GestionCalidad Semana3

Maestría en Administración y Dirección de Proyectos
Gestión de la Calidad del Proyecto
Tema 3. Controlar la calidad

Gestión de la calidad del proyecto
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que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho
ejercicio se deriven.
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© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Índice del tema
1. Introducción ............................................................................................................................ 7
2. Controlar la calidad ................................................................................................................. 8
3. Entradas del proceso .............................................................................................................. 8
4. Salidas del proceso ................................................................................................................. 9
5. Técnicas y herramientas ...................................................................................................... 11
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Introducción al curso
Bienvenido al tercer tema del curso Gestión de la calidad del proyecto.
En esta semana revisaremos el proceso mediante el cual, controlamos la calidad de los
entregables, ya sean del producto o de la Dirección del Proyecto, con el propósito de cumplir con
los objetivos del proyecto.
Así, trataremos las entradas, técnicas y herramientas y las salidas del proceso.
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Logros de aprendizaje
Al finalizar el curso serán capaces de:

- Tomar conocimiento de las principales entradas, salidas, herramientas y técnicas del
proceso estandarizado Controlar la Calidad que consiste en monitorear y registrar los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar los cambios necesarios.
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Mapa conceptual
Planificar la gestión de la calidad
Realizar el aseguramiento de la
Gestión de la calidad proyecto
calidad
Controlar la calidad
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Controlar la calidad
1. Introducción
El proceso Controlar la Calidad, pertenece al grupo de procesos de Monitoreo y Control y se
encarga de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a
fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Se entiende que los resultados
del proyecto incluyen entregables del producto y de la gestión del proyecto.
Las principales ventajas de este proceso incluyen:
- Identificar las causas de la deficiencia del proceso o la calidad del producto y recomendar
y/o tomar medidas para eliminarlos.
- La validación de que los entregables del producto y de la gestión del proyecto cumplan
con los requisitos especificados por los interesados clave, necesarios para la aceptación
final.
Se recomienda que el equipo de dirección del proyecto, deba tener un conocimiento práctico del
control de calidad estadístico, especialmente en lo referente al muestreo y la probabilidad, para
ayudar a evaluar las salidas del control de calidad.
Debe conocer las diferencias entre:
- Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e Inspección (evitar que los errores
lleguen al cliente).
- Muestreo por atributos (el resultado cumple con los requisitos) y el Muestreo por
variables (el resultado se clasifica, según una escala continua que mide el grado de
conformidad)
- Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y Límites de control
(umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).
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2. Controlar la calidad
El proceso Controlar la calidad, al igual que los demás procesos cuenta con sus entradas,
técnicas y herramientas y salidas.
Entradas:
1. Plan para la Dirección del Proyecto 5. Solicitudes de cambio aprobadas
2. Las métricas de calidad 6. Entregables
3. Listas de verificación de la calidad 7. Documentos del proyecto
4. Datos de rendimiento de trabajo 8. Activos de los procesos de organización
Herramientas y técnicas:
1. Siete herramientas básicas de calidad
2. El muestreo estadístico
3. Inspección
4. Solicitudes de cambio aprobadas
Salidas:
1. Las mediciones de control de calidad
2. Cambios validados
3. entregables verificados
4. Información del desempeño del trabajo
5. Las solicitudes de cambio
6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
7. Actualizaciones a los documentos del proyecto
8. Actualizaciones a los activos de los procesos de organización
3. Entradas del proceso

Datos del rendimiento del trabajo
Una de las entradas al proceso Controlar la calidad, son los Datos de rendimiento del trabajo,
que permiten establecer las métricas de actividad del proyecto, a fin de evaluar el avance real
con respecto al avance planificado.
En el caso de desempeño técnico, se refiere a encontrar una métrica técnica que permita evaluar
el avance del proyecto. Por ejemplo, en la industria de la construcción, se mide por metro cubico
el avance de una obra intensiva en concreto y en toneladas montadas en una obra de montaje.
En el caso de empresas consultoras, por ejemplo, se usan horas-consultor vendidas, es decir
reconocidas por el cliente.
Las otras opciones de medición del desempeño están relacionadas con la técnica del valor
ganado, es decir se pueden usar los indicadores CPI y SPI. Estas entradas son importantes para
revisar qué puede estar pasando con el desempeño y tomar acciones desde el punto de vista de
calidad.
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4. Salidas del proceso

Entregables verificados
El objetivo más importante del proceso Controlar la calidad es determinar la conformidad de
los entregables. Conformidad es validar si cumple o no cumple con los requisitos
comprometidos, y en particular con el criterio de aceptación.
Los entregables verificados constituyen la salida más importante del proceso Controlar la calidad.
Dado que son la entrada al proceso Validar el alcance, en el cual el interesado acepta los
entregables, lo ideal es diseñar un protocolo de pruebas en el interior del proyecto para que
sea el mismo que se ejecutará con el interesado en el momento de validar el alcance.
Hay que destacar que controlar la calidad se realiza en el interior del proyecto y validar el
alcance se lleva a cabo con el interesado.
Ejemplo:
Esta es una de las paredes del Korikancha, el templo sagrado de los Incas en la ciudad del
Cusco. Pueden notar la perfección del tallado de la piedra y en particular la calidad de la junta,
en la cual no había ningún elemento que los uniera.
¿Se pueden imaginar cómo era el control de la calidad en los proyectos de los Incas?
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En esta nueva fotografía más ampliada del Koricancha, se puede notar la perfección de los
ángulos de las paredes.
En la construcción, utilizaron diferentes técnicas como el machihembrado, y las paredes tienen
una inclinación perfecta de 3 a 10º, son antisísmicas. Han resistido todos los sismos y
terremotos ocurridos en el Cusco, principalmente los ocurridos en 1650 y 1950.
Es decir, definieron los requisitos. Uno de los más importantes era resistir terremotos, y diseñaron
el templo con los ángulos y las técnicas para cumplir con el requisito principal.
Solicitudes de cambio
Se inicia una solicitud de cambio, cuando se requiere cambiar el Plan para la dirección del
proyecto debido a:
- Acciones correctivas recomendadas, es decir nos hemos dado cuenta que tenemos
que hacer alguna mejora importante al proceso o al producto.
- Acciones preventivas recomendadas, que nos permiten identificar cambios para
prevenir y así asegurar la calidad
- Reparación de defectos, cuando hemos identificado que el entregable no cumple con
los requisitos y es necesario hacer reparaciones, o en todo caso hacerlo de nuevo.
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5. Técnicas y herramientas
Histogramas
Como ya hemos visto, una de las técnicas y herramientas de este proceso son los histogramas.
Se utilizan para describir la tendencia central, la descripción y forma de una distribución
estadística.
Tipos de histogramas:
En general, los gráficos y los cuadros en gestión de la calidad nos dicen algo, que en la medida
que desarrollemos las competencias, rápidamente podemos deducir.
En el caso de los histogramas, estos pueden tener distintas formas y dependerán de la variable
que estemos midiendo.
Por ejemplo, en el caso de la forma con anomalías, podría tratarse de un resultado de calidad
que ocurrió en forma excepcional y se puede deber a que los entregables los estuvo produciendo
un aprendiz que reemplazó temporalmente al experto.
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Diagramas de Pareto
El Diagrama de Pareto, es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia.
Muestra cuántos defectos se generaron por tipo o categoría de causa identificada.
El ordenamiento por categoría se emplea para guiar la acción correctiva, es decir el equipo de
proyecto debe tomar acción correctiva para solucionar primero los problemas que están
causando el mayor número de defectos.
Notar que es muy conocido por la regla 80/20 pero es muy importante que el enunciado de la
Ley de Pareto: “Un número relativamente pequeño de causas, provoca generalmente la
mayoría de los problemas y defectos”.
Diagramas de comportamiento
Los diagramas de comportamiento tienen la característica de representar los resultados logrados
en el tiempo, siempre tendremos la variable tiempo en uno de los ejes (usualmente en e X).
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En el diagrama de la izquierda, podemos deducir que los resultados tenían una tendencia a la
baja, hasta que muestra el primer punto de inflexión, que cambia el comportamiento. Es muy
posible sea el resultado de una decisión de cambio del proceso para mejorarlo. El segundo punto
de inflexión vuelve a corregir la nueva tendencia hacia la baja. Usualmente, los puntos de
inflexión, muestran el efecto de una decisión tomada.
En el diagrama de la derecha se muestra claramente una tendencia leve hacia arriba, a pesar de
la variabilidad de los datos.
Diagramas de dispersión
Los diagramas de dispersión, nos ayudan a identificar si hay relación entre dos variables.
- Una alta correlación positiva tiende a 1, es decir que una variable sube cuando la otra
sube a pesar de la dispersión.
- Una correlación perfecta es 1, y no hay dispersión de datos.
- Una alta correlación negativa se da cuando una variable baja cuando la otra sube.
Así, de estos diagramas de dispersión podemos deducir que:
- A ≈ 0.9 porque tiende a 1 (si fuera 1, el grafico sería una recta perfecta).
- B ≈ - 0.9 (tiende a -1, porque es una correlación negativa).
- C ≈ 0.1, porque hay un alto grado de dispersión.
- D, la correlación tiene un tramo positivo y tramo negativo. Por ejemplo puede ser el
agua, que cuando cambia de estado líquido a gaseoso puede variar el comportamiento
de otra variable.
¿Para qué me puede servir entonces establecer esta correlación entre dos variables?
Por ejemplo, si para un determinado entregable debemos medir tanto la dureza como la
humedad, y si a mayor humedad le corresponde menor dureza y viceversa, tenemos una
correlación negativa y tiende a -1. Así, si sabemos que existe esta correlación negativa, podemos
inferir la medida de la otra variable, por lo tanto es posible reducir sustantivamente, no eliminar,
las mediciones de una de las variables, y podemos ahorrar costos de inspección.
Hojas de inspección
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En este gráfico vemos una tabulación como resultado de una inspección. Se puede ver el
comportamiento de una variable, considerando la métrica que se estableció en el criterio de
aceptación del requisito a cumplir
Ejemplo:
Vemos un cuadro de fallas, clasificado por tipo de problema.
- Con el problema tipo A, al parecer se ha tomado una acción al final del segundo mes, ya
que tenemos un impacto de mejora en el tercer mes.
- Al parecer no se ha tomado ninguna acción correctiva en el problema tipo B, ya que el
comportamiento del tipo de problema se mantiene.
- En el tipo de problema C, se tomó una acción al fin del primer mes que generó una
mejora significa en el segundo mes, pero en el tercer mes se regresó al nivel de fallas
original. Es posible que la acción correctiva fuera solo temporal.
Ejemplo:
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Un perno del encofrado cedió (estaba desgastado, vencido) y generó que se cayeran 5 Tm de
concreto desde una altura de 90 metros.
- La causa del problema es el control de calidad del encofrado y mejor aún, de los
materiales y equipos antes del encofrado.
- La solución es el aseguramiento de la calidad, estableciendo procedimientos, que
aseguren que no habrá una nueva falla, aprovechando la lección aprendida.
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Bibliografía
- GRAY, Clifford F. y LARSON, Erik W. (2009). Administración de proyectos. 1 ra ed. México, D.F:
McGraw-Hill (658.404 GRAY/ES).
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (PMBOK Guide). 5th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, Cap. 8.
Complementaria:
- VILLAR DIAZ, Víctor Manuel (2010). Integrando los proyectos con la estrategia organizacional.
Cuadernos de Investigación, Escuela de Postgrado de la UPC. Edición N° 10 – Abril 2010.
- FORMENTO, HECTOR (2006). “Manual de Entrenamiento para equipos de mejora continua”.

Instituto de Industrias. Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina. ISBN: 987-9300-
83-1.
- PORTAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI),

http://www.pmi.org/Resources/Pages/Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx
- IRELAND, Lewis R. (1991) Quality management for projects and programs. Newtown Square,
PA: Project Management Institute (658.404 IREL).
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3. Entradas del proceso

4. Salidas del proceso

- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

- FORMENTO, HECTOR (2006). “Manual de Entrenamiento para equipos de mejora continua”.

- PORTAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI),

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