE
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LE
les Obstacles/Occasions
Livrer
l’Alignement des parties prenantes

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS


INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET

Claude Émond et 49
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe
Les multiples rôles des chargés de projet
▪ Rassembler le personnel du projet et mobiliser
l’équipe
▪ Prendre en charge et coordonner la planification
du projet
▪ Gérer les risques, enjeux et changements au
projet
▪ Gérer les communications avec les parties
prenantes
▪ Réaliser le projet à l’intérieur des objectifs du
référentiel approuvé (baseline)
▪ Assurer une mise à jour périodique du projet et en
faire rapport du début à la fin
▪ Présenter toutes recommandations pour les
décisions hors de son autorité
▪ ---
Claude Émond et 50
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe

Les multiples rôles des chargés de projet


 Meneur/leader  Entrepreneur
 Traducteur
 Modèle
 Architecte de système
 Agent de
 Gestionnaire/administrateur
changement
 Organisateur
 Agent Marketing  Agent de conformité
 Coach et mentor  Acheteur
 Facilitateur  Formateur
 Meneur de claque
 Délégateur
Claude Émond et 51
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
Connaître
l’Origine du besoin
(situation actuelle)
Définition du projet
Outils - Mandat du projet
Comprendre - SDP

l’Aboutissement du projet
(la destination = situation désirée et bénéfices)

Considérer Stratégie de réalisation


Outils - Identification des
enjeux et risques
les Obstacles/Occasions - «Référenciel»
- Valeur acquise
(le voyage = risques et stratégie de réalisation)

Livrer Mobilisation des participants


Outils - SDP (Définition)
- «Last Planner»
l’Alignement des parties prenantes - Plan de communication
(mobiliser et développer l’équipe du projet) - «Monnaies d’échange»

Claude Émond et 52
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE


2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES


3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

Claude Émond et 53
QualiScope 2010
3.3 Le modèle de Tuckman et le
développement des équipes

3
Les participants deviennent des
« membres de l’équipe » et la
performance de l’équipe devient
plus efficiente et constante

4
La performance est à son
1
maximum grâce à l’efficience
les membres de la et la cohésion de l’équipe.
nouvelle équipe se L’équipe a appris à travailler
rencontrent et ensemble pour atteindre une
déterminent entre performance optimale.
eux les règles de L’emphase est maintenant
fonctionnement tournée vers la réalisation
d’activités spécifiques

2 5

les tensions et les conflits font surface Le projet achève ou


dans l’équipe (crise de leadership). Un est terminé et l’équipe
haut niveau de conflits au cours de met fin à ses
cette étape permet souvent de réduire opérations
le nombre et l’impact des conflits plus
tard dans le projet

Claude Émond et 54
QualiScope 2010
Tableau 5: Apprivoiser

Le dressage du buffle :
Notre esprit est envahi de pensées instinctives,
lorsqu’une pensée surgit, une autre la suit déjà,
voire même la précède dans l’affolement de
notre mental…Mais pour cela, comme le
bouvier, nous devons tenir ferme les rênes
contrôlant sa marche…. C’est par le fouet et les
rênes que le buffle se dresse, c’est par les
antidotes et la maîtrise de nos agrégats
mentaux, sensations, perceptions, volitions et
conscience que nous parviendrons à
domestiquer notre esprit…Il faudra la patience et
la persévérance pour en venir à bout.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 55 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Les 8 principaux attributs des équipes dynamiques
 Un leadership participatif
• Création d’un environnement d’interdépendance (suite à ceux de
dépendance et d’indépendance)
 Des responsabilités partagées
• Chaque membre de l’équipe se sent aussi responsable du succès du
projet que le chargé de projet
 Un alignement sur une vision commune et des objectifs individuels et de
groupe convergents
• Une compréhension commune de la raison d’être de l’équipe et du projet
– ne pas confondre avec les objectifs du projet
 D’excellentes communications
• Création d’un climat de confiance et de communications ouvertes et
franches
 Un changement vu comme une occasion de croissance
 Des actions axées sur des résultats
 Des talents regroupés et créatifs
 Des réactions rapides face à de nouvelles occasions

Claude Émond et 56
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien

Membres d’une équipe de projet

 Le succès d’une équipe repose sur des


membres d’équipe solides, c’est-à-dire des
individus qui :
• Ont à cœur le succès de l’équipe

• Savent comment présenter leurs idées

• Sont capables d’écouter les autres

• Sont ouverts à de nouvelles idées

• Sont prêts à identifier et régler les problèmes

Claude Émond et 57
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe
 Manque de cohérence
• Différences de points de vue, d’intérêts et de priorités
• Conflit au niveau des responsabilités
• Objectifs de projet imprécis ou incohérents
• Expertise ou connaissance déficiente
 Manque d’esprit d’équipe
• Compétition pour la direction du projet
• Absence de définition
• Choix des membres
 Manque de leadership
• Crédibilité du gestionnaire de projet
 Cadres supérieurs
 Équipe
 Manque d’engagement
 Cadres supérieurs
 Équipe

Claude Émond et 58
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe
(suite)
 Problèmes de communication
• attention aux barrières causées par :
 Juger (versus décrire), supériorité (versus égalité), certitude
(versus ouverture), contrôle (versus discussion),
manipulation (versus intention franche), indifférence (versus
empathie)
 Milieu de travail
• Manque d’appui de la direction
• Objectifs clairement irréalistes (parfois les objectifs des
ateliers PVA peuvent sembler irréalistes)
• Aspects politiques
• Culture de travail (ex.: individualisme)
• Structure organisationnelle (silos versus équipe naturelle)
• Ressources insuffisantes
Claude Émond et 59
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Gestion des savoirs en mode collaboratif
Les comportements à privilégier:
• apprendre à se connaître en tant qu’individus
• apprendre à se connaître en tant que professionnels
• apprendre à connaître les compétences spécifiques de chaque membre
d’équipe
• apprendre à connaître les intérêts de chacun en terme d’acquisition de
nouveaux savoirs
• définir les principaux concepts et objectifs de l’activité matricielle en
terme d’acquisition de nouveaux savoirs
• définir les critères et les méthodes d’évaluation des acquis de nouveaux
savoirs
• se mettre d’accord sur la façon de partager les savoirs
• permettre la rotation des rôles et des équipes
• reconnaître et partager les compétences individuelles
• encourager les personnes réservées
• consacrer, si possible, du temps aux échanges en dehors des heures de
travail
• encourager la reconnaissance mutuelle
• encourager les occasions d’acquérir de nouveaux savoirs autant
techniques que de gestion

Claude Émond et 60
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Exercice individuel – Évaluer si une équipe
de projet est dynamique
1. D’abord, discuter en groupe des
problèmes d’équipe les plus fréquents

2. Utiliser le document sur les équipes


dynamiques pour évaluer une de ses
équipes de projet

3. Revenir sur les éléments de


l’évaluation les plus utiles d’après vous
Claude Émond et 61
QualiScope 2010
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes
autonomes et semi-autonomes

Équipe semi-autonome (Self-Managed Team):


• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres
façons de faire, pour atteindre un but commun qui a été défini
par quelqu’un d’autre.
• Fait sa propre planification, sa propre formation, a mis en place
son propre système de reconnaissance et d’incitation à la tâche,
etc.

Équipe autonome (Self-Directed Team):


• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres
façons de faire, pour atteindre un but commun que le groupe a
lui-même défini et choisi.
• Peut aller jusqu’à gérer les compensations monétaires, la
discipline et définir son propre futur.

Claude Émond et 62
QualiScope 2010
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes
autonomes et semi-autonomes

Plénière:
Expérience des
participants

Claude Émond et 63
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Approche traditionnelle

Approche co-localisation
Ex: Ingénierie simultanée

Claude Émond et 64
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Exemples de
co-localisation

Claude Émond et 65
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Expérience des participants

Discussion en plénière du pour,


du contre et des limites de la co-
localisation.
Qu’arrive-t-il lorsqu’on doit créer
des espaces virtuels
/multiculturels ?

Claude Émond et 66
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles
LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
« Notre entreprise est globalement très
diversifiée, avec plus de 100 usines et 20
centres de design, (…). Ce que nous pouvons
enfin faire pour la première fois grâce au WEB,
c’est de mettre sur pied des équipes globales
travaillant ensemble sur les mêmes projets à
partir simultanément de l’Asie, de l’Europe, de
l’Amérique du sud et des États-Unis. »
Eric Reed, leader des systèmes d’ingénierie chez
GE Industrial Systems

Claude Émond et 67
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles
AIRBUS-France
AIRBUS-Deutschland
Airbus | Système de production
AIRBUS-UK
AIRBUS-España
Belairbus

Les réalités de la globalisation et l’émergence


des espaces de travail virtuels

Production distribuée pas centres de compétences


Claude Émond et 68
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Sites de production
Broughton
Stade Sites d’ingénierie simultanée
Filton Nordenham Buxtehude
Varel Hamburg
Bremen
Méaulte
St Nazaire
Nantes Main d’oeuvre d’Airbus en Europe *
Laupheim
Toulouse Quartiers gén.:  6/7% des employés
Airbus France:  33 % des employés
Madrid
Airbus Allemagne:  37 % des employés
Illescas Airbus UK:  18 % des employés
Airbus Espagne:  5/6 % des employés

Puerto Real
 50,000 people
* Chiffres approximatifs, juillet 2004

Les réalités de la globalisation et l’émergence


des espaces de travail virtuels
 50,000 employés distribués dans 16 centres de compétences

Claude Émond et 69
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles
LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
• Co-développement client.
• Co-développement fournisseurs.
• Co-entreprises (joint venture).
• Projets multi-sites/multicultures.
• Chaque développement de partenariat devient Projet de télécommunication
un projet. des données à haute vitesse
de

• La gestion par projet s’ancre dans les


organisations.

Les réalités de la globalisation et l’émergence


des espaces de travail virtuels

Claude Émond et 70
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Plénière:
Expérience des
participants

VOIR article de Beth Ouellette,


«Communication and Virtual teams »

Claude Émond et 71
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Les avantages du développement en mode virtuel


• Les talents disponibles ne sont pas limités à un seul endroit.
• Extension de la source de talents avec des travailleurs pouvant être
dispersés à travers le monde
• Augmentation de la productivité.
• Plus de flexibilité personnelle
• Réduction du temps de transport
• Travail possible 7 jours semaine, 24 heures par jour (réduit le «time-
to-market» de manière significative)
• Accès à des occasions d’affaires plus variées.
• Accès à plusieurs marchés en simultané
• Réduction importante des coûts de voyages
• Satisfaction au travail accrue
• Plus de contrôle sur l’horaire personnel de travail

Claude Émond et 72
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles
Richesse des communications
Continuum de l’interactivité psychologique
Plus haute – Rencontre face-à-face
– Conférence vidéo point-à-point >112 kps
– Conférence vidéo point-à-point <56 kps
– Tableau électronique avec audio point-à-point
– Appel téléphonique
– Vidéo courriel
– Annotation audio des fichiers
– Clavardage (CHAT)
– Messagerie vocale
– Télécopie (fax)
– Tableau d’affichage
Plus basse
– Courriel Source : Verifone

– Poste ordinaire VOIR article de Beth Ouellette,


«Communication and Virtual teams »
Claude Émond et 73
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Les défis du développement en mode virtuel

• Les problèmes de communication peuvent devenir important.


• Interaction en face-à-face limitée, sinon inexistante
• Environnement multiculturel et multilinguistique dispersé
• La vision et l’intention du projet peuvent manquer de visibilité
soutenue.
• Problème de la Fable des poseurs de briques
• Les problèmes de logistique peuvent être importants.
• Problème du travail en décalage horaire

Claude Émond et 74
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Discussion en plénière:

• Voyez-vous d’autres avantages


que ceux listés précédemment ?
• Voyez-vous d’autres défis que
ceux listés précédemment ?

Claude Émond et 75
QualiScope 2010
3.6 Les équipes virtuelles

Claude Émond et 76
QualiScope 2010
Tableau 6: Retrouver

Retour sur le dos du buffle :


le bouvier, juché sur le dos du buffle, joue
sur sa flûte ou son pipeau un air de paix, de
jubilation, comblé qu’il est d’avoir réussi
dans son entreprise. La conquête est
achevée, la bataille est terminée, il n’y a
plus de contrainte, fouet et rênes sont
abandonnés … Il n’y a plus de temps, le
passé est oublié, le futur ne crée nulle
angoisse, l’esprit est libéré de cette vision
subjective des choses…Le buffle sans
contraintes sait où il va, où il doit aller,
ramenant le bouvier dans sa maison, c’est
à dire sa nature propre.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 77 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)

Pouvoir, autorité et influence


 Pouvoir : … position de commandement ou
contrôle sur les autres …

 Autorité : … pouvoir lié à la position


hiérarchique …

 Influence : … production d’effets sur les


autres par des moyens intangibles ou indirects

Claude Émond et 78
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)
Les 6 sources de pouvoir les plus fréquentes
Informel Formel
Persuasion Légitime
- Habiletés interpersonnelles - Droit perçu d’influencer le comportement
- Habiletés en gestion de projet - Dirige, supervise & contrôle
- Gagner la coopération d’autrui - Statut de pouvoir hiérarchique
- Capacité d’améliorer la -Récompense
confiance et le consensus -Punition (cœrcition)

POUVOIR
Adapté de Vijay K. Verma

Informel Informel
Contacts/Réseau Émulation
- Contacts personnels et d’affaires - Basé sur l’identification
- À qui on peut recourir - Montre habiletés de leadership
- Donner et recevoir des faveurs - Aimé et respecté

Formel & Informel Informel


Information Expert
- Information que vous contrôlez - Connaissance, expérience
- Important lien d’information et expertise
- Connaissance du fonctionnement de - Montre le degré de confiance
l’organisation

Claude Émond et 79
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)

Sommaire
Pouvoir individuel

Pouvoir de la position Pouvoir personnel


• Pouvoir légitime • Pouvoir d’expert
• Pouvoir de référence
(émulation)
• Pouvoir de persuasion
• Pouvoir de l’information
Types de pouvoir • Pouvoir du réseau

individuel
Claude Émond et 80
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)
Les conséquences du pouvoir
Les sources Les conséquences
du pouvoir du pouvoir

Persuasion

Expertise

Émulation Engagement

Information

Réseau

Légitimité
Conformité
Récompense

Légitimité
Résistance
Résistance
Coercition

Claude Émond et 81
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)

(Vroom’s Expectancy Theory)


« On travaille pour un futur, parce qu’on en attend un
retour personnel »
La formule de motivation de Vroom

Attentes sur Valence ou


Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)

Monnaie d’échange

Claude Émond et 82
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)

Les «monnaies d’échange»


Reliées à l’inspiration Reliées à la tâche
▪ Vision ▪ Ressources
▪ Excellence ▪ Assistance
▪ Éthique et moralité ▪ Coopération
▪ Information

Reliées à la position
Reliées aux relations
▪ Avancement
▪ Acceptation / Inclusion
▪ Reconnaissance
▪ Visibilité ▪ Support personnel
▪ Réputation ▪ Compréhension
▪ Réseau / contacts

Reliées aux choses personnelles


▪ Concepts liés à soi-même
▪ Défis / apprentissage
▪ Possession / Implication Source: A. R. Cohen, and David L.
Bradford, Influence without Authority
▪ Gratitude New York: John Wiley and sons, 1990

Claude Émond et 83
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)
Exercice collectif
Simulation: Les créatifs et leurs agents
 Se diviser en 2 groupes égaux selon les instructions du
formateur
 Former 2 cercles concentriques
• Les créatifs au centre
• Leurs agents en périphérie
 Pour les agents – lire vos instructions
 Pour le groupe de créatifs – écouter les consignes du formateur
 Les créatifs ont 20 minutes pour s’entendre sur un «nouveau
produit» qui peut améliorer le sort de notre planète
• Décider du produit par consensus (ses caractéristiques)
• Lui trouver un nom
• Lui trouver un slogan
 Les agents ont chacun 3 minutes pour «vendre leur client»
 Discussion de groupe par la suite

Claude Émond et 84
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)

Plénière:
Expérience des
participants

Lire pour demain


« De l’isolement…à la communication…à
l’innovation…à la normalisation »

Claude Émond et 85
QualiScope 2010
Le buffle transcendé

Module 4
La gestion de projets
« Agile » ou LEAN –
Principes et outils

Voir document
« La gestion de projet eXtrême» Le buffle et le bouvier
transcendés:
Le vide
Claude Émond et 86
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 2
Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils
4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs
des projets
4.4 Les outils agiles pour:
4.4.1 gérer le CONTENU du projet
4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet
4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE


5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile
5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile

Module 6 – CONCLUSIONS
De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine

Claude Émond et 87
QualiScope 2010
Tableau 7: Transcender

Le buffle transcendé:
tout encore dans son bonheur et ses rêves,
le bouvier a oublié le combat, le dressage
et même l’existence du buffle…Il réalise
alors que son esprit est maintenant pareil à
l’or tamisé, extrait des impuretés et des
souillures du monde extérieur, du
conditionnement latent. Et sous un clair de
lune, sortant des nuages qui
l’obscurcissaient, il se repose ; il s’est enfin
échappé des vues erronées, des
perturbations qui l’assaillaient le retenant
dans le filet-piège du temps.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 88 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Deux visions d’un même monde
Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

Cartésienne/Newtonienne……………
……………….

 La stabilité est la norme


 Les prévisions précises sont possibles
…………………………….
 L’important c’est de maintenir le cap
 Plus de rigueur et de contrôle augmente le
niveau de sécurité et la probabilité de réussir

Claude Émond et 89
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Deux visions d’un même monde Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

Quantique/Chaordique *
 Le changement est la norme
 L’incertitude et la complexité taxent la
précision de nos prévisions
 Il faut saisir les opportunités et encourager le
changement …
 Plus de flexibilité augmente le niveau
d’adaptation aux changements et la
probabilité de réussir et de se dépasser

Claude Émond et 90
* Chaos + ordre
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Deux visions d’un même monde


Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

Newtonienne Quantique
 La stabilité est la norme  Le changement est la norme
 Les prévisions précises sont  L’incertitude et la complexité
possibles taxent la précision de nos
……………………………. prévisions
 L’important c’est de maintenir le  Il faut saisir les opportunités et
cap encourager le changement …
 Plus de rigueur et de contrôle  Plus de flexibilité augmente le
augmente le niveau de sécurité niveau d’adaptation aux
et la probabilité de réussir changements et la probabilité de
réussir et de se dépasser

L’imprévisible Chaordique=
Claude Émond et
QualiScope 2010
91 Chaos + ordre
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Impact sur la gestion des projets


Le projet «newtonien»
Le chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon CIBLE FIXE
Christian Morel , citant comme exemple la
tragédie de la navette Challenger

(Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)

Résultat tel
que PLANIFIÉ

Début

Approche «prédictive»
Claude Émond et 92
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Impact sur la gestion des projets


Le projet «chaordique=eXtrême»
CIBLE originale: zone
Acquisition d’une technologie de de «satisfaction»
substitution pour certaines +
fonctionalités

+
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ

Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»


Claude Émond et 93
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Impact sur la gestion des projets


Le projet «chaordique=eXtrême»
CIBLE originale: zone
A Gantt chart is more a reflection of what de «satisfaction»
happened last week, and what someone
hopes will happen next week.

Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos


+

+
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ

Approche «adaptative»
Claude Émond et 94
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Terminologie de base
eXtreme project management =
Radical project management =>
Lean methodologies =>
Light methodologies =>
Agile processes =>
«MÉTHODES AGILES» =
«MÉTHODES ADAPTATIVES»

Claude Émond et 95
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Principaux utilisateurs
 Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du
développement logiciel (milieu des années 90).
 Un début en développement de produit (extension de
l’ingénierie simultanée – début des années 2000)

Une exception :
le LastPlanner System® = le monde de la
construction (1992)
Claude Émond et 96
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

CRYSTAL
Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)

XP
Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)

SCRUM
Nombreux processus empiriques et définis implicitement

FDD
Équipe = 20

DSDM
Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)
ETC.

Taille des projets

Source : Business Interactif (2001)

Plusieurs méthodologies…
ne visant pas les mêmes types de projets
Claude Émond et 97
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Le manifeste Agile
Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:
 Davantage l’interaction avec les personnes que
les processus et les outils.
 Davantage un produit opérationnel qu’une
documentation pléthorique.
 Davantage la collaboration avec le client que la
négociation de contrat.
 Davantage la réactivité face au changement que
le suivi d'un plan.
The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home
Claude Émond et 98
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

La gestion de projets « Agile »


Appui sur les personnes
Recherche de bénéfices et les communications
satisfaisants
Temps et coûts sont des
contraintes Planification rigide
Maintien de la cible (T,C,P)

Collaboration Confrontation contractuelle


libre et étroite Collaboration négociée

Ouverture au changement
et aux occasions
Innovation
Livraison de livrables
fixes
Appui sur processus Temps et coûts sont des
et outils rigides objectifs
Claude Émond et 99
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Les clés de l'agilité organisationnelle
«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»
Rosabeth Moss Kanter
(Harvard Business School)

1.La «prévision» de
l'imprévisible par:
La valorisation du partage de l'information
et des connaissances
Partager… offre plus de valeur que de
garder pour soi et est récompensé

Claude Émond et 100


QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Les clés de l'agilité organisationnelle
«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»
Rosabeth Moss Kanter
2. La mise en place d'un environnement
«collaboratif» favorisant ce partage d'information
et de connaissances
• culture favorisant l'imputation collective plutôt qu'individuelle
• structures «variables» favorisant le travail d'équipes autonomes
• processus d'échange favorisant le transfert des connaissances
(dont 50% + sont tacites, i.e. non structurables dans des bases
de données)
• outils TI collaboratifs favorisant les interactions autant
structurées que spontanées

3. La maîtrise du changement perpétuel par:


• La mitigation en temps réel des risques à la source
(l'environnement d'affaires en changement)
• La saisie des nouvelles occasions
• La promotion et la maîtrise de l'innovation

Claude Émond et 101


QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles

Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile


Face au changement permanent, il faut favoriser :

 l’auto-organisation d’équipes autonomes


 l’émergence de processus correcteurs au niveau local
 l’évolution des équipes, de leur structure et de leur
processus face aux nouveaux changements dans leur
environnement

Claude Émond et 102


QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Les pratiques de la gestion de projet agile
Auto organisation
Les petites équipes polyvalentes
Planification «participative»
Pilotage par les enjeux et les risques
Gestion/intégration des changements

Émergence
Recherche d'excellence technique de la conception.
Réalisation en jalons par prototypage actif, itératif et
incrémental.
Architecture à base de composants (modulaire)
Normes «raisonnables» de qualité (métrique).
Documentation «suffisante».

Évolution
Recherche continue d'optimisation et d'amélioration des
pratiques

Claude Émond et 103


QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Le modèle en 3 temps
de Émond-Jasmin

Figure extraite et adaptée de


Culture and Complexity de Richard Seel

© 2004 C.Émond- CJasmin


Claude Émond et 104
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Les promesses de la gestion de projet agile

Stimuler l’émergence • La satisfaction des parties prenantes a


de résultats supérieurs ?
augmenté
• Le mode collaboratif a augmenté la motivation
des individus et accéléré la mobilisation des
?
équipes de réalisation
Cible
État • Le niveau de responsabilisation et de prise en
désiré ? originale
OBLIGATION DE charge par les individus a augmenté
Contraintes
PERFORMANCE
IMMÉDIATE ? • Il y a moins de réclamations – collaboration
?
étroite plutôt que confrontation contractuelle
• La durée d’exécution pour obtenir les
Statu ?
quo bénéfices satisfaisants est plus courte (20%)
• Il y a moins d’erreurs et d’omissions
• Les coûts de réalisation sont moindres (10%)
Forces • Zéro erreur sur plusieurs projets (qualité
motrices perçue)
• La capacité compétitive des firmes
Temps exécutantes a augmenté
© 2001 NIRAS-MTHS – Lean Construction Institute,
traduit et adapté par C. Émond

Claude Émond et 105


QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Autres résultats de la gestion de la construction «Lean»

De «Accelerating Change:
Claude Émond et 106 A report by the Strategic Forum for Construction»
QualiScope 2010 http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf
Tableau 8: Vivre serein

Le buffle et le bouvier
transcendés:
Ce cercle vide représente, après la félicité
suprême du tableau précédent, la
disparition totale du moi, du buffle, de la
corde, du fouet, des traces, de la quête...
Toute confusion est écartée et seule règne
la sérénité cosmique.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 107 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes

Principes pour responsabiliser les parties


prenantes
1. Le dernier planificateur
2. Le principe de capacité
3. Le principe de « désirabilité »
4. Le management par « promesses »
5. Les équipes de projet intégrées/étendues
6. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices

Claude Émond et 108


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
1. Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif
par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,
installateur, «utilisateur»)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les
promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et
des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes
inutiles dues à une mauvaise compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle
de son travail
− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux
changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants
connus de tous)

Claude Émond et 109


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
2. Le principe de capacité
La formule de motivation de Vroom

Attentes sur Valence ou


Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)

Monnaie d’échange
«CAPACITÉ»

Claude Émond et 110


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
3. Le principe de « désirabilité»
La formule de motivation de Vroom

Attentes sur Valence ou


Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)

«DÉSIRABILITÉ»

Claude Émond et 111


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
4. Le management par promesses
 Livrables à très court terme (une semaine
maximum)
 Les promesses des derniers planificateurs,
pas celles du gestionnaire de projet ou du
commenditaire
 La capacité à prédire augmente de 50% à
80% de «promesses complétées» après 10
à 12 semaines

Claude Émond et 112


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
5. Les équipes de projet intégrées/étendues

L’équipe inclut toutes les


parties prenantes, y compris
les utilisateurs ultimes des
livrables, autant que possible

Claude Émond et 113


QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes

6. L’accélération de la récupération des bénéfices


 À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur
acquise effective - EVR (Earned value running)
 Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype
pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles
fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour
récupérer une partie des bénéfices attendus du
projet
 Principe de la «nouvelle version (new release)»
en développement logiciel.

Claude Émond et 114


QualiScope 2010
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la
nature et à l’environnement évolutifs des projets

Principes pour manager l’évolution du


projet
1. Principe de proximité
2. Principe du « pas de surprises »

Claude Émond et 115


QualiScope 2010
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la
nature et à l’environnement évolutifs des projets

1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les


fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les
usagers ultimes font partie de l’équipe de projet
2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les
surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi
consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister

Pas ça…
Mais ça…

Les «clients» du projet


La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»

Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003

Claude Émond et 116


QualiScope 2010
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la
nature et à l’environnement évolutifs des projets

Exercice en sous-groupe
• Le principe des équipes intégrées et de la proximité a cependant ses inconvénients,
des inconvénients importants pour les équipes de projets de développement de produits,
selon Jan Kratzer et son équipe de recherche *.
• Lire l’article «De l’isolement…à la communication …à l’innovation…à la normalisation».
Soyez prêts à en discuter le contenu en sous-groupe et à répondre aux questions
suivantes:

• Discussion en sous-groupe (25 min)


• Pourquoi en vient-on à perdre la diversité (que pourtant nous recherchons en
travail multidisciplinaire) par une proximité trop grande et trop longue ?
• Si ce n’est pas nos connaissances «contenu» (techniques) qui se tarissent, alors
de quelle perte de diversité est-il question ?
• Comment pourrait-on assurer la proximité nécessaire à la collaboration tout en
maintenant la diversité requise pour rester créatif et innover sans cesse ?
• Bilan en plénière (15 min)

* Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Engelen “Stimulating the Potential: Creative Performance and
Communication in Innovation Teams", Creativity and Innovation Management, March 2004.

Claude Émond et 117


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif


d’un projet
• Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
• Développement d’un référenciel évolutif « commun »
4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions
émergentes en cours de projet
• Timeboxing
• Scrum
• Pourcent des « promesses complétées »
4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en
mode multi-projet/multi-tâches
• La théorie des contraintes et les environnements agiles
 Gestion des « marges »
 Gestion des comportements et mode multi-tâches

Claude Émond et 118


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme


Planification dynamique
PLANIFICATION DÉTAILLÉE PLANIFICATION SOMMAIRE CIBLE - DESTINATION
DU «COURT TERME» DU MOYEN ET LONG TERME (LE PRODUIT)

Définition de points
de vérification pour
rester sur la route
Limite des
phares d’auto

Connaissance de
Modifications effectuées la destination
en cours de route lorsque désirée (le pourquoi)
requis

http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf

119
Claude Émond et 119
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme

Début du projet

5e période

Le principe de la «vague déferlante»


Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html Planification finale

120
Claude Émond et 120
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Développement d’un référentiel évolutif « commun »


La courbe en «S» (efforts cumulatifs dans le temps)
2000 H
LOT 1- 300H

1800 H
9,2 mois
1600H – 6,5 mois
LOT 2 - 600H

Efforts cumulatifs - heures


LOT 3 - 700H
900H - 5,2 mois

LOT 4 - 200H

300H – 4,2 mois

10 10
mois
mois Durée (projet/phase) – mois
Durée (projet/phase) – mois

121
Claude Émond et 121
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Développement d’un référentiel évolutif « commun »


La courbe en «S» (efforts cumulatifs «H» dans le temps)
2000 H
300H (1800 H
Efforts cumulatifs - heures

9,2 mois)

600H

700H

200H

10
mois
Durée (projet/phase) – mois
122
Claude Émond et 122
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif


d’un projet
• Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
• Développement d’un référenciel évolutif « commun »
4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions
émergentes en cours de projet
• Timeboxing
• Scrum
• Pourcent des « promesses complétées »
4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en
mode multi-projet/multi-tâches
• La théorie des contraintes et les environnements agiles
 Gestion des « marges »
 Gestion des comportements et mode multi-tâches

Claude Émond et 123


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Le «Timeboxing»

C’est quoi :
• blocs de travail courts et «gelés»
• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires
• fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur
• équivalent des «releases» (versions)

Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ
Pourquoi :
• Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à
rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement

Claude Émond et 124


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Principes de l’Agile couverts pas le timeboxing


1. Le dernier planificateur
2. Le principe de capacité
3. Le principe de « désirabilité »
4. Le management par « promesses » 
5. Équipes de projet intégrées/étendues
6. Principe de proximité
7. Principe du « pas de surprises »
8. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices 

Claude Émond et 125


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Le «Scrum»
C’est quoi :
• Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour
informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» – L’évolution
du projet vu à travers une série de conversations
• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode
collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)

Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ

SCRUM:
…UN CYCLE QUOTIDIEN DE
RENCONTRES DE 30 MIN POUR
MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS
ET AJUSTEMENTS
TIMEBOX:
SPRINTS DE 30 JOURS
AVEC …

Claude Émond et 126


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Principes de l’Agile couverts pas le Scrum


1. Le dernier planificateur
2. Le principe de capacité
3. Le principe de « désirabilité »
4. Le management par « promesses » 
5. Équipes de projet intégrées/étendues
6. Principe de proximité 
7. Principe du « pas de surprises » 
8. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices 

Claude Émond et 127


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Pourcent des « promesses complétées »


La courbe en «S» (Livrables cumulatifs dans le temps)
100 L 94
89 
86 
22 L 
Livrables cumulatifs - L

76

25 L
56

38 24 L

23

23 L
14

5 10

mois
Durée (projet/phase) – mois
128
Claude Émond et 128
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Principes de l’Agile couverts pas le PPC


1. Le dernier planificateur
2. Le principe de capacité
3. Le principe de « désirabilité »
4. Le management par « promesses » 
5. Équipes de projet intégrées/étendues
6. Principe de proximité
7. Principe du « pas de surprises » 
8. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices 

Claude Émond et 129


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif


d’un projet
• Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
• Développement d’un référenciel évolutif « commun »
4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions
émergentes en cours de projet
• Timeboxing
• Scrum
• Pourcent des « promesses complétées »
4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en
mode multi-projet/multi-tâches
• La théorie des contraintes et les environnements agiles
 Gestion des « marges »
 Gestion des comportements et mode multi-tâches

Claude Émond et 130


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

La théorie des contraintes et les environnements agiles


Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche»

Le multitâche – L’ampleur des lots de tâches à accomplir


Temps de cycle en fonction de l’utilisation et de l’ampleur des lots de tâches
Temps de cycle (heures)

Gros lots
Lots moyens
Petits lots

% d’utilisation de la ressource

Extrait et traduit de «Managing de pipeline», http://www.poppendieck.com/publications.htm


Claude Émond et 131
QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

La théorie des contraintes et les environnements agiles


Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche»
Contraintes comportementales à surveiller

http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
• Le poids des habitudes et la résistance au changement
• Le vieux réflexe de toujours occuper les ressources, afin
d'éviter le «gaspillage»
• Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par
préférence plutôt que selon un ordonnancement déterminé

Figure extraite de :
• La Loi de Parkinson : "La réalisation d'un travail occupe
entièrement le temps alloué pour celui-ci".
• Le syndrome de l'étudiant : Commençant au dernier moment
possible, il ne lui est plus possible de réagir en cas d'aléa qui,
selon la loi de Murphy, ne manquera pas de se produire

Figure extraite de
http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm

Claude Émond et 132


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

La théorie des contraintes et les environnements agiles


Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche»

Le multitâche – En parallèle ou en série ?

Ça ?
A fini B fini C fini

Ou ça ?

A fini B fini (?)


C fini (?)

Claude Émond et 133


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

La théorie des contraintes et les environnements agiles


Optimisation de la gestion «multitâche»
Les effets du travail en mode MULTI-TÂCHES

A EXÉCUTER EN PARALLÈLE
A EXECUTER EN SÉRIE

Projet A Projet B Projet C Projet A Projet B Projet C


(1 à 10) (a à j) (I à X) (1 à 10) (a à j) (I à X)

Temps : secondes Temps : secondes

Claude Émond et 134


QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles

Plénière:
Expérience des
participants

Voir document
« Théorie des contraintes »

Claude Émond et 135


QualiScope 2010
Atteindre la source

Module 5
De la gestion de projets
classique à la
production agile

Claude Émond et 136


QualiScope 2010
Tableau 9: Revenir à l’essentiel
Atteindre la source :
retourné à l’origine, à sa première
naissance, l’homme pur et non-altéré
examine sereinement la formation et la
disparition des choses douées de formes,
tout en demeurant dans l’équanimité
parfaite, celle où le moi n’existant plus, n’a
plus besoin de s’affirmer…Après avoir
cherché toujours à l’extérieur, les
manifestations de la richesse intérieure
….maintenant, face à l’eau limpide, on
retourne à sa propre source, à sa véritable
nature.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 137 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 2
Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils
4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs
des projets
4.4 Les outils agiles pour:
4.4.1 gérer le CONTENU du projet
4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet
4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI


5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile

Module 6 – CONCLUSIONS
De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine

Claude Émond et 138


QualiScope 2010
5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de
projet agile

L’évolution des méthodes de travail

Changements continuels
Des attentes et contenus Approches
Technologie de production “Agile”
Équipes semi autonomes
valorisée Outillage spécialisé Ingénierie
Développement intégré simultanée
TQM, MRP II &
Outillage spécialisé Juste-à-temps

TQM &
Chaîne de valeur
«Lean» Manufacturing

CAD/CAM Production assistée


& robotique ++ par ordinateur
Équipes multi-disciplinaires Production de masse
robotique flexible
Lignes de production
Production de masse
& automation

Début du 20e siècle aux années 70s Années 90s Vers 2020
Années 80s
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

Claude Émond et 139


QualiScope 2010
5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de
projets Agile

 La gestion de projet «agile» démontre déjà :


• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion
collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent
• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et
l’émergence de nouveaux processus plus performants
MAIS PAS CONNUS
 Elle représente une «poche de futur», en illustrant à petite
échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation
agile de demain
 Elle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI
UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE
ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX
PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES

Claude Émond et 140


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

L’évolution des méthodes de travail


Production
“Agile”
Changements continuels
Des attentes et contenus Approches
Technologie de production “Agile”
Équipes semi autonomes
valorisée Outillage spécialisé Ingénierie
Développement intégré simultanée
TQM, MRP II &
Outillage spécialisé Juste-à-temps

TQM &
Chaîne de valeur
«Lean» Manufacturing

CAD/CAM Production assistée


& robotique ++ par ordinateur
Équipes multi-disciplinaires Production de masse
robotique flexible
Lignes de production
Production de masse
& automation

Début du 20e siècle aux années 70s Années 90s Vers 2020
Années 80s
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

Claude Émond et 141


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Pourquoi la production agile:


 Les clients s’attendent à obtenir:
• Un produit en quantité réduite
• Un produit de très grande qualité
• Un produit adapté à leurs besoins individuels
(«customisé»)
 On doit donc viser:
• Des cycles de vie de produit très courts
 Les clients s’attendent à un traitement
individuel et intime (besoin de proximité)
• Ils font eux aussi partie de l’équipe de projet
Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond

Claude Émond et 142


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Le voyage
Traditionnel Ingénierie
Lean simultanée Agile
Accent sur Accent sur Accent sur Accent sur
l’offre les coûts les délais la demande

L’évolution de l’intention
Lean Agile

Fait pour inventaire Fait à la demande


Variété faible Grande variété et
Production de masse accent sur le service
“minimisation des coûts” “innovation constante”
Production selon projections “maximiser proximité client”
de ventes Production à la demande
«e-Manufacturing»

Claude Émond et 143


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Qu’est ce que le «e-Manufacturing»


C’est l’intégration électronique (systèmes
informatiques et réseaux internet) de toutes les
composantes opérationnelles d’une usine.
Tous les employés en sont les utilisateurs, des
opérateurs, aux techniciens, aux ingénieurs, au
gestionnaires à tous les niveaux, peu importe
l’endroit et l’heure.

Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and


Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt), par Claude Emond

Claude Émond et 144


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Encore plus loin avec le «e-Manufacturing»

PRODUCTION Résultat de la révolution industrielle


DE MASSE Contrôlée par les besoins et les coûts
de production
Concept développé dans les années 80
Accroît la plage de produits en permettant aux
«CUSTOMISATION» clients de choisir certaines options
DE MASSE
Requiert une préparation minutieuse pour
éviter les coûts associés à la variété de
produits demandés et réduire les délais

«INDIVIDUALISATION» Le but ultime de la


DE MASSE
production agile

Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and


Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

Claude Émond et 145


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Les clés de la production agile


 Déterminer les besoins du client rapidement et
repositionner en continu l’entreprise face à ces besoins
sans cesse changeants et à ses compétiteurs.
 Faire le design en accéléré de nouveaux produits basés
sur les besoins individuels des clients.
 Mettre rapidement ces produits en production selon la
qualité attendue.
 Répondre aux changements de volume et de contenu
rapidement
 Répondre à tout type de crise très rapidement
Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond

Claude Émond et 146


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

L’avantage de la production agile


 Les entreprises qui pratiqueront la production agile seront capables
de s’adapter sans problème aux attentes changeantes des clients.
 Elles n’auront plus à gérer le changement, elles seront le
changement.
 Elles seront en mesure de saisir toute nouvelle occasion qui se
présentera
 Elles développeront de nouveaux moyens d’interagir avec les
clients et l’ensemble de la «Supply Chain»
 Les clients pourront facilement avoir accès à leurs produits et
services et pourront même exploiter directement les compétences
offertes par ces entreprises pour obtenir rapidement les nouveaux
produits et services qu’ils veulent
 Ces entreprises vivront en mode projet perpétuel, seront agiles et
excelleront à trouver leur ordre dans le Chaos
 Elles ne seront plus en mode de survie, elles prospèreront au delà
de tout ce qu’elles peuvent imaginer !
Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond

Claude Émond et 147


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Exercice:
Trouvez des exemples dans votre vie
quotidienne qui confirment cette tendance
vers la production et les services
d’«individualisation» de masse ?
Qu’est-ce que cette tendance implique pour
les entreprises productrices de biens et de
services et leur relation avec leurs clients
individuels ?
• Discussion en sous groupe : 20
minutes
• Discussion en plénière : 10 minutes

Claude Émond et 148


QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile

Voir aussi article


«La physique du changement»

Claude Émond et 149


QualiScope 2010
Module 6
CONCLUSIONS
De l’interdépendance
commerciale à
l’interdépendance Pleinement éveillé
“Dans le monde”
humaine

Claude Émond et 150


QualiScope 2010
Tableau 10: Être ici maintenant

Pleinement éveillé - “Dans le monde”:


le bouvier s’en retourne au village, parmi ceux
avec qui il peut partager son expérience...Il va à
la rencontre des autres, se mêler aux gens du
monde. Bienheureux à tout jamais...il s’assied
avec le patron dans son auberge en compagnie
des bouchers et vide gaillardement son canon
avec eux. Entre eux et lui nulle différence, il
connaît la nature profonde dont chacun est
porteur.

Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 151 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 2
Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils
4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs
des projets
4.4 Les outils agiles pour:
4.4.1 gérer le CONTENU du projet
4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet
4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI


5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile

Module 6 – CONCLUSIONS
De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine

Claude Émond et 152


QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine

«Ma passion constante est d’entrouvrir


un rideau, cette ombre invisible qui s’est
mise entre les personnes, ce voile
d’indifférence à la présence de l’autre, à
la merveille qu’est l’autre, à la quête
humaine de l’autre !»
Eudora Welty

Claude Émond et 153


QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine
La « Déclaration d’interdépendance » 2005
(gestion de projets et de produits de tous types)

 « Nous accroissons le retour sur l’investissement en


ciblant un flux de valeur continu.
 Nous fournissons des résulats fiables en conviant
les clients dans des interactions fréquentes et de la
propriété partagée.
 Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en
conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.
 Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que
les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un
environnement où ils peuvent faire une différence.
 Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe
pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité
d’équipe.
 Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des
pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”
“Agile Project Leadership Network”
Connecting, developing, and supporting great project leaders
©Alistair Cockburn 2005,
Claude Émond et 154 http://APLN.org
traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine
La Déclaration d’interdépendance
Stratégie de réalisation
 Mettre l’accent sur la valeur créée (et non l’effort).
 Faire, idéalement, de l’unité de valeur dans le flux une unité simple.
 Conviez les clients à une interaction fréquente.
 Efforcez-vous d’obtenir une propriété partagée.
 Reconnaissez que les individus sont la source ultime de valeur.
 Créez un environnement où ils peuvent faire une différence.
 Construisez progressivement (découpage par petits livrables).
 Prévoyez ce que vous pouvez (utilisez l’information que vous avez
déjà, voyons!).
 Adaptez-vous aux surprises inévitables en utilisant des boucles de
réaction locales et globales dans le temps et l’espace.
 Utilisez des stratégies adaptées à la situation (pas de recette tout
usage).
 Tous sont ensemble dans la situation, créez une imputabilité
commune des résultats (et oubliez le « c’est la faute de… »).
 Aidez chacun à sentir sa responsabilité partagée pour l’efficacité
de l’équipe.
“Agile Project Leadership Network”
Connecting, developing, and supporting great project leaders
©Alistair Cockburn 2005,
Claude Émond et 155 http://APLN.org
traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine

Exercice:
Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui
confirment cette tendance vers une interdépendance
plus grande entre les individus d’où qu’ils
proviennent.

Quel rôle l’internet joue-t-il dans cette tendance ?

Qu’est ce que cette tendance implique pour les


Français en temps que société ?

Est-ce que le management par projets a un rôle à


jouer dans ces grands mouvements de société ?

• Discussion en sous groupe : 20 minutes


• Discussion en plénière : 10 minutes

Claude Émond et 156


QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine

Dans le cyberespace, l’inconscient collectif devient


conscient, c’est-à-dire qu’il s’unit
à lui-même, s’interconnecte, se défragmente et se
déploie dans la lumière intégrale du monde
virtuel…
Le cyberespace est un moyen, pour la
conscience dispersée, de se réunir à elle-même.
Et cela non seulement en reliant les
habitants de la planète dans une sorte de ville
universelle où tout le monde devient
voisin, mais encore en faisant converger toutes les
entreprises humaines…..

Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part


Claude Émond et 157
QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine

Dans l’espace de communication universelle


convergent toutes les paroles, toutes les langues,
tous les récits, toutes les oeuvres d’arts, comme ils
convergent en chacun de nous, nous parvenant du
fond de longues lignées de chanteurs, de
danseurs, de comédiens et d’artistes. Nous
sommes les fils et les filles de tous les poètes.
Tous les efforts humains pour élargir notre
conscience convergent dans une noosphère qui,
désormais, nous habite, parce qu’elle est
l’objectivation de la conscience et de l’intelligence
collective de l’humanité.
Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part
Claude Émond et 158
QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine

«Aho Mitakuye Oyas’in !»*

Prière Lakota

* J’honore toutes mes relations


Claude Émond et 159
QualiScope 2010