Eto 21

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Produção sob Encomenda e Customização em Massa

Aplicadas na Indústria Automotiva
O presente capítulo tem como primeiro objetivo apresentar uma revisão

bibliográfica sobre as tendências de Produção sob Encomenda e de Customização
em Massa. Essa revisão bibliográfica procura reunir os conhecimentos necessários
para suportar a análise dos métodos e dos modelos de produção sob a ótica destas
tendências, análise esta que é o segundo objetivo deste capítulo.
A Seção 4.1 introduz a Produção Sob Encomenda (Build to Order – BTO), a
Seção 4.2 introduz a Customização em Massa (Mass Customization) e a Seção 4.3
apresenta a análise dos métodos e modelos de produção de veículos associada às
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0312510/CA
tendências de BTO e de Customização em Massa.
4.1.
Produção sob Encomenda
A acirrada competição na Indústria Automotiva vem forçando as

montadoras a buscarem novas vantagens competitivas (Holweg & Miemczyk,
2003). Porém, para conseguir vantagens, é preciso inovar e vencer os desafios
presentes hoje nessa indústria. Segundo Waller (2004), os principais desafios dos
próximos dez anos dentro dessa indústria são: eliminar estoque e seguir em
direção a um procedimento de produção de veículos puxado pelo cliente final.
Grande parte da produção existente na Indústria Automotiva é hoje ainda
baseada em previsões de demanda associadas às definições de tendências e
expectativas de consumo que muitas vezes não ocorrem, o que leva a um
procedimento de produção predominantemente empurrado. Como conseqüência,
têm-se elevados custos de imobilização de capital ao longo da cadeia de
suprimentos dessa indústria e um baixo nível de atendimento às expectativas do
cliente. Cliente este que tem que se satisfazer com a oferta de veículos disponíveis
no mercado, que muitas vezes não atendem as suas reais necessidades e/ou
preferências, ou então enfrentar uma longa espera para receber um veículo
48
customizado (Holweg & Jones, 2001).

Muitas montadoras têm declarado suas intenções de aumentar a proporção
de veículos feitos por encomenda e reduzir o tempo de espera desde a colocação
do pedido pelo cliente até a entrega do veículo (Holweg & Jones, 2001). Na
Europa, por exemplo, a BTO vem sendo amplamente aceita com cerca da metade
dos veículos vendida sob encomenda. No Reino Unido esta porcentagem está em
torno de 32% (Kiff apud Holweg & Miemczyk, 2003; Williams apud Holweg &
Miemczyk, 2003).
A alteração dessa lógica empurrada de produção para uma produção sob
encomenda, produção esta puxada a partir das solicitações dos clientes, pode
trazer benefícios tanto para as montadoras, como também para fornecedores e
clientes (Holweg & Pil, 2001; Waller, 2004; Holweg & Jones, 2001). Estes
benefícios serão apresentados no transcorrer deste capítulo, assim com as
definições, desafios, além de outras particularidades da BTO.
Em trabalhos como Krajewski & Ritzman (1996) e Pires (2004) é utilizado

o termo MTO (Make to Order) para se referir à Produção sob Encomenda, porém,
nesta dissertação, adota-se o termo BTO (Build to Order) por ser um dos jargões
mais utilizados, podendo ser encontrado em trabalhos como: Holweg & Jones
(2001), Holweg & Pil (2001), Waller (2004) e Holweg & Miemczyk (2003). A
definição de MTO utilizada por Krajewski & Ritzman (1996) e Pires (2004),
assunto da Seção 4.1.1, será a mesma adotada nesta dissertação para a BTO.
4.1.1.
Definições
Krajewski & Ritzman (1996) destacam três estratégias fundamentais de

produção: Produção para Estoque (Make to Stock – MTS), Montagem sob
Encomenda (Assemble to Order – ATO) e Produção sob Encomenda (Make to
Order – MTO). Pires (2004) refere-se às estratégias de produção como uma
classificação que divide os sistemas produtivos14 de acordo com a forma que eles
interagem com os clientes na Cadeia de Suprimentos, ou seja, conforme o nível de
interferência que o comprador pode ter no produto final. Pires (2004) destaca
ainda uma quarta estratégia, menos freqüente, mas importante em termos de
14
Um sistema produtivo é definido por Pires (2004) como um elemento capaz de transformar
alguns recursos de entradas (inputs) em produtos e/ou serviços como saídas (outputs).
49
tendências e de modelo de negócio, a Engenharia sob Encomenda (Engineering to

Order – ETO).
· Produção para Estoque (MTS) – Nesta estratégia as empresas produzem
itens padronizados (produtos de prateleira) para estoque com base em
previsões de vendas - forecasting (Krajewski & Ritzman, 1996; Pires,
2004). De acordo com Pires (2004), a ordem natural dos principais
processos de negócios, conforme ilustra a Figura 7, geralmente é prever
vendas, planejar produção, produzir, vender e entregar. Pires (2004) ainda
ressalta que nesse caso a interferência dos clientes no ciclo produtivo é
inexistente, salvo em momentos de pesquisas de mercado. Segundo
Krajewski & Ritzman (1996), o termo Produção em Massa é
freqüentemente utilizado para definir a estratégia de Produção para
Estoque.
Prever Planejar
Produzir
Vendas Produção
Vender
Entregar
Figura 7: Ordem dos principais processos de negócios na MTS
Fonte: Adaptado de Pires (2004)
· Montagem sob Encomenda (ATO) – Nessa estratégia, alguns componentes

(geralmente itens de uso comum e de maior demanda) são produzidos para
um estoque intermediário em que permanecem até o fechamento de uma
venda. Após o fechamento de um pedido realiza-se a segunda etapa do
ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de
produtos com especificações próprias (Pires, 2004). Para Krajewski &
Ritzman (1996), nessa estratégia a operação segura a montagem e
50
componentes em estoque até a chegada do pedido do cliente, logo o

produto específico que o cliente quer será montado com os apropriados
componentes. Krajewski & Ritzman (1996) ressaltam ainda que estocar
produtos acabados poderá ser economicamente inviável, porque as
numerosas combinações (produtos finais) fazem a previsão ser
relativamente ineficaz. Segundo Pires (2004), a ordem natural dos
principais processos de negócios nessa estratégia, conforme ilustra Figura
8, costuma ser: prever demanda de componentes, planejar produção de
componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender,
planejar produção final, realizar produção final e entregar.
Prever Planejar Produção

Demanda Produção
Componentes Componentes Componentes Vender
Planejar
Produção
Final
Produção
Entregar Final
Figura 8: Ordem dos principais processos de negócios na ATO
· Produção sob Encomenda (MTO) – Nessa estratégia, geralmente a

produção só é executada após a venda do produto, ou seja, produz-se
mediante pedidos firmados em carteira. Significa que o processo de
negócio “vender” antecede o processo “produzir”. A ordem natural dos
principais processos de negócios nessa estratégia, conforme ilustra Figura
9, geralmente é vender, planejar, produzir e entregar (Pires, 2004). Para
Krajewski & Ritzman (1996), nessa estratégia a operação produz produtos
conforme especificações dos clientes, ou seja, possui um alto grau de
51
customização, logo o processo de produção precisa ser flexível para

acomodar as variedades. Para Pires (2004), o que vai ser produzido sob
encomenda pode variar desde um produto inédito, produzido de forma
customizada para o cliente, ou um produto escolhido entre um conjunto de
opções. Para o caso da Indústria Automotiva a escolha entre um conjunto
de opções é a mais realista para os dias de hoje.
Planejar
Vender Produzir Entregar
Produção
Figura 9: Ordem dos principais processos de negócios na MTO

· Engenharia sob Encomenda (ETO) – É uma extensão da estratégia MTO,

onde a etapa de projeto do produto feita também sob encomenda, ou seja,
com base nas necessidades do cliente. Os produtos tendem a ser altamente
customizados (“um de cada tipo”) e o nível de interação com os clientes
costuma ser muito grande. A ordem dos principais processos de negócios
nessa estratégia é bem parecida com o caso da MTO, apenas com a
inclusão do processo “projetar produto” logo após o processo “vender”,
completando o ciclo, de acordo com a Figura 10, tem-se: vender, projetar
produto, planejar produção, produzir e entregar (Pires, 2004).
52
Projetar Planejar
Vender
Produto Produção
Produzir
Entregar
Figura 10: Ordem dos principais processos de negócios na ETO
A Figura 11 ilustra as estratégias de produção descritas comparando o

tempo total de operação de produção do produto (bem/serviço) com o lead time de
entrega (tempo de espera do cliente compreendido entre a colocação do pedido e o

recebimento do produto) desde a etapa de projeto até a etapa de entrega (envio).
Na ETO o lead time de entrega é igual ao tempo total de operação de produção do
produto, isto mostra a total participação do cliente na concepção do produto, ao
contrário da MTS que praticamente não oferece participação do cliente no ciclo
produtivo.
Engenharia sob
C PROJETO COMPRA PRODUÇÃO MONTAGEM EXPEDIÇÃO Encomenda
E (Engineering to Order -
P ETO )
R D
T
E Produção sob
I COMPRA ESTOQUE PRODUÇÃO MONTAGEM EXPEDIÇÃO
Z Encomenda
N P (Make to Order - MTO )
A D
C
E
R Montagem sob
COMPRA PRODUÇÃO ESTOQUE MONTAGEM EXPEDIÇÃO
T Encomenda
E P (Assemble to Order -
D
Z ATO )
Produção para Estoque
A COMPRA PRODUÇÃO MONTAGEM ESTOQUE EXPEDIÇÃO
(Make to Stock - MTS )
Previsão P
D
P = Tempo total da operação de produção do bem/serviço
D = Tempo compreendido entre a colocação do pedido e recebimento do bem/serviço (Lead time de entrega)
Figura 11: Comparação do tempo total de operação de produção do produto com o lead
time de entrega
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002)

53
A Figura 12 relaciona as três estratégias fundamentais de produção com a

variedade de materiais que entram (matérias-primas, componentes etc.) e que
saem (produtos acabados), além dos materiais intermediários que são as sub-
montagens. A estratégia MTS tipicamente produz uma pequena variedade de
produtos acabados de uma grande variedade de produtos não acabados (matérias-
primas). Na estratégia MTO observa-se o contrário, produz-se uma variedade
relativamente maior de produtos acabados e sub-montagens de uma variedade
menor de matérias-primas. Na ATO observa-se uma situação interessante, produz-
se uma variedade menor de sub-montagens comparada a variedade de produtos
acabados e matérias-primas ao longo do processo produtivo (Krajewski &
Ritzman, 1996; Pires, 2004).
Figura 12: Relação das estratégias fundamentais de produção com a variedade de

matérias primas
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002)
Conforme mencionado anteriormente, a definição adotada nesta dissertação

para a BTO é a mesma utilizada para a MTO, porém alguns acadêmicos e alguns
setores industriais, como a Indústria de Computadores, costumam utilizar o jargão
BTO para se referir a ATO. A Dell é um exemplo clássico de ATO, segundo
Holweg & Pil (2001) ela monta seus computadores através de componentes pré-
fabricados, estocados em armazéns, conforme o pedido do cliente. Para Holweg &
Pil (2001), a ATO funciona bem em ambientes relativamente simples e com
produtos que tenham poucos componentes, mas muitas variantes. Estes autores
54
ressaltam ainda que indústrias complexas como a de automóveis têm mais

dificuldades de implementar a ATO. A Dell gerencia de 15 a 50 componentes por
computador, na Indústria Automotiva trabalha-se com pelo menos 2000
componentes por produto acabado. A Dell monta sistemas por encomendas que
apresentam não mais que 100.000 combinações diferentes. Os automóveis, em
contraste, são montados com bilhões de combinações (Holweg & Pil, 2001).
Existem ainda outras variações de terminologias, como “Configuração sob
Encomenda” (Configure to Order), que segundo Pires (2004) é equivalente à
ATO, “Resource to Order”, que é semelhante à ETO e “Alocação sob
Encomenda” (Locate to Order – LTO), que segundo Holweg & Pil (2001) é
utilizada para se referir a BTO virtual (assunto da Seção 4.1.5).
Uma boa definição de BTO é utilizada por Holweg & Jones (2001). Para
estes autores, a BTO significa produzir carros somente quando os clientes os
solicitam, utilizando diferentes lead times aceitáveis para cada tipo de cliente,
para serem construídos numa determinada seqüência de montagem.

Destacam-se ainda três tipos de BTO: para o importador, para o
concessionário e para o cliente final.
A BTO para o importador é utilizada para overseas, onde os veículos são
encomendados normalmente de países de outros continentes pelo importador para
serem vendidos no mercado local. Neste tipo de BTO o sistema é puxado apenas
até o importador, a partir daí as vendas são empurradas.
Na BTO para o concessionário o sistema é puxado pelos concessionários e
empurrado para os clientes finais. Os veículos são produzidos sobre encomenda
para os concessionários baseados em previsão de vendas para os clientes.
A BTO para o cliente final é a que promete grandes transformações na
Indústria Automotiva, muda-se de um sistema empurrado para um sistema puxado
pelo cliente final. É nesta BTO que o presente capítulo está focado.
4.1.2.
Benefícios
Para Holweg & Jones (2001), a BTO anuncia uma mudança tão importante
na Indústria Automotiva neste início de século como a que a Produção Enxuta
representou para o final do século passado. Para estes autores a BTO promete uma
55
diminuição do lead-time, além de aprimorar o mix de carros encomendados, que é

confirmado na experiência da Renault que mostra que o mix de produtos com a
BTO é mais rico e estável (e então mais confiável) que o mix determinado pelas
previsões. Os principais benefícios obtidos com a BTO são:
· Reduzir os elevados custos de imobilização de capital ao longo da cadeia
de suprimentos dessa indústria, seja em produtos acabados (veículos
prontos) ou em produtos em processo e matérias-primas (Holweg & Jones,
2001; Agrawal et al., 2001, Holweg & Miemczyk, 2003);
· Aumentar o nível de serviço de atendimento ao cliente, que é obrigado a
(1) se satisfazer com a oferta de veículos disponíveis no mercado,
freqüentemente com combinações de opcionais e customizações fora de
suas reais necessidades (Holweg & Jones, 2001), ou então (2) enfrentar
uma longa espera para receber um veículo customizado, tempo este muitas
vezes superior ao tolerado pelo mercado (Holweg & Jones, 2001; Agrawal
et al., 2001).
O custo de estoque do produto acabado é o mais caro na cadeia de
suprimentos (Fisher apud Holweg & Miemczyk, 2003). O benefício financeiro
previsto em produzir sob encomenda está em torno de $500 a $1500 por veículo
através de todo mercado global (Lapidus apud Holweg & Miemczyk, 2003;
Roland Berger apud Holweg & Miemczyk, 2003).
Analistas industriais estimam que se os clientes comprassem a maioria dos
carros por encomenda, a indústria poderia capturar em torno de 70% do capital
perdido ou parado no sistema atual (Agrawal et al., 2001).
De acordo com Holweg & Jones (2001), o ganho vindo da BTO é enorme.
O “International Car Distribution Programme” (ICDP) estima um ganho potencial
de 4 bilhões de Euros em custos de operações anuais e uma economia de 11,4
bilhões de Euros com a queda dos estoques (Holweg & Jones, 2001).
4.1.3.
Desafios
Para Holweg & Jones (2001), a implementação da BTO não é simples e

aparece como um desafio para as montadoras. Há um grande receio de que as
encomendas possam reduzir a utilização da capacidade de produção, aumentando
a tentação de voltar às vendas empurradas. A BTO precisa ser acompanhada de
56
um gerenciamento proativo de demanda, usando incentivos para dar suporte e

nivelar a entrada de pedidos sob encomenda, ao invés de simplesmente eliminar
os excessos de estoques (Holweg & Jones, 2001).
Holweg & Jones (2001) ainda ressaltam que existe uma lacuna entre o
tempo que os clientes estão dispostos a esperar por um novo carro e o tempo em
que o sistema poderá atendê-los. Segundo estes mesmos autores, trinta por cento
dos clientes das revendedoras no Reino Unido querem seus carros dentro de sete
dias e apenas 39% estão dispostos a esperar mais que 30 dias. No resto da Europa
o tempo de espera aceitável pelos clientes é um pouco maior. A média dos tempos
de entrega dos pedidos sob encomenda de veículos na Europa é de 48 dias.
De acordo com Agrawal et al. (2001), a porcentagem de veículos vendida
sob encomenda na Europa é maior que nos EUA. Os pátios dos distribuidores
europeus são tipicamente pequenos, logo existem menos veículos disponíveis para
os compradores escolherem. Para Agrawal et al. (2001), a Indústria Automotiva
nos EUA tem como tradição construir, montar e distribuir para estocar.
Entretanto, os clientes que querem um pedido especial de veículo têm que esperar
semanas, ou até mesmo meses pela entrega. Estes autores ainda ressaltam que
numerosas pesquisas observaram que muitos compradores preferem ficar com o
que está disponível a esperar pelo carro dos seus sonhos. Embora os europeus
tenham que esperar tanto quanto os americanos para receber um veículo
encomendado (em torno de seis semanas, podendo chegar a seis meses ou mais),
eles estão mais dispostos a esperar que os americanos.
Para Holweg & Jones (2001), a única maneira de entender realmente porque
o tempo de entrega dos automóveis é tão grande é mapeando o processo de
pedidos e produção em detalhes. O “3DayCar” mostra que se gastam 40,1 dias
para suprir um carro produzido conforme o pedido do cliente. Entretanto, apenas
4% dos 40,1 dias são gastos na produção e apenas outros 12% na entrega do carro
para o cliente. Isto significa que 84% do tempo é gasto na espera devido à
programação (Holweg & Jones, 2001). Verifica-se que as tentativas de reduzir
tempos nos processos de produção não fazem muita diferença no tempo de espera
dos clientes finais, pois as atividades relacionadas à produção não são as
principais causas dos atrasos (Holweg & Jones, 2001), conforme ilustra a Figura
13.
57
Programação do
pedido
13,5 dias
Seqüência de
produção
6 dias
Produção
1,5 dias
Banco de Atraso de carregamento
pedidos na fábrica
Entrada de Distribuição de
10 dias 1 dia
pedidos veículos
4 dias 4 dias
Figura 13: Tempo gasto nas etapas de processamento de pedidos, produção e

distribuição de veículos
Fonte: Holweg & Pil (2001)
Para Agrawal et al. (2001), ainda existem incertezas sobre os benefícios da

BTO, pois os desafios para implementá-la são desencorajadores, principalmente
na América do Norte. Mudar de um sistema de Produção em Massa (ou

“empurrado”) para um sistema BTO (ou “puxado”) requer numerosas mudanças
operacionais e organizacionais por toda cadeia de suprimentos da Indústria
Automotiva. De acordo com Agrawal et al. (2001), é muito cedo para se dizer se
os clientes querem comprar seus veículos por encomenda e quanto eles estão
dispostos a pagar por isso. As montadoras não conseguem avaliar a receptividade
dos compradores dos carros produzidos em massa na Europa e América do Norte.
Para estes mesmos autores, a BTO não se tornará uma realidade até que as
indústrias tenham um melhor entendimento de quanto isto irá custar para os
clientes.
Para Agrawal et al. (2001), será difícil alcançar a BTO pela produção de
veículos individuais com milhares de partes distintas conforme fazem algumas
montadoras. Eles acreditam que as montadoras podem alcançá-la através de
modularização, isto é, pela produção de veículos compostos por uma dúzia de
módulos maiores e adaptáveis. Eles ressaltam também que a cadeia de
suprimentos é desenhada para entregar, no tempo certo e no local exato,
quantidades em massa de componentes padrão e não para ajustar saída de mix de
acordo com pedidos individuais. Isto requer uma mudança de paradigma em
relação à gestão da cadeia automotiva.
58
Um outro fator preocupante para implementação da BTO, segundo Agrawal

et al. (2001), são os concessionários. Embora existam leis na maioria dos estados
americanos que proíbem as montadoras de venderem diretamente aos clientes, os
concessionários ainda sentem-se ameaçados pela BTO. Eles se sentem mais
confortáveis com grandes estoques em seus pátios, abertos para negociar,
oferecendo muitas opções aos seus clientes (Agrawal et al., 2001).
Para Agrawal et al. (2001), a Tecnologia de Informação (TI) também se
torna um entrave para a BTO. Muitas fábricas utilizam sistemas com TI
projetados para dar suporte à Produção em Massa. Estes sistemas incluem
Gerenciamento de Demanda (Demand Management), Planejamento dos Recursos
de Produção (Manufacturing Resource Planning – MRP), Planejamento dos
Recursos das Empresas (Enterprise Resource Planning – ERP), Execução de
Produção (Manufacturing Execution) e Sistemas da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Systems).
Para Holweg & Jones (2001), a escala de transição para a BTO não deve ser
subestimada. Mudar um sistema de informações legado é uma tarefa difícil. A
BMW, por exemplo, alocou 300 trabalhadores internamente e mais 50
externamente por 15 meses para implementar seu sistema BTO na Europa, ao
custo de 38 milhões de Euros. Os clientes também terão que saber como se usa
este sistema para conseguir exatamente o carro que eles desejam e quando eles
vão recebê-lo (Holweg & Jones, 2001).
4.1.4.
Flexibilidade na Indústria Automotiva
Para Holweg & Pil (2001), as empresas além de alterar sistemas de

informações e projetos de produtos, precisam ter flexibilidade ao longo de toda
cadeia de suprimentos: flexibilidade em processo, em produto e em volume.
A flexibilidade em processo está relacionada à velocidade na qual a empresa
pode tomar decisões, alterar programações ou corrigir pedidos existentes para se
adequar às necessidades dos clientes.
A flexibilidade em produto refere-se à maneira como a empresa consegue
adaptar bem os produtos às especificações dos clientes e o quanto ela é capaz de
atrasar ou reduzir o grau de customização do produto. A Customização em Massa
59
(que será abordada no próximo capítulo) e o postponement15 podem ser caminhos

para a flexibilidade de produto. Na produção do Smart, por exemplo, há
flexibilidade em produto no que se refere aos painéis que dão cor ao veículo.
Estes são de fácil montagem e são os últimos componentes a serem adicionados
ao Smart.
A Flexibilidade em volume é a habilidade que a empresa tem de reagir a
todas as variações de demanda alterando o volume de produção. A demanda por
automóveis sofre flutuações substanciais durante o ano todo. O Audi A4
conversível produzido pela Karmman é um bom exemplo. Visto que o conversível
é um veículo sazonal em termos de vendas, a Audi especificou uma capacidade
diária bem flexível para a Produção do A4 conversível na planta da Karmman.
A Tabela 3 apresenta algumas características das flexibilidades da cadeia de
suprimentos que devem ser seguidas para que a BTO tenha êxito.
Tabela 3: Características das flexibilidades da cadeia de suprimentos

Flexibilidade em Flexibilidade em Flexibilidade em
processo produto volume
Liga as necessidades dos Traz a customização para Reduz a dependência da
clientes diretamente à próximo do cliente para capacidade total
produção, tomando evitar confiar em negociando jornadas de
decisões baseadas na estoques de produtos trabalho com os
demanda real dos clientes acabados trabalhadores e
ao invés de prever a fornecedores
demanda
Fornecedores integrados Gerencia a variedade de Diversifica a produção

para que os pedidos dos produto pelo das fábricas cobrindo
clientes estejam visíveis entendimento das com a variabilidade de
a todos os parceiros da implicações de custo e volume
cadeia benefícios das escolhas
Perpetua os dados das Usa incentivos para

vendas através da cadeia gerenciar o nível de
de suprimentos para demanda e benefícios ao
____ invés de oferecer
evitar atrasos e permitir
reagir rapidamente às descontos aos estoques
mudanças excedentes
Fonte: Adaptado de Holweg & Pil (2001)
15
No postponement, ou princípio da postergação, a configuração final só acontece quando as
preferências do consumidor são conhecidas, ou seja, a configuração final é feita mais próxima da
encomenda (adaptado de Cardoso, 2002).
60
4.1.5.
BTO Virtual
Para Agrawal et al. (2001), a BTO virtual é um caminho alternativo para as

montadoras enfrentarem muitos dos desafios apresentados anteriormente na Seção
4.1.3. A alternativa se faz ao conectar os pedidos customizados dos clientes aos
diversos carros já construídos, incluindo os veículos nos pátios dos
concessionários, em trânsito, na linha de montagem e na programação de
produção. Desta maneira, os clientes provavelmente encontrarão veículos
próximos aos desejados (cores e opcionais desejadas) (Agrawal et al., 2001;
Holweg & Pil, 2001).
Para Holweg & Pil (2001), a BTO virtual, ou Alocação sob Encomenda
(Locate to Order – LTO), é uma variante do sistema puxado, porém o custo de
transporte do veículo até o revendedor mais próximo ao cliente pode sofrer
acréscimos dependendo da distância em que este último estiver do veículo
desejado.
Segundo Agrawal et al. (2001), as montadoras não terão que produzir por
encomenda, para eles esta é uma solução de baixo custo que é mais fácil de
implementar que a BTO e é bem provável que haja uma grande satisfação dos
clientes. Esta alternativa oferece aos concessionários acessos aos dados e
conhecimento das preferências dos clientes como opções, cores e características.
Várias montadoras já estão experimentando a BTO virtual. A Ford, por
exemplo, lançou o FordDirect.com. Através do FordDirect os consumidores
podem procurar seus veículos nos estoques dos concessionários e poderão adquirir
informações sobre os veículos que seguem para os concessionários e que estão na
linha de produção. Já a GM lançou o GMBuyPower.com, permitindo aos seus
clientes pesquisarem e encontrarem carros existentes com as características
desejadas ou adquirir os veículos com pedidos especiais junto a montadora
(Agrawal et al. 2001).
4.1.6.
Princípios
Holweg & Jones (2001) destacam quatro princípios identificados pela

pesquisa 3DayCar que precisam ser seguidos para o sucesso da BTO.
61
O primeiro princípio diz que os veículos devem ser produzidos somente por
encomenda. O planejamento de capacidade e as vendas por previsão precisam ser
separadas da programação operacional e focadas na alocação de mercado para
alcançar melhores rendimentos e gerenciar restrições no sistema de produção.
Precisa-se de uma interface com a programação diária especificando quais tipos
de pedidos podem ser construídos em cada slot de produção, dado o suprimento
atual e a capacidade restringida.
O segundo princípio diz que os pedidos devem ser registrados diretamente
em slots de produção. Essa é a chave para alcançar pequenos lead times e dar
feedbacks instantâneos e confiáveis para o consumidor, informando quando o
veículo vai ser entregue. Assim que o pedido for registrado em um slot de
produção ele não deve ser nem adiantado e nem ultrapassado por um outro
pedido.
O terceiro princípio diz que os slots de produção devem estar visíveis aos
parceiros da cadeia de suprimentos, ou seja, os slots e seus conteúdos devem estar

visíveis aos provedores de serviços de suprimentos e logística para alcançar as
informações contidas em seus sistemas. Este acesso deve ser on line e em tempo
real, junto com um mecanismo de feedback, para que os parceiros da cadeia de
suprimentos estejam habilitados a comunicar qualquer restrição ou problema nas
fábricas de veículos. Nos sistemas atuais, a confiabilidade das informações
avaliadas é quase sempre criticada e acusada de ineficiência, impedindo que as
operações sejam planejadas a frente.
O quarto princípio implica em minimizar complexidades técnicas,
enquanto mantém opções aos consumidores. Sempre existe uma forte tentação de
aumentar o número de especificações na intenção de atrair novos clientes.
Assumiu-se que isto provocaria uma forma de produção mais complexa e difícil.
Entretanto a pesquisa “3DayCar” descobriu que o aumento de opções para os
clientes não acarreta necessariamente no aumento das complexidades na
produção. A redução de complexidades na fabricação é muito importante para
poder fazer pedidos customizados. Os pedidos customizados podem ser
estruturados depois da pintura e montados numa seqüência ininterrupta conforme
planejado. Isto também permite grandes remessas na pintura, que minimiza o
impacto ambiental.
62
4.1.7.
Projetos das Montadoras
Para Holweg & Miemczyk (2003), construir carros por encomenda não é
uma idéia nova. Segundo estes autores a maioria das montadoras está trabalhando
com iniciativas BTO. Pode-se citar como exemplos: a BMW com o 10-day-car
que visa construir e entregar o veículo em 10 dias após a solicitação da compra
pelo cliente, a Volvo com o 21-day-order-to-delivery target, a Ford com o 15-day
Order Fulfilment Project e a Renault e a Nissan com o 14-day-car em seus
projetos Projet Nouvelle Distribuition (PND) e Supply Chain Optimization for
Partnes in Europe (SCOPE). Dentre essas iniciativas, destaca-se o programa de
BTO desenvolvido pela BMW chamado customer-oriented sales and production
process (KOVP) que tem três objetivos, são eles:
· Atender os prazos de entrega, onde o cliente recebe o seu automóvel na
data programada, sendo essa data sempre que possível determinada pelo
cliente;
· Reduzir o tempo de atendimento ao cliente, onde o período máximo de
atendimento de um automóvel desde a sua solicitação pelo cliente até a sua
entrega não pode exceder 10 dias úteis;
· Permitir mudanças após a encomenda feita pelo cliente, onde este pode
efetuar diversas mudanças no automóvel até 8 (oito) dias antes que ele seja
entregue pela fábrica-planta à concessionária.
A construção do BMW 1 Series, por exemplo, segue o modelo proposto
pelo KOVP. Ele pode ser produzido de maneira bem customizada, de acordo com
as necessidades e preferências do cliente. Segundo GCF (2004), existem várias
opções de configuração desse veículo, dentre as opções estão: diferentes motores,
acessórios, pintura externa e estofamentos que permitem uma grande
possibilidade de customização. O BMW 1 Series é único, cada veículo é especial.
É praticamente impossível saírem da fábrica dois veículos BMW 1 Series
idênticos dentro de um intervalo de 1 (um) ano (GCF, 2004).
Apesar das inúmeras possibilidades de customização, o tempo de entrega do
veículo ao cliente é curto e confiável. Estas características são fundamentais para
a credibilidade dos clientes perante a montadora e para o sucesso da BTO.
63
4.2.
Customização em Massa
No velho mundo da Produção em Massa os produtos padronizados, os

mercados homogêneos e longos ciclos de vida e desenvolvimento dos produtos
eram a regra (Pine II, 1994). Com o aparecimento da Produção Enxuta essas
características deixaram de ser regras e novos princípios foram introduzidos na
Indústria Automotiva. Porém, para Cusumano apud Alford et al. (2000), a
igualdade de desempenho em processos específicos (core processes) está
forçando as montadoras a procurarem vantagens competitivas, não seguindo
simplesmente os princípios enxutos, mas definindo outros domínios de
competição.
Para Pine II (1994), hoje um novo paradigma está emergindo, no qual
variedade e personalização suplantam produtos padronizados, mercados
heterogêneos surgem onde antes havia mercados homogêneos, produtos ficam
com ciclos de vida mais curtos e novos modelos passam a ser entregues de forma
mais rápida aos mercados. Surge, portanto, a tendência de Customização em
Massa.
Segundo Royer (2001), os produtos customizados são aqueles que atendem,
em maior ou menor grau, às demandas específicas dos clientes. Nesse sentido a
Customização em Massa procura atender às necessidades individuais dos clientes
oferecendo uma grande variedade de produtos (Westbrook & Williamson apud
Royer, 2001).
4.2.1.
Definições
Para Pine II (1993), os praticantes da Customização em Massa (os mass

customizers) desenvolvem, produzem, vendem e distribuem mercadorias e
serviços com variedade, onde todos possam encontrar exatamente o que desejam a
um preço que possam pagar.
Para Simchi-Levi et al. (2003), a Customização em Massa, chamada por
estes autores de Personalização em Massa, envolve a entrega de uma grande
variedade de bens ou serviços personalizados, de maneira rápida e eficiente, a
baixos custos.
64
Segundo Eastwood (1996), a Customização em Massa fornece aos clientes

produtos em grandes quantidades, que possam atender às preferências individuais
dos clientes, a preços similares aos de produtos padronizados.
Para Zipkin (2001), a Customização em Massa é a capabilidade, realizada
por poucas companhias, para oferecer produtos ou serviços customizados
individualmente em larga escala.
Davis apud Royer (2001) define Customização em Massa como uma
estratégia de produção que visa trazer as necessidades dos clientes para dentro dos
processos produtivos, utilizando para isto um processo com alta agilidade,
flexibilidade e integração, aumentando assim a competitividade das empresas.
Alinhando os conhecimentos do autor desta dissertação no tema em
questão com as definições apresentadas nos parágrafos anteriores e com outros
trabalhos encontrados na literatura, adotar-se-á para o presente trabalho a seguinte
definição:
“A Customização em Massa é uma tendência que se caracteriza pela

produção e venda de produtos ou serviços customizados em grande escala,
oferecendo uma grande variedade destes produtos ou serviços a um preço que os
clientes possam pagar”.
4.2.2.
Benefícios
De acordo com Agrawal et al. (2001), a Customização em Massa é uma

proposta muito atrativa tanto para os clientes quanto para as montadoras. Os
clientes querem preços razoáveis e produtos que contenham suas preferências de
cores, funções, características e estilos, já as montadoras querem reduzir seus
estoques e custos de produção para eliminar aspectos que não agregam valor na
cadeia de suprimentos e obter informações mais precisas sobre a demanda.
Pine II (1994) relata que nesta tendência de Customização em Massa, a
empresa que melhor satisfizer as necessidades e preferências individuais de seus
clientes terá maior volume de vendas, tendo como conseqüência maiores lucros.
Com lucros mais elevados, bem como um melhor entendimento das exigências
dos clientes, a empresa pode proporcionar maior variedade e customização,
fragmentando ainda mais o mercado. Desta forma, a empresa obtém vantagens,
65
distanciando-se ainda mais de seus concorrentes, o que permite, mais uma vez,
satisfazer melhor as necessidades e preferência dos clientes. A partir daí, reinicia-
se todo o processo.
Segundo Barbosa (2000), o resultado obtido neste processo produtivo é uma
menor demanda para cada produto individual, se comparada a Produção em
Massa, mas demanda crescente para a empresa como um todo (conjunto de todos
os produtos).
A Customização em Massa é o conceito que visa compatibilizar a Produção
em Massa e a produção customizada de forma complementar. Assim, uma cadeia
de suprimentos que trabalha sob a orientação desse conceito é a que visa obter,
simultaneamente, as vantagens intrínsecas da Produção em Massa e as da
produção customizada (Pires, 2004).
4.2.3.
Desafios
Segundo Alford et al. (2000), a customização e mais variedades implicam

no aumento do custo e da complexidade de produção. Isso não significa uma
garantia de melhor satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Para estes
autores, o desafio para as montadoras está em formular uma estratégia efetiva que
satisfaça as necessidades dos clientes sem abrir mão do custo, qualidade e entrega
dos veículos.
As montadoras estão experimentando modelos de linhas de montagens e de
cadeia de suprimento para reagirem aos acréscimos de custos e complexidades na
fabricação. Estes modelos podem ser vistos como um envolvimento contínuo dos
fornecedores nos processos de montagem. Eles representam ainda uma tentativa
das montadoras encontrarem um equilíbrio ótimo entre os custos totais de
produção, retenção do controle da cadeia de suprimento e devolução do risco e
responsabilidade para os fornecedores. Enquanto o envolvimento dos
fornecedores com o processo de montagem aumenta, algumas restrições de
customização podem ser removidas ou terem seus efeitos reduzidos (Alford et al.,
2000).
De acordo com Zipkin (2001) e Eastwood (1996), para vencer os desafios
atrelados a Customização em Massa é necessário mudanças nos processos
66
produtivos introduzindo equipamentos mais flexíveis.

Pine II (1994) ressalta um fator limitador para a Customização em Massa, a
sobrecarga de informação. À medida que novos produtos e serviços são
desenvolvidos, os clientes podem se tornar oprimidos com a proliferação de
variedade e com a informação exigida para decidir qual é o produto que vai se
adequar melhor as suas necessidades. Quanto mais funções se encaixam em
produtos customizáveis, mais difícil e mais demorada pode se tornar a sua
compra. Pine II (1994) destaca duas alternativas para prevenir esta limitação, são
elas:
1) Adicionar variedade e customização ao longo daquelas dimensões que
realmente proporcionarão a percepção de maior valor do produto ou serviço aos
clientes. Com isso, eles conseguirão distinguir mais facilmente as diferenças entre
os vários produtos e serviços oferecidos e saberão quais destes produtos e serviços
atenderão suas reais necessidades e preferências.
2) Tomar a informação necessária para selecionar o produto ou serviço certo

tão acessível quanto fácil de usar e tão rápido quanto possível de assimilar.
Alford et al. (2000) acreditam que o cliente pode ser envolvido com a
concepção do produto trabalhando com os projetistas para determinar o design e
as características que melhor se encaixam às suas necessidades.
4.2.4.
Tipos de Customização
Alford et al. (2000) descrevem a cadeia de suprimentos como uma série de

quatros processos: projeto (design), produção, montagem e distribuição. A
padronização de todos os processos desconsidera efetivas necessidades dos
clientes e empurra os produtos para o mercado, ou seja, define a tradicional
estratégia de Produção em Massa. Estes autores ainda introduzem três distintos
tipos de customização para a Indústria Automotiva: form, optional e core
customization. Estes tipos de customização refletem a progressiva integração do
cliente com o design, produção e distribuição respectivamente.
O core customization envolve o cliente com o projeto do veículo, veículo
este projetado para atender as exigências de um mercado específico. A Land
Rover, por exemplo, fabrica veículos clássicos para todo tipo de terreno, com
67
características opcionais para satisfazer aos gostos pessoais dos clientes. Além de
oferecer veículos clássicos, permite que os clientes se comuniquem com as
montadoras para discutir suas necessidades para um uso e ambiente específico. No
core customization, os volumes de produção são baixos, portanto, este tipo de
customização não pode ser considerada um tipo de Customização em Massa.
O optional customization permite que o consumidor escolha seu veículo
dentre várias opções, embora o design do veículo não possa ser mudado em
nenhuma etapa. O cliente é integrado dentro do processo de produção enquanto o
veículo é montado de acordo com as suas exigências. Este tipo de customização se
difere da variedade excessiva empurrada enquanto as montadoras não conhecem
as preferências dos clientes. Em adição à escolha do estilo de estrutura e cores, os
clientes selecionam o modelo do veículo para definir as características padrão e
podem suplementar estas características com opções disponíveis com um preço
extra.
O form customization caracteriza-se por mudar a forma do produto padrão

no concessionário. Novas partes podem ser adicionadas ao veículo ou até mesmo
partes padrão podem ser modificadas para dar ao cliente as características por eles
exigidas. O form customization também inclui a customização em termos de
venda. Os concessionários oferecem um pacote de serviços que ajudam a
diferenciar seus veículos dos seus competidores. Estes pacotes incluem opções de
financiamentos, garantias e opções de serviços, seguro e serviços de recuperação.
Para a maior parte dos veículos, apenas um limitado número de
características podem ser mudadas no concessionário. Alford et al. (2000)
ressaltam que para permitir mais mudanças no concessionário, seria necessária
uma transformação tanto no design do veículo quanto no processo de montagem.
A medida que os veículos tornam-se mais modulares no design e na montagem,
algumas das tarefas de configuração para atenderem os clientes podem ser
transferidas para o concessionário.
4.2.5.
Princípios
Segundo Pine II (1994) existem nove princípios que regem a tendência de

Customização em Massa, são eles:
68
1º) A demanda por produtos individuais ficou instável. Nos mercados em

que antes havia grande demanda por produtos padronizados houve uma
fragmentação em diferentes “nichos” de produtos.
2º) Devido à fragmentação de demanda, os mercados grandes e
homogêneos se tornaram crescentemente heterogêneos.
3º) Como não é possível manter os lucros obtidos através do sistema
anterior de produção, deve-se explorar alguns nichos de mercado onde variações
adicionais são desejadas pelos clientes.
4º) Um alto nível de diversificação em fabricação requer a flexibilidade
nos processos de fabricação
5º) O sistema de produção é agora dirigido por mercados e consumidores,
devendo, portanto, ser alterado para um maquinário multifuncional e
trabalhadores altamente qualificados e habilitados.
6º) Inicialmente pode-se cobrar um pequeno ágio sobre os produtos
customizados, devido ao fato destes atenderem melhor aos desejos dos

consumidores. Porém, à medida que vai aumentando a experiência com os
processos de Customização em Massa, os preços poderão ser iguais ou até
menores aos praticados anteriormente.
7º) Os ciclos de desenvolvimento de produto devem ser reduzidos
drasticamente, devido às altas taxas de alterações tecnológicas a que os produtos
estão submetidos. Os nichos de mercados menores e constantemente cambiáveis
possibilitam a produção de grande variedade mais rapidamente.
8º) Os ciclos de produção também devem ser reduzidos, impulsionados
pela necessidade de se atenderem melhor os desejos dos consumidores e pelo
surgimento de novas tecnologias.
9º) A tendência é que existam demandas cada vez menores para cada
produto; porém, esperam-se demandas cada vez maiores para o conjunto de
produtos da organização, se comparadas ao antigo sistema.
O autor desta dissertação considera os dois primeiros princípios da
Customização em Massa, propostos por Pine II (1994), como sendo premissas e o
nono princípio uma conclusão.
69
4.3.
Análise dos Métodos e Modelos de Produção de Veículos sob a Ótica
da Produção sob Encomenda e Customização em Massa.
Para Agrawal et al. (2001), a Customização em Massa não é

necessariamente aplicável a qualquer tipo de mercadoria, sendo muito mais fácil
aplicar este conceito para produzir computadores do que para produzir veículos.
De acordo com estes mesmos autores, a BTO seria mais apropriada para a
Indústria Automotiva. Enquanto que a Customização em Massa significa vender
produtos customizados em grande escala ao preço que os clientes possam pagar, a
BTO constrói produtos apenas se estes forem encomendados, podendo estes ser
ou não customizados. Esta é uma sutil diferença entre essas tendências. Os
executivos da Indústria Automotiva consideram o termo Customização em Massa
ilusório, com isso evitam usá-lo (Agrawal et al., 2001). Já para o autor desta
dissertação, é possível associar a Customização em Massa a alguns casos desta
indústria, conforme apresentado nas subseções desta seção.

Alguns autores as vezes misturam os conceitos de Customização em
Massa e BTO, outros ressaltam que a BTO é uma variante da Customização em
Massa, porém para o autor desta dissertação estes conceitos são distintos. É
possível aplicar a BTO sem necessariamente estar utilizando a Customização em
Massa e vice-versa, assim como também é possível aplicá-las simultaneamente.
Estes conceitos não são tão simples de serem implementados. Alterar a
lógica de produção empurrada para uma produção puxada (BTO) ainda é um
desafio a ser superado por grande parte das montadoras, assim como oferecer
produtos em grande quantidade de forma customizada sem que o cliente tenha que
pagar mais por isso (Customização em Massa). Embora existam desafios, algumas
montadoras já utilizam estes conceitos em suas fábricas.
Esta seção tem como principal objetivo analisar, no ponto de vista do autor
desta dissertação, os principais métodos de produção apresentados no Capítulo 2 e
os modelos de produção apresentados no Capítulo 3 sob a ótica da Produção sob
Encomenda e da Customização em Massa apresentadas neste Capítulo. Nesta
análise procura-se associar os métodos e modelos de produção aos conceitos de
BTO e Customização em Massa.
70
4.3.1.
Análise dos Métodos de Produção de Veículos
Comparando as características da Produção Artesanal do início do século

XX ao conceito de BTO, verifica-se que produzir sob encomenda não é nenhuma
novidade. Naquela época, até antes do aparecimento da Produção em Massa,
todos os veículos eram produzidos desta forma. Na verdade, a Produção Artesanal
era uma forma clássica de Engenharia sob Encomenda (Engineering to Order -
ETO), os veículos eram projetados e construídos conforme solicitação do cliente.
Embora houvesse um alto grau de customização no método de Produção
Artesanal, ele não se enquadra no conceito de Customização em Massa, pois
construía veículos a um preço bem elevado e com volumes de produção muito
baixos. Até mesmo as montadoras que ainda utilizam este método de produção,
como a Ferrari e a Aston Martin, continuam possuindo este tipo de característica,
porém não necessariamente utilizando a ETO e sim a BTO.
O Fordismo Tradicional é um método que não se enquadra nem à BTO e

nem à Customização em Massa. Este método produzia veículos através de
previsão de vendas, vendas estas que eram empurradas para os clientes
praticamente sem customização. Hoje se vê empresas tradicionais como a Ford e a
GM com iniciativas de BTO até com certo grau de customização tais como a BTO
virtual.
O caso da Toyota no Japão, ao contrário do Fordismo Tradicional, é um
bom exemplo de BTO. Segundo Holweg & Jones (2001), a Toyota produz um
pouco mais que 60% de seus veículos sob encomenda para o mercado interno
japonês, exportando o resto de sua produção.
A BTO praticada pela Toyota possuía características exclusivas existente
apenas no Japão. Segundo Womack et al. (1992), esta montadora possuía canais16
de distribuição que trabalhavam com diferentes tipos e modelos de carros com o
objetivo de desenvolver uma ligação entre o sistema de fabricação e o cliente e
não estabelecer a identidade da marca conforme ocorre no ocidente. Estes canais
possuíam equipes de vendas que se dispersavam na maior parte do dia para vender
carros de porta em porta. Durante suas visitas às residências, o representante de
16
O canal seria o nome da revenda e vende seus carros através de dezenas de firmas revendedoras
de propriedade dele, ou pertencentes em parte a ele ou até mesmo de propriedade independente
ainda que o treinamento seja centralizado no canal (Womack et al., 1992).
71
vendas atualizava o perfil do domicílio e realimentava tal informação às equipes

de desenvolvimento. Uma vez o cliente pronto para a compra, elaborava-se um
pedido especial através do representante de vendas. Os gerentes de fábrica
procuravam prognosticar a demanda de cada versão, cor etc. Com base nesta
previsão, estabeleciam o cronograma de fabricação, também passado para os
fornecedores de componentes. Uma vez entrado os pedidos, o montador ajustava
o cronograma de fabricação para os carros específicos que os clientes desejavam
(Womack et al., 1992).
A BTO da Toyota torna-se exclusiva principalmente por estar associada ao
estilo de vendas agressivas. Este estilo de vendas faz parte da cultura japonesa e é
fundamental para as equipes de desenvolvimento e projeto manterem-se sempre
atualizadas com os gostos e preferências dos clientes. É uma forma eficaz de
desenvolver veículos que realmente vão atender às exigências do mercado e, além
disso, é uma maneira de incentivar os clientes a trocarem seus veículos “antigos”
por veículos novos em intervalos de tempo mais curtos.

Essa característica de vendas agressivas não se vê presente nas montadoras
ocidentais, nem mesmo naquelas que já utilizam a BTO. Para que a BTO tenha
sucesso, é importante conhecer as necessidades e exigências do cliente e integrá-
las ao processo de fabricação.
Embora a Toyota produza seus veículos sob encomenda para o mercado
japonês, o autor desta dissertação não associa a Produção Enxuta necessariamente
à BTO. A Toyota é um caso particular, não podendo generalizar para outras
montadoras que utilizam este método de produção. É possível que montadoras de
Produção Enxuta produzam veículos baseadas em previsões de demanda, como
exemplo tem-se a NUMMI nos EUA.
O autor desta dissertação também não associa a Produção Enxuta à
tendência de Customização em Massa. Esta tendência é um conceito novo na
Indústria Automotiva, portanto, seria prematuro estabelecer uma relação entre a
Customização em Massa e a Produção Enxuta.
72
Tabela 4: Síntese da análise dos métodos de produção sob a ótica da BTO e da

Customização em Massa
Tendência BTO Customização em
Massa
Método de Produção
Ótimo exemplo, pois a Embora os veículos sejam
Artesanal (início do Produção Artesanal produz customizados, a
Século XX) sob encomenda conforme o Customização em Massa não
desejo do cliente. Pode-se pode ser associada e este
considerar este método como método, pois ele não possui
sendo em muitos casos mais altos volumes de produção e
do que uma BTO e sim uma nem é de massa
ETO
Fordismo Tradicional Não é BTO. Os veículos são Não é Customização em
(1ª metade do Século feitos por previsão de vendas. Massa, pois embora a
As vendas são empurradas. O produção seja em massa, não
XX) cliente não tem praticamente há customização
nenhuma interferência no propriamente dita no caso
produto tradicional
Toyotismo Tradicional É um exemplo de BTO no

Não se aplica
(anos 60, 70 e 80) caso da Toyota, que produz
atualmente no Japão 60% de
seus veículos via BTO e
exporta o resto (Holweg &

Jones, 2001). Porém a BTO
não pode ser generalizada para
este método
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.3.2.
Análise dos Modelos de Produção de Veículos
Analisando a Integração de Sistemas, verifica-se que dependendo da

montadora este modelo de produção pode ou não ser exemplo de BTO ou de
Customização em Massa.
A Integração de Sistemas pode ser associada à Customização em Massa
tanto no caso do Smart como no caso da VW de Resende. A principal
característica de customização no Smart se refere às cores, já que os painéis (parte
que dá a cor ao carro) são facilmente montados e removíveis, possibilitando, na
teoria, aos próprios clientes mudarem a cor de seus veículos. A VW de Resende,
além dos veículos standard (não customizados), atende pedidos no formato Tailor
Made, que é o atendimento no padrão BTO, mas de pedidos fora do catálogo, e
procura também atender até mesmo a solicitação de veículos especiais, com
atendimento do pedido de forma bem próxima ao padrão ETO (Pires, 2004).
Embora este modelo de produção seja baseado fortemente em módulos,
73
não significa necessariamente que irá produzir por encomenda. A produção do

Smart, por exemplo, não é um exemplo de BTO. Estes veículos são produzidos e
colocados em revendas (Torres de Vendas) que funcionam como uma vitrine para
a escolha dos clientes caracterizando uma produção empurrada.
O caso da fábrica de caminhões e chassis de ônibus da VW de Resende é
um exemplo de BTO com 80% de sua produção sob encomenda.
O autor desta dissertação discorda do ponto de vista de Holweg & Jones
(2001) no primeiro princípio da BTO. Este princípio diz que para que a BTO
tenha sucesso, os veículos devem ser produzidos somente por encomenda, o que
não acontece na VW de Resende. Esta montadora destina 20% de sua produção
para estoque, produção esta principalmente de veículos de maior demanda.
Embora esta pequena parcela produzida para estoque possa gerar custos de
imobilização de capital, pode ser uma maneira de manter o nível de produção, de
certa forma, uniforme na fábrica mesmo em épocas de menores vendas e de
disponibilizar estes veículos de maior procura com menores lead times de entrega
para os clientes.
Analisando a Montagem Sub-contratada, verifica-se que este modelo de
produção é limitado à montagem, por conseqüência não tem relação direta com a
Customização em Massa. Tomando como exemplo a produção do Audi A4
conversível pela Karmann, observa-se que, embora estes veículos sejam
customizados, com 14 diferentes padrões de cores para serem escolhidas, além de
três opções de cores para a capota, eles não possuem um elevado volume de
produção. Analisando este modelo de produção agora sob a ótica da BTO,
verifica-se que não há contato direto da sub-contratada com o cliente final, logo
no caso de haver um veículo produzido por encomenda por parte do cliente final,
a sua produção é gerida pela empresa contratante, que por sua vez passa as ordens
de montagem para a sub-contratada. Porém, a produção da Karmann para a Audi é
toda sob encomenda, diferente da BTO definida nesta dissertação em que o
sistema é puxado pelo cliente final.
A Engenharia e Produção de Chassis e Motores Sub-contratados é um bom
exemplo de BTO tanto na produção dos ônibus, como também na aquisição dos
chassis e motores dos fornecedores por parte das encarroçadoras. Segundo Finger
(2002), os produtos fabricados pela Marcopolo são na sua totalidade sob
encomenda, onde o cliente define as características do ônibus baseado em
74
catálogos, produtos já comercializados e/ou necessidade específica de

aplicabilidade e uso.
Os produtos da Marcopolo são bem customizados atendendo às
especificações técnicas e às necessidades dos clientes. Além disso, esta
encarroçadora trabalha com consideráveis volumes de produção, portanto, a
Marcopolo pode ser associada à Customização em Massa.
O modelo de produção “Sistemas Compartilhados”, no caso da planta da
Sevel de Val di Sangro, na Itália, pode ser considerado um exemplo de
Customização em Massa, pois pode produzir veículos em grande escala com certo
grau de customização. Nessa planta os 82 tipos diferentes de carrocerias do
Ducato, pintadas em 123 cores distintas, têm a finalidade de atender às demandas
específicas de cada cliente (CorreioWeb, 2000). Segundo o autor desta
dissertação, este caso da Sevel também pode ser considerado um exemplo de
BTO, pois cada comprador faz previamente a opção mais adequada às suas
necessidades entre as diferentes versões possíveis. Todos os modelos já entram na

linha de montagem identificados para atender a cada cliente específico. Não
existem estoques nesta fábrica (CorreioWeb, 2000).
Na Melhoria de Desempenho de Produtos existe uma influência forte do
cliente para os casos da Prodrive e AM General, já que os produtos são
construídos para fins que os clientes desejam, portanto a adaptação é BTO. Porém
o processo de fabricação do veículo de série utilizado base pode ser feita
adotando-se outros métodos, por exemplo, o da Produção em Massa, casos em
que a AMG Mercedes e a M3 se assemelham. Embora os produtos deste sistema
sejam muito customizados, são produzidos em escalas baixas, logo não podem ser
associados à Customização em Massa.
Na Montagem por Kits, o veículo é produzido exatamente como o cliente
deseja, e as vezes até ele mesmo monta seu próprio carro, portanto é um ótimo
exemplo de BTO. Porém, este modelo não pode ser associado à Customização em
Massa, pois, conforme a Melhoria de Desempenho de Produtos, seus veículos são
produzidos em pequenos volumes e não em massa.
75
Tabela 5: Síntese da análise dos modelos de produção sob a ótica da BTO e da

Customização em Massa.
Massa
Modelo
Não é exemplo de BTO no É exemplo de Customização
caso do Smart, porém no caso em Massa no caso do Smart.
da VW de Resende, 80% da Existe customização dos
produção é BTO. veículos quando se refere às
Este modelo de produção cores, já que os painéis (parte
facilita a implementação da que dá a cor ao carro) são
BTO, pois é baseado facilmente montados e
fortemente em módulos, removíveis.
Integração de Sistemas porém não significa Também há Customização
necessariamente que vai em Massa no caso da VW,
produzir por encomenda. com exceções para o caso do
No caso do Smart, os veículos Tailor Made
são produzidos e colocados em
revendas (Torres) para escolha
do cliente (empurrados para o
cliente), e não produzidos por
encomenda
Não há contato direto com o Este modelo é limitado a
cliente final por parte da sub- montagem, por conseqüência

contratada, logo no caso de não tem relação direta com a
haver um veículo produzido Customização em Massa
Montagem Sub- por encomenda por parte do
contratada cliente final, a sua produção é
gerida pela empresa
contratante, que por sua vez
passa as ordens de montagem
para a sub-contratada
É um bom exemplo de BTO, No caso da Marcopolo, as
tanto na aquisição dos chassis carrocerias são produzidas de
Engenharia e Produção e motores dos fornecedores forma customizada para os
por parte das montadoras, clientes finais e com um
de Chassis e Motores como também a produção dos volume de produção
Sub-contratados ônibus pelas encarroçadoras considerável, portanto, é um
exemplo de Customização em
Massa
Pode ser considerado um Pode ser considerado um
exemplo de BTO no caso da exemplo de Customização em
planta de Val di Sangro, na Massa no caso da planta de
Sistemas Itália, da Sevel. Não há Val di Sangro, na Itália, da
Compartilhados estoques, cada cliente faz Sevel, pois pode produzir
previamente a opção mais veículos em grande escala
adequada às suas necessidades com certo grau de
customização das marcas
Existe uma influência forte do Embora os produtos sejam
cliente para os casos da muito customizados, são
Melhoria de Prodrive e AM General, já que produzidos em escalas baixas,
Desempenho de os produtos são construídos portanto não pode ser
Produtos para fins que os clientes associado à Customização em
desejam, portanto a adaptação Massa
é BTO
76

Massa
Modelo
É BTO, o veículo é produzido Veículos produzidos em
exatamente como o cliente pequenos volumes e não em
deseja, e às vezes até ele massa, portanto não pode ser
Montagem sobre Kits mesmo monta seu próprio associado à Customização em
carro Massa
Fonte: Elaborado pelo Autor


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4

Produção sob Encomenda e Customização em Massa

O presente capítulo tem como primeiro objetivo apresentar uma revisão

tendências de BTO e de Customização em Massa.

A acirrada competição na Indústria Automotiva vem forçando as

customizado (Holweg & Jones, 2001).

Em trabalhos como Krajewski & Ritzman (1996) e Pires (2004) é utilizado

Krajewski & Ritzman (1996) destacam três estratégias fundamentais de

tendências e de modelo de negócio, a Engenharia sob Encomenda (Engineering to

Figura 7: Ordem dos principais processos de negócios na MTS

Fonte: Adaptado de Pires (2004)

· Montagem sob Encomenda (ATO) – Nessa estratégia, alguns componentes

componentes em estoque até a chegada do pedido do cliente, logo o

Prever Planejar Produção

Figura 8: Ordem dos principais processos de negócios na ATO

Fonte: Adaptado de Pires (2004)

· Produção sob Encomenda (MTO) – Nessa estratégia, geralmente a

customização, logo o processo de produção precisa ser flexível para

Figura 9: Ordem dos principais processos de negócios na MTO

Fonte: Adaptado de Pires (2004)

· Engenharia sob Encomenda (ETO) – É uma extensão da estratégia MTO,

Figura 10: Ordem dos principais processos de negócios na ETO

Fonte: Adaptado de Pires (2004)

A Figura 11 ilustra as estratégias de produção descritas comparando o

entrega (tempo de espera do cliente compreendido entre a colocação do pedido e o

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002)

A Figura 12 relaciona as três estratégias fundamentais de produção com a

Figura 12: Relação das estratégias fundamentais de produção com a variedade de

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002)

Conforme mencionado anteriormente, a definição adotada nesta dissertação

ressaltam ainda que indústrias complexas como a de automóveis têm mais

para serem construídos numa determinada seqüência de montagem.

diminuição do lead-time, além de aprimorar o mix de carros encomendados, que é

Para Holweg & Jones (2001), a implementação da BTO não é simples e

um gerenciamento proativo de demanda, usando incentivos para dar suporte e

Figura 13: Tempo gasto nas etapas de processamento de pedidos, produção e

Fonte: Holweg & Pil (2001)

Para Agrawal et al. (2001), ainda existem incertezas sobre os benefícios da

na América do Norte. Mudar de um sistema de Produção em Massa (ou

Um outro fator preocupante para implementação da BTO, segundo Agrawal

Para Holweg & Pil (2001), as empresas além de alterar sistemas de

(que será abordada no próximo capítulo) e o postponement15 podem ser caminhos

Tabela 3: Características das flexibilidades da cadeia de suprimentos

Fornecedores integrados Gerencia a variedade de Diversifica a produção

Perpetua os dados das Usa incentivos para

Para Agrawal et al. (2001), a BTO virtual é um caminho alternativo para as

Holweg & Jones (2001) destacam quatro princípios identificados pela

parceiros da cadeia de suprimentos, ou seja, os slots e seus conteúdos devem estar

No velho mundo da Produção em Massa os produtos padronizados, os

Para Pine II (1993), os praticantes da Customização em Massa (os mass

Segundo Eastwood (1996), a Customização em Massa fornece aos clientes

“A Customização em Massa é uma tendência que se caracteriza pela

De acordo com Agrawal et al. (2001), a Customização em Massa é uma

Segundo Alford et al. (2000), a customização e mais variedades implicam

produtivos introduzindo equipamentos mais flexíveis.

2) Tomar a informação necessária para selecionar o produto ou serviço certo

Alford et al. (2000) descrevem a cadeia de suprimentos como uma série de

O form customization caracteriza-se por mudar a forma do produto padrão

Segundo Pine II (1994) existem nove princípios que regem a tendência de

1º) A demanda por produtos individuais ficou instável. Nos mercados em

customizados, devido ao fato destes atenderem melhor aos desejos dos

Para Agrawal et al. (2001), a Customização em Massa não é

indústria, conforme apresentado nas subseções desta seção.