Previsión de ventas

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 Indice
Previsión de ventas 3
OBJETIVOS 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS 3
2.2. Viabilidad e importancia de las previsiones 4
2.3. Potencial de mercado, de ventas y clases de previsiones 4
2.4. Implicados y proceso de planificación de ventas 5
III. MÉTODOS ESPECÍFICOS 6
3.1. Métodos históricos 6
3.1.1. Previsiones ingenuas 6
3.1.2. Métodos basados en tendencias 6
3.1.3. Estudios de campo 7
3.2. Métodos de ambiente y coyuntura 8
3.2.1. Sistema de factores de negocio 8
3.2.2. Método beta 9
3.2.3. Sistemas de medida de incertidumbre 9
3.3. Previsión de nuevos productos 11
3.3.1. Métodos de previsión de ventas por comparación multivariable de factores 14
IV. APLICACIONES PRÁCTICAS DE LA PREVISIÓN DE VENTAS 15
4.1. Budgeting o elaboración de presupuestos específicos 15
RESUMEN 16

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Previsión de ventas

OBJETIVOS
Familiarizarse con los conceptos de utilidad en el ámbito de la previsión de ventas.
Conocer las diferentes clases de previsiones según: el tiempo, el tipo de datos, los objetivos
generales, la naturaleza del producto y la amplitud.
Estudiar los diferentes métodos específicos aplicados en la previsión de ventas: históricos, de
ambiente y coyuntura; y previsión de nuevos productos.
Identificar las aplicaciones prácticas que ofrece la previsión de ventas.

I. INTRODUCCIÓN
La previsión general de ventas es una tarea esencial a la hora de emprender una actividad empresarial. La
previsión de ventas es el documento por el que debemos comenzar a plantear nuestro plan de negocio. La
viabilidad del negocio está condicionada a que se cumpla la previsión de ventas que, en cierto modo, refleja
los ingresos que obtendremos.

A la hora de explorar este tema, es preciso tener en cuenta que no vamos a encontrar fórmulas mágicas
que nos ayuden a que nuestras previsiones de ventas sean infalibles. Estamos, lamentablemente, ante una
ciencia que dista mucho de ser exacta. De hecho, las previsiones de ventas de algún Director Comercial se
caracterizan por su creatividad hasta el punto de convertirse en ejercicios de ciencia-ficción, de bella
factura pero poco creíbles. En ocasiones confundimos deseo y realidad. Por ello, es aconsejable cierta
dosis de realismo o pesimismo a la hora de hacer esta estimación. Un exceso de optimismo puede dar lugar
a un sonoro fracaso de nuestra previsión.

No podemos adivinar el futuro pero sí es posible realizar previsiones de ventas con un margen razonable
de error que nos permitan una adecuada planificación de nuestro negocio.

En cuanto a los factores que influyen en las previsiones de ventas, hay que señalar que son múltiples y
variados. Destacaría los componentes del marketing-mix y el entorno determinante del mismo: el producto
(el momento del ciclo de vida, su calidad, su competitividad), el precio, las grandes tendencias
demográficas, sociológicas, económicas y comerciales.

También influirán la evolución de la política exterior e interior, los planes gubernamentales y las propias
posibilidades de nuestra empresa en el campo de los recursos materiales y humanos.

II. DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS

La previsión de ventas es el documento por el que debemos comenzar a plantear nuestro plan de negoci
o. La viabilidad del negocio está condicionada a que se cumpla la previsión de ventas que, en cierto modo,
refleja los ingresos que obtendremos.

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2.2. Viabilidad e importancia de las previsiones

Es importante determinar, en primer lugar, cuál es nuestro mercado potencial. En segundo lugar,
debemos conocer los hábitos de consumo de nuestros clientes potenciales. Por último, debemos
determinar qué cuota de mercado queremos alcanzar, pues ello lleva aparejadas una serie de decisiones en
cuanto a recursos financieros, inversiones, contratación de personal, etc.

Para que una empresa empiece a obtener beneficios, lo primero que debe proponerse como objetivo es
alcanzar un nivel de ventas que cubra, al menos, sus costes fijos. Todo lo que se consiga vender por
encima del punto de equilibrio serán beneficios.

Pero hay que entender que no por mucho vender más, se mejora necesariamente la situación de la
empresa. Y es que en ello intervienen también los costes variables.

Figura 1. Punto de equilibrio.

También debemos analizar qué sucede con la capacidad financiera para hacer frente a los vencimientos a
corto y largo plazo (a mayores ventas, más necesidad de efectivo, existencias y cuentas a cobrar). Un
mayor tamaño del negocio puede significar mayor beneficio y mejor posición económica.

Un incremento en ventas va unido a mayor endeudamiento y a la necesidad de recurrir a fondos ajenos,

lo que empeora la posición financiera. Si este empeoramiento va unido a una mejor posición económica u
obtención de beneficios, es justificable hasta el momento en que el beneficio disminuya como consecuencia
del crecimiento de los costes fijos y del crecimiento más que proporcional de los costes variables.

Esta situación se mejora reduciendo el volumen de operaciones o actividades (así se disminuye la

necesidad de recursos ajenos y activos circulantes, mejorando la liquidez) hasta recuperar la estabilidad.

2.3. Potencial de mercado, de ventas y clases de previsiones

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Una vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuro pueden afectar a la
marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación y las perspectivas del sector
concreto en el que la empresa se ubicará. Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto que
se va a colocar en el mercado: dónde compra, con qué frecuencia y por qué, tanto para los consumidores
finales como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de él, otros bienes.

Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado está mejor dispuesto a
comprar el producto que otros mercados. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios
demográficos, geográficos, psicológicos y de estilo de vida.

Se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita la competencia directa dentro del
sector, asegurando a la empresa que dispone de ella un margen de beneficios sobre los competidores a
largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja.

No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no
es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio.

Existen diferentes clases de previsiones:

Según el tiempo:

inmediatas, a corto, medio o largo plazo.

Según el tipo de datos:

subjetivas (obtenidas a partir de opiniones personales), estadísticas (sobre datos históricos internos) y
económicas (sobre datos históricos externos).

Según objetivos generales:

de gestión (se refieren al funcionamiento habitual de la empresa), de tendencia (a medio plazo; por
ejemplo ventas en relación con inversiones) y estructurales (a largo plazo, afectan a la estructura de la
empresa; por ejemplo, cambio de estrategias comerciales).

Según la naturaleza del producto:

la metodología es diferente si se trata de un producto preexistente en la empresa o en el mercado o si es

totalmente nuevo.

Según la amplitud:

podemos hacer previsiones solo sobre nuestros productos y ventas o sobre todo el mercado, con más
o menos amplitud.

2.4. Implicados y proceso de planificación de ventas

Generalmente el proceso completo de previsión de ventas y asignación de cuotas distingue las siguientes
fases:

1. El departamento de Comercial hace unas previsiones generales, hipotéticas, en función de los

medios disponibles que, en parte, se reflejan en los resultados históricos.

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2. La Gerencia, con la información de las necesidades económicas y financieras de la empresa y en

función del desarrollo previsto, define unos objetivos de venta y los compara con la hipótesis del
departamento comercial.
3. Comercial coteja ambas previsiones y, si coinciden, no hay problema: se elevan a definitivas. Si
no es así, se realizan los ajustes oportunos, se cambiarán presupuestos, se desarrollarán nuevas
alternativas, etc.
4. En última instancia, Gerencia decide la cifra final.
5. Dirección de Ventas reparte dicha cifra entre los vendedores (reparto de cuotas), con lo cual está
programando las ventas. Lleva aparejado el estudio y la eventual modificación de la red.
6. Finalmente, Dirección de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de ventas para alcanzar los
objetivos prefijados.

III. MÉTODOS ESPECÍFICOS

3.1. Métodos históricos

3.1.1. Previsiones ingenuas

Este método, si bien es muy sencillo, no por ello deja de ser de gran utilidad en determinados sectores.

Predice el valor futuro de la demanda en un momento concreto del tiempo, asumiendo que dicho valor
será exactamente el mismo en un instante idéntico del futuro. Se aplica para el año próximo el mismo
porcentaje de crecimiento obtenido en el año actual.

Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en 2012 vendimos en nuestra
empresa 100 millones y en 2013, 120 millones, una previsión ingenua es aplicar el mismo porcentaje de
aumento (20 %) para 2014 y prever 144 millones.

Se aplica en sectores tradicionales con poco movimiento o en servicios públicos como el gas o la
electricidad.

3.1.2. Métodos basados en tendencias

El futuro normalmente se parece bastante al pasado. Por ello, disponer de buenas bases de datos
históricos puede ser una información de gran valía cuyo análisis nos puede dar pautas para elaborar nuestra
previsión de ventas.

Las líneas de tendencia son representaciones gráficas de las tendencias de los datos que pueden usarse
para analizar problemas de predicción. Dicho análisis también se denomina análisis de regresión. Mediante
el análisis de regresión, puede ampliarse el significado de una línea de tendencia de un gráfico más allá de
los datos reales para predecir valores futuros.

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En el análisis de tendencias de ventas, se revisa qué resultados cambiaron y por qué han cambiado.
Debemos poner especial atención a la búsqueda de patrones, valores atípicos y estadísticas que parezcan
demasiado altos o demasiado bajos. Podemos y debemos analizar los factores estacionales y su
repercusión en las ventas.

Conviene identificar los factores que, de modificarse, podrían modificar la previsión.

3.1.3. Estudios de campo

Uno de los métodos de previsión de ventas más habituales desarrollado por grandes compañías, como
por ejemplo, el buque insignia del Grupo Inditex, Zara, es el del trabajo o método de campo, en el que la
organización dispone de personal experto en investigación y análisis de mercados en las ciudades más
cosmopolitas llevando a cabo el conjunto de acciones necesarias para la recogida física de la información
una vez localizado el target market.

El método está ligado a los temas propios del muestreo, desarrollo del cuestionario y los soportes de la
información, así como el registro de la información y la preparación de los datos para proceder a su
posterior análisis.

Uno de los aspectos que suele caracterizar el trabajo de campo es que casi nunca suele ser llevado a
cabo por las mismas personas que diseñan la investigación o que posteriormente realizarán el análisis de las
mismas. Para realizar el trabajo de campo se debe contar con la colaboración de terceros que bien pueden
ser reclutados por los propios investigadores, constituyendo una red de campo propia, o bien pueden ser
controlados en su conjunto acudiendo a empresas especializadas en este tipo de tareas.

Las principales áreas donde se aplica esta investigación son las siguientes:

Producto/servicio. Dicha investigación ayuda a la hora de lanzar un producto nuevo,

perfeccionado o existente, para conocer el rechazo o aceptación que este va a tener en la
población. Además, podemos conocer el segmento al cual va dirigido y la imagen asociada a
dicho producto o servicio. Como ejemplo, la multinacional P&G dispone de personal que visita
viviendas de particulares escogidas al azar para recoger información sobre la cantidad de su
producto Fairy® que se utiliza diariamente.
Mercado. Mediante el análisis de campo podemos estudiar cómo se comportan los
consumidores en diversas aéreas geográficas. Este hecho nos ayuda a posicionarnos tanto
geográficamente como en un segmento concreto de consumidores.
Embalaje. En función de que este permita la conservación del producto, protección, comodidad
y función después de su uso, tendrá una mayor aceptación entre los posibles compradores
potenciales.
Fijación de precios. El análisis de campo ayuda a establecer el precio de los productos, ya que
mediante dicho análisis sabemos lo que están dispuestos a pagar los consumidores por el
producto o servicio ofertado. Otro dato sobre la fijación de precios puede conseguirse mediante
la investigación de precio/valor/calidad de la propuesta de venta. Existen precios psicológicos
como puede ser un producto que cuesta 29,95 €, que son aproximadamente 30 € y da la
sensación de que tiene un precio inferior.
Ventas y distribución. Hace referencia a cómo se distribuyen los bienes, actividades
desarrolladas por los vendedores en las tiendas al por menor, los servicios ofrecidos a los
clientes, la disponibilidad de existencias, etc.

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Publicidad, promoción de ventas y mercadeo. A la hora de realizar la previsión de ventas es muy

importante la investigación de los medios, la pre y post-comprobación de texto y gráficos y la
investigación de las técnicas promocionales de ventas.
Industrial. A menudo los problemas del marketing industrial requieren una investigación adicional.
Esto incluiría investigación de la estructura, características y crecimiento del mercado y análisis
de producto de una compañía; se deben examinar las industrias especificas y originarias de las
que proviene o que le afectan.
Competencia. El estudio de la competencia permite realizar una previsión de ventas más realista,
ya que podemos estudiar a los competidores actuales y potenciales para adecuarnos
correctamente al volumen de ventas que prevemos que puede tener nuestra sociedad en un
futuro.

En la actualidad, cada vez se concede más importancia al departamento de previsión, pues nos ayuda a
conocer el posicionamiento futuro y, en general, la situación futura de la empresa ante posibles amenazas u
oportunidades que pudieran surgir para ella en el mercado.

3.2. Métodos de ambiente y coyuntura

3.2.1. Sistema de factores de negocio

En un sistema de previsión de ventas por factores de negocio, las ventas previstas serán una función de
las ventas previstas según grafos y TAM pero considerando además otros factores de negocio, que
podrían romper la tendencia.

Va = Ventas año anterior.

n (%) = Factor de Negocio. En función del año que se prevea.
c (%) Factor evolución de la competencia.
e (%) Factor de la estrategia comercial propia
p (%) Factor evolución de Precios y ofertas previstas.
m (%) Factor evolución de la economía.

Cada factor será un número porcentual superior o inferior a 1 en función de si el factor hace aumentar o
disminuir las expectativas de negocio.

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Por ejemplo, prevemos unas ventas por progresión histórica de 100.000 unidades para el
siguiente mes. Los factores de negocio serían:

Factor de negocio = 1,05

Factor de competencia = 0,75
Factor estrategia comercial = 0,95
Factor nueva estrategia de precios = 1,20
Factor nueva campaña publicitaria = 1,12
Factor crisis económica = 0,89

La previsión de ventas sería: 100.000 * 1,05*0,75*0,95*1,2*0,89; es decir: 79.900 unidades.

La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de

mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimación de venta estudiando los factores
relacionados con el producto.

Método de derivación directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un

producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como
desecho, recambio, rotura, moda, etc.
Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa
de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).

3.2.2. Método beta

Consiste en estimar tres tipos de previsiones sobre los históricos.

Previsión optimista, Vo (basado en la aplicación del criterio de Hurwickz).

Previsión normal, Vn.
Previsión pesimista, Vp.

Los “Coef” son coeficientes de ponderación en función de la credibilidad que damos a cada previsión.

Se trata de un sistema de previsión de ventas ponderada.

3.2.3. Sistemas de medida de incertidumbre

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Los métodos más utilizados para toma de decisiones en entorno de incertidumbre son, según
Santesmases, las matrices y los árboles de decisión. Estamos ante sistemas matemáticos y lógicos muy
complicados.

Ortega, en su diccionario, cita y explica varios criterios de decisión en entornos de incertidumbre:

Criterio de Hurwicz (una solución intermedia entre el criterio optimista y pesimista).

Criterio de Laplace (de igual verosimilitud).
Criterio de Savage (o de minimización del pesar o disgusto).
Criterio de Wald (pesimista o maximin).
Criterio maximax (u optimista).

Según Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo para previsiones de venta
merece algunas críticas. Las críticas se pueden aplicar al contenido de sus fases típicas:

1. En la primera fase, el análisis de la actividad pasada. Vemos las familias de productos, sus
tendencias en ventas, los márgenes financieros y de todo ello deducimos lo que va bien y lo que
va mal.
2. En la segunda fase, extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos nuestras debilidades
con nuevos productos, tecnologías, organización, gestión. Hasta nos permitimos planes
estratégicos a cinco o diez años. Pueden no convertirse nunca en realidad si los cambios en el
entorno lo impiden.
3. En la tercera fase, seguimos cuidadosamente la evolución anual: plan de marketing, plan de
ventas, cuotas, control. Todo ello lo aportaremos como nuevos datos a los planes del año
próximo.
4. En la cuarta fase, confrontamos lo anterior con las capacidades de la empresa, buscando la
coherencia entre comercial, diseño, fabricación y finanzas.

En un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto. En un mercado en el que la demanda cae, si cae

despacio, tal vez se encuentren honrosas salidas de ampliación horizontal de productos y de mercados.

Si la crisis, como la primera del petróleo del año 75, aprieta más la caída de la demanda, no hay quien se
salve, las previsiones impuestas por los dueños no hay quien las cumpla, los vendedores, jefes de venta,
directores comerciales, etc., van perdiendo el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y
sectores enteros mueren. Entonces es cuando uno empieza a reírse amargamente de Fayol, de Gelinier, de
Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone, de Fisher, de Pearson, de Wald, de Savage, porque uno
solo está pensando en qué va a hacer cuando se quede sin trabajo.

En las previsiones de venta tradicionales, en tiempos de bienestar, errores en una previsión sobre un
producto, incluso sobre una gama completa, no eran muy graves, ni tampoco doblar una partida de gastos
no muy pesada; las estimaciones de venta las veía mucha gente y al final hasta los clientes intervenían
desde fuera transformando algunas previsiones en certezas. Había consenso entre todos, buenas caras y se
repartían gustosamente las responsabilidades... del éxito.

A partir de los años ochenta, las cosas han cambiado. A los jefes comerciales se les pide que hagan
previsiones, a veces con muchísimo detalle, y que las cumplan bajo su responsabilidad. Es decir, se están
transfiriendo responsabilidades al que parece más apto o más próximo al problema. Pero los vendedores
se resisten a asumir estas grandes responsabilidades, se limitan a transmitir el malestar de sus clientes y
acaban pagando su impotencia con el despido.

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El sistema tradicional en cuatro fases y la mayor responsabilización del director comercial y jefes de
venta se han quedado cortos. El sistema americano de trabajo en equipo no siempre funciona en Europa:
aquí nos gusta el mando único y en España aún más. Hemos intentando en muchas empresas una gerencia
razonablemente compartida con reuniones sistemáticas de alto nivel, decisiones trabajadas entre todos,
fijación de responsables y plazos, con papel de actas de acuerdos. Demasiadas veces no ha funcionado.
En Europa, el jefe quiere mandar a ultranza; en EE. UU, no. Lo de allí, a veces no sirve aquí, y sus libros
de empresa, tampoco, aunque siempre hay cosas aprovechables.

Lavalette llama "pilotar" a gobernar la nave. Esto es lo mismo que seguir el rumbo marcado por nuestras
previsiones. No en balde están tan de moda los planes de marketing y otros. Es que un sexto sentido nos
dice que hay que ser muy cuidadosos en seguir las líneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados
que nos hemos marcado.

3.3. Previsión de nuevos productos

A la hora de introducir un concepto o idea de producto en el mercado, hay que saber si ese producto
será viable para que sea rentable su lanzamiento al mercado.

Para realizar un estudio de mercado que nos oriente sobre la viabilidad hay dos caminos posibles en
función del tipo de producto:

Si es un producto totalmente nuevo, hay que averiguar hasta qué punto va a ser aceptado por los
consumidores.
Si es un producto similar a otros del mercado, hay que encuestar al consumidor y preguntarle
por sus gustos, si les gustan los productos similares al que se pretende lanzar, etc.

De estos estudios se pueden sacar las formas en las que se va a publicitar el producto y el público
objetivo al que se le va a ofertar. Y si se concluye que es rentable, entonces se montará la publicidad
adecuada para el lanzamiento.

Fijar el mercado al cual se quiere enfocar el negocio es de vital importancia, no se puede lanzar un
producto sin saber a qué público objetivo se le va a vender. También es importante conocer el número y
cómo son de fuertes los competidores, así como qué porción de mercado les va a quitar el negocio.

Hay que observar cuál es el tamaño del mercado, si está en crecimiento o en su madurez o, si está
cambiando, el porqué del cambio. Dentro del mercado meta se tienen que encontrar los siguientes factores:

Hábitos de los clientes.

Necesidades.
Características de tipo social: la edad, ingresos, número de hijos, estado civil, etc.
Hábitos de compra de los clientes del mercado meta: cómo compran, dónde, qué cantidad, etc.

Si hay más de un mercado meta, habrá que localizar primero el mercado primario (el de los clientes que
compran más asiduamente) y después el secundario y las características y necesidades de cada uno.

Se debe realizar un estudio de cuáles serán las ventas del producto, si pueden ser alcanzables o no. Suele
ser un punto conflictivo y, en ocasiones, puede condicionar muchas decisiones.

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Se tiene que estudiar cuándo se va a vender más y cuándo se venderá menos, en qué épocas del año.
Estos estudios se pueden realizar bien porque se conozca el sector bien por simple observación por parte
de la persona que quiera emprender un negocio. Con estos datos se verá cuál es la evolución del negocio a
lo largo de un año y se podrá ver la situación financiera.

De toda esta información no deja de sacarse solo una estimación, que si está bien hecha se podrá
acercar a lo que se espera conseguir, no sin contar con ciertas desviaciones al llevar el negocio a la
realidad.

Este estudio debe realizarse para un periodo de tres años, como mínimo, realizando un desglose de cada
mes del primer año, en función de estudio de las épocas del año malas y buenas para el negocio.

Para facilitar el estudio se pueden elaborar unas tablas:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Ventas

Tabla 1. Previsión de ventas para el primer año.

Años Año 1 Año 2 Año 3

Ventas

Tabla 2. Previsión de ventas para los tres primeros años.

Cuando ya se tenga el estudio de ventas hecho, hay que hacer un estudio del volumen compras de
materias primas para poder llegar a facturar esas ventas, dependiendo del tipo de empresa que se tenga.

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El estudio del volumen de compras también se puede esquematizar a través de las siguientes
tablas:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Compras

Tabla 3. Previsión de compras para el primer año.

Años Año 1 Año 2 Año 3

Compras

Tabla 4. Previsión de compras para los tres primeros años.

Más tarde, esta información se tendrá que usar en el aspecto financiero.

Hay que estudiar el segmento de mercado en el que se quiere posicionar el negocio. En este estudio se
podrá ver si ese mercado tiene ciertas carencias que se podrían desconocer y si se pueden satisfacer esas
necesidades para desarrollar así ese nicho de mercado, o si por el contrario el mercado está saturado de
competidores; entonces se podrá evitar entrar en un mercado que no tiene una demanda adecuada.

Para poder saber cuáles son esas diferencias hay que hacer un estudio de la competencia. Mediante este
análisis se pueden descubrir las ventajas competitivas del negocio que se tiene entre manos, se puede saber
por qué los consumidores comprarían nuestro producto y no el de la competencia y así ganar esos
clientes.

Para realizar un análisis de la competencia se tendrán que estudiar las siguientes

informaciones:

Identificación de los competidores.

Estudio de cada uno de sus productos.
Estimación de las debilidades y fortalezas de los competidores desde el punto de vista de los
consumidores.
Objetivos de los competidores y sus estrategias.
Fortaleza del mercado.

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Para comenzar este análisis se tiene que saber dónde está situada la competencia dentro del área de
ventas y su tamaño. A veces esta información es difícil de conseguir o es escasa, en cualquier caso se debe
recopilar esa información a través de empresas o instituciones que hayan hecho estudios de algún tipo
sobre esas empresas o, si no disponemos de la información, a través de encuestas, entrevistas, etc.

La información que más importancia tiene es la que se puede conseguir a través de las empresas con
productos similares, es decir, la competencia directa. Esta información permitirá reducir la incertidumbre.

Después hay que diferenciar entre:

Competencia directa: es la que lucha por el nicho de mercado, son los rivales.
Competencia indirecta, que pueden ser los sustitutos y los que entran nuevos en el mercado.

Y una vez identificado qué tipo de competencia tenemos, hay que estudiar el número de empresas que
compiten con el negocio (nombre y características más importantes), prestigio que tienen, mercado que
abarcan y los factores diferenciadores (como el precio, la calidad, presentación del producto/servicio,
canales de distribución, atención comercial, mantenimiento, suministradores, etc.) entre el negocio y los
dos competidores más fuertes.

También hay que analizar las diferencias del producto con respecto al de la competencia. En qué cosas
es mejor, cuál es la diferencia de precio, cómo es nuestra atención al cliente con respecto a la suya, quién
da más facilidades de compra, etc.

Una vez que se tenga toda la información acerca de la competencia, interesará conocer los posibles
proveedores del producto que se quiere lanzar. Ahora, lo que se obtendrá será información sobre precios,
plazos de entrega, calidades, condiciones de pago, es decir, todo lo que interese para el producto en
cuestión.

Conocer a la clientela es bueno para poder dirigir las acciones de comunicación a un público concreto y
así optimizar los gastos de comunicación. Todo lo que se haga sin que el objetivo sea el cliente potencial
es inútil, por ese motivo es necesario conocer cuál es el público objetivo.

3.3.1. Métodos de previsión de ventas por comparación multivariable de

factores

El análisis multivariable comprende un conjunto de técnicas o métodos estadísticos cuya finalidad es

analizar simultáneamente información relativa a varias variables para cada individuo o elemento estudiado.
Algunos de estos métodos son puramente descriptivos de los datos muestrales, mientras que otros utilizan
dichos datos muestrales para realizar inferencias acerca de parámetros poblacionales.

Entre los propósitos de estas técnicas, podemos citar, por ejemplo:

Describir información de forma resumida.

Agrupar observaciones o variables en subconjuntos homogéneos.
Explorar la existencia de asociaciones entre variables.
Explicar (o probar) comportamientos.

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Existen diferentes clasificaciones de los métodos de análisis multivariable. Una de las más usuales
distingue dos grandes grupos, según el objetivo del análisis: métodos de dependencia y métodos de
interdependencia. Además, dentro de cada uno de estos grupos, la naturaleza de las variables desempeña
un papel importante en la definición de los diversos métodos. Asimismo, cada método exige unas
determinadas condiciones de aplicación para asegurar la fiabilidad de los resultados obtenidos.

Los métodos de dependencia suponen que las variables analizadas están divididas en dos grupos: las
variables dependientes y las variables independientes. El objetivo de los métodos de dependencia consiste
en determinar si el conjunto de variables independientes afecta al conjunto de variables dependientes y de
qué forma.

En cuanto a los métodos de interdependencia, estos no distinguen entre variables dependientes e

independientes, sino que tienen como objetivo identificar qué variables pueden estar relacionadas entre sí,
cómo lo están y por qué.

IV. APLICACIONES PRÁCTICAS DE LA PREVISIÓN DE

VENTAS

4.1. Budgeting o elaboración de presupuestos específicos

El presupuesto de ventas es el más importante de todos los que componen el presupuesto total. No hay
que olvidar que en el presupuesto de ventas se reflejan los ingresos que se pretenden obtener. Basándose
en él, se desarrollan los presupuestos restantes que guardan una relación directa o indirecta con las ventas.

El presupuesto de ventas del año representa el corto plazo de una estrategia de negocio o
comercial, de largo plazo, que debe estar planteada dentro del plan estratégico del negocio.
Para estimar las ventas futuras hemos analizado diferentes fórmulas. Sin embargo, no cabe
olvidar la trascendencia que tiene la experiencia. En la organización se han obtenido
“aprendizajes” que han generado una profunda inteligencia del negocio. La veteranía y la intuición
deben sumarse a las técnicas estadísticas para hacer un buen cóctel.
La aplicación de los conocimientos que se tienen sobre los clientes, mercados, productos,
precios y otras variables, nos permite plantear con mayor facilidad los escenarios y
sensibilidades relevantes.
Es muy importante que el director de Ventas tenga presente la trascendencia del presupuesto de
ventas para todo el negocio. El presupuesto de ventas condiciona los departamentos de
Producción, Recursos Humanos, Finanzas, etc.
El presupuesto de ventas debe ser controlado periódicamente, pues puede ser necesario adoptar
medidas correctoras y redefinir la estrategia del negocio.
El presupuesto de ventas está íntimamente ligado a las decisiones estratégicas del negocio. Si por
ejemplo se decide lanzar un nuevo producto, debe reflejarse en el presupuesto.
La génesis del presupuesto de ventas tiene repercusiones directas en el área financiera de la
empresa.

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RESUMEN

La previsión de ventas es el documento por el que debemos comenzar a plantear nuestro plan d
e negocio. La viabilidad del negocio está condicionada a que se cumpla la previsión de ventas que,
en cierto modo, refleja los ingresos que obtendremos.

Las cinco diferentes clases de previsiones son:

El tiempo.
El tipo de datos.
Los objetivos generales.
La naturaleza del producto.
La amplitud.
Los tres diferentes métodos específicos aplicados en la previsión de ventas son:
Históricos.
De ambiente y coyuntura.
Previsión de nuevos productos.
El presupuesto de ventas es el más importante, ya que refleja los ingresos que se
pretenden obtener y condiciona los departamentos de Producción, RR. HH., Finanzas,
etc., y está íntimamente ligado a las decisiones estratégicas de la empresa.
Para elaborar correctamente un presupuesto de ventas son importantes la experiencia y
la intuición, además del empleo de las técnicas estadísticas adecuadas.
El presupuesto de ventas se debe controlar de forma periódica y aplicar medidas
correctoras si es necesario.

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