Le Contrôle de Gestion 2020

LE CONTRÔLE DE GESTION:
MÉTHODES, OUTILS &

PRATIQUES
Animé par :
Dr Abderrahmane GHALLAF
1
3SIFC-IGA19/20
SOMMAIRE
 CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

GESTION.
 PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE
GESTION.
 EXAMEN APPROFONDI DES TABLEAUX
DE BORD
2
Partie I- CONCEPTS DE BASE DU
CONTRÔLE DE GESTION
 Définition
 Caractéristiques
 Objectifs
 Fondements
 Rôle du contrôleur de gestion
 Place dans l’organisation
 Contrôle de gestion / stratégie
 Bases du contrôle de gestion
 Conditions de réussite.
3
CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE
DE GESTION
 Définition :
 Le CG est le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité ( par rapport
aux objectifs ) et efficience ( par rapport aux
moyens employés ) pour réaliser les objectifs de
l’organisation.
 Le CG cherche à concevoir et à mettre en place
les instruments d’information destinés à
permettre aux responsables d’agir en réalisant
la cohérence économique globale entre
Objectifs, Moyens et Réalisations.
4
DE GESTION
Définition
 CONTRÔLE DE  CONTRÔLE
GESTION : INTERNE :
Contrôler de façon Contrôler de manière

continue l’utilisation, discontinue,
à bon escient et avec ponctuelle certaines
le maximum fonctions de
d’efficacité, des l’entreprise, en
ressources de particulier du point de
l’entreprise pour vue de l’organisation
atteindre les objectifs du travail et des
fixés par la Direction. procédures.
5
DE GESTION
Caractéristiques
OBJECTIF GÉNÉRIQUE:
Aide à la décision pour dirigeants et gestionnaires
OBJECTIFS DÉCOMPOSES:
- Traitement des informations en amont de la décision
- Planification des décisions
- Organisation et coordination des actions
- Contrôle des actions
- Audit
QUALITÉS NÉCESSAIRES TECHNIQUES CONTRAINTES

- Pertinence - Calcul du coût de revient - Environnement
- Fiabilité - Seuil de rentabilité - Dimension humaine
- Précision - Budgets, plans,programmes - Structure
- Analyse des écarts - Objectifs économiques
- Mesure qualitative - Analyse des stocks - Stratégie
- Mesure quantitative - Tableau de bord
- Souplesse,adaptation - Informatique
- Lisibilité, acceptation - Analyse de la valeur, etc.… 6
DE GESTION
Objectifs
Contribuer à la définition de la stratégie.

Suivre la mise en œuvre de la stratégie.
Préparer l’allocation maximum des
ressources en conformité avec les
objectifs à court terme et les objectifs
stratégiques.
Mesurer les performances.
Piloter l’activité et prendre les actions
correctrices.
7
DE GESTION
Fondement
 LE CONTRÔLE DE GESTION EST :
 Un mode de coordination d’une

organisation décentralisée
 La contrepartie de la délégation de
responsabilité.
8
CONCEPTS DE BASE DU C.G
Rôle du contrôleur de gestion
1- Mettre en place une comptabilité analytique d’exploitation

adaptée à la société
2- Établir mensuellement le compte de produits et charges (
sur la base des besoins particuliers ) :
* par activités homogènes
* par lignes de produits, …etc.
3- Produire les tableaux de bord économiques ( bilans par
produits, par activités,…)
4- Éditer mensuellement les marges sur ventes, les contrôler
et informer les fonctions concernées des anomalies
constatées,
5- Interpréter les résultats à tous les niveaux
9
6- Assister la fonction technique dans la détermination des

coûts standards et le calcul des coûts de revient
7- Réaliser les analyses nécessaires à l’élaboration des tarifs
8- Assister les fonctions industrielle et commerciale dans
l’établissement des coûts prévisionnels des produits
nouveaux
9- Effectuer toutes les analyses de coût utiles à la DG
10- Définir l’ensemble des procédures budgétaires de la
société. Veiller à leur cohérence et à leur respect
11- Assister les responsables concernés dans la préparation
des budgets
12- Consolider les budgets
13- Veiller au respect du calendrier d’établissement des
budgets fixés 10
14- Assurer le suivi de l’évolution des résultats par activité ou par

produit, par rapport aux plans, budgets et objectifs. Identifier les
écarts, en rechercher les causes et les conséquences sur les
situations constatées et les évolutions prévisibles. Altérer la DG et
les responsables concernés des dérapages significatifs,
15- Proposer des améliorations de gestion,
16- Établir les budgets et plans :
- d’investissement
- de financement
- de trésorerie
- de la société en liaison avec l’ensemble des fonctions concernées de l’Ese.
17- Réaliser toute étude de rentabilité demandée par la DG,

notamment pour les projets d’investissement.
11
Profil du contrôleur de gestion
Quatre critères à mettre en avant :

 l’aptitude intellectuelle et morale
 la formation technique ( maîtrise des
métiers de l’entreprise )
L’aptitude à la gestion d’une structure
L’expérience de l’entreprise
12
Place dans l’organisation
 Dans les PME / PMI :
 Une position en fonction de l’effectif :
 Le CG est assuré par le comptable

 Le CG est effectué par le dirigeant si la société est
très petite ou s’il souhaite coordonner et suivre lui-
même l’activité.
13
 Dans les grandes entreprises :
 Une position fonctionnelle :

 La fonction CG intégrée à la fonction financière
 La fonction CG indépendante
 Une fonction de conseil :

 La fonction CG directement rattachée à la
Direction Générale.
14
 Dans les groupes internationaux :

 Une position de conseil :
 Fonction CG directement rattaché à la Direction International du
Groupe, fondée principalement sur l’articulation des budgets et le
reporting.
15
 Dans les entreprises publiques
Exécution
Engagement Liquidation Ordonnancement Paiement
Phase administrative Phase comptable

( Par l’ordonnateur ) ( Par l’agent comptable)
Pouvoir de contrôle de la décision
Contrôles conféré à l’agent comptable
Contrôle préventif interne 16

exercé par le contrôleur financier
Bases du Contrôle de gestion
 Le CG est basé sur 3 piliers :
Système
D’objectifs
(1) Système
Système
D’information
D’organisation
De Gestion
(3)
( SIG ) ( 2)
17
Système
D’objectifs
 Le système d’objectifs consiste
(1) à fixer des différents sous-objectifs
qui convergent vers un objectif
ultime de l’entreprise :
 Objectifs de développement
 Objectifs de rentabilité
 Objectifs de sécurité
 Objectifs d’indépendance
18
Système  Le Système
D’information d’information de Gestion
De Gestion ( SIG) se compose :
( SIG ) ( 2)
 La comptabilité générale
 La comptabilité analytique
d’exploitation
 Le système budgétaire
 Le tableaux de bord
19
 Le Système d’organisation est

la structure de l’entreprise
Système divisée en compartiments
D’organisation remplissant des fonctions
( 3) spécifiques :
Définition des fonctions ( Job

Description )
 Mise en place des procédures
de gestion ( écrites et révisées)
20
Conditions de réussite
 La répartition des rôles
 Les modalités de mise en place
 L’importance de la communication
21
I. Répartition des rôles :
Une implication collective
La Direction Le Contrôleur
Les Opérationnels
Générale De Gestion
Vendeur de Acteurs
Rôles Arbitre Méthodes et majeurs
D’informations
22
I. Répartition des rôles :

A. La Direction Générale : un arbitre impliqué :
La DG doit être clairement définie comme le premier
usager du CG. Il faut, en outre :
 Être motivé pour pouvoir motiver les autres
 Démontrer à tous qu’il s’agit d’un intérêt général (
augmentation des performances )
 Être l’usager phare du SI et en montrer l’utilité
dans sa fonction
 Être la 1ère à organiser des voies d’informations
descendantes
 Accepter que le CG exprime la vision la plus large
possible de la fonction de direction
 Accepter un pouvoir de recommandation au CG qui
doit normalement fournir les éléments nécessaires23
à toute prise de décision, etc.,….
B. Le Contrôleur de Gestion : un vendeur

de méthodes et d’informations
Le rôle du CG est de fournir à tous et dans les
meilleures conditions, des méthodes,
indicateurs et des outils informatiques.
Pour ce faire, il doit :
 Expliquer son rôle et ses apports à tous
les intervenants,
 Chercher à offrir les meilleurs services aux
meilleurs coûts ( relation client /
Fournisseurs )
 Définir et analyser les besoins et apporter
des solutions pratiques 24
 Proposer ses conseils et ses solutions aux

opérationnels et à la DG
 S’appuyer sur la DG et ne pas limiter son
rôle
 Avoir en permanence un regard critique
sur l’architecture du SI
25
C- Les Opérationnels : des acteurs majeurs :

Ils sont les acteurs de la mise en place et du
fonctionnement du système. Ils doivent veiller
à:
 Transmettre des informations fiables et
assurer le feed-back entre les niveaux
hiérarchiques
 S’assurer qu’à tous les niveaux, l’enjeu de la
qualité de l’information est compris
 Utiliser avec bienveillance l’information
qu’ils reçoivent
 Maintenir la qualité des opérations 26
effectuées
Par un cumul d’actions individuels, le CG sera

donc:
 Moins coûteux : l’implication de tous évitera
des pertes de temps et d’informations
 Plus utile : tout intervenant a un besoin
d’informations et c’est le CG qui est le mieux
placé pour la lui fournir
 D’une meilleure qualité: cette notion passe
aussi bien par la saisie de l’information que
par les comportements de tous face à
l’information.
27
II- L’importance de la communication
COMMUNIQUER
INFORMER AIDER
EXPLIQUER
28
Partie II : Principaux Outils
du Contrôle de
Gestion
I- Comptabilité de Gestion
II- Comptabilité Budgétaire
III- Tableaux de bord
29
Principaux Outils du CG
 Principales méthodes de calcul des

coûts
Méthode de comptabilité générale
Méthode des sections homogènes ( Cpta Ana )
Méthodes de l’imputation rationnelle
Méthode du Direct Costing
Méthode des coûts standards
Méthode du coût marginal
Méthode ABC ( Activities Based Costing ), ….
30
Chapitre 1:
COMPTABILITE ANALYTIQUE
d’Exploitation
31
 CH1: Définition, Objectifs & Caractéristiques de la C.A.
 CH2: Charges de la C.A
 CH3: Traitement des charges de la C.A: Méthode des
sections analytiques
 CH4: Coût d’achat & Evaluation des stocks
 CH5: Coût de production et I.P des PF
 CH6: Coût de Production avec Déchets, rebuts, encours
et sous produits
 CH7: Coût de revient et résultat analytique.
 CH8: Méthode de Direct Costing
 CH9: Méthode de Seuil de Rentabilité
 CH10: Méthode d’imputation rationnelle
 CH11: Comptabilité prévisionnelle: coûts préétablis et
écarts.
32
Sect1: Définition, Objectifs &
Caractéristiques de la C.A
1- Définition:
 La Compta Analytique est une technique qui permet de

calculer des couts permettant aux gestionnaires de
prendre les décisions en matière de planification, de
contrôle opérationnel et de gestion à CT.
33
2- Objectifs:
 Calculer des coûts des Matières Premières et des
Produits Achetés, créés ou distribués par l’Entreprise:
elle permet de détailler le processus par lequel les
« inputs » sont passés jusqu’au stade final des
« outputs ».
 Déterminer les résultats analytiques par produit, groupe
de produits ou par branches d’activités,
 Expliquer les résultats par secteur d’activité en
calculant les coûts complets des produits pour les
comparer à leur prix de vente,
34
 Déterminer les bases d’évaluation de certains
éléments de l’actif du Bilan (production
d’Immobilisation et les Stocks),
 Établir des prévisions qui, comparées aux
réalisations, mettront en évidence les écarts
significatifs (contrôle budgétaire),
 Suivre la situation permanente des stocks,
 Permettre de contrôler la logique comptable par
rapprochement entre la Compta Générale et la C.A,
 Etre un outil de gestion.
35
3- Caractéristiques:
 La C.A. utilise à la fois des grandeurs monétaires,
économiques et physiques(nombre d’heures de
travail, temps machine, Qtés matières, …),
 Détermine des coûts partiels à tous les stades de
l’activité,
 Sa mise en place est facultative et son organisation est
spécifique à chaque société.
36
Calcul des Coûts en fonction de l’Organisation de l’entreprise
Et de ses activités
Par f(x) Par moyen

Par activité Par Respons.
Économ. D’exploit
-Magasin
-Appro. -Famille pdts -Chef Sce
- Usine
-Prod. -M/ses -Chef Atel
-Atelier
-Distr. -Service -Equipe
-Etc.
-Etc. -Etc. -Etc.
37
4- Compta Générale & Compta Ana
Comptabilité Générale Comptabilité Analytique
- Finalité légale - Finalité managériale
- Résultats périodiques (année, - Résultats fréquents
semestre, mois ) - A posteriori et à priori
- A posteriori - Charges par destination
- Charges par nature - Résultats détaillés ( par produit, par
- Résultat global responsable, activité,…etc.)
- Règles légales et rigides - Règles souples et adaptées
- Informations monétaires - Informations également techniques et
économiques
- Informations certifiées
- Informations rapides et
- Informations pour tous les partenaires
éventuellement auditées
de l’entreprise
- Informations pour les responsables de
- Indicateurs comptables, fiscaux et
l’entreprise
financiers.
- Indicateurs de gestion
38
5-Terminologie spécifique à la Compta Ana:
Le prix: expression monétaire de la valeur d’une
transaction : PV, PA
Le produit: désigne les biens et services créés par
l’Ese à chaque stade d’élaboration: pdt semi-fini,
pdt fini, pdt vendu.
Le coût: accumulation des charges sur un produit:
coût d’achat, coût de production, cout de revient.
39
6-Typologie des coûts:
Le PCG marocain définit un coût comme étant la
somme des charges relatives à un élément
défini au sein du réseau comptable. Cet élément
peut être: un produit, un service, une fonction,
une opération, etc.
Un coût peut s ’écrire: C = Q * pu ;
Où Q: quantité physique ; pu : prix unitaire
40
On peut opter plusieurs types de coûts:
Coût complet – coût partiel : un coût complet
est un coût calculé tenant compte de toutes les
charges supportées par l’Ese; alors que le coût
partiel ne prend en compte qu’une partie des
charges,
Coût historique – coût prévisionnel: un coût
peut être calculé:
 Ex poste: on parlera alors de coût historique ou coût
constaté,
 Ex ante: on parlera alors de coût prévisionnel (coût
standard, coût préétabli, devis)
41
 Coût direct – coût indirect: un coût direct est un coût que l’on peut
affecter directement à l’objet de l’étude (ex.MP); alors que le coût
indirect doit faire l’objet d’un traitement préalable pour être
imputé à l’objet (ex. frais administratifs).
 Coût fixe – coût variable: un CF est un coût dont la quantité
consommée est indépendante du niveau d’activité, pour une
structure donnée (coûts de structure + coûts discrétionnaires (ex.
formation)). Un CV est un coût dont la quantité est proportionnelle
au niveau d’activité. Ex: MOD, MP, consommables. …
 Coût semi-variable: il comporte une partie fixe et une partie
variable. Ex: les véhicules loués dont le coût comporte une partie
fixe par jour et un montant proportionnel au kilométrage.
 Coût d’opportunité: ex.: coût des capitaux propres.
42
Notion de charges variables et charges Fixes
CHARGES
CHARGES FIXES CHARGES

OU VARIABLES
DE STRUCTURE OU
OPERATIONNELLES
43
FIXES: VARIABLES:
Indépendantes du niveau Souvent proportionnelles à

d’activité tant que la l’activité ou à la production;
structure n’évolue pas;
• Elles varient par paliers; • Exp.: Achats consommés,
• Exp.: Loyers, assurances, transports sur ventes, etc.
salaires, amortissements, etc.
44
Charges fixes
Y
Y=b
Charges
0 Activité X
• Charges Fixes évoluent par

pallier
45
Y
Y=ax
Charges
0 Activité X
• Charges Variables proportionnelles à l’activité
46
Y
Y= ax + b
Charges
0 Activité X
Évolution des charges variables et charges Fixes
47
La charge: un élément de coût introduit dans le
réseau d’analyse d’exploitation.
En fonction des objectifs de gestion, on distingue:
charges incorporables et charges non incorporables,
Charges directes et charges indirectes,
Charges fixes et charges variables,
Charges de structure et charges opérationnelles,
Charges supplétives.
48
7- Classification des coûts:
Selon l’objectif recherché, la classification des
coûts peut se faire selon plusieurs critères:
En fonction du stade d’élaboration,
En f(x) de leur objet: fonctionnel, par activité…
En f(x) de la période de calcul: réel, préétabli
En f(x) de leur relation avec le volume des ventes ou
de production: CF, CV
En f(x) des charges à imputer: complets, partiels….
On détaille le premier cas.
49
Classification en f(x) du stade d’élaboration:
A. Cas des entreprises commerciales:
Approvisionnement Distribution
Stock
M/ses
D’après ce cycle d’exploitation, on passe par les différentes étapes:

 Le coût d’achat des M/ses achetées,
 L’inventaire des stocks de M/ses,
 Le coût de revient des M/ses vendues.
50
a- Coût d’achat des M/ses achetées = Prix d’achat HT + Charges
accessoires d’achat HT+ Charges d’approvisionnement HT
Prix d’achat: prix net de toutes taxes

récupérables et des R.R.R.Obtenus,
Charges accessoires d’achat: frais de transport,
DD, transit,….,
Charges d’approvisionnement: frais de
réception, contrôle, manutention, magasinage
….
51
b- L’inventaire des stocks de M/ses:
Dates Libellés Q PU Montant Dates Libellés Q PU Mt
SI (1) Sorties x
(3)
Entrées
(2) SF (4) x
Total ∑Q x ∑ Mt Total ∑Q x ∑ Mt
(1) C’est le stock de début de la période

(2) Les entrées (achats de M/ses) sont évaluées au coût d’achat,
(3) Les sorties (Ventes de M/ses) pendant la période sont évaluées selon la méthode
adoptée, souvent celle du CMPU ( x = ∑ Mt / ∑Q ) (cf plus loin)
(4) Le reste en stock à la fin de la période.
52
b- L’inventaire des stocks de M/ses:
Exemple:
Considérant les mouvements de stocks de m/ses d’une
supermarché pour le mois de Janvier:
 01/01: stocks de m/ses : 1 200 unités à 8 dh l’unité,
 15/01: les entrées du mois: 2 000 u à 12 dh l’unité
 20/01: les sorties du mois: 1 400 u
 Calculer le CMUP et établir l’inventaire des stocks.
 Règle générale:
SI + Entrées de la période = Sorties de la période + SF
53
c- Le coût de revient des m/ses vendues:
C’est la somme de toutes les charges supportées depuis l’achat de
la m/se jusqu’à sa vente:
CR des m/ses vendues = C.A des m/ses vendues + coûts de
distribution.
Le coût de distribution regroupe l’ensemble des charges relatives à
:
 La préparation de la vente : notices, catalogues, formation du
Personnel commercial, ….
 La promotion de la vente: pub, promotion, foires, exposition,….
 L’exécution de la vente: prospection, prise de cdes, livraison,….
 L’action après vente: maintien du contact, fidélisation, …
54
d- Résultat analytique:
R = Chiffre d’affaires HT (-) C.Revient des m/ses vendues.
Si R > 0 : Bénéfice.
Si R < 0 : Perte.
Application: Une Ese commercialise des appareils électroménagers importés.
On vous demande de calculer son C.R pour la première semaine de Janvier
en ayant les données suivantes:
 Achats de la semaine: 1000 u à 4 200 dh/u. Chaque appareil demande 200
DH de transport et 25 DH de frais de contrôle et de réception.
 Stocks de début de la semaine: 250 u à 5 200 l’u.
 Vente de la semaine: 800 appareils à 6 000 dh/u. Les commerciaux
perçoivent une commission de 50 dh/u. Frais de pub. De la semaine: 24 000
dh.
 TAF: calculer le C.A, établir l’inventaire des stocks et déterminer le C.R
et le résultat analytique des appareils vendus.
55
Solution:
1- Coût d’achat des m/ses achetées :
Eléments
Q Pu Mt
Prix d’achat 1 000 4200 4.200.000
Transport 1000 200 200.000
Frais de contrôle 1000 25 25.000
C.A des m/ses achetées 1000 4.425 4.425.000
Coût d’achat unitaire = 4.425.000 / 1000 = 4.425 dh
56
2- Fiches de stocks des Appareils:
Libellés Q PU Mt Libellés Q PU Mt
SI 250 4200 1300.000 Sorties 800 4580 3664.000
Entrées 1000 4425 4425.000 SF 450 4580 2061.000
Total 1250 x 5725.000 Total 1250 4580 5725.000
cmup : x = 5725.000 / 1250 = 4.580
57
3- Coût de revient des appareils:
Eléments Q PU Montant
- C.A des appar.vendus 800 4.580 3.664.000
- frais de distribution:
 Pub 800 30* 24.000
 commissions 800 50 40.000
C.R des unités vendues 800 4.660 3.728.000
* 30 = 24.000 / 800
58
4- Résultat analytique:
R.A = 4.800.000 – 3.728.000

= 1.072.000 dh
R.A unitaire = 1.072.000 / 800
= 1 340 dh
Ou:
R.A unitaire = PV – CR
= 6.000 – 4.660
= 1 340 dh
59
B- Cas des entreprises industrielles:
On peut schématiser le cycle d’exploitation d’une entreprise industrielle comme suit:
Approvisionne
Production Distribution
ment
Stock Stock
MP PF
Ainsi, on calcule :
 Le coût d’achat des M.P,
 L’inventaire des stocks de MP,
 Le coût de production des PF,
 L’inventaire des stocks de PF,
 Le Coût de revient des PF vendus.
60
B-1. Coût d’achat des M.P: (idem que les Eses Com)
C.A des M.P achetées = Prix d’achat HT + Charges accessoires
d’achat + Charges accessoires d’approv.
B-2. Inventaire des stocks de M.P:

Même tableau que pour les Eses commerciales.
B-3. Coût de production des P.F:
C.P des P.F fabriqués = C.A des M.P consommées + C.P des Pdts
Intermédiaires P.I (s’ils existent) + frais de fabrication.
61
B-4. Inventaire permanent des stocks de PF:
Même structure de tableau avec:
 SI: stocks de début de période de PF,
 Entrées: la production de la période évaluée au coût de production,
 Sorties: correspondent aux ventes de PF pendant la période, évaluées
au CMPU,
 S.F : reste du stocks de PF en fin de période.
B-5. Coût de Revient des P.F vendus:
C.R = C.P des P.F vendus + Coût de distribution.
62
Schéma de formation du Coût de Revient:
Approvisionne
Production Distribution
ment
Charges Charges de Charges de

d’appro. production distribution
C.A C.P C.R

I.P I.P
MP P.F
63
B-6. Résultat analytique:
R.A = Chiffre d’affaires HT (-) C.R des P.F vendus.
Si R > 0 Bénéfice.
Si R < 0 Perte.
Application 2: voir support

Exercices
64
Sect2 : Charges de la Compta.Ana
Charges de la comptabilité analytique:
Charges non
incorporables
Charges de
La Comptabilité
Générale Charges
incorporables Charges de
(classe6) La compta.
analytique
Charges de substit.
Charges supplétives
65
I- Charges non incorporables
 Il s’agit des charges qui ne sont pas liées aux besoins d’exploitation. Ces
Charges qui sont supportées par l’Ese mais qui ne sont pas
contenues dans le coût.
Exemples :
- Charges sur exercices antérieurs, rappel de charge,
- Charges à caractère exceptionnel (ex. VNA des Immo
cédées) ou qui n’ont pas le caractère de charge ( IS, IR),
- Charges sans rapport direct avec l’activité ( prime
d’assurance-vie du dirigeant),
- Dotations aux amortissement des Non-valeurs ( frais
d’établissement, de constitution, d’émission de titres, …etc.),
- Dotations aux provisions pour risque, litige, dépréciations
d’actifs,..
 NB : le même traitement pour les produits non incorporables.

66
II- Charges de substitution
A. Charges d’usage substituées aux amortissements :
Il s’agit d’intégrer dans le coût l’amortissement économique au lieu de
l’amortissement fiscal (linéaire ou dégressif).
Expemple1:
Une machine de valeur d’origine = 40 000 dh, amortissable au tx
constant sur 10 ans.
Donc : Dotation légale est de : 40 000/10 = 4000 dh.
Or, le chef d’entreprise évalue cette machine à 38 000 dh (valeur
actuelle) à remplacer dans 8 ans.
D’où : la dotation d’usage à intégrer en Compta. analytique est de 38
000/8 = 4 750 dh
Càd, une différence d’incorporation de 4 750-4000 = 750 dh.
67
Exemple 2 :
Une machine de 100 000 dh acquise en 2000, est
amortissable sur 10 ans. Le 31/12/2009, elle est
totalement amortie, mais toujours en activité. Au
31/12/2010, D.A.P = 0.
Mais le chef d’entreprise évalue cette machine à:
15 000 DH, à remplacer dans 2 ans.
Donc : Amorti. d’usage à inclure est de 15000/2 =7500 dh
Çàd : différence d’incorporation de 7500-0 = 7500 dh
68
B- Abonnement de charges:
L’abonnement permet d’étaler des charges dont la périodicité

d’enregistrement en Compta. Générale (loyer, assurance, impôts
annuels…) est plus grande que la période de calcul des coûts de la
Compta. Analytique.(souvent le mois).
Exp.1 : Loyer annuel = 8800 dh
Durée effective de production = 11 mois.
D’où : Charge mensuelle à incorporer = 8800/11
= 800 dh
Exp.2 : Assurance annuelle = 9000 dh
Durée de l’exercice = 12 mois
Charge mensuelle à incorporer = 9000/12 = 750 dh
69
III- Charges Supplétives
Ce sont des charges qui ne figurent pas en Compta.
Générale et qui sont introduites en Comptabilité
analytique pour des raisons d’ordre économique
ou de gestion, telles que :
Rémunération du travail de l’exploitant: dans l’Ese
individuelle, l’exploitant reçoit un bénéfice et non un
salaire. La compta anal tient compte de cette
rémunération fictive de son travail.
Rémunération des capitaux propres: la compta analy
inclut les intérêts supportés fictivement sur les capitaux
propres.
70
Remarque:
Certains produits de la comptabilité générale ne sont pas pris en
compte en comptabilité analytique: produits non incorporés. Il
font apparaître une différence d’incorporation sur produit. Il s’agit
principalement des pdts non courants, qui doivent être pris en
compte lors du passage du résultat de la compta. Générale au
résultat de la compta analytique:
Finalement, on doit avoir:
Charges de la C.ANA = charges de la CG – charges
n.incorporables + charges supplétives +/- charges subs
ET:
Résultat de la Compta analytique = Résultat de la C.G. +
charges non incorporables – charges supplétives +/- charges
de substitution – produits non incorporés.
71
Applications
I. De la Compta.Géné d’une Ese individuelle, on relève
pour le mois de janvier les charges suivantes :
 Achats (consommés) de M.P : 87 500 dh
 Autres charges externes : 12 500 dh
 Impôts et taxes : 1 800 dh
 Charges de personnel : 50 400 dh
 Charges non courantes : 2 400 dh.
 La dotation annuelle aux amortissements s’élève à
96 000 dh,
 Il faut tenir compte d’une charge supplétives de 17
000 dh
TAF: Calculer les charges de la Compta. Analy du mois
de Janvier. 72
II- Pour l’exercice 2010, le total des charges de la Compta. Anal
d’une entreprise est de 5 614 000 dh.
Informations complémentaires :
– Rémunération du travail de l’exploitant : 15 000 dh/mois
– Charges non courantes : 70 000 dh,
– Rémunérations des capitaux propres 800 000 dh à
12%/l’an,
– Charges non incorporables : 13 200 dh.
TAF : Retrouver les charges de la Compta.Générale.
73
Exercices.
74
Sect3: Les autres Outils du CG
 Méthode de comptabilité Générale :
 Correspond à une analyse des charges par nature
 Permet le calcul du prix de revient en se limitant aux coûts
directement affectables aux produits.
 Méthode des sections homogènes :
Permet de déterminer les coûts des différentes fonctions
assumées par l’entreprise.
Méthode de l’imputation rationnelle :
Elle consiste à inclure dans les coûts, la part des charges
fixes calculées à un niveau d’activité préalablement défini
comme normal.
Cette imputation se fait en fonction d’un coefficient
d’imputation rationnelle =
Activité normale / Activité réelle
D’où :
Charges fixes imputées = Charges fixes x Coef.d’imp.
75
 Méthode du Direct Costing ( coût
variable)
Elle consiste à déterminer des marges sur
coûts variables par produit ou par activité :
M/CV = Prix de vente – coût variable.
Ou : M/CV = CA – couts variables
 Si M/CV < 0; abandon du produit

 Si M/CV > 0; le produit contribue à couvrir les
charges fixes ou de structures, et plus on vend,
plus on augmente le résultat global.
76
 La méthode de couts spécifiques: la
contribution
• La différence entre la M/CV et les Charges Fixes s’appelle la

marge sur couts spécifiques ou « contribution »
M/CV – CF spécifiques = contribution
Si Contribution > 0 ; Maintien du produit
Si Contribution < 0 ; Abandon du produit.
Exemple:
La sté LCP fabrique 3 pdts: A,B et C.
Les dirigeant se demandent s’il convient de supprimer
l’un d’eux.
Les informations suivantes sont disponibles:
77
A B C
C.var. unitaire de 400 dh 500 dh 800 dh
production
C.var.unit. de distr 50 dh 70 dh 110 dh
Charges fixes 2 500 000 dh 2 000 000 dh 7 500 000 dh
directes
Charges fixes indi 1 400 000 dh 2 200 000 dh 4 100 000 dh
Qté produite 20 000 u 25 000 u 30 000 u
vendue
PV unitaire 850 dh 700 dh 1 150 dh
TAF:
1- calculer le résultat des différents pdts (R = CA – CR)
2- calculer les contributions de A, B et C
3- faut-il supprimer un pdt
78
1- Calcul des résultats par pdt:
A B C
cvu de production 400 500 800
cvu de distribution 50 70 110
cvg ? ? ?
Quantité ? ? ?
CV ? ? ?
Charges fixes directes 2 500 000 ? ?
Chges fixes indirectes ? 2 200 000 ?
CF ? ? ?
CR ? ? ?
CA= Q*pvu
Résultat
Le résultat global est négatif =

A est le seul pdt qui dégage un bénéfice; soit 25% du CA 79
2- Calcul des contributions:
A B C
CA 17 000 000 17 500 000 34 500 000
CVariable 9 000 000 14 250 000 27 300 000
M/CV ? ? ?
Chges fixes 2 500 000 2 000 000 7 500 000
spécifiques
contribution 5 500 000 1 250 000 - 300 000
3- Abandon d’un pdt:

Ttes les m/cv sont positives, mais le pdt C a une contribution
négative. Il doit être abandonné si on n’arrive pas à
augmenter le volume des ventes.
80
 Applications:
81
 La méthode du seuil de rentabilité
ou point mort :
 Principe :
 Il s’agit de déterminer à partir de quel niveau
d’activité ( production, quantités vendues, chiffre
d’affaires ) l’Ese commencera à gagner de l’argent
 Ce seuil de rentabilité correspond au CA critique que
l’Ese doit réaliser pour ne dégager ni bénéfice ni
perte
 Par rapport au temps, il s’agit de déterminer le point
mort, çàd, la date éventuelle à partir de laquelle,
l’Ese entre en période de bénéfice
82
 Le SR est le niveau d’activité pour lequel le résultat est nul: R = 0
 Le SR est le niveau d’activité pour lequel : M/CV = CF
 Le SR est le niveau d’activité pour lequel auquel : CA = CF+CV
 L e SR peut être calculé de plusieurs façons:
SR = (CF* CA) / M/CV.

ou :
 SR = CF / Taux de marge sur CV;
Avec Tx de marge = Marge sur CV / CA
83
Le seuil de rentabilité peut être déterminé soit à partir d’une
analyse algébrique, soit à partir d’une analyse graphique.
Il peut être exprimé en quantité et en valeur :
• En quantité : SR = Coûts fixes totaux / Marge sur CV
unitaire en DH
• En valeur : SR = coûts fixes totaux / marge sur CV en % par
rapport au Prix de vente
• Graphiquement, on détermine le SR ou point mort suivant l’un
des niveau suivant :
 Marge sur coûts variables = charges fixes
 Charges totales = chiffre d’affaires
 Résultat = 0
84
Application 1 :
Une Ese fabrique et vend un produit dans les conditions suivantes:
 Prix de vente unitaire = 200 dh
 CV unitaires = 120 dh
 CF globaux = 80 000 dh
 Ventes de l’exercice = 3 000 articles.
TAF :
1. Calculer le résultat global et unitaire.
2. Déterminer par le calcul le SR.
85
Solution:
1. Résultat :
Libellés Unitaire Global
 CA 200 600 000

- CV 120 360 000
= M/CV 80 240 000
- CF 26,67 80 000
=R 53,33 160 000
2. Seuil de rentabilité:
1ère méthode: SR = (CA*CF) / M/CV
SR = (80 000 * 600 000) / 240 000 = 200 000 dh
86
2ème méthode : SR = CF/ tx de marge = 80 000 / 0,4
= 200 000 dh
Avec Tx de marge = M/CV / CA = 240 000 / 600 000= 0,4 soit
40%.
Date d’obtention du SR (point mort):

P.M = (SR * 12) / CA
Soit : 200 000 *12 /600 000 = 4 mois
Çad que l’Ese va atteindre son CA critique de 200 000 dh

dans 4 mois à compter du début d’activité.
87
Application 2
L’Ese XARA produit un composant pour l’industrie
automobile.
Cvu = 35 dh HT, CF = 4 350 000 dh,
PVU =180 dh
TAF:
1- déterminer le SR
2- Quel est le résultat lorsque le CA = 6 300 000 dh
3- Calculer le résultat pour un volume de ventes prévisionnelles
égales à 40 000 unités.
88
CH3: La comptabilité budgétaire
 Le processus budgétaire
 Le budget peut être défini comme étant la prévision
chiffrée d’un programme d’actions permettant d’atteindre,
par des moyens définis, les objectifs de l’Ese
 Le budget constitue un mode de gestion par objectif et
également une méthode de direction par exception car seuls
les écarts apparaissant entre les prévisions et les réalisations
sont étudiés
 L’élaboration des budgets doit commencer par celui qui
constitue le principal goulot d’étranglement : généralement, il
s’agit du budget des ventes qui dépend de la demande des
clients; les autres budgets seront élaborés en fonction des
objectifs inscrits dans ce premier budget
89
La comptabilité budgétaire
La démarche budgétaire
Situation comptable fin Novembre 2019
Forecast à fin Déc. 2019
Budget 2020
Produits Charges
Compilation
90
Validation
 L’articulation budgétaire :
Déterminants
Budget de
Budgets
Budget des ventes

production
Budget des
Budgets résultants
Budget des approvisionnements

Budget des frais
investissements généraux
Budget TVA
Documents prévisionnels de synthèse :

Budget de trésorerie
Tableau de financement
CPC Prévisionnel Bilan prévisionnel
prévisionnel 91
 Le rôle du CG est de suivre la réalisation
des différents budgets en déterminant et
analysant les écarts entre les prévisions
et les réalisations.
 C’est la phase du contrôle budgétaire
92
La comptabilité budgétaire
 contrôle budgétaire :
Prévisions Comptabilité
( Budgétisé ) ( Réalisations)
ECARTS
Écart global et partiels
 qu’il faut trier ( gestion par exception )
 dont il faut identifier les causes
Pour
Ou
2- Ajuster à la norme 1- mener des actions
correctives
93
 Notion d’Ecart:
Ecart = Réalisation – Prévision
Écart sur objectif est un écart sur volume
d’activité
Écart sur charges est un écart global sur coût.
La détermination des écarts est utile:
Pour corriger la gestion,
Pour corriger les prévisions ultérieures,
Pour dégager des responsabilités.
Le calcul des écarts se fait à tous les stades du
processus budgétaire.
94
A. Le contrôle budgétaire des ventes d’un produit
unique: le contrôle concerne à la fois le chiffre
d’affaires et la marge.
A.1- Le contrôle du CA:
Avec: Qp = quantité préétablie
Pp = prix de ventes préétabli
Qr = quantité vendue réelle,
Pr = prix de vente réel.
CA Préétabli = CAp = Qp.Pp
CA Réel = CAr = Qr.Pr
95
Ecart Total (ET) = CAr – CAp
ET = Qr.Pr – Qp.Pp
ET > 0 Favorable
ET < 0 Défavorable.
Décomposition de l’Ecart total: Deux causes
peuvent expliquer cet écart: un écart sur la Qté
et/ou un écart sur le prix.
Soit VQ = Qr – Qp Qr = Qp+ VQ
Et : VP = Pr- Pp Pr = Pp + VP
Avec V: Variation =
96
En remplaçant Qr et Pr par leurs expressions:
ET= Qr.Pr – Qp.Pp = (Qp+ VQ).(Pp+VP)- Qp.Pp

= Qp.Pp + VQ. Pp + VP. Qp + VQ. VP – Qp.Pp
ET = VQ. Pp + VP. Qp + VQ.VP
Ainsi, l’écart total est décomposé en trois sous-
écarts:
Un écart sur Quantité (valorisé au prix prévu),
Un écart sur prix (pondéré par les Qtés prévues),
Un écart sur écart.
97
L’écart sur écart est un écart composite (deux
causes interagissent). Il est donc inutilisable
dans le cadre de la mise en cause des
responsabilités.
Par conséquent, il est souhaitable de limiter
l’analyse aux premiers sous-écarts.
Deux solutions sont alors possibles:
a) Rattachement de l’E/E à l’écart sur Qté:
ET= VQ.Pp + VP.Qp + VQ. VP=
= VQ.(Pp+ VP)+ VP.Qp
ET = VQ.Pr + VP.Qp 98
b) - Rattachement de l’E/E à l’écart sur prix:
ET = VQ.Pp + VP.Qp + VQ.VP

= VQ.Pp + VP.(Qp + VQ)
ET = VQ.Pp + VP.Qr
Cette deuxième solution est la solution de

référence souvent retenue.
99
Contrôle budgétaire des ventes
• Application:
• Données concernant un produit P:
PREVU REEL
Q P M Q P M
CA 1 000 80 80 000 800 85 68 000
• Calculer et décomposer l’écart total sur CA.
100
Solution:
Q P M
REEL 8 00 85 68 000
PREVU 1 000 80 80 000
Différence VQ = - 200 VP = 5 ET= -12 000
Ecart sur Qté = VQ.Pp = -200x80 = -16 000 (déf)

Ecart sur prix: VP.Qr = 5x800 = 4 000 (favorable)
ET= VQ.Pp + VP.Qr
= (-200*80) + (5*800) = -16000+ 4000 = -12 000
101
A.2- le contrôle de la marge (produit unique):
Marge = Prix de Vente – Coût
Un écart sur marge peut provenir d’un écart sur
prix de vente ou d’un écart sur coût,
L’analyse de l’écart sur coût se fera au niveau
du budget de production,
Le contrôle budgétaire des ventes se fera à
partir des marges sur coûts préétablis (au niveau
de la fonction commerciale),
L’écart sur marge fera apparaitre les écarts …/..
102
… provenant des prix, des Qtés vendues et de la
répartition des ventes entre les produits.
Marge sur Coûts préétablis = PV – COUTS PREETABLIS
Marge réelle sur coûts préétablis (mr) =

PV réel - Coûts Préétablis.
Marge prévue sur couts préétablis (mp) =
PV prévu – Couts préétablis
EM= Ecart sur Marge Unitaire + Ecart sur Qtés
= (mr - mp). Qr + (Qr – Qp). mp
103
Application
Données concernant un produit P :
PREVISIONS REALISATIONS
PRODUIT COUT
PREETABLI Q PV Q PV
UNITAIRE
P 80 4 000 100 3 000 111
Calculer et décomposer l’Ecart sur Marge.
104
• ss Q m M
REEL 3 000 111-80 = 31 93 000
PREVU 4 000 100-80 = 20 80 000
ECART VQ = - 1 000 Vm = 11 EM = 13 000
EM = Vm.Qr + VQ.mp
= (mr – mp).Qr + (Qr – Qp).mp
Ecart sur Marge unitaire: Em = 11 x 3000 =
= 33 000 (FAV)
Ecart sur Qtés : EQ = - 1000 x 20= -20 000 (DEF)
La hausse du PV a plus que compensé la baisse de la
Qté vendue. 105
B- Le Contrôle budgétaire des Ventes Multi
produits
1- Le contrôle du chiffre d’affaires
2- Le contrôle de la marge
106
Le contrôle budgétaire des ventes Multi
produits
Lorsque le chiffre d’affaires est réalisé par la vente

de plusieurs produits, l’écart sur chiffre d’affaires
peut avoir trois causes :
• Un écart sur prix.
• Un écart sur volume.
• Un écart de composition(écart sur mix) du a la
modification dans la structure des ventes
prévues
107
1- Analyse de l’écart sur chiffres d’affaires
(ventes Multi produits)
Deux analyses possibles:
• Analyse global pour l’ensemble des

produits.
• Analyse par produits.
108
Quelque soit l’analyse retenue le schéma de l’analyse de
l’écart sur chiffre d’affaires est le suivant
Ecart sur chiffre d’affaires

CAr - CAp
Ecart sur prix Ecart sur quantité

(Qr – Qp) x Pp
(Pr – Pp) x Qr
Ecart sur volume Ecart de composition

global (Écart sur mix)
109
Analyse globale pour l’ensemble des produits
Écart sur prix = ∑(Pr – Pp).Qr

= ∑(Pr.Qr – Pp.Qr) = ∑Pr.Qr - ∑Pp.Qr
= (∑Pr.Qr/∑Qr- ∑Pp.Qr/∑Qr). ∑Qr
∑Pr. Qr/∑Qr = prix moyen réel.
ΣPp. QR /ΣQr = prix moyen prévu pondéré

par la composition réelle
donc:
E/P=(prix moyen réel - prix moyen prévu pondéré par la composition réelle) x
quantités réelles
= (x – z) . Σ Qr
110
Analyse globale pour l’ensemble des produits.
E/Q = Σ( Qr – Qp ).Pp = Σ( Qr.Pp – Qp.Pp ) = Σ Qr.Pp – Σ Qp.Pp
Une borne supplémentaire est introduite. Elle correspond au chiffre d’affaires

prévu adapte au volume global réel vendu.
E/Q = Σ Qr.Pp + Σ Qp.Pp . ΣQr/ΣQp - Σ Qp.Pp . ΣQr/ΣQp – ΣQp.Pp
E/Q = [Σ Qr.Pp - Σ Qp.Pp . ΣQr/ΣQp] + [ΣQp.Pp . ΣQr/ΣQp – ΣQp.Pp]
E/Q = [Σ Qr.Pp /ΣQr - Σ Qp.Pp /ΣQp] .ΣQr + [ΣQr-ΣQp]. Σ Qp.Pp / ΣQp
Décomposition:
111
Analyse globale pour l’ensemble des produits
Écart de composition = [Σ Qr.Pp /ΣQr - Σ Qp.Pp /ΣQp] .ΣQr

= ( z – y ) . ΣQr
E de C = (prix moyen prévu pondéré par la composition réelle

– prix moyen prévu) x quantités réelles
Écart sur volume global = [ΣQr - ΣQp] . Σ Qp.Pp / ΣQp

= [ΣQr - ΣQp] . y
E/VG =(Quantités réelles – quantités prévues) x prix moyen prévu
112
Application.(analyse globale)
Données concernant deux produits:
Prévisions Réalisations
Produits Q P.V Q P.V

P1 1 000 80 800 85
P2 1 500 50 1 600 46
113
Réalisations Prévisions
Produits Q PV C.A Q PV C.A Écarts
P1 800 85 68 000 1 000 80 80 000 -12 000
P2 1 600 46 73 600 1 500 50 75 000 -1 400
TOTAUX 2 400 59 141 600 2 500 62 155 000 -13 400
E/CA= 141 600 – 155 000= -13 4OO (défavorable)
Décomposition:
114
E/P = (prix moyen réel
- prix moyen prévu pondéré par la composition réelle) x quantité réelles
E/P= (59 – 60) x 2 400 = -2 400 (défavorable)
E de C= (prix moyen prévu pondéré par la composition réelle

-Prix moyen prévu) x quantités réelles
E de C = ( 60 – 62 ) x 2 400 = -4 800 (défavorable)
La structure des ventes réelles est favorable à P2 par rapport aux prévisions.
Le prix de P2 zest inférieur au prix de P1 ce qui donne un prix moyen prévu
Pondéré par la composition réelle inférieur au prix moyen prévu ( 60 au lieu de

62 )
115
E/VG = (quantités réelles – quantités prévues) x prix moyen prévu
E/VG = ( 2 400 – 2 500 ) x 62 = -6 200 (défavorable)
Les ventes réelles sont globalement inférieures aux ventes

prévues.
Vérification:
E/CA = E/P + E de C + E/VG

= -2 400 –6 200 –4 800
= -13 400
116
Application.(Analyse par Produit)
Données concernant deux produits:
Prévisions Réalisations
Produits Q P.V Q P.V

P1 1 000 80 800 85
P2 1 500 50 1 600 46
117
Réalisation Prévision
Produits Q PV C.A Q PV C.A Écarts
P1 800 85 68 000 1 000 80 80 000 -12 000

P2 1 600 46 73 600 1 500 50 75 000 -1 400
TOTAUX 2 400 59 141 600 2 500 62 155 000 -13 400
E/CA = 141 600 – 155 000 = -13 400 (défavorable)
Décomposition:
118
Écart sur prix= Σ(Pr – Pp).Qr

P1 : (85 – 80) x 800 = 4 000
P2 : (46 – 50) x 1 600 = -6 400
E/P = 4 000 –6 400 = -2 400
Écart sur quantité= Σ(Qr – Qp).Pp

P1 : ( 800 – 1 000) x 80 = -16 000
P2 : (1 600 – 1 500) x 50 = 5 000
E/Q = -16 000 + 5 000 = -11 000
Décomposition de l’écart sur quantité:

119
Écart de composition= Σ( Qr – ap.ΣQr ) x Pp
P1 : ( 800 – 960) x 80 = -12 800
P2 : (1 600 – 1 440) x 50 = 8 000
E de C = -12 000 + 8 000 = -4 800
Soit ap = la proportion prévue des ventes d’un produit donné. Par définition ap=Qp / ΣQp
La structure des ventes favorable à P2 est mise en évidence par l’écart.
Écart sur volume global = Σ( ap.ΣQr - Qp ) x Pp

P1 : ( 960 – 1 000) x 80 = -3 200
P2 : (1 440 – 1 500) x 50 = -3 000
E/VG = -3 200 –3 000 = -6 200
Sans changement de mix, la baisse globale se répercute sur les deux produits.
Vérification: E/CA = E/P + E de C + E/VG
= -2 400 –4 800 –6 200
= -13 400 120
2- Le contrôle de la marge
ventes multi produits
Écart sur marge
Écart sur marges Écart sur quantité

unitaires
Écart sur volume Écart de

global composition
(écart sur mix)
121
Exercice d’application
L’entreprise LEC commercialise 3 produits A,B et C.
Prévisions:
A B C
Vente en quantité 1 600 1 400 1 000
Prix unitaire 200 dh 300 dh 500 dh
Réalisations:
A B C
Vente en quantité 3 000 1 250 750
Prix unitaire 230 dh 270 dh 420 dh
TAF: 1- calculer l’écart entre le CA réel et le CA préétabli

2- proposer une décomposition de l’écart sur CA
3- commenter les résultats 122
B- LE BUDGET DE PRODUCTION
123
La prévision
La prévision de la production présente l’estimation

de la production, en quantités et en valeurs, à partir
de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des
capacités de production.
Le programme de production retenu doit être optimal:

Il doit satisfaire le programme des ventes et doit donc
répondre aussi bien aux contraintes de marché qu’aux
contraintes de production.
124
Les contraintes de production
Elles dépendent du potentiel actuel de fabrication de l’entreprise
et des possibilités de modification. Il s’agit:
- Des moyens matériels de production avec les possibilités

d’extension (budget des investissements)
- Des matières (matières premières, matières consommables)

pour lesquelles l’entreprise peut être tributaire d’un marché
(marché non extensible par exemple)
- De la main d’œuvre disponible (offre, qualification, heures

supplémentaires)
125
Ces éléments se combinent par atelier et par section.
Un seul goulot d’étranglement peut limiter la capacité

d’ensemble.
La capacité maximale d’un système de production est

celle de son maillon le plus faible. L’existence d’un
goulot d’étranglement dans un atelier ou section limite à
lui seul tout le processus productif.
126
En fait, à ce niveau, des logiques contradictoires sont confrontées

et, dans sa gestion de la production, l’entreprise devra choisir entre
accorder la priorité à l’organisation de la production ou accorder
la priorité à la satisfaction en temps réel de la demande.
Problématique: arbitrage et équilibrage entre charge et capacité.
Charge: quantité de ressources nécessaires à la satisfaction de la

Demande.
Capacité: quantité de ressources disponibles du système

Productif.
127
Différentes situations peuvent se présenter:
U.O
CAPACITE
CHARGE
PERIODES
P1 P2 P3 P4
PERIODES P1 ET P4 P3 P2
Situation sou capacité équilibre surcharge

Caractéristique Sous-emploi optimum Production
coûteux irréalisable 128
L’équilibrage entre charge et capacité dépend de la priorité accordée soit à
l’organisation de la production (la capacité) soit à la demande (la charge).
1/ Priorité donnée à l’organisation de la production
On agit sur la charge par un lissage (écrêtage) qui consiste à répartir le

différentiel charge- capacité sur les périodes disposant d’un excès de
ressources:
- La fabrication peut être retardée (reporter en P4 l’excès de P2). Régulation

de la demande par la variation des délais de livraison.
- La fabrication peut être anticipée (reporter en P1 l’excès de P2).

Régulation par les stocks. Il faut disposer de moyens de stockages (coûts
de stockage).
129
2- Priorité donnée au marché (à la demande)
On agit sur la capacité:
- En développant les moyens de manière permanente par les investissements

de capacité. L’outil de production doit être adapté à la demande la plus
élevée.
Une capacité de production rigide entraînera des situations de sous-emploi

donc des surcoûts quand la demande est inférieure à la capacité.
- En exploitant la flexibilité des ressources (outil de production flexible) par

le recours aux heures supplémentaires, au personnel intérimaire, à la sous-
traitance.
130
La recherche d’un optimum par la mise en œuvre
d’un outil mathématique
La programmation linéaire
La programmation linéaire est une méthode de

recherche opérationnelle qui permet l’optimisation
ou la recherche du meilleur programme de
production compte tenu des contraintes données.
131
Le budget de production
Application: une entreprise fabrique 2 produits A et B dans 2 ateliers I et II.
Le temps en heures machine nécessaires par unité de produit
et par atelier ainsi que les capacités quotidiennes maximales
sont donnés par le tableau suivant:
Atelier I Atelier II
Produits A 3H 4H
Produit B 5H 3H
Capacités 1500 H 1200 H
maximales
D’autre part, en raison d’un marché limité pour le produit A, il est impossible
d’envisager la fabrication de plus de 200 unités de ce produit par jour.
132
Résolution
Soient X et Y les quantités respectives de A et B à fabriquer.
Les contraintes :
Atelier I : 3x + 5y  1500
Atelier II: 4x + 3y  1200
Programme
Marche : x  200 linéaire
x, y  0
133
Solution graphique
P’
Discussion sur : - Zone d’acceptabilité

- Points caractéristiques
134
Budgétisation de la production
Le budget de production comprend:
- Des objectifs de production en volume
- Une prévision des charges de production
En quantité, il peut être présenté dans la forme suivante.
Budget de production de la période P
S.I Production Total Ventes S.F

P1 100 900 1000 800 200
P2 60 400 460 360 100
P3 140 1300 1440 1260 180
Le problème c’est la valorisation du budget de production.
Utilisation des coûts préétablis. 135

Les coûts préétablis
Définition du plan comptable général:
« coût évalué à priori, soit pour faciliter certains
traitements analytiques, soit pour permettre le
contrôle de gestion par l’analyse des écarts. »
Il s’agit, donc, d’établir pour une activité normale

de l’entreprise, des coûts prévisionnels considérés
comme normaux.
136
Principes des coûts préétablis
- Chaque élément du coût préétabli résulte de la

multiplication d’une quantité standard par un
prix d’achat standard.
- On appelle STANDARD une norme physique

(temps, poids…) ou monétaire (coût d’achat d’une
unité de matière, taux horaire d’un salarie…)
utilisé pour calculer un coût préétabli.
137
Principes des coûts préétablis
Les standards techniques sont déterminés par:
- Le bureau d’études qui détermine la nomenclature (références et quantités) de

matières et composants à utiliser.
- Le bureau des méthodes qui établit la gamme de fabrication (procédés, types de

matériels et qualification du personnel)
- Le bureau des temps qui fixe les temps de fabrication.
Les standards de prix sont déterminés par:
- Le service des approvisionnements (matières et composants).
- Le service des ressources humaines (taux horaires par qualification)
138
Types de coûts préétablis
1- Coût moyen prévisionnel:
Les éléments des coûts préétablis sont dégagés des périodes
comptables antérieures. Ex: moyenne des coûts réels des périodes
comptables antérieures ou extrapolation pure et simple des coûts
observés lors de la période précédente.
2- Coût budgété:
Les éléments des coûts sont tirés d’un budget d’exploitation établi à
l’avance pour une certaine période.
3- Coût standard:
C’est un coût préétabli calculé à partir d’une analyse de l’objet et du
travail nécessaire faite par les services techniques (bureau des
méthodes), c’est-à-dire d’une analyse « à la fois technique et
économique ». Sa base est industrielle. Le coût standard présente
généralement le caractère d’une norme. 139
Élaboration des coûts préétablis
Matières: Coût unitaire Préétabli x Quantité Préétablie
M.O.D: Taux horaire Préétabli x Nombre heures Préétabli
Charges section: Coût de l’unité d’œuvre Préétabli x Nombre d’unité

d’œuvre préétabli
140
Élaborations des coûts préétablis
Une fiche de coût unitaire préétabli (ou standard) présente la décomposition du coût
d’une unité de produit.
Exemple: fiche de coût de production unitaire préétabli :

ELEMENTS QUANTITE C.U MONTANT
CHARGES DIRECTES :
-Matières premières 2 60 120
-Produit intermédiaire 2 100 200
-M.O.D 0,5 20 10
TOTAL DIRECT 330
CHARGES INDIRECTES :
-Centre découpage 2 120 240
-Centre assemblage 0,5 40 20
-Centre finition 1 10 10
TOTAL INDIRECT 270
141
COUT TOTAL 600
Analyse des consommations de matières
Les standards sont établis à partir de nomenclatures qui définissent les
pièces à fabriquer, les matières à employer, les quantités à mettre en
œuvre (poids, volume, surface…)
On doit tenir compte des déchets et des pertes diverses.
Exemple:
Pour la fabrication d’une pièce métallique, les services techniques ont

calculé que le produit fini comprend 302,4 g de métal.
Sachant que la découpe entraîne des chutes de 20%, il faudra

approvisionner :
302,4/0,8 = 378 g de métal.
142
Analyse du temps de travail
Temps payé = comprend en particulier les vacances, jours féries…
Temps de présence = correspond au temps réellement passé sur le

lieu de travail (y compris habillage, déplacements)
Temps de chargement = temps de présence moins (-) temps

consacré au nettoyage, à l’entretien et au repos.
Temps de fonctionnement = temps de chargement moins temps

consacré au montage et au réglage.
Temps de marche = temps de fonctionnement moins temps d’arrêt

des machines lors d’un travail.
143
Analyse du temps de travail
On peut en déduire des TAUX:
Taux de chargement = temps de chargement/temps de présence.
Taux de fonctionnement = temps de fonctionnement/temps de

chargement.
Taux de marche = temps de marche/temps de fonctionnement.
144
Exemple 1:
Un ouvrier, compte tenu de la législation actuelle, doit

environ 1 760 heures de présence annuelle.
Salaires + charges sociales (annuel) = 49 280 dhs
20% du temps de présence est improductif.
Solution:
Heures productives: 1 760 X 0,8 = 1 408 heures
Coût horaire standard = 49 280/ 1 408= 35 dhs
Une pièce nécessite 2,5 x 35 = 87,5 dhs de charge préétablie
de main d’œuvre.
145
Le coût préétabli des frais de section
Coût préétabli des unités d’œuvre
- Ces frais se retrouvent dans les différentes sections de

l’entreprise.
- Ces frais font l’objet d’une distinction entre frais fixes et

frais variables.
- Les frais variables sont variables par rapport à l’activité

de la section. (charges opérationnelles)
- Les frais fixes sont indépendants du niveau d’activité

(charges de structure)
146
Le coût préétabli des U.O résulte de la détermination préalable, et

faite de façon prévisionnelle, d’un budget standard des charges
de la section compte tenu d’une:
- Production normale.
- Activité normale.
La prévision des frais de section se pratique en usant de la

technique des budgets flexibles. C’est-à-dire, en envisageant pour
la section considérée plusieurs niveaux d’activité.
147
Par exemple, le budget d’un atelier pour lequel l’U.O est l’heure-machine peut se mettre
sous la forme: Y = aX + b
X = Nombre d’U.O
a = Coût variable de l’U.O
b = Frais fixes
La fonction y = f(x) peut se présenter graphiquement ainsi:
Y
) a
b
X
a correspond à la pente de la droite de budget. On peut faire une infinité d’hypothèses sur
la valeur prévisionnelle de X et donc établir une infinité de budgets.
148
Généralement, en pratique, on raisonne dans le cadre d’une « fourchette »
budgétaire en présentant les calculs pour au moins 3 hypothèses:
- Hypothèse moyenne Xm
- Hypothèse « basse » pessimiste Xb
- Hypothèse « haute » ou optimiste Xh
Y
Fourchette Yh
budgétaire
Y
m
Yb
X
Xb Xm Xh
149
Les calculs budgétaires peuvent être présentés

dans un tableau sous la forme d’un budget
flexible, c’est-à-dire établi dans le cadre des
différentes hypothèses retenues.
150
Application:
les charges du centre « montage » sont évaluées par référence
à l’activité normale de 2.000 heures ouvrier pour un
rendement de cinq (5) articles à l’heure.
Les charges se décomposent ainsi, pour l’activité de base:
- Charges fixes: 200.OOO DH
- Charges opérationnelles: 180.000 DH
T.A.F: 1/ Établir le budget de l’activité normale. Calculer le

coût de l’unité d’œuvre (U.O) et sa structure.
2/ Établir le budget flexible pour l’activité comprise
entre 500 heures et 3.000 heures par palier de 500
heures
151
Corrigé sur les coûts préétablis
500 1000 1500 2000 2500 3000
Charges variables 45.000 90.000 135.000 180.000 225.000 270.000
Charges fixes 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
Charges totales 245.000 290.000 335.000 380.000 425.000 470.000
Coût de l’U.O 490 290 223.33 190 170 156.67
Coût fixe de l’U.O 400 200 133.33 100 80 66.67
Coût variable de l’U.O 90 90 90 90 90 90
Coût préétabli d’un article =

Coût préétabli d’une U.O x nombre d’U.O nécessaires pour la fabrication
= 190 x 1/5 = 38 dh
152
Modèle général d’analyse des écarts
Écart sur résultat
Écart/Coût
Écart/chiffre d’affaires
Écart/Prix Écart/Quantité Écart/C.D Écart/C. ind
Écart sur mix Écart/ Volume
Ecart/V Ecart/Q Ecart/P
ECART/V ECART G
Ecart/B ECART/A ECART/RENDEMENT 153

Contrôle - Analyse des écarts
Calcul et analyse des écarts sur charges directes:

Matières premières et Main d’œuvre directe.
Convention: Ecart = Réalisation – Prévision

Ecart = coût réel – coût préétabli
Rappel: Coût réel = coût unitaire réel x quantité réelle

Coût préétabli = coût unitaire préétabli x Quantité
préétablie
154
Formation des calculs
CRPR = coût réel de la production réelle = QR.cR
CPPP = coût préétabli de la production prévue = QP.cP
CPPR = coût préétabli de la production réelle = QPR.cP
Écart total = CRPR – CPPP = QR.cR – QP.cP
1/ Ecart sur volume = CPPR – CPPP = QPR.cP- QP.cP
2/ Ecart global = CRPR – CPPR= QR.cR – QPR.cP
155
Formalisation des calculs
L’écart sur volume correspond à la différence entre la production réelle et la
production prévue valorisée au coût unitaire préétabli.
E/V = CPPR – CPPP
= QPR.cP – QP.cp
= PR.qP.cp – PP.qP.cP
= (PR – PP).qP.Cp
L’écart global correspond à la différence entre le coût réel et le coût prévu du

facteur intégré dans un produit correspondant à la production réelle.
EG = CRPR – CPPR
=QR.cR – QPR.cP
= PR.qR.cR – PR.qP.cP
= PR.(qr.cR – qP.cP)
156
Quantité Coût unitaire Coûts
Réalisation QR cR CR = QR x cR
Prévision QPR cP CP = QPR x cP

Différence ΔQ = QR - QPR Δc = cR - cP EG = CR –
CP
Nous pouvons écrire : EG = CR – CP = QR x cR – QPR x cP

OR cR = cP + Δc ET QPR = QR –ΔQ
EG = QR x cR – QPR x cP = QR x ( cP + Δc ) - ( QR – ΔQ ) x cP = QR x Δc + ΔQ x Cp
EG = Δc x QR + ΔQ x cP
L’écart global se décompose en :

-Ecart sur coût : E/C = Δc x QR Ou bien = ( cR – cP ) x QR
- Ecart sur quantité: E/Q = ΔQ x cP Ou bien = ( QR – QPR ) x cP
157
Interprétation des écarts
Remarques sur l’écart sur volume:
• L’E/V représente l’erreur commise par les prévisionnistes lors de

l’établissements des budgets, erreur qui ne peut être imputée aux responsables
opérationnels.
• Contrairement à l’écart global, le signe, positif ou négatif de cet écart ne peut pas
être interprété comme défavorable ou favorable.
• Il permet l’adaptation immédiate des prévisions aux premières informations

disponibles.
- Les quantités produites constituent la première information disponible concernant

les réalisations.
- Toutes les autres informations (coûts) vont nécessiter un délai avant d’être
utilisables (traitement des factures, ventilation par centre de charges,
dépouillement des feuilles de temps de la M.O.D).
- Il va permettre les premières corrections dans tous les domaines de la gestion

(Trésorerie)
158
Écart sur matières:
• Consommation excessive
• Mauvaise qualité(manques de contrôle lors de
l’approvisionnement)
• Rebuts excessifs (mauvais réglages des machines,
mauvaise organisation de la production)
• Avaries( sous qualification du personnel,
surveillance insuffisante, mauvais entretien)
• Variations de prix imprévues.
• Mauvaise politique d’approvisionnement
• Frais d’approvisionnement excessifs.
159
Écart sur main d’œuvre:
• Problème de rendement(qualité, entraînement,

formation).
• Heures de travail chômées
• Modifications légales ou contractuelles des
salaires et charges.
• Heures supplémentaires non prévues.
160
Application sur la matière première
Production normale d’une entreprise: 11.000 unités.
- La fiche de coût de revient standard prévoyait par unité de

produit fini 1,1 kg de matière à 10 DH le kg.
- La fabrication du produit a exigé 12.000 kg de matière

première à 12 DH le kg pour une production de 10.000 unités.
161
QR = 12 000 , QP = 11 000 x 1,1 = 12 100 , QPR = 10 000 x 1,1 = 11 000
cR = 12 cP = 10
Écart total : ET = CRPR – CPPP

= QR.cR - QP.cP
= 12 000 x 12 – 12 100 x 10
= 144 000 – 121 000 = 23 000
Écart sur volume : E/V = CPPR – CPPP
= QPR.cP - QP.cP
= 11 000 x 10 – 12 100 x 10
= 110 000 – 121 000 = -11 000
Écart global : EG = CRPR – CPPR

= QR.cR - QPR.cP
= 12 000 x 12 – 11 000 x 10
= 144 000 – 110 000
= 34 000 ( > 0 Défavorable ) 162
Analyse de l’écart global
Quantité Coût unitaire Coût

Réalisation 12.000 12 144.000
Prévision/ R 11.000 10 110.000
Différence ΔQ = 1.000 Δc = 2 EG = 34.000
Écart global = 34.000 > 0 Défavorable
E/C = Δc x QR = 2 x 12.000 = 24.000 > 0 Défavorable

E/Q = ΔQ x cP = 1.000 x 10 = 10.000 > 0 Défavorable
vérification EG = E/c + E/Q = Δc x QR + ΔQ x cP

= 24.000 + 10.000
= 34.000
163
Autre façon d’exprimer l’écart sur quantité
E/Q = ΔQ.cP
= (QR - QPR ).cP
=(PR.qR – PR.qP).cP
= (qR – qP).PR.cP
= Δq.PR.cP
E/Q = ( 1,2 – 1,1 ) x 10 000 x 10

= 10 000
164
Application sur la main d’œuvre directe
Dans un atelier, la production journalière considérée

comme normale est de 12 pièces.
- La fiche de coût de revient standard prévoit

pour chaque pièce 6 heures de travail à 6 Euro
l’heure.
- En réalité dans cet atelier, la fabrication a été

de 10 pièces et a exigé 80 heures de travail payées
5,40 Euro l’heure
165
Application sur la main d’oeuvre
QR = 80 QP = 12 x 6 = 72 QPR = 10 x 6 = 60
cR = 5,40 cP = 6
Écart total : ET = CRPR – CPPP

= QR.cR - QP.cP
= 80 x 5,40 – 72 x 6 = 432 – 432 = 0
Écart sur volume : E/V = CPPR – CPPP

= QPR.cP - QP.cP
= 60 x 6 – 72 x 6 = 360 – 432
= -72
Écart global : EG = CRPR – CPPR

= QR.cR - QPR.cP
= 80 x 5,40 – 60 x 6
166
= 432 – 360 = 72 ( > 0 Défavorable )
Application sur la main d’œuvre directe
Analyse de l’écart global
Quantité Coût unitaire Coût

Réalisation 80 5,40 432
Prévision / R 60 6 360
Différence ΔQ = 20 Δc = -0,6 EG = 72
Écart global = 72> 0 Défavorable

E/C = Δc x QR = -0,6 x 80 = -48 < 0 Favorable
E/Q = ΔQ x cP = 20 x 6 = 120 > 0 Défavorable
vérification : EG = E/c + E/Q = Δc x QR + ΔQ x cP

= -48 + 120
= 72
167
Contrôle – Analyse des écarts
Calcul et analyse des écarts sur charges indirectes
L’analyse de l’écart sur frais de section ne se fait pas comme pour les charges
directes(matière et M.O.D).
Matière et M.O.D -----> Charges variables.

Frais de Section -----> Charges variables + Charges fixes
Pour l’analyse des écarts sur frais de section, on utilise la technique des budgets
flexibles.
Un budgets flexible est un budget calculé pour plusieurs niveaux d’activité.
Il permet de déterminer le coût standard de l’unité d’œuvre.
Ce sera le coût de l’U.O correspondant à l’activité normale de l’entreprise.
168
Distinction entre budget flexible et budget standard
-FVs : Frais variables pour l’activité normale ( AN).

-FFs : Frais fixes pour l’activité normale.
-cs : Coût unitaire standard [ ( FVs + FFs ) / AN ]
-Vs : Coût unitaire variable standard ( FVs / AN ).
-fs : Coût unitaire fixe standard ( FFs / AN ).
Budget Flexible pour une activité donnée A : BF ( A ) = Vs x A + FFs
Budget Standard pour une activité donnée A: BS ( A ) = cS x A

ou encore: BS ( A ) = ( vS + fS ) x A
Les deux budgets sont égaux pour le niveau d’activité normale
169
Normal Réel
Activité AN AR
Production QN QR
Rendement AN / QN AR / QR
Frais variables FVS FVR
Frais fixes FFS FFR
Coût de l’U.O cS cR
Coût variable de l’U.O vS vR
Coût fixe de l’U.O fS fR
170
Calcul des Ecarts
Écart total = Frais Réel – BS de l’activité préétablie correspondant à la
production prévue
ET = FR - cs.AN
1/ Écart sur volume = BS de l’activité préétablie correspondant à la

production réelle - BS de l’activité préétablie correspondant à la
production prévue.
E/V = cs.(AN/QN).QR – cs.AN

= (QR – QN).(AN/QN).cs
171
Écart global
2- Écart global = Frais Réels(FR) – Budget standard de l’activité préétablie
correspondant à la production réelle
ECART GLOBAL = FR – cS x ( AN / QN ) x QR
L’Écart global se décompose en 3 écarts: 1/ Écart sur budget.

2/ Écart sur activité
3/ Écart sur rendement
172
Écart sur budget
Écart sur budget = frais réels – Budget flexible pour l’activité réelle
Écart sur budget = FR – ( vs x AR + FFs )

= ( vR x AR + FFR) – (vs x AR + FFs )
ECART SUR BUDGET = AR ( vR – vS ) + ( FFR - FFS )
C’est un écart sur charges variables et sur charges fixes.

-Écart sur charges variables = AR ( vR – vs )
-Écart sur charges fixes = ( FFR – FFs )
173
Écart sur activité
Écart sur activité = Budget flexible pour l’activité réelle

– Budget standard pour l’activité réelle
Écart sur activité = ( vS x AR + FFS ) – [ ( vS + fS ) x AR ]

= FFS – ( fS x AR ) OR FFS = fS x AN
ECART SUR ACTIVITE = ( AN – AR ) x fS
C’est la définition même d’un écart d’imputation rationnelle qui exprime:

– Un Coût du chômage quand AR < AN
– Un Boni de suractivité quand AR > AN
174
Écart sur rendement
Écart sur rendement = Budget standard pour l’activité réelle
- Budget standard pour l’activité préétablie correspondant à
la production réelle
Écart sur rendement = [ ( vS + fS ) x AR ] – [ ( vS + fS ) x ( AN/QN ) x QR ]

= [ AR – ( AN/QN ) x QR ] x [ vS + fS ] OR AR = ( AR/QR ) x QR
ECART SUR RENDEMENT = ( AR/QR – AN/QN ) x QR x cS
AR/QR = Rendement réel AN/QN = Rendement standard
175
Application sur les frais de section
Une section « S » a coûté 8.500 DH dont 4.400 DH de charges variables

et a produit 18.000 articles grâce à 40 heures de travail.
Les prévisions pour cette section étaient: un coût total de 10.000 DH dont
4.000 DH de charges fixes pour une production de 20.000 articles grâce
à 50 heures de travail.
T.A.F: 1/ Établir un budget flexible pour les activités suivantes:

25 Heures, 40 Heures, 50 Heures, 100 Heures.
2/ Calculer l’écart total et l’écart sur volume
3/ Calculer l’écart global.
4/ Mettre en évidence les 3 sous- écarts
176
Corrigé (Écarts sur frais de section)
Budget flexible
Activité Activité
réelle normale
A = 25 A = 40 A = 50 A = 100
Charges variables 3.000 4.800 6.000 12.000
Charges fixes 4.000 4.000 4.000 4.000
Charges totales 7.000 8.800 10.000 16.000
Coût de l’U.O 280 220 200 160
Coût variable de l’U.O 120 120 120 120
Coût fixe de l’U.O 160 100 80 40
cS = 200 vS = 120 fS = 80
177
Ecart total = Frais Réels – BS de l’activité préétablie
correspondant à la production prévue.
ET = FR – cs . AN
= 8 500 – 200 * 50 = 8 500 – 10 000
= - 1500
Ecart sur volume= BS de l’activité préétablie correspondant à la
production réelle - BS de l’activité préétablie correspondant à
la production prévue.
E/V = (cs.(AN/QN).QR) – cs.AN
= 200. (50/20 000) . 18 000 – 200 *50
= 9 000 – 10 000
= - 1000
178
Corrigé (suite)
Ecart Global = FRAIS REELS ( FR ) - BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE
PREETABLIE CORRESPONDANT A LA
PRODUCTION REELLE
ECART GLOBAL = FR – cS x ( AN / QN ) x QR
= 8.500 – 200 x ( 50/20.000 ) x 18.000
= 8.500 – 9.000
= - 500 ECART FAVORABLE
ECART SUR BUDGET = FRAIS REELS – BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE REELLE
ECART SUR BUDGET = FR – ( vS x AR + FFS )
= ( vR x AR + FFR) – (vS x AR + FFS )
= (11O x 40 + 4.100) – ( 120 x 40 + 4.000)
= (110- 120) x 40 + (4100 – 4.000)
= -10 x 40 + 100
= -400 + 100
= -300 ECART FAVORABLE
ECART SUR CHARGES VARIABLES = (110- 120) x 40 = -400 ECART FAVORABLE
ECART SUR CHARGES FIXES = (4100 – 4.000) = 100 ECART DEFAVORABLE
179
Corrigé (suite)
Ecart sur activité = Budget flexible pour l’activité réelle
– Budget standard pour l’activité réelle
Ecart sur activité = ( vS x AR + FFS ) – [ ( vS + fS ) x AR ]
= FFS – ( fS x AR ) OR FFS = fS x AN
= (80 x 50) – (80 x 40)
= (50 – 40) x 80
= 10 x 80
= 800 Ecart Défavorable
Ecart sur rendement = Budget standard pour l’activité réelle

– Budget standard pour l’activité préétablie
Correspondant à la production réelle
ECART SUR RENDEMENT = [ ( vS + fS ) x AR ] – [ ( vS + fS ) x ( AN/QN ) x QR]
= [200 x 40] – [200 x (50/20.000) x 18.000]
= 8.000 – 9.000
= -1.000 ECART FAVORABLE
Vérification : Ecart global = E/B + E/A + E/R

= -300 + 800 – 1.000 180
= -500
Application 2
Données prévisionnelles
Unités d’œuvre Rendement Frais fixes Coût Activité Production

prévu variable normale prévue
Heure machine 3h/Produit 150 000 DH 10 DH/ 30 000 H 10 500
heure unités
machine
Le coût préétabli unitaire est égal à 15 DH: (150 000 + (10 x 30 000)
/ 30 000))
Réalisations
Production réelle Rendement réel Coût total constaté

12 000 unités 2,8 H/Produit 537 600 DH
181
Corrigé de l’application
1- Ecart sur Budget= FR- Budget flexible = FR – (cv *Ar + FF)
= 537 600- (10 * 12 000*2,8 + 150 00)
= 537 000 – 486 000 = 51 600 DEF
2- Ecart/Activité= (An – Ar )* fs
= (30 000 – (12000*2,8))* (150000/30000)
= 486 000 – 504 000 = -18 000 Fav
3- Ecart de rendement = (Ar/Qr – An/Qn ) * Qr * cs
= (Rr – Rn) * Qr * cs
= (2,8 – 3 ) . 12 000 . 15
= - 36 000 F
D’où: Ecart/Volume= A/B + E/A + E/R = 51600-18000-36000
= 67 500 D
Et : Ecart Global = FR – Bs de l’activité préétablie correspondant à Qr
= 537 600 – cs . Rn . Qr
= 537 600 B- 15.3.12000 = - 2 400 F
Ecart Total = E/V + EG = 67 500 – 2 400 = 65 100 D 182
Justification
On peut justifier analytiquement la valeur de ces écarts.
L’activité réelle est de 12 000 x 2,8 = 33 600 heures. Le coefficient
d’activité par rapport à la normale est de 33 600/30 000 = 1,12 :
on est en suractivité de 12%.
L’écart d’activité correspond bien à un gain de 150 000 x 0,12 = 18 000
L’écart de rendement peut être explicité de la façon suivante :

(2,8 – 3) x 12 000 x 15 = -36 000
L’écart de volume correspond à:

(12 000 – 10 500) x 3 x 15 = 67 500
On vérifie que:
65 100 = 51 600 – 18 000 – 36 000 + 67 500 183
Justification
L’écart de volume est « défavorable » de 67 500 DH et exprime un

dépassement par rapport au budget. Car la production réelle est égale à
12 000 unités alors que la production préétablie s’élevait à 10 500
unités. Mais en fait, il est normal que l’on dépense plus si on produit
plus.
3h sont nécessaires pour chacune des 1 500 unités supplémentaires (3 x
1 500 = 4 500 h), ce qui entraine nécessairement un dépassement
budgétaire. Ces 4 500 h supplémentaires valorisées au cout préétabli
valent 67 500 dh (4 500 x 15)
184
Justification
L’écart sur rendement est favorable de 36 000 DH car le
rendement réel 2,8h/produit est supérieur au rendement préétabli
(3h/produit). Il a donc été nécessaire d’utiliser 0,2h/produit de
moins que prévu soit 2 400 h(0,2 x 12 000) pour la production
réelle.
Ces 2 400h en moins, valorisées au coût préétabli permettent
d’économiser 36 000 DH :
(15 x 2 400).
Exercices d’application
185
C- Budgétisation des
investissements
186
Pour assurer sa production, l’entreprise doit disposer d’un certain
nombre d’équipements destinés à servir de façon durable à l’activité
de l’entreprise. Ces biens s’appellent des immobilisations.
L’acquisition et le renouvellement des immobilisations entrainent,

évidemment, des dépenses qu’il convient de prévoir, ainsi que leur
financement
Par opposition au cycle des opérations courantes de l’exploitation,

l’investissement représente une dépense en contrepartie d’un actif
dont la destination est de durer jusqu’à son amortissement total ou sa
cession plus ou moins lointaine.
187
1- DIFFERENT TYPES D’INVESTISSEMENT:
Il existe différents types d’investissement:
- L’investissement de maintien: il est assuré régulièrement pour
remplacer le matériel défectueux ou obsolescent.
- L’investissement stratégique: se traduit par une augmentation
quantitative et qualitative de la capacité de production de
l’entreprise
- L’investissement prospectif: l’objectif de l’investissement
prospectif consiste à gagner de nouvelles parts de marché.
- l’investissement somptuaire: il s’agit des dépenses dans le but
d’améliorer la notoriété de l’entreprise et de lui forger une image de
marque.
188
2- CHOIX D’INVESTISSEMENT ET CHOIX DES MOYEN
DE FINANCEMENT DES INVESTISSMENTS
Le choix des investissements suppose deux types d’étude de
rentabilité: la rentabilité économique et la rentabilité financière.
-Choix des investissements et rentabilité économique:

La mesure de la rentabilité économique d’un investissement peut
s’effectuer en trois étapes:
• d’abord, l’investisseur doit collecter les informations nécessaires
concernant les objets.
•Ensuite, l’investisseur doit déterminer les cash flows prévisionnels,
c’est-à-dire les flux de liquidités;
•Enfin, l’investisseur peut appliquer la méthode autorisent le meilleur
choix.
189
Notions de Mathématiques Financières
Capitalisation: Actualisation:
• Un capital C placé au taux i Le capital Cn dans n années
pendant n années est égal à aura une valeur présente ou
l’issue de cette nème année actuelle de:
à:
• Cn = C(1+i)n Cn* 1/(1+i)n = Cn*(1+i)-n
Ou:
C*. 1-(1+i)-n /i
Table Financière.
190
La théorie micro-économique classique retient généralement quatre
méthode d’appréciation de la rentabilité économique d’un
investissement:
- la valeur actuelle nette (VAN).

- le taux interne de rentabilité (TIR).
- le délai de récupération du capital investi.
- l’indice de profitabilité.
Toutes ces méthodes permettent de connaître la rentabilité

économique des investissements et de les sélectionner, mais
intègrent différemment le facteur temps.
191
• La Valeur Actuelle Nette:
La valeur actuelle nette d’un investissement (VAN) se définit

arithmétiquement de la manière suivante:
VAN = cash-flow nets actualisés – dépenses initiales
Cette définition permet de faire deux remarques:

- un investissement est considéré comme rentable si la VAN
est positive.
- une VAN actuelle nette positive est un enrichissement
procuré par l’investissement.
192
Exemple:
Un investissement de 150 000DH procure de recettes nettes de
50 000 DH par an. Le taux d’actualisation est de 15% la durée du
projet est de 5 ans.
calculer la VAN et conclure si le projet est rentable
Solution:
193
• le Taux Interne de Rentabilité:
Le TIR d’un projet est le taux qui permet d’égaler le décaissement dû

à l’investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même
investissement.
D’une autre manière, le TIR est le taux d’actualisation pour lequel la
VAN nette est nulle.
Exemple:
Un matériel industriel coûte 150 000 DH. ce matériel génère des
cash flows annuels prévisionnels de 50 000 DH pendant 5 ans.
Déterminer le TIR de cet investissement
194
Solution:
Prenons un exemple où les cash flows sont inégaux:

Un investissement de 50 000 DH procurerait trois ans des cash flows
prévisionnels de 30 000, 20 000 et 20 000.
Calculer le TIR de cet investissement
Solution:
195
• le délai de récupération du capital investi:
Le délai au bout duquel les cash-flows prévisionnels permettent de

récupérer le capital investi. On retient le projet dont le délai est le
plus court.
Ce critère de choix d’investissement peut être un critère

relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche,
il a l’inconvénient de pénaliser les investissements rentables à
long et moyen terme.
196
Exemple:
Les dirigeants d’une entreprise hésitent entre deux projets A et B:
Projet A:
-Coût de l’investissement 360 000
-Cashs flows prévisionnels annuels 150 000 pendant 5 ans.
Projet B:
-Coût de l’investissement 390 000
-Cash flows prévisionnels annuels 130 000 pendant 5 ans.
Quel est le projet à retenir?
197
• L’indice de profitabilité:
Lorsque la comparaison entre deux ou plusieurs projets ne donne pas

nettement l’avantage à l’un d’eux; on calcule l’indice de profitabilité
de chaque projet afin de sélectionner le projet qui dégage l’indice le
plus élevé.
• Financement des investissement et rentabilité financière:

Une fois un projet d’investissement choisi; il convient de le financer
d’où la distinction des différentes modes de financement:
1. Financement par fonds propres
2. Financement par emprunt
3. Financement par crédit bail
198
• Financement par fonds propres et emprunt
Considérons l’exemple suivant:
Les dirigeants d’une entreprise industrielle envisagent d’acquérir une
machine pour 1 000 KDH. Les marges espérées avant amortissements
et charges financières sont de 593 KDH pour la première année; 593
KDH pour la 2ème et 594 KDH pour la 3ème.
• les dirigeants hésitent entre deux modes de financement
Soit par fonds propres ou par emprunt de 600 KDH de 10% et le solde
par des fonds propres.
Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants de cette

entreprise?
199
Solution:
-Financement par fonds propres:
D’après le tableau des Cashs flow prévisionnels on trouve un taux
interne de rentabilité des capitaux propres investis à savoir le
TIR = 18,50%
-Financement par emprunt et par fonds propres:
Il faut d’abord chercher le tableau des amortissement avant de chercher
le tableau des Cashs-flow; on trouve que le taux de rentabilité
financière des 400 KDH investis par l’entreprise est de 36,52%
200
Constatation:
Le taux de rentabilité du second mode de financement étant plus élevé

que celui du premier mode de financement. L’entreprise a intérêt à
composer le financement en partie par emprunt et en partie par fonds
propres: l’effet de levier est favorable et participe à l’amélioration de
la rémunération des fonds propres.
* Financement par crédit bail:
L’entreprise qui fait appel au crédit bail n’est par propriétaire des
biens mis à sa disposition. Elle en est seulement locataire.
201
N.B:
Le budget d’investissement mobilise des fonds importants. Les choix
des projets et leur classement en ordre de priorité relèvent de la
direction générale de l’entreprise.
Les équilibres financiers doivent être vérifiés par la présentation
d’un plan de financement pour d’assurer de la faisabilité des projets
retenus.
3- Le plan de financement
Le plan de financement est un état financier prévisionnel des
emploies et des ressources de l’entreprise à moyen terme ou à long
terme.
C’est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie
de l’entreprise et qui quantifie ses projets de développement et leurs
financements.
202
En général, les rubriques sont les suivantes:
*Les emplois:
- dividendes à verser;
- acquisitions d’immobilisations;
- remboursements de dettes financières;
- augmentation de besoin en fonds de roulement.
203
*Les ressources:
- capacité d’autofinancement;
- cessions d’immobilisations;
- augmentations de capital;
- subventions d’investissement reçues;
- augmentation des dettes financières;
- diminution du besoin en fonds de roulement.
204
Le suivi des investissements s’organise en trois temps.
• Les dates d’engagements: ce sont les dates à partir desquelles

il n’est plus possible de revenir sur les décisions
d’investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu
à versement d’acompte et tout retard dans l’exécution des tâches
précédentes, contrarie les engagements des tâches suivantes et
l’organisation du projet.
• Les dates de décaissements: ce sont les différents moments où

il faut régler les travaux engagés.
• Les dates de réception: elle conditionnement le démarrage des

activités de fabrication et donc la rentabilité des projets envisagés.
205
Conclusion:
Les investissement mobilisent des fonds importants, leur choix

doit être fait du double point de vue technique et financier.
Les opérationnels doivent recenser les besoins de l’entreprise, les
financiers doivent évaluer la faisabilité des projets et les dirigeants
à la lumière des études faites et des contraintes financière et leur
entreprise procèdent à leur classification dan le temps.
206
D- Budget de Trésorerie
207
A- L’objet de la gestion de trésorerie
C’est la prévision des entrées et des sorties de fonds dans le but

de déterminer les besoins futures de l’entreprise et
éventuellement de s’assurer que celle-ci pourra obtenir les
sommes qui lui manquent.
L’objet de la gestion de trésorerie est donc de prévoir les flux de

trésorerie dans le but de déterminer:
Un besoin de trésorerie qu’il faudra combler par le recours

à des crédits de court terme.
Ou un excédent de trésorerie qu’il faudra placer à de

meilleures conditions.
208
B- les éléments du plan de trésorerie
Le plan de trésorerie (P.T) est l’outil de base utilisé en gestion de trésorerie,
c’est un état périodique qui prend toutes les dépenses et toutes les recettes
d’une entreprise pendant une période déterminée. Il est tenu suivant une
régularité donnée, le plus fréquent mensuellement.
De même, le plan de trésorerie est un document d’information qui inspire le
banquier dans l’octroi du crédit.
La notion de trésorerie englobe tous les flux qui entrent ou qui sortent et qui
donnent lieu à un encaissement ou un décaissement.
Le P.T par la trésorerie (T. initiale) qui peut être positive ou négative.
Toute opération n’est enregistrée dans le P.T qu’à partir de la date effective de
sa réalisation.
C’est-à-dire la date d’encaissement ou de décaissement effectif.
Un P.T est toujours tenu avant recours au crédit de court terme.
209
Exemple: entreprise paie ses salariés dans 3 mois
janvier 2500; février 2500; mars 2500
Janvier Février mars

Salaires - - 7500
1- les dépenses ou les décaissement:

On distingue deux types de dépenses:
a) les dépenses d’exploitation:
1.Les achats: sont tenus T.T.C à la différence du C.P.C
2.Les charges d’exploitation (hors amortissement et provisions)
Ex: charges de personnel, redevances…
3.Les charges d’intérêts
4.Le règlement de la T.V.A due (lorsque T.V.A collecté > T.V.A
déductible)
210
b) Les dépenses hors exploitation:
1. Acquisition des immobilisations
2. Prêts consentis
3. Remboursement des emprunt (amortissements)
4. Règlement des dividendes
5. Règlement de l’I.S ou de l’I.G.R
Nb dans le P.T, on établit pour chaque période le total des

dépenses d’exploitation et hors exploitation.
211
2- les Recettes et Encaissement: date de valeur est la
date effective d’encaissement
a) Les recettes d’exploitation:

1. Les ventes T.T.C ( l’émission de la facture ne constitue pas
la date d’encaissement, il faut attendre le règlement du
client).
ventes au Maroc
ventes à l’étranger (H.T)
2. Les produits d’exploitation (Hors reprises sur
amortissement et provisions)
3. Encaissement des intérêts des prêts (produits financiers
divers)
4. Les subventions d’exploitation et d’équilibre
212
b) Les recettes hors exploitation
1. cession des immobilisations
2. remboursement des prêts
3. déblocage d’emprunt
4. augmentation des capitaux
5. subvention d’investissement
c) Présentation du plan de trésorerie:
213
Rubriques Janvier Février Mars …
Recettes
• Vente
• ….
• ….
Total I 500 400 800
Dépenses
• Achats
• …..
• …..
Total II 350 600 700
Soldes mensuels (I-II) 150 -200 100
Trésorerie initiale 250 400 200
Soldes cumulés
(Trésorerie nette)
Trésorerie nette initiale = (T. actif – T. passif) du bilan de début de période

214
C- l’interprétation des soldes de
trésorerie
Il ya deux lignes importantes dans l’analyse (solde mensuel et
soldes cumulés).
Ces soldes peuvent être positifs ou négatifs.
Ainsi, dans l’interprétation des soldes, il faut penser au

placement et au crédit (excédent/ déficit), par conséquent il
faut penser à la rémunération et au coût. Mais avant d’aboutir
au crédit pour financer un déficit, ou au placement pour
utiliser un excédent, il est nécessaire que le responsable de la
trésorerie fasse le maximum d’efforts et d’imagination pour
coïncider montant des recettes et montant des dépenses pour
chacun des mois du plan de trésorerie.
215
Ainsi, l’interprétation du déficit doit faire appel à l’analyse de la
gestion de l’entreprise et sa politique d’investissement (dans ce
dernier cas on ne peut pas parler d’une mauvaise gestion de la
trésorerie mais on peut recommander la programmation et
l’étalement d’un investissement important sur plusieurs périodes).
1- l’excédent de trésor:
Il y a deux cas: soit l’excédent est permanent ou constant.
Quelle que soit la nature de l’excédent, il faut poser 2 questions:
Quelles sont les raisons qui font que l’excédent est temporaire ou
permanent?
Que va-t-on faire?
a) excédent temporaire:
C’est une situation où l’entreprise dégage des soldes positifs et
négatifs pendant certains mois déséquilibre entre R et D
pendant certains mois du P.T.
La raison: peut être la saisonnalité de l’activité de l’entreprise.
Une entreprise saisonnière doit chercher à placer ses
216
excédent
b) Excédent permanent
Pendant tous les mois du P.T, l’entreprise dégage un excédent
de R sur D.
Si l’excédent est minime, on peut considérer que l’entreprise
dispose d’un P.T bien géré,(elle arrive à financer ses dépenses
par ses recettes)
Si l’excédent est important l’entreprise n’optimise pas de
façon rationnelle la gestion de sa trésorerie, l’entreprise doit
effectuer des opérations qui transforment ces liquidités en
accroissant sa capacité de production, en remboursant ses
emprunts…
Parfois l’excédent peut être le résultat d’une décision voulue

par l’entreprise;
Exemple: trésorerie de guerre (l’entreprise veut se lancer dans

un grand investissement).
217
2- le déficit de trésorerie trouve son origine soit dans:
La politique commerciale de l’entreprise et plus précisément dans

sa politique de crédit
- politique de crédit fournisseurs trop favorable aux
fournisseurs
- politique de crédit client trop favorable aux clients
Les opérations hors exploitation, exemple un programme
d’investissement important.
a- déficit permanent:
Pendant tous les mois, l’entreprise dégage une trésorerie négative (T <
O)
Cette situation a pour origine:
- soit une insuffisance du fond de roulement (F.D.R)
- Soit une importance du besoin en fonds de roulement
(B.F.D.R)
218
Actions sur le F.D.R:
• Augmenter l’autofinancement en favorisant une politique
de rétention des bénéfices .
• augmenter les apports des actionnaires
• Augmenter l’endettement à long et moyens terme
• Pratiquer le désinvestissement
• Pratiquer l’amortissement dégressif
• Mettre en place une meilleure programmation des
investissement dans le temps.
Actions sur le B.F.D.R:
• Améliorer la gestion commerciale, en réduisant le délai
crédit clients et en allongeant la durée crédit fournisseurs.
•Amélioration de la gestion des stocks…
b- déficit temporaires:
Situation équivalent à l’excédent temporaire.
219
D- le financement bancaire des besoins de trésorerie:
Le système bancaire offre une panoplie de sources de

financement à court terme pouvant être utilisées faire face à un
déficit de trésorerie.
1) l’escompte des effets de commerce:
L’escompte est défini comme un crédit par lequel le banquier
met à la disposition du porteur d’un effet de commerce non
échu le montant de cet effet, déductions faite des agios et
commission.
2) le factoring
Une forme particulière de financement sur effets de commerce
s’est développée les années 70 et plus récemment au Maroc.
Elle consiste en la cession de créances à des organisme en
question devenu propriétaire de l’effet, d’encaisser ces créances.
220
3) le préfinancement des marchés publics
Le système bancaire accorde des crédits aux entreprises
adjudicataires de marché publics.
4) les financements sur stocks ou avances sur

marchandises
Différentes possibilités de financement peuvent être accordées
sur les stocks détenus par une entreprise tel est le cas d’avances
sur marchandises, de warrants industriels…
5) le financement des exportations:

Il existe différentes sortes de financement, notamment le
financement sur opérations commerciales; les avances sur
créances nées à l’étranger (ACNEE).
6) le crédit de compagne:
Crédit bancaire accordé pour opération déterminée et pendant un
temps limité, correspondant au cycle d’accomplissement de celle-
ci. 221
7) le crédit documentaire:
Crédit bancaire utilisé dans le commerce international: c’est un
contrat par lequel une banque s’engage, pour le compte d’un
acheteur, à régler au vendeur le prix d’une marchandise contre
remise des documents faisant preuve de leur propriété
8) Le découvert bancaire:
C’est l’opération du crédit par laquelle une banque autorise son
client à prélever sur son compte des fonds pour un temps et
moyennant un taux d’intérêts déterminé d’avance.
9) Les facilités de caisse:
Sont des avances, généralement de courte durée, qui permettant
à une entreprise de combler les décalages qui se produisent
entre ses recettes et ses dépenses.
10) Les crédits par signatures:
Il s’agit des crédits qui n’occasionnent pas au moment de leur
octroi un décaissement effectif en trésorerie par la banque. Cela
concerne les cautions et les avals donnés par la banque à
l’entreprise pour la garantir aux yeux du tiers bénéficiaires.
222
E- les placements des excédents de trésorerie:
En situation d’excédent de trésorerie, l’entreprise doit chercher les meilleurs

placements pour accroitre la rentabilité des capitaux investis.
1) les placements sur produits bancaires:

- les dépôts à terne sont des dépôts rémunérés sur des
durées variables de 3,6.12 et plus de 12 mois à des taux croissants.
- l’acquisition des « bons de caisse » émis par la banque.
2) les placements directs sur le marché monétaire:

Ces placements se font à travers l’acquisition des titres financiers émis par
différentes opérateurs (banques, trésor, entreprise…) ces titres peuvent être
regroupés dans le générique de " Titres de Créances Négociables"
223
E- Gestion des
Approvisionnements
224
TRAITEMENT COMPTABLE
DES STOCKS
:
Les variations de stock de matières premières, fournitures,
marchandises et autres approvisionnements:
Variation stock= SI – SF
Les variations des stocks de biens produits et des encours

de production.
Variation stock= SF – SI
225
LES COÛTS GENERES
PAR LES STOCKS
226
COÛTS LIÉS AU STOCK
Nous allons essayer de déterminer les différents coûts qui

pèsent sur un article dès l ’instant où l ’on a décidé de le
mettre en stock.
Le coût complet d ’approvisionnement d ’un article, soit
Cc sera égal à :
Cc = Coût de première acquisition
+ Coût de passation commande (ou lancement)
+ Frais access d ’achat
+ Coût de possession (magasinage + financier)
227
LE COÛT DE PREMIÈRE ACQUISITION
Après la décision de première acquisition, le gestionnaire

doit alors :
- codifier l ’article ;
- définir la première commande ;
- consulter plusieurs fournisseurs ;
- s ’il s ’agit d ’un article fabriqué, les bureaux d ’étude ou
des méthodes doivent établir le dossier de fabrication.
228
LE COÛT DE PASSATION COMMANDE (OU DE
LANCEMENT, OU D ’ACQUISITION)
Il comprend l ’ensemble :
- des coûts salariaux des agents d ’approvisionnement,
de ceux des services comptables chargés des achats,
- les coûts de réception et de contrôle des articles,
- les coûts d ’imprimerie (bon de commande…).
Ces coûts représentent le plus souvent 1 à 2% du montant
total des commandes passées.
229
LE COÛT D ’ACHAT
Il est fixe pour le gestionnaire de stock, tandis qu ’il est du

rôle du responsable des achats de le faire diminuer.
Dans le calcul du coût complet, on choisira le plus
souvent le dirham d ’achat comme unité d ’œuvre.
230
LE COÛT DE POSSESSION
Ce coût recouvre :
Le coût de magasinage;
le coût de rémunération des capitaux investis;
le coût d ’obsolescence.
231
LE COÛT DE MAGASINAGE
Il comprend l ’ensemble des coûts de fonctionnement

des magasins : salaires, loyer et chauffage au prorata de
la surface, entretien des locaux, engins de manutention,
informatique, assurances, pertes ou vols…
Ces différents coûts atteignent, suivant les entreprises, 5 à
15-20% de la valeur du stock.
232
LE COÛT DE RÉMUNÉRATION DES
CAPITAUX INVESTIS
Ces capitaux, investis dans le stock, produiraient des

intérêts s ’ils étaient investis sur le marché financier. On
tiendra donc compte de ce manque à gagner (5 à x % selon
l ’inflation courante et les taux d ’intérêt).
233
LE COÛT DE RUPTURE
Pour éviter les ruptures préjudiciables, soit à la vente soit

à l’atelier, on institue pour chaque article un stock de
sécurité. Ce stock n ’est pas actif. Il doit être reconstitué
dès qu ’il est entamé. On verra plus loin qu ’il est lié aux
aléas de la demande et au cycle de réapprovisionnement.
Il peut se calculer en pourcentage du stock moyen de
chaque article.
234
LE COÛT D ’OBSOLESCENCE
Il est lié au vieillissement de certains articles qu ’on ne

peut plus vendre. Il est calculé article par article (d ’autant
plus élevé que le cycle de vie est court).
Le total des coûts liés au stock peut donc atteindre 12-15 à
30% ou plus de la valeur du stock moyen.
235
LES TECHNIQUES D’INVENTAIRE
DES STOCKS
236
DÉFINITION : L'INVENTAIRE PERMANENT.
L'inventaire comptable permanent (I.C.P.) est une “... organisation des

comptes qui, par l'enregistrement des mouvements permet de
connaître de façon constante, en cours d'exercice, les existants
chiffrés en quantité et en valeur, la méthode s'applique plus
particulièrement aux stocks ”
Il concerne tous les éléments de stocks : Matières premières,
Marchandises, produits finis ... etc.
L'I.C.P. permet de connaître les quantités et valeur des stocks à tout
moment ce qui aide l'entreprise à calculer des coûts selon une
périodicité rapprochée (1 mois, 2 mois ...).
237
L'INVENTAIRE INTERMITTENT
l'inventaire intermittent ne permet qu'à la fin de l'exercice de

connaître les existants en stock
Inventaire permanent
Stock initial (S.I)
Sorties
Entrées Stock final (S.F)
S.I + Entrées = Sorties + S.F
238
LE SUIVI DES MOUVEMENTS EN
QUANTITÉ DES STOCKS.
Les documents qui permettent de suivre les flux en quantité

sont généralement les suivants :
- Les bons d'entrée :
- Les bons de sortie :
- Les bons de réintégration :
239
LES MOUVEMENTS EN VALEUR DES STOCKS : LES
FICHES DE STOCKS.
Entrées Sorties stocks

Dates libellés té t té t té
Q PU M Q PU M Q PU Mt
Total
240
L'ÉVALUATION DES ENTRÉES
Pour la valorisation des entrées, elle se fait :
- Au coût d'achat pour les biens acquis à titre onéreux.

- Au coût de production pour les biens produits par
l'entreprise.
241
L'ÉVALUATION DES SORTIES
Le plan comptable marocain a retenu pour l'évaluation des

stocks deux méthodes:
- Méthode des coûts moyens pondérés. (Méthode du coût
moyen unitaire pondéré après chaque entrée “ C.M.U.P
après chaque entrée ”, méthode du coût moyen pondéré de
"période de stockage" ).
- Méthode du "premier entré premier sorti " F.I.F.O.
242
D'AUTRES MÉTHODES
- Méthode du "dernier entré, premier sorti" L.I.F.O.

- Méthode de la valeur de remplacement appelée parfois
N.I.F.O.
- Méthode des coûts approchés, et des coûts standards.
Ces méthodes sont utilisées seulement dans le cadre de la

gestion et elles ne sont pas acceptées au niveau de la
comptabilité générale pour l'évaluation des stocks.
243
COÛT MOYEN UNITAIRE PONDÉRÉ APRÈS
CHAQUE ENTRÉE
Dans cette méthode chaque nouvelle entrée entraîne le calcul

d'un nouveau coût moyen qui tient compte de la valeur du stock
initial, les sorties lorsqu'elles se produisent, sont valorisées à ce
prix moyen.
Valeur du stock initial avant l’entrée + valeur de l'entrée
C.M.U.P : =
après chaque entrée Qté du stock initial avant l’entrée + quantité de l'entrée
244
COÛT MOYEN UNITAIRE PONDÉRÉ APRÈS
CHAQUE ENTRÉE
Cette méthode est importante dans la mesure où elle permet

une valorisation en temps réel des sorties, ce qui correspond
à l'esprit de l’inventaire permanent, mais elle a l'inconvénient
d'être lourde ( autant de coût moyen qu’il y a d’entrées ).
245
APPLICATION :
Les mouvements de stock de la matière “ M ”, pour le mois de

mars, sont les suivants :
01/03 : Stock initial 7000Kg à 6 DH/Kg.
04/03 : Bon de sortie n°10 : 5000 Kg.
10/03 : Réception de 4000 Kg à 6,20DH/ Kg.
15/03 : Bon de sortie n° 11 : 5500 Kg.
20/03 : Réception de 5000Kg à 6,28 Kg.
29/03 : Bon de sortie n° 12 : 4400 Kg.
N.B : les frais relatifs à la réception du stock s’élèvent à 0,50

DH/Kg.
246
SOLUTION.
- CMUP après chaque entrée :
Dates Libellés té t té t té
01/03 SI 7000 6 42000

04/03 Sortie 5000 6 30000 2000 6 12000
10/03 Entrée 4000 6,70(1) 26800 6000 6,47(3) 38820
15/03 Sortie 5500 6,47 35585 500 6,47 3235
20/03 Entrée 5000 6,78(2) 33900 5500 6,75(4) 37125
29/03 Sortie 4400 6,75 29700 1100 6,75 7425
Total 9000 60700 14900 95285
(1) 6,70 = 6,20 + 0,50 ( frais de réception du stock ).

(2) 6,78 = 6,28 + 0,50.
(3) 6,47 = 12000 + 26800 / 2000 + 4000 = 6,47 DH/Kg.
(4) 6,75 = 3235 + 33900 / 500 + 5000 = 6,75 DH/Kg. 247
COÛT MOYEN PONDÉRÉ DE "FIN DE PÉRIODE"
Cette méthode consiste à calculer un seul coût moyen à la fin

de la période de stockage, par l’application de la formule
suivante :
Valeur du stock initial + valeurs des entrées de la période
C.M.U.P =
De fin de période Quantité du stock initial + quantités des entrées de la période
248
APPLICATION

Dates Libellés té t té t té
01/03 SI 7000 6 42000

04/03 Sortie 5000 6,42 32100 2000 6,42 12840
10/03 Entrée 4000 6,70 26800 6000 6,42 38520
15/03 Sortie 5500 6,42 35310 500 6,42 3210
20/03 Entrée 5000 6,78 33900 5500 6,42 35310
29/03 Sortie 4400 6,42 28248 1100 6,42 7062
Total 9000 60700 14900 95658
CMUP- fin de période - = 42000 + 26800 + 33900 / 7000 + 4000 + 5000

= 6,42 DH/Kg.
Toutes les sorties de la période sont évaluées à 6,42 DH/Kg.
249
DIFFÉRENCE D ’INVENTAIRE
La connaissance du stock réel à la fin de la période par

l’inventaire intermittent doit permettre de vérifier la
concordance avec les fiches de stocks (qui indiquent le stock
final théorique) et enregistrer la cas échéant les éventuelles
“ différences d’inventaires ”.
Cette concordance permettra de distinguer deux situations :
- Stock réel (inventaire intermittent) est inférieur au
stock théorique (inventaire permanent) : dans ce cas, il s’agit
d’un Mali d’inventaire.
-Stock réel (inventaire intermittent) est supérieur au
stock théorique (inventaire permanent) : dans ce cas, il s’agit
d’un Boni d’inventaire.
250
APPLICATION
Les données du stock de la matière “ M ” sont les suivantes :

- Stock initial : 1500 Kg à 42000 DH.
- Entrées : 6000 Kg à 30 DH/Kg.
- Sorties : 6500 Kg.
- Stock final réel : 990 Kg.
La fiche de stock sera donc: (méthode du CMUP)
libellés Q PU Mt libellés Q PU Mt
Stock initial 1500 28 42000 Sorties 6500 29,6 192400
Entrées 6000 30 180000 Stock final réel 990 29,6 29304
Mali d’inventaire 10 29,6 296
Total 7500 29,6 222000 Total 7500 29,6 222000
CMUP = 42000 + 180000 / 1500 + 6000 = 29,6 DH.

251
APPLICATION
Reprenons l’exemple précédent avec un stock final réel de 1100

Kg.
Dans ce cas la fiche de stock sera :
libellés Q PU Mt libellés Q PU Mt
Stock initial 1500 28 42000 Sorties 6500 29,6 192400
Entrées 6000 30 180000 Stock final réel 1100 29,6 32560
100 29,6 2960
Boni d’inventaire
Total 7600 29,6 224960 Total 7600 29,6 224960
CMUP = 42000 + 180000 / 1500 + 6000 = 29,6 DH.
252
L’INVENTAIRE EXTRA – COMPTABLE
Tous les éléments du patrimoine de l’entreprise

(Immobilisations, Stocks, Créances, Disponibilités en
banque, chèques postaux, caisse….etc. ) doivent être
recensés et estimés à leurs valeurs à la date de clôture de
l’exercice.
L’ensemble de ces opérations de recensement et de
valorisations sont connues sous le nom d’inventaire
extra – comptable
253
LA METHODE ABC
254
MÉTHODE ABC
Pour pouvoir gérer un stock, il importe de connaître les

caractéristiques d ’achat et de consommation de chaque
article. On aura intérêt à se préoccuper tout d ’abord
des articles dont la consommation en valeur est la plus
élevée, et à terminer par les articles de consommation
faible, pour lesquels le gain potentiel en valeur est
beaucoup plus faible.
255
MÉTHODE ABC
La méthode pratique qui en découle est connue sous le nom

d ’analyse ABC. Elle a été énoncée par H. Ford Dickie en
1951. Elle consiste à trier les articles par ordre
décroissant de valeur de consommation en dressant le
tableau suivant:
N° de Cumul Valeur Cumul des Pourcentage
Code
classement nombre annuelle valeurs de cumul des
article
1àN d’articles consommée consommation valeurs
256
MÉTHODE ABC
À partir de ce tableau, on constate en moyenne que la
consommation des articles suit une « distribution de Pareto » et
que:
- 10 à 20% des articles représentent 80% des valeurs de
consommation (tranche A) ;
- 35% des articles représentent 95% des valeurs de
consommation (tranche A et B);
- les 65% d ’articles restants ne représentent que 5% des
valeurs de consommation (tranche C).
On peut à ce propos noter qu ’un certain nombre d ’articles ne font
l ’objet d ’aucun mouvement dans l ’année et donc représentent
une valeur de consommation nulle.
257
MÉTHODE ABC
La méthode ABC permet alors:

de fixer les priorités de gestion ;
de déterminer des règles de gestion différentes pour les
catégories A, B et C.
on constate habituellement que le simple fait de commencer
à gérer le stock à partir d ’une analyse ABC permet de
diminuer la valeur ‘ un stock d ’au moins 20% (somme qui
peut être investie ailleurs).
258
CAS I :
La société MATALLURGIQUE DE MRIJA a effectué une

étude statistique qui démontre que la quasi-totalité de ses
achats est réalisée sur 15 groupes de matières.
Les résultats de cette analyse (pour l’année N) sont consignés
dans le tableau suivant :
259
Valeur des achats
Groupes de matières
(en milliers de dirhams)
A 50
B 800
C 165
D 20
E 15
F 60
G 30
H 40
I 10
J 25
K 500
L 35
M 45
N 20
O 5
1820
Travail à faire :
Après avoir sélectionné les stocks par importance en appliquant la méthode
20/80, en vue de réaliser une gestion économique, testez les méthodes qui
pourront être appliquées aux différentes catégories de stock en prenant les
matières A et B. 260
SOLUTION
Valeur décroisante Valeur absolue Valeur relative
Groupe de matières
des sorties cumulée croissante cumulée croissante
B 800 800 43,95
K 500 1300 71,43
C 165 1465 80,49
F 60 1525 83,79
A 50 1575 86,54
M 45 1620 89,01
H 40 1660 91,21
L 35 1695 93,13
G 30 1725 94,78
J 25 1750 96,15
N 20 1770 97,25
D 20 1790 98,35
E 15 1805 99,18
I 10 1815 99,73
O 5 1820 100,00
Ce tableau permet de déterminer les catégories de matières dont il

faut assurer la gestion des stocks avec rigueur les groupes B, K, C,
représentant 80% des achats et 20% (3 sur 15) des références ou avec
261
des méthodes très simples (les autres groupes).
MODELE DE GESTION DES STOCKS :
MODÈLE WILSON
262
TERMINOLOGIE
Nous définirons:
• le stock actif,
•le stock de réapprovisionnement,
•le stock de sécurité.
263
LE STOCK ACTIF (SA)
C ’est la quantité de produits qui entre en stock à

chaque livraison et qui est consommée. Elle est aussi
appelée « quantité économique ».
Soit C la consommation annuelle d ’une matière, le stock

actif dépend de la cadence d ’approvisionnement et est
égal à:
Nombre d’approvisionnement (N) 1 2 3
Niveau du stock actif (SA) C C/2 C/3
Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6
264
LE STOCK ACTIF (SA)
Le niveau du stock actif décroît en fonction du nombre de

commandes. En conséquence, plus un stock actif est faible
et plus le coût de possession du stock est peu important
alors que le coût d ’obtention des commandes est majoré.
La représentation du stock actif fait apparaître des
graphiques en « toits d ’usine » ou en « dents de scie ».
Niveau du Niveau du
N =1 N =2 Niveau du
stock en quantité stock en quantité N =3
stock en quantité
SM SM
SM (stock moyen) SM (stock moyen)
SM
(stock (stock
(stock SM
actif) actif)
actif) (stock moyen)
Temps
Temps
Temps
1 an 1 an 1 an
livraison livraison livraison
livraison livraison livraison
265
LE STOCK DE SÉCURITÉ (SS)
Le stock de sécurité a deux buts:

- faire face à une accélération de la consommation
pendant le délai de réapprovisionnement  ;
- faire face à un allongement du délai de livraison,
c ’est-à-dire un retard de livraison .
266
LE STOCK DE SÉCURITÉ (SS)
Niveau des articles
Stock en stock
maximum
Stock
actif (SA)
Niveau du stock
qui déclenche
la commande
(1)
(2) Temps
Délai de
Commande livraison LIVRAISON prévue
 Accélération de la demande pendant le délai de livraison

 Retard de livraison acceptable.
267
Exemple
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un délai de
livraison de 10 jours et un stock de sécurité de 150
produits.
Accélération possible de la consommation : en 10 jours,
il est possible de consommer 150 produits, donc la
consommation peut être de 15 produits/jour contre 10 en
cas normal (300 produits pour 30 jours), soit une
accélération de 50%.
Retard possible de livraison : en supposant la
consommation normale (10 produits/jour), le stock de
sécurité peut permettre de « tenir » 15 jours
supplémentaires. 268
LE STOCK DE RÉAPPROVISIONNEMENT (SR)
Le stock de réapprovisionnement est le niveau du stock

qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut
le stock de sécurité s ’il existe.
Il est égal à la consommation pendant le délai de livraison plus le
stock de sécurité et noté :
Vitesse de Délai de
SR = x + SS
consommation livraison
Il s ’appelle aussi : stock d ’alerte, stock critique ou point de

commande.
269
LE STOCK DE RÉAPPROVISIONNEMENT (SR)
Niveau du stock
Niveau du stock
SR = Cons/jour x délai de livraison
SR = (Cons/jour x délai de livraison) – Commandes en cours
SR3
SR1
SR
SR2
Temps Temps
Délai
Délai Délai Délai
Délai L1 L2
L1 L2 L3
Cas 1 : Délai de livraison < Délai de consommation Cas 2 : Délai de livraison > Délai de consommation
270
Exemple
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité
de 50 produits, quel est le stock de réapprovisionnement
selon que le délai de livraison est de 10 jours ou de 35 jours?
•Délai de 10 jours  le délai de livraison (10 jours) est
inférieur au délai de consommation (1 mois) :
SR = (10 produits/jour x 10 jours) + 50 = 150 produits.
•Délai de 35 jours  le délai de livraison (35 jours) est
supérieur au délai de consommation (30 jours) :
SR = (10 produits/jour x 35 jours) + 50 - 300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de
réapprovisionnement, l ’entreprise déclenchera une commande.
271
MODÈLE WILSON PUR
Il s ’agit de déterminer la quantité économique qui

minimise le coût de gestion du stock afin de permettre
l ’automatisation des procédures de réapprovisionnement.
272
MODÈLE WILSON PUR
-Paramètres :
C : consommation annuelle en quantité.
F : coût d’obtention d’une commande.
t : coût de possession du stock/an.
p : coût d’un article stocké.
- Inconnues :
Q : quantité économique.
N : nombre de commandes.(N= C/ Q)
-Le coût d’obtention des commandes, noté K1 = f x N = f x C/Q.

-Le coût de possession du stock, noté K2 = Q/2 x p x t
( Avec Q/2 : stock moyen)
-Le coût de gestion du stock, noté K = K1 + K2.
K= ( f x C/Q) +(Q/2 x p x t)
273
MODÈLE WILSON PUR
Le coût du stock, noté Cs:
Cs = coût d’achat des articles + coût de gestion.

Cs = ( C x p ) + K
274
MODÈLE WILSON
Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q

notée Q* égal à :
Q* 2 x C x f.
pxt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence
d’approvisionnement optimale N* est égale à :
N* = C/ Q.
Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est
minimum et égal à
K* = 2x C x p x t x f
275
APPLICATION : MODÈLE WILSON
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût

d’obtention des commandes f = 240 DH et un taux de possession du
stock t = 10%.
Le prix de l’article p =60 DH.
-La quantité économique : Q*= 2 x 18000 x 240 = 1200 articles.
60 x 0,10
- Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15
commandes.
- Coût d’obtention des commandes : K1 = 240 x (18000/1200)
= 240 x 15 = 3600 DH.
- Coût de possession du stock : K2 = (1200/2) x 60 x 0,1
= 600 x 6 = 3600 DH.
- Coût de gestion du stock : K = 3600 + 3600 = 7200 DH.
- Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH. 276
MODÈLE DE WILSON ET TARIF
DEGRESSIF DU FOURNISSEUR
Fréquemment, les fournisseurs proposent des tarifs

dégressifs en fonction des quantités commandées,
remettant en cause une des hypothèses du modèle de
Wilson « pur »
La solution retenue dans ce cas doit tenir compte des
économies potentielles que représente l ’achat des matières
premières à un prix préférentiel. L ’objectif du modèle est
donc modifié.
277
MODÈLE DE WILSON ET TARIF DU FOURNISSEUR
Objectifs Hypothèses
 Minimiser le COÛT DU  ventes ou consommations
STOCK qui comprend : régulières
- coût de gestion du stock  docilité du fournisseur
- coût d’achat des matières
Paramètres Inconnues
 les mêmes mais le prix p  Q : quantité économique
s’exprime en plusieurs niveaux Ou
p1, p2…  N : nombre de commandes
278
SOLUTION DU MODÈLE
•Calculer, pour chaque prix du tarif du fournisseur, la quantité

optimale obtenue par l ’application de la formule de Wilson.
•Vérifierla cohérence entre la valeur obtenue Q* et le prix
proposé par le fournisseur.
•En cas d ’incohérence, choisir la quantité minimale qui
permette de bénéficier du prix proposé.
•Calculer, pour chaque prix proposé, le coût total du stock
pour la quantité retenue.
•Choisir la solution qui donne un coût total minimum.
279
EXEMPLE
Soit une consommation annuelle C = 120.000 articles, un coût

d ’obtention de 20 DH et un taux de possession du stock évalué
à 12%.
Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes :
p = 42 DH pour des commandes inférieures à 900 produits,
p = 40 DH pour des commandes comprises entre 900 et 1.200
produits,
p = 38 DH pour des commandes supérieures à 1.200 produits,
280
les résultats sont résumés dans le tableau suivant:
Prix = 42 Prix = 40 Prix = 38
Quantité économique
Q* = 2xCxf 2 . 120 000 . 20 2 . 120 000 . 20 2 . 120 000 . 20

Pxt 42 . 0,12 40 . 0,12 38 . 0,12
Q* = 975 Q* = 1 000 Q* = 1 026
Cohérence entre Q* et le
Impossible Possible Impossible
prix proposé
Quantité retenue pour
Q = 900 Q = 1 000 Q = 1 200
bénéficier du prix
Coût de lancement des
commandes:
K1 = f . C 2 667 2 400 2 000
Q
Coût de possession du
stock
K2 = Q . p . t 2 268 2 400 2 736
2
Coût d’achat des articles
Cxp 5 040 000 4 800 000 4 560 000
Coût du stock 5 044 935 4 804 800 4 564 736
281
la budgétisation des approvisionnements
Cette budgétisation doit faire apparaître, dans le temps c’est-à-dire chaque mois,
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de
consommation et de niveau de stock.
Ce travail doit être effectué sous deux formes :
- en quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ;
- en valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard.
Cette présentation est indispensable pour l’établissement du budget global et du
budget de trésorerie ainsi que pour les « documents de synthèse » prévisionnels.
282
la budgétisation des approvisionnements
p
L’entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à
point de commande : ce choix peut être différent selon les articles. Il
entraîne deux modes de budgétisation :
- une budgétisation par périodes constantes,
- une budgétisation par quantités constantes.
283
le budget des approvisionnements
Le budget en quantité peut alors être établi :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Date de 1er 15 1er 15
commandes
Stock initial 800 2 100 900 2 400 1 400 400
Livraisons 2 100 3 300 1 400 400 + x
Consommation 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Stock final 2 100 900 2 400 1 400 400 x
L’entreprise a choisi une budgétisation par périodes constantes mais elle aurait pu décider de
retenir quatre commandes de quantités égales.
284
Le budget des approvisionnements
En reprenant les résultat de la méthode comptable, il se présente comme suit :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Date de
commandes 1er 15 15 15
Stock initial 800 2 000 800 1 000 600 1 600
Livraisons 2 000 2 000 2 000 2 000
Consommation 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Stock final 2 000 800 1 000 600 1 600 800
L’état des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que les dates de commandes et de livraisons,
sont de la responsabilité des services des approvisionnements. Pour respecter ces contraintes,
ils doivent mettre en œuvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui sont regroupés
dans un budget de fonctionnement.
285
PartieIII: Principaux Outils du CG
Les tableaux de bord
 Définition
 C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la
gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il
permet de donner un langage commun aux différents
membres de l’entreprise.
 Les indicateurs sont centrés sur les facteurs clés de succès
de l’entreprise
 Ne comportent que des indicateurs pertinents qualitatifs et
quantitatifs ( financiers, physiques,……)
 Ces indicateurs sont accompagnés de commentaires
d’activité.
286
Mission globale d’un système de
T.B
 Elle consiste à doter une organisation d’un système

d’information permettant à chaque responsable d’une
unité de gestion ( division, département, usine,
service, agence,….) de :
 Disposer des indicateurs synthétiques pour
comparer ses performances réelles à ses objectifs
et réagir à son niveau ( tableau de bord )
 Rendre compte de son pilotage au niveau supérieur
( reporting )
287
Mission globale d’un système de
T.B
 Le TB constitue donc le pivot de la gestion prévisionnelle

et contrôlée. Il compare en permanence les réalisations aux
prévisions afin de susciter la réactivité des managers.
1ère étape
2ème étape Imaginer le futur
Définir des objectifs et
des programmes
d’actions
3ème étape Réel Objectifs

Exécution décentralisée par
chaque gestionnaire Écarts
5ème étape
5ème étape
Analyser les écarts et les Agir et réagir 288
causes
Originalités et qualités d’un TB
 Trois critères de qualité doivent caractériser un

système de TB :
 la cohérence avec l’organigramme de gestion
 Une présentation agrégée, synoptique et convergente
 La rapidité d’édition l’emporte sur la précision
 Et le plus important intervient après l’édition du
TB :
 Analyser ou faire analyser les écarts importants
 Expliquer les causes de ces écarts
 Décider des actions correctives
 Mettre en œuvre les décisions et obtenir l’adhésion de ses équipes.
289
Fonctionnalités de base d’un TB
 Le TB doit être considéré comme un outil à

dimensions multiples :
Outil de mesure de performances par rapport aux objectifs

Outil de diagnostic
Outil de dialogue et de réactivité
Outil de motivation des responsables
Outil de communication
290
Le choix des indicateurs du TB
 Qu’est ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est un « capteur » implanté dans le système afin d’obtenir une
information chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence
permet d’évaluer son état de fonctionnement .
Selon leur type, les indicateurs mesurent :
 la satisfaction : centrés sur le client, ils témoignent de l’utilité ressentie (
ex : plainte ), perçue ( ex : anomalie ) ou manifestée ( ex : dossier
incomplet retourné ),
 La conformité : centrés sur le produit, le service, le temps, ils mesurent la
performance par rapport à une norme,
 Le fonctionnement : centrés sur le processus, ils mesurent la
performance des méthodes de travail
291
Le choix des indicateurs du TB
 Le « bon » indicateur :
Il doit être:
 pertinent : représentatif du phénomène à
mesurer
Simple : calculable par les opérateurs sans
impact sur l’activité
Fiable : dont la validité ne peut être mise en
cause
Évolutif : adaptable aux évolutions prévisibles
des missions
Visuel : représentable facilement sous forme
graphique
292
Présentation d’un TB
 Quelle forme pour quelles

informations ?
 Le clignotant :
 la valeur : c’est le résultat réel chiffré obtenu ou
calculé pour la période considérée ( ex : 85 )
 La nature : ou la tendance : hausse , stabilité ,
baisse
 La couleur : elle exprime la comparaison de
l’information avec la situation attendue ( vert =
bon; orange = moyen/ satisfaisant, rouge =
médiocre )
293
Présentation d’un TB
 Les graphiques :
 C’est le moyen le plus simple et le plus intéressant pour
représenter une série de chiffres. Le graphique permet non
seulement d’obtenir des informations de nature historique,
d’être renseigné sur la tendance générale, mais aussi de
formaliser les variations.
 Trois types de graphiques peuvent être utilisés :
 Graphiques linéaires ( courbes ) mettant en évidence les
évolutions
 Graphiques à barre ( histogrammes ) permettant les
comparaisons
 Graphiques circulaires ( camemberts ) pour analyser les
proportions
 Savoir lire un TB : La règle d’or consiste à
respecter deux étapes :
 Effectuer des constats ( sans projections personnelles )
 Mettre en relation les constats avec des faits concrets ( ce
294
qui s’est passé dans la période ).
Les TB en phase avec
l’organisation de l’entreprise
 Disposer d’un organigramme de gestion

constitue un préalable à toute mise en place
d’un réseau de tableaux de bord
 L’efficacité de gestion d’une entreprise passe
nécessairement par :
 Un découpage en petites unités proches du terrain
qui s’emboîtent dans un organigramme de gestion
 Une délégation des responsabilités formalisée (
définition des missions, fonctions et tâches )
 Une négociation d’objectifs, de moyens et de
calendriers
295
Cela nécessite
 la formalisation d’un organigramme

 La formalisation de fiches de fonctions
définissant les missions, attributions et
responsabilités de chacun
296
 Les différentes configurations possibles

peuvent être ramenées, en simplifiant, à
quatre cas de figures types :
 Structure par fonction
 Structure par activité
 Structure par zone géographique
 Structure matricielle
297
 TB d’une structure par fonction

TB
Direction Générale
Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

production commercial financier administratif
RH
TB TB TB TB
Usine A Usine B Agence A Agence B
Achats
TB atelier 1
298
TB atelier 2 informatique
 TB d’une structure géographique
TB Direction Générale
TB Division Zone A TB Division Zone B TB Division Zone C
TB TB
Région A1 Région B1
TB TB
TB TB
299
Les familles d’indicateurs de
gestion
 Ces indicateurs peuvent être regroupés en
plusieurs familles :
I. Les indicateurs d’activité qui s’expriment
souvent en unités physiques ou
monétaires :
 Achats ( nombres de commandes passées, nombre de FRS
gérés, volume des achats,..)
 Production ( Qté produites, matières premières
consommées, volume de déchets, heures travaillées, heures
machines,…)
 Commercial ( nombre de clients, quantités vendues, CA,
nombres de visites, …)
 R.H.( effectifs gérés, recrutements, jours de formation,
nombre de bulletin de salaire émis, jours d’absentéisme,…)
 de litiges,
Juridique ( nombre de dossiers, nombre 300
montant des provisions pour risque,….)
gestion
II. Les indicateurs financiers qui s’organisent en
trois axes principaux :
 Les charges et les coûts : explicités soit par
nature comptable ( salaires, achats, transport
), soit par destination économique ( par
produit, par zone géographique, par
fonction,….)
 Les produits : le CA ( par famille de produits,
par client, par région,…), les produits
financiers, les produits annexes,…
 Les résultats et les marges : marge
commerciale, marge par division, marge avant
les charges de structure,……
301
gestion
III. Les indicateurs de productivité et/ou de

rendement qui comparent une activité aux
moyens nécessaires pour l’obtenir et met en
évidence :
 La productivité des Hommes
Exemple : CA moyen par vendeur
Qté moyenne fabriquée par heure de travail
Nbre moyen de dossiers de litige traités par juriste
 La productivité des machines et des équipements
Exemple : Nbre de pièces traitées / effectifs d’Heures machines
Nbre de pièces fabriquées / capacité théorique de la machine
 La productivité des locaux
Exemple: CA HT du magasin / nombre de m2 du magasin 302
gestion
 La productivité des capitaux
L’indicateur ( CA HT /valeur des moyens économiques )
donne une idée de la productivité des capitaux ou
de leur vitesse de rotation
IV. Les indicateurs de rentabilité applicables aux
unités qui ont des objectifs de marge ou de
contribution :
 La rentabilité d’exploitation : marge / CA HT
 La rentabilité économique : marge / valeur des moyens
économiques ( valeur de remplacement )
 La rentabilité financière : résultat net / capitaux
propres ( début de l’exercice )
303
gestion
V. Les indicateurs de qualité qui peuvent être
appliqués :
 Aux délais : délai moyen de transformation d’une
demande d’achat en commande, pourcentage de
commandes respectant les délais
 Aux degré de conformité à des spécificités
précises : nombres de défauts, Nbre de pièces
rejetées, taux de rebuts,….
 Au niveau de satisfaction des clients sur des
critères prédéterminés : accueil, documentation,
rapidité d’intervention,….
 Aux incidents : réclamations, litiges, clients
perdus, …..
304
gestion
VI. Les indicateurs de structure financière qui
rendent compte de la gestion du patrimoine de l’Ese
et se rangent en 4 catégories :
 Des indicateurs de haut de bilan : peu sensibles à des
variations mensuelles :
 L’indépendance financière : CP / Dettes financières à
plus d’un an
 Le FDR net global : Capitaux permanents / valeurs
immobilisées nettes
 La capacité de remboursement : dettes totales /
capacités d’autofinancement
 Des indicateurs du BFDR d’exploitation : qui s’appliquent
aux stocks, aux créances clients et aux crédits FRS :
 Stocks de MP : montants des consommations annuelles
HT / stock moyen
305
gestion
 Délai d’épuisement en jours : stock moyen x 365 j /
montant des consommations annuelles ( HT )
 En-cours clients exprimés en Nbre de jours : En-cours
clients x 360 j / CA annuel HT
 Crédit FRS TTC x 360 / Achats annuels TTC
 Les indicateurs de trésorerie : qui figurent, pour
certains d’entre eux, dans la TB de la DG et pour
d’autres, dans le TB du trésorier.
VII. Les indicateurs de sécurité : tels que les accidents
de travail,le nombre de jours d’arrêts liés aux accidents de
travail, identifiés en fonction de leur niveau de gravité,…
VIII. Les indicateurs de climat social : l’absentéisme, le
taux de rotation du personnel, le nombre de conflits
individuels ou collectifs et d’autres indicateurs qui
permettent d’apprécier un risque éventuel de conflit social.
306
gestion
IX. Les indicateurs d’intelligence économique : ils

peuvent donner une image :
 De la position concurrentielle de l’Ese ( part de marché,
notoriété, ….)
 De la conjoncture et de l’espace économique
environnant ( cours mondial d’une matière première,
pouvoir d’achat d’un pays, population,…)
 De l’activité des concurrents ( nombre de brevets
déposés, nombre de clients conquis,….)
307
Méthode de sélection des
indicateurs pertinents
Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au
Décideur qui porte seul la responsabilité du pilotage.
1. Définir les unités de gestion qui ont besoin

d’un TB avec leur logique d’emboîtement
2. Procéder à une analyse économique de chaque
unité de gestion pour définir clairement :
 Ses missions,
 Son objectif
 Ses moyens
 Ses performances
 Les leviers d’action du responsable
308
3. Faire en « brainstorming »une recherche des
indicateurs possibles
4. Opérer une sélection des indicateurs significatifs
en se recentrant sur les axes majeurs définis
dans le cadre de cohérence ( objectifs, actions
prioritaires,…) à partir par exemple, d’une fiche
d’analyse
5. Vérifier la cohérence des indicateurs entre les TB
des différents niveaux,
6. Faire un test de la présentation des maquettes et
de leur agrégation
7. Mettre en forme dans un cahier des charges une
formalisation claire des besoins
309
 Pour réussir un système de TB,

plusieurs conditions sont nécessaires :
 Piloter l’opération comme un véritable projet,

 Faire des choix techniques qui conditionnent
la véritable efficacité des TB ( délai et mode
d’édition, diffusion, etc.,…)
 Retenir la solution informatique appropriée.
310
CHOIX D’UNE SOLUTION
INFORMATIQUE
 Dans une PME, les TB peuvent être tenus et
édités sur micro-ordinateur à l’aide d’un tableur
( Excel ) :
Applications amont
Comptabilité générale paie Facturation
Comptabilité analytique
GPAO
réel objectifs écarts
Budget Calcul fait par un

tableur 311
CHOIX D’UNE SOLUTION
INFORMATIQUE
 Dans une grande entreprise :

Applications amont
commercial Gestion de
production
trésorerie R.H
Comptabilité
Prévisions
•Plans
Bases de données •budgets
Les utilisateurs
312
Analyse et interprétation des
causes des écarts
Causes des
écarts
Internes Externes
Qualité du produit (service) •Conjoncture
Politique commerciale •Marché
Logistique,…. •Concurrence,….
Durables Exceptionnelles
Segmentation du marché • incidents
Évolution des besoins des • pannes
Clients,…. • grève,….
L’interprétation des écarts doit donner lieu à un commentaire écrit, rédigé

313
Par le contrôleur de gestion, en concertation avec le responsable concerné.
FIN
314

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LE CONTRÔLE DE GESTION:

MÉTHODES, OUTILS &

 CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

Contrôler de façon Contrôler de manière

QUALITÉS NÉCESSAIRES TECHNIQUES CONTRAINTES

Contribuer à la définition de la stratégie.

 LE CONTRÔLE DE GESTION EST :

 Un mode de coordination d’une

Rôle du contrôleur de gestion

1- Mettre en place une comptabilité analytique d’exploitation

Rôle du contrôleur de gestion

6- Assister la fonction technique dans la détermination des

14- Assurer le suivi de l’évolution des résultats par activité ou par

17- Réaliser toute étude de rentabilité demandée par la DG,

Profil du contrôleur de gestion

Quatre critères à mettre en avant :

Place dans l’organisation

 Dans les PME / PMI :

 Une position en fonction de l’effectif :

 Le CG est assuré par le comptable

Place dans l’organisation

 Dans les grandes entreprises :

 Une position fonctionnelle :

 Une fonction de conseil :

Place dans l’organisation

 Dans les groupes internationaux :

Engagement Liquidation Ordonnancement Paiement

Phase administrative Phase comptable

Contrôle préventif interne 16

Bases du Contrôle de gestion

 Le CG est basé sur 3 piliers :

 Le Système d’organisation est

Définition des fonctions ( Job

 La répartition des rôles

 Les modalités de mise en place

I. Répartition des rôles :

Une implication collective

I. Répartition des rôles :

B. Le Contrôleur de Gestion : un vendeur

 Proposer ses conseils et ses solutions aux

C- Les Opérationnels : des acteurs majeurs :

Par un cumul d’actions individuels, le CG sera

II- L’importance de la communication

 Principales méthodes de calcul des

 La Compta Analytique est une technique qui permet de

Par f(x) Par moyen

CHARGES FIXES CHARGES

Indépendantes du niveau Souvent proportionnelles à

• Charges Fixes évoluent par

• Charges Variables proportionnelles à l’activité

Évolution des charges variables et charges Fixes

D’après ce cycle d’exploitation, on passe par les différentes étapes:

Prix d’achat: prix net de toutes taxes

Dates Libellés Q PU Montant Dates Libellés Q PU Mt

(1) C’est le stock de début de la période

 Calculer le CMUP et établir l’inventaire des stocks.

1- Coût d’achat des m/ses achetées :

C.A des m/ses achetées 1000 4.425 4.425.000

Coût d’achat unitaire = 4.425.000 / 1000 = 4.425 dh

SI 250 4200 1300.000 Sorties 800 4580 3664.000

Entrées 1000 4425 4425.000 SF 450 4580 2061.000

Total 1250 x 5725.000 Total 1250 4580 5725.000

cmup : x = 5725.000 / 1250 = 4.580