Administración de la Producción

M. Luz Gomes de Araújo

2017
 Planificación Maestra y Capacidad
Productiva

M. Luz Gomes de Araújo

Ing. en Administración Logística

Gomes de Araújo, M. Luz. Administración de la Producción.

Cuaderno de Aprendizaje. [PDF]. Santiago: IPVC, 2017. N° págs. 33

Cuadernos de Aprendizaje, Santiago, 2017.

Derechos Reservados Instituto Profesional Valle Central, prohibida su reproducción,
descarga o exhibición para usos comerciales. Permitida su descarga exclusivamente con
fines educacionales.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 2/33

 Tabla de contenido

I. Bienvenida. ........................................................................................................ 5

II. Introducción a la unidad .................................................................................. 6

Planificación Maestra y Capacidad Productiva ..................................................... 6

III. Tema 1. Planificación Maestra de las Actividades Productivas ............... 7

Planificación y Control de la Producción ................................................................ 7

Planificación a largo plazo.................................................................................. 7

Planificación de Mediano Plazo ......................................................................... 8

Planificación a corto plazo.................................................................................. 8

Programa general de la producción (PGP) ......................................................... 9

Sistemas de Administración de Inventarios ....................................................... 13

Sistema ABC .................................................................................................... 13

Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP o EOQ) ............................ 14

Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM) .............................. 18

Sistema Just in Time ......................................................................................... 21

IV. Tema 2. La Capacidad Productiva ........................................................... 22

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 Clasificación la capacidad ................................................................................ 23

Planificación y Control de la Capacidad de Producción .................................. 25

Objetivos de la planificación y control de la capacidad ................................... 25

Etapas de la planificación y control de la capacidad de producción .......... 26

Etapa 1: Previsión de la demanda ..................................................................... 26

Etapa 2: Políticas de Capacidad ........................................................................ 28

Etapa 3: Elegir la política de capacidad ............................................................ 32

V. Bibliografía ...................................................................................................... 33

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 4/33

I. Bienvenida.
Estimado estudiante te damos la bienvenida a la unidad Planificación Maestra y
Capacidad Productiva, la cual tiene como objetivo Conocer las etapas de la planificación
productiva y la importancia de administrar la capacidad productiva de la empresa.. Se
conforma por los temas: 1. Planificación Maestra de las Actividades Productivas y 2. La
Capacidad Productiva. El tema 1, tiene como objetivo Identifican los componentes de un
Programa General de Producción (PGP). El tema 2, tiene como objetivo Compreender la
importancia de administrar la capacidad productiva.

A continuación se presenta un cuaderno con la información necesaria de los dos temas

de la unidad, le invitamos a estudiarlo, revisar la bibliografía y vínculos de interés. Al finalizar
de estudiar la unidad con este cuaderno y la síntesis multimedia, tendrá la preparación para
realizar y aprobar las evaluaciones.

Recuerda que en Valle Online ¡Tu educación es nuestra prioridad!

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II. Introducción a la unidad

Planificación Maestra y Capacidad Productiva

La planificación maestra de materiales es una estrategia de integración de la información de

los procesos del negocio que es implementada utilizando computadoras y aplicaciones por
modulo conectadas a un banco de datos que almacena y disponibiliza las informaciones del
negocio.
Estos sistemas se basan en la entrada de previsiones de ventas por los departamentos de
Comerciales y de Marketing, estas previsiones determinan la demanda de materiales en la
línea.

Les invito a conocer estos conceptos y más en la presente unidad.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 6/33

III. Tema 1. Planificación Maestra de las Actividades Productivas

Planificación y Control de la Producción

El proceso de planificación y control de producción desempeña un papel clave en los

negocios, y tiene un fuerte impacto en el desempeño de la función de producción. A pesar de
su costo relativamente bajo y de que muchos profesionales son conscientes de su importancia,
hasta la fecha son pocas las empresas en las que este proceso está bien estructurado.
La planificación consiste en un proceso de gestión que implica el establecimiento de
objetivos y la determinación de los procedimientos necesarios para su realización. El proceso
de planificación y control de la producción tiene varios ciclos de retroalimentación en los
cuales tanto la planificación como la producción sufren evaluaciones, con el fin de detectar
problemas. La realización de estos ciclos requiere un conjunto de indicadores que
proporcionan datos y los hechos necesarios para la toma de decisiones.

Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo (plan táctico) tiene como principal producto el plan maestro
de producción, en el cual son definidos los ritmos en los cuales deberán ser ejecutados los
principales procesos de producción. La definición de los ritmos se realiza a partir de la
evaluación del volumen y la capacidad de producción de la empresa, además de los aspectos
relacionados con las dependencias tecnológicas entre las actividades.
Es importante que el plan maestro se actualice periódicamente, en función de los cambios
generados por el avance de los trabajos, por los retrasos en la ejecución del proyecto, los
cambios en los flujos de caja u otros factores. Para la revisión de este plan se necesita
información de los niveles más bajos de la planificación (de medio y corto plazo).

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 7/33

 Los indicadores diseñados para el horizonte de planificación a largo plazo son: proyección
del retraso de la obra y desvío del ritmo.

Planificación de Mediano Plazo

El plan de mediano plazo constituye el segundo nivel de la planificación táctica, y vincula

el plan maestro con los planos operativos. Los servicios definidos en el plan maestro son
detallados y especificados, según su ejecución.
Al generar el plan de mediano plazo, se hace una evaluación de la disponibilidad de los
fondos para el período del horizonte planificado. Es común haber variaciones entre los
procedimientos adoptados por diferentes empresas en este nivel de planificación. En general,
para obras, este ciclo puede ser bi o trimestral, siendo los planes actualizados mensualmente.
En cada ciclo de re planificación pueden ser generados informes, que dan transparencia a
la alta dirección sobre el desarrollo de los trabajos. Es a través de esta retroalimentación que
se asegura la coherencia entre los distintos niveles de planificación.
Los indicadores diseñados para el horizonte de la planificación a mediano plazo a nivel de
la planificación son: porcentaje de actividades iniciadas dentro del plazo, porcentaje de
actividades cumplidas en la duración prevista. Para la programación de suministros y
recursos a medio plazo han sido diseñados los índices de: errores en la entrega de materiales
y porcentaje solicitudes irregulares de material.

Planificación a corto plazo

La planificación a corto plazo o planificación operacional tiene como función guiar

directamente la ejecución del trabajo. Se lleva a cabo generalmente en ciclos semanales,
siendo caracterizada por la atribución de recursos físicos (mano de obra, equipos y

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 8/33

herramientas) a las actividades programadas en la planificación de mediano plazo, así como,
el fraccionamiento de estas actividades en lotes más pequeños (paquetes de trabajo).
Se hace la distribución de estos paquetes de trabajo por los equipos de trabajo, por orden
de prioridad. Cuando hay exceso de paquetes de trabajo, los menos prioritarios se colocan en
stock de paquetes de trabajo sustitutos.
De este modo, en el nivel de planificación a corto plazo, el indicador definido fue el
porcentaje de paquetes completos.

Programa general de la producción (PGP)

Quién no planea, programa y controla lo que produce, probablemente, tendrá dificultades

para alcanzar los niveles de productividad y calidad que el mercado exige, por lo cual está
condenado a desaparecer pronto.
Para evitar que esto ocurra, el empresario debe buscar gestionar su negocio de forma
objetiva, dinámica y eficaz. Por lo tanto, es necesario decidir una forma de asegurar que su
empresa logre el objetivo de producir con calidad.
La garantía de buenos resultados está vinculada a una buena planificación, programación
y control de todo el proceso de producción. Por lo tanto, es posible actuar adecuadamente
cuando se producen desvíos, errores en el proceso, o actuar en objetivos de mejoría del
producto, de manera a que éste sea bien aceptado. Esta práctica también permite la reducción
de los costos operativos.
La planificación implica la necesidad de tomar decisiones lo que ocurre antes, durante
y después de su diseño e implementación en la empresa.
Por tanto, la PGP requiere responder a: lo que se hará, cómo, por quién y con qué
recursos, así como, dónde y cuándo se ejecutará.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 9/33

 La planificación de la producción define todos estos factores, a partir del proyecto de
desarrollo de productos que van a ser fabricados, proporcionando los datos básicos la
programación.
El trabajo de planificación, directa o indirectamente, afecta a toda la organización a
través de documentos y planos: la ruta de la producción, herramientas y estimaciones, etc.
El objetivo general del PGP no sólo involucra la planificación, sino también la
programación (definición de cuando hacer) y el control de lo que fue establecido, no dejando
que el objetivo final se desvíe del plan, o decidiendo sobre cualquier cambio que pueda
suceder caso ocurran defectos o fallas en lo previsto.
El PGP da soporte a la gerencia al momento de tomar decisiones, ya que por lo general
su objetivo máximo siempre se olvida: administrar los medios previstos y no los objetivos de
producción.
Las empresas que tienen más interés por su PGP o realizan algún PGP, logran mejores
resultados finales. Además, están siempre con sus planes de mejora centrados para las
prioridades de sus producciones.
El PGP brinda informaciones a la gerencia y eso le da la capacidad para tomar mejores
decisiones.
En resumen, el PGP tiene como función la organización, estandarización y
sistematización del proceso, lo que lleva a la empresa a producir con mayor calidad,
seguridad, velocidad, facilidad, corrección y a menor costo.

La planificación implica diversas actividades, que incluyen:

a) Previsión de la demanda: los métodos estadísticos y subjetivos de previsión de la

demanda ayudan los responsables por la producción dimensionando la producción y
los recursos materiales y humanos necesarios. La previsión de la demanda juega un
papel aún más importante cuando la empresa adopta una estrategia de producción
con vista al stock.

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b) Niveles de inventario: planea y controla el inventario, establece el tamaño de los
lotes, la forma de reposición de las materias primas y los stocks de seguridad.
c) Planificación de la capacidad de producción: a partir de la previsión de la demanda
de medio y largo plazo y del análisis de la capacidad instalada, se determina la
necesidad de ajustar (aumentar o disminuir) la capacidad de producción para
satisfacer mejor la demanda a medio y largo plazo.
d) Planificación agregada de la producción: su objetivo es determinar la estrategia de
producción más adecuada para la empresa. A nivel agregado, están las decisiones de
los volúmenes de producción e inventario mensual, la contratación (o despido) de
personas, el uso de las horas extraordinarias y la subcontratación, contratos de
suministro y servicios de logística. Por lo general, el horizonte de la planificación es
anual con la revisión mensual de los planes. En este nivel de planificación, las
informaciones de la demanda y las capacidades se agregan para permitir el análisis y
tomar decisiones.
e) Programación maestra de la producción: es el funcionamiento de los planes de
producción a corto plazo. En el programa maestro se analizan y dirigen los recursos
(máquinas, personas, materias primas) en el momento adecuado para producir la
cantidad necesaria para satisfacer la demanda de cierto período. En esta etapa,
tenemos una definición más precisa de los ítems y las cantidades de producción y
existencias, con un mayor grado de detalle que aquel que se utiliza en la planificación
agregada, incluyendo las previsiones no sólo de la demanda, como también los
pedidos y las órdenes abiertas de producción y compras.
f) Secuencia: consiste en determinar la secuencia de ejecución de las operaciones de
producción en las máquinas para minimizar los retrasos, el ocio y los stocks en
proceso.
g) Órdenes emitidas: implementa el programa de producción emitiendo la
documentación necesaria para el inicio de las operaciones y liberándola cuando los
recursos están disponibles. En los sistemas de producción repetida (alto volumen, baja

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 11/33

 gama), la programación detallada es orientada por reglas simples y visuales como los
sistemas de producción push 1 tipo Kanban 2 . Por otro lado, en empresas con
producción intermitente (bajo volumen, gama alta), la actividad de programación
detallada se hace más compleja, siendo más difícil sincronizar las operaciones para
reducir costos, retrasos y tiempos de flujo órdenes. En este entorno, la actividad de
programación se puede apoyar con software específico de programación de la
producción.
h) Control de la producción: es la última etapa de la PGP y es el seguimiento de los
procesos de producción con el fin de comprobar el progreso de la producción de

1 “Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero
los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con
base en lo que se planea o anticipa. El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y
es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado
como un sistema flexible.” Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-
empujar-push/
2 “Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre
los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es
simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información.
El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son
fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene.
Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información
acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como
transportarlo.
En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por
ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos
por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem
llegue a su destino.” Recuperado de: http://www.pdcahome.com/metodo-kanban/

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 acuerdo al plan, es decir, comprobar que lo que se decidió a nivel agregado, el
programa maestro y la programación detallada se está llevando a cabo .

Sistemas de Administración de Inventarios

Sistema ABC

La curva de experiencia ABC, también conocida como análisis de Pareto o regla 80/20, es un
estudio que fue desarrollado por Joseph M. Juran, un importante consultor de calidad que
encontró que el 80% de los problemas son causados generalmente por el 20% de los factores.
El nombre de "Pareto" es un homenaje al economista italiano Vilfredo Pareto, quien en su
estudio encontró que el 80% de la riqueza de Italia estaba en las manos del 20% de la
población. Y gran parte de la comprensión de la curva ABC es debido al análisis desarrollado
por Pareto.
El uso más común de la curva ABC se produce en la gestión del inventario con el fin de lograr
un control más preciso de los productos en stock y también tratar de reducir los costos sin
comprometer el nivel de servicio al cliente. Por lo que la curva ABC ayuda en la clasificación
de los productos en stock en función de su importancia relativa.
Otro uso muy común de esta herramienta es la búsqueda de causas y efectos dentro de la
gestión de calidad, donde se busca encontrar las principales causas que generan el mayor
número de efectos. La curva ABC se puede utilizar en otras partes de la empresa, la manera de
identificar los mejores clientes, los proveedores más importantes, los más comunes a sus
problemas de negocio, entre muchos otros.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 13/33

 Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP o EOQ)

El modelo CEP (Cantidad Económica de Pedido) o EOQ (Economic Order Quantity) es un

modelo que permite determinar la cantidad del pedido que minimiza el costo total de las
existencias. Para que el CEP sea considerado, se debe tener en cuenta las siguientes
suposiciones:

 La demanda es conocida, constante y continua;

 El lote encomendado es inmediatamente añadido al stock existente;
 No son permitidas las rupturas de stock;
 Los costos de estructura son fijos independientemente de la cantidad encomendada;
 El tiempo de entrega (lead time) es constante y conocido;
 El espacio físico de almacenaje es ilimitado;
 El modelo sólo admite un único ítem (no permite órdenes conjuntas).

Algunas de estas suposiciones no son realistas, pero simplifican mucho el modelo, y

por lo tanto, son consideradas para estimar la mejor cantidad a ser comprada. Para hacer
frente a estas limitaciones pueden ser introducidas algunas mejorías en el modelo clásico, por
ejemplo, admitir la posibilidad de desabastecimiento (pedidos pendientes), es decir,
permitiendo que la demanda pueda ser satisfecha más tarde. Para introducir esta nueva
variable en el modelo es necesario tener en cuenta los costos asociados a las interrupciones;
de hecho, si no existen costos por las roturas, no habría ninguna razón para hacer Stocks. Los
costos asociados a las roturas son aquellos que resultan del tratamiento y manejo
extraordinario y la necesidad de tiempos de entrega más cortos.
Antes de presentar la fórmula del Lote Económico, debemos conocer los elementos
que la componen. La figura muestra el diagrama de un ciclo de inventario. El ciclo comienza
con la llegada de un pedido de Q unidades, que se van retirando a un ritmo constante a lo
largo del tiempo. Cuando la cantidad disponible es sólo suficiente para atender la demanda

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 14/33

 prevista durante el plazo de entrega, se envía al proveedor un pedido de Q unidades. Puesto
que se supone que ni el nivel de consumo ni el plazo de entrega varían, el pedido se recibirá
en el preciso instante en que las existencias disponibles se hayan agotado. Por tanto, los
pedidos se programan para evitar tanto el exceso como la falta de existencias.

Nivel de inventario
Q*

Lote económico =Q*

Punto de pedido

Stock de seguridad

Recepción Realización Plazo de entrega Tiempo

del pedido del pedido

Antes de presentar la fórmula del Lote Económico, debemos conocer los elementos
que la componen.
El coste anual de almacenaje se calcula multiplicando la cantidad media de
existencias disponibles por el coste medio de almacenaje de una unidad durante un año (H),
aunque ninguna de las unidades se almacene durante todo un año. El inventario medio es
simplemente la mitad del tamaño del pedido Q⁄2

Los costes anuales de almacenaje son, por tanto, una función lineal de Q.
Los costes anuales de pedido son una función del número de pedidos que se realizan
en el año D⁄Q y del coste de pedido por pedido (S); siendo D la demanda anual.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 15/33

 Puesto que el número de pedidos al año D⁄Q, disminuye al aumentar Q, el coste anual
de pedido está inversamente relacionado con el tamaño del pedido.
El coste anual total (TC) de un periodo se compone por el número de pedidos que
hacemos (multiplicado por el costo del pedido) más el inventario medio (multiplicado por el
costo unitario del inventario), siendo la ecuación:

Donde,

 D = Demanda, normalmente en unidades por año. La única forma de reducir su tamaño

con sentido económico es conseguir minimizar el coste de pedido.
 Q = Tamaño del pedido, en unidades.
 S = Coste de pedido.
 H = Coste de almacenaje, normalmente por unidad y por año.

Fijémonos que D y H deben expresarse en las mismas unidades (meses, año, etc.). El
tamaño del pedido que reduce al mínimo el coste anual total es precisamente el tamaño
económico de pedido o lote económico (Q*). Por medio del cálculo se obtiene:

Este valor debe ser redondeado y negociado.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 16/33

 Si se conoce la demanda anual, el coste de pedido por pedido y el coste anual de
almacenaje por unidad, puede calcularse el tamaño de pedido óptimo. El número esperado de
órdenes es:

Y por último el tiempo esperado entre órdenes es:

Aunque el modelo explicado parte de unos principios poco realistas, el resultado es

razonablemente robusto debido a que la curva de coste total es relativamente plana
especialmente a la derecha del lote económico.

Ejemplo:
Juanito comercializa mote con huesillo y desea reducir sus costos de inventario
mediante la determinación del número de huesillos que debe obtener en cada pedido.
La demanda anual es de 8500 unidades, el costo de orden es de $100, y el costo de
manejo del inventario por unidad anual es de $25. Su año laboral es de 360 días.
Utilizando estos datos, calcule:

a. Número óptimo de unidades por orden o el lote económico (Q*)

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 17/33

 b. El número de órdenes (N)

c. El Tiempo Transcurrido

d. El Costo total anual del inventario

La cantidad a pedir viene fijada por el lote económico y una cuestión básica es
decidir el punto de pedido, es decir, el nivel de inventario en el que se lanza el pedido o la
orden de fabricación.

Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM)

La Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM) o Material Requirements

Planning (MRP) es un sistema lógico de cálculo que convierte la previsión de la demanda en
programación de la necesidad de sus elementos. A partir del conocimiento de todos los
elementos de un determinado producto y los tiempos de la obtención de cada uno de ellos
podemos, con base en las necesidades futuras, calcula cuánto y cuándo se debe obtener cada
ítem, de modo a que no exista escasez ni excedentes en el suministro de las necesidades de la
producción.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 18/33

 Actualmente un concepto más amplio de la PRM y que tiene la misma lógica es la
PRMII (Planificación de los Recursos de Producción o Manufaturing Resources Planning), que
además de las cantidades y los tiempos de compra o fabricación de cada elemento, calcula y
planifica los recursos a ser utilizados, tales como la capacidad de la máquina, los recursos
humanos necesarios, recursos financieros, etc.
Estos sistemas son módulos de software de sistemas de información que ayudan en la
toma de decisiones de la empresa, más conocidos como ERP (Enterprise Resources Planning).
Los ERPs son módulos estandarizados. Algunos nombres populares de los sistemas de
información son; SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, PeopleSoft, JD Edwards y
MFG/Pro. Además del alto costo de implementación y del módulo como tal, la forma como es
estandarizado a menudo no corresponde a las necesidades reales de la empresa. El no
cumplimiento de las necesidades por parte de estos módulos hace con que las empresas elijan
la personalización, lo cual encarece aún más el sistema, o por el desarrollo de sistemas
paralelos que descaracterizan el modelo de integración de los sistemas.
Otro factor que complica el proceso de implementación de un sistema, especialmente en lo
que se refiere a la planificación, es que el usuario ni siempre está preparado o tiene el
conocimiento de la dinámica y del concepto utilizado en el software, haciendo con que una
poderosa herramienta de planificación y de toma de decisiones, se utilice apenas para hacer
inventarios.
Se puede decir que el MRP tiene por objeto definir las cantidades y los tiempos en que
cada artículo debe ser producido o comprado, con el fin de cumplir con la planificación de la
producción, y para eso las estructuras de los productos deben estar claramente definidas, así
como, los tiempos de adquisición o fabricación, además de las informaciones sobre los
inventarios que deben ser lo más precisas posible.
El MRP realiza cálculos a través de la proyección de los inventarios en función de la
planificación de la producción. Uno de los puntos importante es el tiempo de respuesta del
sistema, cualquier planificación nueva que se requiera puede fácilmente visualizarse su

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 19/33

impacto en los inventarios, mostrando su viabilidad, así como los cambios que serán
necesarios para cumplir con los objetivos.
El MRP trabaja con las necesidades exactas de cada artículo, mejorando así el servicio de
atención al cliente, minimizando los inventarios en proceso y aumentando la eficiencia de la
planta, logrando así, menores costos y como consecuencia se logran mejores utilidades. Pero,
para que todo esto ocurra, es fundamental que se establezcan correctamente todos los
parámetros del sistema.
Los parámetros del sistema MRP son una de las actividades más importantes para que el
sistema funcione perfectamente. Es necesario que la empresa mantenga ciertos datos en el
archivo, los cuales, cuando se ejecuta el MRP, son recuperados, usados y actualizados. Además
de las informaciones básicas sobre la estructura del producto y el lead time del proceso o del
proveedor, se debe tener en cuenta algunas realidades y particularidades de las empresas.
Los parámetros básicos para un funcionamiento perfecto del MRP son:
 Estructura del producto: es la especificación de la cantidad de cada
ítem/elemento/artículo que compone un producto.
 Tiempo de reposición: es el tiempo transcurrido entre el pedido hasta la recepción
del material.
 Tiempo de fabricación: es el tiempo transcurrido desde el inicio hasta el final de la
producción.
 Tamaño del lote de fabricación: es la cantidad de fabricación de determinado ítem
de modo a optimizar el proceso.
 Tamaño del lote de reemplazo: es la cantidad de un artículo en particular que se
adquiere de cada vez, busca también optimizar los costos.
 Stock mínimo: es la cantidad mínima que se debe tener en stock, ya sean materias
primas o productos terminados.
 Stock máximo: el nivel más alto al cual los inventarios deberían llegar.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 20/33

 Estos parámetros deben tornar el MRP apto para contestar: qué, cuánto y cuándo se
requieren los componentes para satisfacer la demanda de los productos finales.

Sistema Just in Time

Just in Time (JIT) es un sistema de gestión de la producción que determina que nada debe
ser producido, transportado o comprado antes del momento adecuado. Just in Time es un
término Inglés que significa literalmente "a tiempo" o en el "momento adecuado".
Este sistema se puede aplicar en cualquier organización y es muy importante para ayudar
a reducir el inventario y los costes del proceso. Es el pilar de muchas plantas, particularmente
en las fábricas de autos, como por ejemplo, el sistema de producción de Toyota.
Con este sistema, el producto o la materia prima llega al lugar de uso, sólo en el momento
exacto en que se necesita, es decir, los productos son solamente fabricados o entregados a
tiempo para ser vendidos o montados, no hay stock.
El concepto está relacionado con la demanda del producto, primero se vende el producto,
después se compran las materias primas, se fabrica o se monta.
En las fábricas donde está implementado el JIT, el stock de materias primas es mínimo y
suficiente para un par de horas de producción, y para que esto sea posible, los proveedores
deben estar capacitados y entrenados para que puedan hacer las entregas de pequeños lotes
en la frecuencia deseada.
La reducción del número de proveedores a un mínimo posible es uno de los factores que
más contribuye para alcanzar los beneficios potenciales de la política JIT.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 21/33

IV. Tema 2. La Capacidad Productiva

Determinar el nivel óptimo de producción para satisfacer la demanda es fundamental para

la eficiencia y la eficacia de la gestión de operaciones. El desequilibrio entre la capacidad y la
demanda puede tener consecuencias económicas desastrosas para la organización. El desafío
es armonizar, a todos los niveles, el grado de la capacidad de producción con el nivel de la
demanda a ser atendida al menor coste posible. Para eso es fundamental la planificación y el
control de la capacidad de producción.

El término capacidad se asocia comúnmente con la idea de volumen máximo, el

espacio o la cantidad máxima de algo (capacidad estática). Por eso, decimos que el tanque de
combustible de un coche puede contener hasta 55 litros; un estacionamiento tiene capacidad
para 220 autos; la capacidad de un estadio es de 50.000 espectadores. Los gerentes de
producción utilizan este concepto para describir la magnitud de las operaciones. Sin embargo,
a este concepto se debe incorporar la dimensión del tiempo. Por ejemplo, si un teatro tiene
una capacidad de 500 personas por espectáculo de 2 horas, su capacidad diaria será de 6.000
personas por día. Por lo tanto, la capacidad de una operación puede ser definida como la
cantidad máxima de las operaciones realizadas durante un período de tiempo en condiciones
normales de trabajo.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 22/33

 Clasificación la capacidad

La capacidad se puede clasificar como capacidad instalada, disponible, efectiva o

realizada:
 Capacidad instalada: es la cantidad máxima que un sistema de producción puede
producir de forma continua sin tener en cuenta las pérdidas. Así, es la capacidad
obtenida de una jornada de trabajo de 24 horas haciendo caso omiso de las paradas
para mantenimiento y las pérdidas por errores de programación de la producción.
Ejemplo: una refinería de petróleo tiene capacidad de producir 8 toneladas por hora.
¿Cuál es la capacidad instalada de la refinería? Capacidad instalada = 8 toneladas/hora
x 24 horas x 30 días = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mes.
 Capacidad disponible o proyecto: se refiere a la capacidad máxima de un sistema de
producción en un día de trabajo sin considerar las pérdidas involucradas. Ejemplo: la
refinería en el ejemplo anterior tiene 720 horas mensuales de capacidad (24 x 30), su
capacidad disponible puede ser:
o Un turno: un turno diario con 8 horas, cinco días por semana, o sea, 8 x 5 x 4
=160 horas mensuales;
o Dos turnos: dos turnos diarios, 2x(8x5x4) = 320 horas mensuales;
o Tres turnos: tres turnos diarios, 3x(8x5x4) = 480 horas mensuales;

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 23/33

 o Cuatro turnos: cuatro turnos diarios con 8 horas cada uno, siete días por
semana (cuatro equipos trabajan para mantener el funcionamiento continuo
respetando el descanso semanal), 33 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensuales;
o Horas extra: cada hora extra trabajada se suma a la capacidad disponible.
Los intentos para operar a la máxima capacidad disponible deben ser analizados con
cuidado, ya que corre el riesgo de operar en "deseconomías de escala4". Es decir,
aumenta el costo de la producción con las horas extraordinarias, y la baja la calidad y
la productividad.
 Capacidad efectiva: es la capacidad real, o sea, la capacidad que resulta de la
diferencia de las pérdidas previstas. Las pérdidas previstas son: configuraciones
(tiempo de preparación), manutenciones preventivas, auditorías de calidad, cambios
de turno, intervalos de las operaciones, etc.
 Capacidad realizada: es la capacidad real en un período determinado. Es la capacidad
que resulta de la diferencia entre las pérdidas imprevistas de la capacidad efectiva. Las
pérdidas imprevistas son: falta de materias primas, personal, energía, maquinaria;
deficiencias de calidad, manutención correctiva, etc.

3 Recuerde que el día tiene 24 horas por ende, 24/8 = 3 equipos trabajan en un día.
4 “Se denomina deseconomía de escala al efecto que se produce en los costos de una producción determinada.
Dichos efectos generan cada vez mayores costos para la empresa por cada unidad de producto que se fabrique. De esta
manera queremos decir que, ocurre lo contrario a las economías de escala, donde cada vez que incrementamos el
número de unidades producidas, el costo unitario se reduce. En concreto y técnicamente, una deseconomía de escala se
produce cuando un incremento porcentual de la producción es menor que el incremento porcentual de los insumos.”
Recuperado de: http://www.finanzzas.com/deseconomia-de-escala

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 24/33

Planificación y Control de la Capacidad de Producción

La planificación y el control de la capacidad tienen como objetivo determinar la

capacidad efectiva capaz de satisfacer la demanda. Por supuesto, la planificación de la
capacidad debe ser lo suficientemente flexible para reaccionar a las fluctuaciones de la
demanda. En la práctica, esto significa introducir o suprimir incrementos en la capacidad
física. Para ello, las empresas deben hacer predicciones de la demanda futura, considerando
un periodo mínimo de 2-18 meses. Sin embargo, en muchos segmentos, es necesario hacer un
pronóstico considerando plazos más cortos.
Los niveles de capacidad deben establecerse a medio y largo corto plazo. Es decir, las
decisiones de capacidad deben ser tomadas en un sentido amplio y general.

Objetivos de la planificación y control de la capacidad

La planificación y el control de la capacidad tienen objetivos en varios aspectos del

desempeño:
 Reducir costos por el equilibrio entre la capacidad y la demanda. Sin utilización
excesiva o infrautilización de la capacidad.
 Asegurar que toda la demanda sea satisfecha sin pérdidas de ingresos.
 Aumentar el capital de trabajo mediante la reducción de inventario.
 Aumentar la calidad de los productos y servicios y reducir la probabilidad de
errores.
 Aumentar la velocidad de respuesta a la demanda de los clientes, sea por la
generación de pequeños stocks, sea por la correcta previsión de la demanda.
 Flexibilidad: capacidad de responder a aumentos inesperados en la demanda.
 Fiabilidad: proporcionar el producto/servicio sin interrupciones.

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Etapas de la planificación y control de la capacidad de producción

La toma de decisiones en materia de planificación y control de la capacidad sigue una

secuencia lógica. Inicialmente, se prevé la demanda y la capacidad en un determinado
período de la planificación. A continuación, identificamos cuales son las políticas
alternativas de capacidad que se podrían adoptar para atender con eficacia y eficiencia las
variaciones de la demanda. Por último, seleccionamos la política de capacidad que mejor se
adapte a las circunstancias.
Además es importante considerar el tamaño del colchón de capacidad, o sea, “la cantidad
de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos
repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción; es una
medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de la capacidad total)
es inferior a 100%.” (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, p. 268)

Etapa 1: Previsión de la demanda

Los departamentos de ventas, marketing y producción son los responsables directos por
la previsión de la demanda. Cuando no estimamos la demanda podemos correr el riesgo de no
lograr reaccionar a los eventos futuros de manera efectiva. Para que la previsión de la
demanda pueda ser útil para la planificación y control de producción, es esencial cumplir con
los siguientes requisitos:

 Las previsiones deben expresarse en las mismas unidades de la capacidad;

 Debe ser lo más precisa posible;
 Debe indicar la incertidumbre relativa. En otras palabras, debe demostrar que la
medida de la demanda real puede diferir de la demanda media esperada.

Cuaderno de Aprendizaje. Planificación Maestra y Capacidad Productiva 26/33

 Determinar la demanda y la capacidad

Básicamente hay dos grandes grupos de modelos de previsión de la demanda:

 Modelos cualitativos: son esencialmente subjetivos. Se utilizan generalmente cuando
no hay registro histórico del comportamiento de la demanda para apoyar el
pronóstico. Comúnmente se hace por profesionales con amplia experiencia en el
mercado.
 Modelos cuantitativos: los modelos se basan en el registro histórico de la demanda
como fuente para las proyecciones de la demanda futura.

Estacionalidad

La estacionalidad es nada más y nada menos que las variaciones de la demanda que se
repiten en el tiempo. Las variaciones no son al azar, son la repetición de patrones que se
pueden predecir e interpretar. Algunos productos pueden tener poca estacionalidad, tales
como arroz y los productos de higiene, otros, como los juguetes y la ropa son productos de
temporada, es decir, la demanda es mayor en determinados momentos. La estacionalidad es el
"carácter cíclico de la demanda". La estacionalidad se puede deber a causas políticas, sociales,
comportamentales, festivas, climáticas o financieras. Son ejemplos de productos o servicios de
temporada: helados, cuadernos, juguetes, fuegos artificiales, mantas, paquetes turísticos,
educación, alojamiento, etc.
La estacionalidad de la demanda puede ocurrir en ciclos de un año, un semestre, un mes,
una semana o un día. La demanda puede ser baja al comienzo de la semana y alta en los fines
de semana, como en bares y restaurantes. La forma como una operación reacciona a las
fluctuaciones de la demanda de ciclo corto se determina en parte por el tiempo que los
clientes están dispuestos a esperar por sus productos o servicios. Cuanto menor sea la
tolerancia a la espera por los clientes, mayor debería ser el gasto con la planificación de las
respuestas a las fluctuaciones de la demanda de ciclo más corto.

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Medición de la capacidad

Como hemos visto, la dimensión de la capacidad debe ser expresada con el menor nivel de
ambigüedad posible, sin dejar de lado la dimensión temporal en el uso de activos. En esta
etapa hay que determinar:

 Capacidad instalada;
 Capacidad disponible;
 Capacidad realizada;
 Grado de disponibilidad, eficiencia y utilización.

Etapa 2: Políticas de Capacidad

Una vez determinada la demanda y la capacidad, es necesario considerar las políticas de

respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Hay tres formas "puras" de reaccionar a los
cambios:
 Política de capacidad constante: no tiene en cuenta las variaciones y mantiene una
actividad constante;
 Política de seguimiento de la demanda: ajusta la capacidad en función de las
variaciones de la demanda;
 Política de gestión de la demanda: ajusta la demanda tornándola compatible con la
capacidad.

Por lo general, lo que se ve es una combinación de las políticas anteriores, donde puede
predominar más un modelo en relación a otro.

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Política de capacidad constante

En una política de capacidad constante (PCC), el volumen total de la producción no varía

ante previsiones de fluctuación de la demanda. Cuando se procesan materiales no
perecederos, cuya comercialización no ocurre mal termina el proceso, se colocan en stock
antes de la venta. Por lo tanto, esta política es viable para productos no perecederos con un
bajo grado de estacionalidad.
En una PCC se observan patrones de empleo estable, alta utilización de procesos y la
necesidad de stocks considerables. La gran mayoría de las empresas que adoptan esta política
crea altos niveles de inventario cuando las ventas futuras son casi seguras y cuya influencia de
la moda es reducida. Los principales problemas de esta política son los altos costos de
financiación y el almacenamiento de inventarios y la baja productividad derivada del
desperdicio de los recursos de personal. En las empresas de servicios, la PCC determina un
funcionamiento de la operación a altos niveles de disponibilidad de la capacidad, lo que
determina niveles de subutilización de la capacidad muy caros.
Los altos niveles de subutilización sólo son aceptables cuando los costos de oportunidad
de las ventas individuales son muy altos, lo que se produce en la venta de productos con una
gran margen de beneficio, como las casas y la joyería. También podemos adoptar una
capacidad ligeramente por debajo del nivel más alto de la demanda esperada con el fin de
minimizar el grado de infrautilización. La PCC en momentos de alta demanda puede
deteriorar el servicio al cliente, generando colas, tiempos de espera largos y menor grado de
personalización en el atendimiento. En los períodos de baja demanda ocurre lo contrario: no
hay colas, procesamiento rápido y altos índices de personalización. La PCC está lejos de lo
deseable, sin embargo, las ventajas de la estabilidad y la productividad pueden compensar el
riesgo de disgustar algunos clientes.

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 Política de seguimiento de la demanda

La política de seguimiento de la demanda (PSD) busca adaptar la capacidad a los niveles

de demanda esperados. Se trata de una política más adecuada a las situaciones donde no se
puede almacenar la producción, como la prestación de servicios y la fabricación de productos
perecederos. A diferencia de la PCC, la PSD evita el desperdicio de recursos de personal y la
infrautilización de la capacidad disponible. En las situaciones en las que la producción puede
ser almacenada, la PSD contribuye para la reducción de las existencias, y por consiguiente, los
costos de financiación y costes de almacenamiento.
La PSD nos enseña que la capacidad se debe ajustar de forma continua para satisfacer la
demanda. Una demanda variable a lo largo del año significa varios niveles de personal durante
todo el año. Para ello, existen métodos de adaptación de capacidades:
 Contratación de las horas extraordinarias y el uso de tiempo de inactividad:
aumentar el número de horas productivas trabajadas en la producción.
 Ajustar el número de empleados: contratar mano de obra temporal en los
momentos de alta demanda y despedirlos cuando la demanda es baja. Los costos de
esta opción incluye el reclutamiento y la baja productividad ya que el nuevo empleado
pasa por la curva de aprendizaje.
 Contratación a tiempo parcial: no es más que una variación de la estrategia anterior.
Se contrata personal para trabajar a medio tiempo. Puede ser una estrategia
interesante, pero si los costos fijos costes laborales son elevados, el uso de esta
estrategia puede no valer la pena.
 Outsourcing: comprar la capacidad operativa de otras organizaciones. Este método
nos permite satisfacer la demanda sin la necesidad de invertir en la capacidad. Sin
embargo, la externalización puede ser muy costosa. La contratación externa sin duda
deja beneficios razonables al negocio. Además, se corre el riesgo de que el
subcontratista entre en nuestro mercado y se convierta en un competidor.

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 Política de gestión de la demanda

El sueño de cualquier jefe de producción es tener una demanda estable y uniforme, ya que eso
permite una mayor utilización de la capacidad y mejora las ganancias potenciales. Así, muchas
organizaciones tratan de administrar la demanda, transfiriendo los picos de demanda para
períodos más tranquilos. Administrar la demanda no es responsabilidad de los gerentes de
producción, sino de los departamentos de marketing/ventas como dicho anteriormente. Cabe
al gerente de producción evaluar la gestión de la demanda y garantizar que el sistema de
producción satisfaga la demanda estable. Las principales estrategias para la gestión de la
demanda son:
 Cambiar la demanda: la principal forma es cambiando el precio. Promociones y
descuentos en los periodos de baja demanda. En el invierno, los helados y los
ventiladores estarán en oferta. Otra estrategia es aumentar la publicidad para
aumentar las ventas fuera de temporada.
 Crear productos y servicios sustitutivos: consiste en desarrollar productos y
servicios alternativos en los periodos de baja demanda. Una heladería puede
convertirse en una cafetería en el invierno.

Cada una de las políticas “puras” de capacidad descritas anteriormente sólo es viable cuando
sus beneficios son mayores que sus desventajas. A menudo, las políticas puras no cumplen
todos los objetivos de competitividad. Estos comprenden, en la mayoría de los casos con la
reducción de costos, inventarios, inversiones y flexibilidad orientada hacia los clientes. Por
esta razón, muchas empresas optan por una combinación de las tres políticas.

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 Etapa 3: Elegir la política de capacidad

Al decidir qué política de capacidad debemos adoptar, debemos tener en cuenta las
consecuencias de cada política en su contexto. Dos métodos son extremadamente útiles en la
evaluación de las consecuencias de la adaptación de las políticas específicas de capacidad:

 Teoría de filas de espera

 Simulación

Por más que nos esforcemos en pronosticar la demanda con el nivel más bajo de error, no
podemos saber con exactitud cuándo el cliente va a consumir. Por lo general se usa la lógica
FIFO (First In First Out, primero en entrar, primero en salir).
Puesto que no podemos determinar cuándo cada cliente vendrá, el reto es saber cuántos
funcionarios en paralelo necesitan estar disponibles para satisfacer la demanda, situación
muy común en los bancos y supermercados, la llegada de muchos clientes al mismo tiempo y
en cantidad superior a la capacidad que los funcionarios tienen en procesarlos genera filas de
espera. La situación opuesta también se produce, es decir, los clientes vienen con menos
frecuencia y son atendidos rápidamente, algunos de los funcionarios quedan inactivos. A
menudo, la capacidad promedio es capaz de satisfacer la demanda media, y pueden existir
tanto filas como ocio.
Cuando la capacidad es muy baja (pocos funcionarios) surgen filas y clientes insatisfechos,
a pesar del elevado uso de los funcionarios. Cuando la capacidad es muy alta (muchos
funcionarios), los clientes esperan poco y quedan satisfechos, pero el grado de utilización es
bajo. El problema central en este caso es determinar el tiempo de espera de los clientes y el
uso del sistema. Pero, ¿cómo predecir el tiempo de espera y la tasa de utilización?

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 Hay varios algoritmos para describir y predecir el comportamiento de los diferentes tipos
de sistemas de filas. Por ser extremadamente complejo hay softwares específicos para
predecir el comportamiento de las filas.

“Los problemas más complejos de filas de espera deben analizarse con simulación. Esta
técnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colchones de capacidad
correspondientes, aun en procesos complejos con patrones de demanda aleatorios y picos de
demanda previsibles durante un día típico.” (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, p.274)

V. Bibliografía

Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones.

México: Pearson Educación.

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