UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

LIDERAZGO Y PENSAMIENTO
SISTEMÁTICO

TRABAJO PARCIAL

Sección: AH67

Profesor: José Antonio Calvo Córdova

Integrantes:

 Andia Paredes, Joel Alexander U20151b717

 Pacheco Garriazo, Mariajulia Fernanda U201510880
 Pereyra Rimachi, Harold Angelo U201314650
 Trujillo Soto, Johann Anthony U201522305

2020-02
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 INDICE

1. Introducción……………………………………………………………………………………..…3
2. Desarrollo…………………………………………………………………………………….…..…4

2.1. Liderazgo………………………………………………………………………………...4

2.1.1. Características de los modelos de liderazgo……………………………….4

2.1.1.1. Liderazgo Transaccional…………………………………………………….4

2.1.1.2. Liderazgo Transformacional………………………………………………4
2.1.1.3. Liderazgo Transcendente………………………………….………………4

2.2. Ventana de Johari………………………………………………………...………..5

2.3. Teoría de las necesidades de Mc Clelland…………………………………6

2.3.1. Necesidad de logro…………………………………………………………………...6

2.3.2. Necesidad de Poder………………………………………….……………………….6
2.3.3. Necesidad de Afiliación………………………………………..……………………6
2.4. Modelo Antropológico de las Necesidades……………………………...6
2.5. Funciones esperadas de un líder……………………………………………..6
2.6. Trabajo en equipo………………………………………………………………..…7
2.7. Comunicación………………………………………………………………..……….8

2.7.1. ¿Cual cree que es el estilo predominante en el líder?.................8

2.7.2. ¿El líder del caso es un comunicador efectivo?...........................8

3. Conclusiones………………………………………………………………………………….….9
4. Reflexión Final…………………………………………………………………………………..9

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1. Introducción

El curso de Liderazgo y Pensamiento Sistémico es un curso en donde el estudiante

desarrolla habilidades de liderazgo para planificar y coordinar acciones estratégicas
con el fin de ayudar a las organizaciones a que sean más competitivas y
productivas. Desde ese punto de vista relacionamos el caso de "Bárbara Norris:
Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía General ", con el único propósito que en
este trabajo se plasme lo que vivió nuestra actora principal. Bárbara Norris es la
jefa de Enfermería en el Hospital Universitario Eastern Massachusetts. Las
principales responsabilidades que tenía como Jefa de Departamento eran la
administración del Staff, Programación de Horarios y la elaboración del
Presupuesto de la Unidad. El Hospital por ese periodo se encontraba pasando una
crisis, lo que limitaba las finanzas del mismo y por tanto no había mucha holgura
para tomar decisiones desde ese aspecto. Así también las relaciones entre el
personal no eran del todo buenas, ya que se había incrementado la tensión que
terminó con la renuncia de dos empleadas. Finalmente decide tomar cartas en el
asunto a fin de encontrar los problemas que no permitían un ambiente laboral, y
decide llevar al personal a una reunión donde pueda encontrar las posibles causas
de estos problemas.

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2. Desarrollo

2.1. Liderazgo

2.1.1. Características de los modelos de liderazgo:

En este punto, se evaluará el tipo de liderazgo que tenía Bárbara Norris, y el

cual empleo en su trabajo como gerente de enfermería de la unidad general
de cirugía de la EMU.

2.1.1.1. Liderazgo Transaccional:

Bárbara Norris era una líder transaccional, ya que tenía un objetivo

específico, el cual era que los trabajadores se sintieran conformes y felices
con su trabajo. Además, buscaba que los trabajadores sean eficientes con
su trabajo.

2.1.1.2. Liderazgo Transformacional:

Bárbara, a su vez era una líder transformacional, pues buscaba que todos
sus trabajadores se sintieran cómodos con su trabajo, es por eso que realizo
una dinámica con los miembros del staff para que estos puedan decir sus
opiniones acerca del trabajo. Además, buscaba que los trabajadores se
sientan identificados con el trabajo y que puedan trabajar como un grupo
en conjunto.

2.1.1.3. Liderazgo Transcendente:

Bárbara también era una líder transcendente, pues acepto y se

comprometió con un proyecto de alto contenido, el cual era que los
miembros del staff puedan integrarse y sentirse conformes con su trabajo.

Sin embargo, entre estos tres tipos de liderazgo, consideramos que Bárbara
Norris, tenía más el perfil de una líder transformacional, pues buscaba
cambiar el ambiente de trabajo.

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2.2. Ventana de Johari:

Según la ventana de Johari, el perfil de Bárbara Norrel es el siguiente:

Figura 1: Ventana de Johari

Según la Ventana de Johari, el área que más predomina en el perfil de

Bárbara Norri es el área abierta lo que quiere decir que para Bárbara es fácil
poder expresarse y que la entiendan, además se puede decir que es muy
comunicativa lo cual lo demostró realizando una reunión con sus
compañeros de trabajo para poder ver su perspectiva del trabajo en
equipo.

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2.3. Teoría de las necesidades de Mc Clelland:

2.3.1. Necesidad de logro:

Bárbara Norris, busco sobresalir, estudiando y aceptando nuevos retos para

desarrollarse en su profesión. Y esto es importante ya que buscando salir
adelante, luchando por el éxito, se puede lograr todos los objetivos que te
propones.

2.3.2. Necesidad de Poder:

Bárbara Norris como líder buscaba que los miembros del staff se
identificaran con el trabajo y se sintieran conformes con este. Además,
buscaba que los trabajadores den su punto de vista acerca del trabajo que
hacían.

2.3.3. Necesidad de Afiliación:

Bárbara buscaba que el staff estableciera una amistad, y una buena relación
laboral para que así se sintieran más cómodos en el trabajo.

2.4. Modelo Antropológico de las Necesidades:

 Acción: Reestablecer el ambiente de trabajo en el hospital.

 Motivo Extrínseco: Tener un buen ambiente de trabajo y que todo el
staff se sienta cómodo realizando sus labores.
 Motivo Intrínseco: Aprender a llevar ordenadamente a un grupo de
personas, aprender nuevas técnicas de liderazgo.
 Motivo Trascendente: Una buena relación entre todos los miembros
del staff y del hospital, lo cual ayudaría a que disfruten de realizar su
trabajo.

Bárbara Norris buscaba establecer un buen ambiente laboral en el hospital

donde ella era jefe en el área de cirugía general. Es por eso que como

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 motivo extrínseco se consideró tener un buen ambiente de trabajo donde
el staff se sienta satisfecho y en armonía realizando sus actividades. Como
motivo intrínseco, sería que Bárbara obtuviera nuevos conocimientos de
manejo de grupo, liderazgo, etc. Y finalmente con respecto al motivo
transcendente, está relacionado con lo afectivo, es por eso que se busca
una buena relación entre los miembros.

2.5. Funciones esperadas de un líder:

Bárbara Norrel actuó bien, como una líder, ya que tomo la iniciativa de
convocar a los miembros de su staff para poder saber sus inquietudes y
disgustos en el trabajo, lo cual, con el tiempo, resolviendo las inquietudes
de los miembros del staff puede generar un mejor ambiente de trabajo con
personas que estén contentas realizando su trabajo. Las funciones de líder
que tiene Norrel, es la de escuchar, formar, asesorar, y dirigir a los
miembros de su staff.

2.6. Trabajo en equipo:

Como bien menciona el caso la unidad de cirugía general no contaba con

trabajo en equipo debido a que cada enfermera utilizaba su propio criterio
para atender a los pacientes y contaban con un enfoque de individualismo
porque se centraban en su interés personal. Existía conflicto interno junto
con la cultura de culpar a los demás y se mostraban negativas con las
nuevas enfermeras porque consideraban que no eran lo suficiente
capacitadas para ocupar el puesto. Además, sentían que no les reconocían
sus esfuerzos en sus horas de trabajo y estaban subordinadas por las demás
áreas de la organización. En vista a los años de trabajo sentían que cada
enfermera tenía la potestad de tomar decisiones por su cuenta y existía
favoritismo por la falta de colaboración y comunicación entre las diferentes
áreas del hospital. Sin embargo, el punto en común que se puede identificar
es que todas las enfermeras se enfocaban de alguna manera en brindar la
mejor atención al paciente y se preocupaban porque se sientan satisfechos
con los cuidados realizados por ellas y por lo tanto obtenían buena
calificación en la atención a los pacientes.

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 Recomendaciones:

- En primer lugar, se puede recomendar trabajo colectivo entre todas

las áreas del hospital para que no caigan en el individualismo de
cada trabajador y se genere un buen clima laboral dentro del
hospital.
- En segundo lugar, se deben establecer objetivos claros y todos
deben compartir la información para generar buena comunicación
en la empresa.
- En tercer lugar, debe existir liderazgo participativo y que los
miembros del equipo puedan participar en la toma de decisiones
para que sientan que se está reconociendo su esfuerzo, asimismo
mejorar los salarios de las enfermeras y entregar incentivos para el
escalón del staff.

2.7. Comunicación:

a. ¿Cuál cree que es el estilo predominante en el líder?

La predisposición a como líder de estar siempre comprometido a mejorar la

comunicación, porque elimina las barreras que existen actualmente y
también el ejercer un liderazgo participativo de manera que todos se
involucran con el problema y las soluciones. Puesto que ello ayudaría a
mejorar el clima laboral entre el personal y aumentaría la productividad de
la unidad, de la cual se está a cargo, y ello mejoraría la eficiencia de la
unidad, por consiguiente, se desarrollarían las capacidades del personal.

b. ¿El líder del caso es un comunicador efectivo?

No, dado que existe una evidente falta de comunicación y

retroalimentación entre el personal de la unidad y la dirección, lo que
provoca malestares y problemas difíciles de solucionar, como lo son los
problemas de las enfermeras nuevas y las antiguas. Para el líder el debería
utilizar otras formas de reconocimiento, porque, aunque no haya recursos
económicos se necesita fomentar la motivación y eso le ayudaría al líder

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 con su equipo. Se observa que hay mucha tensión entre el personal, baja
moral de los empleados, alta rotación del personal, falta de trabajo en
equipo, desempeño ineficiente del personal, entre otras. Y si el líder por
más entusiasta que sea al ayudar, sino logra ejercer una posición de líder
ante la unidad no podrá gestionar su rol de como cabeza del equipo.

3. Conclusiones

 Debido a la alta rotación de personal no hay un flujo de trabajo con el equipo y eso
impide la interacción entre las enfermeras.
 Al no tener una sólida administración de recursos económicos, limita contratar a
nuevos trabajadores y a eso sumarle que no se permiten las horas extras.
 Lograr un mejor ambiente laboral.
 Mejorar la eficiencia operativa del UGC.
 Cumplir la misión, para de esa manera componer lo que está mal en la unidad.
 Desacuerdo, roces entre el personal, cultura de confrontación.

4. Reflexión Final

 Establecer expectativas claras de desempeño es decir fijar metas claras.

 Ejecutar un Liderazgo participativo a fin de que todos se involucren en identificar el
problema y buscar una solución.
 Implementar un sistema de gestión del conocimiento de manera proactiva y
estratégica.
 Implementar un plan para el cambio de la cultura en la unidad, mediante el diseño
de estrategias que incrementen la satisfacción del personal, el servicio a los
pacientes y la eficiencia de los procesos de la unidad, con cero impactos
económicos o el mínimo posible.
 Llevar un control de los gastos mensuales y realizar los ajustes necesarios
oportunamente.