SELEÇÃO DE PROJETOS

LOGÍSTICOS E PROCESSOS
DE INICIAÇÃO

Professora:
Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin

Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Rossana Costa Giani
Editoração Isabela Mezzaroba Belido
Ilustração Marcelo Goto

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; OSHITA, Marcela Gimenes Bera.

Gestão de Projetos Logísticos. Marcela Gimenes Bera Oshita.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
29 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Projetos. 2. Logísticos. 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.78

CIP - NBR 12899 - AACR/2

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obtidas a partir do site shutterstock.com

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 sumário
01 06| SELEÇÃO DE IDEIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS

02 12| ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS

03 17| PROCESSOS DE INICIAÇÃO DE PROJETOS

SELEÇÃO DE PROJETOS LOGÍSTICOS
E PROCESSOS DE INICIAÇÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Orientar o aluno a respeito da seleção de projetos.
•• Preparar discente para desenvolver processos de iniciação de projetos.
•• Explicar ao aluno a necessidade de identificação das partes interessadas,
bem como a importância de realizar a reunião de início.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Seleção de ideias para o desenvolvimento de projetos
•• Análise de viabilidade de projetos
•• Processos de iniciação de projetos
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), este estudo irá introduzir um conceito de como organizar e se-
lecionar ideias em projetos. Pense que ao desenvolver um projeto, inicialmente
devo ter uma ideia para, em seguida, transformá-la em um produto ou serviço.
Contudo, haverá momentos que você não terá nenhuma ideia, e outros em que
terá inúmeras ideias. E como selecioná-las? como saberá qual a melhor ideia?
Para isso, esta unidade, apresentará ferramentas que te auxiliarão neste
processo, de organização das ideias, bem como de seleção após a análise das
“melhores”, ou seja, as que se encaixam no objetivo estratégico, e dentro da dis-
ponibilidade de recursos da empresa naquele dado momento. Aprenderemos,
assim, como utilizar o mapa de modelo de negócios para organizar as ideias de
projetos e também os seis sigmas para selecionar as melhores ideias, de acordo
com os critérios estabelecidos pela empresa.
Conheceremos, também as ferramentas que auxiliarão na avaliação por
meio da análise de viabilidade econômica e financeira dos projetos. Entre elas,
estão o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o tempo
de retorno do investimento (PAYBACK). Ferramentas essas que vão determina-
rão a continuidade ou não do mesmo do projeto. Nesta perspectiva, o processo
de seleção dos projetos tem como finalidade aprovar o projeto ou não, para
então começar o processo de iniciação.
Veremos que após a seleção do projeto a ser desenvolvido chega o momento
de iniciar o projeto e, para isso, é necessário desenvolver um termo de aber-
tura de projetos (TAP). Aprenderemos que nesta etapa as partes interessadas
são identificadas e o gerente do projeto selecionado. Contudo, você verá que
o termo de abertura do projeto deve antes de mais nada mostrar a importân-
cia da existência daquele projeto.
Ainda, o TAP deverá incluir informações como, o gerente de projetos e o
nível de autoridade atribuída, os requisitos que satisfazem as partes interessadas,
objetivo e justificativa do projeto, cronograma e marcos resumidos, as necessida-
des do negócio. Você verá também os itens que são importantes conter no TAP.

introdução
6 Pós-Universo

Seleção de
ideias para o
desenvolvimento
de projetos
 Pós-Universo 7

Caro(a) aluno(a), ao desenvolver uma ideia para que a mesma se transforme em

projetos, não podemos esquecer da importância do processo de alinhamento da
estratégia da empresa. Já que as empresas normalmente se deparam com inúme-
ros projetos e comumente não consegue realizá-los todos de uma só vez. Para isso,
utiliza-se ferramentas que auxiliarão escolher o melhor projeto, ou seja, aquele que
melhor atende os requisitos na empresa no momento. Mas como descobrir?
Para isso, você poderá analisar as ideias e verificar quais se encaixam nos objetivos
organizacionais da empresa. Em seguida, você pode analisar o valor necessário para
o investimento daquela ideia, verificando se a empresa tem condições de desenvol-
ver aquele projeto nas proporções exigidas naquele momento. Ainda é necessário
avaliar se o mercado vai absorver o produto ou serviço e o tempo que demorará para
retornar o investimento.
Esse tipo de informação é mais genérica, pois, neste momento, a empresa tem di-
versas ideias e precisa priorizar as que têm um maior potencial para ser desenvolvida
e, na sequência, realizar um estudo mais a fundo, por meio de um plano de negócios.
Como custa caro desenvolver um plano de negócios para cada ideia, é necessário
selecionar as que mais se adequa, naquele momento, à empresa e desenvolvê-la,
assim, de forma mais detalhada.

reflita
O melhor projeto é aquele que atende, de imediato, aos objetivos organi-
zacionais, bem como aos requisitos legais, é mais viável economicamente,
que apresenta um menor risco e/ou um maior conhecimento técnico e é
desenvolvido a partir da perspectiva do cliente.

Diante disso, existem várias metodologias que te auxiliarão na organização de ideias

e na seleção dos projetos. Para organização das ideias, recomendo o business model
canvas (Mapa de Modelo de Negócios), apresentado na Figura a seguir, que é uma
ferramenta muito utilizada a nível mundial por empresas, que buscam identificar
modelos de negócios que tem potencial para transformar em projetos.
8 Pós-Universo

Parcerias Chave Atividades Chave Propostas de Valor Relacionamentos Segmentos de

Clientes
Desenvolvimento
e Recomendações
manutenção

Cinéfilos
Logística Perfil Online
Aluguel ilimitado
de filmes, sem sair
Produtoras e
de casa, nem
distribuidoras
Recursos Chav multas, nem custos anais
adicionais
Pessoas que
gostam de
Plataforma Netflix.com
comodidade

DVDs Correios

Estrutura de Custo Fontes de Renda

Desenvolvimento Aquisição e
Assinatura
e manutenção Logística reposição de
mensal
da plataforma DVDs

Figura 1 - Modelo de negócios da Netflix

Fonte: Business Model Canvas: o analista de modelos de negócios (2015, p. 51)1.

Se você analisar a Figura 1 a direita tem um quadro denominado de segmento de

clientes, ali você irá colocar a fatia do mercado que quer atingir com o projeto. Assim,
o segundo passo é a oferta de valor que você entregará para seu cliente, ou seja, o
benefício que ele terá ao adquirir seu produto ou serviço, em outras palavras a inova-
ção do seu negócio. Em terceiro lugar vem os canais, que podem ser de comunicação,
vendas e distribuição. Assim, você terá que pensar na comunicação com o cliente, como
seu produto será distribuído e onde o cliente encontrará o seu produto ou serviço.
Ainda na Figura 1, há o quadro de relacionamento. Nesta perspectiva, você tem que
desenvolver uma estratégia de fidelização com o cliente. Deve pensar também no fluxo
de receitas, ou seja, como cobrará pelo produto e/ou serviço. Outro fator importante
é listar os recursos chaves para que o seu negócio funcione, se o seu negócio é trans-
porte de cargas, o seu recurso-chave serão os caminhões e a equipe que transporta.
Diante disso, a atividade-chave serão as atividades necessárias que você deve
fazer para manter os seus recursos-chave. No modelo de negócios também tem a
opção de listar as parcerias-chave para que o negócio funcione, bem como a estru-
tura de custos necessários.
 Pós-Universo 9

fatos e dados
O consultor suíço Alexander Osterwalder desenvolveu na sua tese de dou-
torado, em 2004, o Business Model Canvas, com objetivo de incentivar a
inovação e criação colaborativa. O modelo de negócios é um diagrama que
é facilmente compreendido, pois permite que todo o negócio seja visuali-
zado em uma única página. Permitindo, assim, que você visualize o “encaixe
estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não per-
mitem esse tipo de análise. O que significa que não é necessário escrever
um documento longo para explicar o seu negócio.
Atividades Proposta de Relacionamento
chave valor com clientes

Segmento
Parcerias de clientes
chave

Estrutura Fluxo de
de custos receita
Recursos
chave Canais

Figura 2 - Exemplo de modelo de negócio

Fonte: Business Model Canvas: o analista de modelos de negócios (2015, p. 10)1.

Caro(a) aluno(a), após desenvolver a ideia, por meio de um e/ou mais modelos de
negócios, é hora de selecionar a melhor ideia, ou seja, a que se aproxima mais das
estratégias da empresa, visto que o projeto deve atender aos objetivos estratégicos
da empresa, visão e missão, para assim aprofundar na realização do plano de negó-
cios. Para isso, você pode utilizar a ferramenta de seis sigmas, por exemplo. Na Figura
3, pode-se visualizar o processo de seleção de projetos .
Nesta perspectiva, o primeiro passo do processo de seleção de projetos com a
metodologia Seis Sigmas, consiste na análise dos objetivos estratégicos determina-
dos por parte da alta gerência (GONÇALVES; MUSETTI, 2008). Nesta perspectiva, o
10 Pós-Universo

projeto deverá contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Para isso, deve-se
estabelecer uma relação de potenciais projetos. Assim, para a seleção de potenciais
projetos, é importante realizar uma análise em conjunto e selecionar projetos de
acordo com os problemas atuais da empresa (GONÇALVES; MUSETTI, 2008).
Assim, a matriz de priorização é parte fundamental deste processo, visto que é
a partir dos critérios estabelecidos na mesma, que os projetos serão ou não selecio-
nados. Por isso, os critérios devem estar totalmente alinhados com a empresa, que
pode ser o valor do recurso disponível para investimento, o tempo de desenvolvi-
mento do projeto, retorno sobre o investimento entre outros.

Determinar os objetivos estratégicos da empresa

Estabelecer uma relação dos potenciais projetos Seis Sigma

Elaborar a matriz de priorização em relação aos

objetivos estratégicos

Elaborar a matriz priorização em relação aos critérios

Elaborar a matriz priorização em relação aos

principais projetos

Selecionar os projetos que serão executados

Definir os responsáveis por cada projeto

Definir a equipe que trabalhará no projeto

Elaborar o Business Case

Não Arquivar projeto

Ganhos significativos? para
avaliação futura
Sim
Indicar o desenvolvimento do projeto

Figura 3 - Processo para seleção de projetos Seis Sigma

Fonte: WERKEMA (2004 apud GONÇALVES; MUSETTI, 2008, p. 554).
 Pós-Universo 11

Após a seleção, inicia-se o processo de aprofundamento da ideia, por meio de um

plano de negócios (ou business case), que é um instrumento para traçar um retrato
do mercado, do produto, bem como das atitudes do empreendedor (ROSA, 2013).
Assim, o plano de negócios descreve os objetivos de um negócio, os passos que
devem ser dados de forma detalhada para que os mesmos sejam alcançados, a fim
de reduzir os riscos e incertezas (ROSA, 2013).

saiba mais
O plano de negócios irá ajudar a colocar sua ideia de forma detalhada no
papel. Vai também te sinalizar a necessidade de buscar informações mais
detalhadas sobre o ramo do projeto, bem como o produto, serviço e resul-
tado que irá oferecer a seus clientes ou a empresa.
Você irá aprender que é necessário realizar uma análise detalhada do mercado
de atuação, bem como dos seus clientes, concorrentes e fornecedores.
Realizando uma análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunida-
des do negócio. Para que ajude você a responder a pergunta: “vale a pena
abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Você irá identificar realizando o
plano de negócios que essa não é uma tarefa fácil, pois vai exigir persistên-
cia, comprometimento, muito trabalho duro, pesquisa e criatividade.
Ainda, na última parte vai se deparar com o levantamento do orçamen-
to do projeto, em que precisará desenvolver uma planilha de vendas, visto
que só é possível realizar esta parte após o estudo de mercado. Depois de
identificar a quantidade a ser vendida será a hora de levantar os custos do
projeto, bem como projetar os fluxos de caixa líquidos a fim de realizar a
viabilidade do projeto.
Para saber mais, acesse: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/
ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb-
6c/$File/2021.pdf>.
12 Pós-Universo

Análise de
viabilidade
de projetos
 Pós-Universo 13

O plano de negócios vai direcionar a realização de uma análise Estratégica de Projetos

em que avalia o ambiente interno e externo da empresa, bem como a viabilidade de
implantação do projeto. No ambiente interno, analisa-se os fatores que são caracte-
rísticos da empresa e do projeto, seus pontos fortes e fracos. Já no ambiente externo
verifica-se os fatores sobre os quais a empresa e o projeto não tem poder de decisão,
por exemplo: suas oportunidades e ameaças (MONTEIRO, 2015).
A viabilidade envolve a parte financeira do projeto, que vai desde de o valor do
investimento, até os lucros que o mesmo vai gerar. Assim, é necessário realizar toda
a parte de investimento, ou seja, quanto vai custar, bem como o retorno em forma
de lucros que esse projeto vai gerar. Diante disso, é necessário utilizar métodos de
avaliação para verificar a viabilidade do empreendimento a ser realizado. Caso o em-
preendimento seja viável, aí sim inicia-se o projeto.
Caro(a) aluno(a), entre os métodos de avaliação de projetos mais utilizados estão
o VPL (valor presente líquido), a TIR (taxa interna de retorno) e o Payback (tempo de
retorno do investimento).
O VPL tem como finalidade identificar o valor extra gerado pelo projeto depois de
recuperar e remunerar o investimento a uma taxa mínima de atratividade (TMA). Nesta
perspectiva, o VPL proporciona uma comparação entre o valor do investimento e o valor
presente dos retornos esperados (na forma de Fluxo de Caixa Líquido) (FORTES, 2014).

reflita
Qual o ganho que um projeto de investimento proporciona, além do retorno
mínimo exigido pelo investidor?

O VPL tem como finalidade avaliar o valor extra, gerado por um investimento depois
de remunerar a TMA, ou seja, a taxa livre de risco ou custo de oportunidade do capital.
Desta forma, se você calcular o VPL e o resultado for maior que zero, o projeto é con-
siderado viável, visto que o valor presente dos fluxos de caixa futuros é maior que o
valor investido (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000).
Contudo, caso o VPL seja igual a zero, o você poderá optar por realizar ou não o
projeto de acordo com suas perspectivas. Se for negativo, o projeto deve ser rejeitado
(CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000). Algebricamente, o cálculo do VPL é apresen-
tado como se segue na equação 1:
14 Pós-Universo

F1 F2 Fn
VPL = + + ... + - INV
(1+k)1 (1+k)2 (1+k)n
(1)
Onde:
VPL = Valor presente líquido;
Fn = Fluxo de caixa após o imposto no ano n;
N = Vida do projeto em anos;
K = Taxa de desconto do projeto, é a TMA;
INV = Investimento inicial.

fatos e dados
Considere um empresa que vai realizar um investimento em um novo
projeto logístico de R$ 10.000 no ano 0 e obteve um FC R$ 3.000 no ano 1, e
a partir do ano 2 os fluxos de caixa foram: R$ 3.500, R$ 3.500 e R$ 4.000, com
TMA = 10%. O seu funcionário estava na dúvida qual instrumento utilizar
para calcular o VPL do investimento e utilizou a fórmula para calcular a mão,
não satisfeito com o resultado calculou na HP e depois no Excel.

VPL = 3.000 + 3.500 + 3.500 + 4.000 - 10.000 = 981,49

(1+0,10) 1
(1+0,10) 2
(1+0,10) 3
(1+0,10)4

Na HP-12C f REG para zerar todos valores

10.000 CHS (valor negativo) g CFo
3000 CHS g CFj
3500 g CFj
3500 g CFj
4000 g CFj
10 i
Para exibir o VPL
f NPV Resultado: R$ 981,49

Fonte: a autora.

Caro(a) aluno(a), a TIR (taxa interna de retorno do projeto) é a taxa de juros para a
qual o VPL é nulo. Imagine a TIR como a taxa de juros que uma aplicação financeira
precisaria render para ser tão lucrativa quanto o projeto ou novo negócio. Pense na
TIR como o retorno que você terá com esse projeto. Como se segue na equação 2:
 Pós-Universo 15

FC1 FC2 FCn

0 = VPL = -INV + + + ... +
(1+TIR)1 (1+TIR)2 (1+TIR)n
(2)

Para você aceitar a TIR, ela terá que ser maior que a sua TMA, ou seja, se você usou
uma TMA DE 10% a TIR tem que ser acima desse valor, exemplo: 11% ou mais. Nesta
perspectiva, a condição de aceite é TIR >TMA. Assim, os projetos cujos fluxos de caixa
tiverem uma TIR maior do que a TMA devem ser escolhidos. Como é complicado
isolar a TIR de todos os fluxos de caixa é recomendado encontrar pela Calculadora
HP-12 ou na Função do EXCEL, exemplo: um projeto logístico obteve um investimen-
to de R$ 4.000.000 com um lucro líquido anual de R$ 2.000.000 durante 4 anos. Está
demonstrado no Quadro 1 o cálculo da TIR na HP -12 com um custo de capital 20%.
Quadro 1 - Cálculo da TIR na HP - 12C

Na HP-12C f REG para zerar todos valores

4.000.000 CHS (valor negativo) g CFo
2.000.000 g CFj
4 g NJ
20 i
Para exibir o VPL
f NPV 1.177.469,14
Para exibir a TIR
f IRR 35%
Fonte: a autora.

Pense que a lógica da TIR é quanto maior melhor. Portanto, no exemplo aceita-se o
projeto, pois a TIR foi de 35%, acima dos 20% do custo de capital. Conforme os exem-
plos no Quadro 1. Contudo, ao avaliar a viabilidade de dois ou mais projetos, temos
que levar em consideração o projeto que terá o maior VPL, e não necessariamente
a maior TIR.
Ainda para realizar a análise de viabilidade completa, temos que calcular o tempo
necessário para que o investidor recupere o valor investido, a ferramenta utilizada
para isso é denominada de Payback. O payback pode ser utilizado como termôme-
tro de risco, visto que quanto maior o tempo de retorno de um investimento, maior
será o risco do projeto.
Nesta perspectiva, o cálculo do payback pode ser simples por não considerar o valor
do dinheiro no tempo, ou descontado que considera o fluxo de caixa descontado a
uma taxa no tempo. No Quadro 2 está apresentado um exemplo de payback simples.
16 Pós-Universo

Quadro 2 - Fluxo de caixa descontado

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Resultado -3.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Fluxo Livre -3.000 -2.000 -1.000 0 1.000 2.000

Fonte: a autora.

Conforme o Quadro 2 a empresa fez um investimento de 3.000 reais no ano zero

do projeto e somente no ano três conseguiu recuperar o valor investido, ou seja, o
tempo de retorno do projeto foi de três anos. Assim, para calcular o Payback descon-
tado desconta-se o valor do resultado a uma taxa de juros.

reflita
O payback descontado é um método semelhante ao payback simples, mas
com o adicional de usar uma taxa de desconto antes de se proceder à
soma dos fluxos de caixa.
Fonte: Wlademir (2016, on-line)2.
 Pós-Universo 17

Processos
de iniciação
de projetos
18 Pós-Universo

O grupo de processos de iniciação são os processos realizados para definir um novo

projeto ou uma nova fase de um projeto em que o escopo e recursos financeiros ini-
ciais são definidos e comprometidos (PMI, 2013).
A iniciação de um projeto é feito após a etapa de seleção, sendo a hora de iniciar
o projeto, por meio do termo de abertura do projeto (TAP). Em que as partes inte-
ressadas são identificadas, o gerente do projeto selecionado e ambos registrados no
TAP. Assim, quando o termo de abertura é aprovado o projeto é oficialmente auto-
rizado (PMI, 2013).
Caro(a) aluno(a), o termo de abertura do projeto, deve mostrar a importância da
existência do projeto. Assim é importante que o termo de abertura de projetos seja
feito em forma de plano de trabalho e, para ser aprovado, deve incluir informações
como, o gerente de projetos e o nível de autoridade atribuída, os requisitos que satis-
fazem as partes interessadas, objetivo e justificativa do projeto, cronograma e marcos
resumidos, as necessidades do negócio, bem como a influência das partes interessadas
suas organizações funcionais e sua participação. Ainda, é importante conter no TAP as
premissas e restrições organizacionais ambientais e externas, e por fim o orçamento

saiba mais
Para iniciar um projeto o primeiro processo constante no PMBOK é o desen-
volvimento do Termo de Abertura do Projeto. O TAP deve conter um resumo
dos problemas que originaram o projeto, além da descrição do projeto em si.
Para desenvolver o TAP é necessária que se apresente também as premissas
e restrições sobre o projeto designando o gerente do projeto a autoridade
para planejar e executar o projeto. Assim, o TAP tem a função de definir os
limites do projeto, registrar a sua existência e gerar o comprometimento e
a formalização pela alta administração da organização.
Assim, para elaborar o termo de abertura do projeto, é necessário identificar
as informações disponíveis sobre o mesmo, para isso é importante a busca
de opiniões especializadas, desenvolver técnicas de facilitação como a reali-
zação de reuniões entre os envolvidos do projeto, brainstorming e resolução
de conflitos. Nesta perspectiva, identificar as informações sobre o projeto é
o primeiro passo, visto que as mesmas podem variar de forma significativa.
Para saber mais, acesse:
<http://pmkb.com.br/artigo/modelos-de-termo-de-abertura-de-projeto/>.
 Pós-Universo 19

Não podemos esquecer que o projeto é patrocinado e desenvolvido por pessoas, que
são denominadas de partes interessadas no mesmo. Assim, é importante identificar
essas pessoas que podem influenciar e ser impactadas por um processo de decisão,
atividade ou resultado do projeto (PMI, 2013). Monteiro (2015) destaca que algumas
pessoas podem ter condições limitadas de influenciar o projeto, outras podem ter
influência e afetar os resultados do projeto.
Nesta perspectiva, é necessário analisar e documentar todos os requisitos das
partes interessadas, bem como nível de influência, engajamento, interdependências e
seu impacto no sucesso do projeto (PMI, 2013). Pense que, a habilidade do gerente de
projetos de identificar e gerenciar essas partes interessada de forma eficaz, pode fazer
a diferença entre o sucesso e fracasso (MONTEIRO, 2015). Está apresentado na figura
4, os processos de identificação das partes interessadas, conforme o PMBOK (2013).

5.2
Gerenciamento das partes Coletar os
interessadas do projeto requisitos
4.1
Desenvolver o
termo de abertura 8.1
do projeto Planejar o
gerenciamento
Termo de abertura
da qualidade
do projeto
12.1 13.1
Planejar o 10.1
Identificar Planejar o
gerenciamento Documentos
das aquisições as partes gerenciamento
de aquisição Registro das
interessadas partes interessadas das comunicações
Ativos de processos
organizacionais
11.1
Empresa/ Fatores ambientais Planejar o
organização da empresa Registro das gerenciamento
partes interessadas dos riscos

13.2
Planejar o 11.2
gerenciamento Identificar
das partes os riscos
interessadas

12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições

Figura 4: Fluxo de processo de identificação das partes interessadas

Fonte: PMI (2013, p. 393).
20 Pós-Universo

Caro(a) aluno(a), para o sucesso do projeto é importante identificar as partes interes-

sadas, bem como as relações de influências e requisitos das mesmas. Diante disso, o
PMI (2013) destaca a necessidade de realizar revisões na análise inicial regularmente,
para que o gerente de projetos se concentre nos relacionamentos visando garan-
tir o sucesso do projeto.

saiba mais
Em uma empresa, os interessados no projeto são o conselho de adminis-
tração, acionistas,funcionários, clientes, fornecedores, e os municípios em
que a organização atua, onde estão as partes envolvidas no projeto ou há
algum tipo de interesse que influenciam positivamente ou negativamen-
te a execução do projeto. Diante disso, este processo é contínuo dentro do
projeto, visto que isso não for realizado com êxito, existe risco de atrasos no
projeto, bem como pode implicar no cancelamento do mesmo.
O gerente do projeto deve considerar os impactos sociais do projeto, em
relação ao ponto de vista dos conceitos de equidade e direitos sociais. Sendo
aspectos muito influentes em um projeto, que pode estar numa direção
oposta aos interessados, financeiros e funcionais, que esperam tirar pro-
veito do projeto. Como por exemplo, a construção de uma estrada entre
duas cidades, e que as empresas irão aumentar o comércio. Os ambienta-
listas, podem se opor por causa do aumento da poluição do ar ao longo
do trajeto, já os conservacionistas, podem considerar que a construção da
estrada pode aumentar a chance de extinção de uma espécie rara.
Para saber mais, acesse: <https://www.devmedia.com.br/
quais-sao-as-partes-interessadas-em-um-projeto/27997>.

Caro(a) aluno(a), o PMI (2013) destaca que para garantir a ampla identificação das
partes interessadas deve-se solicitar a opinião e conhecimento de grupo de pessoas
especializadas na área, gerentes de projetos que já tiveram experiência com projetos
semelhantes, associações profissionais e técnicas, informações coletadas por meio de
entrevistas, com a própria alta administração da empresa, bem como outras unida-
des dentro da organização, e ainda as principais partes interessadas já identificadas.
 Pós-Universo 21

As reuniões são importantes para realizar a análise de perfis, visando o entendi-

mento das principais partes interessadas, que de acordo com o PMI (2013), podem
ser usadas para troca de informações sobre os papéis dentro do projeto, bem como
os interesses, conhecimentos e a situação geral de cada uma das partes interessa-
das em questão.
Portanto, o principal resultado do processo de identificação as partes interessadas
é o registro delas, em que deve conter todos os detalhes identificados como nome,
posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato; ainda requi-
sitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior
interesse no ciclo de vida; e classificação das partes interessadas. Interna/externa, de
apoio/neutra/resistente, entre outros (PMI, 2013)

reflita
Ao gerenciar um projeto estamos gerenciando pessoas?

Caro(a) aluno(a), já parou para pensar até aqui sobre o papel do gerente de proje-
tos? O papel do gerente do projeto é gerenciar de forma com que o mesmo consiga
atingir o seu objetivo inicial. Sendo responsável pelos resultados do projeto, que
depende de como está sendo gerenciado. Assim, o papel do gerente de projeto é
realizar a integração do trabalho, desenvolver e efetivar as comunicações entre os en-
volvidos, gerenciar equipes. Ainda compete sua função administrar recursos, tempo,
risco, qualidade, aquisições, entre outros.
Desta forma, o gerente de projetos precisa ter flexibilidade, autopoder de nego-
ciação e ainda amplo conhecimento e habilidade em gerenciar equipes e/ou pessoas,
em que esse gerenciamento de pessoas pode ser fundamental para o sucesso ou
fracasso do projeto.
 atividades de estudo

1. O gestor de uma empresa de bebidas, decide investir seus recursos, e para isso realiza
5 projetos para ver qual seria o mais viável. O valor disponível que ele tem para apenas
um projeto é R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais). Para isso, ele fez as
planilhas financeiras e calculou o VPL. Contudo, ele não sabe analisar qual projeto
dele deve investir. Diante disso, leia as afirmativas abaixo e com base nos resultados
destes cinco projetos assinale qual seria o mais viável.

a) Projeto A – VPL: R$2.230.000,00.

b) Projeto B – VPL: R$2.380.000,00.
c) Projeto C – VPL: R$2.390.000,00.
d) Projeto D – VPL: R$2.470.000,00.
e) Projeto E – VPL: R$2.755.000,00.

2. O Gerente de Projetos tem como objeto de gestão é o gerenciamento do projeto.

Além disso, precisa ter competências e habilidades específicas para o sucesso dos
mesmos. Sobre isso, assinale a alternativa correta.

(( ) O gerente do projeto tem como função planejar e controlar a execução de

projetos.
(( ) O sucesso do projeto, entre outros, depende de identificar, atender e gerenciar
os requisitos das partes interessadas.
(( ) A ação do gerente de projeto não tem nada haver com a gestão de pessoas.
(( ) Para atender aos requisitos dos interessados, o gerente de projetos precisa de
habilidades ligadas à gestão.

a) V, F, V, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, V..
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, V.
 atividades de estudo

3. Podemos transformar planejamentos logísticos em projetos, que nada mais é que

um esforço temporário executado para desenvolver algo, sendo necessário seu ge-
renciamento. Sobre isso, assinale a alternativa correta.

(( ) Escopo, custo, tempo e qualidade são determinantes para o sucesso do projeto.

(( ) O gerenciamento de projetos não inclui os requisitos das partes interessadas.
(( ) Se houver aumento de custos isso implicará em um possível insucesso do projeto.
(( ) A qualidade é um fator imprescindível para o aceite do projeto.

a) V, F, V, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, V.
 resumo

Caro(a) aluno(a), este estudo introduziu conceitos de como organizar e selecionar ideias em
projetos. Aprendemos que ao desenvolver um projeto, inicialmente, deve-se ter uma ideia para
em seguida transformá-la em um produto ou serviço. Entretanto, vimos diversas ideias podem
surgir e devido à escassez de recursos, a empresa terá que selecionar as que têm potencial para
desenvolver.

Neste contexto, apresentamos neste estudo ferramentas que te auxiliarão na organização das
ideias bem como de seleção das mesmas de acordo com o objetivo estratégico e dentro do “bolso”
da empresa no momento. Vimos como utilizar o mapa de modelo de negócios para organizar as
ideias de projetos e também o seis sigmas para selecionar as melhores ideias de acordo com os
critérios estabelecidos pela empresa.

Aprendemos que as ferramentas financeiras poderão também te auxiliar na seleção de proje-

tos por meio da viabilidade econômica e financeira, como o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa
Interna de Retorno (TIR) e o tempo de retorno do investimento (PAYBACK). Vimos que essas fer-
ramentas determinarão a continuidade ou não do projeto. Assim, aprendemos que o processo
de seleção dos projetos tem como finalidade aprovar o projeto ou não, para então começar o
processo de iniciação.

Ensinei que após a seleção do projeto chega o momento de iniciar o projeto, e que para isso é
necessário desenvolver um termo de abertura de projetos (TAP). Nesta etapa, as partes interessa-
das são identificadas e o gerente do projeto selecionado, mas você viu que para isso é necessário
antes de mais nada demonstrar a importância da existência daquele projeto.

Por fim, aprendemos que no TAP deverá existir informações, como o nível de autoridade atribuída
ao gerente de projetos, os requisitos que satisfazem as partes interessadas, bem como objetivo e
justificativa do projeto, cronograma e marcos resumidos, as necessidades do negócio.
material complementar

Análise de Investimentos - Tomada de Decisão na Avaliação de

Projetos
Autor: Eduardo de Sá Fortes
Editora: Saint Paul

Sinopse: este material examina e analisa de forma cuidadosa os princi-

pais elementos que envolvem a avaliação de projetos de investimentos.
Destaca as principais técnicas, avalia as vantagens e limitações de cada
modelo e apresenta, de maneira objetiva, o ferramental estatístico e matemático para gestão
e viabilidade de negócios. Traz ainda as técnicas mais avançadas na tomada de decisão, en-
volvendo projetos inseridos em ambiente de risco. Por meio dela é possível compreender
mais profundamente o que são projetos de investimentos, quais as suas classificações, como
projetar os fluxos de caixa futuros, como selecionar as ferramentas corretas para avaliação em
condições moderadas ou diante da escassez de recursos e elevada incerteza.

Na Web
Caro(a) aluno(a), indico esse artigo, disponível no link abaixo, que é um estudo multicasos
em operadores logísticos e trabalha a importância do processo de alinhamento da estraté-
gia com projetos Seis Sigma.
Web: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n3/09.pdf>.
 referências

BUSINESS MODEL CANVAS: o analista de modelos de negócios. 2015. Disponível em: <https://
www.inovativabrasil.com.br/wp-content/uploads/2015/10/Business-Model-Canvas-o-analista-
de-modelos-de-negcios.pdf>. Acesso em: 5 dez. 2017.

CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos: matemática financeira; en-

genharia econômica; tomada de decisão; estratégia empresarial. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

FORTES, E.S. Análise de investimentos: tomada de decisão na avaliação de projetos. 1. ed.

São Paulo: Saint Paul Editora, 2014.

GONÇALVES, B. S. O. MUSETTI, M. A. A importância do processo de alinhamento da estratégia com

projetos Seis Sigma: um estudo multicasos em operadores logísticos. Gest. Prod., São Carlos, v.
15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008.

MONTEIRO, R. B. Gestão de projetos. Maringá - PR, “Graduação - EaD”. 2015. 253 p.

PEREIRA, D. Analista de modelo de negócios. 2011. Disponível em: <https://analistamodelos-

denegocios.com.br/shop/>. Acesso em: 24 abr. 2017.

PMI - Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerencia-

mento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. PMI, 2013.

ROSA, C. A. Como elaborar plano de negócios. SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.
bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b-
4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2017.

SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília, 2013. Disponível em: <http://www.
bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b-
4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 5 dez. 2017.

TORRES, L. Quais são as partes interessadas em um projeto? DEVMEDIA. Disponível em:

<http://www.devmedia.com.br/quais-sao-as-partes-interessadas-em-um-projeto/27997>. Acesso
em 5 dez. 2017.

WLADEMIR. Qual a diferença entre payback simples e descontado? 2016. Disponível em:
<http://www.wrprates.com/qual-e-a-diferenca-entre-payback-simples-e-descontado/>. Acesso
em 5 dez. 2017.
 referências

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <https://www.inovativabrasil.com.br/wp-content/uploads/2015/10/Business-Model-Canvas-
1

o-analista-de-modelos-de-negcios.pdf>. Acesso em: 5 dez. 2017.

2
Em: <http://www.wrprates.com/qual-e-a-diferenca-entre-payback-simples-e-descontado/>.
Acesso em: 5 dez. 2017.
 resolução de exercícios

1. e) Projeto E – VPL: R$2.755.000,00.

2. e) V, V, F, V.

3. a) V, F, V, V.