Control de Calidad Monografia 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO: Metodología de la Investigación Científica.
PROFESOR: Dr. Jaime Ayllón Saboya.
GRUPO N°5
1.- Lazo Villalva Jean Franco (coordinador).
2.- Arriola Cáceres Francisco Ismael (secretario).
3.- Huerta Fernández Christopher Richard.
4.- Benavides Estela Diego Alonso.
5.- Ramírez Mamani Jafric Alfredo.
TEMA: Control de Calidad.
FECHA: Martes 20 de Junio.
Callao – Bellavista
2017
INDICE
INTRODUCCIÓN.........................................................................................1
I. MARCO TEÓRICO
CONTROL DE CALIDAD........................................................................4
1.1. DEFINICIONES DE CONTROL DE CALIDAD...............................4
1.2. TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD..............................................7
1.3. TEORÍAS DE CONTROL DE CALIDAD.......................................19
1.4. ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE EL CONTROL DE
CALIDAD.......................................................................................31
1.5. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD 35
II. APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS........................................36
III. CONCLUSIONES.................................................................................37
IV. RECOMENDACIONES........................................................................38
V. ANEXOS................................................................................................39
VI. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................49
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo monográfico es importante porque nos permite

conocer ampliamente sobre el control de calidad
La monografía consta de los siguientes puntos: Capítulo I-Marco Teórico,
Capitulo II-Aportes Críticos, Capítulo III-Conclusiones, Capitulo IV-
Recomendaciones, Capítulo V-Anexos y capitulo VII-Bibliografías.
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el
elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En
este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien,
como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más
sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las
posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la
mano del individuo que lo cometía.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de
calidad se hicieron explícitas. Esto pretendía, por un lado, garantizar la
conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro,
mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar
ciertos productos.
En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado
de su trabajo. Por el contrario, la mecanización, la producción en serie y la
especialización de los procesos productivos han separado al hombre del
producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que
éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia
también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre
con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial
intelectual del ser humano, incorporándolo al autocontrol activo de la
calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e
importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a
diferentes enfoques gerenciales. Es decir, nos puede hablar de él como
sí hubiera evolucionado en forma aislada.
De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total
demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como
uno de sus principales valores al trabajo en equipo.
En 1945, Feigebaum publica su artículo “la calidad como gestión”, donde
describe la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las
General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality
Control. En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había
participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por el
gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de
2
ese país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control

de la calidad. En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos,
enfatizando la participación del recurso humano, dado que se considera
que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los
Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la
competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años
setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa
en el mercado norteamericano. El concepto de calidad ha pasado a lo
largo de este siglo de una etapa donde no existía como una tarea
sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el
diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa
como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de
control de calidad.
En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados
cautivos no fueron motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios
con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas
especificaciones, sino también a que estas observaran un
comportamiento constante a través del tiempo. En contraste la apertura
que actualmente vive la economía de nuestro país ha significado, para
casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la
necesidad de renovar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo
para estar en posibilidades de competir, sino para algo más
elemental, sobrevivir. Esto ha implicado entender que el concepto de
calidad va más allá que el simple cumplimiento de ciertas
especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un
producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las
necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende,
será él quien establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el
dinamismo implícito en este punto de referencia significa que la calidad no
debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora
continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que
pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con
organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen
conceptualizaciones diferentes, lo que ha representado un problema.
De acuerdo a las investigaciones realizadas por el equipo de trabajo,
hemos tenido algunas limitaciones para obtener la información
relacionada a la temática, sin embargo, a nivel de internet se ha logrado
solucionar en parte.
3
AGRADECIMIENTO
Por medio de esta presente monografía damos a conocer nuestros

sinceros agradecimientos al Dr. Jaime Ayllón Saboya que con
paciencia y conocimientos nos ha sabido guiar en el transcurso del
presente trabajo investigativo y de esta manera culminar el mismo.
Sus conocimientos, sus orientaciones, su manera de trabajar, su

persistencia y motivación son fundamentales para nuestra formación
como futuros Ingenieros Industriales.
Él ha inculcado en nosotros un sentido de seriedad, responsabilidad y

rigor académico sin los cuales no podríamos tener una formación
completa como estudiantes.
A su manera, ha sido capaz de ganarse nuestra lealtad y admiración,

asi como sentirnos en deuda con él por todo lo recibido durante el
periodo de tiempo que ha durado esta monografía.
4
I. MARCO TEÓRICO
“CONTROL DE CALIDAD”
1.1. DEFINICIONES DE CONTROL DE CALIDAD

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos
muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería
al control final. Para separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La
Calidad no se controla, se fabrica”.
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo
corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se
postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de
una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo,
desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día
a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los
diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar
los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es
necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido
común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos
puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir
la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales
y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto
de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas
Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución
de problemas operativos en los más distintos contextos de
una organización.
5
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las

cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar,
estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también
para la industria existen controles o registros que podrían llamarse
"herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las
siguientes:
1. Hoja de control (hoja de recogida de datos).

2. Histograma.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de causa – efecto.
5. Estratificación (Análisis por Estratificación).
6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión).
7. Grafica de Control.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos
o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando
un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces
de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con

otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)

 La Encuesta
 La Entrevista
 Diagrama de Flujo
 Matriz de Selección de Problemas, etc.
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a

menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y
fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de
problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven
para:
 Detectar problemas.
 Delimitar el área problemática.
 Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
 Confirmar los efectos de mejora.
 Detectar desfases.
6
El Control de Calidad es una técnica la cual se establece con el fin de la

optimización continua de la calidad. Logrando la satisfacción total del
cliente externos e internos mediante el análisis de los procesos de la
empresa.
Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes
al máximo y conseguir los objetivos de la empresa.
Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la
empresa.
Ventajas:
 Muestra el orden, la importancia y la interrelación de los distintos
procesos de la empresa.
 Se realiza un seguimiento más detallado de las operaciones.
 Se detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.
Procesos para alcanzar nivel de rendimiento:
1. Probar la necesidad de mejora.
2. Identificar los proyectos concretos de mejora.
3. Organizar para la conducción de los proyectos.
4. Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
7. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
7
1.2. TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD
La empresa con el fin de controlar su actuación con relación a sus

objetivos, establece diferentes tipos de control, entre las que cabe
mencionar:
1.2.1. Control de las Políticas de Operación:
El modelo Estándar de Control Interno, MECI 2014, define las Políticas de

Operación como un elemento de control del Componente
Direccionamiento Estratégico, las cuales establecen las guías de acción
para la implementación de las estrategias de ejecución de la Entidad
Pública; define los límites y parámetros necesarios para ejecutar los
procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los
programas, proyectos y políticas de administración del riesgo previamente
definidos por la Entidad.
Las Políticas de Operación tienen como propósito demarcar los

lineamientos generales y específicos sobre los cuales debe desarrollarse
la actividad misional de cada proceso y la entidad como un todo.
Las Políticas de Operación constituyen los marcos de acción necesarios

para hacer eficiente la operación de los componentes Direccionamiento
Estratégico y la Administración del Riesgo. Un análisis del contexto en el
que se desarrolla un proceso, de sus objetivos, de las especificaciones de
los productos o servicios que genera, de los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de los objetivos del proceso, permitirá a la entidad fijar guías
de acción orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las operaciones,
contribuyendo al logro de los objetivos trazados para dicho proceso.
Se pueden presentar inicialmente las Políticas de Operación aplicables de
manera transversal a todos los procesos, y a continuación, las políticas
específicas de cada proceso.
Objetivos de las Políticas de Operación:
Son Objetivos del establecimiento de estas políticas los siguientes:

8
1. Establecer guías de acción que direccionen la operación de la

Institución hacia la implementación de las estrategias organizarles.
2. Mantener la coherencia y armonía entre las definiciones
estratégicas y la operación de la Institución.
3. Facilitar el Control Administrativo.
1.2.2. Control sobre los Procedimientos:
Guías de acción que detallan como se debe realizar una actividad. Estos
procedimientos se presentan en un Manual de Procedimientos, el cual
constituye un excelente instrumento de control.
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control

interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada,
sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan
en una organización.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de

control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de
procedimientos, los cuales son los que forman el pilar
para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo
responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando
información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control
y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función
empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se

constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de
cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores
resultados, con calidad y eficiencia.
En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno

para cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de
procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal
soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se
requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y
economía en todos los procesos.
Objetivos y Políticas:
9
1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para

complementar los controles de organización.
2. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de
cada departamento, así como la actividad de la organización,
esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de
responsabilidad indefinida.
3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y
exacta información de los resultados operativos y de organización
en el conjunto.
4. Un sistema de información para la dirección y para los diversos
niveles ejecutivos basados en datos de registro y documentos
contables y diseñados para presentar un cuadro lo suficientemente
informativo de las operaciones, así como para exponer con
claridad, cada uno de los procedimientos.
5. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la
empresa, conocido como la evaluación y autocontrol que asegure
un análisis efectivo y de máxima protección posible contra errores,
fraude y corrupción.
6. La existencia del sistema presupuestario que establezca un
procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando,
de este modo, la gestión proyectada y los objetivos futuros.
7. La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se
estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los
empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la
necesidad de controles superfluos, así como la extensión de los
necesarios.
Contenido del Manual del Procedimiento:
1. Título y código del procedimiento.

2. Introducción: Explicación corta del procedimiento.
3. Organización: Estructura micro y macro de la entidad.
4. Descripción del procedimiento.
4.1. Objetivos del procedimiento.
4.2. Normas aplicables al procedimiento.
4.3. Requisitos, documentos y archivo
4.4. Descripción de la operación y sus participantes.
4.5. Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento.
5. Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del
proceso.
6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.
7. Informes: Económicos, financieros, estadísticos y
recomendaciones.
8. Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión
de autocontrol.
Justificación del Contenido Manual de Procedimientos frente al

Control Interno:
10
Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u

operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y
operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por
la ley.
Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de

plantear y justificar:
 El establecimiento de objetivos
 La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
 La evaluación del sistema de organización.
 Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
 Las normas de protección y utilización de recursos.
 La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la
administración de personal.
 La generación de recomendaciones.
 La creación de sistemas de información eficaces.
 El establecimiento de procedimientos y normas.
 La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
 El establecimiento de programas de inducción y capacitación de
personal.
 La elaboración de sistemas de normas y trámites de los
procedimientos.
La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una

de las empresas, en los diferentes artículos referentes al Control Interno
se podrá ahondar sobre los temas específicos de cada departamento o
sección empresarial.
1.2.3. Control sobre el Personal:
Un adecuado sistema de control de personal es esencial para la buena

administración en una empresa o un negocio, se trata de tener el control
de entrada y salida de los empleados para mejorar la productividad, con
seguimiento de horarios, grupos de acceso, zonas permitidas /
restringidas y la certeza de un incremento en la productividad de la
empresa.
El módulo de control de asistencia del personal le proporciona la

capacidad configurar y administrar el sistema desde cualquier navegador
web estándar, desde la red corporativa o a través de Internet. La
información se genera en tiempo real y sin ningún hardware adicional o
instalaciones de software. Por otra parte, todos los datos de comunicación
entre el sistema de control de personal y la red son encriptados para
proporcionar seguridad adicional a los usuarios.
Sistema de control de Personal Beneficios y Ventajas:
11
Según las necesidades y requerimientos de cada sistema de control de

personal, podemos adaptar la configuración y calcular automáticamente
las horas trabajadas por cada empleado durante todo el mes, o en el
periodo en el cual se realiza el pago de nómina. Esto se traduce en un
aumento en la puntualidad de los empleados y en una mayor
productividad para la empresa.
 Mayor puntualidad y cumplimiento de todo el personal.

 Disminución de horas improductivas.
 Calculo automático de nómina según las horas reales trabajadas.
 Aumento en la seguridad de toda la empresa.
 Mejoramiento en la productividad.
 Integración con otros sistemas de gestión y control en la empresa.
 Reportes personalizados.
 Ahorro en personal extra que lleve los registros manualmente.
 Un mejor control de los visitantes.
 Indicadores de gestión para tomar decisiones.
1.2.4. Control de la Producción:
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar

que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo
las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y
salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en
el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.
El control de la producción tiene que establecer medios para una
continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la
situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá
tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que
deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de
decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de
un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el
control de la producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por
todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta
la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de
instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo más económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los
trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar
los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
12
1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

2. ¿Quién ha de hacerlo?
3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?
Funciones del Control de Producción:
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en

función del tiempo.
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y
corregir los planes si fuere necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que
se han de comprar o fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de
existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que
se han previsto y revisar los planes de producción si fuere
necesario.
 Elaborar programas detallados de producción.
 Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación

de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso
de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que
se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la
materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.), en
producto acabado que constituye el potencial de salida.
Planeación de la Producción:
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado

los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para
realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.

 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir
esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las
cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en

el momento oportuno y en el lugar requerido.
13
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de

los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén
inactivos.
Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y

niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de
producción requerido para una provisión de producción específica, pero
no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales,
sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán
las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que
deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento
del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a
tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o
demasiado bajos.
Programación de la Producción:
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción,

de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su
inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la
programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme
y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la

planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los
centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la
operación.
El programa de producción es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo

eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una
utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones
ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales,
la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el
más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la

siguiente:
14
 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros

de producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que

destacan los siguientes:
1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución
de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.
3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es
un método matemático que permite una secuencia y utilización
óptima de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además
de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el
máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.
Evolución del Control de Producción:
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de

producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las
operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia
los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan
presentando eventos inesperados los directores de producción /
operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y
cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se
mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción.
El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose
conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros
y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son
transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad
propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las
propias de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin
embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran
indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos
valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen
entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben
familiarizarse con los elementos, tipos y características de los sistemas de
control.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus
orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se
denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la
realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los
trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló
los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar
al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía
de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a
15
acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia

científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la
empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción
en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser
simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el
mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y
subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima
parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división
técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Métodos y
Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los
obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban
como normas de producción.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se
lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la
especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos
niveles de productividad eran resultado directo de esta misma
especialización.
Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo
pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo
que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde
sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas
finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de
puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos,
concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de
ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar
sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus
limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador
en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no
sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba
inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de
montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la
importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo
continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte
al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En
esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función
especializada de determinados empleados, del personal de inspección,
desarrollada en el sector industrial.
La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos
en los productos, esta detección se producía al final del proceso de
producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de
fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número
de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la
segunda etapa, denominada inspección de la calidad.
Factores de producción: hay de 3 tipos:

16
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten

configurar los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output).
Estos son los materiales, energía, etc.
Como se organiza un Sistema de Producción:
Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de

artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal,
los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de
esos objetivos.
Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se
refiere a la actividad productora de artículos o servicios de
cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.
La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la
producción.
Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema
productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una
actividad solicitada por una persona o cliente.
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o

inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes
para satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la
producción física. Estas actividades se denominan actividades
económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto
tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:
 Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la

actividad económica global que desarrolla un agente económico
por la que se crea un valor susceptible de transacción.
 Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es
la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor
que describe el proceso de transformación.
Función de producción:
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para

generar y fabricar los productos de la organización. La función de
producción a su vez está formada por:
17
Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los

factores o inputs en productos u outputs.
Está compuesto por:
 Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o

máquinas sobre las materias primas.
 Flujo:
a) Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a

otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.
b) Flujos de información: son las instrucciones o directrices que
se trasladan.
 Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea

y el bien o servicio no se traslada.
 Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios

prestados. Se producen también ciertos productos no deseados
(residuos, contaminación, etc.).
 Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no

forman parte de la función de producción pero que están directa o
indirectamente relacionados con ella.
Existen dos tipos:
a) Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o

coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan
las políticas, condiciones legales, la tecnología.
b) Entorno específico: Es el que engloba al resto de
departamentos de la empresa.
 Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están

cumpliendo los objetivos.
1.2.5. Control sobre las Fuerzas de Ventas:
El control sobre la fuerza de ventas es un factor fundamental para llegar al

éxito comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participación en
el mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas
crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de
satisfacción al cliente.
INDICIOS DE QUE SU FUERZA DE VENTAS ESTA EMPEZANDO A

FALLAR:
18
1. Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos

empiezan a ser objetos de quejas e inconformidad?
2. Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las
peticiones de sus clientes son resueltas con un: “No hay nada que
podamos hacer” o “Lo sentimos, pero no podemos resolver su
problema”?
3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores:
¿Está perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden
contestar adecuadamente todas las dudas de los compradores y
no saben vender sus ideas? ¿Los clientes piden explicaciones que
sus vendedores no pueden suministrar?
4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información
adicional y ha sido incapaz de suministrarla?, ¿Carece de material
de apoyo que les sirva a sus compradores para tomar una decisión
de compra?
5. Pérdida de mercado y falla en el cierre de negocios: ¿Está
experimentando problemas para concretar negocios como antes?,
¿Sus clientes más preciados le compran menos y con menos
frecuencia?, ¿Se le hace cada día más difícil vender?
6. Laxitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención
y trato para con sus clientes?
7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan
saber cómo van sus ventas y cuál es el grado de satisfacción de
sus clientes?
Si algunas de las respuestas a las preguntas anteriores son afirmativas,

es posible que usted esté enfrentando un problema con su fuerza de
ventas que debe controlar de inmediato.
1.2.6. Control de Existencias:
Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene
depositados en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones
específicas dentro de la gestión del aprovisionamiento. Las existencias
también se denominan stocks o inventarios; los dos términos se
pueden considerar como sinónimos.
Según las características de la empresa, se pueden determinar diferentes

tipos de existencias en función de su utilidad o de su posición en el ciclo
de aprovisionamiento. Cada empresa debe analizar sus existencias en
relación a su variedad y cantidad, para clasificarlas de acuerdo a las
características que cada artículo o grupo de artículos presentan, con el fin
de facilitar el control. También se debe estar al tanto de su movimiento o
detención, y lograr renovaciones adecuadas en relación a la necesidad
que se tenga de cada artículo. La empresa dedica una parte de sus
recursos a mantener un cierto nivel de existencias, ya que la gestión de
las mismas genera una serie de costes relevantes económicamente.
19
La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos

motivos:
 Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin

productos si hay un incremento inesperado de la demanda, ya que
esto podría provocar que algunos clientes se fueran a la
competencia.
 Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de
producción y distribución cuando la demanda dependa de la época
del año. Por ejemplo, una empresa que fabrica abrigos tiene
demanda en los meses de invierno; por tanto, durante los meses
de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.
 Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales
en gran cantidad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir
los costes de los productos.
 En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar
mejor los ritmos de compras, producción y ventas, suavizando las
diferencias; de esta forma se puede aprovechar mejor las
oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las
amenazas (inflación, incremento inesperado de la demanda,
incumplimiento en el plazo de entrega, etc.).
1.3. TEORÍAS DE CONTROL DE CALIDAD

1.3.1. W. Edwards Deming
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e

ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo
presentó con los administradores principales de las compañías japonesas.
Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los japoneses y "transformo su reputación en
la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América?
Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se
encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador
Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón
atribuyen el renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial a
Deming". No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en
Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las
corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
20
producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las

corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.
Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming
establecían que, mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular
estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías
estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios
del entorno económico.
Edwards W. Deming
revolucionó la gestión en
las empresas de fabricación
y
de servicios al insistir en
que la alta dirección es
responsable de la mejora
continua de la calidad;
conocido
internacionalmente como
consultor, cuyos
21
trabajos introdujeron en la
industria japonesa los
nuevos principios de la
gestión y revolucionaron
su calidad y productividad.
En agradecimiento a su
contribución a la economía
japonesa, la Unión de
Ciencia e Ingeniería
Japonesa (JUSE) instituyó
el Premio Anual Deming
para las aportaciones a la
calidad y fiabilidad de los
productos.
Edwards W. Deming
22

y
conocido
consultor, cuyos
23
productos.
Edwards W. Deming
y
24
conocido
consultor, cuyos
25

productos.
Edwards W. Deming
y
conocido
consultor, cuyos
26
productos
Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de
fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable
de la mejora continua de la calidad; conocido intencionalmente como
consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos
principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En
agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de
Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming
para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.
Edwards W. Deming
27

y
conocido
consultor, cuyos
28
productos.
Aportaciones de Deming:
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su

participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede,
porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los
directivos de empresas.
Los catorce puntos para la gestión de la calidad:
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas

organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para
toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la

certeza de su conocimiento.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio.
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

29
 Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la

calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción,
el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio.
 Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y
dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo.
 Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo
siguiente:
Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y

actuar acerca de:
Los nuevos servicios y productos,

Los materiales,
El proceso de producción,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formación del personal,
Los costos de producción,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean

competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles
corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados,
personal que no esté comprometido con su trabajo, que tienen daños en
la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el
conductor no apareció.
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción

es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es
costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace
mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos
y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con
un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus

proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los
materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el
momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un
producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de compras
haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente.
30
Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también
ceñirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de

planificación, producción y servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay
una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse
desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua.
6. Implantar la formación en el trabajo.
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la

compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
Edwards W. Deming
y
conocido
31
consultor, cuyos
productos.
32
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La

dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del
producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al
producto real.
8. Desechar el miedo.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.

Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener
miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías
nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es
un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este
miedo desaparece.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es

necesario en todas las compañías y hace que una persona compense con
su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los
problemas.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de

obra
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas,

se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no
va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que
para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda
la organización.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y
crea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras
que existen.
El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y
promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad,
debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el
tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce
que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que
la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los

objetivos numéricos para la dirección.
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo

son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una
supervisión adecuada.
Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos
establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son
33
burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un

objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un
objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema
de méritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por

méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para los
operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos
defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro
que la dirección está mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los
esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se
siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se

prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber,
pero la competitividad está en el saber.
La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades
cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a
la sociedad.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para

conseguir la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía

"La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por
medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es
necesario el cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe
comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además, todo el mundo
puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las
entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas
de diferentes áreas de staff.
1.3.2. Philip B. Crosby
Él implementa la palabra de la prevención como una palabra clave en la

definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere
eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de
pruebas, y de revisiones. Esto nos originaría perdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está
preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
34
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la

calidad, los cuales son:
1. Participación y actitud de la administración. La administración debe

comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización,
ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si
el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad
en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.
2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a

todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran
el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa
de calidad.
3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby,

también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.
1) Compromiso en la dirección.
2) Equipos de mejoramiento de la calidad.
3) Medición de la calidad.
4) Evaluación del costo de la calidad.
5) Concientización de la calidad.
6) Equipos de acción correctiva.
7) Comités de acción.
8) Capacitación.
9) Día cero defectos.
10) Establecimiento de metas.
11) Eliminación de la causa de error.
12) Reconocimiento.
13) Consejo de calidad.
14) Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de

manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto
podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de
tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta
de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el
programa de calidad.
1.3.3. Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que

sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de
producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho.
35
Aportaciones de Feigenbaum:
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de

control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino
el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control”
que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.

b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los

factores que afectan la calidad de los productos:
a. Control de nuevos diseños.

b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad:
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir
de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo
con su origen se dividen en:
 Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que
estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos
como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos
productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.
 Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus
etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como:
inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y
pruebas del proceso y producto.
 Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto

sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de
equipo, y pérdidas por rendimientos.
36
 Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.
1.3.4. Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de

Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar
seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a
la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la
calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para
la mejora. Enfatizó que el control de la calidad
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
Aportaciones de Juran:
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto

como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en
planeación de la calidad, control de mejoramiento”.
calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la

“secuencia universal de
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos
o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva
solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega
y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del
cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto

que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre
será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o
el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las

necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a
dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una
completa investigación del mercado, para definir las características del
producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el

producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se
cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr
esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra
adecuada.
37
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso,

este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el
desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la
semana entonces este no será disponible, aunque hubiera sido la mejor
opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera
continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene
que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte
técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata
para poder causar al cliente la sensación de que está en buenas manos.
La trilogía de la calidad:
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones,

según Juran:
 Control de calidad.
 Mejora de nivel o cambio significativo.
 Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y
cuando el proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos

primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el

proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de
calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más
importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos

los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que
normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no
perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad:
1. Hay que identificar quien es el cliente.

2. Determinar sus necesidades (de los clientes)
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

38
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el
cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
Autocontrol:
Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa

son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores,
porque son los administradores quienes no han podido organizar el
trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento:
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar
una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos
niveles de desempeño.
1.3.5 Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón
en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la
calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las
herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento.
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su
filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la
gerencia.
El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de
calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50,
pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del
movimiento de los círculos.
Aportaciones de Ishikawa:
39
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos

estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se
basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que

lleva también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve

para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación
de calidad en la producción.
Control de calidad en toda la empresa:
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una

característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los
más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de

imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la
venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos

defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan
elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más
racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad:
40
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos

según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.

2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante
talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su
potencial.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada

en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo
piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a
cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han
tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se
debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es
distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede
hacer que fracase el círculo.
1.3.6 Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía

de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la
industria.
Aportación de Taguchi:
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de

calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.
Diseño robusto:
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a

cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un
cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el
41
cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale
más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos.
Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la
empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en

las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el
cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un
diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la

posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece
costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en
excedernos en las características que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Función de pérdida de Taguchi:
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones

en la calidad.
Para poder revisar está perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se
ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el
desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de
valor y se incrementa el costo de calidad para la -sociedad.
1.4. ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE EL

CONTROL DE CALIDAD
I.4.1. Diseño de un sistema de control de calidad para la especie de

madera de pino, en el aserradero “San Jorge”, en el
departamento de Jalapa.
AUTOR: Juan Pablo Rafael Acevedo.

AÑO: 2005
UNIVERSIDAD: San Carlos de Guatemala.
PARA QUÉ FUE SUSTENTADA: Tesis para obtener el título profesional de
ingeniero industrial.
Al conocer de la estructura de los árboles, especialmente de la especie de
pino, conoceremos el comportamiento de las fibras a nivel microscópico y
las partes que posee el tronco, tanto a nivel exterior como interior. Los
42
defectos que se desarrollan durante el crecimiento del árbol, en el

proceso de cubicación, corte de la troza y cuando se produce un apilado
de manera incorrecta, al momento de llevarlas a bodega. Con la creación
de un sistema de control de calidad, se componen de varios elementos y
etapas como mejora continua, auditorías, etc., en el cual se deben tener
en cuenta los principios de calidad, para la implantación del sistema. Para
poder conocer el mercado en que se comercializa, es necesario realizar
un análisis F.O.D.A., se describirán los principales competidores, con la
comparación de precios tanto a nivel local, como departamental e
internacional. Al organigrama actual se agregó el departamento de
aseguramiento de calidad, con los respectivos puestos para realizar el
control de calidad, la descripción general del puesto, especificaciones
generales, atribuciones, relaciones de trabajo, autoridad, perfil del puesto,
características deseables. XXIII Las actividades de control de calidad,
realizarán sus respectivos diagramas por estación, con los que se
incluirán inspecciones y operaciones de aseguramiento de calidad,
agregando las operaciones de pruebas de estrés, tanto longitudinales
como las transversales, además, los intervalos propuestos en la
clasificación de las piezas aserradas por el cliente y el fabricante, para
asegurar la estandarización de los productos. En la elaboración del
manual del departamento de aseguramiento de calidad, se realizarán los
instructivos de las operaciones de control de calidad del Aserradero San
Jorge, como las pruebas de tensión y compresión de la madera, el control
de la humedad dentro de la pieza de madera y el horno, además de cómo
se realizarán las actividades de selección de piezas de madera, los cuales
definirán los criterios de aceptación y rechazo de las piezas de madera de
la especie de pino. El sistema de aseguramiento de calidad, se controlará
y mejorará por medio de la base de datos proporcionados por los registros
de las diferentes operaciones del sistema de control de calidad, como en
la clasificación de madera según la cantidad de defectos y además el
control de los formatos y registros, además se graficará el proceso de
secado de la madera, en relación al peso y porcentaje de humedad, como
alcanzar los niveles deseados de humedad, realizando un análisis de los
datos obtenidos, para verificar y darle posteriormente el seguimiento.
I.4.2. Estudio comparativo de los modelos y estándares de calidad

del software.
AUTOR: Lic. Fernanda Scalone.

AÑO: 2006
UNIVERSIDAD: Universidad Tecnológica Nacional de Buenos Aires.
PARA QUÉ FUE SUSTENTADA: Tesis para obtener la maestría en
ingeniería de calidad.
43
La calidad está de moda, en todos los aspectos, pero especialmente en el

desarrollo de software. El interés por la calidad crece de forma continua, a
medida que los clientes se vuelven más selectivos y comienzan a
rechazar productos poco fiables o que realmente no dan respuesta a sus
necesidades. Ahora bien, ¿qué es la calidad del software? La Calidad del
Software es “la concordancia con los requerimientos funcionales y de
rendimiento explícitamente establecidos, con los estándares de desarrollo
documentados y con las características implícitas que se esperan de todo
software desarrollado profesionalmente”. La Calidad del Software (CS) es
una disciplina más dentro de la Ingeniería del Software. El principal
instrumento para garantizar la calidad de las aplicaciones sigue siendo el
Plan de Calidad, el cual se basa en normas o estándares genéricos y en
procedimientos particulares. Los procedimientos pueden variar en cada
organización, pero lo importante es que estén escritos, personalizados,
adaptados a los procesos de la organización y que se sean cumplidos.
Teniendo en cuenta la definición anterior, se puede decir que los
requisitos del software son la base de las medidas de calidad y que la
falta de concordancia con los requisitos es una falta de calidad. Los
estándares o metodologías definen un conjunto de criterios de desarrollo
que guían la forma en que se aplica la Ingeniería del Software. Si no se
sigue ninguna metodología siempre habrá falta de calidad. Todas las
metodologías y herramientas tienen un único fin producir software de alta
calidad. A la hora de definir la calidad del software se debe diferenciar
entre la calidad del Producto de software y la calidad del Proceso de
desarrollo. No obstante, las metas que se establezcan para la calidad del
producto van a determinar las metas a establecer para la calidad del
proceso de desarrollo, ya que la calidad del producto va a estar en función
de la calidad del proceso de desarrollo. Sin un buen proceso de desarrollo
es casi imposible obtener un buen producto. La Calidad del Software debe
implementarse en todo el ciclo de vida del mismo. Las distintas
actividades para la implantación del control de calidad en el desarrollo de
software son: (1) Aplicación de metodología y técnicas de desarrollo, (2)
Reutilización de procesos de revisión formales, (3) Prueba del software,
(4) Ajustes a los estándares de desarrollo, (5) Control de cambios,
mediciones y recopilación de información; y (6) Gestión de informes sobre
el control de calidad. La Calidad del Software es el conjunto de cualidades
que lo caracterizan y que determinan su utilidad y existencia, la cual
plantea un adecuado balanceo de eficiencia, confiabilidad, facilidad de
mantenimiento, portabilidad, facilidad de uso, seguridad e integridad.
I.4.3. Sistema de control de inventarios del almacén de productos

terminados en una empresa metal mecánica.
44
AUTOR: Bach. Manuel Antonio Goicochea Rojas.

AÑO: 2009
UNIVERSIDAD: Universidad Ricardo Palma.
PARA QUE FUE SUSTENTADA: Tesis para obtener el Título Profesional
de: Ingeniero Industrial.
Llaves Peruanas, es una empresa metal mecánica que comenzó como un
pequeño taller, hace un poco más de 25 años, cuando se crearon las
primeras máquinas de fabricación de llaves de cerradura (fresadoras), y
desde ese entonces ha ido creciendo cada año más y más. Empezó con
solo una línea de producción, en la cual sólo fabricaba algo de 1200
unidades de llaves x día (allá por los años 80), con lo cual era más que
suficiente para el mercado tan pequeño como el peruano y su surtido eran
de solo 45 variedades (de modelos de llaves). Pero es a partir del año
2001, donde empieza su crecimiento en las ventas, esto debido a que se
empiezan las exportaciones, a diferentes mercados en todo
Latinoamérica. Motivo por el cual, las ventas empiezan a realizar un gran
crecimiento, al tener nuevos mercados y clientes, en los cuales se
encontró una nueva oportunidad de negocio y crecimiento. A partir del
año 2001, comienzan los primeros pedidos de exportación; con estos
primeros pedidos, se empieza a ver otros mercados (además del mercado
nacional), por lo que estos exigen nuevos modelos de llaves,
consecuentemente generando nuevos modelos y/o diseños para estos
mercados. Dado este crecimiento en las ventas, se tuvo la necesidad de
responder a esta demanda creciente, con una producción tan igual y/o
mayor que las ventas, esto para poder evitar quiebres de inventario y
poder cumplir con las exportaciones en el menor tiempo posible, además
de mejorar nuestro nivel de servicio. Es por todo esto, que la variedad de
códigos producidos se ha incrementado considerablemente, ya que de los
45 modelos que se fabricaban (por el año 2001), en la actualidad se
producen algo más de 1500 códigos (entre llaves de cerradura nacionales
y de exportación), las cuales son solicitadas por clientes de ambos
mercados. Se necesita, implementar un método que permita reducir al
mínimo la rotura de inventario, con lo cual se disminuye los reclamos de
los clientes (por pedidos incompletos). Llaves Peruanas SAC tiene como
política de calidad la satisfacción de sus clientes, ya que son la razón de
ser de la empresa, y por ende ellos necesitan su producto a tiempo, no
interesándoles los problemas que se haya originado en la fabricación de
su pedido, si no que tengan el articulo solicitado en el momento indicado.
45
1.5. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL CONTROL

DE CALIDAD
Se ha aplicado la técnica de la encuesta para recopilar información sobre

nuestra variable que es el Control de Calidad y para la recopilación de
datos se ha utilizado como instrumento un cuestionario.
Instrumento: Cuestionario para determinar un adecuado Control de

Calidad en la Universidad Nacional del Callao.
Descripción: Cuestionario dirigido a los estudiantes de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del Callao
para determinar si hay un adecuado control de calidad en esta casa de
estudios.
Aplicación: El instrumento se aplicó a 100 estudiantes individualmente

de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas utilizando un
promedio de 6 minutos.
Escala: El instrumento utiliza la siguiente escala:

46
a) Bueno
b) Regular
c) Malo
II. APORTES CRÍTICOS Y/O

COMENTARIOS
El tema de Control de Calidad es muy importante para nuestra

especialidad de Ingeniería Industrial, ya que nos permite conocer
claramente el orden, la importancia y la interrelación de los distintos
procesos que puede tener nuestra empresa, poder separar los productos
malos de los buenos. Cuando compramos cualquier tipo de producto, ya
sea alimento o de otro tipo, es importante conocer que cumple con todas
las garantías de seguridad o de fabricación que se espera del mismo
Así mismo, mejorar constante y continuamente todos los procesos de
planificación, producción y servicio. Este tema nos ayudará a ofrecer y
satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los objetivos de la
empresa.
Nos permitirá adoptar e implantar el liderazgo; ya que la labor de la
dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo.
Por siguiente, acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio solamente, en vez de ello minimizar los costos totales trabajando
con un solo proveedor. Teniendo un conocimiento previo de Control de
Calidad, nos hará saber cuán importante es en cualquier proceso
productivo.
Gracias al Control de calidad, podemos saber que la calidad no se
controla, sino se fabrica.
47
III. CONCLUSIONES
3.1. El Control de Calidad es muy importante para el desarrollo, camino y

eficiencia de una empresa ya que como vemos mediante este informe
nos regimos a los estándares y medidas necesarias que nuestro
producto o servicio debe tener para poder competir en el mercado y sea
del agrado de los consumidores.
3.2. La capacitación del personal es importante en el Control de Calidad para

el desarrollo de una empresa ya que una empresa con un personal bien
capacitado y con la tecnología necesaria se puede llegar a una
producción óptima y como consecuencia de eso la producción va
aumentar aumentando las ganancias con bajos costos.
3.3. Nos quedamos con el lema “La Calidad no se controla, se fabrica”. Esto
hace referencia a que uno no puede comprar la calidad sino que uno
mismo tiene que encontrar y obtener los medios necesarios para que su
producto sea de calidad y pueda entrar al mercado a competir con los
adversarios.
48
3.4. La importancia que tiene el Control de Calidad en cualquier proceso

productivo ha llevado a la investigación del Diseño de Gráficas del
Control de Calidad y la importancia que tiene la elección de los
parámetros de las gráficas para la reducción de los costos en el proceso
productivo.
3.5. Hemos llegado a afirmar que el ambiente laboral tiene que ver mucho
con la Calidad que un producto pueda tener ya que el lugar donde
desempeña el personal debe ser óptimo para el correcto funcionamiento
de las funciones para que la producción y la productividad no se vea
afectado de manera negativa sino aumentando.
IV. RECOMENDACIONES
IV.1. Realizar charlas y/o conferencias relacionado con la importancia

del Control de Calidad de una empresa “X” en la competitividad en
estudiantes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
de la Universidad Nacional del Callao.
IV.2. Promover programas correspondientes a la capacitación del

personal ya que es importante para el desarrollo de una empresa
en estudiantes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de
Sistemas de la Universidad Nacional del Callao.
IV.3. Entender a través de seminarios-talleres que uno no puede

comprar la calidad sino que uno mismo tiene que encontrarla
mediante los medios necesarios en estudiantes de la Facultad de
Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del
Callao.
IV.4. Difundir información acerca de la importancia que tiene el Control

de Calidad en la reducción de los costos en el proceso productivo
en estudiantes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de
Sistemas de la Universidad Nacional del Callao.
49
IV.5. Difundir planes correspondientes al ambiente laboral, ya que tiene

que ver mucho con la “calidad” de un producto para el correcto
funcionamiento del producto en estudiantes de la Facultad de
Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del
Callao.
V. ANEXOS
ANEXO 1: INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Cuestionario sobre un adecuado control de calidad en la Universidad Nacional del
Callao. Estimados lectores, de ante mano quisiéramos darles las gracias por tomarse un
poco de su tiempo y responder nuestras preguntas.
PREGUNTA N°1
 ¿Crees que se le da importancia a la CALIDAD de los procesos de atención y

servicios de la UNAC?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°2
 ¿Considerarías que la CALIDAD en cuanto a enseñanza de la UNAC es buena?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
50
PREGUNTA N°3
 ¿Consideras que la atención en la Oficina de Bienestar Universitario es buena?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°4
 ¿Crees que el CONTROL DE CALIDAD en cuanto a enseñanza en la UNAC ha

aumentado su competitividad con relación a otras universidades?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°5
 ¿Consideras que la CALIDAD en la enseñanza en la UNAC contribuye a la

formación de profesionales competentes para el mercado laboral actual?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°6
 ¿Consideras que la CALIDAD del servicio vehicular con la que cuenta la

Universidad es buena?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°7
 ¿Consideras que los profesores de la UNAC están comprometidos con la

CALIDAD de enseñanza hacia los estudiantes?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°8
 ¿Consideras que la CALIDAD de la limpieza de las aulas de la UNAC es buena?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
51
PREGUNTA N°9
 En cuanto a la facultad en la que estás estudiando. ¿Harías cambios en cuanto a

la CALIDAD de su infraestructura?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
PREGUNTA N°10
 ¿Consideras que la CALIDAD en cuanto a la distribución de las aulas es buena?
A) Bueno
B) Regular
C) Malo
Muchas gracias por leer nuestra encuesta y tomarse el tiempo de llenarla.
Estamos muy agradecidos
ANEXO 2: BASE DE DATOS

CONTROL DE CALIDAD
N° PREGUNTA
N° PERSONA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 C B C C B A C A A C
2 C A B C A A B A A B
3 C A A C A B B C A C
4 B C B B A A C C A C
5 C B C A A B B A A C
6 C A C A A B A A A B
7 C B B B B B B B A B
8 B B C A A A B A A B
9 B A B A A C B A A B
10 C B B C B A C A A C
11 B A B A A C B C A A
12 C B A B A B B A A A
13 C A A C B A C A A C
14 C B B B C B C C A C
15 B B A C B B C C A C
16 C B B C C B C C A C
52
17 B A B A B B B A A C
18 B B B C B C C B A B
19 C C B C B C C B A C
20 C B C A B A B A A C
21 B A C A C C C A A A
22 C C C C C B B B A C
23 B B B A B A B A A C
24 B A B A B B B B A C
25 C A C B A C B A A B
26 C B B B A A B B A B
27 B B B B B C B B A A
28 C B B A A B B A A C
29 C C C B C A A A C A
30 C B B C A B B A B B
31 B A B A A A C A A A
32 B C C C B C B B C C
33 C A B C A C A C A C
34 B B B C B B B B A C
35 C B B C B B C A A C
36 C B C C A B B B A C
37 C B A C B C B B A C
38 B B B A A B C B A C
39 B B B B B A B A A B
40 B A A C A A B A A C
41 C C C C B A C C A C
42 B A B A C B B B A A
43 A A B A A B A A A B
44 B B A B A A B A A A
45 B A B A A B B A A C
46 C C C B B C C C A C
47 B A B A A B A B A A
48 C B B A B A B C A B
49 C B B B B B C C A C
50 C A C A A B B A A C
51 A A A A A A B C A C
52 B A C A B C B C A C
53 B A B A A B B A A A
54 C B B C B B B C A A
55 A A B B A B B C A B
56 B A B B A C B B A B
57 C C C C C A C C C B
58 B A B A A B A B A C
59 C B A A A A B C A A
60 B C C B B C B B A B
53
61 A A B B A B A A A B
62 C A C B B C A C A C
63 C C C A A B B C A C
64 B A B B A C B A C A
65 C A B C B B B B A A
66 A B B B A A B A A A
67 C A B B A B B A A A
68 C A B A A B A A A B
69 B B B A A A B A B A
70 B A B C B A C B A B
71 C B C B A B C C A B
72 B B C A B C B C A B
73 C C C A A A C B A C
74 C B C B A B B A A C
75 C C C B B B C A A B
76 B B B B B B B A A B
77 B B A A B B C C A C
78 C B B A A A B B A B
79 B B A A A B C B A B
80 C C B B B B B B A C
81 C B B B B C C B A B
82 C C B B A A B A B C
83 C B B C C A A A A C
84 C B C C C B C A A C
85 B C C C B A C B A C
86 C C B C B B C C A C
87 C C A A A C C A A B
88 C B C A B C B A A C
89 C B C C A C C B B C
90 C B B C B B B C B C
91 C C A B C A C A A C
92 B C B C A C C B A C
93 C A C B C B B A A C
94 B B A C A A C C A C
95 C B C C B C A B A C
96 A A B C C C C A A C
97 B B B B A C B B A B
98 C C B B B A B B B C
99 C C B C B B C B C C
100 C C C B B C C A A A
54
ANEXO 3: GRÁFICAS
1.¿Crees que se le da importancia a la CALIDAD de los procesos

de atención y servicios de la UNAC?
6; 6%
A B
37; 37%
C
57; 57%
55
2. ¿Considerarías que la CALIDAD en cuanto a enseñanza de la

UNAC es buena?
22; 22%
33; 33% A
45; 45%
3. ¿Consideras que la atención en la Ofi cina de Bienestar

Universitario es buena?
14; 14%
31; 31%
A
55; 55%
56
4. ¿Crees que el CONTROL DE CALIDAD en cuanto a enseñanza en

la UNAC ha aumentado su competitividad con relación a otras
universidades?
34
34 A
32
5. ¿Consideras que la CALIDAD en la enseñanza en la UNAC

contribuye a la formación de profesionales competentes para el
mercado laboral actual?
12
A
47 B
C
41
57
6. ¿Consideras que la CALIDAD del servicio vehicular con la que

cuenta la Universidad es buena?
26 A
30
44
7. ¿Consideras que los profesores de la UNAC están

comprometidos con la CALIDAD de enseñanza hacia los
estudiantes?
A
11%
A
C
35% B
B
54%
58
8. ¿Consideras que la CALIDAD de la limpieza de las aulas

de la UNAC es buena?
C
25% A B
A
44% C
B
31%
9. ¿En cuanto a la facultad en la que estás estudiando.

¿Harías cambios en cuanto a la CALIDAD de su
infraestructura?
C
B 5%
6%
A
89%
59
10. ¿Consideras que la CALIDAD en cuanto a la

distribución de las aulas es buena?
A
18%
A B
C
54% B C
28%
VI. BIBLIOGRAFÍA
-Alejandro, J. (2002). Control sobre la fuerza de ventas. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/control-sobre-fuerza-ventas/
-Daniel, R.R. (2003). Teorías de calidad, orígenes y tendencias de la
calidad total. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-
calidad-origenes-y-tendencias-de-la-calidad-total/#pf16
-Dointech (2015). Control de personal. Bogotá, Colombia. Recuperado de

http://www.dointech.com.co/control-personal.html
-Fernanda, S. (2006). Estudio comparativo de los modelos y estándares
de calidad del software (tesis de maestría). Universidad Tecnológica
Nacional, Buenos Aires, Argentina.
-Giovanny, G. (2001). Manuales de procedimientos y su uso en control
interno. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/manuales-
procedimientos-uso-control-interno/
60
-Institución universitaria Antonio José Camacho (2014). Políticas de

operación. Cali, Colombia.
-Juan Pablo, R.A. (2005). Diseño de un sistema de control de calidad para
la especie de madera de pino, en el aserradero San Jorge (tesis de
pregrado). Universidad de San Carlos, Jalapa, Guatemala.
-Luis Miguel, M. (2012). Gestión de existencias e inventarios. Karlsruhe,
Alemania.
-Manuel Antonio, G.R. (2009). Sistema de control de inventarios del

almacén de productos terminados en una empresa metal mecánica (tesis
de pregrado). Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú.
-María, P.M. (2014). Control de Calidad técnicas y herramientas, Madrid,
España. RC libros.
-Planificación y control de producción. Recuperado de
https://www.gestionyadministracion.com/control-de-presencia/control-de-
produccion.html
-Revista Virtual Pro (2006). La calidad total y el control de la gestión.

Arizona, USA. Recuperado de
http://www.revistavirtualpro.com/revista/calidad/10
-Silvia, C.L. (2012). Las 7 herramientas de calidad total. California, USA.

Recuperado de https://es.slideshare.net/silviaelopez/las-7-herramientas-
de-calidad-total.

Control de Calidad Monografia 2

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Control de Calidad Monografia 2

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO: Metodología de la Investigación Científica.

PROFESOR: Dr. Jaime Ayllón Saboya.

1.- Lazo Villalva Jean Franco (coordinador).

2.- Arriola Cáceres Francisco Ismael (secretario).

3.- Huerta Fernández Christopher Richard.

4.- Benavides Estela Diego Alonso.

5.- Ramírez Mamani Jafric Alfredo.

TEMA: Control de Calidad.

FECHA: Martes 20 de Junio.

1.1. DEFINICIONES DE CONTROL DE CALIDAD...............................4

1.2. TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD..............................................7

1.3. TEORÍAS DE CONTROL DE CALIDAD.......................................19

1.4. ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE EL CONTROL DE

1.5. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD 35

II. APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS........................................36

El presente trabajo monográfico es importante porque nos permite

ese país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control

Por medio de esta presente monografía damos a conocer nuestros

Sus conocimientos, sus orientaciones, su manera de trabajar, su

Él ha inculcado en nosotros un sentido de seriedad, responsabilidad y

A su manera, ha sido capaz de ganarse nuestra lealtad y admiración,

1.1. DEFINICIONES DE CONTROL DE CALIDAD

El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las

1. Hoja de control (hoja de recogida de datos).

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con

 La lluvia de ideas (Brainstorming)

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a

El Control de Calidad es una técnica la cual se establece con el fin de la

1.2. TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD

La empresa con el fin de controlar su actuación con relación a sus

1.2.1. Control de las Políticas de Operación:

El modelo Estándar de Control Interno, MECI 2014, define las Políticas de

Las Políticas de Operación tienen como propósito demarcar los

Las Políticas de Operación constituyen los marcos de acción necesarios

Objetivos de las Políticas de Operación:

Son Objetivos del establecimiento de estas políticas los siguientes:

1. Establecer guías de acción que direccionen la operación de la

1.2.2. Control sobre los Procedimientos:

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se

En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno

1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para

Contenido del Manual del Procedimiento:

1. Título y código del procedimiento.

Justificación del Contenido Manual de Procedimientos frente al

Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u

Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de

La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una

1.2.3. Control sobre el Personal:

Un adecuado sistema de control de personal es esencial para la buena

El módulo de control de asistencia del personal le proporciona la

Según las necesidades y requerimientos de cada sistema de control de

 Mayor puntualidad y cumplimiento de todo el personal.

1.2.4. Control de la Producción:

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

Funciones del Control de Producción:

 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado