Libro LogisticaHospitalaria 18082015

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/305852034
Sistema Integral de Logística Hospitalaria. Esencial componente

administrativo para los resultados empresariales
Book · May 2014
CITATIONS READS
0 1,792
1 author:
Pablo Cesar Ocampo

Universidad EAN
32 PUBLICATIONS 12 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Productivity and quality and its relation to growth in sales. case study: self-assembly company in Colombia View project
Universidad del Valle View project
All content following this page was uploaded by Pablo Cesar Ocampo on 05 August 2016.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

SISTEMA INTEGRAL DE
LOGÍSTICA HOSPITALARIA
Factor clave para la rentabilidad y competitividad
Autores
Luis Javier Arango Cardona

Pablo César Ocampo Vélez
Ricardo Prada Ospina
SISTEMA INTEGRAL DE LOGÍSTICA HOSPITALARIA
2
CONTENIDO
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA 7
CAPÍTULO 2. EL SISTEMA DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL 16
2.1 Presentación 16
2.2 Conceptualización de la logística 18
2.3 Importancia de la logística en las empresas 19
2.4 Otros conceptos de logística 21
2.5 La estrategia de la gerencia de la cadena de
abastecimiento global 26
2.6 Macroprocesos del Global Supply Chain Management
de Clase Mundial 32
2.7 Procesos del Global Supply Chain Management de
Clase Mundial 34
2.8 Estrategia 39
2.9 Principios del Supply Chain Management 46
2.10 Ventajas del Supply Chain Management 51
2.11 Megatendencias en logística 54
2.12 Hacia la Madurez del AAA Supply Chains o cadenas de
abastecimiento 57
2.13 Modelos de madurez de la colaboración dentro del
Supply Chain en la Organización 58
2.14 Compañías grandes Vs pequeñas 62
2.15 Perfil del personal de logística en Colombia 62
2.16 Temas estratégicos críticos que afectarán las cadenas
de abastecimiento del futuro 63
2.17 Niveles de desarrollo en la Gerencia de la Cadena de
Abastecimiento 71
2.18 Conclusiones 78
3
CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LOS HOSPITALES 81
3.1 Antecedentes del modelo de gestión hospitalaria 82

3.2 Situación actual 85
3.3 La gestión por procesos en hospitales 86
3.4 ¿Por qué se deben basar en procesos los modelos de
gestión? 89
3.5 El nuevo modelo de organización hospitalaria 91
3.6 Definición de proceso 95
3.7 Diseño de procesos 100
3.8 Dueño del proceso 102
3.9 Representación gráfica de los procesos 103
3.10 ¿Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión? 104
3.11 Descripción de un proceso 105
3.12 Etapas en la gestión de procesos 110
3.13 El mapa de procesos 120
3.14 Procedimientos para la elaboración de mapas de
procesos 122
3.15 Seguimiento y monitorización de los procesos 125
3.16 Seguimiento y monitorización de los procesos 131
CAPÍTULO 4. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA

INTEGRAL DE LOGÍSTICA HOSPITALARIA.
Situación actual y perspectivas 135
4.1 Relevancia de la operación logística para el sistema de

producción en una empresa de salud 135
4.2. Visión integral de la Logística en una empresa de
salud prestadora de servicios. Rol de la logística
hospitalaria 139
4.3 Rol de la Logística Hospitalaria 151
4.4 ¿Qué se espera de un Sistema Integral de Logística
Hospitalaria 151
4.5 ¿Qué debería tener un Sistema de Logística para una
empresa de salud exitosa? 155
4.6 Importancia del soporte logístico en una entidad
hospitalaria 157
4.7 Áreas estratégicas para logística en una entidad
hospitalaria 162
4
4.8 Retos de la logística hospitalaria 164

4.9 Operación logística. Condiciones esenciales 166
4.10 Logros de un Sistema de Logística Hospitalaria 169
4.11 Cadena de valor en una empresa de salud para la
operación logística 171
4.12 El Sistema Integral de Logística Hospitalaria.
Componente esencial del sistema de gestión
empresarial 175
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRAL DE

LOGÍSTICA HOSPITALARIA 181
5.1 Contexto para un Sistema Integral de Logística en una

empresa de salud 181
5.2 ¿Qué es un sistema de logística en una empresa de
salud 182
5.3 Objetivos de un sistema de logística 183
5.4 Componentes del Sistema Integral de Logística
Hospitalaria 185
5
6
INTRODUCCIÓN A LA
1
LOGÍSTICA
E
n la extensa revisión bibliográfica que se realizó para el
presente proyecto, se pudo constatar que las empresas
de salud no cuentan con un sistema logístico efectivo ni
tampoco con documentos que integren todos los macroprocesos
participantes en la cadena de abastecimientos, con las reparticiones
directivas y administrativas que se requieren para una mayor
productividad y competitividad.
Por lo anterior y como una respuesta a la necesidad de desarrollo

empresarial del sector de la salud y la seguridad social en
Colombia, se ha elaborado este libro en el que se da a conocer
la creación de un sistema logístico que integra las instancias
directivas y administrativas y los procesos de soporte y, a su vez,
analiza la importancia de la logística para el logro de los resultados
empresariales y su relevancia en las empresas de salud.
Es así como en el Capítulo 2 se realiza un análisis documental de

publicaciones y textos de algunos de los más reconocidos autores
internacionales sobre la importancia de la logística para el éxito
de las operaciones en las empresas, lo que permite ratificar los
conceptos presentados en el Capítulo 4 sobre la relevancia de un
sistema logístico en el sector salud.
La gerencia exitosa de una empresa exige una amplia visión

corporativa de la organización, de su misión y del entorno empre-
sarial, acompañada de liderazgo y de capacidad de gestión para
implementar estrategias que generen mayor productividad, renta-
bilidad y eficiencia en la utilización de los recursos empresariales, así
como en la calidad esperada por los clientes.
7
Lo anterior implica el mantenimiento, la protección y la debida

gestión de los activos de la empresa en todas sus dimensiones,
mediante un desarrollo de los procesos esenciales dirigidos a la
creación de valor en cada actuación y repartición de la organización.
No obstante, esto solo será posible cuando se logre la integración

de esfuerzos y recursos para la producción de los servicios o bienes
que se entregan a los clientes, con la mayor eficiencia y calidad,
a unos costos que garanticen la sostenibilidad de la empresa y la
obtención de excedentes para su desarrollo.
En este sentido, es importante considerar las afirmaciones de la

USAID (2011) con relación a la salud:
Tanto en el sector comercial como en el sector público, los

diseñadores de políticas se enfocan cada día más en la mejora
de las cadenas de suministro porque saben muy bien que
el mejoramiento a nivel logístico trae consigo beneficios
importantes y cuantificables. Una cadena de suministro
que funciona bien trae beneficios muy importantes para
los programas de salud pública porque:
- Incrementa el impacto del programa.

- Aumenta la eficacia y la eficiencia de los costos (p. 2).
El reto para los directivos, considerado esencial para la creación

del “Sistema Integral de Logística Hospitalaria”, producto final del
presente proyecto, es el desarrollo de una operación empresarial
que garantice:
t La planificación del sistema de producción con base en los

requerimientos y la demanda de los clientes potenciales.
t La planeación integral de los recursos empresariales para

responder a dichas demandas.
t La gestión de los mercados para el conocimiento de las

expectativas y necesidades de los clientes y las condiciones
8
de producción, distribución y costo de los recursos y servicios

requeridos por la organización.
t La gerencia efectiva de los costos de operación para mantener

condiciones de competitividad que garanticen la permanencia
de la empresa en el mercado.
t Integración en la planeación del sistema de producción de

servicios asistenciales y el sistema logístico.
t Un sistema de información integral, objetivo, oportuno

y confiable que permita el seguimiento sistemático de la
operación de las áreas y procesos estratégicos de la empresa.
En un estudio efectuado por la Association for Healthcare Resource

& Materials Management (AHMM) (2010), se muestra cómo el
costo de administración de los materiales logísticos puede exceder
en un 35 %, lo que incrementa el producto o servicio hospitalario
en los EEUU; el 25% de ese costo se atribuye a los proveedores.
Estos datos reflejan que algunos procesos no agregan ningún

valor, pero sí generan costos, aspecto que en una integración de
procesos administrativos y logísticos con el sistema de producción
se podría evitar, pues se garantizaría la atención eficiente a los
clientes y su satisfacción sin impactar los costos de operación.
Es importante considerar aspectos como los enunciados por

Sharpman (1986):
Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los

productos, con proliferación de líneas de productos, cadenas de
distribución cambiantes y tecnologías nuevas, el dominio de la
logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el éxito
competitivo (p. 94).
Igualmente, es relevante la afirmación que al respecto hace

Cristopher (2002):
9
Ningún sistema logístico funcionará con efectividad, a

menos que quienes lo administren logren armonizar los
planes de desarrollo de productos, los planes de compra
de materiales, los programas maestros de producción, los
planes de traslado de productos terminados y los planes de
venta (p.12).
Un poco más del 40% del presupuesto de una empresa de salud

está dirigido a la adquisición de insumos, tecnología y medicamen-
tos; si no se cuenta con unos procesos sistemáticos que optimicen
la gestión del abastecimiento, se puede afectar en forma crítica la
productividad general de esta y su rentabilidad.
Conocedores de la composición y organización de las empresas

de salud y de la trascendencia de un eficiente proceso de
abastecimiento para la productividad máxima de cada servicio
asistencial1, los autores realizaron un estudio el año anterior a este
proyecto, para evaluar la situación de integralidad de los sistemas
logísticos en algunas de las empresas de salud de mayor represen-
tatividad en la capital del país, en donde se encuentran ubicadas
alrededor de un 30% de las principales instituciones prestadoras
de servicios de salud de alta complejidad.
Los resultados de la “Evaluación de los macroprocesos de la cadena

de abastecimientos en empresas hospitalarias de Bogotá” (20
clínicas y hospitales de los niveles I, II y III de complejidad) realizada
mediante una encuesta diseñada por Arango, Ocampo & López
(2012) y aplicada a empleados de los niveles estratégico, táctico y
operativo, mostraron que, aunque algunas de las entidades tienen
un desarrollo importante, así como esquemas de modernización, no
tienen establecido un sistema de logística. Esto se puede apreciar
en los siguientes aspectos:
t No cuentan con un sistema integral e integrado a la estructura

directiva y organizacional de la empresa.
____________
1
Luis Javier Arango Cardona. Gerente por más de 20 años en empresas de salud de mediana y alta compleji-
dad. Gerente Nacional Hospitalario. Vicepresidente Nacional de Salud. Colombia.
10
t No existe una representación en la estructura directiva de una

dirección general que cubra todos los procesos administrativos
de soporte y logísticos.
t Los resultados de la gestión logística no están integrados al

sistema de gestión empresarial y, por tanto, no se cuenta en
forma sistemática con información procesada, confiable y
completa de la eficiencia y de los resultados de los procesos
logísticos y de los costos de las debilidades de control y
operación de dichos procesos (Costos de No Calidad)2 (p.159).
La amplia revisión bibliográfica realizada para el estudio de la

gerencia de los macroprocesos del sistema logístico en hospitales
y clínicas y como soporte para esta publicación, demostró que no
existe en Colombia un verdadero sistema integrado e integral,
reconocido en el medio, para la óptima operación de la empresa.
Existen desarrollos aislados, pero débiles en su integración a la
estructura directiva y organizacional.
Considerada la logística una herramienta indispensable de

gestión para la empresa, la red hospitalaria nacional que atiende
alrededor de 20 millones de personas del régimen subsidiado, y
que se encuentra en una gran crisis financiera en la actualidad, no
puede desconocer su relevancia para lograr calidad, oportunidad,
productividad, competitividad y rentabilidad.
El objetivo central del libro es la propuesta de un Sistema Integral de

Logística Hospitalaria, basado en los macroprocesos que componen
la cadena de valor para el sistema logístico y centrado en áreas y
procesos relevantes para el logro de los resultados en producti-vidad,
rentabilidad, eficiencia de los recursos y calidad de la empresa.
Las disfunciones logísticas pueden constituirse en uno de los

impedimentos principales para la obtención de resultados
óptimos en las empresas de salud. Es así que con un adecuado
____________
2
Concepto de los propios autores del estudio mediante la encuesta para analizar la integración de los macro-
procesos de la cadena de abastecimiento y este proyecto de creación de una propuesta de “Sistema Integral
de Logística Hospitalaria”
11
funcionamiento pueden evitarse situaciones como:
t La suspensión de procedimientos por falta de insumos o

medicamentos o por problemas de mantenimiento.
t Pérdida de rendimientos financieros por compras inadecuadas,

mediante modalidades de negociación y contratación no acertadas
o indebidas, que impiden el logro de precios competitivos.
t La suspensión y retraso de procedimientos por problemas de las

centrales de esterilización por contar con insumos inadecuados
e insuficientes y por problemas en los equipos de esterilización.
t Los agotamientos imprevistos que obligan a retrasar o

suspender atenciones o procedimientos.
t La falta de insumos en el laboratorio clínico o de imagenología,

que generan suspensión o retraso en la realización de exámenes
a pacientes ambulatorios y mayores costos en pacientes
hospitalarios por estancias prolongadas.
t El deterioro, hurto, vencimiento de insumos, medicamentos y

reactivos de laboratorio por deficiencias en el almacenamiento.
Lo anterior, en términos de Costos de No Calidad, representa para

la entidad un monto considerable que ninguna empresa debería
asumir, como puede evidenciarse en el artículo de Arango3,
Rodríguez & López (2010) sobre costos de calidad y no calidad en
las empresas de salud: “Cálculo de los costos de calidad y no calidad
en empresas de salud y creación de un sistema de medición”. Peor
aún en momentos en que las entidades de salud están inmersas en
la más grave crisis de la historia de la salud en Colombia.
Es importante entonces, analizar la definición que hace de la

logística el Instituto de Automatización y Codificación Comercial,
____________
3
Coautor del presente libro. Creador de un “Sistema de Medición de los Costos de Calidad y No Calidad para
las Empresas de Salud”.
12
tomada por García (2012), para identificar la variedad de procesos

que lo componen:
Logística es el proceso de planear, controlar y administrar

la cadena de abastecimiento y distribución, desde el
proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de
valor y colaboración entre los actores de la red logística
interna y externa (p.7).
En este sentido, la logística en las empresas de salud debería

integrar los procesos de4:
t Planeación de la producción de servicios de salud.
t Cálculo real de los insumos, medicamentos y dispositivos

médicos requeridos para atender la demanda de servicios
programada.
t Relaciones con los proveedores (negociación, contratación,

monitoreo de los contratos, implementación del Justo a Tiempo
por tipo de insumo y de acuerdo con el sistema de producción,
garantía de calidad de los productos, costos, rentabilidad por
proveedor, aportes al JAT).
t Recepción, almacenamiento y distribución de los productos

hasta el servicio final.
t Control de la manera como el destinario final utiliza estos

productos.
t Gestión basada en la cadena de valor.
t Integración de los servidores de la empresa con los colaboradores

externos, en una asociación formal, para garantizar las mejores
condiciones de precios, entregas, formas de pago, condiciones
de calidad y cumplimiento, según el JAT.
____________
4
Concepto del autor Luis Javier Arango Cardona. Gerente de Empresas de Salud de Alta Complejidad por
más de 20 años.
13
Como puede verse, el sistema logístico, considerado integralmente

como herramienta gerencial, va más allá de comprar un insumo
y entregarlo a un área funcional determinada. Se constituye en
el soporte administrativo para que la producción final de las
actividades asistenciales al usuario, se realice con la oportunidad,
suficiencia, integralidad y calidad esperada por los clientes.
Al respecto, Christopher (2002) afirma:
Parecería lógico ver a una empresa como un sistema, pero

en la realidad esto no es así. La organización clásica de las
empresas está basada en divisiones funcionales estrictas
y en jerarquías. Es difícil alcanzar un flujo de materiales
enfocado y estrechamente integrado hacia el cliente si
los límites territoriales tradicionales están celosamente
resguardados por trincheras administrativas con sus
prioridades caducas (p.23).
De hecho, la estructura jerárquica de las clínicas y de los hospitales

en Colombia responde a esta realidad; tienen en su estructura un
organigrama vertical, múltiples jefes de área, cada uno ostentando
su calidad de directivo y sin dependencia directa de otros, esenciales
en el soporte administrativo y logístico5.
El funcionamiento separado de las áreas responsables, admisiones,

adquisiciones, almacén, departamento de bienes y servicios,
central de esterilización y otras, hace que finalmente nadie resulte
responsable de las fallas y se diluya la causa del problema. Sin
embargo, para la entidad el costo es alto e infortunadamente, si
no cuenta con un sistema de medición de costos de calidad y no
calidad, la gerencia no conoce el monto perdido por las fallas en
los procesos y el pago de un recurso humano programado, que a
____________
5
Gerente Nacional, uno de los autores Luis Javier Arango Cardona fue Director Regional de Salud en el Sis-
tema Nacional de Salud por más de 10 años y luego Gerente de Clínicas de Alta Complejidad, Hospitalario
y Vicepresidente de Salud por más de 20 años y conoció por estudios propios la situación de gran cantidad
de hospitales y clínicas del país.
14
pesar de las cancelaciones, recibe el mismo valor mensualmente,

aspectos considerados por Arango, Rodríguez & López, (2010)
sobre la relevancia de la medición de los costos de calidad y no
calidad en las empresas de salud.
Si la operación se encuentra integrada y la organización funciona

como un sistema, los problemas de soporte se deben reflejar en
los resultados de la gestión logística y su director debe responder,
por lo menos, con una evaluación objetiva de lo ocurrido y unos
compromisos de gestión para el período siguiente, de manera que:
t Los indicadores de gestión para el próximo período demuestren

el mejoramiento o la solución definitiva al problema.
t Los costos de no calidad reflejen una reducción en los procesos

comprometidos y mejorados.
t Los resultados de la gestión empresarial evidencien mejo-

ramiento en la productividad, rentabilidad y calidad.
La empresa con esta concepción se proyectaría a trabajar por el

mejoramiento continuo de sus procesos y conocería de forma
sistemática las debilidades de sus procesos clave y los costos de no
calidad. De la misma manera, podría evaluar continuamente el
impacto de la toma de decisiones de mejoramiento y el control de
dichos procesos para la operación.
Analizados los aspectos relevantes de la logística en las empresas y

su importancia para las organizaciones de salud, se presenta como
producto final un Sistema Integral de Logística Hospitalaria, en el
que se propone una dirección logística general responsable de los
procesos de soporte, que integralmente garantice los insumos, los
elementos médico quirúrgicos y los medicamentos o dispositivos
médicos requeridos por los servicios asistenciales para la atención
a los pacientes con la calidad esperada por ellos.
15
2
EL SISTEMA DE LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
2.1 Presentación
La motivación principal del presente libro fue la de aportar a la
gestión de desarrollo de la logística de las empresas de salud, un
sistema integrado a su estructura directiva y organizacional para el
mejoramiento de la productividad, rentabilidad y competitividad6.
El análisis de la extensa bibliografía para la evaluación de los

macroprocesos en la cadena de suministros de las entidades
hospitalarias en Bogotá D.C., Colombia (Arango & Ocampo, 2010) y
en el desarrollo de la presente propuesta, no permitió reconocer la
existencia de un sistema como tal que cumpliera con los parámetros
para ser considerado un verdadero Sistema Integral de Logística
Hospitalaria como el propuesto por los autores.
No puede desconocerse el logro de muchas empresas en el

desarrollo de procesos y de áreas especializadas para el manejo
de la cadena de suministros, pero no se encontró un modelo
reconocido en Colombia diseñado para las particularidades de una
empresa de salud y que en su operación integre completamente a
los directivos, reparticiones y procesos administrativos y logísticos,
como se analiza en los capítulos 3 y 5 del presente documento.
____________
6
El autor Luis Javier Arango Cardona se desempeñó como director de Unidades Regionales de Salud en el
Sistema Nacional de Salud anterior al SGSSS y luego como director de clínicas y hospitales de mediana
y alta complejidad por más de 20 años. Diseñó y dirigió el estudio de oferta y demanda para la red de 34
clínicas y 135 centros de atención ambulatoria en el país.
16
Como soporte a la propuesta, a continuación se presenta una eva-

luación nacional e internacional de la conceptualización, metodo-
logías, procesos y herramientas sobre logística empresarial, con el
fin de aportar a la discusión sobre su trascendencia para el logro
de los resultados en rentabilidad, calidad, eficiencia en el manejo
de los recursos, eficacia y satisfacción de los clientes.
Uno de los propósitos del libro es presentar una propuesta de

administración logística mediante la integración de directivos,
recursos y procesos en un Sistema Integral de Logística Hospitalaria,
que incorpore los procesos clave de las empresas de salud, con el
fin de optimizar la operación.
Se pretende, entonces, que los lectores comprendan la importancia

de que los gerentes y líderes de proceso apliquen desde sus
diferentes roles las estrategias integradoras de la gestión de
procesos y logística con un solo objetivo: la satisfacción de los
grupos de interés (stakeholder).
Como lo enuncia Smeltzer (2006), la estrategia de la gerencia de

la cadena de abastecimiento en el sector salud ha surgido más del
sector de manufactura que del sector servicios, que para este caso,
es el sector salud.
Otro de los conceptos clave en la gerencia de la cadena de abasteci-

miento para el sector salud, es la aplicación de macroprocesos como
los tres mencionados por Meindl (2013): “1) Supplier Relationship
Management (SRM), gestión de las relaciones con los provee-
dores; 2) Internal Supply Chain Management ISCM y 3) Customer
Relationship Management, CRM” (p.32).
Sumado a lo anterior, es un hecho reconocido en el mundo, que

independientemente de que el Core business de la empresa sea la
creación de bienes, la estrategia de integración de los proveedores
como clientes bajo una misma carta de navegación es de significativa
importancia para el logro de los resultados empresariales.
17
En Colombia, el grueso de las compañías no ve como estratégica la

gestión por procesos, ni la gestión logística como ventaja compe-
titiva, lo que genera que un gran porcentaje de los errores se
materialicen y sean evidenciados por el cliente - paciente. Esto es
imperdonable. Debe quedar claro que los autores no se encuentran
comprometidos con ninguna compañía, producto o servicio. Si bien,
algunas organizaciones tienen más notoriedad en el libro, se ha
hecho el esfuerzo posible para no incurrir en cualquier favoritismo.
2.2 Conceptualización de la logística

En esta primera parte se determina la importancia del quehacer
de la logística como estrategia clave para la generación de redes
de valor en las cadenas de suministros en las empresas, no solo de
manufactura, sino de servicios.
El capítulo muestra cómo la logística integral permea todas

las áreas y procesos de las organizaciones, con el propósito de
satisfacer las necesidades de los grupos de interés.
La misión de la logística es movilizar los recursos necesarios a los lu-

gares requeridos -clientes internos o externos- para su consumo.La
logística ha sido enmarcada como una función netamente del pro-
ceso de transporte; no obstante, cuando se tiene la oportunidad
de profundizar en la disciplina, se observa que tanto las empresas
de manufactura como de servicios requieren de una organización
apropiada de procesos, alineados a una estrategia coherente, que
se difunda en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
El documento se apoya en la estrategia denominada Gerencia de

la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) cuya
integración de procesos tiene en cuenta desde el proveedor hasta
el cliente.
Como se mencionó anteriormente y como lo anota Roussel (2005),

la logística en las entidades de salud debe tener en cuenta
conceptos básicos como los de macroprocesos, procesos de la
18
cadena de abastecimiento y operaciones, integrados a planeación,

abastecimiento, producción, entrega y logística inversa. El común
de las personas asocia logística con transporte, hecho que limita la
estrategia a un solo proceso: la entrega.
La gerencia de la logística posee múltiples interlocutores, ya sea

arriba de la cadena (Upstream process) o procesos abajo de la red
de valor, considerados corriente abajo (downstream process) los
cuales se expondrán más adelante.
La gerencia de la cadena de abastecimiento, entonces, maneja dos

grandes flujos: procesos de abastecimiento o suministro y procesos
de entrega de productos o servicios al cliente.
2.3 Importancia de la logística en las

empresas
La logística es una filosofía que se encarga de aplicar las buenas
prácticas de clase mundial en los macroprocesos, procesos,
subprocesos, procedimientos y productos, con el fin de satisfacer
las necesidades de los clientes, la principal razón de la organización.
Cada vez más, las entidades en todo el mundo están requiriendo

de empresas que implementen estándares para todos los eslabones
que conforman la red de valor, orientadas hacia una misma
estrategia: la satisfacción de los stakeholders (involucrados).
La Gerencia Logística “es el proceso de planear, implementar y

controlar el flujo, almacenaje y servicios eficientes, efectivos desde
el punto del origen hasta el punto de consumo, con el propósito de
satisfacer las necesidades del cliente” (Lambert, 1998, p. 3).
Existen diferentes conceptos importantes al momento de deter-

minar la gerencia logística; según Douglas y Lambert (1998) son los
siguientes:
19
t La cadena de abastecimiento.
t Logística de negocios.
t Canales de distribución.
t Distribución.
t Logística industrial.
t Administración de la logística.
t Administración de materiales.
t Distribución física internacional.
t Sistemas de respuesta rápida.
t Supply Chain Management.
t Supply Management (Gestión de Proveedores) (p.2).
Lo anterior, se conoce, por lo general, como la cadena de

abastecimiento, por su importancia para la adecuada operación
de la empresa. Como lo afirma Slack (2001), exige una política
en Supply Chain Cadena de abastecimiento que administre
efectivamente los inventarios, especialmente en el flujo corriente
abajo los clientes - Downstream, para mantener una rápida
operación de los servicios, reduciendo el capital de trabajo y
jalonando los inventarios.
El éxito de las organizaciones según Burt (2010), radica en la

relación con lo que quiere ser a futuro, y es allí donde la estrategia
de benchmarking funciona adecuadamente, desarrollando planes,
políticas e indicadores, que integren efectivamente a los actores en
la cadena logística.
Las compañías que puedan implementar prácticas logísticas en

todos sus niveles jerárquicos son las que van a prevalecer en el
20
tiempo con una mayor ventaja competitiva frente a la compe-

tencia, reduciendo costos, satisfaciendo necesidades de los
clientes, introduciendo productos a nuevos mercados en otros
continentes, generando valor a sus consumidores, utilizando
herramientas de tecnologías de la información para la trazabi-
lidad de los datos, interactuando con operadores logísticos con
altos estándares de nivel de servicio, aplicando modelos de cola-
boración entre los clientes internos y externos de la Gerencia de
la Cadena de Abastecimiento Global, generando estrategias de
valor agregado e innovando permanentemente las actividades
de la logística.
En el desarrollo de este capítulo se argumentan los conceptos de

logística integral y gerencia de la cadena de abastecimiento global,
teniendo en cuenta lo que afirma Ocampo (2009) al respecto:
Global Supply Chain Management (GSCM), con su alcance,

estrategias, macroprocesos, procesos de clase mundial
liderados por los entes que velan por la difusión de las
buenas prácticas a nivel mundial, principios, ventajas y
megatendencias que hace que sea competitiva la cadena
de valor en las organizaciones (p.113).
Es importante, tener en cuenta lo que asevera Meindl (2013): “La

estrategia de la cadena de abastecimiento consiste en involucrar
todas las partes directa o indirectamente llenando las expectativas
de los clientes internos como externos”. (p.1).
2.4 Otros conceptos de logística

No pocos autores reconocen que el término logística tiene sus
orígenes en el campo militar y se le atribuye al káiser bizantino
Leo VI su autoría e introducción en las campañas militares. En el
terreno militar, el término logística está asociado al proceso de
avituallamiento de las tropas.
No es sino hasta mediados del presente siglo que “las experiencias

obtenidas en la esfera militar pasaron a la esfera productiva, cuando
21
Jhon F Magee utilizó por primera vez el concepto de logística en

1962”(Gómez, 2000).
Históricamente, la logística ha sido definida como:
…el proceso de movimiento y posicionamiento de los

inventarios hacia los requerimientos del cliente, con el menor
costo posible. Por décadas la logística estuvo orientada a la
preocupación de movilizar bienes o administrar los inven-
tarios con una amplia visión no solo basada en el bajo costo
sino en la gerencia de la calidad y la disposición del servicio.
“Una gran parte de la ventaja competitiva de una

organización es debido a la calidad del servicio y especial-
mente a la habilidad del mejoramiento continuo y la adap-
tación de la calidad del servicio a las necesidades específicas
del cliente” (Perret & Jaffeux, 2002, p.3).
Con el fin de ampliar la estrategia de logística integral es

importante responder la pregunta, ¿qué es la cadena de
abastecimiento global? La logística consiste en la integración de
la estrategia y la operación de los procesos internos y externos de
la empresa, con un alcance holístico integral, desde la gestión de
las relaciones de los proveedores tangibles e intangibles, hasta
la administración de las relaciones de los clientes, incluyendo la
logística de reversa.
Ampliando el párrafo anterior relacionado con los diferentes

sinónimos de la gerencia de la cadena de suministros, se puede
hablar también de: Supply Chain Management, Global Supply
Chain Management, gerencia de la cadena de aprovisionamiento,
gerencia de la cadena de abastecimiento, gerencia de la cadena
de suministros y empresa extendida; esto, debido a la integración
entre la gestión de los proveedores y los clientes, y la generación
de cadenas dinámicas de abastecimiento, redes de valor y la
nueva generación de E-business, con las llamadas E-procurement
y E-fulfillment, administración de los materiales y canales de
distribución, sistemas de respuesta rápida al cliente, logística de
negocios y distribución de negocios.
22
En logística es imprescindible hacer referencia al Council Supply

Chain Management Professionals (CSCMP) que es uno de los entes
internacionales americanos que describe cómo:
…el proceso de planeación, implementación, control

eficiente y efectivo del flujo de materiales e información,
recurso humano, almacenaje, servicios, son imperativos para
el óptimo desempeño de la cadena logística desde el punto
de origen hasta el punto de consumo, satisfaciendo los
requerimientos del cliente. (Douglas & Lambert, 1998, p.3).
Como lo afirma Ocampo (2009) en su artículo sobre el rol de la

logística en las empresas: “La gestión logística no es solo para
la industria sino para cualquier tipo de organización privada tal
como empresas del gobierno, hospitales, bancos, almacenes de
grandes superficies, minoristas, turismo, empresas de servicios y
otras” (p.115).
Con base en al párrafo anterior, la estrategia de la logística integral

aplicada en la cadena de abastecimiento hospitalaria, requiere de
la aplicación de conceptos tales como la administración eficiente de
los suministros de materiales, pronóstico de la demanda, selección y
empleo de modelos de distribución y acceso a los riesgos críticos de
las instituciones con el fin de lograr la anticipación de los eventos.
Algunos de los autores reconocidos en el quehacer de la logística

definen la gestión de la cadena de suministros (Supply Chain
Management) como:
…la suma total de las partes involucradas, directamente

o indirectamente satisfaciendo las necesidades de los
clientes. Esta es una amplia definición centrada en el cliente
que considera la identificación de nuevos productos y el
desarrollo, mercadeo, operaciones, distribución, finanzas y
el servicio al cliente. (Smeltzer, 2006, p.6).
Varios entes en el mundo velan por las buenas prácticas del que
hacer logístico, entre otros, el Council Logistics Management Profes-
sionals (CSCMP), ubicado en los EEUU, anteriormente denominado
23
Council Logistics Management (CLM), con más de 10.000 miembros

y en Europa, la Asociación Logística Europea (ELA) la cual reúne
a los líderes logísticos del continente que aplican las mejores
prácticas, y que más adelante se evidencian con sus experiencias
logísticas.
La Cadena de Abastecimiento según Velásquez (2008):
…es la red y estructura física y virtual, en la que se desarrollan

todas las relaciones comerciales entre proveedores, pro-
ductores, distribuidores y consumidores, con el objetivo de
generar valor en cada transacción e integrar a los actores,
los cuales, solo mediante sistemas logísticos diseñados inten-
cionalmente logran los objetivos económicos y perceptivos
de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones
como para los individuos (p.18).
El ranking mundial de desempeño logístico, según el Banco Intera-

mericano de Desarrollo (BID) evaluó más de 110 países en el año
2012.
Colombia se encuentra en la posición 64 con evaluaciones que van

desde 2.65 para el criterio más bajo, que es el de aduanas, y el
mayor valor 2.95, con idoneidad logística (Tabla 2.1). Los países con
buenas prácticas en este quehacer, se encuentran en un promedio
de 4.00.Tambien se evidencia que países como Panamá, Perú y
Uruguay están por encima de Colombia en cifras de desempeño
logístico y Chile es considerado como el país de Latinoamérica con
mejores métricas en el quehacer anteriormente mencionado.
Se evidencia, así mismo, que en los países ubicados en los primeros

puestos del ranking, el costo logístico es directamente proporcional
al puesto ocupado en la escala. Esto ratifica la necesidad de mejora
de la estrategia logística en el país, como ventaja competitiva de
los diferentes sectores, y la salud no puede ser la excepción.
Es pertinente fortalecer criterios como los de infraestructura

aduanera, comercio exterior, idoneidad logística, trazabilidad,
justo a tiempo y otros.
24
Tabla 2.1 Ranking mundial del desempeño logístico según el BID.
Fuente. Banco Mundial, 2012.

25
2.5 La estrategia de la gerencia de la cadena

de abastecimiento global
La estrategia de la gerencia de la cadena de abastecimiento
global o Global Supply Chain Management no consiste solo en
introducir innovaciones por el simple hecho de innovar. Es im-
portante realizar una configuración proporcional a los objetivos
estratégicos de la organización.
Para aprovechar al máximo el plan a largo plazo, se pueden

considerar cinco elementos clave como los mencionados por
Cohen (2005): “1) La estrategia de operaciones, 2) La estrategia de
externalización, 3) La estrategia de distribución, 4) La estrategia de
servicio al cliente y 5) La estrategia de activos” (p.36).
Ampliando este concepto, el libro francés “Advantage Supply

Chain” considera que existen cuatro tipos de estrategias para
programar las operaciones en la organización:
Fabricación sobre inventario7, para productos estanda-

rizados para venta en grandes volúmenes, con la ventaja
competitiva de escasos costos de fabricación y la rápida
respuesta al cliente.
Configuración de la orden del cliente8, caracterizado para

productos con numerosas alternativas, ventajas, perso-
nalización, inventario reducido, mejores niveles de servicio.
Fabricación sobre pedido9 , para los productos personaliza-

dos o de débil rotación, con la ventaja de escaso nivel de
stock, con importantes opciones para escoger por el cliente
y la planificación simplificada.
____________
7
Fabricación sobre inventario, estrategia ideal para producir productos estandarizados vendidos en grandes
cantidades.
8
Configuración de la orden del cliente, estrategia híbrida en la que el fabricante produce en su primera fase
toda la parte genérica de un producto, para finalizar después de la recepción de un pedido.
9
Fabricación sobre pedido: esta estrategia aplica para productos personalizados o poco demandados por los
clientes.
26
Concepción al pedido10, para los productos complejos que

responden a especificaciones únicas y que tiene como
ventaja que permite responder a las necesidades específicas
de un cliente (Cohen, 2005, p.37).
Considerado el Global Supply Chain Management como esencial

para lograr un óptimo desempeño dentro de la Gerencia de la
Cadena de Abastecimiento Global, es pertinente determinar
diferentes temas que deben ser tenidos en cuenta al momento de
diseñar una estrategia de largo plazo como esta. Estos son:
t La administración de las relaciones con los clientes o común-

mente denominado Customer Relationship Management,
(CRM).
t El sistema de información interactivo de soporte, o Management

of Information Systems (MIS). Este es uno de los criterios
importantes para la rastreabilidad de los procesos, productos y
servicios en la red de valor.
t Desarrollo de procesos y optimización de la producción.
t La visión, la administración de las operaciones y la estrategia.
t La administración del recurso humano.
t Asignación de los recursos (Perret & Jaffeux, 2002, p. 37).
Los retos a los que se enfrentan los líderes profesionales de la

Gerencia de la Cadena de Abastecimientos en el mundo son:
Velar por la efectiva satisfacción de los requerimientos de los

clientes, y de todos los involucrados en la cadena de valor de la
organización denominados como los Stakeholders, buscando
la integración de la unidad organizacional, mediante procesos
internos y externos.
____________
10
Concepción al pedido: esta estrategia está caracterizada porque está muy cerca al proceso de fabricación del
pedido; también busca los productores de servicios sobre medida para cada uno de los clientes.
27
Diseñar redes de abastecimiento, para lo cual, uno de los más

importantes procesos es la planeación, con el fin de asignar los
recursos disponibles, colocarlos en el lugar indicado, a precio
justo, para un mejoramiento continuo y establecer procesos de
intercambio entre los agentes económicos.
Desarrollar o parametrizar métodos y herramientas con el fin de

diseñar sistemas transaccionales de decisión como son los denomi-
nados las Enterprise Resource Planning (ERP), que se encarguen
de administrar eficientemente la información de las necesidades
de los clientes en tiempo real, con el fin de realizar negociaciones
oportunas con otras culturas rompiendo las fronteras geográficas,
y de actualizar a los diferentes niveles jerárquicos de la organi-
zación, para satisfacer a los clientes finales.
Realizar procesos internos y externos en las organizaciones que

se caractericen por la satisfacción de los clientes, con un alto
valor agregado en productos y servicios con bajo impacto al
medio ambiente y que generen un retorno de la inversión para
los accionistas, es el puente para el mejoramiento personal y
profesional de sus colaboradores.
Se presentan (Figura 2.1) los cuatro aspectos más importantes para

enfrentar a las cadenas de valor globales:
Figura 2.1 Cuatro principales contradictores en la gerencia de la cadena de

abastecimiento global.
Fuente. Perret & Jaffeux, 2002, p. 4.
t La orientación hacia la satisfacción final de clientes.
t La globalización e internacionalización de los mercados.
28
t El Outsourcing tercerización de procesos11.
t Los sistemas de información de tecnología en tiempo real.
La globalización demanda que se incrementen los tiempos de

respuesta al cliente, desde los procesos ascendentes de la cadena
contemplados en el Supplier Relationship Management SRM, hasta
los procesos descendentes que hacen referencia a las relaciones
con los clientes (Customer Relationship Management, CRM), con el
fin de incrementar los resultados y la razón de ser de las fábricas,
centralizando las operaciones de distribución y tercerizando los
procesos de aprovisionamiento y manufactura. Es decir, lograr una
respuesta efectiva a los requerimientos de los clientes desde la
gestión de compras hasta la satisfacción del consumidor final.
Otro reto al que se debe enfrentar la gerencia de la cadena de

abastecimiento global es el Multisourcing, determinado por Cohen
(2006) como:
…la disciplina que suministra y mezcla negocios con

servicios de tecnologías de la información de un conjunto
de proveedores internos y externos para la búsqueda de
los objetivos del cliente; complementando el concepto, es
un modelo operacional que obtiene negocios de servicios
de múltiples partners o proveedores dentro y fuera de
la organización para el cumplimiento de los niveles de
servicios de los interesados (p.32).
La gerencia de la cadena de abastecimiento como lo afirma

David (2006) “es creada para velar por la reducción de los costos,
minimizar inventarios y maximizar las eficiencias del flujo de los
recursos a través de los diferentes eslabones de la red de valor de
la empresa”.
____________
11
Durante la década de los 80, muchas organizaciones reconocieron que no podrían ser efectivas y eficientes
para realizar todas las operaciones por sí mismas. La tercerización o outsourcing es la estrategia de apoyo
para contratar a una empresa externa para proveer productos y servicios, caracterizada por su experiencia en
la actividad que se ha de desarrollar (incremento de valor agregado), mientras la empresa que genera la sub-
contratación se dedica a otras estrategias diferentes para mejorar la ventaja competitiva, también llamada
Third Party Logistics (Lambert, 1998)
29
Son incalculables los retos a los cuales las empresas y organizaciones

deben enfrentarse hoy en día. No basta solo con hacer las cosas
bien; es necesario ser excelente en el quehacer logístico nacional e
internacional.
Según Ocampo (2009), la creciente competitividad organizacional

y los fenómenos de la globalización y la internacionalización de los
mercados a los cuales nos enfrentamos en la actualidad, exigen de
las empresas:
respuestas cada vez más eficientes, con enfoques en

macroprocesos, procesos y estrategias logísticas que les
permiten sobrevivir y crecer en un mundo en continuo
cambio, en el cual el cliente es cada vez más exigente con
grandes posibilidades de negociación y quien al final
define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial,
que se activa con el planeamiento de los recursos basados
en las necesidades de los clientes o para reducir el impacto
a un problema existente en la organización, que tarde o
temprano impactará en la sociedad como el suministro
de materiales e información, fabricación de un producto,
entrega al consumidor final y un óptimo valor agregado
del producto en las manos del cliente. (p.116).
Hay dos caminos para configurar el flujo del Supply Chain y

estos son los sistemas Push y Pull. Esta estrategia debe ser vista
de izquierda a derecha, pues fluye material, información y bienes
que van de los proveedores a los clientes. El sistema Push produce
productos terminados en el eslabón de manufactura acordes con
los pronósticos de la demanda del cliente y los coloca en los puntos
de venta disponibles al cliente final (Collier, 2006, p. 370).
El sistema Pull, según Collier (2006) “se caracteriza por entregar

productos solamente con las señales de la demanda del cliente,
aspecto que minimiza los inventarios significativamente; también
es denominado producción sobre pedido” (p. 370).
Según Ocampo (2009), “las preguntas que se hace frecuentemente

el personal que está directa o indirectamente involucrado en la
30
empresa son: ¿qué es la cadena de abastecimiento? ¿Es lo mismo

que la logística integral? y ¿Cuál va ser su diferencia?” (Ocampo,
2009, p. 117).
Lo primero que se debe tener en cuenta de acuerdo con Cohen

(2005) es:
…analizar y conceptualizar lo que es la logística, la logística

integral y la cadena de suministro global con buenas
prácticas o el Global Supply Chain Management, y tener
claramente identificados los macroprocesos y procesos de
la cadena de abastecimiento de clase mundial como lo
enuncian los autores (p. 111).
Figura 2.2 Alcance del Supply Chain Management
Fuente. Supply Chain Council, inc., 2001.
Como puede observarse, el alcance del Global Supply Chain

Management o Gerencia de abastecimiento integral, según
Ocampo (2009):
Va desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del

cliente, generando todo un engranaje organizacional que
se encarga de satisfacer las necesidades del cliente dentro
de un aspecto local, nacional e internacional, con un óptimo
retorno de la inversión, diversificando nuevos productos a
través del globo y generando no solamente valor agregado
31
a los stakeholder sino enmarcado en un ámbito colaborativo

y social entre todos los eslabones involucrados (Ocampo,
2009, p. 117).
Los entes internacionales que lideran la logística a nivel

mundial tales como el Council Supply Chain Management
Professional de EE.UU CSCMP y la European logistics
Association ELA, han determinado claramente las opera-
ciones a desarrollar por los macroprocesos y procesos del
Global Supply Chain Management de clase mundial los
cuales se enuncian a continuación y son cruciales para el
éxito de la red de valor (p.118).
2.6 Macroprocesos del Global Supply Chain

Management de Clase Mundial
Los autores del libro “Supply Chain Management”, Chopra y Meindl
(2013) afirman que la cadena de abastecimiento se basa en tres
macroprocesos configurados de la siguiente manera (Figura 2.3):
La gestión de las relaciones con los proveedores Suppliers Rela-

tionship Management (SRM), como primer macroproceso, define
claramente que hay actividades tales como: aprovisionamiento,
negociación entre proveedor – cliente, gestión de compras, diseño
de colaboración (proveedor – cliente).
A su vez, el segundo macroproceso denominado Internal Supply

Chain Management (ISCM), determina la estrategia integradora y
coordinada del negocio, incluyendo el planeamiento estratégico,
la planeación de la demanda, planeación de proveedores, el énfasis
hacia el servicio al cliente y la utilización de outsourcing como las
maquilas y producciones in house.
32
El tercer macroproceso denominado gestión de relaciones con el

cliente (Customer Relationship Management - C.R.M), se refiere a
actividades como:
t La administración de la orden del cliente, Call Center.
t La indagación de las últimas tendencias de los clientes.
t La venta de productos.
t La retroalimentación del nivel de servicio en la cual se deben

tomar los correctivos del caso y si hubiese una operación
no conforme, realizar un plan de contingencia para tomar
decisiones al respecto y solucionar el problema presentado en
la Cadena de Suministro Global (p.12).
Figura 2.3 Macroprocesos Global Supply Chain de clase mundial.
SRM ISCM CRM

(Suppliers (Internal (Customer
Relationship Supply Relations
Manaagement) Chain Management)
Management)
Aprovisionamiento. Planeación Estrategica. Mercado.

Negociación. Planeación de la Precio.
Compras. Demanda. Venta.
Diseño de Planeación de Call Center.
colaboración. Proveedores. Order Management.
Proveedores de Field service.
colaboración. Fulfillment.
Fuente. Chopra Sunil & Meindl Peter, 2013.
La interacción de la gerencia de la cadena de abastecimiento como

se observa en la figura anterior, tiene una participación importante
en la gestión de las relaciones con los proveedores, la parte interna
de la operaciones y la gestión de la relaciones con los clientes.
33
2.7 Procesos del Global Supply Chain

Management de clase mundial
Los autores del libro francés denominado Advantage Supply
Chain (Cohen, 2005), hablan de cinco procesos clave de la cadena
de suministros: “1) La planeación, 2) El abastecimiento, 3) La
producción, 4) La entrega y 5) La gestión de los retornos” (p.109).
En Colombia existe una gran oportunidad de mejora para las

organizaciones que trabajan en la administración de la logística
mediante la aplicación de los procesos considerados de clase mundial
por los entes que lideran la logística, tales como, la European Logistics
Asociation (ELA) y el Council Supply Chain Management Profesional
(CSCMP). Lo anterior, teniendo en cuenta que actualmente más del
65% de las empresas del país presentan debilidades en los procesos
relacionados con todos los niveles jerárquicos de la cadena de valor
a la hora de aplicar sistemas de información integrados tales como
un Enterprise Resource Planning.
Como lo expresa el autor Muñoz (2005) mencionado por Ocampo

(2009), “muchas empresas que implementan el sistema no llegan a
feliz término debido a varias razones, una de ellas, es el cambio de
cultura organizacional y el bajo compromiso de la gerencia, entre
otras” (p.120).
Para mayor claridad se analizan a continuación los componentes

anteriormente citados:
2.7.1 Planeación
Es importante tener en cuenta todos los requerimientos del cliente,

así como incluir la planeación de la infraestructura necesaria para
cada uno de los eslabones que intervienen en la cadena de suministro.
Lo anterior implica conocer perfectamente las mejores prácticas

en el dominio de Supply Chain, así como involucrar personas que
tengan a cargo funciones diferentes y hagan bien su labor, a fin
34
de trabajar en colaboración con todos los integrantes de la cadena

de valor, además de localizar las oportunidades de mejoramiento y
automatización de procesos.
Así mismo, utilizar informaciones en tiempo real para dirigir los

recursos a prioridades comerciales, apuntar a la simplificación
de operación, integrar todas las necesidades en términos de
Supply Chain - Cadena de abastecimiento – “(aprovisionamiento,
producción, entrega, gestión retornos) y asignar tareas y respon-
sabilidades” (Cohen, 2005, p.11).
Actualmente, existen estrategias y sistemas informáticos compe-

titivos que ayudan a la planeación de la logística. Harmut (2005)
relaciona los siguientes:
…APS Advanced Planning Systems que son modelos

matemáticos que se ajustan a todas las necesidades de los
eslabones de la cadena de suministro global con el fin de
minimizar el riesgo potencial que puedan tener los procesos
y centralizar la información pertinente para la óptima toma
de decisiones (p.11).
2.7.2 Abastecimiento
Son las gestiones y los requerimientos relacionados con la integra-

ción proveedores – clientes con base en los lineamientos de gestión
de compras y el suministro de materiales e información, entre otros.
Este proceso se refiere a la gestión de las actividades y de todos

los servicios necesarios para ejecutar los relacionado con compras,
órdenes de pago y recepción, inspección y autorización de pagos a
proveedores.
Cohen (2005) afirma al respecto:
Los principios básicos son el costo total de posesión, se

deben definir estrategias por categorías ABC, la selección y
certificación de proveedores, crear indicadores de gestión
35
o métricas o key performance indicators (KPIs) para medir

la gestión del proceso de abastecimiento donde muchas
organizaciones lo tiene inmerso dentro del proceso de
compra (p.12).
2.7.3 Producción
Tiene que ver con el eslabón que se encarga de la fabricación o

transformación de las materias primas hasta la manufactura del
producto o el bien que desea el cliente.
Según Cohen (2005), para obtener procesos eficaces de producción

se debe primero concentrar las prioridades comerciales teniendo
en cuenta la flexibilidad y la velocidad no únicamente el costo
de la hora de fabricación, sino definir y velar respecto al cumpli-
miento de las normas de calidad, sincronizando las actividades de
operación (p.124).
2.7.4 Entrega
Se conoce también como distribución; es decir, los diferentes

canales que se utilizan para el transporte del producto o el bien al
consumidor final. El proceso de entrega comienza en el momento
en el cual la empresa recibe una orden del cliente y cubre todas las
actividades, permitiendo su total ejecución y gestión. De acuerdo
con Cohen (2005), para obtener un proceso de entrega eficaz se
deben aplicar las siguientes actividades:
t Encontrar el buen equilibrio entre el nivel de servicio y su costo.
t Reducir los costos y los plazos por medio de tratamientos

simples y rápidos.
t Ubicar los productos en el sitio donde sean requeridos por el

cliente, seguido de una óptima trazabilidad transversal.
t Gerenciar los datos para garantizar las entregas exactas justo a

tiempo (p.126).
36
2.7.5 Gestión de los retornos o logística inversa
Este proceso es muy importante porque debe cumplir con los

requerimientos de la logística verde e inversa. Además, todas las
materias primas deben cumplir con los lineamientos de la ISO
900112, ISO14001 (Monterroso, 2003)13 ,OSHAS 1800014 (Seguridad,
2004), ISO 2600015 (Puterman, 2008) de ISO2800016 (Evaluation,
2009). Se debe generar, así mismo, el plan de contingencia para
devolver el producto o el bien de nuevo a la cadena de suministros.
Para realizar los cambios respectivos, Cohen (2005) afirma:
…si se llegara a presentar algún defecto, retroalimenta al

sistema nuevamente como Administración de Lecciones
Aprendidas (ALA), además de conocer las últimas tendencias
del consumidor final, con el fin de tener en cuenta estas
tendencias y retroalimentarlas al proceso de planeación
nuevamente (p.130).
Este proceso “garantiza que los productos vendidos sean

administrados y recogidos según las políticas de la empresa
y los acuerdos con los clientes”.
Para realizar un proceso de gestión eficiente “se debe

realizar principalmente una estrategia integradora
en sentido contrario al usual cliente –proveedores,
comunicándose en tiempo real con las informaciones de
retorno, determinando las políticas en función del costo
total” (Ocampo, 2009, p.122).
____________
12
Según el Icontec, las normas ISO 9000 son un conjunto de normas que de acuerdo con su definición consti-
tuyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación
y el servicio.
13
Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que
protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organiza-
cionales.
14
Norma en la que se indican los requisitos que permiten a una organización controlar sus riesgos de Seguridad
y Salud Ocupacional y a su vez dar confianza a quienes interactúan con la organización respecto del cum-
plimiento de dichos requisitos.
15
Norma Internacional que reglamenta la Responsabilidad Social para las organizaciones.
16
Sistema de Gestión de Seguridad de la Cadena de Suministro
37
Figura 2.4 Global Supply Chain Management de clase mundial
Fuente. Elaboración propia, a partir de Cohen & Roussel, 2005.
Las buenas prácticas, lideradas por los entes internacionales,

recomiendan que las empresas no deben trabajar aisladamente,
sino que deben velar por una estrategia que los integre por medio
de procesos transversales cliente – proveedor en los que todos los
involucrados manejen las mismas estrategias y con el mismo fin.
Cuando se habla de integración de redes de valor o Global

Supply Chain Management (Gerencia integral de la cadena
de abastecimiento) no es una tarea fácil, pues se está haciendo
referencia a la unión o integración de múltiples empresas, con las
implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas, tecnologías,
macroprocesos, procesos, entre otros, que deben unirse y trabajar
como uno solo y de la mejor manera posible y por un único objetivo
para la satisfacción del cliente.
Las organizaciones tradicionales tienen una estructura funcional,

en la que se establecen áreas de trabajo que cumplen con respon-
sabilidades específicas; no obstante, corren el riesgo de que un
proceso que se desarrolla a través de varias de estas áreas quede
truncado por no existir una definición clara de las interfaces entre
las áreas involucradas.
38
La organización tiene cuatro áreas funcionales claramente deter-

minadas:
t Mercadeo y ventas.
t Producción u operaciones.
t Administración y finanzas.
t Control de inventarios. Este proceso tiene relación con todas

las áreas, aunque cada una es responsable solo de la parte que
le corresponde.
Sin embargo, “para generar una respuesta efectiva al cliente y

para cumplir con los objetivos de la empresa, es necesario tener
visibilidad completa del proceso”(Velásquez, 2008).
La competencia actual es entre cadenas de abastecimiento y no

entre empresas, donde el trabajo en equipo debe prevalecer todo
el tiempo y solamente va a haber dos tipos de empresas, la que
está cambiando y las que van a desaparecer, afirman quienes están
viendo la logística en prospectiva para innovar procesos como
(Kotler,) y reducir tiempos de entrega -lead time- en función de
satisfacer el consumidor final (Ocampo, 2009, p.122).
2.8 Estrategia
Una estrategia clave e indispensable para lograr y alcanzar un
buen proceso de gestión del Chain Management Global Supply es
lograr un óptimo proceso de gestión e integración logística en el
interior de cada una de las empresas que conforman la red; no se
puede propender por alcanzar altos niveles de desempeño si cada
organización acepta ineficiencias operativas y administrativas y no
tiene los conceptos de macroprocesos y procesos, subprocesos,
actividades y roles logísticos claros.
39
Las decisiones acerca de la cadena de suministros se pueden

caracterizar como estratégicas (diseño), de planeación u operación,
dependiendo del periodo durante el cual apliquen.
Las decisiones estratégicas “se relacionan con la configuración de

la cadena de suministros. Las decisiones de planeación cubren un
periodo de unos cuantos años e incluyen decisiones como planes de
producción, subcontratación y promociones durante este periodo”
(Meindl, 2008, p.20).
Por lo tanto, el primer paso en la búsqueda de las buenas prácticas

logísticas de la cadena de suministros es tener un alto nivel de
integración en la logística interna de las empresas, en las cuales
deben sincronizarse todos los procesos logísticos como partes
interrelacionadas e interdependientes entre sí, de tal manera, que
se busquen mejoras siempre enfocadas hacia el canal en general y
no solo para cada elemento en particular. Para tener una estrategia
logística dentro del Global Supply Chain Management se deben
tener en cuenta los siguientes parámetros:
t Estrategias de integración.
t Logística integral.
A partir de la década del 90 ha incursionado en el quehacer

logístico, terminología avanzada para enunciar los procesos inter-
nos y externos de la logística.
En la actualidad se mencionan dos clases de logística:
t Interna (Inbound) que se refiere a la administración eficiente

de los flujos de los materiales y productos en la compañía tal
como procesos en la producción, distribución y transporte.
t Externa (outbound), orientada a la logística de almacenaje y

transporte encaminado a la parte final de la cadena, es decir, al
cliente, con base en la información de la demanda (Douglas &
Lambert, 1998, p. 33).
40
Desde el punto de vista interno, la logística integral se refiere

al concepto tradicional de costes totales, en el que se analiza la
gestión sincronizada de cada uno de los elementos de la cadena
de suministros, entre otros, los procesos del Global Supply Chain
Management de clase mundial la planeación, abastecimiento,
producción y entrega y la Gestión de los Recursos (logística verde y
logística inversa), en la que deben existir unas actividades muy claras
para cada uno de los integrantes y un balance entre la logística y el
marketing y de esta manera, no incurrir en bajo nivel de servicio al
cliente o altos inventarios y obsolescencia de productos dentro de
los procesos y almacenes.
La clave estructural de la construcción de una cadena de

abastecimiento o Global Supply Chain Management:
…es la manera definitiva de constituir los procesos, es la

manera de integración eficaz de los diferentes eslabones de
la cadena logística desde los proveedores de los proveedores
hasta los clientes de los clientes y los diferentes horizontes
de la planificación (familias de productos, categorías de
productos y SKU) (Al, 2008, p. 215).
Uno de los problemas más representativos para la organización

colombiana radica en que no se piensa de manera global, holística
e integral en los procesos de la compañía. Se encuentran grandes
debilidades frente a la cultura de administrar el riesgo en los
procesos organizacionales, debido a que siempre que se piensa
en riesgo se viene a la mente solamente riesgos en seguridad
industrial, los cuales son considerados una pequeña parte de la
gestión del riesgo dentro de la cadena de valor.
Una cosa es la logística antes de los hechos ocurridos el 11 de

septiembre de 2001 y otra es la logística después de este evento.
Es por esto, que la organización debe centrar su atención en
cómo medir la vulnerabilidad de cada uno de sus procesos
organizacionales y de todos los procesos que impacten la cadena
de abastecimiento; además, se está observando cada día más la
preocupación por el impacto de los productos y servicios al medio
ambiente, lo que ha generado que entes y empresas trabajen por
41
la reducción de las emisiones de dióxido de carbono a escala global

y en cada uno de sus procesos internos y externos de la cadena
de valor, propendiendo por una economía en la producción de
energía que es una de las mayores fuentes de índices de carbono a
la atmósfera y al fenómeno invernadero.
La gestión del riesgo:
…como lo determinan entes como el COSO (Committee

of Sponsoring Organisation) de los EE.UU y COBIT
(Commitment Objetives Information Technology) se enfoca
en reducir, mitigar y transferir el riesgo, a todos los procesos
de la Compañía incluyendo los derechos humanos y al
derecho internacional humanitario (Ocampo, 2009, p.124).
Distribución fluida: una manera de determinar el desempeño

logístico de la cadena de suministro global es la determinación de
cómo se encuentra el recurso humano, el flujo de información, los
materiales, las decisiones administrativas de todos los integrantes
de la cadena de suministro, sistemas de información, información
de la demanda.
Los parámetros que se deben analizar en la distribución fluida son:
El costo como la representación monetaria de los procesos

de consumo; también es un dato de base para optimizar el
desempeño de la gerencia de la cadena de abastecimiento.
En particular, las partes relativas de los costos imputados
respectivamente a los procesos de compra, la producción y la
distribución constituyen indicadores claros de importancia
estratégica relativa en cada una de las etapas. (Baglin,
2007, p. 44).
Costos controlables y no controlables: “Los costos controlables son

aquellos asociados con la cantidad de esfuerzo hecho. Los costos
no controlables varían sin importar lo que haga la organización”
(Long, 2011, p. 76).
42
Costos directos e indirectos: los costos directos pueden ser atribuidos

a un producto específico, como la materia prima usada para hacer
un producto. Los costos indirectos son actividades generales, como
los costos de administración.
Costos fijos y variables: los costos fijos se mantienen igual sin

importar la cantidad producida, mientras que los costos variables
cambian dependiendo de la cantidad de productos hechos.
Costos reales y de oportunidad: los costos reales están basados en

actividades que están ocurriendo. El costo de oportunidad es lo
que se sacrifica al hacer una elección diferente.
Costos relevantes y amortizados: los costos relevantes cambian con

futuras acciones. Los costos amortizados son los que ya ocurrieron
y no van a cambiar.
Costos basados en actividad o ABC:
…se enfocan en los costos relacionados con una actividad

dada, lo cual es una combinación de diferentes tipos de
costos. El método ABC, por otro lado, ve la entrega y calcula
en qué costos incurrieron cada uno de los departamentos
que participaron” (Long, 2011, p. 77).
Servicio o utilidad: es el beneficio que proporciona el producto.
Los cuatro servicios económicos de un producto son forma,

posesión, tiempo y lugar. La forma es cuando una compañía procesa
algo para cambiarlo. La posesión es la capacidad de transferir la
propiedad al consumidor. El tiempo significa que la compañía está
presentando el producto a los consumidores en cierto periodo.
Lugar es similar en lo que corresponde a que se ofrece en una
localización adecuada (Long, 2011, p. 77).
Visibilidad de los inventarios: las operaciones fluidas necesitan una

visión de los indicadores de utilización de producto (Key Per-formance
Indicators o metrics) a través del canal de suministro que prevengan,
detecten, controlen y corrijan los procesos de la organización.
43
Las organizaciones que tienen buenas prácticas determinan por

medio de indicadores el grado de utilización de sus productos;
por ejemplo, en bodegas de materia prima, producto en proceso,
terminado y ventas. Se deben tomar decisiones para sincronizar
sus procesos operativos, tácticos y administrativos para que sean
flexibles al requerimiento del cliente, por lo cual es pertinente
medir la eficiencia y eficacia de los mismos con el fin de que se
vean reflejados en los consumidores finales.
Confiabilidad de la entrega: consiste en medir el grado de desem-

peño logístico para la distribución de los requerimientos del
cliente a través de la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento,
cumpliendo con los siguientes criterios:
t El producto correcto.
t En la cantidad establecida.
t Al precio justo.
t En el lugar indicado.
t En el tiempo acordado.
t Con la correcta documentación.
t Al cliente correcto (Bolstorff, 2003, p. 51).
Gestionar el flujo: “La gestión de los inventarios debe estar dentro

del contexto de la administración y el flujo de la información,
recursos para optimizar el lead time de los productos y los procesos
necesarios para llenar las expectativas de los clientes internos y los
usuarios finales” (Bolstorff, 2003, p. 52).
La cadena de suministro global debe estar contemplada dentro de

una filosofía de administración por procesos en la que se utiliza el
modelo de caja negra donde se introduce información o materia
prima, luego se transforma y finalmente se entrega un resultado ya
sea al cliente interno o externo de la organización; es importante
44
observar la trazabilidad de los procesos y las actividades del Global

Supply Chain Management.
Distribución flexible: las operaciones de distribución están confi-

guradas de tal manera que sean rápidas y flexibles en la aplicación
de diferentes modelos de procesos de Crossdocking. Los envíos di-
rectos entre plantas desempeñan un papel muy importante en las
operaciones fluidas, para lo cual se debe tener una infraestructura
de entrega distribución cada vez más rápida y eficiente, combinan-
do diferentes estrategias de transporte intermodal y multimodal.
Operaciones de fabricación Just In Time (JIT): la gestión de ope-

raciones fluidas necesita que los productores realicen cambios
rápidos y repentinos con el fin de obtener ediciones de producción
más cortas.
Adicionalmente, los fabricantes deben ser lo suficientemente

rápidos y flexibles para responder a los cambios de la demanda y
a los requerimientos de los clientes, con base en un marco de filo-
sofías de planificación de capacidad que involucre el fenómeno de
fin de mes, tal como los picos de la producción que generan errores
e insatisfacción tanto al cliente interno, como al externo.
Dos grandes preocupaciones son permanentes en los responsables

industriales: lo primero, es aumentar la reactividad de los sistemas
logísticos (entregar sin plazo una demanda diversificada); de otra
parte, disminuir los costos totales de producción eliminando gastos
y las operaciones inútiles que no agreguen valor a los procesos
como al producto.
Es vital para un óptimo desempeño de la logística un sistema

de información que soporte a las diferentes áreas, procesos y
macroprocesos de la cadena de aprovisionamiento, pero hay que
resaltar que el sistema de información si procesa datos basura
obtiene datos de salida basura; es por esto, que se debe alimentar y
parametrizar el sistema con datos reales y a tiempo para generar los
indicadores de gestión que van a administrar, controlar y mejorar
los procedimientos, procesos y macroprocesos de la respectiva
cadena de abastecimiento.
45
2.9 Principios del Supply Chain

Management
Con el fin de enfrentar la competencia mundial existen cuatro
desafíos clave que permiten tener una cadena de abastecimiento
de clase mundial (Global Supply Chain Management). Estos, según
Perret & Jaffeux (2002) son:
t El énfasis hacia el consumidor final.
t Utilizar estrategias de Outsourcing para procesos de transporte,

almacenaje, logística inversa y verde, y otros.
t Buscar incursionar en el desarrollo de nuevos productos y

nuevos mercados en otros continentes.
t Utilizar sistemas de información de última generación para

controlar y gestionar los datos reales de la organización (p. 37).
Supply Chain Management busca que las organizaciones hagan

todo por optimizar sus operaciones logísticas internas y externas,
por lo que es importante evaluar el desempeño de cada uno de los
procesos y macroprocesos de la misma y, de esta manera, mejorar
la competitividad, la rentabilidad y la prospectiva tecnológica, así
como reducir el riesgo de los procesos y, lo más importante, lograr
la total satisfacción del cliente.
La estrategia de generar una verdadera red de valor consiste en que

todos los miembros estén orientados hacia un mismo fin como si
fueran una sola organización. Por tanto, estarían involucrados pro-
veedores de proveedores, fabricantes, productores, distribuidores,
mayoristas, minoristas, clientes y clientes de clientes.
46
2.9.1 Orientado al cliente
Se debe recordar que el Global Supply Chain Management se activa

en el momento en el que se genera el requerimiento del cliente y
con base en esta necesidad, se deben planear los recursos para los
procesos de abastecimiento, producción, entrega y gestión de los
recursos logística verde e inversa.
Actualmente, la cadena de abastecimiento con buenas prácticas

debe aplicar filosofía de valor agregado ya sea en los procesos y
en los productos. Cada vez que una materia prima o información
pase por cada uno de los eslabones se debe generar dicho valor
agregado hasta llegar al consumidor final.
Generalmente, se crean grupos dependiendo de las preferencias

del cliente. Por ejemplo: por precios, por lead time, soporte de
marketing o servicio de posventa que incluye, entre otros, la
exigencia de garantías.
Es importante recordar que la cadena de abastecimiento debe

comenzar a fluir desde el mismo momento en que se genera la
orden del cliente; es por esta razón que el último proceso de
la logística, denominado gestión de los retornos, vela por las
actividades de servicio al cliente. Esta gestión se caracteriza por
tener en cuenta los últimos requerimientos del consumidor. Si este
concepto no se tiene claro, la competencia puede aprovechar esta
debilidad y convertirla en un alto riesgo, lo cual se conoce como
desventaja competitiva, que consiste en arrebatar la preferencia
de los clientes.
2.9.2 Gestión de los activos logísticos
Si se pretende tener un óptimo nivel de servicio al cliente, ¿en qué

deben basarse las decisiones, conociendo las repercusiones que
estas tendrán en las otras empresas de la cadena de abastecimiento?
Cuando se planean proyectos de logística, se debe tener en
cuenta el diseño de los canales de entrega, la localización de las
instalaciones de distribución, las operaciones de transporte y los
47
inventarios en proceso, entre otros; toda la infraestructura debe

configurarse dentro de los parámetros de las necesidades de
cada uno de los integrantes y eslabones de la cadena, además de
compartir la información para conocimiento de todos y obtener así
mayores beneficios globales. Por otra parte, se deben establecer los
principales criterios de funcionamiento y la participación de cada
empresa en el desarrollo del proyecto, determinando claramente
quién participa en cada etapa del proceso.
La empresa debe decidir con base en sus objetivos, políticas,

mercados, clientes, tipos de producto, capacidades y costos, entre
otras variables. Así mismo, debe considerar qué indicadores de
control debe tener sobre los canales de entrega o distribución.
No todas las empresas tienen el mismo modelo de aprovisio-

namiento para los diferentes tipos de bienes, materia prima,
información, transformación de diferentes tipos de productos.
La demanda de los bienes, a través de diversos canales, también
exige diferenciación en cuanto a la configuración de los pedidos -
cantidad y variedad, los tipos de empaques por utilizar, el tipo de
transporte y los tiempos de llegada al mercado (Lead –time).
Para efectos de estrategias de Outsourcing:
…para el proceso de entrega (distribución) existen varios

niveles de operación de los operadores logísticos: la decisión
de utilización de two party logistics (2PL) para operaciones de
almacenaje y distribución, three party logistics (3PL) y fourth
party logistics (4PL) que determinan el grado de eficiencia
y eficacia de la gestión de la cadena de abastecimiento,
importando y exportando productos en otros continentes,
enfrentando la globalización e internacionalización de
mercados; y la última tendencia con operadores logísticos
se denomina lead logistics provider (LLP) que se caracteriza
por la integración con otros operadores y con proveedores
de proveedores y clientes de clientes con las últimas
herramientas de E-business. (Ocampo, 2009, p.128).
48
La idea de crear sociedad y modelos de colaboración con los

diferentes operadores logísticos, maquilas, producciones in house,
hace que haya actividades especializadas en cada uno de los
eslabones de la cadena de abastecimiento, lo que reduce el riesgo
y genera alianzas estratégicas (joint venture) compartiendo infor-
mación e infraestructura y trabajando de una manera integral con
la empresa que lidera la gerencia de la cadena de abastecimiento.
2.9.3 Coordinación de gestión de las relaciones con el

consumidor
En esta variable, el consumidor debe y quiere observar la traza-bilidad

del proceso de fabricación o conocer cuando se le irá a en-tregar su
producto; es de suma importancia que haya una óptima visibilidad del
personal, recurso y proceso dentro de la cadena de abastecimiento.
Es necesario establecer indicadores de gestión o sistemas que alerten

cómo se encuentra el nivel de servicio en el consumidor, tal como se
establece en la estrategia o el sistema denominado ECR (Efficient
Customer Response). Este actúa como un indicador para medir la
eficiencia, eficacia y efectividad en la red de valor y determinar qué
tan integrada se encuentra la gestión cliente-proveedor.
En cuanto a la integración del área de ventas y la planificación de

operaciones, el pronóstico de la demanda constituye la información
más importante para determinar el comportamiento de las ventas
y del consumidor final.
Existe una herramienta tecnológica denominada Point of Sale

(POS) la cual permite realizar un seguimiento continuo y real del
inventario, con el ánimo de que el fabricante pueda observar
las tendencias de la demanda, anticipando y sincronizando
eslabones como la producción, mejorando el desempeño logístico,
optimizando el inventario, logrando mayor flujo de productos y
recursos y generando un rápido retorno de la inversión.
49
2.9.4 Estrategias de modelos de colaboración
Existe un modelo denominado de colaboración, CPFR, por sus siglas

en inglés (Colaboration, Planning, Forecasting, Replenishment).
Este modelo consiste en crear un lazo logístico entre los
integrantes del Global Supply Chain Management, generalmente,
entre proveedor – cliente, para asegurar el suministro oportuno
de materias primas o información a un precio óptimo, en el lugar
indicado, con los estándares de calidad pertinentes, en la cantidad
indicada, evitando inventarios obsolescentes, incremento de
los costos ocultos, baja rentabilidad, alto nivel de riesgos en sus
procesos, incremento en costos de mantener y costos en ordenar
los inventarios, entre otros.
2.9.5 Desarrollar indicadores de gestión para los

consumidores
Las métricas, indicadores de desempeño KPIs por sus siglas en

inglés - Key Performance Indicators – son medidas bastante
útiles para valorar la eficiencia de la empresa y la cadena de
suministro, sin perder el concepto de que lo que no se conoce
no se mide, lo que no se mide no se controla y lo que no se
controla no se mejora. Uno de los principales objetivos de la
cadena de suministros global, “es reducir el denominado efecto
látigo o Bullwhip-effect, el cual fue identificado y formalizado
por Forrester (1958) en el Massachussets Institute of Technology
(MIT), en los EEUU (Carretero, 2007). En este se describe lo que
sucede cuando, con la información de la demanda, se realizan
cambios a través de los diferentes eslabones. Cambios que generan
varianza en el comportamiento de la demanda por parte de los
clientes, la cual se incrementa en sentido ascendente hasta llegar
a los proveedores de la cadena y, por tanto, como consecuencia,
se presenta un incremento en los inventarios de cada uno de
los eslabones generando imprecisiones al inicio del proceso de
suministro de materiales.
Un asunto muy importante en los canales de comercialización

en las cadenas de suministro global es el “problema de la última
50
milla” (Long, 2011, p. 59), refiriéndose al reto de poder con la

última parte de la entrega al cliente”. Algunas empresas del
sector de paquetería tienen claramente definida esta situación; sin
embargo, en otros sectores empresariales hay mucho por fortalecer
y redefinir en dicho comportamiento.
Para los contratos de transporte, existe un grupo muy bien

organizado de reglas conocidas como Incoterms:
…los términos comerciales internacionales, denominados

también incotérminos o términos de comercio
internacional. Estos conceptos fueron desarrollados
por la Cámara Internacional de Comercio (ICC). Estos
términos son definiciones legales e incluyen obligaciones
y responsabilidades de parte de los compradores y los
vendedores. (Long, 2011, p.30).
2.10 Ventajas del Supply Chain

Management
Las ventajas de una gestión de la cadena de abastecimiento global
con buenas prácticas son innumerables. Se pueden resaltar como
las más representativas, las siguientes:
t Plazo adaptado a los acuerdos pactados proveedor –cliente.
t Flujo ágil de productos y servicios.
t Respuesta rápida al cliente y a la toma de decisiones.
t Reducción de inventario de materia prima, producto en proceso

y producto terminado.
t Reducción de quejas y devoluciones.
t Mejor servicio al cliente y nivel de servicio.
51
t Mayor disponibilidad de los bienes.
t Sostenibilidad de la cadena de suministros, clientes-proveedores.
t Reducción, transferencia y mitigación del riesgo organizacional

nivel estratégico, táctico y operacional.
t Óptimo modelo de compras adaptado a cada tipo de

organización.
t Visibilidad y trazabilidad de productos, roles, actividades,

procesos y macroprocesos en todo el Global Supply Chain
Management.
t Óptima sinergia entre los diferentes procesos y áreas de la

organización.
t Reducción de tiempo desde la orden del cliente hasta el

consumidor final.
t Flujo oportuno de productos y servicios.
t Aumento del valor de los productos y procesos, en las redes de

valor.
t Incremento de la rentabilidad y reducción de costos.
t Especialización en las operaciones por realizar.
t Agremiación de sectores empresariales.
t Mayor visibilidad de los países que intercambian mercaderías

y hacen tratados de libre comercio Miembros de los sectores
de trasformación productiva, del Ministerio de Industria y
Comercio, Colombia.
t Incremento de la seguridad física de los procesos de la cadena de

abastecimiento, transferido a los requerimientos de los clientes.
52
En la gestión logística es oportuno realizar y analizar las siguientes

preguntas acerca de cómo está el Global Supply Chain Management
de la Organización:
t ¿Qué entiende por la logística integral?
t ¿Conoce la estrategia del Global Supply Chain Management y

los beneficios que trae frente a los tratados de libre comercio?
t ¿Se han realizado modelos de colaboración dentro de la

organización para acercar a proveedor –cliente?
t ¿Conoce claramente los últimos requerimientos de sus clientes

y los tiene clasificados por ABC?
t ¿Conoce la vulnerabilidad y la protección existente de los

procesos organizacionales?
t ¿Ha pensado en diseñar nuevos productos o renovar los actuales

y si va abrir nuevos mercados?
t ¿Conoce en qué porcentaje está el nivel de servicio del Global

Supply Chain Management?
t ¿Tiene planes operacionales, tácticos y estratégicos en la cadena

de suministros?
t ¿Tiene la cadena de abastecimiento un valor agregado frente a

los productos y procesos?
t ¿Tiene un plan de contingencia en caso que se cometan errores?
t ¿Selecciona y evalúa proveedores?
t Por último es clave preguntarse, ¿cuánto se gasta en logística?
De acuerdo con un estudio publicado en la revista Fortune, “se

gastan billones en logística; $2.89 billones fueron gastados en
logística en 1996” (Long, 2011, p.11).
53
La revista Fortune cita:
…que 10% del precio de todos los bienes en Estados Unidos

es atribuido al costo de la logística. Cass Logistics afirma que
en los Estados Unidos, el 10.7% del producto nacional bruto
se va en cubrir los costos logísticos y que el gasto total en los
Estados Unidos fue de $600 mil millones de dólares, el doble
de lo que se gastó en la defensa nacional. (Long, 2011, p. 11).
Copacino “estima que el costo de la logística internacional varía

aproximadamente entre el 25 y 35% del valor de la venta de un
producto, mientras que el transporte de bienes dentro de los países
es solamente de 8% a 10%” (Long, 2011, p.11).
No podría entenderse, que unos costos tan significativos se puedan

dejar bajo la coordinación y manejo de dependencias medias, con
bajo nivel de responsabilidad y de autoridad en la empresa.
2.11 Megatendencias en logística

El mundo competitivo cada vez está siendo más exigente con
respecto a los requerimientos del cliente. Actualmente, los
consumidores requieren que sus cadenas de abastecimientos,
en el proceso de servicio al cliente, tengan en cuenta mínimo
las actividades de la administración de la orden del cliente tales
como son: el antes, denominado la pre-transacción, el durante,
la transacción y el después, postransacción, lo cual se utiliza por
medio de herramientas de intercambio electrónico de datos (EDI).
En cuanto al servicio logístico:
…se mide en término de la disponibilidad, el desempeño

operativo y la confiabilidad. Cada aspecto del servicio se
delimita en términos de expectativas y requerimientos
del cliente. La logística se concentra en proporcionar los
atributos esenciales del servicio al cliente al costo total
más bajo posible. Tal compromiso con el cliente, en un
54
sistema de costos exactos, es la propuesta de valor logístico.

(Bowersox, 2007, p. 27).
Christopher (1992) define servicio al cliente “como la oferta

consistente de utilidad de tiempo y lugar. Su carácter es eminen-
temente estratégico” (O´Laughlin & Copacino, 1994).
Veeken & Rutten (1998) afirman “elevar el valor de uso”; esto

significa que el producto gana mayor valor ante los ojos del cliente
en la medida en que el servicio añade valor. De esta manera, “es
posible alcanzar una significativa diferenciación de la oferta total;
es decir, el producto más el paquete de servicio” (Christopher:
1992: 16; Sabria, 2005).
Es conveniente:
…utilizar un sistema de planeación avanzado denominado

APS (Advanced Planning Systems) para configurar la red
de la cadena de valor para todos los recursos necesarios
disponibles con base en sus restricciones y el producto final
será lo que debe controlar el ERP (Enterprise Resource
Planning) a través de los diferentes procesos y áreas de la
organización (Stadtler, 2005).
Los sistemas de información tenderán a buscar ES (Expert System):
…donde alertan a los involucrados y ayudan a tomar

decisiones gerenciales, tácticas y operacionales, reduciendo
el riesgo operacional para dar soluciones a problemas en
los procesos actuando como si existiera una persona a cargo
pero es sencillamente el propio sistema (Lambert, 1998).
Para medir el desempeño logístico de la cadena de valor:
…se deben utilizar herramientas gerenciales de control,

basados en los objetivos estratégicos de la organización
tal como el Balanced Score Card (BSC); una segunda
herramienta basada en actividades basada en costos tal
como el A,B,C (Activity Based Costing), priorizando roles
55
y actividades en la empresa, priorizando actividades por

niveles, determinando cual debe realizarse dependiendo
del parámetro A,B,C y por último, el modelo de referencia
operacional cadena de suministros denominado (ROCS) o
el mismo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para
medir el desempeño del Supply Chain y crear un lenguaje
común a través de la red de valor con base en sus cuatro
dominios de desempeño principal: PLAN, SOURCE, MAKE Y
DELIVERY (Bolstorff, 2003; Ocampo, 2009, p.133).
Utilizar tecnología para mejorar la integración proveedor-cliente

con plataformas comunes en el eslabón producción como el
Computers Aided Design (CAD), el Computers Aided Manufacture
(CAM) y el Computers Integrated Manufacture (CIM), ayuda a
mecanizar los procesos manuales de las operaciones, tecnifi-
cando la cadena de suministro y convirtiéndola en una cadena de
suministro global eficiente.
Finalmente, es importante, para terminar este artículo, resaltar

que la logística debe estar ligada a unos sistemas de información
que integren tanto las operaciones internas como externas de la
Cadena Global de Suministro, que se caracterice por una plena
satisfacción del cliente.
Por lo anterior, es aconsejable que se utilicen estrategias de

Outsourcing que apoyen los procesos de almacenaje, producción y
distribución, para de esta manera, generar redes de valor, así como
un óptimo retorno de la inversión y la conformación de equipos
de trabajo entre países. Así, se busca reducir fronteras comerciales
y lograr cadenas de logísticas más responsables que den más valor
al ser humano como parte fundamental del requerimiento del
cliente.
Se observa como los gobiernos están involucrando cada vez más,

en sus prácticas rutinarias y estratégicas, la aplicación de la logística
pública en la que intervienen proyectos públicos y privados, con el
fin de cumplir con los requerimientos ante la sociedad y para los
stakeholders.
56
La logística de la ayuda humanitaria, utilizada actualmente como

parte de la logística pública en los países:
…es una filosofía que tiene un importante elemento

de proyecto de ayuda, debido a que por ejemplo, las
hambrunas ocurren no porque no haya suficiente comida
en el mundo, sino porque la comida no está exactamente
donde se necesita. Lo mismo sucede con la logística de
desastres caracterizada por actividades especializadas que
no son de rutina y que no pueden ser anticipadas con
ningún grado de especificidad. (Long 2011, p.447).
2.12 Hacia la madurez del triple AAA del

Supply Chains o Cadenas de Abastecimiento
Las cadenas de abastecimiento global:
...han venido madurando en todo el mundo a través de

los años, pasando desde los acuerdos informales cliente-
proveedor hasta el Global Supply Chain Management
netamente sincronizado, que integra proveedores de los
proveedores hasta los clientes de los clientes. El significado
de cada una de las triple A, en el idioma inglés corresponde
a uno, Agility, (agilidad), dos, Alignment, alineamiento y,
por último, Adaptability, adaptabilidad (Perret & Jaffeux,
2002, p. 54).
Con el fin de lograr un óptimo resultado de la gerencia de la

cadena de abastecimiento, es pertinente contar con un modelo de
colaboración entre los proveedores, los clientes y los prestadores
de servicios. Existen diferentes etapas de madurez en cuanto a la
colaboración dentro de la Gerencia de la Cadena de Suministros:
t La colaboración transaccional.
t La colaboración cooperativa.
57
t La colaboración coordinada.
t La colaboración sincronizada.
2.13 Modelos de madurez de la colaboración

dentro del Supply Chain o Cadena de
Abastecimiento en la Organización
2.13.1 La colaboración transaccional
Tiene por objeto garantizar la evolución eficaz de la transacción

entre los socios del negocio. En esta fase existe un bajo interés
en la reducción de los costos de la gerencia de la cadena de
abastecimiento y del retorno de la inversión.
Los interesados quieren consolidar las transacciones con el fin

de eliminar las renegociaciones incesantes. La colaboración
transaccional se aplica principalmente a las relaciones entre clientes
y proveedores, donde existe la compra de materiales comunes; un
ejemplo práctico es la estrategia de Maintenance Repair Overhaul
(MRO), en la cual, las decisiones de la negociación dependen del
precio. (Cohen, 2005, p. 203).
Las relaciones transaccionales recurren raramente a los sistemas

de información sofisticados. De hecho muchas empresas en lo
rela-cionado con este tipo de relación, no disponen de sistemas
y la infraestructura necesaria para proveer de información
por medios electrónicos. Muchas transacciones son manuales.
(Stadtler, 2005, p. 203).
2.13.2 La colaboración cooperativa
En este tipo de nivel de negociación se comparte una información

más elevada. Los socios del Supply Chain suministran, por ejemplo,
58
confirmaciones automáticas intercambiando información sobre las

previsiones, el inventario disponible, las órdenes de pedido o el
estado de entregas.
Como regla general, el socio envía las informaciones que otro socio
reenvía y las utiliza para trabajar una comunicación en el sentido
único en el que las informaciones se transmiten manualmente o
electrónicamente, ya sea por medio de flujo de productos hacia el
cliente (push production) o por personalización de la producción
( pull production).
Así mismo, el tipo y el formato de datos de los proveedores se

encuentra estandarizado, tal como es el caso del sistema Electronic
Data Interchange (EDI), que permite compartir información entre
proveedores y clientes.
Cuando las empresas poseen este tipo de sistema, “contienen

modelos de decisión integrada que automatiza la circulación de
los documentos, datos y ciertas tareas” (Stadtler, 2005, p. 204).
2.13.3 La colaboración coordinada
En una relación coordinada, los socios de Supply Chain o cadena

de abastecimiento, trabajan estrechamente y cada uno de los invo-
lucrados se apoya en las fortalezas del otro.
Una relación coordinada necesita del flujo de la información en los

dos sentidos, con el fin de que los procesos de ejecución y plani-
ficación estén sincronizados.
La diferencia entre la colaboración transaccional y la coordinada:

exige un alto nivel de negociación y de concesión; un ejemplo,
para este tipo de colaboración es la aplicación de la estrategia
denominada Vendor Management Inventory (VMI), que es la
administración de los inventarios en la propiedad del cliente por
parte del proveedor, también denominado gestión compartida
del aprovisionamiento con la ayuda de los datos de consumación.
(Stadtler, 2005, p. 204).
59
Los mejores enfoques para seleccionar óptimos socios

dentro de una colaboración de supply chain, según Stadtler
(2005):
…consisten en segmentar varios criterios en función de las

necesidades específicas de los clientes tales como:
t Criterio de importancia estratégica.
t Criterio cultural.
t Criterio organizacional.
t Criterio tecnológico.
2.13.4 La colaboración sincronizada
La colaboración sincronizada corresponde al más alto nivel de

relaciones; es decir, se pasa del simple modelo de supply chain a
otros grandes procesos de la empresa, por ejemplo, proyectos de
investigación y desarrollo intelectual en común cliente-proveedor,
compartiendo activos físicos.
Este tipo de modelo “también es denominado alianzas estratégicas

y las informaciones no solo son simplemente compartidas sino
desarrolladas entre los socios” (Stadtler, 2005, p.204).
De otra parte, “una colaboración sincronizada tiende a concentrarse

en una visión estratégica a futuro y no más sobre una planificación
a corto plazo o una ejecución táctica” (Stadtler, 2005, p. 206).
En Colombia, este concepto todavía está en proceso de madurez,

debido a que se ha dificultado cambiar paradigmas que impiden que
la estrategia de Supply Chain en los diferentes sectores evolucione
como una verdadera estrategia integradora entre stakeholders,
involucrando proveedores, operadores logísticos 3PL o 4PL, entes
gubernamentales, aspectos legales, accionistas, cultura y la razón
de ser de la cadena de abastecimiento que será siempre el cliente.
60
Se debe trabajar para diseñar e insertar las subculturas apropiadas

en una organización que reflejen los segmentos de clientes
(también llamados subculturas externas) que existen en un
mercado particular. La mezcla ideal 45/45/10, que compromete,
un 45% del esfuerzo al comportamiento humano, 45% a sistemas
de tecnología y el 10% restante a la infraestructura. Desafortu-
nadamente seguimos estancados en el viejo mundo del 0/60/40,
con cero énfasis en el comportamiento humano y el 60/40 en
tecnología e infraestructura respectivamente” (Efrón, 2009, p.
42) (Figura 2.5).
Figura 2.5. Organización jerárquica de Supply Chain integrada en la empresa.
Operaciones, fabricación,
entrega, gestión de retorno
Gestión Gestión Compras,

Finanzas y
Relaciones con total e-procurement
Administración
Proveedores Orde del Cliente
Investigación y Mercadeo y Responsable Dirección

Desarrollo Ventas Suppl Chain General
Fuente. Elaboración propia a partir de AL, 2005,2008, p. 162.
Se observa que tanto el área de logística integral, como la de la

cadena de abastecimiento o Supply Chain, son parte integral de los
objetivos operacionales transversales, tales que la administración
de los inventarios, los días de stock de productos, el tiempo de
ejecución y administración de la orden del cliente, corresponden a
un área funcional aparte, que debe velar por mantener el alto nivel
de servicio y valor agregado a los clientes, acorde con las necesidades
de los Stakeholders (grupos de interés de la organización).
Además, en este modelo de jerarquía organizacional, el respon-

sable de la cadena de abastecimiento o Supply Chain controla
los recursos necesarios para poner a punto la estrategia integra-
dora de Supply Chain Management o gerencia de la cadena de
abastecimiento.
61
2.14 Compañías grandes vs pequeñas

Este documento se ha centrado principalmente en la empresa
grande de múltiples áreas y divisiones, pero, ¿qué pasa con la
empresa pequeña? Se debe reconocer que la empresa pequeña
tiene tantos problemas logísticos como la empresa grande.
De alguna forma, las actividades logísticas son más importantes

porque la empresa pequeña directamente no se beneficia de compras
y envíos por volumen, como lo hace la empresa más grande.
En cuanto a organización, “la empresa pequeña tiene algún tipo

de organización centralizada, pues para propósitos prácticos no
existen divisiones de productos. Además, no es probable que las
actividades logísticas estén claramente definidas y estructuradas
como en las empresas más grandes” (Ballou, 2004).
2.15 Perfil del personal de logística en

Colombia
Haciendo referencia al perfil del personal de logística en Colombia,
existe una brecha muy amplia entre las empresas que cuentan con
buenas prácticas y tecnología y las que carecen completamente
de ellas.
Igualmente, existen diferencias en los profesionales, ya que algunas

personas han tenido la oportunidad de capacitarse en el ámbito
de la logística, mientras que otras han tenido que formarse empí-
ricamente a través de la experiencia y de los años.
En Colombia, se tiene un alto porcentaje de industria local, lo

cual no le facilita a los estudiantes de pregrados y posgrados la
realización de prácticas empresariales. Por tanto, las instituciones
de educación superior, deben fortalecer los programas de logística
en el primer ciclo de formación, así como también el gobierno
nacional y el sector empresarial deben generar políticas en las que
participen la triada, Universidad–Empresa-Estado; es importante
62
que se le dé la importancia a esta estrategia en todos los ámbitos

de la economía.
Si los trabajadores colombianos estuvieran más capacitados y

conocieran más sobre la forma en que se trabaja en los países de
clase mundial, sin lugar a dudas, estarían entre los profesionales
polivalentes que requieren las locomotoras del desarrollo en
Colombia.
2.16 Temas estratégicos críticos que

afectarán las cadenas de
abastecimiento del futuro
Los 13 temas estratégicos que probablemente causarán impacto
sobre las cadenas de suministros de clase mundial o Supply Chains
en la próxima década son los siguientes, según Efrón (2006):
t Colaborar con las organizaciones que son competencia con

el ánimo de tener una sola estrategia que va orientada a la
satisfacción de los accionistas.
t El impacto del precio del petróleo sobre el costo del servicio.
t La tercerización de servicios Outsourcing de manera local o

estrategia de cercanía (vecindad) y fuera de costa, desde y
hacia otros continentes (p. 206).
Comienza a aplicarse la estrategia de Global Supply Chain

Management hacia el sector de servicios con el enfoque de entregas
certificadas y alto valor agregado:
Intercambio de conocimiento de los empleados desde y hacia otros

países, en el ámbito de la organización.
Involucramiento del cliente desde el diseño e innovación del

producto hasta la entrega del servicio.
63
El impacto del precio del barril de petróleo en toda la cadena de

abastecimiento afectando el costo del servicio.
Aplicación del concepto de integralidad de los procesos dentro de

las redes de valor.
Reducción considerable de tareas manuales en las operaciones para

dar paso a la automatización de procesos, con el fin de controlar el
antes, durante y después del proceso transaccional.
Interacción de redes de valor en mercados de países de manera

local e internacional.
Sustentabilidad de las cadenas de suministro teniendo en cuenta

las presiones por la responsabilidad ecológica, social y corporativa.
Aprendizaje para administrar la complejidad inherente a las
cadenas de suministros (Efrón, 2009).
Soporte del ciclo de vida
No solamente la gerencia logística se debe conformar con la

entrega del producto o servicio, sino que debe determinar qué tan
satisfecho se encuentra el cliente y cuál será la disposición final del
bien cuando ya el consumidor haya utilizado el mismo e indagar
sobre los nuevos requerimientos (Efrón, 2009, p.157).
2.16.1 El valor adjunto económico (Economic Value

added)17
Las sociedades capitalistas están enfocadas en remunerar a los

accionistas. “Estos exigen que la tasa de retorno sobre los fondos
invertidos a menudo sea del orden del 15%. La Organización debe
generar ganancias para satisfacer este reto y crear valor” (Baglin,
2007).
____________
17
Economic Value Add (EVA), es igual a la ganancia neta después de impuestos menos el costo de financiamiento
de la actividad. Para incrementar el EVA, se debe aumentar el profit y disminuir el costo de financiamiento.
64
La ganancia neta después de impuestos es igual a la cifra de asuntos

multiplicada por el margen operacional.
La empresa debe entonces buscar desarrollar su cifra de

asuntos para una buena estrategia de marketing, así como
para una buena calidad de servicio” (Baglin, 2007). El
margen operacional depende de la totalidad de los costos
comprometidos. “Los costos directos, costos indirectos y los
gastos generales, deben ser la materia prima del producto
de lo que se pueda hacer (Baglin, 2007).
Todo el origen de los costos inútiles debe ser sistemáticamente

eliminado; el capital inmovilizado debe ser reducido lo más posible.
Este costo comprende de una parte de capitales circulantes;

entonces la necesidad en el fondo de circulación debe ser parte de
la inmovilización del inventario y de otra parte, las inmovilizaciones
corporales (edificios, máquinas, medios de transporte), eso pueden
conducir a separar los medios de producción y subcontratar una
parte de la actividad (Baglin, 2007).
2.16.3 La elección estratégica
Mucho tiempo atrás, las empresas han escogido el posicionamiento

estratégico acorde con el triángulo: costo-calidad-tiempo de
entrega” flexibilidad.
Una “estrategia de bajo costo conduce a producir grandes series

sin preocuparse por la calidad y una escasa flexibilidad”.
Una “estrategia de alta calidad implica un incremento de costos

y la escogencia de componentes, así como la multiplicación de los
controles”.
Una estrategia de flexibilidad que permite ofrecer productos

diversos en tiempos de entrega cortos, requiere de una capacidad
adicional, lo que genera un incremento de los costos. (Baglin, 2007,
p. 126).
65
Figura 2.6 Flexibilidad de la logística.

Costos
Tiempos de entrega/
Calidad flexibilidad
Fuente. Baglin, Garreau, Greif, Kerbache, & Van Delft, 2007, p. 20.
Actualmente, es difícil privilegiar un solo factor de competitividad

en detrimento de los otros. “Para tener óptimos resultados hacia
la excelencia logística, en la cual se debe tener en cuenta la
reactividad, que corresponde a la capacidad de adaptación rápida
a las variaciones del medio ambiente” (Baglin, 2007, p. 20).
Los retos con los que debe enfrentarse “la Gerencia de la Cadena
de Abastecimiento Global, proveniente de un medio pleno de
evolución, impone objetivos complementarios y no antagónicos a
los sistemas logísticos” (Baglin, 2007, p. 20). Estos son:
El tiempo de respuesta más corto a todos los niveles, en el que

el involucramiento del cliente ha trascendido desde el diseño del
producto hasta la materialización del servicio al cliente.
La excelencia de la calidad, en la cual no hay espacio para los

errores en los procesos, procedimientos, tareas y otros. La calidad
es imperativa y transversal para toda la cadena de suministros.
Las economías de los países están cada vez más enfocadas hacia la
reducción de costos operacionales e incremento del nivel de servicio.
El consumidor final cada vez está siendo más exigente y no solo

está adquiriendo un producto sino que está comprando un servicio
cada vez más personalizado.
66
Las organizaciones están siendo conscientes del respeto hacia la

relación del producto y el medio ambiente y adicionalmente, a
la existencia de un alto componente social de los miembros de la
cadena de suministros.
Tabla 2.2 Decisiones estratégicas, tácticas y operacionales de la Gerencia de

la Cadena de Suministros Global o Global Supply Chain Management.
Naturaleza de las decisiones
Preguntas principales
Arquitectura del Sistema de Supply Chain
Integración horizontal ¿Se aplica la filosofía de Gerencia por Procesos en los silos
funcionales de la organización?
¿Cómo está conformada la cadena de valor de la
organización desde la Gerencia de las relaciones con los
proveedores hasta la gerencia de las relaciones con los
clientes? Alcance Supply Chain.
¿Existen procesos que se podrían subcontratar generando
valor agregado al producto, mayor especialización
en la actividad en la empresa, reducción de costos
Integración vertical operacionales y satisfacción de stakeholders (proveedores-
entidades gubernamentales, accionistas, clientes y otros
involucrados)? Outsourcing
¿Se podrían subcontratar procesos:
1. ¿Con empresas localmente, onshore?
2. ¿Subcontratando procesos con países vecinos, nearshore?
3. Subcontratando servicio fuera del continente, offshore?
¿Tipos de outsourcing?
¿Cuál es la capacidad de la producción dada a las
Niveles de capacidad empresas, depósitos y a los centros de distribución?
Capacidad operacional.
¿Cómo gestionar la capacidad? Es impor-tante invertir,
Política de inversión vender o deslocalizar procesos en la organización?
Asignación capacidad operacional.
¿Qué estrategia de aprovisionamiento está utilizando
para evitar rompimientos de inventarios con el fin
de satisfacer a los clientes, con el enfoque en Green-
Política de Procurement; modelo de colaboración cliente-proveedor;
abastecimiento reverse logistics? Estrategia de procurement.
¿Aplica políticas de selección, evaluación y acompa-
ñamiento a proveedores, parthner y otros? Gestión de
Proveedores y Compras.
67
Tabla 2.2 Decisiones estratégicas, tácticas y operacionales de la Gerencia de la

Cadena de Suministros Global o Global Supply Chain Management (Continuación)
Producto/Procesos
¿Qué concepción (estructura y variedad de productos) se
está desarrollando en el Supply Chain? ¿Qué porcentaje
Concepción, desarrollo
de intervención de los clientes se está involucrando para
de productos
la concepción del producto y los procesos de la cadena de
suministros? Concepción de productos.
¿Qué tecnologías de producción se van a utilizar en el
supply chain?
Selección de procesos
¿Cómo debe determinar los mejores resultados pro-
industriales
ductividad/flexibilidad? ¿Cuál es el nivel de automatización
escogido? Procesos industriales.
¿Cuáles son las tecnologías que se van a utilizar para el
proceso de producción? ¿Cómo optimizar el desempeño
en la producción? ¿En qué nivel de automatización se
Escoger tecnologías encuentra el proceso de producción? ¿Cómo controlar
los flujos desde el origen del requerimiento por parte
del cliente hasta la entrega del mismo? Determinar
tecnologías.
Decisiones tácticas
Política de inventario ¿Qué tipo de inventario se está utilizando para el óptimo
desempeño de la cadena de suministros?
¿Qué procesos (Cohen, 2005) y macroprocesos (Sunil
& Meindl, 2013) de la Gerencia de la Cadena de Abas-
Procesos transversales tecimiento se están realizando acordes con estándares
internacionales para una óptima satisfacción de los
stakeholders? Procesos y Macroprocesos del Supply Chain
¿Qué control de flujo se aplica acorde con la orden
sobre pedido o por anticipado? Tipo de producción del
producto.
Control de flujos
¿Qué tipo de sistema de planificación de jerarquía
se utiliza en la cadena de abastecimiento? Sistema
información para la producción.
¿Qué sistema de información decisional se utiliza para
la trazabilidad de los procesos desde la gestión de
Sistema de
las relaciones de proveedores hasta la gestión de las
información
relaciones con los clientes? ¿Qué grado de autonomía
posee el sistema? Trazabilidad de procesos
68
Tabla 2.2 Decisiones estratégicas, tácticas y operacionales de la Gerencia de la

Cadena de Suministros Global o Global Supply Chain Management (Continuación)
Recursos /Organización
¿Cuáles competencias específicas son necesarias? ¿Cómo
adquirir y aplicar las competencias en los procesos de la
cadena de suministros? ¿Cómo desarrollar compromisos
Recursos humanos
con los empleados en la Organización? ¿Qué modelo
de compensación está aplicando a los colaboradores?
Compensación y competencia.
Gestión de ¿Cómo aplicar los conocimientos de los colaboradores
conocimiento y el saber hacer en pro del cambio de la organización?
y estrategia de cambio Proceso de cambio en la Organización
¿Qué sistema de administración y prácticas de calidad se
aplican en la empresa? ¿Qué sistema de aseguramiento
Política de calidad
de la calidad se está desarrollando? Gestión de Asegu-
ramiento de la Calidad.
¿Cuál es el enfoque de la Gerencia de la Cadena de

Organización Global Abastecimiento para integrar proveedores y clientes?
Supply Chain ¿Qué tipo de relaciones tiene la estrategia de Supply
Chain con las áreas funcionales y los niveles jerárquicos
de la empresa? Modelo de Colaboración.
Indicadores de ¿Qué criterios de calidad se deben medir en los procesos?
desempeño ¿Cómo acompaña los indicadores que no cumplan con
los criterios de calidad en los procesos? ¿Cómo es el plan
de mejoramiento para mejorar los procesos? Métricas de
Desempeño Organizacional.
Fuente. Elaboración propia a partir de Gerard Baglin, 2007, p. 103.
Se encuentran algunas de las decisiones para los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales, que se deberían contemplar
cuando se tiene la buena práctica de la Gerencia de la Cadena de
Abastecimiento con el fin de incrementar los niveles de servicio,
satisfacer a los grupos interesados socios, empleados, clientes,
proveedores y mejorar el desempeño de los países de la región.
Es pertinente que las empresas colombianas tengan en cuenta
en su estrategia logística, incursionar dentro del ranking AMR
Research que es el estudio de las Cadenas de Abastecimiento más
importantes del mundo, en el que figuran las compañías que están
presentando los mejores resultados en su gestión en este tipo de
estrategia, cuyos criterios por evaluar son los siguientes:
69
t La demanda.
t El retorno sobre el capital.
t La rotación del inventario.
t El crecimiento de los ingresos y el puntaje compuesto.
Dentro de este ranking, se encuentran más de 20 empresas

multinacionales ubicadas en Colombia.
Otro de los estudios que evidencia el impacto del cambio del

desempeño de la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento en
el mundo, es el denominado 2020 Future Value Chain Report,
realizado por una de las empresas de consultoría empresarial más
reconocidas mundialmente como es “CampGemini” con sede en
Europa, cuyos criterios de evaluación son la responsabilidad social
empresarial, la responsabilidad y la sostenibilidad en las redes de
valor enfocadas a los clientes (Figura 2.7).
Figura 2.7. El flujo de materiales en el sector salud.

Flujo corriente arriba, Flujo corriente abajo,
Up stream process Down stream process
Proveedores/
manufactura
Hospital Puntos de servicio

Proveedores/ Entrega o Tiendas Operación médica
manufactura distribución Almacenaje Salas de
emergencia
Proveedores/
manufactura
Fuente. Elaboración propia a partir de Eugene, Schneller, Larry, & Smeltzer,

2006.
70
Con base en lo anterior, se propone para el sector salud lo siguiente:
2.17 Niveles de desarrollo en la gerencia

de la cadena de abastecimiento
Pueden evidenciarse cuatro niveles de desarrollo e integración de los
procesos que componen la cadena de abastecimientos (Figura 2.8):
t Gestión de apoyo y gerencia de proveedores.

t Administración y apoyo operacional de los suministros.
t Implementación y desarrollo de la gerencia de la cadena de
abastecimientos.
t Integración de la cadena de abastecimientos.
Figura 2.8. Niveles de desarrollo e integración de procesos en la gerencia de

la cadena de abastecimiento.
Mucho Elije
Nivel 1. Gestión de apoyo, Colaboración transaccional.

gestión de proveedores.
Colaboración cooperativa.
Nivel 2. Administración y monitoreo

Sofisticación
apoyo operacional de suministros
Colaboración coordinada.
Nivel 3. Implementación y desarrollo estratégico de

la Gerencia de la Cadena de Abastecmiento Colaboración sincronizada
Nivel 4. Integración de la Gerencia de la Cadena de

Abastecimiento. Poco Complejidad
Fuente. Elaboración propia a partir de Eugene, Schneller, Larry, & Smeltzer,

2006.
71
2.17.1 Nivel 1. De la cadena de abastecimiento
Como se observa, el primer nivel de la madurez de los procesos

de desarrollo de la cadena de abastecimiento, se caracteriza por lo
siguiente:
t Enfoque de productos básicos a nivel.
t Procesos altamente reactivos
t Énfasis en compras fundamentales.
t Indicadores de precio.
t Desintegración en sistemas de información en la red de valor.
t Sin reconocimiento con respecto a que las diferentes unidades

operacionales trabajen de manera desarmonizada.
t No existe una estrategia clara de aplicación de una gestión de

relaciones con los proveedores dentro de la cadena de suministros.
t Débil colaboración entre integrantes de la cadena de abas-

tecimiento en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
t Oportunidad de fortalecer la estrategia de reducción de costos

involucrando a proveedores.
t Existen varios tipos de riesgos que no se están monitoreando y

controlando desde los niveles estratégico, táctico y operacional.
t Niveles de integración vertical y horizontal bajos.
Este nivel de desempeño de la cadena de suministros del sector

salud, está orientado hacia un enfoque transaccional pero con una
baja integración de estrategias de valor agregado en los procesos y
una gran oportunidad de involucrar una filosofía de gerencia por
procesos que tenga un control más transaccional.
72
2.17.2 Nivel 2. Administración y monitoreo, apoyo

operacional de suministros
En esta fase de desarrollo, las entidades de salud se caracterizan

por:
t Las estrategias de compras que dominan el pensamiento de la

gestión de abastecimiento.
t La integración que raramente existe a través de una unidad

organizacional.
t Límite de trazabilidad de datos en la red de valor.
t Orientación hacia una gestión de materiales (táctico).
t Precio e indicadores de costos limitados.
t Menor reconocimiento de las diferencias de las unidades con

altos estándares de nivel de servicio.
En esta fase se inicia un involucramiento de la gestión de pro-

veedores dentro de la red de valor del sector hospitalario y el foco
son productos considerados de bienes básicos (commodities).
Se “observa una integración con los procesos arriba de la cadena de

suministros, enmarcado en lo que se llama la gestión de las relaciones
con los proveedores” (Supplier Relationship Management, SRM
(Meindl, 2013, p. 12). Esta “estrategia de integración está también
considerada Group Purchasing Organization, (GPO)” (Smetltzer,
2006, p.184) y se comienza a observar un trabajo colaborativo con
el equipo de trabajo de los distribuidores.
En este estadio de madurez de la logística en la cadena de valor,

comienza a observarse una mayor integración vertical y horizontal.
También es evidente que existe documentación dentro de la
organización que hace referencia a las estrategias de clase mundial,
pero que no se llevan a cabo y no se han aplicado a cabalidad en
las instituciones que están involucradas.
73
Además, en algunos indicadores metrics como niveles de servicio,

órdenes cumplidas a satisfacción y determinación de los niveles de
inventario, comienzan a tomar importancia entre las demás áreas,
procesos y entidades, miembros del modelo de colaboración.
2.17.3 Nivel 3. Implementación y desarrollo estratégico

de la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento
En esta fase de desarrollo las características de las organizaciones

son las siguientes:
t Existe un mayor reconocimiento a la Gerencia por procesos por

unidad de negocio.
t Integración a través de las unidades de negocio.
t Total integración entre proveedores con enfoque en la misión

y los objetivos.
t Aplicación de estrategias que impacten positivamente a la

sostenibilidad de los recursos.
t Visión estratégica global.
t Indicadores estratégicos y costo total.
t Reconocimiento de la importancia de conocer la diferencia del

óptimo nivel de servicios entre las unidades organizacionales
bajo una misma estrategia
En este nivel, el enfoque es muy estratégico, con una alta integra-

ción de proveedores al sistema hospitalario, la parte operacional
del hospital, distribuidores y los grupos de interés (stakeholder).
Se aplica en la estrategia el uso de intercambio electrónico de datos

Electronic Data Interchange (EDI), para el proceso electrónico de
aprovisionamiento, aunque no todas las unidades poseen la misma
estrategia estandarizada.
74
2.17.4 Nivel 4. Integración de la Gerencia de la Cadena

de Abastecimiento
Este último estadio del desarrollo de la gerencia de la cadena de

abastecimiento se caracteriza por lo siguiente:
t Enfoque estratégico y mejoramiento de las redes de valor del

sector hospitalario.
t Esfuerzos proactivos por obtener una ventaja competitiva.
t Una completa formulación de políticas del negocio.
t Estrategia integrada de proveedores a la gestión corporativa.
t Sistemas de información integrados.
t Personal médico integrado con la gestión de la cadena de

abastecimiento.
t Indicadores de valor agregado a largo plazo.
t Ser consciente de que la estrategia, la táctica, impulsa posi-

tivamente al mejoramiento de los niveles de servicio.
En este nivel de desarrollo una de las claves del óptimo desempeño

de las entidades del sector salud, radica en la implementación de
la estrategia de largo plazo denominada gerencia de la cadena de
abastecimiento.
Hay un modelo colaborativo entre proveedores y la distribución

enmarcado dentro de la estrategia de GPO mencionada en los
párrafos anteriores.
Además, se cuenta con un factor humano que se caracteriza

por analizar el valor agregado y apoyar la toma de decisión
operacional.
75
“La información que hace referencia a los niveles de desarrollo

de la gerencia de la cadena de abastecimiento del sector salud,
anterior, se le realizaron algunos cambios a la información de
base” (Smetlzer, 2006, p.185) (Figura 2.9).
Figura 2.9. Ajuste estratégico para hospitales y sistemas hospitalarios.
Fuente. Elaboración propia a partir de Estrategic Management Journal. 2000.
Como se observa, el sistema inicia con las necesidades de los grupos

de interés stakeholders.
En el lado izquierdo de la figura, en el nivel superior se observa el

análisis de la información que hace referencia a las contingencias
medioambientales que pudieran generarse, ambiente general y
necesidades locales de las comunidades.
Luego se encuentran los cambios estratégicos que pudieran

presentarse en los planes estratégicos: (a largo plazo); táctico
(mediano plazo) y operacional.
También se encuentran las máximas como el direccionamiento

de la organización, el alcance, el tiempo, el costo y el enfoque
holístico de la red de valor (integrando los macroprocesos de la
cadena de abastecimiento como son: la gestión de las relaciones
con los proveedores, la parte interna de la cadena y la gestión de
las relaciones con los clientes) que en párrafos anteriores se ha
explicado. (Meindl, 2013, p.12).
76
En la última caja del lado izquierdo se presentan las contingencias

organizacionales, las entradas de insumo de información o
requerimiento específico del grupo de interés enmarcado dentro
del inbound process. Además, se observa el análisis total de los
resultados de las competencias exigidas por el grupo empresarial.
El foco estratégico de la compañía impacta positivamente el

indicador de nivel de servicio de la organización y finaliza con las
características multiculturales de los clientes que requieren de los
servicios de salud.
Los tres párrafos anteriores concentran una estrategia denominada

Group Purchase Organization, GPO u Organización del Grupo
de Adquisiciones”, (Smeltzer, 2006, p.4) que en español sería el
grupo de gestión de compras de la empresa, orientado al primer
macroproceso de la Gestión de las Relaciones con los Proveedores
y en el idioma inglés Supplier Relationship Management (SRM).
(Meindl, 2013, p.12).
Después de haber comentado acerca de GPO Strategy, se encuen-

tra el recuadro principal de la figura, que presenta los diferentes
planes estratégico, táctico y operacional de la organización que
bajo las máximas de dirección, alcance, tiempo, costo, hace que se
integren los procesos arriba de la cadena o upstream, que es toda
la gestión del abastecimiento y abajo de la cadena, downstream,
que hace referencia a las operaciones con los clientes o pacientes.
El sentido del flujo del recuadro principal y central de la figura,

está orientado hacia un proceso de mejoramiento continuo, en
el que se realizan los ajustes a la estrategia en caso de que se
requiera y así mismo, hacia el último proceso que es el del análisis
de los diferentes indicadores de la empresa, que mide el nivel de
satisfacción de los múltiples procesos que tiene la cadena de valor.
Luego, se inicia el proceso nuevamente de manera cíclica.
77
2.18 Conclusiones
El Plan de Desarrollo 2010-2014 del Gobierno está alineado al
desarrollo de los cinco sectores denominados locomotoras: Agro-
pecuario, Minero, Energético, Transporte y de Telecomunicaciones,
así como a los de vivienda, nuevos sectores; innovación, con el fin
de generar más empleo, menos pobreza y más seguridad.
Con esta información logística se propende por que los sectores

mencionados indaguen sobre los diferentes corredores y
buenas prácticas logísticas que se podrían implementar en las
organizaciones para incrementar la productividad y mejorar la
competitividad de las empresas interesadas y de la región.
Es pertinente que los proyectos públicos y privados, apliquen

dentro de sus prácticas administrativas la estrategia de la Gerencia
de la Cadena de Abastecimiento Global, con el fin de promover la
infraestructura y capacidad logística especializada del país.
Actualmente, las organizaciones que no estén dentro de la estrategia

de Logística Integral y del Global Supply Chain Management
o Gerencia de la Cadena de Abastecimiento, están en riesgo de
desaparecer, debido a que no serán competitivas y tendrán altos
índices de generación de riesgos dentro de sus procesos con los
Tratados de Libre Comercio.
En estas condiciones no podrán competir frente a los requerimientos

cada vez más exigentes de los clientes y de las tendencias de
los países donde se desea intercambiar productos, servicios y
tecnología, mediante redes de valor que satisfagan las necesidades
para los involucrados en la Cadena de Suministros Globales.
En esta cadena, un eslabón logístico vital es el cliente, con un

bajo porcentaje de impacto al medio ambiente y alto compromiso
social sostenible. Otro aspecto esencial son “las cadenas de valor que
dispongan de los procesos (Cohen, 2005) y macroprocesos (Sunil &
Meindl, 2013) claramente definidos y enmarcados en una Gestión
Transversal de Procesos.
78
Estos procesos de la cadena de valor se considerarán eficientes y

eficaces dentro de la red de negocios que gestionen productos y
procesos si cuentan con sistemas de información en tiempo real,
generando una trazabilidad hacia adelante y atrás de todas las
actividades logísticas.
Es vital también, la utilización adicional de estrategias de

Outsourcing, como procesos clave y de apoyo para la entrega Just
in time (Justo a tiempo) de productos al cliente, con el fin de que
se incremente el nivel de servicio en toda la Unidad de Negocio.
La estrategia a largo plazo de la Gerencia de la Cadena de

Suministros, plantea la idea de diseñar nuevos productos con
particularidades especiales o multiproductos con características
polivalentes. La localización de las nuevas empresas de clase
mundial se determina mediante criterios tales como la proximidad
a nuevos mercados, cercanía a zonas geográficas de materias
primas y costo bajo de mano de obra.
Con el ánimo de reducir el riesgo y el costo, es indispensable el

aumento en la especialización de las operaciones, mantener una
sostenibilidad del negocio y lograr mayor compromiso entre los
involucrados, mediante estrategias integradoras de colaboración
entre proveedores y clientes en toda la cadena de abastecimiento.
Se debe personalizar el sistema de almacenaje y distribución acorde
con las necesidades de los clientes, predominando el bajo impacto
al medio ambiente y estándares de clase mundial.
Desde la concepción de los nuevos productos hasta la entrega del

producto o servicio a satisfacción, se está involucrando cada vez
más al cliente en toda la cadena de abastecimiento.
Dentro el diseño de la cadena de abastecimiento de cualquier

sector, es importante determinar protocolos de aseguramiento,
mediante los cuales se busca reducir riesgos tales como son: el
narcotráfico, el terrorismo y el lavado de activos. La certificación
BASC y la ISO 28.000 sistema de aseguramiento de la seguridad
dentro de los procesos de la Gerencia de la Cadena donde
establece que se debe tener en cuenta conceptos tales como,
79
la simplificación, la racionalización, la reducción de costos, la

competitividad, la eficacia, la transparencia, la predicción de la
demanda, la estandarización de procesos y el uso de las TICs.
(Martin, 2011, p. 37).
Actualmente, en Colombia el lead time para compras externas y las

ventas internacionales está alrededor de los 15 días, mientras que
en los países de clase mundial como Dinamarca o Singapur, está
alrededor de los cuatro o cinco días (zonalogistica, Nueva Filosofía
Aduanera en Colombia).
Durante el lapso 2001 al 2012, se evidencia que en los tres últimos

años, Colombia creció 4.3% y Latinoamérica el 3.2%. Por su parte,
Bogotá creció 4.5% en el último año. Esto significa que Bogotá
está por encima de las cifras del país y de Latinoamérica.
También se interpreta que la economía en el centro del país tiene

un crecimiento positivo en el PIB, con múltiples proyectos que se
han implementado a partir del año 2009. Además, Colombia hace
parte de las economías de Latinoamérica que ha venido creciendo
debido al fortalecimiento de las locomotoras productivas; sin
embargo, es conveniente continuar la tarea de involucramiento
de buenas prácticas logísticas en las políticas del plan de desarrollo
del país.
Así mismo, es pertinente que las empresas colombianas contem-

plen en su estrategia logística, incursionar dentro del ranking AMR
Research, el cual es el estudio de las cadenas de abastecimiento
más importantes del mundo, en el que figuran las compañías que
están presentando los mejores resultados en su gestión en este
tipo de estrategia, con criterios por evaluar como los siguientes:
t La demanda.
t El retorno sobre el capital.
t La rotación del inventario.
t El crecimiento de los ingresos y el puntaje compuesto.
Dentro de este ranking se encuentran más de 20 empresas

multinacionales ubicadas en Colombia.
80
La vía a la productividad y competitividad de las empresas de salud
3
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN
LOS HOSPITALES
“Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina,
una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.
Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia”.
Albert Einstein
L
a situación internacional del desarrollo social, económico
e industrial está logrando que las compañías en general
revisen su situación organizacional, sobre todo en lo que
tiene que ver con las estructuras y el modo de operar.
“Esta revisión obliga a una reconversión no sólo en la forma de

alinearse para afrontar el futuro sino además, en su forma de
pensar estratégicamente, modificando la dirección y el manejo de
los sistemas de gestión” (Fernández, 2003).
De acuerdo con Hernández et al. (2009), para responder a las

necesidades de un entorno cambiante, se hace necesario modificar
el funcionamiento de las organizaciones (incluidos los hospitales)
es decir, sus procesos. Ya no se piensa en diseños con una estructura
ideal e inmutable con el paso de los años, sino permanentemente
sometidos a revisiones, en virtud de que cada proceso de por sí es
mejorable.
De otra parte, el estado de salud es un indicador fundamental

del bienestar social así como una condición imprescindible para
el desarrollo económico de un país. La demanda de servicios de
salud es creciente y cada vez más informada. Hoy, las entidades de
81
salud se encuentran inmersas en un entorno donde el cambio es el

común denominador y se desarrollan en un medio donde casi nada
es igual.
Al igual que aumentan los niveles de los cambios social y

tecnológico, estos deben también acelerarse si las instituciones
de salud desean continuar siendo sensibles a las demandas
de asistencia sanitaria de la población y a las cambiantes
circunstancias económicas y políticas. Los usuarios están cada vez
más informados y son más exigentes (Pérez, 2007).
Los hospitales proveen servicios logísticos de gran complejidad que

presentan múltiples desafíos. En primer lugar, está el hecho de que
cada paciente y patología requiere un diagnóstico personalizado
y una serie de tratamientos también particularizados al caso. Esto
implica que, a diferencia de otros servicios, el flujo que ha de seguir
el paciente no se conoce a priori ni tampoco los recursos médicos
necesarios para su tratamiento, pues rara vez los casos de atención
serán similares.
La incertidumbre hace que la gestión del procesamiento de los

pacientes, incluyendo el diseño de la capacidad necesaria, sea un
gran desafío. Si esta gestión se efectúa con la buena voluntad y
experiencia de los médicos, el resultado que se obtiene no garantiza
el buen servicio y uso adecuado de los recursos. Esto hace necesaria
la utilización de herramientas de gestión logística inteligentes, que
faciliten la toma de decisiones tanto a nivel paciente como a nivel
de servicio hospitalario (Barros & Julio, 2011).
3.1 Antecedentes del modelo de gestión

hospitalaria
Influenciados por las ideas y estudios de Fayol y Taylor, los sis-
temas de salud se organizaron en niveles jerárquicos, con res-
ponsabilidades y competencias definidas para cada nivel. Este
modelo reproducía por lo demás la más antigua tradición hospi-
talaria desde su concepción.
82
Al respecto Artaza et al. (2005), consideran simultáneamente que:
Estos sistemas de salud se fueron desarrollando con base

en una organización piramidal de servicios con baja com-
plejidad y alta cobertura. Al otro extremo, en la cúspide de
la pirámide asistencial del sistema de salud, se encontraba
el hospital, definido como entidad de alta complejidad y
baja cobertura. En la misma vía, el componente hospitalario
de los sistemas de salud ofrecía establecimientos con dife-
rentes niveles de complejidad, desde los hospitales básicos
o generales, muchos de ellos rurales, hasta los hospitales
de referencia nacional y/o institutos de especialidad
(Neurología, Traumatología, Oncología, etc.) en el vértice
de la pirámide de atención hospitalaria. En la cúspide se
ubicaba el Médico Director mientras que la base de la pirá-
mide hospitalaria estaba constituida por los operadores de
los servicios clínicos que se brindaba a los pacientes.
El modelo burocrático de la organización hospitalaria

favoreció el que las necesidades de los prestadores, fueran
las fuerzas dominantes en el desarrollo de la organización
hospitalaria. El prestigio médico estaba asociado a la práctica
hospitalaria y a la súper especialización, y quienes ejercían
su profesión en niveles ambulatorios, especialmente de
atención primaria, solían ser considerados de un nivel infe-
rior. Esta situación, quizás en grado algo menor, también se
encontraba presente en otras profesiones de la salud y en
estamentos no profesionales, entre quienes predominaba
una cierta visión social respecto a que el desempeño laboral
intrahospitalario tiene mayor prestigio que el ejercicio en
niveles ambulatorios.
El paso de los médicos generales a médicos de especialidades

básicas, se acompañó del desarrollo de algunos hospitales
especializados en atención de niños (hospitales infantiles)
o atención maternal (maternidades). En estos mismos
establecimientos, así como en los hospitales generales, el
desarrollo de las sub-especialidades (cardiología, nefrología,
hematología, etc.) generó una presión por el desarrollo
83
de servicios o departamentos clínicos de especialidad,

los que pasaron a constituirse en parte de la estructura
organizacional del hospital, tanto en su componente de
atención cerrada como en la atención ambulatoria en
policlínicos de especialidad adosados a los hospitales (p.12).
El desarrollo y complejidad del hospital asociado a la expansión

y diversificación de las especialidades médicas, favoreció la
constitución de diferentes categorías de profesionales. Esta par-
ticular visión y valoración social de los actores determinó que el
núcleo de mayor influencia en el sector salud se concentrara en los
médicos como profesión y en los hospitales como ubicación.
Los servicios clínicos se fueron desarrollando incorporando pro-

cedimientos diagnósticos y terapéuticos, lo que a su vez se fue
expresando en estructuras departamentales que se agregaron a
los organigramas de los hospitales. Las unidades de arritmia en
los servicios de cardiología, las unidades de diálisis en los servicios
de nefrología y las unidades de endoscopia en los servicios de
gastroenterología, pueden mencionarse como ejemplos de esta
tendencia de la organización hospitalaria a irse ajustando a las
necesidades de la incorporación de tecnología y de desarrollo de
los propios prestadores.
Artaza et al. (2005), al respecto señalan que:
Se conformó así un modelo de poder en torno a los médicos

especialistas hospitalarios, quienes en el ejercicio de su
influencia han obtenido desarrollos adicionales de sus res-
pectivos ámbitos de influencia en el hospital.
La mayor complejidad de la estructura hospitalaria derivada

de la progresiva incorporación de nuevos servicios clínicos,
se fue traduciendo en una ampliación de la base de la
pirámide organizacional del hospital.
La creación de unidades dentro de los servicios, a su vez,

agregó nuevos niveles que burocratizaron aún más las
relaciones entre quienes se encontraban en la base y en la
cúspide de la pirámide hospitalaria.
84
Cada uno de estos servicios, e incluso las unidades dentro

de un mismo servicio, pasaron a constituirse en unidades
especializadas en determinadas tareas. Este desarrollo, sin
embargo, fue originando compartimentos estancos con
escasa capacidad para relacionarse con otras unidades
estructurales de la organización.
Las características de la cultura del equipo de salud, el

requerimiento de permanente progreso de los profe-
sionales, el reconocimiento de los pares con base en el
dominio actualizado de las nuevas tecnologías, dejaron
a los médicos, y a los establecimientos de salud, muy
vulnerables a la influencia de los desarrollos tecnológicos
tanto en materia diagnóstica como terapéutica.
El desarrollo creciente de la estructura hospitalaria que

profundizó el abordaje terapéutico de los pacientes desde
las distintas especialidades médicas, también significó que
la satisfacción de las necesidades integrales de los pacientes,
más allá de lo exclusivamente técnico-terapéutico, perdiera
terreno como centro de preocupación y desarrollo del
hospital. (p.13).
3.2 Situación actual

Actualmente, las organizaciones se encuentran inmersas en un
entorno donde el cambio es el común denominador. Los servicios
de salud, consecuentes con lo anterior, se desarrollan en un
medio donde casi nada es igual; los usuarios están cada vez más
informados y son más exigentes (Pérez, 2007).
Todas las instituciones se transforman pero el reto que se plantean

los directivos y, en general todas las personas de la entidad es que
el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa
a los objetivos de la misma.
Los hospitales son organizaciones sanitarias de muy alta

complejidad con pacientes, patologías, y grados de enfermedad
85
diferentes, por lo que requieren de una atención logística integral

implicando la necesidad de una coordinación de tareas y de procesos
en un orden lógico para conseguir un resultado adecuado. Dentro
del hospital las actividades realizadas repercuten en el cuidado del
paciente, bien directamente actividades clínicas, quirúrgicas, de
diagnóstico o indirectamente actividades gestoras, de dirección o
de apoyo, manejo de proveedores, etc. Tanto unas como otras son
necesarias para lograr una atención sanitaria eficaz y eficiente y
que cumpla además las expectativas del cliente. (Cabo et al, 2010).
Una de las características distintivas de la asistencia es que, en
muchos casos, el servicio se produce y se consume al mismo tiempo,
por lo que no admite un control de calidad y su evaluación solo
proporciona información para mejorar procesos posteriores.
El problema radica en establecer previamente cuál es el proceso más

adecuado y cuál es el resultado esperado en cada caso concreto.
Son las características intrínsecas al servicio las que obligan a

planificar e instaurar procesos bien definidos y controlados, de
forma que se puedan prevenir los errores, garantizando alta calidad
técnica, con resultados que deben ser evaluables en función de
unos estándares definidos y considerados como satisfactorios por
los clientes (Gimeno, 2006).
3.3 La gestión por procesos en hospitales

La gestión por procesos se considera hoy un instrumento im-
portante para administrar de manera adecuada los hospitales, lo
que además “permite reducir la variabilidad de la práctica clínica
y contribuye a la efectividad del resultado y a la satisfacción del
paciente” (Aranaz, 2003).
Esta gestión por procesos tiene por objetivo el análisis periódico

de la forma en que se realizan las actividades y procesos en una
institución, en la búsqueda de un mejoramiento u optimización
continua de los resultados que se obtienen como producto de
dicha gestión.
86
Responde a una visión horizontal de la institución, en la que el

paciente se convierte en eje esencial en torno del cual se planifican
las actuaciones, se toman las decisiones y se organizan las
actividades; este modelo asegura la atención integral al paciente
de manera más adecuada que las organizaciones que se desarrollan
por funciones o áreas, donde es muy difícil percibir e identificar de
forma integrada las necesidades de los pacientes, y coordinar las
respuestas de atención y cuidados.
Todo ello se da en un escenario, sin perder de vista que ese producto

o resultado tiene como objetivo central el de satisfacer las expecta-
tivas y necesidades de un usuario. Estos constituyen los elementos
para llegar al punto central, que es el cómo mejorar la gestión.
La visión horizontal de la organización en la que el proceso

paciente es el eje alrededor del cual se producen las decisiones
y las actuaciones de todos los profesionales, permite conocer de
una forma más precisa cuál es el profesional responsable de esa
actividad.
Tal y como se observa (Figura 3.1), los procesos atraviesan

transversalmente los anteriores cimientos organizacionales de
tipo funcional, permitiendo que la entidad se acerque de mejor
manera a los requerimientos del cliente, y pueda proporcionar una
satisfacción más elevada.
Figura 3.1 Coordinación de actividades hospitalarias.
Fuente. Guías integradas asistenciales, 2001, p. 23.
87
Conseguir una metodología para estandarizar las actividades, que

permita una visión de la cadena asistencial, con el fin de servir de
guía de práctica clínica a toda la organización y poder identificar
los costos y la calidad con que estas actividades se realizan, es
justamente el problema.
El hecho de que en todo proceso asistencial intervengan diversos

profesionales, unidades y niveles, determina que todas las personas
que trabajan conjuntamente allí se deben comunicar y coordinar
entre sí, de manera que la información fluya y entre todos se
asegure la mejor atención al paciente; para gestionar esta variable
de integración de forma adecuada es importante conocer cómo son
las relaciones internas que se establecen dentro de la organización
para cada proceso (Guías integradas asistenciales, 2001).
La gestión por procesos como instrumento, técnica o modelo es

universal: su aplicabilidad prácticamente no tiene restricciones
en términos de tipo, rubro o área de la industria, empresas o
institución en la que se utilice.
Su metodología aporta las herramientas necesarias para ello, al

facilitar el diseño del proceso de acuerdo con el entorno y los
recursos disponibles, normalizando la actuación y la transferencia
de información de todo el equipo que participa en el mismo
facultativos, enfermería, personal no asistencial, etc., permitiendo
mejorar la eficiencia, efectividad y calidad del servicio.
Al mismo tiempo, apoya la inclusión de forma dinámica de la

experiencia de otras clínicas, integrando en su contexto expe-
riencia, conocimientos, habilidades y lo que es más importante:
sentido común.
Permite establecer con mayor facilidad las cargas de trabajo de

un grupo de personas o puestos de trabajo, etc. En el caso de las
instituciones de salud, no hay restricción de ningún tipo para su
uso: tamaño, complejidad, tipo de atenciones, etc. (Lorenzo et al,
2009).
88
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria

que aparece habitualmente cuando se producen o prestan
determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas
a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo
inapropiado de recursos, etc. (Mira et al.,2011).
En suma, es un sistema de organización empresarial diferente,

basado en principios de calidad total, orientado hacia la satisfacción
de sus pacientes, y flexible en la adopción de medidas, que permite
localizar, definir, implantar, evaluar y mejorar los flujos de trabajo
entre departamentos, especialidades o entre profesionales de
diferentes grupos o niveles. (Castiella, 2008).
3.4 ¿Por qué se deben basar en procesos

los modelos de gestión?
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico
y fundamental para la mejora de los resultados, y así se recoge
tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo de excelencia de
la EFQM.
La Norma ISO 9000 plantea que la empresa deberá definir y

gestionar múltiples procesos interrelacionados conducentes a la
prestación de servicios.
Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se

alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Esto se evidencia precisamente en el hecho de que esta familia de

normas se sustenta en ocho principios de gestión de la calidad,
tomados del Compendio de Normas ISO 9000-2008 y citados, entre
otros autores, por García (2011):
• Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deben identificar sus necesidades
actuales y futuras procurando satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzándose en exceder sus expectativas.
89
• Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la

orientación de la organización, con el fin de alcanzar los
objetivos planteados y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos.
• Participación de todo el personal: el personal, con

independencia del nivel de la organización en el que
se encuentre, es la esencia de la organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: un resultado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender

y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
• La mejora continua: debería ser el objetivo permanente

de la organización.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las

decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y
la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor: una organización y sus proveedores
son interdependientes y una relación mutuamente
complementaria aumenta la capacidad de ambos para
crear valor. (García, 2011).
Todos estos principios son compatibles con filosofías como la

gestión por procesos que busca elevar la satisfacción de los
clientes a partir de la gestión, diseño y mejora de los procesos
que constituyen las organizaciones.
90
3.5 El nuevo modelo de organización

hospitalaria
Hace algunos años, “se identificaba la organización con la es-
tructura más que con los individuos que la integran. Hoy, en
cambio, su principal activo son las personas que la constituyen”.
Artaza, et al. (2005).
Por ello, una organización es el conjunto de personas que la con-

forman, que interactúan para el logro de determinados objetivos,
que se expresan en resultados. La interacción de las personas en la
institución tiene básicamente tres componentes: las declaraciones
fundamentales, la estructura y la práctica real.
Las declaraciones fundamentales se sitúan en el plano estratégico

de la institución, o dicho de otro modo, en la capacidad de la
organización de pensar estratégicamente, estableciendo las con-
diciones esenciales que dan sentido a los vínculos y al trabajo
que las personas efectúan, originando identidad con resultados
coherentes en dicha identidad.
Dichas declaraciones, diferencian a la organización de su entorno,

pero también la relacionan con él. Cualquier entidad es dependiente
de su entorno pero también lo influye.
Las declaraciones fundamentales son desarrolladas por Artaza, et

al. (2005), como:
¿Para qué existe? La misión.
La gestión de los procesos parte de la misión del hospital y, en

función de ella, de la misión de ese servicio. Dicha misión identifica
el objetivo fundamental del servicio, su razón de ser. Consiste en
definir qué tiene que hacer el servicio, para qué tiene que hacerlo
y para quién debe hacerlo clientes (Artaza et al. 2005) (Figura 3.2).
91
Figura 3.2. Representación gráfica de un proceso.
¿Qué hacemos?
(Productos/servicios)
¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?

(Proveedores) (Clientes)
Fuente. Aranaz, 2003, p. 51.
t ¿A quiénes sirve? o ¿Hacia quién está dirigida la acción? Red

asistencial, usuarios.
t ¿Qué ofrece? Los productos de cualquier organización, se

traducen en la definición del servicio que ofrece el esta-
blecimiento en concordancia con su red.
t ¿Cómo quiere ser? Son los principios y valores que la inspiran.

Este aspecto es cada vez más relevante, especialmente en las
organizaciones más modernas que han pasado del control
burocrático a una acción más descentralizada y con autonomía
de sus profesionales, basados fundamentalmente en aspectos
valóricos comunes.
t ¿Cómo vamos a hacerlo? Estrategia y política
92
Figura 3.3. Cuestionamientos claves en el diseño de procesos.

. Qué hacemos
Definir la misión
. Cómo lo hacemos
. Para quién lo
hacemos
Identificar clientes . Qué sabemos del cliente.

y sus necesidades . Estándares de calidad
para el cliente.
Identificar procesos . Diagrama de árbol.

de soporte . Responsabilidades.
Indicadores de . Indicadores.
datos . Recolección de datos.
Análisis y mejora . Monitorización.

del proceso . Retroalimentación
Fuente. Elaboración propia a partir de Aranaz, 2003, p. 51.
Habitualmente, conceptúa Artaza et al. (2005), estas declaraciones

fundamentales se incorporan a la Misión y también se establece
la Visión. Esta última es una imagen de largo plazo de lo que la
institución quiere llegar a ser. Esta visión es importante, en la
medida que sea compartida, puesto que identifica a las personas y
las compromete en la búsqueda de esa imagen.
La existencia de una Visión genera un norte estratégico, que

permite identificar un horizonte institucional; una brecha entre lo
que es actualmente la organización y lo que define a futuro; una
tensión para cerrar esa brecha a través de la definición de metas y
objetivos estratégicos que precisen los caminos para llegar, desde
la situación actual, a la deseada, siguiendo a Artaza et al. (2005).
La identificación de las fortalezas y debilidades que la propia

entidad tiene ha demostrado ser útil para alcanzar con éxito los
objetivos institucionales, de forma que se aprovechen unas y se
reviertan otras.
93
Por otra parte, dado que las organizaciones interactúan, influyen y

son influidas por el entorno, es importante conocer oportunidades
y amenazas que el medio presenta a la institución, de tal forma que
se puedan aprovechar las primeras y enfrentar adecuadamente las
segundas.
Opinan Lorenzo et al (2009), que en las organizaciones sanitarias

se aprecia de forma clara la visión sistémica que define este tipo
de gestión: un conjunto de personas, servicios u organizaciones
(proveedores) que solicitan llevar a cabo una serie de actividades
(procesos) para una serie de personas o servicios que reciben los
resultados (clientes). Además, la gran variedad de profesionales y
la complejidad de las interrelaciones que se ejecutan en el mismo,
hace que este sistema de gestión sea especialmente adecuado y
contenga un mayor potencial de mejora en dicha organización.
Los productos y servicios hospitalarios son el conjunto de actividades

o procesos destinados a satisfacer las necesidades de atención y de
información.
En realidad, un establecimiento provee múltiples servicios, pero

los más característicos son aquellos demandados directamente por
el usuario externo, es decir, los que establecen la relación con el
diagnóstico y las indicaciones terapéuticas, incluyendo la gestión
de los cuidados.
Lo central en un hospital es la relación proveedores - equipo de salud

– usuario que deriva en la indicación de terapias, eventualmente
de exámenes y hospitalización que provee una especial intensidad
en la gestión de los cuidados.
Figura 3.4 Actividades hospitalarias.
Fuente. Guías integradas asistenciales, (s.f), p. 25.
94
El que provee el servicio característico, el personal que establece

el vínculo con el usuario externo, es generalmente un profesional
integrante del equipo de salud, muchas veces un médico, quien
canaliza las expectativas, deseos y necesidades del usuario.
Son los profesionales que están en contacto con los pacientes, los
que en forma generalmente autónoma y descentralizada toman
decisiones sobre qué hacer a los pacientes y esas decisiones tienen
repercusiones institucionales relevantes y también costos.
El profesional clínico “no sólo dirige las expectativas, sino que

también crea el servicio, induce la demanda de prestaciones
o productos intermedios, dentro del propio centro o hacia el
exterior“, generando o determinando las acciones y, por tanto, los
gastos para la institución.
Siguiendo a Artaza et al. (2005), una de las estrategias fallidas para

introducir control de gestión en la práctica clínica hospitalaria, fue
la incorporación de directivos al área administrativa, separados
de los equipos clínicos, que no lograron llegar a interactuar o
convencer de la necesidad de racionalizar sus prácticas; por tanto,
no produjeron los efectos esperados de otorgar un mejor servicio
y controlar los costos.
No obstante, lo anterior solo se logra si se involucra a los que de

verdad toman las decisiones que determinan las diferentes acciones
hospitalarias, a través de administración con sentido clínico y con
énfasis en el impacto sanitario.
3.6 Definición de proceso

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance
y progreso.
Un proceso es el conjunto de actividades interrelacionadas que

se caracterizan por requerir ciertos insumos productos o servicios
obtenidos de otros proveedores y tareas particulares que implican
valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados como salidas.
(Paneque, 2002).
95
Un proceso se puede definir de varias formas, siguiendo a Paneque,

(2002):
t Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor añadido

sobre una entrada (J. M. Costa Estany).
t Sucesión de actividades en el tiempo con un fin definido (Figura

3.5).
Figura 3.5 Secuencia de actividades de un proceso.
Fuente. Paneque, 2002, p. 7.
t “Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos

y procedimientos en actividades de trabajo diseñados para
generar un resultado específico” (European Foundation for
Quality Management -EFQM-).
t “Concatenación de las decisiones, actividades y tareas llevadas

a cabo por diferentes profesionales en un orden lógico y
secuencial para producir un resultado previsible y satisfactorio
(A. Arcelay), de acuerdo con cita de Guadix et al. ( 2006)”.
(Figura 3.6).
Figura 3.6. Concatenación de actividades.
96
Según la Norma ISO 9000-2004, un proceso es “un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
Beltrán et al. (2009), deducen que el enfoque basado en procesos

enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden
alcanzar de manera más eficiente considerando las actividades
agrupadas entre sí.
Permite, así mismo, a una institución centrar su atención sobre

“áreas de resultados” que es importante conocer y analizar para
el control del conjunto de actividades y para conducir a la orga-
nización hacia la obtención de los resultados deseados.
Desde una perspectiva organizacional se define proceso como

“el conjunto de actividades secuenciadas que realizan una
transformación de una serie de entradas -inputs-(material, mano
de obra, capital, información, etc.) en los resultados -outputs-
deseados bienes y/o servicios añadiendo valor”.
En otras palabras, un proceso no es más que la sucesión de pasos y

decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad
o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de Gestión de
la Calidad Total, debe ir orientado a satisfacer una necesidad
de nuestros clientes internos o externos (paciente/familia/otros
colegas/sociedad).
El proceso debe poder ser, de acuerdo con Cabo (2010):
t Definible. Debe tener un flujo una secuencia de actividades,

unos métodos para realizar dichas actividades los protocolos,
procedimientos, un plan de inspección y control de calidad, y
unas metas por conseguir.
t Reproducible.
t Predecible en cuanto a resultados finales.
97
Según Beltrán et al. (2009), este enfoque conduce a cualquier

organización hacia una serie de actuaciones tales como:
t Definir de manera sistemática las actividades que componen el

proceso.
t Identificar la interrelación con otros procesos.
t Definir las responsabilidades respecto del proceso.
t Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del

proceso.
t Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del

proceso.
En todas ellas el concepto subyacente es el mismo:
Un conjunto de actividades destinadas a generar valor añadido

sobre las entradas para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente.
Figura 3.7. Definición de proceso.
Fuente. Paneque, 2002.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde

en general, coincide que el producto se consume en el momento
en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al que se
considera como “sustrato” entrada a transformar en producto con
98
valor añadido al término del proceso de prestación de un servicio

(salida).
Por ello, considera Mira (2011), el producto obtenido en el sector
servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado
el valor añadido con una prestación de servicio determinada. Así
mismo, la información puede ser una entrada al proceso, siendo,
en este caso, la salida, una información actualizada o que aporte
un mayor valor añadido.
En el marco de la organización sanitaria, un proceso asistencial

es el conjunto de actividades de los proveedores de la atención
sanitaria estrategias preventivas, pruebas diagnósticas y
actividades terapéuticas, que tienen como finalidad incrementar
el nivel de salud y el grado de satisfacción de la población que
recibe los servicios, entendidos estos en un amplio sentido aspectos
organizativos, asistenciales, etc., de acuerdo con la Guía de Diseño
de procesos asistenciales (2001).
La gestión por procesos implica “reordenar los flujos de trabajo

de forma que aporten valor añadido dirigido a aumentar la
satisfacción del cliente y a facilitar las tareas de los profesionales”
(Paneque, 2002).
En este sentido, un proceso asistencial debe tener una misión

claramente definible (el qué, el para qué y para quién), unas
fronteras delimitadas con entradas y salidas concretas, secuencias
de etapas claramente integrables, y debe poder medir cantidad,
calidad, costo.
La gestión por procesos incluye además un elemento de sustancial

importancia, la continuidad de la atención, dirigida a procurar una
entrega de servicios única y coordinada.
En los hospitales la mayoría de los procesos son interfuncionales,

al intervenir en ellos tanto la función médica como de enfermería,
el grupo de apoyo y el equipo de gestión. Para ello debe
haber relaciones internas proveedores/clientes. Por ejemplo, el
diagnóstico de un paciente. El médico pide pruebas de laboratorio,
exploraciones de Rx, etc. (Cabo, 2010).
99
Así, la gestión integral de procesos se basa en la visión del proceso

como el devenir del paciente a través del sistema sanitario y en su
deseo de conseguir una atención y respuesta única a sus necesidades
y problemas de salud.
3.7 Diseño de procesos

Para el diseño de procesos en el área de calidad, Guía de Salud
(2001) propone:
El abordaje completo de los procesos asistenciales, una gestión

integral que se basa en los principios básicos antes citados y que, a
continuación, se explican más detalladamente:
t Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde

el principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado
de satisfacción. Por ello, el paso previo al diseño de un proceso
debe ser el conocimiento y la comprensión de las necesidades y
expectativas de quienes van a utilizar los servicios.
Esto supone que el usuario introduce en la definición y medición de

la calidad aspectos nuevos que trascienden los meramente técnicos
o científicos. La calidad, así entendida, implica y mide también un
conjunto de relaciones: las que se producen entre profesionales,
usuarios y empresa.
Esta perspectiva proporciona, según Sáez et al (2006), una forma

de enfocar el proceso de atención que favorece un cambio cultural
en la organización, dirigido a no olvidar en ningún momento cuál
es el verdadero centro de las actividades: el paciente.
t Implicar a los profesionales en la gestión del proceso del que

forman parte, convirtiéndolos en los motores del cambio y en
los protagonistas de los aportes para la mejora permanente
y la integración de innovaciones, la gestión de los recursos,
la organización de las actividades que componen el proceso,
los procedimientos adecuados en cada momento y la mejor
100
entrega de servicios. Integra por tanto la gestión clínica, y

pretende aportar una visión dinámica de la contribución de los
profesionales a la gestión.
Por otro lado, pone especial énfasis y, en cierta medida, obliga

a construir el proceso sobre el trabajo en equipo, vinculando
personas de diferentes disciplinas, que desarrollan su actividad en
diferentes espacios de atención, en aras de lograr un proceso de
atención coherente e integrado.
Práctica clínica adecuada: aporta al proceso las recomendaciones

clínicas necesarias en forma de guías de práctica clínica y planes de
cuidados estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones,
y que incorporen las innovaciones necesarias establecidas durante
el rediseño del proceso.
Sistema de información integrado: proporciona el conocimiento

necesario sobre qué actividades se realizan, para quién, en qué
momento, cuál es la efectividad de estas actuaciones y su costo.
Es decir, un sistema de información que permita evaluar las
intervenciones para la mejora continua.
Por último, la continuidad de la asistencia, como objetivo

fundamental.
Se trata no solo de mejorar el qué y cómo se realizan las actuaciones,

sino también el cuándo, parámetro que se relaciona directamente
con la efectividad y eficiencia de las mismas. Así, el objetivo se
centra en romper las interfaces, rellenar los espacios en blanco,
y en eliminar las actuaciones que no aportan valor añadido al
proceso de atención, de acuerdo con información extractada de la
Guía de diseño y mejora continua de procesos asistenciales (Salud,
2001, p.7).
101
3.8 Dueño del proceso

Cuando se habla del dueño del proceso, se hace referencia específi-
camente al líder con conocimiento extenso del mismo y capacidad
autónoma de toma de decisiones, que asegure el buen desarrollo
del mismo, y coordine los distintos estamentos, procurando su
mejora y facilitando la participación de los profesionales.
Los propietarios de procesos se ocupan de estos y tienen la res-

ponsabilidad de ponerlos en práctica y supervisarlos, coordinan-
do y evaluando para implantar mejoras cuando convenga. La
definición del proceso la lleva a cabo el propietario o el equipo
de proceso, una vez se analicen y delimiten las características del
problema de salud, que no solamente se han de situar en la fase
de prevención secundaria, sino que dependiendo de la población
atendida o del proceso a estudio, pueden contemplarse aspectos
de la prevención primaria, con lo que se tendrían que adecuar las
actuaciones entre organizaciones -hospital y centros de atención
primaria, por ejemplo-.
En procesos asistenciales de patologías crónicas o de atención

primaria es interesante la descripción integral del proceso para
asegurar la continuidad de cuidados a través del mismo entre niveles
asistenciales atención primaria, especializada, sociosanitaria, etc.
(Gimeno, 2006).
Al utilizar la gestión por procesos en una organización, debe descri-

birse de forma clara su misión, es decir, el para qué y por qué existe
y para quién se realiza el proceso, concretando a continuación,
entradas y salidas e identificando clientes internos, proveedores
del mismo y clientes externos, destinatarios de los servicios, etc.
Se puede medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo

desde la entrada hasta la salida y el costo invertido en añadir
valor; y por último, ha de poder asignarse la responsabilidad del
cumplimiento de la misión del proceso a su propietario.
102
3.9 Representación gráfica de los procesos

El proceso es un ámbito de actuación que define un curso de acción
compuesto por una serie de etapas orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada. Todo ello con el fin de conseguir una
salida que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente,
como consecuencia de las actividades realizadas.
Un proceso es un qué se hace. No tiene existencia real, pero es

un concepto muy útil para organizar lo que se hace, medirlo y
mejorarlo. En cambio, un procedimiento es la descripción detallada
de las instrucciones operativas para llevar a cabo un proceso o
parte de él; es un “cómo” se hacen las cosas.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o

esquema que describe el modo en que las personas desempeñan su
trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier
secuencia de actividades que se repitan y que puedan medirse,
independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad;
no obstante, para que sean realmente útiles deben permitir cierta
sencillez y flexibilidad (Figura 3.8).
Para representar gráficamente un proceso se utilizan los siguientes

elementos:
Figura 3.8. Representación gráfica de un proceso.
Fuente. master-calidad.net, 2013.
103
La actividad que se desarrolla en las organizaciones sanitarias no

solo se refiere a procesos relacionados con la clínica, los llamados
clínico-asistenciales, que suelen recibir la denominación de clave o
críticos. En efecto, estos son los que más impacto visible e interés
tienen, y los de mayor repercusión directa en la actividad asistencial,
en la salud y en la satisfacción de los usuarios.
Sin embargo, también hay procesos organizativos del hospital/

centro de salud, conocidos como estratégicos o de gestión en
los que los profesionales están directamente involucrados y que
resultan necesarios. Por ejemplo, aquellos procesos encaminados
al desarrollo profesional.
Otro tipo de procesos (normalmente se denominan de “soporte”)

serían aquellos que sirven de apoyo a los demás servicios clínicos
o procesos clave: laboratorios, cocina, gestión de personas...Pero
estos grupos son virtuales, y los establece cada organización.
(Gimeno, 2006).
3.10 ¿Cómo enfocar a procesos un sistema

de gestión?
Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, nece-
sariamente, tienen, cada una de ellas, alguna actividad precedente
y lógicamente tendrán otra a continuación, hasta su final.
Al espacio comprendido entre los límites establecidos para cada

proceso, se le denomina “ámbito del proceso”. Los procesos, a su
vez, se subdividen en subprocesos cuando por su complejidad es
aconsejable subdividir el conjunto de actividades que los integran
para una mejor comprensión (Lorenzo, 2009).
Las actuaciones de los procesos, o subprocesos, poseen sus

características propias, pero no deben ser considerados como
entidades individuales, unas influyen en otras, y el concepto
de “consecución lógica” de los subprocesos no solo debe ser
entendida en el marco temporal, también según cada actividad,
104
de forma que no necesariamente se van a desarrollar todos ellos, y

puede que alguno deba repetirse (Aranaz, 2003, p. 3).
Hay actividades con valor añadido y actividades repetidas. Hay

procesos primarios: médicos y quirúrgicos, procesos de apoyo (man-
tenimiento) y procesos de gestión. Los elementos de un proceso,
en el ámbito sanitario, son los profesionales, los materiales, los
equipos utilizados, y los recursos estructurales.
Lo primero será conocer la estrategia que tiene la organización

para alcanzar la misión o razón fundamental de su existencia; en
su defecto, se tendrán que utilizar líneas estratégicas, objetivos o
incluso normativas que orienten la marcha de la organización. Esta
estrategia, de acuerdo con Lorenzo et al. (2009), permite identificar
con claridad cuáles son los procesos clave los que justifican la razón
de ser del centro/servicio/unidad y se realizan en tiempo real con el
cliente y los procesos de soporte que facilitan el funcionamiento.
3.11 Descripción de un proceso

Para describir un proceso Mira (2011) recomienda seguir este orden:
t Definir, especificar de qué se trata, sus límites y responsable.

Definir su misión y objetivos. Conocer el marco donde se
desarrolla procesos estratégicos.
105
Figura 3.9. Elementos de un proceso.
t Identificar quién es el beneficiario del proceso, paciente,

profesional, otro servicio, y conocer los requisitos científico-
técnicos; describir sus expectativas y sus necesidades como
salidas del proceso, e identificar los estándares de calidad
aceptables para nuestros clientes, en función de sus necesidades
y expectativas.
t Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus

elementos, diagrama, secuencia, entradas y requisitos de
calidad.
106
Figura 3.10. Definición de actividades.
Fuente: Guías integradas asistenciales, (s.f), p. 31.
t Especificar el método de evaluación y de revisión que se

adoptará para introducir mejoras en el proceso, lo que incluye
determinar indicadores del proceso.
t Analizar los resultados y formular propuestas para mejorar el

proceso en sí y sus resultados.
No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones

tienen las mismas características, motivo por el que se pueden
clasificar, en función del impacto más o menos directo sobre el
usuario final de la siguiente forma, de acuerdo con el concepto
tomado de la “Guía de diseño y mejora continua de procesos
asistenciales” (2001):
t Estratégicos: adecúan la organización a las necesidades y

expectativas de los usuarios, dinamizando el incremento de la
calidad de los servicios que presta a sus clientes. Facilitan guías,
limitaciones, líneas estratégicas o normas de actuación para los
107
procesos de la organización. Representan la razón de ser de

la unidad o departamento, el objeto principal de la actividad.
Por ejemplo, «ser bien considerados», «ser preferidos a otros».
Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa:
desarrollo profesional, Marketing, planificación estratégica,
mejora continua, implantación de sistemas de calidad.
Habitualmente son procesos de dirección o de gestión.
t Clave: aquellos planificación táctica que se realizan en

tiempo real con el cliente externo y son la razón de ser de la
organización, los que van a permitir alcanzar los estratégicos,
sobre aquellos que tienen una repercusión directa (ej.: prestar
una atención sanitaria «buena», prestar el servicio sin demoras,
prestar atención sanitaria en consultas, atender urgencias,
etc.).
En el sector sanitario, los procesos clave se centran en la atención

al paciente; la mejora del proceso necesita de la participación de
todos los profesionales y de autonomía para la toma de decisiones
consensuadas entre los mismos, utilizando la evidencia científica
a través de documentos prácticos de uso (guías, vías de práctica
clínica). Todo lo anterior, según Lorenzo et al (2009) dentro de un
sistema integrado.
t Procesos de soporte: (gestión de flujos) generan los recursos que

precisan los demás procesos. Son los que facilitan la realización
de los anteriores mediante la aportación de recursos o sistemas
de apoyo. Por ejemplo: la información, la seguridad, tener los
equipos a punto, en el sitio adecuado, hostelería, seguridad,
mantenimiento, etc.
108
Figura 3.11 Modelo para agrupar procesos.
Fuente. Beltrán, et al. 2009, p. 21.
No obstante, se puede intentar adicionalmente, otra forma de

expresión para agrupar los procesos hospitalarios (Figura 3.12).
Figura 3.12 Otra forma de modelo para agrupar procesos.
Fuente. Beltrán, et al., 2009, p. 21.
Además, cualquier proceso puede ser crítico o core:
Aquellos especialmente importantes para el éxito de la organización

ya sea por su importancia estratégica, la importancia para el cliente
o la trascendencia de un fallo en su realización. Aquellos que si
fallan se produce un daño desproporcionado que puede alterar
algún proceso estratégico (Gimeno, 2006).
109
Por ejemplo, el control de la infección nosocomial, ya que además

del peligro para el paciente, un brote desproporcionado o muy
grave por negligencia del hospital, en una sala de pediatría, puede
desmantelar una labor de años ofreciendo calidad y competencia
en el servicio.
Tabla 3.1 Tipos de procesos.
Procesos estratégicos o de Procesos operativos o Procesos de apoyo

gestión clave o soporte
Necesarios para el Guardan relación Apoyan a
mantenimiento y progreso directa con los los procesos
de la organización clientes. Tienen operativos para
impacto sobre su que se cumplan.
satisfacción.
Plan estratégico. Proceso clínico- Gestión pacientes.
Encuestas de satisfacción. asistencial. Almacén.
Plan de calidad. Hotelería.
Plan de investigación. Mantenimiento.
Autoevaluación. Farmacia.
Fuente. Badia, (s.f).
3.12 Etapas en la gestión de procesos

De acuerdo con Pepper (2011), la gestión de procesos tiene las
siguientes etapas:
t Identificación
t Descripción
t Análisis
t Identificación de áreas problema y sus soluciones.
t Rediseño
t Aplicación / implementación.
t Evaluación
110
3.12.1 Identificación
Dado que el universo de procesos dentro de una organización

puede ser muy amplio y extenso, el trabajo en calidad debe
priorizarse y focalizarse en aquellas áreas que resultan más críticas.
¿Cuáles son las áreas que pudieran considerarse críticas?
Estas pueden identificarse por diversos medios: como resultado de

un monitoreo de calidad que muestra indicadores muy alejados
del estándar esperado; por los resultados de encuestas a usuarios; a
través de una planificación estratégica y el análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) y por observación de los
usuarios internos, entre otros.
Con todo, para decidir por dónde empezar o cuáles son los procesos
que deben ser enfrentados en forma prioritaria, pueden aplicarse
algunos criterios generales. Estos son:
t El impacto que dicho aspecto tiene sobre el resultado final: se

espera claramente que tenga una influencia sobre el resultado
(con las características esperadas por los destinatarios) y que
esta influencia sea determinante. Cabe señalar que puede
tratarse de procesos operativos, estratégicos o de soporte.
t El tener la mayor certeza posible de que es aquel el proceso

deficitario que está determinando el déficit que queremos
corregir y no un proceso anterior, posterior o asociado.
t La posibilidad real de efectuar modificaciones y rediseños: la

viabilidad de un cambio. No es inhabitual que por razones
ajenas a la organización se deban seguir ciertas pautas o
normas de funcionamiento que no son las más adecuadas, pero
donde el margen para hacer cambios es muy limitado. Esto
se produce por ejemplo en relación con aspectos legales que
deben ser respetados y que muchas veces se desearía simplificar
o cambiar. Por tal razón, si fuera el caso, debe previamente
revisarse la normativa y comprobarse los márgenes de cambio
posibles.
111
t Los recursos necesarios: si se considera que la optimización

del proceso en cuestión requiere necesariamente de recursos
de tipo estructural, deberá contarse con los medios para
obtenerlos.
t La mejoría de la calidad pasa por tener recursos de tipo financiero

que apoyen este trabajo. Una vez alcanzado un determinado
desarrollo o avance en el tema de calidad, puede llegarse a un
punto en que mejoras significativas dependen necesariamente
de recursos. Sin embargo, la experiencia muestra que siempre
es posible mejorar la calidad de los procesos sin que ello nece-
sariamente implique grandes recursos financieros.
Un ejemplo de esta situación se da en la aplicación de Tecnologías

de la Información, sin cuya participación, efectivamente, podría
resultar muy difícil dar un salto en la calidad de los procesos.
En cuanto a los recursos humanos que participan de dicho proceso

se espera contar por lo menos con un grupo de personas dispuestas
al cambio, o en su defecto, con un líder capaz de apoyar la gestión
del cambio desde la unidad o estructura que se busca intervenir.
3.12.2 Descripción
Esta etapa se realiza según la descripción hecha en “levantamiento

y descripción de procesos”. Lo importante aquí es llegar a conocer
en forma detallada el proceso que se ha elegido, observando en
terreno y conversando con las personas que lo ejecutan y con
los responsables del mismo. En forma complementaria, puede
recurrirse a normativas o manuales que lo describan.
Se deben señalar las estructuras requeridas y utilizadas, la secuencia

de actividades, sus respectivas tareas y los resultados esperados
tanto por parte de los usuarios como de los administradores y de
quienes lo realizan.
Es importante diferenciar lo esperado de lo observado. Consi-

dérense las ventajas de que esta descripción la realice más de una
112
persona, y que no sean solo los actores o protagonistas del proceso;

con ello se tendrá una mirada más objetiva del mismo.
3.12.3 Análisis
El resultado de esta etapa es muy importante, por lo que deberá

contar con aquellas personas que efectuaron el levantamiento,
con expertos externos y también con algunos de los actores del
proceso. En el análisis se debe evaluar:
t El diseño general del mismo: acciones redundantes, flujos

cruzados, reiteraciones, etc. Aquí la sola visualización del
flujograma puede ser muy aclaratoria.
t En qué medida están disponibles las estructuras requeridas

en el proceso, tanto cuantitativa como cualitativamente; esto
incluye los recursos humanos y su nivel de capacitación para el
desempeño de sus tareas.
t Cada una de las actividades y tareas en cuanto a su participación

en el resultado final esperado: “es importante”, “menos
importante” o “no influye en el resultado”.
t Cuáles de estas actividades y tareas resultan críticas para el re-

sultado, o sea cómo se valora comparativamente; cuáles son
aquellas que agregan valor al proceso. Esta es una mirada
similar a la anterior, pero en mayor profundidad.
t Cuál es el resultado obtenido y la brecha existente entre lo

deseado y lo observado y qué factores son determinantes en
esta diferencia, si es que existe.
3.12.4 Identificación de áreas problema y sus soluciones
El análisis precedente deberá concluir con la identificación de

las áreas problema o determinantes que explican por qué no se
obtienen los resultados esperados.
113
Estos pueden deberse a más de una causa y en ocasiones son solo

un factor crítico relevante capaz de determinar el mal resultado.
Generalmente, al realizar este análisis aparecen una serie de posibles

soluciones, las cuales deben ser analizadas cuidadosamente ya que
el paso siguiente, que significa rediseñar el proceso, tiene costos
no solo en términos de recursos sino además conlleva todo un
cambio en funciones, roles y tareas de las personas que participan
en el proceso.
Este aspecto no es un tema menor, ya que todo cambio suele

generar una resistencia por parte de quienes tienen que hacerse
cargo de él.
Por tal razón, bien vale la pena detenerse en esta etapa que
significa elegir la mejor o las mejores alternativas de solución.
Para ello, se complementan los párrafos anteriores tomados de

Pepper (2011) con la “Matriz de errores”, la cual permitirá relacionar
dos variables que inciden en el resultado. Por ejemplo, en cuanto
a la probabilidad de ocurrencia de un error y el impacto que tiene
sobre el resultado del proceso se deberán priorizar soluciones para
aquellos errores con mayor probabilidad de ocurrencia y mayor
impacto sobre el resultado (Figura 3.13).
Figura 3.13. Matriz de errores.
Fuente. Pepper, 2011.
114
Otra herramienta que permite identificar y priorizar es el “Diagrama

de Ishikawa”, que se trabaja como se muestra a continuación
(Figura 3.14).
Figura 3.14. Diagrama de Ishikawa.
En este caso, el grupo de personas a cargo del análisis del proceso

realiza lo que se denomina una «lluvia de ideas» a partir de la cual
se completan los dos temas señalados en el diagrama: cuáles son las
áreas que influyen en el problema, y qué errores o inconvenientes
se observan en cada una de esas áreas. El número de áreas y errores
no tiene límite.
En la lluvia de ideas los participantes deben lanzar las ideas

espontáneamente, sin someterlas a un análisis y juicio previo,
aportando lo que surge como primera idea.
Uno de los participantes va completando el diagrama. Este se revisa

después de que se hayan efectuado todos los aportes, analizando
áreas y errores y buscando el consenso del grupo para establecer
prioridades.
Otro elemento que apoya esta etapa es establecer la relación que

existe entre el impacto de la solución propuesta y la factibilidad de
realizarla exitosamente.
115
Se efectúa una puntuación para valorar cada una de las soluciones

propuestas para luego establecer cuál es la que tiene la mejor
relación.
Figura 3.15 Relación entre impacto y factibilidad.
3.12.5 Rediseño
Con el adecuado desarrollo de las etapas descritas anteriormente,

se estará en condiciones de efectuar un rediseño del proceso,
habiendo elegido la o las soluciones que serán aplicadas. Este
rediseño podrá referirse a cualquiera de las actividades y tareas
descritas en el proceso, así como también comprometer las es-
tructuras disponibles.
El grado o nivel en el cual se interviene puede ser limitado y refe-

rido a un área solamente, o comprometer el proceso en una medida
más amplia.
En cualquier caso, esta etapa debe realizarse con mucha acuciosidad

a través de un proceso participativo, en el que el diseño pueda
corregirse tantas veces como sea necesario, e idealmente en varios
tiempos, es decir, en varias sesiones de trabajo, a objeto de dejar
<<reposar>> las ideas.
116
Si bien su utilidad se extiende a todas las etapas de la gestión de

procesos, en el rediseño es siempre conveniente y recomendable
revisar otras experiencias relacionadas con el tema, para lo cual se
puede recurrir a la literatura e información disponible por ejemplo
en Internet o a la visita en terreno de otras instituciones similares
para conocer la forma en que se realiza el proceso que está siendo
rediseñado.
Este es un aspecto que estimula al equipo, además de permitirle

incrementar su nivel de conocimiento a través del intercambio
de ideas; las experiencias de otros son siempre una oportunidad
de aprendizaje. Lo señalado es parte de lo que se conoce como
Benchmarking.
Otro elemento por considerar en el rediseño de procesos es la

necesidad de recursos para realizar el cambio. Este es un factor
determinante, pues una estrategia que frecuentemente se aplica
es considerar la implementación del rediseño en diferentes fases;
esto permite distribuir la necesidad de recursos a través de un
período de tiempo mayor, para de esta forma darle viabilidad al
proyecto de cambio.
Esta etapa deberá concluirse con un nuevo flujograma que muestre

las modificaciones efectuadas al proceso original, la descripción
detallada de estas y el registro de todo el trabajo realizado y su
producto final. El nuevo diseño deberá quedar documentado en
un cuerpo normativo que permita a los actores tener por escrito
aquello que luego implementarán.
3.12.6 Aplicación/implementación
El éxito de esta etapa está en gran medida determinado por la forma

en que se hayan realizado las fases anteriores, especialmente en lo
que hace referencia a la participación de los actores del proceso.
Se puede señalar que casi sin excepción, las personas que mejor
conocen los problemas y que pueden aportar con mejores ideas a
la solución son los propios involucrados en la actividad o tarea que
se está rediseñando.
117
Aun cuando este no fuera el caso, la implementación del rediseño

requiere no solo del conocimiento de esta nueva forma de hacer
las cosas que será implantada, sino del acuerdo de sus ejecutores
con la nueva forma.
El estar de acuerdo con las modificaciones o cambios que se han

de llevar a cabo puede darse en distintos grados: desde el conven-
cimiento absoluto hasta un alto grado de resistencia; en la realidad,
seguramente habrá todo el espectro. Lo importante es que la mayor
parte de la gente que ha de aplicar los cambios esté convencida
de la necesidad de desarrollarlos. Para ello, es fundamental el rol
de los líderes del grupo de trabajo, quienes pueden aminorar las
resistencias que estos cambios provocarán.
Dicho de otra forma, se requerirá en primer lugar de la participación

activa de actores involucrados en el proceso desde el inicio del
trabajo, y de aquellos que no participan en forma directa, a quienes
se les deberá informar a través del tiempo, no solo de los cambios
propuestos, sino de todos los elementos que fundamentan dichas
propuestas.
Por esto se sugiere que se realicen reuniones con todo el grupo

afectado en forma periódica, con el objetivo de ir haciéndoles
partícipes del trabajo y otorgándoles los espacios necesarios de
participación.
Esto no debe considerarse como una simple formalidad, sino como

un elemento absolutamente clave para el éxito del trabajo y sus
resultados.
3.12.7 Evaluación
Idealmente, junto con la implementación del cambio, se deben

establecer metas evaluables en términos de los resultados
esperados, marcados por hitos a través del tiempo; estos expresan
el nivel de conformidad respecto de los objetivos del rediseño.
118
Todo cambio en una organización debe ser sometido a una

evaluación posterior que permita medir el impacto producido. El
hacerlo no solo valida el trabajo del equipo de calidad y directivos,
sino que es un insumo indispensable para la gestión. Para esto hay
algunas consideraciones por tener en cuenta:
t Debe definirse un equipo externo al grupo que trabajó en el

rediseño, que sea responsable de evaluar el impacto, pero con
una metodología definida por el equipo de trabajo previamente
a la implementación. Este diseño de evaluación es parte integral
de la solución propuesta durante la etapa de trabajo.
t La forma de evaluar debe utilizar los mismos criterios que

originaron la selección de dicho proceso para ser rediseñado:
indicadores, encuestas u otros. Así se puede objetivar y evaluar
el cambio producido de mejor forma.
t El tiempo que debe transcurrir antes de hacer la primera

evaluación debe considerar la fase de puesta en marcha o
adaptación a los cambios, que constituye un período en que
el rediseño está en proceso de implementación y, por tanto,
debe ser excluido del período evaluado; esto se relaciona
estrechamente con la magnitud del cambio.
t Otro elemento o criterio por considerar está dado por el tipo de

cambio realizado: si se trata por ejemplo de evaluar el impacto
de una nueva tecnología aplicada en un proceso, el tiempo
requerido seguramente será menor que si se trata de cambios
que involucran modificar conductas de las personas. Aun así
hay que intentar respetar el plazo originalmente trazado,
considerando evaluaciones periódicas para tener la tendencia
del impacto a través del tiempo.
Finalmente, es importante que los resultados del trabajo en

calidad sean comunicados y difundidos entre los miembros de la
organización. Esto debe hacerse tanto si los resultados son los
esperados o si no lo son; lo sustancial es mostrar que el tema es
relevante para la organización, que requiere de la participación de
todos sus integrantes y que los beneficios gratifican a todos.
119
3.13 El mapa de procesos

Es necesario modificar el funcionamiento de una organización,
si se quiere sobrevivir, hoy en día. Esta modificación se ejerce
directamente en sus procesos. Ya no se piensa en diseños con
una estructura ideal e inmutable con el paso de los años, sino
permanentemente sometidos a revisiones, en virtud de que cada
proceso de por sí es mejorable.
Para entender estos procesos es necesario apreciar las interre-

laciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así
como identificar los subprocesos comprendidos. De esta manera,
los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto de forma
clara y propiciar el inicio de acciones de mejora (Hernández, et al,
2009).
Figura 3.16 Mapa de procesos.
Fuente. Gil & Ojeda, 2008.
Los diagramas o mapas de procesos son los métodos utilizados

para representar estos procesos con el fin de conocerlos y por
consiguiente mejorarlos. El uso de los mapas de procesos a partir
de varios enfoques, permite la visualización y apreciación de las
interrelaciones entre los procesos, subprocesos y actividades para
perfeccionar los resultados que los clientes desean (Hernández et
al., 2009).
120
Todos los procesos del centro o la unidad, servicio o departamento

estarán reflejados en el mapa de procesos, el cual no es más
que una representación gráfica de la organización. Por ello, es
importante que este incluya en detalle las relaciones entre los
procesos identificados y cómo se interrelacionan para facilitar la
consecución de los objetivos y la misión.
Figura 3.17 Mapa de procesos. Hospital.
Fuente. Menocal Urria, 2007, p. 18.
A partir de aquí, una vez comprobada la idoneidad del mapa de

procesos, se despliega en cascada la información describiendo
objetivos y actividades de cada uno de los procesos y de sus
subprocesos.
121
Al mismo tiempo, se irán estableciendo las relaciones entre procesos

y subprocesos, lo que, paulatinamente puede ir acompañado de la
definición de las instrucciones de trabajo para las personas que
intervienen en ellos.
Los procesos deben describirse de tal forma que se entiendan los

pasos que han de darse para realizarlos satisfactoriamente.
En algunos casos, puede ser interesante la descripción del pro-

cedimiento; es decir, una explicación fase por fase de las actividades
que componen el proceso, lo cual supone la elaboración de un
diagrama de flujo.
3.14 Procedimientos para la elaboración

de mapas de procesos
“No importa la técnica que se adopte; la representación de pro-
cesos por medio de mapas, conlleva varias fases; y diversos autores
aportan procedimientos para su ejecución” (Hernández et al.,
2009).
El primer paso, en la mayoría de los procedimientos, es comprender

la delimitación y definición del proceso -bien podría apoyarse
en aspectos como caracterización y clasificación de sistemas
productivos- para posteriormente, identificar las actividades o
procesos -en dependencia del nivel de detalle- y su secuencia hasta
producir el resultado final.
La representación de procesos mediante mapas es una etapa

esencial para la gestión y mejora de los mismos. Su realización
permite visualizar cómo funcionan y se interrelacionan los
procesos y actividades de la empresa y, por consiguiente, detectar
oportunidades de mejora.
Las técnicas de mapeo utilizadas en la actualidad son la base para

maximizar las expectativas de los clientes por medio del manejo
de los procesos en sus dimensiones, desde calidad y rendimiento
122
hasta tiempo de respuesta o costo. Es por eso, que a pesar de sus

desventajas, los mapas de procesos son reconocidos como elemento
fundamental en la Gestión por Procesos.
Igualmente, para representar los procesos se pueden usar diagramas

de flujo. Cabe anotar que es diferente esquematizar un proceso a
través de un diagrama de flujo que simplemente diagramarlo en
una ficha de proceso (Figura 3.18).
Figura 3.18 Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y

fichas.
Fuente. Beltrán, et al., 2009, p. 25.
En los diagramas de flujos se debe incluir la secuencia de actividades

y los equipos que realizan dichas actividades (Figura 3.19).
123
Figura 3.19 Diagrama de Flujo.
Fuente. Ojeda & Vallejo, 2008.
El mapa de procesos es una representación del diagrama de flujo al

que se añaden los servicios participantes y los indicadores o metas
por medir y conseguir en cada punto crítico del proceso.
De acuerdo con Cabo et al. (2010), para realizar el mapa hay que
identificar:
t Los servicios que van a intervenir.
t La secuencia temporal de actividades.
t Los puntos de medición e indicadores y metas.
Los mapas de procesos son las vías clínicas. Es decir, el conjunto

de actividades diagnósticas, de tratamiento y organizativas que
son específicas para un conjunto homogéneo de pacientes que
presentan la misma condición clínica.
124
En la vía clínica se especifica la unidad asistencial responsable de la

actividad, la duración de la actividad y los resultados que se desean
conseguir.
Cada proceso lleva implícito una serie de actividades. Se desarrolla

un mapa global del proceso identificando los distintos servicios
funcionales que intervienen en este y sus interrelaciones, para
posteriormente realizar el flujograma y describir las tareas que se
realizan durante el proceso, tareas que llevan asociados recursos
humanos y estructurales, tiempo y materiales.
3.15 Procedimiento propuesto para la

elaboración de mapas de procesos en
servicios hospitalarios
3.15.1 Paso 1. Ficha de procesos
Hernández et al. (2009) al respecto, señalan que:
Tabla 3.2. Ficha de procesos.

Codigo :
Ficha Técnica de Procesos
Versión*:
Fecha de elaboración: Fecha de aprobación: Fecha de entrada en vigor:
Nombre del proceso Es la denominación por la cual identificamos al proceso.
Se trata de realizar una breve descripción del proceso, apor-
Definición
tando una idea general del mismo.
Persona de la unidad o servicios que tiene la responsabilidad
Responsable / Propietario o propiedad de la correcta ejecución del proceso. Se debe
identificar el puesto de trabajo.
Es el fin último del proceso, es decir, por qué existe ese
Objetivo proceso, Deberá estar relacionado con las necesidades de los
usuarios.
Clientes o usuarios para los que se realiza el proceso. Se reali-
Destinatario zará una breve descripción de las necesidades que se quieren
cubrir.
El inicio es el punto de partida que pone en marcha el proce-
Inicio / Fin so. el fin marca la entrega al usuario del servicio / producto
Finalizado.
125
Tabla 3.2. Ficha de procesos (Continuación).

Documentos, registro, recursos que algún momento, hacen
Entradas
su entrada en el proceso para su correcto desarrollo.
Documentación, registro, producto, resultados intermedios
Salidas
del proceso que tienen su origen en el propio proceso.
Son magnitudes para medir tendencias (analizar cómo va-
Indicadores
mos) y resultados (qué hemos logrado).
Son mecanimos diseñadores para adecuador los servicios a
Variables de control las caracteristicas esperadas y evitar que los clientes reciban
servicios defectuosos timón del proceso.
Son documentos que presentan resultados obtenidos o pro-
Registros
porcionan evidencias de actividades desempeñadas.
Documentos / Son todos aquellos documentos o procedimentos derivados
Procedimientos del proceso, que nos indican la forma de ejecutar el proceso.
*Cuando se modifique cualquier ámbito de la ficha de proceso, se tipificará como una nueva versión.
Fuente. Gil & Ojeda, 2008.
Este paso debe iniciarse en la clasificación del tipo de sistema de

servicio objeto de análisis, y la determinación del grado de contacto
del cliente con el proceso [Schroeder, 1992], grado de interacción
y adaptación junto al grado de intensidad de la mano de obra.
(Schmener, 1986).
Estas clasificaciones son necesarias por su influencia en las decisiones

de operaciones y en el diseño y mejora de procesos.
En la determinación del mercado de este tipo de sistema, varios

autores refieren la necesidad de agrupar los pacientes de un
hospital en tipologías de casos atendidos, esto es lo que se conoce
como case mix (Morales et al., 1994) cuya medición se efectúa a
través de los GDR (Grupos relacionados de diagnóstico).
3.15.2 Paso 2. Identificación de actividades y tareas
En este paso surgen preguntas que ayudarían a esclarecer la

identificación y determinación de las actividades que conforman el
proceso (Figura 3.19):
126
t ¿Cuáles suceden siempre?
t ¿Cuáles suceden a veces?
Figura 3.20 Actividades
3.15.3 Paso 3. Tipo de mapa o enfoque.
Determinar el nivel de detalle y objetivo del análisis. En dependencia

de los objetivos que se persigan se escogerá una técnica de
representación. Puede que en un momento determinado se utilice
una combinación de técnicas.
127
3.15.4 Paso 4. Diagrama y documentación
t Entrevistas con ejecutantes del proceso.
t Mostrar las actividades que realmente ocurren.
t Documentar sobre errores o fallas que se cometen en el proceso.
t Determinar riesgos y puntos críticos de control.
Este análisis, que en principio se utiliza para garantizar la inocuidad

de los alimentos, permite la seguridad del servicio analizado en
toda su secuencia de actividades.
El punto crítico de control es una fase que si se controla, eliminará

o reducirá un peligro a un nivel aceptable y el riesgo es una
estimación de la probabilidad de causar daño o peligro potencial;
entonces, se podría implementar un procedimiento para el análisis
de riesgos y puntos críticos de control con el fin de monitorear el
proceso (Arroyo & Caballero, 1997).
Esta fase, comprendería desde la determinación de los riesgos y

peligros asociados a las actividades del proceso hasta establecer los
límites críticos en cada punto.
t Inventario de momentos de verdad.
t Protocolos prácticas clínicas, variabilidad, normas.
t Tiempo del ciclo.
t Costos.
t Flujo informativo.
128
3.15.5 Paso 5. Revisión
Con el propósito de chequear que el diagrama o mapa esté

completo, existe otro grupo de preguntas que también pueden
ayudar a esclarecer ciertos aspectos:
t ¿Todas las actividades están incluidas?
t ¿Existe alguna que no pertenece a este proceso? (Galloway,

1999).
t ¿Todos los implicados están de acuerdo en que ese es el proceso?
En este paso desempeñan un papel muy importante los miembros

del equipo y las demás personas involucradas en los procesos, ya
que son estos los ejecutantes de todas y cada una de las actividades
objeto de análisis. Debe quedar claro que se necesita la descripción
tal como sucede en la realidad de los procesos.
3.15.6 Paso 6. Detectar oportunidades de mejora
Se buscan las posibilidades de mejorar los procesos a partir de la

eliminación o minimización de los efectos de varios elementos:
t Despilfarros
t Inventarios excesivos.
t Gasto elevado de recursos.
t Actividades innecesarias.
t Reprocesos
t Minimización del tiempo por actividad.
t Esperas.
129
130
Esta última fase empieza con la identificación de las oportunidades de mejora, a partir del análisis de los
pasos anteriores, y es la entrada a la mejora de los procesos (Figura 3.21).
Figura 3.21 Mapa de procesos


Figura 3.22 Pasos para mejora de procesos
Fuente. Hernández, 2007.
3.16 Seguimiento y monitorización de los

procesos
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino en diferentes
aspectos de los mismos. Para ello, Gimeno (2006) propone que
se definan criterios e indicadores para cada proceso y, en función
de la información disponible, se establezcan estándares de calidad
que posibiliten saber en qué medida el dato del indicador refleja si
«hacemos bien lo correcto».
Las dimensiones que pueden ser medidas en un proceso pueden

abarcar la cantidad de cosas que se hacen por ejemplo, actividad
asistencial, la calidad técnica requisitos técnicos, demoras,
indicadores centinela, la calidad percibida resultados de encuestas
o el costo del proceso.
Criterio: qué se desea obtener, objetivo. Es aquella condición que

debe cumplir la práctica clínica para ser considerada de calidad.
131
Gimeno (2006) propone también entender el nivel o niveles

esperados de éxito, o las especificaciones según las cuales puede
evaluarse la actuación clínica. Por ejemplo: la infección del tracto
urinario nosocomial se asocia a la atención del sondaje urinario,
por lo tanto, se debe conseguir el mínimo irreducible en enfermos
ingresados.
Indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como

guía para controlar y valorar la calidad de las actividades, es decir,
la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o
evalúa un criterio. Puede haber más de un indicador para cada
criterio. Siguiendo con el ejemplo anterior se tendrían:
t Incidencia acumulada de infección urinaria = ((Enfermos

ingresados, sondados y que desarrollan infección urinaria /
total de enfermos ingresados) x 100).
t Densidad de incidencia de infección urinaria = ((Nº de

infecciones urinarias /días totales de instrumentación urinaria
que ocasionan los enfermos ingresados) x 1000).
El término estándar lo define Gimeno (2006) como el grado de

cumplimiento exigible a un criterio; es decir, como el rango en
el que resulta aceptable el nivel de calidad. Dado que determina
el nivel mínimo que comprometería la calidad, también puede
entenderse como el conjunto de maniobras diagnósticas y
terapéuticas indicadas en cada situación.
Por ejemplo: el porcentaje de pacientes que inician rehabilitación

precoz entre aquellos que tienen posibilidades reales de mejorar
sus déficits neurológicos debe aproximarse al 100%.
La verdadera utilidad del estándar es por tanto la posibilidad

de comparación con un valor mínimo aceptable. Siguiendo con
el ejemplo del apartado anterior, el estándar del primer criterio
(Incidencia acumulada) sería de 0,7 a 3,9 % de los enfermos
ingresados según factores de riesgo, y global de alrededor del 1%.
Y para el segundo (Densidad de incidencia) se situaría entre 3 y 5
por 1000 enfermos-día.
132
Tabla 3.3 Ejemplos de indicadores y sus criterios.
Fuente. Gimeno, 2006.
133
134
4
IMPORTANCIA Y OBJETIVOS
DE UN SISTEMA INTEGRAL DE
LOGÍSTICA HOSPITALARIA.
SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS
4.1 Relevancia de la operación logística

para el sistema de producción en una
empresa de salud
Considerada la magnitud de los recursos financieros que manejan
las instituciones prestadoras de servicios de salud en el país, no es
entendible que no cuenten con sistemas integrales de logística que
les permita la optimización de dichos recursos.
Una empresa de salud de tipo hospitalario de mediana complejidad

dispone de un presupuesto de funcionamiento promedio de unos
50.000 millones de pesos al año. El 50% de esos recursos se utiliza
en la adquisición de insumos, medicamentos y dispositivos médicos
para la atención de salud de sus usuarios, así como para garantizar
que todas las reparticiones administrativas puedan cumplir con su
función mediante los procesos de soporte que requiere el sistema
de producción de servicios de salud1.
___________
1
Afirmación basada en la experiencia del autor Luis Javier Arango Cardona en la Gerencia de Hospitales y
Clínicas de alto nivel durante más de 20 años en Colombia.
135
Cuando la administración de un monto de recursos tan considerable

para una sola empresa, se realiza mediante procesos aislados,
por funcionarios diferentes, con diversas jefaturas responsables
y que no trabajan con la integralidad requerida para garantizar
unas condiciones de soporte administrativo y logístico como las
requeridas para la adecuada operación de la empresa, termina
generando una serie de dificultades como:
t Planificación deficiente de los recursos necesarios para el

funcionamiento de cada uno de los servicios asistenciales y
reparticiones administrativas en el período.
t Compras parciales repetitivas en procesos separados, sin las

condiciones de precios, plazos, programación de entregas y
criterios de calidad que pudieran lograrse en una negociación
de volumen, ajustada a los requerimientos de la demanda y del
sistema de producción de la empresa.
t Mayores costos administrativos por logro de menores des-

cuentos en las adquisiciones.
t Relaciones con proveedores no estables y basadas en la bús-

queda de las máximas utilidades en cada compra y no en
relaciones con aliados estratégicos que aporten para mantener
las condiciones a largo plazo favorables para todos.
t Adquisiciones repetitivas y en cantidades menores, con múlti-

ples proveedores interesados en la máxima ganancia en cada
venta que realizan.
t Sistema de adquisiciones basado en muchos casos en intereses

diversos y no en políticas de la empresa, lo que lleva a compras
por encima de las necesidades reales, a costos no óptimos, con
criterios de calidad deficientes y grandes almacenamientos que
generan un lucro cesante considerable que afectan la liquidez
y la rentabilidad de la empresa.
136
Analizados los anteriores como algunos de los principales problemas

en la gestión logística y el soporte administrativo de la empresa, la
implementación de un verdadero sistema integral de logística se
considera entonces vital para el logro de la mejor productividad,
calidad y rentabilidad de esta.
El sistema de logística es el que hace funcionar la empresa; no

son los profesionales de salud, ni el personal asistencial los que
gestionan todo lo administrativo y de soporte necesario para que
una atención a un paciente se realice; por lo tanto, si este no llega
oportuna y suficientemente, la atención de salud no se puede
prestar.
Simplemente, sin el soporte administrativo y logístico no puede

funcionar el sistema de producción de servicios asistenciales de una
clínica u hospital.
Lo anterior puede verse representado más adelante, que muestra

como el sistema de producción de servicios asistenciales requiere de
los procesos de soporte administrativo, de los procesos de soporte
logístico y de la gerencia general de procesos, con el fin de garantizar
el funcionamiento integrado de todos para el logro de los resultados
empresariales y la satisfacción de los clientes (Figura 4.1).
137
Figura 4.1 . Relevancia del soporte administrativo y logístico para la pro-

ducción de servicios asistenciales.
Fuente. Elaboración propia, (s.f).
Como se analiza un poco más adelante, para que el personal asis-

tencial realice todo tipo de atención, requiere de los insumos, medi-
camentos, elementos médico quirúrgicos y dispositivos médicos
necesarios. Si no se dispone de ellos, el personal asistencial, opta
por lo general, por cancelar la atención al paciente con los efectos
que esto tiene para el usuario, la familia y la imagen institucional.
138
4.2 Visión integral de la logística de una

empresa de salud prestadora de
servicios. Rol de la logística hospitalaria
La atención en salud exige la existencia y operación eficiente de
una multiplicidad de procesos de soporte administrativo y logístico
que deberían funcionar perfectamente coordinados para que al
momento de atender al paciente se disponga de lo necesario y el
servicio se preste con la integralidad, continuidad y calidad que
esperan los clientes para su satisfacción.
Entendida en su concepción integral, la logística tiene como res-

ponsabilidades trascendentes las siguientes:
t Garantizar la productividad óptima de la empresa en cada uno

de sus centros de producción.
t Garantizar eficiencia en la utilización de los recursos, en los

procesos misionales y de soporte administrativo y logístico.
t Mantener los costos de producción altamente competitivos.
t Garantizar la calidad de los bienes y servicios que se entregan

a los clientes.
t Mantener la excelencia de la imagen corporativa gracias a la

satisfacción plena de sus clientes.
t Lograr una óptima participación en el mercado.
139
Figura 4.2 . Resultados de un sistema logístico empresarial.
La atención de salud con la calidad esperada solo es posible

lograrla, cuando los procesos de evaluación de necesidades de
insumos, equipos y medicamentos en cada uno de los servicios, su
adquisición, su recepción técnica, el almacenaje, la distribución a
los servicios administrativos y asistenciales, el uso adecuado y el
control integral de los recursos invertidos por la empresa, se realicen
con la efectividad requerida. Es decir, todos los insumos, equipos
y medicamentos se deben tener con la oportunidad, suficiencia y
calidad que se necesita para la atención solicitada por el cliente.
En este sentido, es importante considerar la teoría de los seis

correctos en logística de la Agencia Internacional para el Desarrollo
de los Estados Unidos de América (USAID) (2011) en su “Manual
de logística. guía práctica para la gerencia de la cadena de
abastecimientos de salud”:
Se trata de garantizar que los productos correctos, en cantidades

correctas y en la condición correcta sean entregados en el
lugar correcto, en el momento correcto y al costo correcto. En
logística, estos “correctos” se llaman los seis “correctos”. Estos
seis “correctos” se aplican siempre sin importar si el sistema
abastece refrescos, vehículos o bolígrafos, o si administra anti-
conceptivos, medicamentos esenciales u otros suministros. (p.4).
….los programas de salud no pueden ser exitosos a menos

de que la cadena de suministro abastezca a sus usuarios de
140
insumos de salud de manera fable y continua. ¡Sin productos,

no hay programa! (p. 1).
Dada la importancia de lo planteado anteriormente para la

satisfacción de los clientes y la gestión eficiente de la empresa, la
dirección general debería tener en cuenta que cuando los procesos
están a cargo de dependencias diferentes y personas distintas,
genera dificultades para la coordinación, además de que favorece
la lucha de poder entre directivos, situación que afecta sin lugar a
dudas la productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes.
Al respecto, es importante reiterar lo que afirma Christopher

(2002):
Con respecto a que parecería lo más lógico ver a una

empresa de salud como un sistema, pero la realidad es que
está basada su operación en divisiones funcionales estrictas
y en jerarquías. Es difícil alcanzar un flujo de materiales
enfocado y estrechamente integrado hacia el cliente si
los límites territoriales tradicionales están celosamente
resguardados por trincheras administrativas con sus
prioridades caducas.” (p.44).
Gatorna (2009), por su parte, haciendo referencia a la alineación

dinámica, afirma:
Esta no es nueva; de hecho tiene orígenes muy antiguos.

Este concepto nos da por primera vez la oportunidad de
diseñar y accionar cadenas de abastecimiento (Supply
Chains) que estén a la altura de consumidores, clientes y
que a su vez evolucionen con el paso de tiempo. (p.18).
La existencia de un sistema integral de logística se convierte en uno

de los principales baluartes para lograr la eficiencia en el manejo
de los recursos de la empresa y generar un apoyo administrativo
que le agregue valor a los procesos de soporte.
Estudios realizados en EEUU en empresas manufactureras y

publicados en el Journal of Physical Distribution & Logistics
141
Management (Garland & Heaver, 1994), demostraron que un 46%

del presupuesto anual de funcionamiento estuvo dedicado a la
logística, proporción exageradamente significativa para no darle
la importancia que requiere (p.6).
Más relevante aún son los resultados del análisis de procesos de

normalización en diferentes centros hospitalarios de los Estados
Unidos realizado por The Governance Committee en su publicación
titulada Richest Sources of Savings, Lessons for America’s Lowest-
Cost Hospitals en los cuales se encontró que un 19% de los 30
millones de dólares que obtuvieron por mejor gestión, se logró,
fundamentalmente, gracias a una buena utilización de los recursos,
factor relacionado con el manejo administrativo de Soporte.
Advisory Board (1997).
Para cualquier observador o usuario de una empresa prestadora

de servicios de salud e incluso para los servidores de la entidad, la
prestación de un servicio es algo simple que solo requiere su acción
en el momento de atender un paciente; sin embargo, desde la visión
empresarial, para que un profesional o auxiliar pueda brindar la
atención requerida por el usuario, esa actividad solo es posible si la
organización alcanza con la oportunidad, suficiencia, adecuación
de calidad el soporte administrativo y logístico indispensable.
4.2.1 Soporte administrativo y logístico para

una cirugía
Con el fin de analizar la cantidad y complejidad de los procesos de

soporte que una atención de salud requiere para que el profesional
tratante pueda prestar el servicio de salud, se relacionan, como
ejemplo, las necesidades para una cirugía:
t Situación asistencial
El cirujano se dispone a realizar una cirugía programada. Sim-

plemente llega al quirófano y luego de lavarse las manos y calzarse
los guantes, inicia el procedimiento.
142
A continuación se presentan los soportes logísticos y administrativos

que se requieren para lograr la cirugía programada:
t Soporte administrativo indispensable
Un directivo con su equipo realiza un proyecto para la construcción

de la clínica, en respuesta a la necesidad de centros de atención
en la región, lo cual, entre otras cosas, requiere de un estudio de
oferta y demanda para justificar la creación de la entidad y su
dimensionamiento.
Para su construcción y puesta en funcionamiento, se tiene cuidado

de que todas las etapas de proyección de ingeniería y arquitectura,
se ajusten a la legislación vigente en el país.
Así mismo, el equipo directivo y administrativo programa la es-

tructura directiva que tendrá la entidad y la respectiva estructura
de servicios, acorde con la misión formulada por los dueños, así
como la planeación y adquisición de todos los equipos, dotación
física, instrumental e insumos para la operación de la empresa.
Una vez recepcionados debidamente todos los recursos en el

almacén de la clínica, la administración organiza la distribución
adecuada de cada elemento y equipo a las diferentes áreas, para
cada atención. Para el caso que se está tratando se entrega:
w La mesa de cirugía, lámpara cielítica, equipo de anestesia, central

de esterilización debidamente dotada según lo planeado para
que responda al volumen y tipo de procedimientos quirúrgicos
proyectados.
w El instrumental, los insumos y medicamentos indispensables y

los recipientes necesarios y especiales para su conservación.
Otras de las actividades que se llevan a cabo son:
w Proyección y contratación de los servicios públicos con la

capacidad requerida por la clínica: energía, agua, alcantarillado,
aseo, comunicaciones.
143
w Elaboración del plan de recurso humano para cada repartición

de la empresa.
w Estipulación de las funciones, procesos y procedimientos para

determinar la forma de realizar cada actividad y el rol de cada
servidor, además de la estructura jerárquica para establecer la
responsabilidad sobre el funcionamiento de cada proceso y
área administrativa y funcional.
w Definición del perfil de cada servidor requerido para asignar

sus responsabilidades en la empresa.
w Contratación del personal respectivo y su capacitación e

inducción para que cada uno asuma su rol en la organización.
w Programación del sistema de producción para la oferta de

servicios, según la capacidad física instalada y la demanda
esperada por la población objetivo.
w Programación de recurso humano para la atención en cada

servicio asistencial.
t Soporte logístico para la cirugía
Para que el cirujano pueda iniciar el procedimiento, la clínica

tiene que tener en cuenta previamente una serie considerable de
procesos, los cuales se justifican realmente, cuando la atención del
paciente se realiza conforme fue programada. De no lograrse la
atención del paciente, los costos invertidos en la administración y
procesos logísticos pueden considerarse no justificados o costos de
no calidad que afectan la rentabilidad de la empresa.
Una revisión de los principales procesos de soporte logístico que el

grupo de gerencia y administrativo realiza para hacer viable una
cirugía, demuestra lo anterior2:
___________
2
Elaboración de los autores basada en la experiencia de Gerencia de empresas de salud de mediana y alta
complejidad por más de 20 años.
144
t Diseño y elaboración del plan de adquisiciones de insumos,

medicamentos y dispositivos médicos para responder por la
producción proyectada.
t Elaboración del plan de mercadeo y de la proyección de

tecnología necesaria para la operación: equipos administrativos
y asistenciales, software y hardware.
t Realización de la programación para las adquisiciones de

acuerdo con el sistema de producción, con la suficiencia,
periodicidad en las entregas, criterios de calidad y formas de
pago con base en la capacidad financiera.
t Diseño de los mecanismos de negociación y contratación de

servicios (facturación, contabilidad, aseo, mantenimiento,
alimentación, transporte asistencial y administrativo, servicios
de salud y otros).
t Diseño de los mecanismos de negociación y contratación de

insumos, medicamentos, tecnología y obras.
t Adquisición adecuada de equipos, servicios, tecnología,

insumos, medicamentos y obras programadas, según los reque-
rimientos técnicos y de calidad para las atenciones de salud.
t Programación y pacto con los proveedores del objeto, canti-

dades, plazos, modalidades de entrega justo a tiempo, formas
de pago y características de calidad para la operación de cada
servicio administrativo y asistencial.
t Realización de la gestión de cada contratación para el

cumplimiento de las características jurídicas, técnicas y finan-
cieras de cada uno.
t Recepción técnica de cada elemento comprado, es decir, su

almacenaje, teniendo en cuenta las normas exigidas para su
protección y seguridad.
145
t Distribución de los recursos a los servicios administrativos

y asistenciales, con base en el sistema de producción, los
requerimientos técnicos y el control del uso de cada insumo,
medicamento y equipo entregado para el cumplimiento de los
objetivos y la misión de la empresa.
t Sostenimiento de la gestión adecuada para el mantenimiento

de la infraestructura, los equipos y la dotación física en cada
servicio, para garantizar la atención programada o solicitada
por el usuario en el momento oportuno y con la suficiencia y
calidad esperada.
t Planeación y contratación técnica de la vigilancia y seguridad, la

alimentación, el aseo y el transporte administrativo y asistencial
para:
w Evitar el hurto de los equipos.

w Brindar la alimentación a los pacientes en los días de
preparación quirúrgica.
w Mantener aseados la clínica y el quirófano.
w Programar el transporte de insumos, materiales y ropa
quirúrgica, según las atenciones proyectadas.
t Disponibilidad de la ambulancia en buen estado para trasladar

al paciente de la casa a la cirugía y/o de la clínica a la casa o a
otra entidad hospitalaria.
Todos los procesos anteriores, indispensables para que un cirujano

realice la cirugía, el día y a la hora programada, generalmente no
son visibles, ni reconocidos por el personal asistencial ni por los
pacientes; no obstante, la falla de alguno de ellos, ocasiona que el
médico suspenda el procedimiento programado y, por ende, genere
la insatisfacción y malestar del usuario y su familia, la pérdida de
imagen corporativa, reducción potencial de la contratación por
la entidad responsable del paciente, pérdida de los recursos ya
definidos para la cirugía y menor productividad y rentabilidad
para la clínica.
146
Se puede observar la multiplicidad de procesos administrativos

y logísticos indispensables para una cirugía, todos ellos bajo la
responsabilidad de personal administrativo, diferente al que
atiende al paciente, y por lo tanto, sujeto a que las actividades
precedentes que deben realizarse, se cumplan para poder
garantizar que el servicio programado pueda entregarse al cliente
en la hora y con los recursos indispensables (Figura 4.3).
Figura 4.3. Soporte administrativo y logístico para una cirugía.

147
Como se puede observar, para que el cirujano cumpla con lo

programado e inicie un procedimiento, se hace necesario cumplir
con una serie de procesos. Estos son:
t La clínica debe estar en funcionamiento con todo el personal,

equipos, servicios, insumos, medicamentos y dispositivos médicos.
t La gerencia debe haber realizado el mercadeo correspondiente

y las contrataciones para que lleguen los pacientes a la consulta
externa.
t El servicio de consulta externa debe contar con la infraestructura,

los servicios públicos, la dotación, equipos médicos, los insumos
y medicamentos y el mantenimiento adecuado para que el
cirujano pueda recibir al paciente y programarlo para la cirugía.
t Programar el personal necesario para el funcionamiento del

servicio: profesional médico general y especialista, profesionales
de enfermería y auxiliares de enfermería, instrumentador
quirúrgico, anestesiólogo y administrativos.
t Preparar al paciente para la consulta (historia clínica, signos

vitales, orientación y apoyo en la preconsulta).
t Contar con los elementos necesarios, al momento de recibir al

paciente: linterna, bajalenguas, camilla, sábanas, soluciones
bactericidas, agua para lavarse las manos, historia clínica y
papelería para formulación de medicamentos y órdenes de
laboratorio y demás apoyos diagnósticos y terapéuticos.
t Conocimiento por parte del cirujano sobre el mecanismo o

procedimiento para realizar la programación de la cirugía y tener
a mano la papelería para registrarla y entregarla al personal
responsable de la programación de las salas quirúrgicas.
t Existencia de los procedimientos para que el paciente, una vez

programado por el cirujano, reciba la formulación médica, las
órdenes de exámenes prequirúrgicos y las instrucciones para su
atención, así como la programación de la sala quirúrgica.
148
t Personal capacitado para orientar al paciente, desde el servicio

de consulta externa, en forma adecuada para que se realice
oportunamente los exámenes prequirúrgicos y la preparación
y asista a la consulta con el anestesiólogo previa a la cirugía.
t Consultorio del anestesiólogo con toda la dotación y suministros

para la consulta y la programación de los pacientes para cirugía.
t Servicios públicos completos en el área de quirófanos, además

de la mesa quirúrgica, la lámpara cielítica, dotación, ropa e
instrumental en adecuadas condiciones.
t La central de esterilización con el personal, los equipos e

insumos necesarios para la esterilización de los paquetes
de instrumental y los procesos bien implementados para
hacerlos llegar estériles y completos antes de cada cirugía a los
quirófanos.
t Comunicación al personal de enfermería sobre el paciente por

atender para realizar la preparación indispensable para que
este sea operado.
t Programación de la instrumentadora con el debido cuadro de

turnos y conocimiento de los procedimientos para que todo
esté listo al momento de la cirugía.
t Listos los lavabos quirúrgicos y disponibilidad del jabón

quirúrgico, para el cirujano.
t Guantes listos y paciente preanestesiado, cuando el cirujano

ingrese al quirófano. El anestesiólogo, quien atendió al
paciente en consulta preanestésica, debió estar programado
para esa sala.
t Instrumental, gasas, suturas y demás insumos y medicamentos

requeridos para ese tipo de cirugía listos, en el momento que
el cirujano se dispone a operar.
149
t Visualización de la historia clínica, las radiografías y demás

exámenes de laboratorio clínico para el análisis del estado
actual del paciente al momento de la cirugía.
t Programación del ayudante de cirugía con la suficiente

anterioridad.
t Historia clínica disponible, así como papelería adicional nece-

saria para exámenes, notas quirúrgicas y órdenes para el
posquirúrgico, al terminar la cirugía.
Si alguno de los pasos y procedimientos falla, simplemente el

cirujano cancela la cirugía y da la orden de devolver al paciente
hasta una nueva programación.
El resultado: menores ingresos económicos para la clínica y, lo más

importante, la insatisfacción de los clientes.
Los costos de esa falla se consideran injustificados o de no calidad

porque la entidad ya tiene asignada la infraestructura, los servicios
públicos, la dotación instrumental, los equipos de anestesia…, así
como el personal de ayudantía, auxiliar de enfermería, enfermera
jefe, anestesiólogo y otros.
Todo esto programado y pagado por la clínica se pierde; costos

que la mayor parte de las entidades hospitalarias no cuantifican,
porque no tienen un sistema de medición de costos de calidad y
no calidad, que les permita calcular en forma sistemática los gastos
injustificados en los que incurren por fallas y repeticiones de los
procesos que se realizan.
El costo directo e indirecto, entonces, es alto, además del dete-

rioro de la imagen y la pérdida de credibilidad y satisfacción de
los usuarios, tal vez la peor pérdida. No obstante, no existe la
suficiente consciencia de las repercusiones de las fallas en los
procesos administrativos y de soporte logístico y mucho menos,
el mecanismo para su cuantificación, lo que sería un soporte
relevante para reducir las pérdidas o los gastos injustificados por
fallas internas en los procesos y mejorar la rentabilidad de la clínica.
150
Un sistema integral de logística precisamente está diseñado para

evitar o minimizar las consecuencias de una débil planeación y
funcionamiento de las áreas y procesos de soporte administrativo
y logístico en la empresa y garantizar que cada uno de los servicios
que atienden clientes y los administrativos que apoyan el servicio,
aseguren la disponibilidad de personal, equipos en buen estado,
insumos, tecnología, medicamentos y demás requerimientos, para
que cada atención se realice con la debida oportunidad, calidad y
suficiencia como lo espera el usuario para su satisfacción.
4.3 Rol de la logística hospitalaria

Analizadas las consideraciones anteriores, es clara la responsabilidad
que tiene el sistema de logística en una entidad hospitalaria y su
papel trascendente para que la prestación de servicios de salud se
lleve a cabo, y la misión de la empresa, se alcance.
Como se pudo observar en el análisis anterior respecto de los

procedimientos indispensables para que el cirujano pueda iniciar
una cirugía, ninguno de los procesos depende del personal
asistencial y, por lo tanto, de no lograrse los resultados del soporte
administrativo y logístico, el personal asistencial no podría realizar
la atención de salud programada.
4.4 ¿Qué se espera de un Sistema Integral

de Logística Hospitalaria?
La planeación, dirección y coordinación de los procesos de
soporte indispensables para que todo el sistema de producción de
servicios de salud cumpla con las atenciones programadas, con la
oportunidad debida y la suficiencia y calidad que espera el usuario,
son considerados como los resultados de un sistema integral
logístico.
151
Lo anterior implica:
t La planificación de los recursos tecnológicos, insumos, medica-

mentos y dispositivos médicos, su adquisición, almacenaje y
distribución justo a tiempo para cada atención.
t La organización de los procesos de soporte logístico para que

cada servidor de la empresa realice las actividades bajo su
responsabilidad en el momento adecuado y con los resultados
esperados por cada área de producción de servicios asistenciales.
t La existencia y entrega a cada paciente de los insumos y

medicamentos ordenados para su manejo con la oportunidad
y suficiencia debidas.
t La disponibilidad de tecnologías, insumos y medicamentos

adquiridos a unos precios que garanticen la rentabilidad razo-
nable para la sostenibilidad y desarrollo de la empresa.
Finalmente, toda la organización administrativa solo tiene sentido,

en la medida que el sistema de producción pueda cumplir con la
entrega de los bienes o servicios a los clientes que son los que
pagan por ellos y permiten la sostenibilidad de la empresa y su
permanencia en el mercado.
En este sentido, los resultados más relevantes del sistema logístico

en una empresa de salud se alcanzan, cuando la atención de los
pacientes se logra conforme a lo programado con la satisfacción de
sus necesidades (Figura 4.4).
152
Figura 4.4. Resultados del Sistema Integral de Logística Hospitalaria.
Se constituye entonces el SILH en un componente administrativo

indispensable para garantizar la optimización de los recursos,
la obtención de utilidades necesarias para la permanencia de la
organización en el mercado y la garantía del soporte administrativo
para que cada una de las unidades funcionales pueda atender a los
pacientes, lo que finalmente se factura para la recuperación de los
recursos invertidos por la empresa en la prestación de los servicios
asistenciales demandados, a satisfacción.
Como un aporte al desarrollo de la gestión empresarial de las

organizaciones de salud, el presente texto aporta el diseño de un
Sistema Integral de Logística Hospitalaria, como una propuesta
que le ofrece a las instituciones de salud:
t La integralidad en la operación eficiente de todos los procesos

de apoyo administrativo y logístico.
t La garantía de mayor eficiencia en el manejo de los recursos.
153
t Reducción de los costos de funcionamiento.
t Una red de actividades complementarias y coordinadas para

la respuesta oportuna y suficiente a las necesidades de la
organización en la atención de los pacientes que demandan
cada uno de sus servicios.
t Una dirección que integralmente responda por los resultados.
Finalmente, se deben tener en cuenta conceptos de reconocidos

tratadistas de la logística como Christopher (2002) cuando afirma
en su libro “Logística”:
Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los

productos, con proliferación de líneas de productos, cadenas de
distribución cambiantes y tecnologías nuevas, el dominio de la
logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el éxito
competitivo. Christopher, M. (p.12).
De otro lado, es importante tener en cuenta lo afirmado por

Grantt (1996) en su artículo Prospering in Dynamically-competitive
Environment”: “As de markets for resources have become subject
to the same dynamically-competitive that have aflicted product
markets, so knowledge has emerged as the most strategically-
significant resources of the firm” (p.13).
En aquellas situaciones en las cuales la demanda es impredecible,

algunas situaciones del mercado como los cambios tecnológicos
rápidos y los ciclos de vida de los productos cortos, el conocimiento
de los productos y los procesos se constituyen en la más importante
estrategia para obtener éxito en las operaciones.
154
4.5 ¿Qué debería tener un sistema de

logística para una empresa de salud
exitosa?
En síntesis, un sistema logístico debe contar con las capacidades
físicas, financieras, directivas, de gestión de procesos y organización
general, para asegurar que la atención del paciente se realice con
la suficiencia, calidad, oportunidad e integralidad programada y
necesaria para la solución del evento de salud que generó la de-
manda de servicios.
En general, el sistema debe garantizar:
t El proceso de planeación con proyección de las necesidades de

bienes, equipos, insumos y medicamentos que se requieren en
cada unidad funcional y administrativa.
t La programación del proceso de adquisiciones, la compra

oportuna en cantidades y calidades requeridas y a un precio
razonable.
t La recepción técnica en el almacén de la entidad, acorde con

las cantidades, calidades, precios y condiciones pactadas en el
contrato.
t El almacenaje de insumos, medicamentos y dispositivos

médicos con seguridad y organización técnica, de acuerdo con
las mejores técnicas administrativas.
t La distribución controlada y técnica de los insumos, equipos,

dotación y medicamentos a cada unidad funcional, en el
momento que lo requieren los pacientes.
t La utilización adecuada en las unidades funcionales, con

destinación exclusiva para los usuarios atendidos.
t Los procesos de auditoría y control del uso para garantizar su

utilización adecuada en los servicios finales administrativos y
155
asistenciales, evitar el mal uso y pérdida, con las consecuencias

que estas situaciones generan para la empresa.
t La aplicación de la estrategia de gestión del riesgo, con el fin

de minimizar los errores que se pudiesen materializar en la
empresa por fallas en los procesos logísticos.
t La Gestión del Sistema Logístico Integral, con el fin de mantener

información oportuna, confiable y veraz sobre el cumplimiento
de las normas, procesos y resultados del Sistema Integral de
Logística Hospitalaria, tablero de gestión que se constituye en
la base de la toma de decisiones de mejoramiento y control de
la empresa, como parte del Sistema de Gestión Empresarial.
Se debe garantizar, así mismo, el monitoreo sistemático de

la satisfacción de los requerimientos del usuario, conforme a
las exigencias de la atención demandada y los intereses de la
empresa, para lo que deberían tenerse en cuenta los conceptos,
al respecto, del modelo de planeación de recursos empresariales:
Enterprise Resource Planning (ERP). Los sistemas ERP típicamente
son sistemas de gestión logística que manejan la producción,
logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad
de la compañía de forma modular3.
La empresa moderna igualmente debería implementar estrategias

de Outsourcing y de Multisourcing, cuidadosamente seleccionadas
y con servicios directos a los pacientes, teniendo en consideración
el costo beneficio para la empresa, con el objetivo fundamental
de concentrarse en el logro de la misión, entregando a terceros
expertos y en condiciones debidamente pactadas, algunos procesos
de soporte que pueden ser manejados por estos en forma más
eficiente.
Los directivos deberían cuidar celosamente la experiencia de los

aliados y el mecanismo de integración para no perder el control y
garantizar la satisfacción final del cliente.
___________
3
Su importancia radica en la integralidad que propone para el manejo automatizado de los procesos de
soporte logístico en toda la empresa. Capturado de http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%-
C3%B3n_de_recursos_empresariales. 2013.
156
4.6 Importancia del soporte logístico en

una entidad hospitalaria
Si en una empresa de salud alrededor de un 30% de su personal
es de tipo administrativo, su costo es bastante significativo en el
presupuesto de funcionamiento4. Dineros en un personal que no
produce servicios o productos directos que se vendan y facturen a
los clientes.
Es decir, el gasto en personal y procesos administrativos solo tiene

valor para la empresa, en la medida que sus funciones logren
garantizar la continuidad, oportunidad y calidad de los servicios que
se entregan a los clientes, objetivo esencial y misión de la empresa.
Cuando estos procesos son aislados, se desarrollan en áreas

diferentes y con niveles de autoridad que son en general
competitivos entre sí, no se logra en la cadena de abastecimientos
los resultados óptimos que se esperan, se evidencia ineficiencia en
la productividad y mayores costos de producción.
En este sentido, es importante considerar que la principal razón de

incertidumbre en una cadena de abastecimiento es su dinamismo;
una cadena con múltiples niveles está sujeta a mayor grado de
incertidumbre, debido a los grupos prestadores de servicios y a la
existencia de incertidumbre en los elementos de cada nivel (Patel
& Mcgaughey, 2004. p.18).
De otro lado, si un hospital o clínica con un presupuesto de

funcionamiento anual de 50 mil millones de pesos (unos 27.000
dólares), destina un 45 a 50% del total para compra de insumos,
bienes y medicamentos, 25.000 millones de pesos están supeditados
a la eficiencia en el manejo administrativo de la cadena de
abastecimiento y de soporte logístico de la empresa. Esta suma,
significativamente considerable, bien manejada, debe producir
___________
4
Análisis basado en la experiencia de más de 20 años como gerente de empresas de salud de mediana y alta
complejidad de uno de los autores. Una empresa de salud hospitalaria debería tener una estructura de per-
sonal en la que al menos un 70% sean asistenciales, es decir, estén dedicados a la atención de los pacientes,
objeto central de la organización.
157
una rentabilidad importante; no obstante, administrada en forma

inadecuada, genera pérdidas considerables, compromete la
sostenibilidad económica de la empresa y reduce la productividad.
Más importante aún que lo anterior, es el hecho de que los clientes
esperan que al momento de solicitar el servicio, sean atendidos y
reciban los medicamentos o insumos requeridos con la oportunidad
y calidad esperada, lo cual supone:
t Que al momento de solicitar la cita exista el servicio telefónico

y la persona asignada para concederla.
t Que los computadores y sistemas informáticos estén adecuados

para la consulta de la disponibilidad del personal solicitado y el
registro de la cita concedida.
t El papel para registrar la cita y entregar al usuario la confirmación

de esta con el día, hora y profesional que lo atenderá.
t La caja, el cajero, el computador y los sistemas para que cuando

acuda a la atención pueda cancelar los derechos o pagos mode-
radores respectivos.
t La sala de espera con la luz eléctrica y asientos aseados y listos

para ubicarse antes de la atención.
t La auxiliar de consultorio o auxiliar de enfermería disponible

con su uniforme para la preconsulta o la toma de los signos
vitales y la preparación para otro tipo de atención.
t El consultorio con la luz eléctrica, la dotación de muebles

y equipos para el servicio solicitado, así como la papelería e
insumos o medicamentos y el profesional programado de
acuerdo con la atención solicitada.
t La farmacia o el laboratorio clínico u otro servicio de apoyo

ordenado por el profesional tratante, disponible, con el
personal, dotación, insumos y medicamentos o reactivos indis-
pensables, al momento de la atención.
158
t En general, la infraestructura propia o arrendada, con el

mantenimiento de edificios, equipos y con el personal de
seguridad y vigilancia, recepcionistas, secretarias, personal de
atención al cliente y todo lo demás que requiere la entidad
para su funcionamiento regular.
Como puede observarse, la actividad asistencial que se le vende

al cliente es la consulta, estancia hospitalaria o procedimiento; sin
embargo, para que esto se logre, deben realizarse una multiplicidad
de procedimientos y utilizarse una cantidad de recursos que
el soporte logístico de la empresa debe garantizar, para que
finalmente el profesional tratante pueda hacer su trabajo con la
calidad esperada.
Cuando lo anterior está a cargo de áreas, personas y procesos

individuales sin la debida integración, la atención de salud no
cumple con los criterios de calidad esperada por los clientes por
problemas como los siguientes:
t No se le brinda oportunamente la atención pues se suspende o

retrasa una cirugía porque las suturas por ejemplo no llegaron
a tiempo.
t Se entregan los medicamentos incompletos algunos no están

en la farmacia porque el proceso de adquisiciones no fue
eficiente.
t Se retarda el mantenimiento de las instalaciones por inexis-

tencia o inoportunidad de la programación de los recursos o
la adquisición y dispensación el mantenimiento de la mesa de
cirugía o de la lámpara cielítica no se logra realizar a tiempo.
t Se presentan problemas en el proceso de programación del

paciente por ineficiencia del usuario y/o del personal de la clínica
el paciente no puede realizarse los exámenes prequirúrgicos
porque se agotaron los reactivos el día que llevó las muestras;
o la programación de cirugía que realizó el cirujano en la
consulta no se realizó por falta de suturas o programación de
la sala de cirugía.
159
t No hay seguimiento a los procesos para identificar oportuna-

mente fallas que pudieran ser corregidas oportuna y eficaz-
mente, antes de tener que cancelar una atención a un paciente,
evitando su insatisfacción. Por ejemplo, por problemas en el
proceso de esterilización de los equipos requeridos para la
cirugía debido a falta de insumos por fallas en el proceso de
adquisiciones y el justo a tiempo.
t Funcionamiento efectivo de actividades acordes con la gestión

por procesos.
Entre otras, las dificultades anteriores se convierten en problemas

que afectan la confiabilidad y satisfacción de los clientes.
No obstante, cuando las fallas de los anteriores procesos

insatisfactorios no se cuantifican, ni se valoran como un dinero
gastado injustificadamente, las empresas no tendrán conciencia
sobre las pérdidas generadas por un soporte administrativo y
logístico inadecuado. Si de los 25.000 millones de pesos gastados
en adquisiciones de bienes, insumos, medicamentos, elementos
médico quirúrgicos, dispositivos médicos y procesos logísticos,
se pierde por ineficiencia y fallas el 10%, la empresa gasta
injustificadamente 2500 millones de pesos, pérdida que afectará
su rentabilidad.
Los países desarrollados le han dado a los procesos logísticos la

importancia que requieren, al punto que existen organizaciones
especializadas en el mundo que velan por las buenas prácticas
del quehacer logístico como son, el Council Logistics Managemnt
Professionals (CSCMP) y el European Logistics Asociation (ELA).
Estas reúnen los líderes logísticos en cada uno de los continentes,
para evaluar las mejores prácticas de sus experiencias logísticas y
compartirlas con la comunidad logística en general.
Estos dos entes tienen más de 10.000 miembros alrededor de todo

el mundo con el propósito principal de generar inquietudes en
los líderes de la logística integral de las organizaciones, aplicando
filosofías de última generación; estas buenas prácticas logísticas se
difunden a través de sus miembros por medio de casos empresariales
160
de estudio, creando un gran interés en los diferentes niveles de la

empresa extendida que impacta el desempeño logístico.
Es una demostración que la preocupación por alcanzar el desarrollo

de un óptimo sistema logístico en las empresas dejó de ser un
propósito de algunas empresas visionarias y más avanzadas, para
convertirse en preocupación mundial por las implicaciones que
tiene en la competitividad, rentabilidad e imagen corporativa de
las mismas.
Las siguientes buenas prácticas han sido consideradas y mencionadas

anteriormente en apartes como los macroprocesos de la gerencia
de la cadena de suministros enunciada por Chopra & Meindl (2008)
en su libro “Administración de la Cadena de Suministros” como los
tres eslabones de clase mundial en la logística:
La gestión de las relaciones con los proveedores (Suppliers Relation

Ship Management); la parte interna de la cadena de suministros
(Internal Supply Chain Management, ISCM), la gestión de las
relaciones con los clientes (Customer Relationship Management
-CRM-), denominados los macroprocesos de la gerencia de la
cadena de suministros (p. 36).
Aplicados los anteriores conceptos a las empresas de salud hos-

pitalarias, los siguientes serían los macroprocesos estratégicos para
el sistema logístico, los cuales corresponden a funciones críticas
para el logro de una adecuada operación:
t Planeación logística integral.
t Gestión de la demanda.
t Gestión de la adquisición.
t Administración de insumos, bienes y servicios.
t Recepción técnica de bienes y productos.
161
t Almacenaje interno.
t Distribución a servicios administrativos y asistenciales.
t Control del uso en la destinación final.
t Gestión integral del Sistema Integral de Logística

Hospitalaria (SILH).
4.7 Áreas estratégicas para la logística en

una entidad hospitalaria
Dada la complejidad de una organización prestadora de servicios
de salud y los riesgos inherentes a sus productos empresariales por
la especial connotación de tratarse de un servicio público esencial,
el cual, según la jurisprudencia en Colombia, es un derecho fun-
damental del individuo, la seguridad y excelencia en la calidad
debe ser especial preocupación de los directivos.
Lo anterior no es tarea fácil si se piensa en la diversidad de áreas

estratégicas que son consideradas relevantes para que el soporte
administrativo y logístico pueda garantizar la atención a los
pacientes en forma adecuada:
t Planeación corporativa estratégica y operativa.
t Servicios de atención al cliente.
t Central de admisiones.
t Central de citas asistenciales.
t Gestión de urgencias. Triage. Abastecimiento. Recursos.
t Gestión de servicios de enfermería.
t Gestión de lavandería hospitalaria.
162
t Gestión de esterilización de materiales y equipos.
t Gestión de referencia y contra referencia de pacientes.
t Administración de archivos clínicos.
t Administración documental.
t Facturación de servicios.
t Gestión financiera.
t Recaudo y control de efectivo.
t Adquisiciones
t Mantenimiento hospitalario.
t Soporte de alimentación.
t Aseo hospitalario.
t Servicios de seguridad y vigilancia.
t Planeación de la producción de servicios de salud.
t Planeación del abastecimiento.
t Costos de producción.
t Gestión de almacenes.
t Gestión de farmacias.
t Gestión de la distribución a servicios administrativos y

asistenciales.
t Control de insumos en servicios finales.
163
t Gestión de inventarios de activos.
t Transporte asistencial.
t Transporte administrativo.
t Programación de la capacidad física instalada de producción de

servicios asistenciales.
Todas las áreas estratégicas anteriores deberían funcionar en for-

ma perfectamente coordinada para el logro de los resultados de la
empresa.
La eficiencia y efectividad de tales áreas y procesos se logra en la

medida que estén debidamente integrados al ciclo de producción,
con el fin de que se optimicen los tiempos, recursos invertidos y se
logre la oportunidad y calidad en la atención al cliente.
Como puede observarse, la multiplicidad de procesos y procedi-

mientos de estas áreas estratégicas, solo pueden lograr la efec-
tividad esperada cuando logren la integración organizativa y
operativa.
Sus resultados se deben incorporar al Sistema Integral de Logística y

al Sistema de Gestión Empresarial, los cuales deben ser la base para
la toma de decisiones directivas hacia el mejoramiento y control de
la calidad, productividad, eficiencia en el manejo de los recursos y
rentabilidad de la empresa.
4.8 Retos de la logística hospitalaria

La condición del servicio como producto empresarial, le genera a la
organización y a sus directivos una serie de retos que es necesario
enfrentar exitosamente para el logro de los resultados sociales
de las empresas de salud, entre los cuales podemos destacar los
siguientes:
164
t ¿Cómo alcanzar la productividad de los servicios asistenciales

con unos niveles altos de eficiencia en la utilización de los
recursos intervinientes?
t ¿Cómo lograr unos costos de producción controlados para la

mayor competitividad?
t ¿Cómo hacer que los procesos asistenciales sean eficientes con

la aceptación del cliente?
t ¿Cómo lograr procesos administrativos y de soporte logístico

con la eficiencia óptima para garantizar la producción?
t ¿Cómo garantizar el mejoramiento continuo de la calidad del

servicio reflejada en los índices de satisfacción de los clientes?
t ¿Cómo hacer efectivo el sistema de información como soporte

esencial para la toma de decisiones?
t ¿Cómo integrar el sistema logístico con el de producción?
t ¿Cómo integrar el sistema de gestión integral empresarial para

que incorpore los resultados del sistema logístico, con el fin
de optimizar el impacto de las decisiones directivas para el
mejoramiento y control de la empresa?
El mayor reto es lograr, con la integralidad requerida, que los

líderes de los procesos cumplan los roles claves en la administración
logística como lo propone Pinzón (2007, p. 6) en su artículo
“Apuntes básicos sobre logística”:
Para alcanzar el buen funcionamiento de la administración logística

se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo
logístico como son las siguientes:
t Que exista una organización logística formal.
t Logística a nivel gerencial.
165
t Logística con el concepto de valor agregado.
t Orientación al cliente.
t Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
t Outsourcing como parte de la estrategia empresarial.
t Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a

lo operativo.
t Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
t Alianzas estratégicas”.
Como puede observarse, la gestión de la logística va más allá

de realizar compras y entregar productos a los usuarios finales;
implica un compromiso y liderazgo de los directivos, personal
administrativo, asistencial y procesos de soporte de la empresa
para garantizar que cada uno de los servicios programados y
demandados por los clientes se presten con las condiciones de
calidad esperadas para su satisfacción.
Todo lo anterior, como parte de un sistema complejo como lo

es la empresa de salud, exige personal calificado, procesos bien
diseñados, empleados capacitados y directivos que lideren y con-
trolen la gestión integral.
4.9 Operación logística. Condiciones

esenciales
Un adecuado sistema de logística de las operaciones empresariales
debería considerar como elementos esenciales los siguientes:
t Integración de procesos administrativos, asistenciales y de

soporte.
166
t Sistema de información confiable, sistemático e integral.
t Producción de actividades.
t Conocimiento de la demanda de insumos por servicios.
t Evaluación de las condiciones del mercado.
t Cálculo de los costos de producción.
t Costo unitario de insumos y medicamentos.
t Procesos bien diseñados: eficientes, efectivos, económicos,

integrados e integrales.
t Estándares de calidad de medicamentos, insumos y equipos,

claramente establecidos.
t Excelencia en comunicaciones y coordinación con productores

y/o distribuidores.
t Acuerdos con valor agregado en condiciones de calidad,

precios, entregas, formas de pago con los proveedores.
t Enlace con la cadena de producción: justo a tiempo.
t Renegociación de insumos en exceso por deficiente información

sobre consumos promedio y logística inversa.
t Soporte en la operación: software, equipos de procesamiento,

controles de calidad, indicadores, tableros de control y mejo-
ramiento continuo.
La inmensa mayoría de los empleados no se imaginan la cantidad

de actividades y procesos que la empresa debe tener organizados
y coordinados, para que cada persona que atiende un paciente,
lo pueda hacer en el momento de la cita programada y la entidad
pueda hacer entrega de los medicamentos o dispositivos médicos
formulados.
167
4.9.1 La calidad de la atención como producto esencial

de la logística
La satisfacción del cliente con un servicio que cumpla con los

mejores estándares de calidad para garantizar la oportunidad,
integralidad, suficiencia, continuidad y satisfacción, es la base para
lograr su adherencia y fidelidad a la empresa.
Lo anterior implica el conocimiento amplio y detallado de la

demanda de servicios de salud de la población objetivo y sus
características de calidad según las expectativas y necesidades
de los usuarios potenciales, con el fin de adecuar los procesos de
adquisición, recepción, almacenaje, distribución y control del uso de
insumos, medicamentos y tecnología a los procesos de producción
de servicios, para de esta manera satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
4.9.2 Gestión empresarial integral
El monitoreo de la empresa en sus procesos clave, exige la

indispensable capacidad de lo que se denomina gerencia integral,
para la gestión exitosa de la infraestructura: insumos, medicamentos,
dispositivos médicos, tecnología y el mantenimiento y conservación
de los activos de la empresa y el logro de la productividad óptima
con unos niveles de competitividad y rentabilidad satisfactorios.
Finalmente, el reto para el cumplimiento de la misión es encontrar

directivos con los conocimientos y la capacidad gerencial necesarios
para lograr la operación del Sistema Integral de Logística
Hospitalaria en todos sus componentes, cuyos resultados incidirán
directamente en los de toda la compañía y se verán seguramente
reflejados en el Sistema Empresarial de Gestión, el cual deberá estar
debidamente integrado para el manejo efectivo de la empresa.
No tendría sentido que un sistema de gestión empresarial no

considere información sobre los procesos logísticos que maneja
casi un 50% del presupuesto de funcionamiento.
168
4.10 Logros de un Sistema de Logística

Hospitalaria
Superados por la organización los retos de la gerencia integral,
mediante la incorporación del sistema logístico a la estructura
directiva y de gestión empresarial, los siguientes son los logros
esperados del sistema integral de logística en la entidad hospitalaria:
t Apoyo a la sostenibilidad financiera de la empresa.
t Optimización de los costos de operación.
t Mejoramiento de los flujos de caja.
t Aumento de la rentabilidad.
t Menores costos de producción.
t Mayor productividad.
t Optimización de la capacidad física de producción.
t Mejor rendimiento del recurso humano nuclear de producción.
t Margen positivo facturación – costo.
t Mayor percepción de la calidad por clientes y satisfacción por la

atención.
t Mejor capacidad de negociación.
t Atención de salud de calidad: oportuna, suficiente, integral,

continua.
t Eliminación del lucro cesante por inventarios, almacenamiento,

seguridad, pérdidas, hurtos, deterioro, vencimientos y otras
causas.
169
t Aumento de la eficiencia en la utilización de los recursos de la

empresa.
Para una referencia actualizada de la integralidad en la operación

de los macroprocesos que componen la cadena de suministros en
las entidades hospitalarias más representativas del Distrito Capital
de Bogotá, Colombia, en donde se encuentra aproximadamente
el 30% de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud del
país, se realizó un estudio de campo que permitió mediante una
encuesta aplicada a los funcionarios de las áreas estratégicas,
administrativas y operativas de cada empresa seleccionada, evaluar
el grado de conocimiento sobre dichos macroprocesos.
El estudio realizado por Arango y Ocampo (2010), utilizó una

encuesta diseñada por los autores que estuvo basada en los
principios del análisis de Donald Bowers para las empresas
manufactureras, pero debidamente ajustada a las empresas hospi-
talarias de salud, la cual se presenta en el Anexo 1. Esta permitió
evaluar 10 criterios claves en el soporte logístico.
De la misma manera, los componentes de la encuesta utilizada para

evaluar la efectiva integración de los macroprocesos de la cadena
de abastecimiento fueron:
t Gestión de la demanda.
t Clientes del Sistema Integral de Logística Hospitalaria – SILH.
t Productos del SILH.
t Caracterización de la demanda.
t Planeación logística.
t Gestión de la adquisición.
t Gestión de la recepción.
t Gestión del almacenaje.
170
t Gestión de la distribución.
t Gestión del uso.
t Gestión integral del SILH.
La encuesta tuvo por objeto evaluar el grado de excelencia logística

en la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento en el sector
hospitalario de Bogotá, Distrito Capital, donde se encuentran
localizadas las principales clínicas y hospitales del país, para lo
cual se tomaron como muestra 118 entrevistas a 20 entidades
hospitalarias públicas y privadas, con inclusión de empresas de
niveles de complejidad bajo, medio y alto.
Como puede observarse en el artículo publicado por Arango,

Ocampo y López en la Revista “Actualización en enfermería” de
la Fundación Santafé de Bogotá, principal centro hospitalario del
país, “Crisis financiera o debilidad administrativa. Trascendencia
del sistema de logística para la operación exitosa de las empresas
de salud”, en general se conserva la estructura tradicional de áreas
de adquisiciones, de inventarios, de almacén, mantenimiento,
contratación y otras, claves en el funcionamiento eficiente de un
sistema integral de logística, como reparticiones separadas, con
jefes independientes, la mayor parte de ellos sin una integración
directa con las áreas de producción de servicios (Arango, Ocampo
& López, 2010).
4.11 Cadena de valor en una empresa de

salud para la operación logística
Para el seguimiento de la empresa con multiplicidad de
reparticiones y procesos asistenciales, administrativos y de
soporte logístico, la gerencia debe concentrarse en aquellos
que garantizan con su buen funcionamiento los resultados de la
misma, es decir, aquellos que son vitales para el cumplimiento de
la misión.
171
En toda empresa de salud, el análisis de la estructura directiva y

organizacional permite identificar claramente los macroprocesos
que pueden considerarse la cadena de valor en el sistema logístico
para que toda la operación de la misma cumpla con los resultados
esperados.
Se describe a continuación (Figura 4.5) esa cadena de valor la cual,

por su relevancia, considera los procesos de soporte administrativo
y logístico que deberían operar en forma integral para el logro de
los resultados finales en la atención de sus usuarios o clientes:
Figura 4.5. Cadena de valor de la operación logística en una empresa de

salud.
El análisis de cada eslabón de la cadena permite identificar los

procesos esenciales para la operación general del soporte logístico,
(Tabla 4.1) en la cual se relacionan los de mayor relevancia para que
172
la empresa logre la productividad, suficiencia y oportunidad en los

bienes, insumos y medicamentos que requiere para la atención a
cada usuario, la calidad de sus procesos y su competitividad.
Tabla 4.1. Procesos clave en la cadena de valor para el sistema logístico de

empresas de salud.
En cada eslabón de la cadena de valor logístico se identifican

una serie importante y considerable de procesos clave que, bien
diseñados, permiten el logro de los resultados con la mayor
eficiencia en el manejo de los recursos. Ninguno de ellos bajo la
responsabilidad del personal asistencial de salud, por lo que las
direcciones administrativa y logística integradas tienen como objeto
central su óptimo funcionamiento, el cual se refleja directamente
en la productividad del personal de salud.
173
Tabla 4.2. Procesos clave en la cadena de valor para el sistema logístico de

empresas de salud (Continuación).
174
4.12 El Sistema Integral de Logística

Hospitalaria, componente esencial del
Sistema de Gestión Empresarial
4.12.1 Trascendencia del soporte logístico para la

operación
Desde el punto de vista de la gerencia empresarial cuya respon-

sabilidad fundamental es el logro de los objetivos y resultados
esperados por la organización en cuanto a productividad, renta-
bilidad, calidad, eficiencia en el manejo de los recursos, es esencial
que en el sistema de gestión empresarial se presenten y analicen
indicadores claves del sistema logístico, si se tiene en cuenta
que estos procesos de soporte como se analizó anteriormente,
ejecutan una proporción considerable del presupuesto de funcio-
namiento de la organización cada año.
Es fundamental analizar como parte esencial de la operación de

la empresa, indicadores que reflejen los resultados de los procesos
administrativos y logísticos claves de soporte como:
t Costo inventarios con poco o ningún movimiento.
t Lucro cesante por inventarios de almacén no indispensables.
t Oportunidad de insumos, medicamentos y dispositivos médicos

a servicios asistenciales.
t % de atenciones suspendidas por fallas del sistema logístico o

la cadena de abastecimientos.
t Costo de atenciones suspendidas o reprogramadas por falta de

insumos, medicamentos o dispositivos médicos.
t Costos de no calidad por fallas en el mantenimiento oportuno

del equipamiento.
175
t Costos de inoportunidad de la cadena de abastecimiento.

Cumplimiento del Justo a Tiempo.
t Porcentaje % de ítems no oportunos en convenios Justo a

Tiempo.
t Costo de atenciones hospitalarias prolongadas por deficiencias

en soporte administrativo y logístico.
En general, los sistemas de gestión se centran en indicadores de

rentabilidad sobre activos, sobre patrimonio, algunos de calidad y
de eficiencia, pero si no controlan aspectos cruciales del gasto, gran
parte de la empresa se debilita, poniendo en riesgo la sostenibilidad
de la organización o por lo menos, reduciendo la rentabilidad.
Ningún área de la empresa puede funcionar sin un adecuado

soporte logístico y en este sentido, su relevancia para que esta
logre el cumplimiento de sus objetivos y la misión es evidente.
Sin embargo, la visión empresarial con frecuencia limita los alcances

del soporte administrativo y logístico, y lo deja en las manos, y
bajo el criterio muy segmentado de coordinadores o jefes de área,
no siempre con la formación y experticia para gestionar con la
efectividad indispensable, la multiplicidad y complejidad técnica
de los procesos que garantizan el funcionamiento regular de cada
uno de los servicios asistenciales y reparticiones administrativas.
Para el logro de los resultados esperados por la empresa, deberían

evitarse situaciones limitantes que impiden la efectividad de dicho
soporte como las siguientes:
t Trabajo independiente de áreas y procesos administrativos

y logísticos con personal que no actúa en forma integrada
permanentemente con las áreas de producción.
t Luchas de poder entre jefes y coordinadores de área.
t Soporte logístico como una actividad secundaria bajo la

responsabilidad de algún personal administrativo.
176
t Problemas de agotamiento, calidad, inoportunidad de insumos,

medicamentos y dispositivos médicos, así como del mante-
nimiento, analizados como problema de algunos funcionarios
sin tener en cuenta los costos y consecuencias administrativas
para la empresa.
t No seguimiento sistemático al funcionamiento de áreas y

procesos de soporte administrativo y logístico.
t No evaluación de los resultados del proceso de soporte

administrativo y logístico como parte integral del sistema de
gestión empresarial a pesar de estar ejecutando un 50% de los
recursos presupuestales.
La proyección de necesidades, adquisiciones, recepción, almacenaje,

distribución y uso de insumos, medicamentos y dispositivos médi-
cos, por la trascendencia que tienen, deberían estar bajo la res-
ponsabilidad de personal altamente capacitado, confiable y
comprometido, por las implicaciones en la productividad, eficiencia
en el manejo de los recursos, calidad de las atenciones a los clientes
y rentabilidad de la empresa.
Entregado lo anterior a una dirección con responsabilidades

asignadas específicamente y autoridad sobre todas las áreas
intervinientes en el soporte administrativo y logístico, se tendrán
los responsables de los resultados en la gestión.
4.12.2 El soporte logístico y el sistema de producción

de la empresa
Una entidad hospitalaria compra insumos, medicamentos, dis-

positivos médicos, tecnología y otros servicios para permitir que
los responsables de la atención a los usuarios puedan hacerlo en
el momento y con la integralidad, oportunidad y continuidad que
espera el paciente.
Para ello, la entidad debe tener absolutamente claras las condiciones
177
y particularidades de la demanda de servicios que tendrá para

cada período, con el fin de que pueda planificar las necesidades de
procesos de soporte administrativo y cada requerimiento logístico
que para el personal asistencial sea indispensable durante la
atención de los pacientes.
No obstante, si el sistema de producción de atenciones ambula-

torias, hospitalizaciones, laboratorio y otros servicios de apoyo
diagnóstico y terapéutico, no se tienen en cuenta al momento
de programar y organizar dicho soporte, existe una alta proba-
bilidad de que se presenten una serie de dificultades en el fun-
cionamiento de la empresa, entre otras:
t Retraso o suspensión de atenciones por falta de insumos

administrativos o asistenciales al momento de la prestación del
servicio.
t No disponibilidad del soporte requerido en el momento de

la atención que requiere el paciente (transporte, laboratorio
clínico, imagenología, insumos, medicamentos).
t Insuficiencia de insumos, medicamentos y dispositivos médicos

debido a que el proceso de adquisiciones generalmente no está
ajustado al sistema de producción y a la demanda esperada por
la población objetivo.
Si se administra la empresa sin considerar el subsistema de pro-

ducción como el objetivo relevante del personal y de los procesos
administrativos y logísticos, los resultados seguramente no serán
los esperados por la organización y los usuarios.
Los servicios asistenciales no son una carga para la

administración, son la razón de ser de la empresa.
Si la producción de actividades asistenciales de una clínica u

hospital tiene dificultades para cumplir su propósito, toda la
administración está fallando.
178
Los recursos y procesos administrativos y logísticos tienen

sentido en la medida que la atención a los clientes se realice
con las condiciones de oportunidad, calidad, integralidad y
continuidad esperada.
No se crea una empresa para vincular y costear la administración:

Se crea para producir bienes o servicios para la sociedad.
Si esto no puede realizarse en la debida forma, la administración

no está cumpliendo con su rol en la empresa.
Por duro que suenen las afirmaciones anteriores, corresponden a la

realidad a la que se enfrentan los administradores y lo que es más
importante, los socios o dueños de la empresa, quienes esperan
que el personal directivo y administrativo vinculado, logre los
resultados esperados por todos y en especial por los clientes, que
finalmente son los que permitirán que la organización permanezca
en el mercado.
179
180
5
PROPUESTA DE UN SISTEMA
INTEGRAL DE LOGÍSTICA
HOSPITALARIA
5.1 Contexto para un Sistema Integral de

Logística en una empresa de salud
Un sistema de logística en una entidad de salud debe tener
claridad sobre la importancia y trascendencia de la integración
de todos los procesos administrativos y de soporte logístico, los
cuales permiten que los servicios asistenciales puedan programar
la entrega a tiempo y con las características técnicas, criterios de
calidad y suficiencia, de los insumos, medicamentos, tecnologías
y demás actividades de apoyo y recursos que se requieren para
brindar una atención continua, suficiente, oportuna, integral y de
calidad a los clientes.
Los recursos invertidos en las áreas y en los procesos administrativos

tienen sentido en la medida que permitan:
t Que los servicios finales a los clientes tengan unos costos de

producción que garanticen la rentabilidad de la empresa, su
sostenibilidad y competitividad.
t Que permitan una producción de servicios asistenciales con la

oportunidad, suficiencia, continuidad y calidad programada.
t Que se logre la satisfacción de los usuarios con la atención

recibida.
181
Como en cualquier empresa, cuando el sistema de producción no

puede cumplir con sus objetivos de atención al cliente, el soporte
administrativo y logístico debería realizar un serio cuestionamiento
de su rol y efectividad:
• Grado de eficiencia de áreas administrativas.
• Burocratización y luchas de poder entre directivos.
• Deficiente planeación, dirección y gestión.
• Procesos ineficientes, mal diseñados, de dudosa calidad.
• Costos administrativos altos que no se corresponden con las

necesidades reales de la empresa.
• Dificultades de integración de las áreas de trabajo.
t La organización y operación de la empresa debería estar basada

en un conjunto de personas, recursos y procesos integrados para
la producción de servicios asistenciales en forma eficiente y con
óptimos estándares de calidad que garanticen la respuesta a la
demanda poblacional de atenciones de salud.
Con más frecuencia que la razonable, la verticalidad de las

estructuras directivas, la diversidad de jefes de área y de los
procesos que intervienen en la operación de las empresas de salud,
llevan a situaciones de baja productividad y rentabilidad que no
son asumidas por los responsables, al diluir las responsabilidades
sobre los resultados.
5.2 ¿Qué es un sistema de logística en una

empresa de salud?
Es el conjunto de procesos y recursos destinados a garantizar
que las personas que producen los servicios o productos que
la organización entrega a sus clientes y por los cuales obtiene
182
sus ingresos operacionales, logren hacerlo con oportunidad,

integralidad, continuidad y calidad, y a unos costos, que garanticen
la permanencia de la empresa en el mercado por su mayor
rentabilidad y competitividad.
Lo anterior implica el funcionamiento integral e integrado con la

mayor eficiencia, de la planeación, contratación, dispensación y
control de insumos, equipos, medicamentos y servicios de apoyo
requeridos en cada proceso de producción y la coordinación al
más alto grado, de áreas administrativas, asistenciales, procesos
y personal, para que se logren los resultados esperados por la
empresa y la sociedad en términos de productividad, efectividad,
rentabilidad y calidad.
La efectividad de esa integración solo será posible, cuando la

dirección del sistema logístico tenga una representatividad
suficientemente significativa en la estructura directiva de la
empresa. Con procesos como los analizados como cadena de
valor del sistema en la figura 36, manejados en forma aislada,
por directivos medios sin mando sobre los otros, difícilmente la
organización logra una operación eficiente.
5.3 Objetivos de un sistema de logística

integral
5.3.1 Objetivo general
Servir como soporte esencial para la operación eficiente de la

empresa con la mayor competitividad, mediante la integración
de directivos, recursos y procesos que la organización destina al
soporte administrativo y logístico, indispensable para lograr que
los servicios o productos entregados a sus clientes, cumplan con
los criterios de oportunidad y calidad esperados por ellos, a unos
costos de producción razonables para la empresa.
183
5.3.2 Objetivos específicos
Lograr el conocimiento permanente de las características de la

demanda de cada uno de los insumos, medicamentos, equipos
e instalaciones necesarias para el proceso de producción de las
actividades finales que la empresa entrega a los clientes.
t Permitir la planeación integral, adquisición programada, sufi-

ciente y efectiva de todos los insumos, medicamentos, equipos
y la oportunidad y calidad requerida, a costos razonables.
t Administrar los procesos de recepción, almacenaje, distribución

interna y control del uso en cada una de las áreas funcionales,
de todos los recursos que intervienen en la producción o en los
procesos administrativos de soporte.
t Reducir los costos de operación para garantizar la sostenibilidad

financiera de la empresa y su competitividad.
t Garantizar la satisfacción y permanencia de los clientes
Para el logro de lo anterior, el sistema debería tener una com-

posición directiva y organizacional que le permita la gestión bajo
los siguientes elementos constitutivos.
5.4 Componentes del Sistema Integral de

Logística Hospitalaria
Dada la multiplicidad de recursos, procesos, áreas de soporte
administrativo y personal que intervienen en una entidad de salud,
para que el profesional que atiende los pacientes logre prestar el
servicio con la calidad esperada por el usuario y la misma empresa,
un sistema de logística realmente efectivo, debería operar
perfectamente integrado a todos los centros de producción, como
su objetivo relevante, así como a todos los organismos de dirección
y control.
184
Como se verá más adelante en la operación del sistema en una

empresa de salud hospitalaria, la coordinación de las actividades
del personal administrativo y asistencial, así como la adecuada
integración de los procesos de soporte administrativo con los
de producción de servicios asistenciales, son las bases de la
productividad, rentabilidad y calidad de los servicios de salud
brindados a los usuarios.
Si las empresas no cuantifican sistemáticamente los costos que

generan las fallas que se presentan en dichos procesos (gastos
injustificados o costos de no calidad), estos se constituyen en un
factor que reduce la rentabilidad general y la competitividad.
Todas las empresas deberían implementar sistemas de medición de
los costos de inversión en la calidad de los procesos clave y de los
costos por fallas en dichos procesos o costos de no calidad. De esta
forma, los directivos tendrían mayores elementos objetivos para
la toma de decisiones en cuanto al mejoramiento y control de la
empresa, al convertir en dinero dichas fallas.
Por la trascendencia que tienen los procesos de logística actuales

en las organizaciones de salud y la significativa proporción de los
recursos económicos que se invierten en ellos en el presupuesto de
funcionamiento, se ha considerado de gran importancia el diseño
de una propuesta de un Sistema Integral de Logística Hospitalaria,
el cual tendría como componentes esenciales los subsistemas que
se relacionan a continuación.
5.4.1 Planeación y organización del soporte logístico y

administrativo
t Demanda de insumos y tecnología por los servicios admi-

nistrativos y plan de adquisiciones.
t Demanda de insumos, medicamentos, dispositivos médicos y

tecnología por los servicios de salud y plan de adquisiciones.
t Programa de infraestructura.
185
t Planeación de la tecnología.
t Coordinación del sistema de producción con el sistema logístico-

Planes de adquisiciones.
5.4.2 Dirección del sistema integral de logística

hospitalaria
t Dirección administrativa
t Dirección logística general.
5.4.3 Gestión de los recursos financieros
5.4.4 Gestión de las adquisiciones
t Programación de las adquisiciones por grupo de productos.
t Estrategias de negociación.
t Programación del Justo a Tiempo.
t Gestión de la contratación.
5.4.5 Administración logística interna
t Organización de la recepción técnica.
t Administración del almacenaje.
t Distribución interna a ciclo de producción y clientes.
t Auditoría y control de la destinación final.
t Auditoría de la calidad de productos y procesos
186
5.4.6 Coordinación del programa logístico con el plan

de producción de servicios asistenciales
5.4.7 Coordinación del transporte logístico
5.4.8 Gestión de la tecnología
t Plan de mercadeo para renovación tecnológica o nuevas

adquisiciones.
t Requerimientos técnicos previos y para la implementación.
t Auditoría de calidad y resultados.
5.4.9 Gestión del almacenaje
t Administración de almacén.
t Auditoría sistemática de almacén central y sub-almacenes

periféricos.
t Auditoría integral del almacenaje.
5.4.10 Soporte administrativo crítico para la gestión

logística
5.4.11 Monitoreo de gestión integral del sistema

logístico
t Indicadores de gestión logística.
t Estándares logísticos.
t Resultados de gestión del sistema logístico.
t Compromisos de gestión.
187
Es posinle distinguir la representación de los componentes

esenciales de un Sistema Integral de Logística Hospitalaria como el
propuesto, y la dimensión en cuanto a las áreas y procesos clave
para el logro de los objetivos y misión de la empresa (Figura 5.1).
Figura 5.1. Sistema Integral de Logística Hospitalaria.
Cada uno de los componentes esenciales del sistema, se tratarán

a continuación en detalle, para que los centros de producción
reciban el soporte esperado.
5.4.1 Planeación y organización del soporte logístico

y administrativo
Demanda de insumos y tecnología por los servicios administrativos

y plan de adquisiciones
La multiplicidad de reparticiones administrativas de una entidad

de salud y de los procesos indispensables para el soporte logístico,
para que operen completamente integrados como un verdadero
sistema, representan un reto significativamente importante para
188
el equipo directivo, y el logro empresarial de los resultados fina-

les. Exigen el funcionamiento eficiente de cada proceso y área
administrativa en coordinación con las demás áreas intervinientes,
para que al final la atención a cada usuario sea la esperada.
La razón y el sentido común no admiten la explicación frecuente

de los malos resultados de la empresa en los balances de fin de año
como algo esperado o contingente.
Los directivos son nombrados para llevar a la empresa a una

posición competitiva superior; es decir, hacia un escenario futuro
de éxito y, para ello, deberían concentrarse en aspectos críticos de
la operación, lo que implica tener en cuenta las relaciones internas
y con el entorno en forma efectiva.
Las reparticiones y los procesos administrativos solo tienen sentido

en una organización, cuando los servicios o centros de producción
puedan entregar los bienes o servicios a los clientes con la calidad
que ellos esperan. Cuando esto no es posible, la administración está
fallando y el papel que desempeña debería entrar en un proceso
de reevaluación.
No se crea una empresa para vincular y apoyar a los administrativos;

ellos están en función de los resultados de la empresa frente a los
clientes.
La empresa necesita una demanda suficiente de servicios, una clientela

que consuma sus servicios y permanezca satisfecha por la calidad que
percibe en los momentos de verdad que tiene con la organización,
pero esto solo es posible, en una institución de salud que:
t Conozca el entorno en el que se mueve la empresa.
t Identifique las necesidades de los clientes y las expectativas de

ellos sobre los servicios o productos que puede brindarles.
t Organice y disponga los recursos requeridos para la prestación

de los servicios que demandan los usuarios.
t Disponga de la infraestructura, insumos, medicamentos y
189
tecnología indispensable para la atención de salud en cada

área funcional.
t Pueda identificar la percepción de los usuarios que utilizan los

servicios sobre la calidad recibida.
Para tal fin, la organización debe tener la capacidad administrativa

de garantizar que en el momento de cada atención, el personal
tratante disponga de lo necesario para la prestación del servicio al
paciente:
t El soporte de servicios públicos.
t La seguridad y vigilancia.
t La tecnología informática.
t El mantenimiento de locales y equipos.
t El aseo.
t Las comunicaciones.
t El personal de apoyo de enlace entre el profesional tratante

y el paciente (secretarias, auxiliares de consultorio, cajeros,
personal de citas y de historias clínicas, entre otros).
t Los servicios complementarios como laboratorio clínico, ima-

genología, rehabilitación, banco de sangre, trabajo social.
Lo anterior, exige una planificación y organización de los recursos

y de la multiplicidad de procesos administrativos que existen
en una empresa de salud, de manera que funcionen en forma
perfectamente coordinada y eficaz, para que el servicio, objeto
central y misión de la empresa, se preste y sea aceptado por los
clientes que finalmente pagan por ellos. Con esto, se logra la
sostenibilidad y permanencia de la empresa en el medio.
El sistema debe lograr el conocimiento sistemático y objetivo de las
190
necesidades de insumos, medicamentos y equipos por cada centro

de producción y área administrativa, con el fin de garantizar su
funcionamiento regular durante el año; es decir, debe conocer en
forma detallada la demanda de servicios de salud por parte de la
población usuaria, y los requerimientos de insumos, medicamentos,
elementos médico quirúrgicos y dispositivos médicos por cada tipo
de servicio para garantizar que la cadena de abastecimientos los
tengan disponible en el momento esperado. Esto requiere que
este subsistema cuente con procesos estratégicos y subprocesos de
cada uno de ellos (Tabla 5.1).
Tabla 5.1 Procesos estratégicos de gestión de la demanda.

Evaluación Caracterización de la
Programa justo a Monitoreo de la
del sistema de Planeación demanda por ciclo de
tiempo demanda
producción producción
Creación de
Programación de la demanda Caracterización de la
Programa de indicadores para
de productos (insumos, población objetivo
producción el seguimiento
medicamentos, elementos para la empresa y la Programación del
de servicios de la demanda
médico quirúrgicos, demanda de servicios Justo a Tiempo por
asistenciales de insumos y
dispositivos médicos) por en forma detallada tipo de insumo.
por centro de medicamentos
ciclo de producción de por tipo de atención
producción. por centro de
servicios asistenciales. en salud.
producción.
Evaluación Caracterización de la
Programa justo a Monitoreo de la
del sistema de Planeación demanda por ciclo de
tiempo demanda
producción producción
Definición de Negociación con

Definición características, criterios productores,
Planes de adquisiciones
de insumos, de calidad y cantidades proveedores y
específicas por tipo de Evaluación mensual
medicamentos promedio mensuales distribuidores
insumo, elemento médico con los indicadores
y equipos por tipo de insumo para las entregas
quirúrgico, medicamento y establecidos.
por centro de y medicamento programadas
dispositivos médicos.
producción. necesario por centro de según cada ciclo
producción. de producción.
Evaluación de
Gestión de la
correspondencia Cálculo de las
demanda de Aplicación de
de la demanda Estrategias de negociación y cantidades de cada
servicios de salud correctivos para
con el sistema de contratación. ítem necesario por
y productos al control del proceso.
producción de período.
sistema logístico.
servicios.
Evaluación de
correspondencia Plan de mantenimiento
con el plan de preventivo y reparativo.
adquisiciones.
Como es evidente, si la entidad no conoce con claridad la demanda

de servicios por parte de la población ni los requerimientos
que esto conlleva, no es posible la planeación de un programa
de adquisiciones que responda adecuadamente. Por ello, es
indispensable:
t La planeación del sistema de producción sobre el tipo y
191
cantidades de atenciones de salud por realizar durante el

período.
t Realizar el proceso de planeación de insumos, medicamentos,

elementos médico quirúrgicos y dispositivos médicos de
acuerdo con la producción proyectada.
t La caracterización de la demanda de productos por centro de

producción y tipo de atención.
t Planeación de la estrategia justo a tiempo por concertar con

proveedores.
t Realizar un seguimiento sistemático a la demanda para que el

proceso de adquisiciones responda a sus características.
Se presentan las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de Planeación de la demanda al Sistema Integral de
Logística Hospitalaria (SILH) (Tabla 5.2).
Tabla 5.2 Procesos estratégicos para la planeación de la demanda.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Subproceso Actividad
La gerencia del SILH debe participar directamente

en la elaboración del programa anual de
Programa de producción de servicios asistenciales producción de servicios de salud por cada centro
por centro de producción. de producción y coordinarlo, con el fin de tener
sus resultados como la base para la planeación del
sistema logístico.
Realizar coordinadamente con los centros de

Definición de insumos, medicamentos y equipos producción, la identificación y caracterización de
por centro de producción. los insumos y medicamentos que se requieren para
reducir compras innecesarias.
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA AL SILH
Programación de la demanda de productos por Programación de las necesidades por cada ciclo de
ciclo de producción. producción.
Elaboración del plan anual de mantenimiento

Plan de mantenimiento preventivo y reparativo. preventivo y reparativo por centro de producción y
área administrativa.
CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA POR CICLO DE PRODUCCIÓN
Definición de características, criterios de calidad

Cálculo de cantidades y criterios de calidad de y cantidades promedio mensuales por tipo de
insumos y medicamentos por centro de producción. insumo y medicamento necesario por centro de
producción.
192
Tabla 5.2 Procesos estratégicos para la planeación de la demanda

(Continuación).
Definición del programa de mantenimiento
Programa de mantenimiento por centro de
preventivo y reparativo por cada centro de
producción y área administrativa.
producción y área administrativa,
PROGRAMA JUSTO A TIEMPO
Definición de características del programa de

Programación del Justo a Tiempo. abastecimientos con los consumos promedio
mensuales por ciclo de producción.
Negociación con productores, proveedores y

Programación de entregas de acuerdo con las
distribuidores para las entregas programadas para
necesidades de cada centro de producción,
cada ciclo de producción.
MONITOREO DE LA DEMANDA AL SILH
Creación de indicadores para el seguimiento de la

Conjunto de indicadores de seguimiento a la
demanda de insumos y medicamentos por centro
demanda al SILH.
de producción.
Evaluación del cumplimiento mensual de la

Evaluación mensual de la demanda al SILH.
demanda al SILH con los indicadores establecidos.
Control del proceso de demanda al SILH. Aplicación de correctivos para control del proceso.
La organización de los anteriores procesos debe permitir una

definición y seguimiento del comportamiento de la demanda de
servicios asistenciales en la empresa y la correspondiente proyección
de los insumos, elementos médico quirúrgicos, medicamentos y
dispositivos médicos necesarios.
Pueden observarse los procesos clave para el soporte logístico

(que la operación de la empresa debería considerar) en perfecta
sincronía con la administración de la empresa. Estos deben diseñarse
adecuadamente con el fin de garantizar el soporte que requiere el
sistema de producción de servicios asistenciales para atender a los
usuarios (Tabla 5.3).
Tabla 5.3 Procesos esenciales de soporte logístico.

Cadena de valor del sistema
Planeación de la demanda. Procesos claves por eslabón.
logístico.
Plan de necesidades de Plan necesidades dispositivos

Plan necesidades de medicamentos.
insumos. médicos.
Plan de necesidades de
Gestión de las adquisiciones. Modalidades de negociación.
tecnología.
Programación de la Gestión de la recepción

Programación del Justo a Tiempo.
contratación. técnica.
193
Tabla 5.3 Procesos esenciales de soporte logístico (Continuación).

Gestión del uso
Gestión del almacenaje. Gestión de la distribución.
administrativo.
Gestión del uso en servicios Coordinación cadena de

Manuales de requisitos técnicos.
de salud. abastecimientos.
Estándares de calidad. Transporte administrativo. Transporte asistencial.
Auditoría integral sistema Gestión integral sistema

Dirección logística integral.
logístico. logístico.
El proceso de planeación tiene la responsabilidad de mantener

actualizadas las características de la demanda de servicios de
salud de la población objeto de la entidad, además de programar
las adquisiciones, administración de los procesos de recepción,
almacenaje y distribución interna, con el fin de garantizar que la
cadena de abastecimientos pueda cumplir con la atención de los
pacientes en el momento que accedan a cada servicio.
La planeación integral del sistema logístico debería tener en cuenta

la gerencia de por lo menos los siguientes procesos esenciales:
t Definición de la cadena de valor para el soporte logístico

integral.
t Identificación de la demanda de servicios de salud.
t Programación concertada de la producción de servicios de

salud.
t Planeación del abastecimiento.
t Estudio del mercado.
Se pueden observar algunos de los procesos clave de cada proceso

esencial en la planeación integral del sistema logístico (Tabla 5.4).
194
Tabla 5.4 Procesos de la planeación integral del sistema logístico.

PLANEACÍON INTEGRAL DEL SISTEMA LOGÍSTICO
Identificación de Programación de
Definición de Planeación del Estudio del
la demanda de la producción de
cadena de valor abastecimiento mercado
servicios de salud servicios
Planeación Red de
Consulta M. Gral. Consulta M. Gral. Insumos
logística integral. productores
Gestión de las Consulta médica Consulta médica Red de

Medicamentos
adquisiciones. por especialidad. por especialidad. distribuidores.
Gestión de la Egresos H. por Egresos H. por Elementos médico Caracterización del

recepción técnica especialidad especialidad quirúrgicos mercado
Gestión del Exámenes Exámenes Dispositivos

Precios
almacenaje. Laboratorio clínico. Laboratorio clínico. médicos.
Gestión de la Necesidades de
Exámenes de Exámenes de Renovación
distribución los usuarios de la
imagenología. imagenología. tecnológica.
interna. empresa.
Expectativas de los
Gestión de la Otras atenciones Otras atenciones
Nueva tecnología. clientes sobre los
destinación final. de salud. de salud.
servicios.
Gestión gerencial
Estrategia Justo a
del sistema
Tiempo.
logístico.
Con el fin de que la planeación del sistema logístico tenga en

cuenta todos los aspectos relevantes para la operación integral y
eficiente del sistema de producción de servicios asistenciales, es
fundamental que concentre la atención en:
t La definición de la cadena de valor.
t La identificación de la demanda de servicios de salud.
t La coordinación indispensable con el sistema de producción de

atenciones en salud.
t La planeación del abastecimiento.
t El conocimiento del mercado.
Lo anterior implica la definición de la cadena de valor para el

sistema logístico:
t Eslabones de la cadena de valor.
195
t Procesos clave por eslabón.
t Programa de mejoramiento de calidad de los procesos logísticos.
El cálculo de la demanda de servicios de salud de la población objeto

durante un año, en forma detallada por tipo de atención, es la
base para que el abastecimiento regular del sistema de producción
se pueda garantizar:
t Consultas médicas generales.
t Consultas de psicología.
t Consultas de terapia respiratoria, física, ocupacional y del

lenguaje.
t Consultas de fisiatría y otras.
t Consultas de urgencias.
t Consultas especializadas por tipo de especialidad.
t Egresos hospitalarios por especialidad,
t Exámenes de laboratorio clínico.
t Exámenes de imagenología.
t Otros servicios de salud ofertados.
A su vez, la programación de la producción de servicios de salud

debe realizarse en forma concertada y coordinada con la dirección
del área asistencial.
La planeación del abastecimiento implica la evaluación de los

requerimientos de insumos, medicamentos, elementos médico
quirúrgicos y dispositivos médicos por tipo de servicio de salud.
A su vez, esta planeación debe considerar la programación de
la negociación, la definición de las estrategias de negociación,
196
la relación con proveedores, las modalidades de contratación

y la existencia de manuales de requerimientos técnicos para la
elaboración de:
t Plan anual de insumos.
t Plan anual de medicamentos.
t Plan anual de elementos médico quirúrgicos y dispositivos

médicos.
t Plan de renovación tecnológica.
t Plan de tecnología nueva.
La ejecución del proceso de adquisiciones debe tener en cuenta la

definición de los siguientes estándares de calidad:
t Estándares de insumos.
t Estándares de calidad de medicamentos.
t Estándares de calidad de elementos médico quirúrgicos y

dispositivos médicos.
De otro lado, el estudio del mercado deberá incluir:
t Precios
t Red de productores.
t Red de distribuidores.
t Caracterización del mercado.
t Análisis de precios.
t Evaluación de necesidades de servicios de salud de la población.
197
t Análisis de las expectativas de los clientes potenciales.
En consecuencia con lo anterior, la planeación logística integral

debería considerar como aspectos relevantes:
t El estudio de la demanda de servicios de salud de la población

objetivo en el año.
t El análisis de la capacidad de oferta existente y requerida para

la atención de la demanda esperada.
t El plan de adquisiciones anual por tipo de producto requerido.
t El plan de mercadeo para la renovación tecnológica y la

adquisición de tecnología.
t El anteproyecto y proyecto de construcción de obras físicas y/o

remodelación.
Proceso de recepción y almacenaje:
t Recepción técnica en almacén.
t Almacenamiento técnico.
Proceso de distribución interna:
t Entrega técnica al sistema de producción de servicios de salud.
t Entrega programada a servicios y procesos administrativos.
t Programación del justo a tiempo.
Monitoreo y control de la destinación final:

t Auditoría del uso en servicios asistenciales.
t Auditoría del uso en servicios y procesos administrativos.

La operación del sistema tiene como requisitos fundamentales:
198
t La capacitación intensiva del personal directivo y participante

de los procesos de soporte administrativo y logístico sobre el
sistema de logística en la empresa.
t La revisión del organigrama empresarial para integrar las áreas

administrativas y procesos en una repartición con las funciones
y delegación de la autoridad suficientes para la gerencia
efectiva del sistema.
t La implementación en un proceso de reingeniería organiza-

cional para la creación, organización e implantación del “Sistema
Integral de Logística Hospitalaria”, que dirija y coordine todos
los procesos, recursos y áreas administrativas responsables de
dar a cada proceso asistencial, el soporte adecuado para la
entrega al paciente de la atención demandada, con la calidad
esperada.
t La integración del proceso de planeación de la producción con

el Sistema Integral de Logística Hospitalaria, como condición
indispensable para lograr la programación efectiva del soporte
para cada ciclo de producción durante todo el año.
Una vez realizada la planificación integral del sistema logístico,

la operación coordinada de áreas, recursos y procesos debería
considerar la organización de los procesos clave (Tabla 5.5).
Tabla 5.5 Macroprocesos de la operación logística.

OPERACIÓN LOGÍSTICA
Planeación Proceso de Proceso recepción Proceso de Monitoreo

logística integral Adquisiciones y almacenaje distribución destinación final
interna
Definición de la Estrategias de Recepción técnica Entrega técnica a Auditoría del uso

cadena de valor. negociación. en almacén. servicios de salud. en servicios de
salud.
Demanda de Modalidades de Almacenaje Entrega Auditoría del

servicios de salud contratación. basado en criterios programada uso en servicios
por la población. técnicos por tipo a servicios administrativos.
de producto. administrativos.
Programación de Manuales de Control sistemático Programación del Monitoreo de

la producción de requisitos técnicos. de existencias, justo a tiempo. la oportunidad,
servicios de salud. movimientos y suficiencia
consumos por tipo y calidad de
de cliente interno entregas a clientes
y externo. finales.
199
Tabla 5.5 Macroprocesos de la operación logística (Continuación).

Planeación del Estándares Procesos diseñados
abastecimiento. de calidad al servicio al
de insumos, cliente final.
medicamentos,
elementos médico
quirúrgicos y
dispositivos
médicos.
Estudio del
mercado.
Las necesidades de mantenimiento de infraestructura, equipos,

dotación, servicios públicos, procesos de facturación, contabilidad,
aseo, alimentación, vigilancia y seguridad, transporte y otros
críticos para la atención de los pacientes, deberían corresponder
a un proceso de planeación, que entregue a la organización la
información confiable sobre los consumos promedio mensuales
actualizados y las existencias en almacén, para que los responsables
del proceso de adquisiciones puedan programar lo pertinente, con
la oportunidad, costos y requerimientos técnicos de cada uno de
los insumos que requieren los servicios administrativos para cumplir
con sus funciones.
La logística no es verdaderamente un proceso sino una serie

coordinada de procesos de soporte que garantizan que cada
producto y servicio necesario para la producción y funcionamiento
de la empresa, se programe, se realice, se adquiera, se reciba,
almacene y distribuya en toda la organización para lograr que
el servicio o producto final que la empresa entrega al cliente, se
haga de manera completamente adecuada y cumpliendo con los
requerimientos de este, a unos costos razonables de operación que
permitan la rentabilidad necesaria de la empresa y su permanencia
en el mercado.
Todo lo anterior solo es posible mediante una planeación integral

de los procesos administrativos, con una política clara de gestión,
bajo una dirección general que tenga la autoridad y responsabilidad
sobre todo el contexto, con el fin de que pueda asumir la
responsabilidad ante los resultados globales de la empresa.
200
Expresado en otros términos, para que el profesional asistencial

tratante pueda hacer la consulta médica que el paciente espera,
tiene que haber recibido de la organización apoyo en los procesos
de soporte administrativo que le garanticen todo lo necesario para
una atención de salud de calidad.
La complejidad de las relacione de todas las reparticiones y procesos

mencionados para el soporte administrativo, no puede manejarse
como islas o dependencias con jefes intermedios separados que
no asumen finalmente la responsabilidad de los malos resultados,
porque cada uno dice haber realizado lo que le correspondía,
desconociendo en su funcionamiento, que el soporte administrativo
es responsable tanto del éxito como del fracaso en la operación y
del logro de los objetivos y la misión de la empresa.
La empresa es un sistema compuesto por una multiplicidad de

recursos y procesos interactuantes que operan coordinadamente
para alcanzar los resultados esperados por todos.
Sin embargo, cuando el funcionamiento se organiza bajo criterios

eminentemente funcionalistas, basado en reparticiones con
responsabilidades diferentes y un bajo nivel de integración, los
resultados de dichos procesos que deben garantizar los resultados
generales de la operación no pueden ser los mejores.
La presente propuesta de un Sistema Integral de Logística

Hospitalario pretende superar todo lo anteriormente analizado,
y optimizar los recursos y procesos empresariales, en busca de
los mejores resultados. Por tanto, se deben integrar todos los
macroprocesos esenciales en la operación y gestión:
t Programación de servicios administrativos.
t Determinación de la demanda de servicios de salud.
t Programación del sistema de producción de servicios de salud.
t Plan de adquisiciones de insumos, medicamentos y dispositivos

médicos.
201
t Plan de tecnología.
t Programa de infraestructura.
t Coordinación de sistema de producción con el sistema logístico.
En este orden de ideas, la planeación integral del soporte logístico

y administrativo debe permitir el conocimiento y proyección de:
t La demanda de insumos y tecnología por los servicios

administrativos.
t La operación general de los servicios administrativos, aspecto

que exige la disponibilidad de los insumos requeridos para
la realización de las actividades en cada repartición interna,
como parte de los procesos de soporte para la prestación de los
servicios de salud a los usuarios.
t El funcionamiento general del sistema de producción de

servicios asistenciales, objetivo central trascendente del sistema
logístico.
El plan de adquisiciones debe calcular, con base en los consumos

promedio mensuales del último año por lo menos, las cantidades
específicas de cada producto requerido en cada repartición.
Sin embargo, el gasto anual en este tipo de insumos es tan

considerable, que es imperativo planear integralmente las
necesidades y abastecimiento de todas las áreas administrativas y
para ello, debe tenerse en cuenta:
t La identificación de requerimientos por proceso y área

administrativa:
t Tipo de insumo.
t Nombre
t Descripción técnica.
202
t Características técnicas.
t Criterios de calidad.
t Unidad de medida.
t Consumo promedio mensual en los últimos 12 meses.
t Plan de adquisiciones de insumos administrativos:
t Existencias por ítem.
t Costo unitario.
t Cantidad que se ha de comprar para el año.
t Presupuesto general y por categoría de insumo.
t Estrategias para la contratación.
t Estrategias de negociación.
t Mecanismos de control del uso.
La demanda de cada uno de los servicios administrativos es importan-

te en volumen y costo y, por lo tanto, debería conocerse en detalle
para facilitar el abastecimiento regular y efectivo y su control.
Para que el abastecimiento sea adecuado para el funcionamiento,

la planeación debe ser específica por cada servicio y por cada
uno de los productos que se consideran indispensables por cada
repartición, en un proceso de análisis y proyección orientado por la
dirección logística con el fin de que corresponda a las necesidades
reales para el año.
Se presenta las variables básicas por tener en cuenta para programar

la demanda de insumos y tecnología para las áreas administrativas,
en un proceso en el que deberían participar los empleados, el
personal administrativo y de calidad (Tabla 5.6).
203
Tabla 5.6 Programación de la demanda de insumos y tecnología para las

áreas y procesos administrativos.
ÁREA ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD CENTRO DE COSTO 11111
Consumo Cantidad
Unidad de Costo Costo Costo Existencia Presupuesto
Item promedio por
medida. unitario mes. año. en almacén. año compra
mensual. comprar.
El monitoreo sistemático de lo anterior, permite que la dirección

logística tenga claramente identificada la demanda específica de
insumos por repartición administrativa para una compra basada en
las necesidades reales.
La auditoría debería estar programada para reconocer las

desviaciones de lo esperado, de acuerdo con los procesos que realiza
cada repartición administrativa, en un proceso de mejoramiento
continuo que finalmente garantiza un abastecimiento continuo,
suficiente, justo a tiempo y con una contención efectiva de los
costos del soporte administrativo.
Es importante tener en cuenta en la programación de las compras

anuales, además de los despachos de almacén a cada repartición, los
elementos ya despachados y no consumidos en los subalmacenes de
los servicios periféricos, con el fin de lograr un cálculo real de consumos
promedio y facilitar el control de la racionalidad del uso en el destino
final, lo cual permitirá la planeación real de las necesidades.
Conocidos los requerimientos de cada una de las áreas y procesos

administrativos, se puede:
t Programar la modalidad de negociación más ventajosa para la

empresa.
t Evaluar la disponibilidad y características del mercado por

grupo de productos.
t Seleccionar la modalidad de contratación más conveniente y

jurídicamente viable.
204
t Programar el proceso de negociación para la consecución de las

mejores condiciones de precios, plazos de pago, características
de calidad, condiciones de entrega y otros de importancia
para lograr el abastecimiento mediante la modalidad Justo a
Tiempo, que garantice el menor volumen de inventarios físicos
en la empresa y la continuidad de la prestación de servicios con
la suficiencia de insumos y tecnología en condiciones óptimas.
t Demanda de insumos, medicamentos, dispositivos médicos y

tecnología por los servicios de salud y plan de adquisiciones.
El sistema de abastecimiento de cualquier empresa tiene como

prioridad la adquisición y disponibilidad suficiente, oportuna y
adecuada de los insumos requeridos para el sistema de producción
de servicios a los clientes que pagan por ellos y permite los ingresos
económicos suficientes para la sostenibilidad de la empresa y el
logro de las utilidades.
Entendido que la programación de la organización de atenciones

en salud debe corresponder a las necesidades de los clientes y a
sus expectativas sobre las características de los servicios esperados
por ellos, la programación del abastecimiento y distribución de
los insumos, medicamentos y dispositivos médicos debe planearse
y coordinarse perfectamente, con el fin de lograr la suficiencia y
oportunidad de la atención.
Es indispensable que las empresas de salud cuenten con herramientas

administrativas para coordinar el sistema de producción de servicios
asistenciales de salud y los procesos administrativos y logísticos.
No puede considerarse que una empresa que produce 1.000

consultas médicas generales y 100 cirugías, requiera de los mismos
insumos que otra que produce 10.000 consultas y 300 cirugías;
por lo tanto, la programación de la cadena de abastecimientos
dependerá de la producción de servicios de salud.
El sistema logístico debería conocer en forma específica las

necesidades de abastecimiento para el año de operación de
cada servicio de salud, con el fin de poder realizar el proceso de
205
planeación, adquisición y distribución, con la calidad, oportunidad

y suficiencia requerida.
Para el logro de la anterior, debería conocerse por cada servicio

asistencial de salud por lo menos:
t Las atenciones por realizar en el mes y año.
t Los requerimientos de insumos, medicamentos, dispositivos

médicos y tecnología por atención y total.
t La definición de prioridad del abastecimiento por ítem.
t Los consumos mensual y anual promedio por ítem.
t El costo unitario y total de las necesidades para el mes y año.
t Las existencias en almacén por ítem.
t Las cantidades por comprar de cada producto para el año.
t El presupuesto indispensable para cumplir con el plan de

compras.
Como un ejemplo de lo anterior, la programación podría realizarse

en forma integral por servicio, considerando por lo menos las
variables sugeridas (Tabla 5.7) como una herramienta para la
programación del abastecimiento de los servicios asistenciales
de salud durante el año, proyección que de ser seguida por un
eficiente y técnico proceso de negociación y contratación, podría
concertar con los proveedores el justo a Tiempo que requiere cada
repartición para una producción efectiva:
206
Tabla 5.7 Programación del abastecimiento de los servicios asistenciales.

SERVICIO
CONSULTA MÉDICA GENERAL CENTRO DE COSTO
ASISTENCIAL
Consumo Cantidad
Unidad de Costo Costo Costo Existencia Presupuesto
Item promedio por Prioridad
medida. unitario. mes año en almacén. año compra.
mensual. comprar.
La programación de lo anterior en conjunto con el personal de

los centros de producción de atenciones de salud, debe permitir el
abastecimiento con base en las necesidades reales de la empresa,
con las características técnicas y de calidad requeridas para cada
atención y según los consumos promedio que responden a la
demanda por los usuarios de cada servicio.
La planeación y monitoreo sistemático de dicha programación

minimiza los inventarios y el lucro cesante que se genera por
elevados volúmenes de productos almacenados para períodos
largos. De otro lado, no llevar una auditoría integral y sistemática
de esto, se constituye en un factor generador de altos niveles de
productos almacenados durante períodos prolongados, lo cual
produce mayores costos por problemas como:
t Altos niveles de almacenamientos.
t Costos administrativos altos por el almacenaje.
t Lucro cesante considerable por productos de poco o ningún

movimiento.
t Mayor riesgo de hurto.
t Deterioro por las condiciones del almacenamiento.
t Vencimientos
La planeación de las adquisiciones de insumos, medicamentos,

dispositivos médicos y tecnología para los servicios asistenciales
207
requiere el conocimiento de los servicios de salud programados y

los requerimientos de cada uno, así como el monitoreo sistemático
de los consumos promedio mensuales por ítem al menos durante
el último año, lo cual debe permitir:
t La programación de los productos que demandará la entidad

durante el año por ítem y servicio.
t La evaluación del mercado con el fin de conocer la disponibilidad

local, regional y nacional de cada grupo de productos requeridos.
t La selección de la modalidad de contratación más conveniente.
t La planeación de la negociación por realizar, aspecto que

incluye la capacitación del equipo negociador, factor crítico de
éxito, que garantice:
• Precios competitivos.
• Condiciones de entrega justo a tiempo.
• Plazos y periodicidad de entregas de acuerdo con sistema de
producción de la empresa.
• Programación de pagos y del flujo de caja.
Planeación de la infraestructura
Cada servicio asistencial de salud o repartición administrativa

requiere un espacio físico acorde con las condiciones de operación,
el cual deberá estar debidamente planeado en cuanto a su:
t Dimensión
t Características técnicas.
t Dotación necesaria.
t Equipamiento
t Soporte tecnológico.
208
t Funcionalidad con relación a las otras dependencias.
t Servicio al cliente.
t Personal apropiado.
t Servicios públicos.
t Vigilancia y seguridad.
t Preinstalaciones e instalaciones definitivas para la operación.
Las características del mantenimiento deben programarse según

las condiciones específicas; las correspondientes a un cuarto frío
de cocina son absolutamente diferentes a las de las unidades de
cuidados intensivos, por ejemplo.
La adecuada planificación deberá permitir un funcionamiento

ajustado a los requerimientos técnicos del servicio y a las condiciones
de funcionalidad requeridas. Un consultorio de procedimientos
de urgencias, por ejemplo, en el 8º piso sería un problema, pues
obligaría al paciente y a sus acompañantes a recorrer la clínica a
través de servicios hospitalarios y otros, situación no conveniente.
Por todo lo anterior, en la planificación de la infraestructura debería

participar el personal especializado clínico, expertos en ingeniería,
arquitectura y mantenimiento, expertos en administración, costos
y personal de calidad, entre otros, en lo que se denomina un comité
médico arquitectónico, para garantizar que:
t El servicio cuente con las especificaciones arquitectónicas y de

diseño apropiadas.
t Las dimensiones y características de funcionalidad y espacios

cumplan con la normatividad vigente para una entidad
prestadora de servicios de salud.
t Las preinstalaciones e instalaciones físicas permitan la conexión

y operación de los equipos.
209
t Se cuente con las áreas y dispositivos indispensables por tipo

de servicio (tomas de oxígeno, nitrógeno, succión, electricidad,
por ejemplo, con las especificaciones técnicas, distribución y
suficiencia exigidas).
t Esté ubicado en el lugar de la clínica que permita su interactividad

con otros servicios y tenga la accesibilidad indispensable por el
personal y los pacientes.
No obstante, la participación interdisciplinaria e inter funcional

en la planeación de la infraestructura, se requiere que el sistema
logístico y de soporte administrativo actúe coordinadamente para
lograr que la cadena de abastecimientos garantice los materiales,
insumos, medicamentos, dispositivos médicos y tecnología
indispensables para la organización de cada servicio asistencial
y repartición administrativa y el apoyo en el momento de cada
atención.
El mantenimiento de la infraestructura debe planearse

adecuadamente con el fin de conservar el valor de activos tan
significativos para la empresa. Para el cumplimiento del plan
de mantenimiento se debe tener aprobado el presupuesto
correspondiente; descuidar el mantenimiento es enviar un mensaje
negativo a clientes externos e internos sobre el interés de conservar
la empresa.
Planeación de la tecnología
La tecnología necesaria para la atención de la salud, no solo tiene

un importante costo de adquisición para servicios nuevos, sino que
requiere de renovación en cierto momento, lo que debe planearse
anualmente, de acuerdo con el plan de producción establecido y
las disponibilidades financieras.
Igualmente, para la ejecución del plan de tecnología deberá

contarse con:
t Un estudio de mercado que justifique la compra de nueva

tecnología o la renovación de la existente.
210
t La existencia de los recursos económicos correspondientes.
t Los requisitos técnicos de cada equipo o soporte tecnológico

indispensable (hardware, software, ecografía, resonancia
nuclear, implantes, técnicas de cirugía vascular, entre otros).
t Los criterios de calidad de la tecnología y los servicios por

prestar.
t El aprovisionamiento de los equipos e insumos para su

instalación y operación, con suficiencia, oportunidad y calidad.
Todo esto dependerá de la adecuada planificación integrada
por parte de los equipos de atención en salud y administrativos,
considerando que para su adquisición se deberá contar con:
• Personal profesional o especializado que conozca los
requerimientos técnicos y funcionales.
• Personal con conocimiento de costos para la evaluación
del costo efectividad que justifique la introducción de la
tecnología solicitada.
• Personal de calidad para la definición con el equipo técnico
de las condiciones de calidad ambiental, seguridad del
paciente, contaminación, efectos sobre personal y pacientes,
calidad de los insumos requeridos para el funcionamiento,
entre otros.
• Personal administrativo para la realización del estudio y su
sustentación ante la Junta Directiva de la empresa, con las
alternativas potenciales (compra directa, leasing, alianza
estratégica con otro prestador o con un productor por
ejemplo).
• Personal experto en mantenimiento con conocimientos
específicos sobre la tecnología en adquisición para su
concepto sobre preinstalaciones, instalaciones, requisitos
para la operación.
211
Figura 5.2 Requerimientos para la adquisición de tecnologías de salud.
Coordinación del sistema de producción con el sistema logístico
En consideración a que todo el aparato administrativo y logístico

tiene sentido si cada paciente logra la atención que solicita con la
oportunidad, continuidad, suficiencia e integralidad esperadas, el
sistema logístico debe estar absolutamente integrado al proceso
de planeación asistencial, para garantizar que cada servicio
programado tenga la proyección correspondiente de tecnología,
insumos y medicamentos para su funcionamiento regular.
Lo anterior implica la debida coordinación entre los responsables

de la planeación, organización y administración de los servicios
de salud de la entidad y los responsables de los procesos y áreas
administrativas, en forma permanente y en todos los procesos de
planeación, ejecución de planes, programas, actividades y en la
auditoría y control.
212
Figura 5.3 Interrelación de los Sistemas de Producción y Logístico.
La planeación integral de la empresa debe llegar hasta la definición

final de:
t Servicios de salud programados y organizados.
t Demanda de insumos, medicamentos y dispositivos médicos

por cada servicio según producción programada.
t Requisitos técnicos de cada producto.
t Criterios de calidad por producto.
t Estudio del mercado: disponibilidad local, regional y nacional

de insumos, medicamentos, dispositivos médicos y tecnología,
competencia.
t La caracterización del mercado: precios, condiciones de entrega,

plazos de pago, criterios de calidad en el abastecimientos,
experiencia propia y de otros aliados o competidores con
productores y proveedores potenciales.
213
t Las características de la contratación más conveniente.
t Los mecanismos de negociación: condiciones de calidad y

técnicas de precios para el logro de los objetivos empresariales.
t Los planes de compras específicos por tipo de insumo.
t La programación de la cadena de abastecimiento.

En este orden de ideas, luego de realizar la coordinación con
el sistema de producción de servicios de salud, el logro de los
objetivos del sistema logístico estará basado en una adecuada e
integral planeación de las adquisiciones para que correspondan a
las necesidades de abastecimiento de la empresa en cada una de
sus reparticiones.
Planes de adquisiciones
Conocidos los requerimientos específicos por cada área de soporte

administrativo y servicio asistencial, una actividad central del
sistema logístico es la realización de los planes de adquisiciones por
tipo de producto, considerando que los proveedores, características
técnicas, productores, mercado, condiciones de calidad y otras, son
diferentes, por ejemplo, entre los insumos para la alimentación o
el mantenimiento y las suturas para el servicio quirúrgico.
Los planes de adquisiciones deberán tener en cuenta por lo menos

las siguientes variables:
t Planes de compras específicos por tipo de insumo: medicamentos,

dispositivos médicos y tecnología requerida.
t Item o producto.
t Unidad de medida.
t Costo unitario.
t Prioridad
214
t Presupuesto disponible.
t Existencias en almacén.
t Cantidades por comprar para el año.
t Programación de la cadena de abastecimiento.
t Producto
t Productor
t Proveedor
t Disponibilidad local, regional y nacional.
t Tiempos de entrega.
t Períodos y stock de seguridad.
t Sistema de transporte del productor, proveedor y propio.
t Coordinación de la estrategia Justo a Tiempo.
La operación regular sin limitaciones o fallas debidas al soporte

administrativo y logístico, requiere como componentes esenciales el
funcionamiento interfuncional de los macroprocesos presentados
(Figura 5.4), los cuales se consideran vitales o críticos para que
todos los servicios asistenciales puedan atender cada una de las
consultas de salud programadas y se logre el funcionamiento de
todas las reparticiones y procesos administrativos que producen los
resultados de la empresa.
215
Figura 5.4 Planificación integral de la operación.
216
La multiplicidad de procesos y de recursos que una organización

invierte en el soporte para que las áreas de producción puedan
entregar a los clientes el servicio requerido con las especificaciones
de calidad esperadas por estos y la misma empresa, hacen
indispensable que se articulen y administren con la mayor exigencia
técnica, de manera que se logre la coordinación indispensable para
garantizar su buen manejo y eficiencia.
Cuando se analizan los componentes del sistema logístico descritos

al inicio de este capítulo, se puede ver la complejidad y los dineros
comprometidos y, por tanto, el personal directivo calificado debe
encargarse de su manejo, como un área integral de importancia
estratégica para la empresa.
Las empresas en general no cuantifican los gastos injustificados y

de menor rentabilidad o de pérdida generados por la ineficiencia,
fallas y repetición de procedimientos y la poca integralidad de
las áreas administrativas y de los procesos que intervienen en el
soporte logístico.
Las empresas, sin excepción, deberían contar con un Sistema

de Medición de Costos de Calidad y No Calidad para el cálculo
sistemático de los costos injustificados (costos de no calidad) en los
que incurren por estas fallas en los procesos de soporte que afectan
la producción de servicios, y lo que es más grave, la satisfacción
de los usuarios y entidades pagadoras. Los empleados y directivos
minimizan los efectos negativos de tales fallas y las consecuencias
en la imagen corporativa de la compañía, fundamentalmente por
no conocer el monto de los gastos injustificados por fallas que no
deberían ocurrir con una buena planeación, evaluación y control
de los procesos.
Cuando todos los funcionarios dependen jerárquicamente de

reparticiones administrativas diferentes, ¿quién responde? Es de
fácil ocurrencia el ping pong de las responsabilidades:
t Fue un problema del área de compras.
t El almacén no tenía los insumos.
217
t Los servicios asistenciales no solicitan a tiempo.
t Los proveedores no cumplieron.
t No hay personal suficiente para la distribución oportuna desde

el almacén.
t Se agotaron por falta de presupuesto.
t Todavía no han llegado los medicamentos e insumos comprados.
Y otra serie de disculpas o justificaciones que finalmente no le

importan al cliente; este paga un aseguramiento en salud para
que cuando tenga que utilizar los servicios, existan el personal,
los servicios públicos, la dotación, los insumos y los medicamentos
para su atención.
En síntesis, todas estas situaciones se presentan por la debilidad de

la gerencia de los procesos logísticos y su falta de integración como
un verdadero sistema que logre el funcionamiento de procesos y
recursos de soporte en forma coordinada y armónica para que
las áreas de producción entreguen a los usuarios, los servicios
oportunamente y con los criterios de calidad que estos esperan.
Por todo lo anterior, es fundamental que el sistema de logística sea

dirigido como una gerencia estratégica de un área crítica para la
operación exitosa de la empresa.
Bajo el criterio de aplanamiento de las estructuras directivas y con

el fin de controlar la lucha de poder entre jefes múltiples al interior
de la organización, se propone la siguiente estructura, basada
en grupos inter funcionales integrados por personal altamente
capacitado y con el soporte técnico permanente de los niveles
superiores para el mejoramiento continuo:
218
5.4.2. Dirección del Sistema Integral de Logística

Hospitalaria
Se describen las actividades esenciales y los subprocesos básicos

intervinientes para una operación exitosa, con el fin de facilitar el
análisis de los roles de cada uno de estos procesos estratégicos para
que el sistema logre los resultados esperados con la efectividad
que se desea (Tabla 5.8).
Tabla 5.8 Procesos estratégicos en el subsistema de Dirección del Sistema

Integral de Logística.
Dirección Planeación Organización Seguimiento Control
Creación de
Orientación Programación
Plan estratégico indicadores de Plan de
estratégica del de recursos por
empresarial. gestión por mejoramiento.
SILH. proceso.
procesos.
Evaluación de
Asignación de Análisis de cumplimiento
Plan de
Normatividad recursos por resultados e impacto de
adquisiciones.
proceso. mensuales. los correctivos
establecidos.
Programación
Programación
Contratación de recurso
logística.
humano.
Manual de
Plan de
Capacitación procesos del
producción.
sistema logístico.
La dirección empresarial, en sus procesos de dirección, organización,

evaluación y control del sistema logístico, tiene la responsabilidad
de aplicar los procesos relacionados en la tabla anterior.
A su vez, la dirección logística deberá permitir el funcionamiento

de cada proceso, así como el cumplimiento de las funciones básicas
relacionadas en la (Tabla 5.9).
219
Tabla 5.9 Procesos estratégicos de Dirección del Sistema Logístico.

Procesos estratégicos de Dirección del SILH
Políticas y orientación estratégica del sistema de

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
logística.
Definición de la legislación aplicable a la empresa

en cuanto a los procesos logísticos y administración
NORMATIVIDAD DEL SILH de los insumos, medicamentos y equipos.
Normalización de los procesos del SILH para la

empresa.
Programación y dirección del proceso de

contratación.
Negociación con productores, proveedores y

CONTRATACIÓN
distribuidores.
Suscripción de contratos de adquisición y de

mantenimiento.
Dirección del plan de capacitación para la

CAPACITACIÓN
implementación del SILH
PROCESOS ESTRATÉGICOS DE PLANEACIÓN DEL SILH
Dirección del plan estratégico de desarrollo de la

Plan estratégico empresarial.
empresa.
Plan de adquisiciones Dirección del plan de adquisiciones anual.
Programación logística Dirección del programa de logística.
Dirección del plan de producción anual de los

Plan de producción
servicios de salud.
PROCESOS ESTRATÉGICOS PARA LA ORGANIZACIÓN DEL SILH
Dirección de la programación de los recursos

Programación de recursos por proceso
necesarios en cada uno de los procesos del SILH
Autorización de los recursos para la operación de

Asignación de recursos por proceso
cada proceso
Autorización del recurso humano por proceso del

Programación de recurso humano..
SILH
Dirección y aprobación del Manual de Procesos del

Manual de procesos del sistema logístico
SILH
PROCESOS ESTRATÉGICOS DE SEGUIMIENTO AL SILH
Dirección del proceso de creación de los indicadores

Creación de indicadores de gestión por proceso.
para el monitoreo sistemático del SILH.
Evaluación y toma de decisiones mensual basado

Análisis de resultados mensuales. en los resultados de la aplicación de los indicadores
establecidos.
PROCESO ESTRATÉGICO DE CONTROL DEL SILH
Dirección del plan de mejoramiento con los

Plan de mejoramiento. correctivos por aplicar en cada proceso para el
funcionamiento adecuado del SILH.
Análisis y toma de decisiones en la aplicación de los

Evaluación de cumplimiento e impacto de los
correctivos ordenados por proceso para garantizar
correctivos establecidos.
la operación del SILH.
220
Como puede observarse en la tabla 15, la dirección logística es

responsable de que se cumplan los procesos estratégicos vitales
para el logro de los resultados y para ello se describen las actividades
centrales en cada proceso.
Para garantizar el funcionamiento del sistema logístico en

cualquier empresa, es fundamental que la responsabilidad
de los procesos y áreas administrativas críticas se encuentre
perfectamente coordinada. Por esta razón, se propone la siguiente
estructura y responsabilidades esenciales:
Dirección administrativa.
Bajo cuya responsabilidad se entregan todos los procesos

administrativos que son la base para la operación de los centros de
producción de servicios asistenciales.
Se debería lograr su funcionamiento mediante grupos

interfuncionales que potencien los esfuerzos de cada uno, eviten
las luchas de poder entre jefes y respondan por los resultados.
Estos grupos de la Dirección Administrativa tendrían las siguientes

responsabilidades:
t Grupo de planeación y gestión administrativa:

• Programación de recurso humano administrativo.
• Organización de servicios y procesos administrativos.
• Evaluación y coordinación de procesos administrativos.
• Control administrativo de procesos.
• Programa de mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos.
t Gestión de procesos de soporte general:

• Soporte secretarial.
• Archivo administrativo.
• Sistema de información administrativa.
221
t Grupo de talento humano:

• Plan de recurso humano.
• Administración de recursos humanos.
• Proceso de selección de personal.
• Proceso de vinculación de personal.
• Proceso de capacitación, inducción y reinducción.
• Procesos de nómina y beneficios.
• Gestión del talento humano.
t Grupo de servicios generales:

• Gestión del aseo.
• Servicios de alimentación a pacientes.
• Servicio de cafetería y restaurante.
• Seguridad y vigilancia.
• Control de activos fijos.
t Grupo de mantenimiento:
• Mantenimiento de infraestructura.
• Mantenimiento de equipos.
• Gestión del mantenimiento.
t Grupo financiero:
• Contabilidad y estados financieros.
• Presupuesto
• Tesorería
• Costos de producción.
• Cuentas por cobrar.
• Cuentas por pagar.
• Centros de recaudo de efectivo.
t Grupo de soporte a sistema de producción de servicios de salud:

• Atención al usuario.
• Central de admisiones.
• Central de citas asistenciales.
• Archivo de historias clínicas.
• Sistema de información de salud.
• Transporte asistencial.
• Transporte administrativo.
222
t Grupo de auditoría y control administrativo:

• Programa de auditoría a procesos administrativos.
• Monitoreo de la gestión administrativa.
Dirección logística general:
Responsable de la dirección, organización, evaluación y control

de los procesos logísticos en toda la empresa, con una integración
absoluta con el Director Administrativo para garantizar óptimos
resultados en los indicadores de eficiencia y eficacia del soporte
logístico y administrativo en toda la empresa.
La conformación estaría fundamentalmente basada en grupos

funcionales multidisciplinarios con responsabilidades claramente
definidas y una coordinación general que responda ante la
organización por los resultados del Sistema Integral de Logística
Hospitalaria:
Grupo de planeación y organización logística.
Tendría como responsabilidades esenciales las siguientes:
t Análisis de la demanda de insumos y tecnología por los servicios

administrativos.
t Planeación del abastecimiento de los servicios administrativos.
t Evaluación de la demanda por los servicios de salud, de insumos,

medicamentos, disp’ositivos médicos y tecnología.
t Desarrollo de la cadena de valor del sistema logístico.
t Implementación de procesos clave por eslabón.
t Plan de necesidades de insumos.
t Plan de necesidades de medicamentos.
t Plan de necesidades de dispositivos médicos.
223
t Plan de necesidades tecnológicas.
t Desarrollo de manuales de requisitos técnicos.
t Definición de estándares de calidad.
t Estudio del mercado (clientes, proveedores, condiciones locales,

regionales y nacionales de importancia para el funcionamiento
de la empresa).
t Proceso de negociación de las adquisiciones.
t Programación de la contratación.
Grupo de administración interna del abastecimiento:
t Gestión de las adquisiciones.
t Gestión de la recepción técnica.
t Gestión del almacenaje.
t Gestión de la distribución.
t Gestión de la cadena de abastecimiento.
Grupo de auditoría y control del sistema logístico:
t Gestión de la contratación.
t Auditoría de la recepción en almacén.
t Auditoría del almacenaje.
t Auditoría de la distribución.
t Gestión del uso administrativo.
224
t Gestión del uso en servicios asistenciales.
t Programa de auditoría integral del sistema logístico.
Grupo de Gestión del Sistema Integral de Logística Hospitalaria:
t Indicadores de gestión por área estratégica.
t Indicadores de gestión por proceso clave.
t Matriz de estándares del sistema logístico.
t Tableros de gestión logística integral,
t Compromisos de gestión por área estratégica y proceso clave.
Cuando la estructura de los servicios administrativos y logísticos de

las empresas de salud mezclan los anteriores procesos y áreas, con
una funcionalidad más orientada al cumplimiento de funciones
por reparticiones definidas, sin una integración directiva y débiles
mecanismos de coordinación, los resultados no pueden ser óptimos
y se generan los problemas de ineficiencia del sistema logístico.
La operación del grupo de planeación y organización logística

busca delimitar completamente los procesos que intervienen en el
soporte administrativo y el correspondiente a los procesos logísticos,
con el fin de que el sistema se audite y controle integralmente para
garantizar los resultados de la empresa.
Se busca también reducir la verticalidad en la estructura directiva

que ocasiona generalmente:
t Luchas de poder entre directivos de cargos similares.
t Derivación de responsabilidades. “El responsable es otro”.
t Reducción de la productividad por la fragmentación de

responsabilidades y resultados por área.
225
t Fallas en la coordinación porque cada jefe desea imponer su

criterio sin considerar la empresa en forma integral.
t Mayores costos y problemas de manejo administrativo de una

serie de jefaturas no siempre comprometidas con la Gerencia y
la empresa misma como un sistema.
La idea central es la definición clara de los procesos administrativos

y logísticos y su coordinación mediante grupos inter funcionales
que respondan por los procesos y resultados, y no simplemente
estén dedicados a manejar aisladamente áreas definidas en la
organización funcionalista tradicional de las empresas de salud,
con funciones asignadas que cumplen o no, y que finalmente, no
responden por los resultados.
5.4.3. Gestión de los recursos financieros
La satisfacción de las necesidades de la empresa, requiere de los

recursos económicos que permitan su adquisición con la suficiencia
y oportunidad requeridas.
El líder de un sistema integral de logística debería tener la adecuada

fuerza y liderazgo en la organización para participar activamente
en la gestión de los recursos financieros, necesarios y suficientes
para que el proceso de adquisiciones garantice las necesidades de
los centros de producción para la satisfacción del cliente.
Esta gestión deberá lograr que el plan de compras de la empresa

y la negociación con los productores, proveedores y distribuidores
se coordine adecuadamente con el ciclo de producción, para evitar
el lucro cesante generado por grandes almacenamientos que no
debieron ocurrir y los problemas ocasionados por los agotamientos
no previstos, es decir, se programe el justo a tiempo.
La gestión financiera para el sistema logístico debe considerar los

siguientes, como procesos clave:
226
t Programación presupuestal por grupo de producto:

• Definición de precio unitario y total por grupo de productos.
• Insumos
• Medicamentos
• Dispositivos médicos.
• Tecnología
t Elaboración de presupuesto anual requerido.
t Presupuesto de mantenimiento de infraestructura, equipa-

miento y dotación.
t Gestión del recaudo, la protección y destinación.
t Controles a la ejecución del presupuesto aprobado.
Si bien la gestión financiera integral de la empresa generalmente

está bajo la responsabilidad de una subgerencia o subdirección
financiera, también es cierto que la elaboración del presupuesto
para el soporte logístico, considerando su relevancia para el
funcionamiento regular de la empresa, debe ser un proceso en el
que participen todas las áreas claves en su proyección, ejecución y
control:
t Gerencia
t Director financiero
t Representantes de los servicios asistenciales de salud.
t Representantes de las áreas administrativas.
t Director del sistema logístico.
t Auditoría interna
Este subsistema es el responsable de participar con el equipo

directivo de la organización en la definición de los recursos
económicos que el sistema integral de logística hospitalaria requiere
227
para la operación de todos los procesos de soporte durante el año,

para que su debida ejecución garantice la prestación continua de
los servicios de salud por cada centro de producción.
A continuación se presentan los procesos estratégicos del subsistema

de Gestión de los Recursos Financieros (Tabla 5.10).
Tabla 5.10 Procesos estratégicos en el subsistema de Gestión de los Recursos

Financieros.
Programación presupuestal Auditoría sistemática del
Proyección de costos del SILH
de los procesos logísticos presupuesto logístico
Definición de costos de Monitoreo mensual de la
Participación en elaboración
logística por centro de ejecución del presupuesto
de presupuesto anual.
producción. del sistema logístico.
Evaluación de la
participación de los costos
Coordinación con plan anual Control de ejecución
del sistema logístico en el
de compras. presupuestal del SILH.
presupuesto de gastos de la
empresa.
Se dan a conocer las funciones básicas para cada proceso

estratégico del subsistema de gestión de los recursos financieros
del SILH (Tabla 5.11):
Tabla 5.11 Procesos estratégicos en la proyección de los costos del Sistema

Integral Logístico.
Proyección de los costos del SILH
Realización de los costos de cada proceso
Definición de costos de logística por centro
logístico con sus respectivos recursos por
de producción.
centro de producción.
Evaluación del plan anual de compras frente
Coordinación con plan anual de compras. a la programación logística por centro de
producción para coordinar lo pertinente.
Participación en elaboración del presupuesto anual
Participación en la elaboración del
Participación en la elaboración de presupuesto de funcionamiento anual para
presupuesto anual. garantizar la proyección real de los costos
del sistema de logística.
Evaluación mensual de la ejecución del
Control de ejecución presupuestal del SILH. presupuesto del SILH para control acorde con
programación presupuestal.
228
5.4.4. Gestión de las Adquisiciones
La planeación y ejecución de las compras necesarias de acuerdo

con el plan anual elaborado por el Sistema Integral de Logística,
en estrecha colaboración con el resto del equipo directivo y los
representantes de las áreas de producción, deberá, a su vez,
cumplir con los procesos de Planeación y Contratación; este último
exige un proceso de negociación muy habilidoso y debidamente
programado para lograr que los insumos, medicamentos y
bienes comprados por la organización, se obtengan a precios
muy razonables, con excelente calidad, con entregas a plazos
concertados en correspondencia con el ciclo de producción (Justo
a Tiempo), suficientes y sincronizados con la cadena de suministros
de la empresa.
El proceso de adquisiciones debe integrar:
t La programación de la compra
t La contratación por grupo de productos.
t Las estrategias de negociación.
t La programación del Justo a Tiempo.
t Programación de las entregas y pagos.
El proceso de adquisiciones deberá considerar los siguientes

procesos clave:
t EL abastecimiento específico por servicios asistenciales y

administrativos por ítem.
t El mecanismo de adquisición (negociación en volumen y

conformación dinámica de las ofertas en modalidades de
subasta inversa o mesa de negocios).
t La organización de los equipos asesores del proceso de compra.
229
t El programa de capacitación, estandarización de instrumentos,

de equipos de negociación, formulación de estrategias de
negociación.
t La definición de rangos de negociación,
t La formulación de políticas y objetivos del proceso.
t La identificación y clasificación de la red de proveedores y

productores, participantes por procedimiento.
t La organización general del proceso de adquisiciones de la

empresa.
Se pueden observar los procesos clave de la Gestión de las

Adquisiciones (Tabla 5.12):
Tabla 5.12 Procesos estratégicos de la Gestión de Adquisiciones

Proyección
Proyección de
de consumos Definición de Programa de Monitoreo de la
costos de la
promedio criterios de calidad contratación contratación
adquisición
mensuales
Auditoría
Evaluación Revisión de demanda,
Definición de
de consumos Definición de Manual de consumos
compras por grupo
promedio mensual precios unitarios Requisitos Técnicos promedio,
de insumos y
durante los últimos por ítem. por ítem que se ha existencias y
equipos.
12 meses por ítem. de comprar. compras por
realizar.
Costo de plan de Selección de

Inclusión de Auditoría,
Análisis de ítems adquisiciones por proceso de
criterios de calidad demanda y la
con poco o ningún prioridades de contratación más
en minuta de contratación de
movimiento. compra y total adecuado por
contrato. adquisiciones.
año. grupo.
Auditoría
Evaluación jurídica
,contratación
y técnica de cada
realizada Vs
minuta.
Ejecución
Negociación con
productores y
proveedores
Contratación
Establecimiento
de Indicadores
para control de los
contratos suscritos
230
Se evidencian las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de Gestión de las Adquisiciones (Tabla 5.13):
Tabla 5.13. Procesos estratégicos de análisis de los consumos promedio.

Análisis de consumos promedio mensuales
Análisis de ingresos, despachos, existencias y

Evaluación de consumos promedio mensual promedio de ítems consumidos por área funcional
durante últimos 12 meses por ítem y general durante los últimos 12 meses y promedio
mensual.
Evaluación de ítems que no son consumidos y

los que tienen poco movimiento para analizar
Análisis de ítems con poco o ningún movimiento
causas y definir estrategias de renegociación con
productores y proveedores.
PROYECCIÓN DE COSTOS DE LA ADQUISICIÓN
Análisis de precios unitarios del mercado por ítem

Definición de precios unitarios por ítem
que se ha de comprar.
Costo de plan de adquisiciones por prioridades de Proyección de costos del plan de compras por
compra y total año grupo de insumos y medicamentos necesarios.
DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE CALIDAD
Análisis de criterios de calidad por ítem que se ha

Revisión de Manual de o Criterios de calidad por
de comprar y actualización si es necesario en el
ítem que se ha de comprar.
Manual de Criterios Técnicos de calidad.
Integración de criterios de calidad por ítem

Inclusión de criterios de calidad en minuta de
que se ha comprar en minutas aprobadas para
contrato.
contratación.
PROGRAMA DE CONTRATACIÓN
Evaluación de necesidades y presupuesto

Definición de compras por grupo de insumos y
disponible para programación de las adquisiciones
equipos.
potenciales.
Evaluación de características, ventajas y limitaciones

Selección de proceso de contratación más adecuado de las principales modalidades de contratación
por grupo. viables y selección de las más favorables para el
cumplimiento de los objetivos.
Análisis de modalidades de contratación

Evaluación jurídica y técnica de cada minuta. seleccionadas y las características técnico jurídicas
de las minutas respectivas.
Establecimiento de técnicas de negociación por

proceso de contratación para obtención de las
Negociación con productores y proveedores.
mejores condiciones de calidad, precio, plazos y
formas de pago.
Suscripción de contratos según resultados de la

Contratación
negociación.
Establecimiento de indicadores para control de los Construcción de indicadores para el seguimiento y

contratos suscritos. control de cada uno de los contratos suscritos.
231
5.4.4.1 Programación de las adquisiciones por grupo de productos
El mercado de insumos, medicamentos, elementos médico

quirúrgicos como gasa, algodón, suturas, jeringas, elementos
de esterilización y otros, repuestos de equipos y otros, no está
integrado y existen productores, proveedores y distribuidores
diferentes, con especificidades importantes. El estudio del
mercado (redes de producción y distribución, disponibilidad local,
regional o nacional, precios, transporte, comunicaciones entre
otros) permitirá la organización de los procesos de adquisiciones
por grupos específicos cuya negociación se pueda realizar en
las mejores condiciones para la obtención de los márgenes de
utilidad, especificaciones de calidad, precios y condiciones de pago
y entregas requeridas por la empresa.
Esta separación permite también la participación de los

representantes del área técnica correspondiente para que lo
comprado se ajuste a las especificaciones y condiciones de calidad
que garantice la mejor atención al paciente.
Este proceso requiere un conocimiento muy preciso del mercado

local, regional y nacional, con el fin de lograr las mejores condiciones
de acuerdo con la disponibilidad y los criterios de calidad de los
proveedores seleccionados.
5.4.4.2 Estrategias de negociación
Aunque abundan las recomendaciones de expertos sobre las

ventajas de las negociaciones en volumen y en lo posible mediante
la conformación de un cartel de consumidores (red de hospitales
o clínicas de una región por ejemplo), por razones no claras, que
pueden corresponder a miopía administrativa de los directivos de
la empresa u otras menos éticas, las adquisiciones en el sector se
realizan individualmente, sin ajustarse a un plan integral anual
de abastecimiento y sin tener en cuenta las necesidades reales o
consumos promedio. Las consecuencias de lo anterior no son las
más convenientes:
232
t Mayores costos para la empresa por compras frecuentes a

corto plazo que ocasiona precios diferentes en cada nueva
negociación.
t Menores condiciones de calidad, precios, plazos, condiciones

de pago y entregas.
t Lucro cesante considerable por inventarios de poco movimiento

o sin movimiento por compras en cantidades excesivas, no
ajustadas a los consumos promedio.
t Excesos de almacenamiento de algunos productos y

agotamientos imprevistos de otros que alteran la operación
regular de los servicios.
De acuerdo con lo anterior, el proceso de negociación debe

corresponder a una política institucional, por lo que es importante
que entre la gerencia y los equipos de negociación y contratación
se realicen los análisis correspondientes, teniendo en cuenta:
t Programación de las mesas de negocio, subastas inversas,

participación en bolsas de productos, negociación nacional o
regional por parte de un representante idóneo (Cooperativa
de Hospitales, Asociación de Clínicas, por ejemplo), acuerdos
marco de precios, compra directa a productor internacional
con importación conjunta.
t Un plan de adquisiciones anual, integral y confiable para

que las cantidades y productos por comprar correspondan a
las necesidades reales reflejadas en los consumos promedio
mensuales.
5.4.4.3 Programación del Justo a Tiempo
Es claro que la operación de cada servicio asistencial y administrativo

cuenta con especificaciones técnicas y condiciones de funcionalidad.
Estas deben estar debidamente programadas y, además, el sistema
logístico las debe tener en cuenta atendiendo a las siguientes
razones:
233
t Que todo lo adquirido por la empresa corresponda a los

consumos promedio de cada repartición administrativa y de
producción de servicios asistenciales, de manera que se pacte
con el proveedor la entrega basada en el ciclo de producción
para minimizar los inventarios de almacén.
t Así mismo, que todo lo que se adquiera esté debidamente

clasificado con las unidades de medida y presentaciones de
producto en correspondencia con el uso regular que se tiene
establecido, con el fin de facilitarle al personal asistencial su
manejo administrativo y su utilización.
t Que los procesos de recepción, almacenaje y distribución estén

debidamente sincronizados con cada proveedor.
t Que se tenga establecido el monitoreo sistemático de la

operación del Justo a Tiempo para que arroje los resultados
esperados y se conozca, prácticamente en línea, su cumplimiento
o desviaciones para los correctivos inmediatos.
t Que en las minutas de los contratos se definan claramente las

cantidades, calidades y entregas justo a tiempo por producto.
5.4.4.4 Gestión de la contratación
Finalmente, se seleccionan los insumos o productos necesarios

para la operación de la empresa, una vez se defina el proceso de
contratación que es el que formaliza la relación con los proveedores
y permite llegar a pactos de entrega, calidades, precios, condiciones
de pago y otros, siempre y cuando la modalidad de contratación
sea la más adecuada para los objetivos de la empresa.
En la contratación se deben tener en cuenta aspectos relevantes

como:
t Realizarse con el concurso de un grupo interdisciplinario

altamente capacitado para la mayor objetividad y efectividad.
t Implementar un manual de contratación.
234
t Definir roles y responsabilidades en el proceso.
t Contar con políticas de contratación conocidas por todos.
t Contar con manuales de requisitos técnicos y de calidad de

insumos, medicamentos, dispositivos médicos y tecnología.
t Tener claramente identificadas las modalidades de contratación

para cada grupo de productos.
t Contar con minutas de contratación técnicamente elaboradas y

con objeto contractual claramente definido.
t Contar con un programa de auditoría de contratación por tipo

de contratación, que permita el seguimiento de las etapas
precontractuales, contractuales y poscontractuales.
t Tener indicadores de gestión de la contratación con su respectiva

matriz de estándares de contratación.
Lo relevante en la contratación es el logro de los objetivos durante

todo el proceso:
t Adquisición de lo necesario.
t En las cantidades adecuadas.
t Con las calidades requeridas en cada producto.
t A precios razonables que garanticen la competitividad y

rentabilidad.
t Con entregas pactadas según el Justo a Tiempo de cada centro

de producción o repartición administrativa.
t Con modalidades de pago concertadas para programar

adecuadamente el flujo de caja.
235
t Con algunas condiciones especiales logradas en el proceso de

negociación que mejoren los resultados de la contratación.
5.4.5. Administración logística interna
5.4.5.1 Organización de la recepción técnica
Una vez comprados los suministros y equipos programados,

el proceso de recepción es clave para lograr que las entregas al
hospital o clínica se realicen con los precios, cantidades, plazos y
calidad pactada con cada proveedor.
Es en este proceso que el área de recepción del almacén (única

repartición que debería estar autorizada para ello) participa
activa y técnicamente. Esta área debe asegurar que lo comprado
se reciba en el almacén y se distribuya posteriormente a la cadena
de producción, en forma programada y bajo control estricto de la
administración del proceso de logística y, además, cuente con el
concepto del supervisor nombrado para cada contrato.
La estandarización de los formatos para recepción y el diseño

adecuado del proceso debe garantizar que:
t Lo recibido en el almacén corresponda estrictamente a lo

pactado en el contrato en cuanto a fechas, plazos, precios,
calidad y especificaciones técnicas.
t En la recepción se cuente con el Supervisor definido en cada

contrato, con el fin de que valide con su firma que lo entregado
por el proveedor cuenta con las características y especificaciones
técnicas requeridas por la entidad y pactadas con el contratista.
t Las áreas de contabilidad y tesorería elaboren el soporte

para el pago, teniendo en cuenta lo entregado efectivamente
y las multas por entregas extemporáneas o descuentos
correspondientes.
t Se registre el ingreso a inventarios en la forma establecida.
236
t El proceso de recepción de todas las adquisiciones de la empresa

certifique que se cumpla con lo pactado con cada proveedor
en cuanto a tipo de producto, precios, criterios técnicos y de
calidad, plazos de entrega, períodos de vencimientos de insumos
críticos y, en general, de todos los acuerdos contractuales que la
organización haya logrado obtener como parte de su proceso
de negociación. Esto es importante si se tiene en cuenta que los
que reciben en almacén son funcionarios diferentes a los que
realizan la negociación y la contratación, por lo que tienen la
responsabilidad de verificar los contenidos contractuales para
garantizar el cumplimiento de cada contratista respecto de lo
pactado con la entidad (Tabla 5.14).
Tabla 5.14 Procesos estratégicos en la recepción de las adquisiciones.

Verificación de
Autorización por Alta o ingreso al Soportes de ingreso
características
supervisor del contrato almacén para contabilidad
contractuales
Verificación de
Verificación por
cumplimiento por Elaboración de
supervisor por contrato Actas de verificación de
contrato, de precios, formatos de recepción
de criterios de calidad cumplimiento de cada
criterios de calidad, establecidos y
de cada ítem del contrato.
plazos, formas de pago, controlados.
contrato pactado.
cantidades.
Expedición de soportes Envío de soportes

Elaboración de actas de
al área financiera para formales a contabilidad
incumplimiento.
generar los pagos. y tesorería.
Se relacionan las funciones básicas de cada proceso estratégico del

subsistema de recepción técnica de las adquisiciones (Tabla 5.15).
Tabla 5.15 Procesos estratégicos de verificación de las características

contractuales.
Verificación de características contractuales
Verificación de cumplimiento por contrato de precios, criterios de calidad, plazos, formas de pago,
cantidades.
Elaboración de actas de incumplimiento.

Autorización por supervisor por contrato
Verificación por supervisor por contrato de criterios de calidad de cada ítem del contrato pactado.
Recepción
Elaboración de formatos de recepción establecidos y controlados.
Expedición de soportes al área financiera, para pagos.
237
5.4.5.2 Administración del almacenaje
Corresponde a uno de los procesos del soporte logístico, el cual

debe tener una importante consideración en las empresas de salud,
dado que el monto de los recursos que administra es considerable..
Teniendo en cuenta la gran variedad de insumos, medicamentos
y equipos, así como la diversidad de condiciones técnicas exigidas
para el almacenaje, este proceso es uno de los más delicados y
exigentes en el manejo administrativo. Por tanto, es importante
que:
t El almacén cuente con el personal idóneo.
t Se dote de las medidas de seguridad que exige el monto del

capital invertido.
t El diseño técnico del proceso de almacenamiento garantice:

• Que los insumos, medicamentos y equipos se almacenen con
la protección debida de acuerdo con su labilidad.
• La temperatura exigida técnicamente para su conservación.
• La clasificación y codificación correcta de cada producto.
• Que los primeros insumos que se reciben se distribuyan a los
servicios para evitar que se deterioren o lleguen a su fecha
de vencimiento.
• Que cada producto se encuentre en las condiciones de
humedad y protección que requiera de acuerdo con sus
características.
Adicionalmente, es importante que se lleve un control riguroso que

permita informar oportunamente a la administración la necesidad
de adquisiciones, para que estas se programen con la debida
anticipación y, de esta manera, evitar que los productos se agoten
y se logre un control de los volúmenes de almacenamiento, con
el fin de eliminar inventarios en exceso que generan altos costos
administrativos y lucro cesante.
238
Tabla 5.16 Procesos estratégicos en la administración del almacenaje.

Almacenamiento técnico
según requerimientos Control de inventarios Despachos
técnicos
Organización de
Proceso de verificación de Distribución a servicios
almacenamiento por grupo
movimientos y existencias asistenciales y áreas
de ítems según condiciones
físicas. administrativas.
técnicas.
Registro de existencias
Auditoría de criterios
y actualización según Aplicación del PEPS.
técnicos de almacenaje.
despachos.
Auditoría de proceso:
Auditoría del proceso de
Primero en Entrar / Primero
distribución.
en Salir – PEPS.
Control de vencimientos.
Fuente. Elaboración propia de los autores.
Se pueden observar las funciones básicas para cada proceso

estratégico del subsistema de administración del almacenaje (Tabla
5.17).
Tabla 5.17 Procesos estratégicos para el almacenamiento técnico.

Almacenamiento técnico según requerimientos técnicos
Organización de almacenamiento por grupo Almacenamiento de insumos y medicamentos

de ítems según condiciones técnicas. según sus características técnicas de
protección, humedad, temperatura,
separación, refrigeración.
Registro de existencias y actualización según Registro sistemático de ingresos y salidas de
despachos. almacén y elaboración de soportes.
CONTROL DE INVENTARIOS
Proceso de verificación de movimientos y Programa de auditoría y control de inventarios

existencias físicas. de almacén.
DESPACHOS
Distribución a servicios asistenciales y áreas Entregas controladas a servicios asistenciales

administrativas. y áreas administrativas según proceso
establecido.
Aplicación de PEPS. Organización de inventarios para despachos
de ítems de mayor permanencia en almacén
para evitar vencimientos y deterioro por
largos almacenamientos.
Auditoría del proceso de distribución. Programa de auditoría del proceso de
distribución por almacén para verificar salidas
de acuerdo con solicitudes aprobadas y por
personas autorizadas.
239
5.4.5.3 Distribución interna a ciclo de producción y clientes
El proceso de entrega por parte del almacén exige extremo cuidado,

para lograr que la distribución de cada producto se realice:
t A los servicios de acuerdo con el ciclo de producción.
t A las personas autorizadas debidamente por la administración.
t Con los controles estrictos de cantidades, características,

codificación y demás criterios para la identificación y control
del proceso por cada ítem.
t Dejando los correspondientes registros de salida con los

soportes documentales de cada solicitud autorizada al almacén
y entregada al destino final.
t Realizando el descargue en el control de inventarios.
t Registrando las devoluciones detalladas al almacén por ítem

no utilizado.
Tabla 5.18 Programación y ejecución de la distribución interna en el ciclo de

producción.
Recepción en servicio Auditoría y control Monitoreo de Monitoreo de
asistencial o área de recepción en el satisfacción de los satisfacción del
administrativa destino final clientes internos cliente externo
Evaluación
Verificación de Evaluación
Entrega y recepción permanente de
entregas por parte sistemática de
de pedidos satisfacción de
del almacén Vs clientes externos por
realizados, por parte colaboradores de
solicitudes del servicio con sistema
del almacén servicios asistenciales
servicio. logístico.
y administrativos.
Se relacionan las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de programación y ejecución de la distribución
interna en el ciclo de producción (Tabla 5.19).
240
Tabla 5.19 Procesos estratégicos para la recepción técnica de productos.

Recepción en servicio asistencial o área administrativa
Entrega y recepción de pedidos realizados, por parte del almacén,
Auditoría y control de recepción en el destino final
Verificación de entregas por parte del almacén Vs solicitudes del servicio.
Fuente. Elaboración propia de los autores , (s.f).
5.4.5.4 Auditoría y control del destino final
Con la entrega de los insumos, medicamentos y equipos a cada

centro de producción no termina el sistema de logística, porque
debe garantizarse que cada ítem entregado y debidamente
solicitado, se utilice para la prestación del servicio asistencial para
el que está programado o para la realización de las actividades
administrativas respectivas.
Una vez se entregan los productos a cada servicio, el almacén y la

misma auditoría interna deben realizar el respectivo seguimiento
y control, para evitar que en cada centro de producción se dejen
excedentes de medicamentos y otros insumos sin el debido proceso
de devolución formal al almacén y, por ende, evitar el riesgo de
pérdida que puede ser alto. Es importante que los productos no
utilizados sean devueltos al almacén para reintegrarlos al inventario.
La debilidad en los controles ocasiona pérdidas considerables,

que aunque no son cuantificadas generalmente por las empresas,
afectan su rentabilidad. Igualmente, la falta de control favorece que
empleados no correctos, realicen pedidos de grandes cantidades
de productos no indispensables para la atención de los pacientes y
por tanto, terminen en manos de personas con pocos escrúpulos
que, infortunadamente, también aparecen en las organizaciones
(Tabla 5.20).
241
Tabla 5.20 Control de uso en los centros de producción y áreas administrativas.

Auditoría del uso de insumos y
medicamentos en servicios asistenciales Gestión de la logística inversa
y áreas administrativas
Monitoreo del proceso de devoluciones
Monitoreo de solicitudes al almacén y uso
al almacén de excedentes en servicios
según ciclo de producción.
asistenciales y áreas administrativas.

del subsistema de control del uso en los centros de producción y
áreas administrativas (Tabla 5.21).
Tabla 5.21 Procesos estratégicos en la auditoría del uso de insumos y

medicamentos en servicios asistenciales.
Auditoría del uso de insumos y medicamentos en servicios asistenciales y áreas
administrativas
Evaluación de necesidades de insumos y
Monitoreo de solicitudes al almacén y uso medicamentos según atenciones realizadas
según ciclo de producción. Vs pedidos al almacén y recepción en el
destino final.
GESTIÓN DE LA LOGÍSTICA INVERSA
Monitoreo del proceso de devoluciones Verificación del proceso de devolución
al almacén de excedentes en servicios controlada de productos recibidos del
asistenciales y áreas administrativas. almacén y no utilizados.
5.4.5.5 Auditoría de la calidad de productos y procesos
Si el Sistema Integral de Logística Hospitalaria tiene la responsabilidad

de entregar oportuna, suficiente y continuamente cada uno de
los insumos, medicamentos, dispositivos médicos y tecnología que
la empresa requiere en cada área de producción, es fundamental
que para cada adquisición se tengan perfectamente establecidos
los criterios técnicos indispensables para que cumplan con las
necesidades de los profesionales de la salud y de los usuarios: la
ficha técnica y el manual de especificaciones técnicas. Estos deben
ser el soporte del equipo administrativo y del área técnica para
definir los criterios para la aceptación de una oferta. Y en el caso
de equipos o tecnología:
242
t Preinstalaciones indispensables para la operación.
t Capacitación del personal usuario.
t Previsión de repuestos y soporte por productores y proveedores.
t Insumos requeridos para las atenciones.
Lo anterior, por la trascendencia que tiene en una provisión, el

cumplimiento de todas las expectativas de los clientes internos y
externos y el soporte al personal que toma las decisiones sobre
aspectos relevantes en cada proceso de compra.
5.4.6. Coordinación del programa logístico con el plan

de producción de servicios asistenciales
Una responsabilidad importante del director del sistema de logística,

es la de establecer una permanente y sistemática coordinación y
colaboración entre los equipos, procesos de soporte, con el plan
de producción de atenciones de salud, con el fin de lograr que
la planeación de los suministros, equipos y su adquisición, se
corresponda con las necesidades reales del ciclo de producción de
cada área funcional.
La planeación de la producción de atenciones de salud para el año

respectivo, debería hacerse con la integralidad que requiere con
las áreas de soporte administrativo y logístico, para garantizar que
se podrá cumplir, porque cada servicio asistencial tendrá el soporte
en mantenimiento, servicios públicos, insumos, medicamentos,
equipos, seguridad, aseo y apoyo administrativo que requiere de
acuerdo con las características de cada uno.
Si todo el sistema logístico con su multiplicidad de procesos

y recursos tiene como objetivo relevante que el sistema de
producción de servicios asistenciales pueda cumplir con la atención
a los clientes en la forma programada y demandada por ellos, la
evaluación permanente del mismo tiene que estar en continua
sincronización con el sistema de producción, su cliente interno
esencial (Tabla 5.22).
243
Tabla 5.22 Procesos estratégicos para la coordinación del programa de

logística con el plan de producción de servicios de salud.
Plan anual de
producción Aprobación
Auditoría del
de servicios Plan anual de de proceso de
sistema de
asistenciales adquisiciones adquisiciones
producción
por centro de concertado
producción
Aprobación del Evaluación de
plan anual de atenciones no
Elaboración del
adquisiciones realizadas por causa
Elaboración del plan plan anual de
concertando del sistema logístico.
anual de producción adquisiciones
necesidades de Costos de atenciones
de servicios de salud, por centro de
producción Vs no realizadas por
producción.
compras de insumos causa del sistema
y medicamentos. logístico.
Se encuentran las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de coordinación del programa de logística con el
plan de producción de servicios de salud (Tabla 5.23).
Tabla 5.23 Procesos estratégicos para la producción de servicios asistenciales.

Producción de servicios asistenciales por centro de producción
Elaboración del plan anual de producción de Elaboración participativa del plan anual de
servicios de salud. producción por área funcional.
PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES
Elaboración del plan anual de adquisiciones Elaboración participativa del plan anual de
por centro de producción. adquisiciones según promedio de consumos
por ítem y servicio asistencial y área
administrativa.
APROBACIÓN DE PROCESO DE ADQUISICIONES CONCERTADO
Aprobación del plan anual de adquisiciones Plan anual concertado de adquisiciones
concertando necesidades de producción Vs validado con plan de producción con
compras de insumos y medicamentos. participación de personal asistencial de cada
área respectiva.
244
5.4.7. Coordinación del transporte logístico
Una vez adquiridos los productos y bienes que requiere la empresa,

es necesario que lleguen con la oportunidad y en las cantidades y
calidad programadas; para ello, el transporte, desde el productor,
el proveedor y/o el distribuidor, deberá estar debidamente
concertado y programado.
En general, en la negociación con cada proveedor queda
establecida la responsabilidad de estos para hacerlos llegar a la
empresa de acuerdo con las entregas pactadas.
Sin embargo, por la importancia que tiene este proceso para la

existencia oportuna y suficiente de los productos y equipos para
su utilización en el ciclo de producción, deberá dejarse siempre
explícita la responsabilidad para poder exigirla en el proceso
contractual.
La perfecta coordinación entre el director administrativo y el director

logístico debe garantizar que el transporte esté debidamente
incluido en el “Justo a tiempo”.
Tabla 5.24 Procesos estratégicos en la gestión del transporte asistencial y

administrativo.
Programación del transporte Programación del transporte Auditoría control del
asistencial administrativo transporte
Programa de transporte de Programa de transporte de Monitoreo de costos críticos
pacientes según ciclo de insumos, medicamentos y del transporte Vs proceso de
producción. equipos. adquisiciones.
Monitoreo de costos críticos
del transporte Vs proceso de
producción.
Se encuentran las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de gestión del transporte asistencial y administrativo
(Tabla 5.25).
245
Tabla 5.25 Procesos estratégicos para la programación del transporte

asistencial.
Programación del transporte asistencial
Programa de transporte de pacientes según Programación de ambulancias para transporte
ciclo de producción. de pacientes en cada centro de producción y
coordinado con sistema de referencia y contra
referencia de pacientes.
PROGRAMACIÓN DEL TRANSPORTE ADMINISTRATIVO
Programa de transporte de insumos, Concertación con productores y proveedores
medicamentos y equipos. para el transporte programado según
programa justo a tiempo.
AUDITORÍA CONTROL DEL TRANSPORTE
Monitoreo de costos críticos del transporte Vs Seguimiento sistemático de costos de
proceso de adquisiciones. transporte de insumos y medicamentos en
los casos excepcionales que se realice con
recursos propios.
Monitoreo de costos críticos del transporte Vs Seguimiento a costos críticos en proceso de
proceso de producción. transporte asistencial programado.
Estudios de costos de transporte propio Vs
por outsourcing.
5.4.8. Gestión de la Tecnología
5.4.8.1 Plan de mercadeo para renovación tecnológica o nuevas

adquisiciones
Además de que la tecnología para el área de salud es costosa, el

hecho de que permanentemente aparezcan nuevas técnicas y más
efectivas para la atención de los pacientes, le genera a los directivos
y propietarios un reto importante de mantenerse actualizados.
Esto implica, a su vez, una inversión significativa en recursos; no
obstante, una adecuada planeación, puede generar beneficios en
cuanto a mejor atención para los usuarios y mayor rentabilidad
para la empresa.
.
Por lo anterior, toda renovación tecnológica o adquisición de
nueva tecnología debería por lo menos estar sustentada en un
plan de mercadeo que permita definir con suficiente objetividad y
confiabilidad, los siguientes aspectos:
246
t Necesidad real para la entidad.
t Cantidad suficiente para la demanda.
t Demanda poblacional de servicios específicos.
t Costos de inversión.
t Costos y requerimientos técnicos de preinstalaciones e

instalaciones.
t Alternativas de adquisición:
• Compra directa.
• Leasing
• Convenios de asociación con otros prestadores, proveedores
o productores.
t Resultados por lograr y período de retorno de la inversión.
t Expectativas de los clientes frente al servicio y al de otros de la

competencia.
t Compromiso ambiental.
Es decir, la renovación tecnológica o compra de nueva tecnología no

puede ser un proceso que responda a intereses de los profesionales
de salud u otros, sin el soporte de racionalidad técnico financiero
que garantice que la inversión es realmente indispensable y
arrojará los resultados proyectados.
5.4.8.2 Requerimientos técnicos previos y para la implementación
La adquisición de tecnología y su renovación deben estar precedidas

también de una evaluación y programación de los requerimientos
técnicos indispensables para que la tecnología pueda operar con la
mayor eficiencia. Esta debe considerar:
t Preinstalaciones locativas.
247
t Capacidad eléctrica y de circuitos.
t Instalaciones definitivas luego de la compra.
t Disponibilidad de espacios para la instalación y operación.
t Funcionalidad de los espacios para la prestación de servicios.
t Cumplimiento de requerimientos ambientales para la protección

ecológica y respeto a la normatividad vigente al respecto.
t Programa de mantenimiento preventivo y reparativo.
t Garantía de provisión de repuestos.
t Proceso de adquisición.
Como resultado del estudio de mercadeo, la junta directiva

aprueba el proyecto y la alternativa considerada más favorable
para la empresa:
t Compra directa con recursos de la organización.
t Compra directa con recursos aportados por los socios.
t Arrendamiento o leasing.
t Convenio de asociación con productor o proveedor.
t Alianza estratégica con otro prestador de servicios de salud.
t Contrato de asociación con equipo idóneo y con la capacidad

técnica y financiera indispensable.
t Contrato de gestión.
248
Cada una de estas alternativas requiere la programación y

capacitación del personal y de los recursos para adelantar los
procesos de adquisiciones o contratación que permitan la ejecución
del proyecto y la obtención de los resultados proyectados.
5.4.8.3 Recepción, almacenamiento e instalación
Igual que todo insumo, medicamento o dispositivo médico que se

compre, la tecnología debe ser recepcionada a través de un proceso
técnicamente diseñado para garantizar que la empresa reciba
lo pactado en las condiciones de plazos, precios, características
técnicas y de calidad, descuentos, plazos, empaques y demás
condiciones estipuladas en el contrato.
Su almacenamiento, durante el tiempo previo a su instalación,

debe cumplir con las normas establecidas por el productor para
que al momento de su instalación y operación se cumpla con la
producción esperada. Por tanto, desde la programación de la
compra se debe tener debidamente organizado el proceso de
instalación técnica.
5.4.8.4 Auditoría de calidad y resultados
Toda tecnología requiere una inversión importante de capital y

de otros recursos por parte de la empresa, la cual se realiza en
cumplimiento del plan de mercadeo, aprobado por la junta directiva.
Una vez se haya llevado a cabo la instalación e implementación, es
importante auditar la operación para asegurar que se obtengan
los resultados de productividad, rentabilidad y satisfacción de la
demanda programados.
Lo anterior se constituye en el principal reto para la gerencia de la

empresa, porque es en este período en el que deberá demostrar
que la planeación realizada, aceptada y aprobada por parte de los
dueños de la empresa, sí cumple con las expectativas de eficiencia,
costos de operación, rentabilidad, calidad, aceptación y satisfacción
de los clientes.
249
De igual manera, deberá tenerse debidamente planeado el

mantenimiento preventivo y reparativo y el abastecimiento de los
repuestos esenciales. Esto último, previsto desde la programación
del contrato.
5.4.9. Gestión del Almacenaje
La protección y administración de los inventarios en el almacén

general, en los depósitos o en los stocks autorizados es un proceso
de suma consideración para garantizar su protección ante el hurto,
las pérdidas, los daños por mal almacenamiento, los vencimientos
por descuido del proceso de verificación de fechas y otra serie de
factores que pueden afectar los recursos y los activos de la empresa.
El manejo de los inventarios de productos y de activos fijos de la
empresa, es otro de los componentes del sistema de logística, que
debe estar debidamente organizado y controlado.
La seguridad del almacenaje garantiza que los insumos, bienes y

medicamentos estén disponibles en el momentos que los servicios
asistenciales los requieran. Su adecuado control, optimiza los
recursos invertidos por la organización.
5.4.9.1 Administración del almacén
Los procesos de recepción, almacenaje y distribución interna y

externa de los insumos, medicamentos y dispositivos médicos exigen
por la relevancia en los costos invertidos en inventarios y procesos,
tener una administración eficaz que le garantice a la empresa:
t Que los bienes adquiridos se reciban con las condiciones de

calidad, criterios técnicos, plazos, precios y en general con los
compromisos pactados con los contratistas.
t Que el almacenaje se realice en las mejores condiciones técnicas

de administración para la conservación y protección de todos los
productos para su mantenimiento adecuado, la conservación
de calidades intrínsecas, la protección de los inventarios, el
seguimiento y control de los vencimientos y deterioro por mal
almacenamiento, entre otras.
250
t Que la distribución hasta el destino final se realice de acuerdo

con necesidades reales, a través del personal autorizado para
la solicitud y entregas, con la oportunidad requerida por el
proceso de producción y los clientes y la suficiencia que permita
una atención integral y adecuada.
Las consideraciones anteriores exigen al sistema logístico, la

aplicación de las mejores técnicas de almacenaje como:
Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS). FIFO

Sistema de Inventarios ABC y Escategramas de la demanda
Administración de inventarios por los proveedores VMI
Todo mediante una gestión logística de los centros de

almacenamiento, para asegurar que se optimicen los inventarios,
y su volumen y características dependan de las necesidades reales
de la demanda, minimizando o eliminando el lucro cesante tan
frecuente por almacenamientos de grandes volúmenes que no
corresponden a los consumos promedio por servicio y, por tanto,
se mantengan, a pesar de consumos bajos o no demanda por parte
de los servicios asistenciales.
5.4.9.2 Auditoría sistemática de almacén central y sub almacenes

periféricos
La existencia en toda empresa de unos volúmenes importantes de

inventarios de elementos consumibles que pueden estar expuestos
a pérdidas, hurto, deterioro por humedad y maltrato, inmovilidad
de importantes activos que pudieran estar garantizando el
aprovisionamiento de otros ítems que tienen consumo efectivo,
obliga a tener organizados e implementados procesos de
auditoría sistemática de los inventarios de almacén, incluyendo los
autorizados en los servicios asistenciales, con el fin de garantizar la
optimización y protección de los recursos.
Igualmente, exige un seguimiento al lucro cesante que genera la

congelación de altos volúmenes de inventarios con elevados costos
que pudieran estar invertidos en productos de buen movimiento.
251
5.4.9.3 Auditoría integral del almacenaje
La auditoría del almacén debe corresponder a un programa

integral de monitoreo y control de los procesos que permiten el
funcionamiento técnico del almacenaje y los cuales deben incluir
al menos:
t Verificación sistemática del cumplimiento de los procedimientos

en la recepción técnica por almacén de todos los productos
adquiridos.
t Seguimiento y control de los inventarios de almacén, ingresos,

egresos y reingresos por devoluciones.
t Verificación del manejo de recursos y procesos en la

administración del almacenaje.
t Control de pérdidas por fallas técnicas en el proceso de

administración de inventarios por deficiencias en control,
vencimientos, deterioro por mala técnica y otros.
t Control del proceso de distribución a clientes internos y

externos.
Tabla 5.26 Procesos estratégicos en la Gestión de Inventarios.

Control de inventarios de Control de inventarios de Auditoría de inventarios
almacén activos fijos en servicios periféricos
Auditoría de inventarios
Programa de control de Programa de control de de insumos, medicamentos
inventarios de almacén. activos fijos por área. y dispositivos médicos en
Auditoría de inventarios
Auditoría de ingresos, salidas Monitoreo de su ubicación y
de insumos en áreas
y existencias. estado de funcionamiento.
administrativas.
Auditoría del proceso de
Control de vencimientos. Hojas de vida de equipos.
logística inversa.
Se relacionan las funciones básicas para cada proceso estratégico

del subsistema de gestión de inventarios (Tabla 5.27).
252
Tabla 5.27 Procesos estratégicos para el control de inventarios.

Control de inventarios de almacén
Programa de control de inventarios del Programación de actividades de control
almacén. periódico de inventarios del almacén.
Auditoría de ingresos, salidas y existencias. Verificación sistemática de ingresos, salidas y
existencias de productos en el almacén.
CONTROL DE INVENTARIOS DE ACTIVOS FIJOS
Programa de control de activos fijos por área. Programación y ejecución de las actividades
programadas de verificación de existencias y
uso de activos fijos.
5.4.10. Soporte administrativo crítico para la Gestión

Logística
Un sistema de logística adecuado e integral deberá tener bajo

control un programa planificado y sistemático de mantenimiento
preventivo y reparativo, con el fin de garantizar la continuidad del
ciclo de producción.
También es frecuente en las organizaciones de salud, que el

mantenimiento no cuente con un plan anual técnicamente
elaborado y ejecutado. Este se deja en manos del personal respectivo,
con un control débil, lo que genera un mal mantenimiento y, por
ende, insatisfacción de los usuarios debido a:
t Retardo o cancelación de la atención por fallas en equipos,

dotación y edificios.
t Pérdidas por lucro cesante al tener servicios con personal y

equipos costosos, sin funcionamiento durante períodos del
año, muchas veces importantes.
t Mala imagen corporativa.
t Insatisfacción de los clientes.
t Transporte administrativo.
253
Tabla 5.28 Procesos estratégicos para la Gestión del Mantenimiento.

Programa de Programa de
Auditoría y control del
mantenimiento mantenimiento
mantenimiento
preventivo reparativo
Programación anual del Programación del Control de gestión del
mantenimiento preventivo mantenimiento reparativo mantenimiento preventivo
de infraestructura y equipos. según proyecciones del según plan.
comportamiento de los
equipos.
Control de gestión de las
solicitudes de mantenimiento
reparativo.

del subsistema de gestión del mantenimiento (Tabla 5.29).
Tabla 5.29 Procesos estratégicos para el programa de mantenimiento

preventivo.
Programa de mantenimiento preventivo
Elaboración del programa anual de
Programación anual del mantenimiento mantenimiento preventivo de la
preventivo. infraestructura y equipos por cada área
asistencial y administrativa.
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO REPARATIVO
Programación del mantenimiento reparativo Programación de la reparación de equipos
según proyecciones del comportamiento de e infraestructura según análisis de
equipos. comportamiento en períodos anteriores.
AUDITORÍA Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Construcción y aplicación de indicadores
Control de gestión del mantenimiento de cumplimiento del programa de
preventivo según plan. mantenimiento preventivo y actualización de
hojas de vida de equipos.
Control de gestión de las solicitudes de Control de cumplimiento, oportunidad y
mantenimiento reparativo. calidad del mantenimiento reparativo.
Dependiendo de las condiciones contractuales, la misma empresa

puede realizar el transporte de los insumos, obviamente
compensado por reducción de precios u otras condiciones de
calidad, plazos de pago, cantidades adicionales u otras.
254
La administración del transporte administrativo de la empresa

tiene costos propios que en general pueden resultar onerosos. De
la misma manera, cuando la eficiencia es baja en cuanto a servicios
realmente ofrecidos, debería evaluarse la justificación.
Lo más razonable y atractivo para la empresa es la incorporación

del transporte a las condiciones de entrega del proveedor,
debidamente ajustado al programa justo a tiempo, con lo que
se optimiza el manejo de los inventarios y se reducen los precios
finales de cada producto para una mayor rentabilidad.
La organización empresarial es un sistema dinámico y, como tal,

los resultados finales con los servicios entregados a los usuarios
solo pueden darse gracias a la efectividad y calidad esperada por
todos, siempre y cuando quienes tienen la responsabilidad de la
atención puedan prestar cada servicio, porque cuentan con todo el
soporte administrativo indispensable.
Un poco más adelante, es posible observar la compleja red

de procesos administrativos internos que deberían operar
sincrónicamente en una entidad hospitalaria para la atención de
los usuarios (Tabla 5.30).
Como se analizó anteriormente, para garantizar que el servicio

se pueda prestar y cada profesional pueda atender un paciente,
necesariamente se deben haber cumplido una cantidad significativa
de procesos administrativos.
La falla de alguno de ellos, genera la cancelación del servicio o,

en el mejor de los casos, la reprogramación para otro día, con las
implicaciones que esto tiene para la empresa en costos de No Calidad
por el reproceso y, lo peor, la pérdida de imagen corporativa ante
clientes y contratantes, aspectos que de no evaluarse sistemáticamente
conllevan a pérdidas importantes que afectan la rentabilidad de la
empresa y puede llevar incluso al riesgo de no sostenibilidad.
255
Tabla 5.30 Procesos críticos de soporte administrativo.
Programación de
Estados financieros. Soporte secretarial.
actividades
Organización de servicios. Costos de producción. Gestión del aseo.
Coordinación de
Admisiones Alimentación a pacientes.
actividades.
Control administrativo de Central de citas

Servicios de restaurante.
procesos. asistenciales.
Administración de
Atención al usuario. Servicios de cafetería.
recursos humanos.
Administración Archivo de historias. Servicios de recaudo de

presupuestal. Clínicas efectivo.
Mantenimiento de
Tesorería Archivo administrativo.
infraestructura.
Mantenimiento de
Cuentas por cobrar. Seguridad y vigilancia.
equipos.
Cuentas por pagar. Control de activos fijos. Auditoría y control.
Sistema de información.
Programación de la producción de servicios de salud
5.4.11. Monitoreo integral de Gestión del Sistema

Logístico
La complejidad del soporte logístico y administrativo en una

empresa de salud y la trascendencia de su buen funcionamiento
para garantizar la atención de los usuarios, su satisfacción y la
obtención de los recursos económicos que permiten la viabilidad
financiera de la empresa, exige el monitoreo sistemático e
integral de la operación logística, el cual, si se tiene en cuenta
que está dirigido al buen manejo de buena parte de los recursos
presupuestales de la organización, debería estar integrado al
256
Sistema de Gestión Empresarial como un componente esencial.

El solo manejo de los inventarios exige actualmente el uso de
herramientas tecnológicas para el seguimiento sistemático, lo que
permite analizar el flujo y los tiempos de utilización, entre otros
factores, utilizando técnicas ya disponibles como la identificación
por radiofrecuencia (RSID por sus siglas en inglés).
El todavía alto costo de la tecnología para su implementación

seguramente lo retardará en las empresas de salud de mediana o
baja complejidad, lo que no implica que no se establezcan en todas
las empresas, mecanismos de control estrictos para garantizar la
protección y buen uso de los inventarios.
No obstante la importancia y complejidad de los procesos de

soporte analizados, la empresa obtendrá resultados óptimos si
logra mediante el monitoreo sistemático y técnico de todos los
macroprocesos logísticos, garantizar su cumplimiento conforme
a la planeación y organización realizadas en forma integral por
las áreas administrativas y asistenciales o de producción y, para
ello, se considera fundamental que se tengan implementados y
en operación los procesos de seguimiento a la gestión logística
integral, cuyas áreas estratégicas son:
t Gestión de la Demanda.
t Gestión de la Planeación:
• Programación de la producción.
• Programación del soporte ligado al ciclo de producción.
• Plan de adquisiciones.
t Auditoría del plan de producción y de adquisiciones.
t Gestión de la Adquisición:
• Mecanismos de negociación.
• Contratación
t Gestión del Transporte.
t Coordinación con proveedores. JAT
257
t Gestión de la Administración:
• Recepción
• Almacenaje:
»» Técnicas diferenciales.
»» Eliminación del lucro cesante.
»» Control de existencias,
»» Control de vencimientos.
»» Seguridad
»» Aseguramiento
• Distribución:
»» Mecanismos
»» Coordinación con ciclo de producción.
»» Auditoría y control.
• Control del uso:
»» Integración, asistencia y consumos reales.
»» Auditoría consumos,
»» Manejo de excedentes.
t Auditoría y calidad del Sistema Integral de Logística:

• Control demanda Vs Consumos.
• Auditoría de agotamientos.
• Auditoría de excedentes.
t Satisfacción de clientes:
• Oportunidad
• Suficiencia
• Continuidad de la atención.
t Gestión Financiera:
• Ejecución presupuestal del SILH.
• Ejecución Vs necesidades (Demanda. Producción de servicios).
• Áreas y procesos clave para la gestión logística.
Por la multiplicidad de procesos involucrados, el monto de los

recursos físicos y en dinero comprometidos en los procesos
de soporte administrativos y las implicaciones en la adecuada
operación de la empresa, el sistema de logística debe contar con un
sistema de auditoría y control para garantizar su funcionamiento
perfecto en todo momento.
258
Cada proceso de soporte cuenta con una serie de indicadores de

gestión que permiten realizar el respectivo seguimiento en forma
sistemática.
El sistema de monitoreo del sistema logístico cuenta con los

respectivos tableros de control general del sistema y por cada
responsable de proceso, que muestran en forma permanente e
integral, los resultados de la gestión logística.
La responsabilidad de dirigir el programa de monitoreo sistemático

de la Gestión del Sistema Integral de Logística Hospitalaria es del
líder del sistema, quien debería tener presencia en el organigrama
de la empresa y autoridad sobre todos los procesos de soporte para
que se pueda garantizar su efectividad y se eviten las luchas de
poder entre directivos y ejecutivos, cuando las áreas responsables
son diferentes y cada una cuenta con su respectivo jefe, no
dependiente del gerente o director de logística.
El monitoreo sistemático de la operación logística implica la

consideración de al menos las siguientes áreas estratégicas para la
gestión:
t Adquisiciones y contratación.
t Soporte administrativo crítico.
t Auditoría de la calidad del SILH.
t Auditoría de procesos logísticos.
t Auditoría de los resultados del Sistema Integral de Logística

Hospitalaria
t Medición de costos de calidad y no calidad del SILH
t Gestión gerencial del SILH
259
Consecuentes con lo anterior, se presentan las áreas estratégicas

para el seguimiento de los resultados y, para cada una, se proponen
algunos indicadores de gestión para el sistema logístico (Tabla
5.31).
Tabla 5.31 Procesos estratégicos para el programa de auditoría de calidad

del sistema logístico.
Control de gestión Control de gestión
Control de gestión Control de gestión
de la planeación de la cadena de
del abastecimiento de resultados
logística suministros
Seguimiento
Construcción Seguimiento
Planeación integral sistemático
de indicadores programado de
del soporte logístico. a resultados
de efectividad abastecimientos y
Ejecución del plan proyectados del
de la cadena de faltantes por centro
logístico integral. sistema integral de
suministros. de producción.
logística.
Las funciones básicas para cada proceso estratégico del subsistema

de programa de auditoría y calidad del sistema (Tabla 5.32).
Tabla 5.32 Procesos estratégicos para el control de Gestión de la Planeación

Logística.
Control de gestión de la planeación logística
Planeación integral del soporte logístico.
Ejecución del plan logístico integral.
CONTROL DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Construcción de indicadores de efectividad de la cadena de suministros.
CONTROL DE GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO
Seguimiento programado de abastecimientos y faltantes por centro de producción.
CONTROL DE GESTIÓN DE RESULTADOS
Seguimiento sistemático a resultados proyectados del sistema integral de logística.
5.4.12. Indicadores de Gestión Logística
La conversión de la multiplicidad de datos que un sistema de

información empresarial puede generar debe ser transformada en
información procesada, en este caso, para la gestión del sistema
logístico.
Obviamente, todos los indicadores no están destinados a la
260
gerencia, dirección logística u otro directivo; no sería pertinente,

ni razonable.
De acuerdo con la inmediatez y responsabilidades en la estructura

directiva de la empresa, los indicadores de gestión se clasifican
para que cada nivel tenga la información que requiere y con la
oportunidad necesaria.
A continuación se realizará una revisión de indicadores de gestión

del sistema logístico que deberían tenerse en cuenta para el
monitoreo sistemático de las áreas y procesos clave, como un
aporte para la creación del sistema de gestión.
Se definen las áreas estratégicas para la gestión logística:
t Adquisiciones y contratación.
t Auditoría de los costos de no calidad por el sistema logístico
t Productividad de los servicios asistenciales.
t Eficiencia de los procesos logísticos.
t Rentabilidad
t Calidad del servicio al cliente.
Indicadores de evaluación de la planeación logística integral:
La responsabilidad de la dirección, es el logro de los resultados con

la mayor productividad y rentabilidad, y para ello, es indispensable
tener un conocimiento confiable sobre el funcionamiento y
resultados de los procesos clave de cada área estratégica, lo que
se garantiza con el monitoreo sistemático del cumplimiento de
lo planeado, mediante indicadores como los que se presentan a
continuaciòn (Tabla 5.33).
Tabla 5.33 Indicadores de gestión del Proceso de planeación logística.
261
Área estratégica para la gestión

logística Fórmula
Planeación logística integral
(# de actividades realizadas del plan anual de
% cumplimiento del plan anual de
adquisiciones / # actividades programadas)
adquisiciones.
X 100.
(Valor presupuesto destinado a la compra de
% de la demanda de insumos proyectada,
insumos / Valor total demanda de insumos
cumplida con el plan de compras de insumos.
proyectada) X 100.
% de la demanda de medicamentos (Valor presupuesto destinado a la compra
proyectada, cumplida con el plan de compras de medicamentos / Valor total demanda de
de medicamentos. medicamentos proyectada) X 100.
% de la demanda de insumos proyectada, (Valor presupuesto destinado a la compra de
cumplida con el plan de compras de dispositivos médicos / Valor total demanda
dispositivos médicos. de dispositivos médicos proyectada) X 100.
(# de atenciones de salud totales realizadas /
Cumplimiento del plan de producción de
# atenciones de salud totales programadas)
X 100.
(# de atenciones ambulatorias realizadas /
Cumplimiento de las atenciones
# atenciones ambulatorias programadas) X
ambulatorias programadas en el período.
100.
(# de atenciones ambulatorias suspendidas
% de no cumplimiento del plan de
por fallas en el SILH / # de atenciones
atenciones ambulatorias por fallas en SILH.
ambulatorias totales programadas) X 100.
(# de atenciones hospitalarias realizadas / #
Cumplimiento de las atenciones hospitalarias
de atenciones hospitalarias programadas) X
programadas en el período.
100.
Cumplimiento de las exámenes de (# de exámenes de laboratorio clínico
laboratorio clínico programadas en el realizados / # de exámenes de laboratorio
período. clínico programados) X 100.
(# de exámenes de imagenología realizados
Cumplimiento de las exámenes de
/ # de exámenes de imagenología
imagenología programadas en el período.
programados) X 100.
Plan de adquisiciones con acto administrativo
Plan de adquisiciones aprobado.
de aprobación.
(Actividades cumplidas del plan de

% de cumplimiento del plan de
adquisiciones / actividades programadas) X
adquisiciones.
100.
Actualización de sondeos del mercado:
Fecha de sondeo de mercado con menos de 3
proveedores, precios, caracterización de la
meses de realizado.
oferta.
(# de componentes del plan de adquisiciones
Concertación del plan de Adquisiciones con con VoBo del Director Asistencial / # de
plan de producción. componentes del plan de adquisiciones total)
X 100.
Fuente. Elaboración propia de los autores, (s.f)..
262
5.4.12.1 Indicadores de gestión de los procesos de adquisiciones y

contratación
El control de procesos como el de las adquisiciones y contratación,

por su rol esencial en el abastecimiento de la empresa con la
eficiencia, suficiencia, continuidad y a costos competitivos,
garantiza la sostenibilidad de la misma y la rentabilidad que
esperan los asociados. Los indicadores de gestión permiten el
seguimiento (Tabla 5.34)
Los resultados permiten ver el comportamiento de los estándares

de los procesos de adquisiciones y contratación, de manera que
los directivos pueden saber con la debida oportunidad, si existen
desviaciones sobre lo esperado, para la toma de decisiones
correctivas y de mejoramiento. A la vez, la evaluación en los
períodos siguientes, demuestra el impacto positivo o la ineficacia
de las acciones aplicadas; es decir, permite realizar seguimiento a
la efectividad de la toma de decisiones directivas.
Tabla 5.34 Indicadores de gestión de los procesos de adquisiciones y

contratación.
ADQUISICIONES Y CONTRATACIÓN
(# de minutas de contratos con VoBo de
1.-% de minutas de contratos con VoBo de
jurídica, calidad y área técnica / # de minutas
jurídica, calidad y área técnica respectiva.
totales preparadas) X 100.
(# de contratos objetados por fallas en el
2.-% de contratos con objeciones por
objeto contractual / # total de contratos
aspectos del objeto contractual.
realizados) X 100.
(# de contratos suscritos para medicamentos
3.-% de cumplimiento por tipo de contrato. cumplidos / # de contratos para
medicamentos totales suscritos) X 100.
4.-% de contratos con acta de auditoría (# de contratos con acta de auditoría previa /
preventiva. # total de contratos realizados) X 100.
(# de compras realizadas mediante
5.-% de compras por contratación directa. contratación directa / # total de compras
realizadas) X 100.
Si la empresa logra la eficacia en las adquisiciones y el proceso de

contratación, estará obteniendo los mejores productos, a precios
razonables, con la oportunidad y calidad que los clientes y la
organización esperan.
263
5.4.12.2 Indicadores de Gestión de los Procesos de Auditoría de la

calidad del Sistema Integral de Logística Hospitalaria con base en
los costos de no calidad.
La no obtención de los resultados en la empresa se debe

fundamentalmente a las fallas de los procesos clave que soportan
la operación: administrativos, logísticos y de producción. Así
mismo, el desconocimiento de los costos generados por esas fallas,
puede estar ocasionando significativos gastos no justificados,
denominados costos de no calidad. Para el seguimiento por parte
del sistema de gestión logística se proponen los indicadores
presentados (Tabla 5.35).
Tabla 5.35 Indicadores de gestión de los costos de no calidad del Sistema

Integral de Gestión Hospitalaria.
COSTOS DE NO CALIDAD DEL SILH FÓRMULA
Costo de inversión en promoción y Valor en pesos de Costos de inversión en
prevención de fallas en procesos clave. calidad (Promoción y prevención de fallas).
Costo de no calidad por cancelación de Valor en pesos de costos de no calidad en
cirugías. procesos clave del SILH.
exámenes de laboratorio clínico. laboratorio clínico.
exámenes de imagenología. imagenología.
Valor insumos no devueltos de los servicios Valor en pesos de productos en exceso en los
asistenciales por no uso. servicios asistenciales.
Valor medicamentos no devueltos de los Valor en pesos de medicamentos en exceso
servicios asistenciales por no uso. en los servicios asistenciales.
Valor elementos médico quirúrgicos no Valor en pesos de suturas y elementos
devueltos de los servicios asistenciales por médico quirúrgicos en exceso en los servicios
no uso. asistenciales.
Valor dispositivos médicos no devueltos de Valor en pesos de dispositivos médicos en
los servicios asistenciales por no uso. exceso en los servicios asistenciales.
Valor en pesos de exámenes de laboratorio
Valor exámenes de laboratorio repetidos.
clínico repetidos.
Valor exámenes de laboratorio no Valor en pesos de exámenes de laboratorio
entregados a los pacientes. clínico no entregados a los pacientes.
Días estancia prolongados por fallas en # de días estancia prolongados por fallas en
soporte logístico. el SILH.
Costos de no calidad por lucro cesante en Valor inventarios de almacén a > 6 meses X
almacén (1% mensual X 6).
264
El monitoreo sistemático de los procesos logísticos mediante

la medición de los costos de no calidad o injustificados, por
corresponder a fallas en los procesos intervinientes en el soporte
administrativo y logístico del sistema de producción, es base
fundamental para la gestión empresarial, por lo que el seguimiento
de los indicadores anteriores entregará información procesada
relevante para el mejoramiento.
5.4.12.3 Indicadores de gestión de la productividad de los servicios

asistenciales
Una empresa de salud se crea para atender a pacientes o usuarios

y, por tanto, la existencia y operación de las áreas, procesos
administrativos y logísticos solo tienen sentido en la medida
que logren que los clientes de la empresa sean atendidos con la
oportunidad, integralidad, continuidad y calidad que esperan.
Para ello, es importante aplicar los indicadores de gestión que se
prestan más adelante (Tabla 5.36).
Tabla 5.36 Indicadores de gestión de la productividad de servicios de salud.

Gestión Integral del Sistema Logístico
Fórmulas
Productividad
Cumplimiento de plan de producción de servicios (# de hospitalizaciones realizadas / # de

hospitalarios. hospitalizaciones programadas) X 100.
Cumplimiento de la producción de atenciones (# de atenciones ambulatorias realizadas / # de

ambulatorias programadas en el período. atenciones programadas) X 100.
Cumplimiento de la producción de exámenes de (# de exámenes de laboratorio clínico realizados / #

laboratorio clínico programadas en el período. de exámenes programados) X 100.
Cumplimiento de producción de exámenes de (# de exámenes de imagenología realizados / # de

imagenología programadas en el período. exámenes de imagenología programados) X 100.
Grado de utilización de capacidad física instalada (# de consultas médicas generales posibles con la
para consulta médica general. capacidad física / # de consultas médicas generales
realizadas) X 100.
Grado de utilización de capacidad física instalada de (# de egresos hospitalarios posibles con la capacidad
hospitalización. física / # de egresos hospitalarios generales
realizados) X 100.
Grado de utilización de capacidad física instalada de (# de exámenes de laboratorio clínico posibles con la
laboratorio clínico. capacidad física / # de exámenes realizados) X 100.
Grado de utilización de capacidad física instalada de (# de exámenes de imagenología posibles con la

imagenología. capacidad física / # de exámenes realizados) X 100.
265
5.4.12.4 Indicadores de gestión de la eficiencia de los procesos

logísticos
Los costos operativos invertidos en el personal y recursos para

la operación de los procesos logísticos son considerables y es
completamente indispensable conocer en forma sistemática la
eficiencia de esos recursos, por lo que se deberían tener en cuenta
indicadores como los propuestos (Tabla 5.37).
Tabla 5.37 Indicadores de gestión de eficiencia de los procesos logísticos.

EFICIENCIA
Cumplimiento del Justo a Tiempo en la (# de ítems recibidos en la fecha pactada en el contrato / #

cadena de abastecimientos. de ítems recibidos extemporáneamente) X 100.
(# de despachos de almacén a servicios asistenciales

% de entregas incompletas a servicios
incompletos / # total de despachos de almacén a servicios
asistenciales por el almacén.
asistenciales) X 100.
% de fórmulas médicas entregadas (# de fórmulas médicas despachadas incompletas por

incompletas a pacientes. farmacia / # total de fórmulas médicas recibidas) X 100.
Valor productos despachados por el almacén en el período /

Rotación de inventarios.
Promedio de inventarios en el período en el almacén.
(# de entregas recibidas ajustadas al JAT programado / #

% de entregas no JAT en insumos.
total de entregas recibidas de proveedores) X 100.
(# de medicamentos recibidos en almacén en forma

% de entregas no JAT en medicamentos. extemporánea / # total de ítems pactados para entrega JAT)
X 100.
(# de elementos médico quirúrgicos recibidos en el almacén

% de entregas no JAT en elementos
en forma extemporánea / # total de ítems pactados para
médico quirúrgicos.
entrega JAT) X 100.
(# de dispositivos médicos recibidos en almacén en forma

% de entregas no JAT en dispositivos
extemporánea / # total de ítems pactados para entrega JAT)
médicos.
X 100.
% de cumplimiento del plan de compras (Valor presupuesto de insumos comprados / Valor insumos
de insumos programados en plan de compras) X 100.
% de cumplimiento del plan de compras (Valor presupuesto medicamentos comprados / Valor

de medicamentos. medicamentos programados en plan de compras) X 100.
(Valor presupuesto elementos médico quirúrgicos

% de cumplimiento plan de compras de
comprados / Valor elementos médico quirúrgicos
elementos médico quirúrgicos,
programados en plan de compras) X 100.
(Valor presupuesto dispositivos médicos comprados / #

% de cumplimiento del plan de compras
dispositivos médicos programados en plan de compras) X
de dispositivos médicos.
100.
% de recepciones extemporáneas en (# de ítems recibidos extemporáneamente / # total de ítems

almacén. recibidos en almacén) X 100.
Valor productos despachados por el almacén en el período /

Días de rotación de inventarios.
Promedio de inventarios en el período en el almacén.
266
5.4.12.5 Indicadores de gestión de la rentabilidad basada en la

logística
Las utilidades de la empresa dependen de unos bajos costos de

operación que permitan que los precios de venta de los bienes y
servicios superen lo invertido en su producción.
Una buena gestión logística debe reflejarse en mayor rentabilidad,

por lo que se deberían considerar indicadores como los propuestos
a continuación (Tabla 5.38).
Tabla 5.38 Indicadores de gestión de la rentabilidad basada en la logística.

RENTABILIDAD
Costos de no calidad por estancias Valor de los días de estancia prolongados por
prolongadas debido al SILH. fallas en el SILH.
Impacto de los costos de no calidad por fallas (Valor costos no calidad por fallas en SILH /
en el SILH en la rentabilidad, Rentabilidad en el período) X 100.
Costos de no calidad por suspensión de Valor de cirugías canceladas por fallas en el
cirugías debido al SILH. SILH.
Impacto de la cancelación de cirugías en la (Valor cirugías canceladas / Rentabilidad
rentabilidad sobre activos. sobre activos) X 100.
Costos de no calidad por exámenes de
Valor de exámenes de laboratorio clínico no
laboratorio clínico no realizados por
realizados por fallas en el SILH.
problemas del SILH.
Impacto de los exámenes de laboratorio (Valor exámenes de laboratorio clínico no
clínico no realizados en la rentabilidad sobre realizados / Rentabilidad sobre activos) X
activos. 100.
Costos de no calidad por exámenes de
Valor de exámenes de imagenología no
imagenología no realizados por problemas
realizados por fallas en el SILH.
del SILH.
Lucro cesante por inventarios de poco Valor inventarios a > 6 meses en almacén X
movimiento en los últimos 6 meses. 1% X 6.
(% de descuentos logrados por compras en
% de pérdida en descuentos por volumen menos % descuento logrado por
adquisiciones por compra directa. compras directas) X Valor total compras
directas.
Valor inventarios dados de baja por hurto en Valor ítems perdidos por hurto en los últimos
los últimos 6 meses. 6 meses en almacén.
Valor ítems dados de baja por deterioro
Valor inventarios dados de baja por
o vencimiento en los últimos 6 meses en
deterioro o vencimiento.
almacén.
Impacto en la rentabilidad de los inventarios (Valor inventarios dados de baja por hurto,
perdidos por hurto, deterioro o vencimientos deterioro o vencimientos / Rentabilidad
en almacén. sobre activos) X 100.
267
Tabla 5.38 Indicadores de gestión de la rentabilidad basada en la logística

(Continuación).
Valor descuentos en compras frente a precios % de descuentos pactados X valor compras

públicos en insumos. totales de insumos.
Impacto positivo en la rentabilidad de los (Valor descuentos totales en compras /
descuentos logrados en adquisiciones. Rentabilidad general) X 100.
Promedio de descuentos en compras frente a % descuentos pactados en las compras
precios públicos en medicamentos. totales de medicamentos.
Promedio del % de descuentos en compras
% de descuentos pactados por compras
frente a precios públicos en elementos
totales de elementos médico quirúrgicos,
Promedio del % de descuentos en compras
% descuentos pactados por compras totales
frente a precios públicos en dispositivos
de dispositivos médicos.
médicos,
Valor estancias prolongadas por problemas Valor de días estancia prolongados por fallas
logísticos. en el SILH.
Valor inventarios de almacén clasificados de
Valor inventarios de almacén a > de 6 meses.
poco movimiento.
Lucro cesante por inventarios con poco Valor inventarios de almacén a > 6 meses X
movimiento. 1% X 6.
Costo de no calidad por cancelación de Valor cirugías canceladas por problemas de
cirugías por problemas de mantenimiento. mantenimiento.
Indicadores de calidad del servicio basado en la gestión logística
Una buena gestión de los procesos de soporte se refleja directamente

en la atención a los usuarios con la calidad esperada por ellos. Por
tanto, es fundamental mantener un monitoreo sistemático con
indicadores como los presentados en la (Tabla 5.39).
268
Tabla 5.39. Indicadores de calidad del servicio al cliente por la gestión

logística.
CALIDAD DEL SERVICIO
(# de usuarios insatisfechos por atenciones
% de insatisfacción en atenciones
ambulatorias por fallas en SILH / # total
ambulatorias no realizadas por problemas
de usuarios entrevistados en atención
del SILH.
ambulatoria) X 100.
(# de usuarios de hospitalización
% de usuarios insatisfechos en insatisfechos por fallas en el SILH / # total de
hospitalización por problemas del SILH. usuarios encuestados en hospitalización) X
100.
(# de usuarios insatisfechos por cancelación
% de insatisfacción por cirugías canceladas
de cirugía por fallas en SILH / # total de
por problemas del SILH.
usuarios de cirugía encuestados) X 100.
(# de usuarios insatisfechos por exámenes de
laboratorio clínico no realizados por fallas
# y % de exámenes de laboratorio clínico.
en SILH / # total de usuarios de laboratorio
clínico encuestados) X 100.
(# de usuarios insatisfechos por exámenes
# y % de exámenes de imagenología no de imagenología no realizados por fallas en
realizados por problemas del SILH. SILH / # total de usuarios de imagenología
encuestados) X 100.
(# de quejas de usuarios debidas a fallas en
% de quejas debidas a suspensión de
SILH / # total de quejas recibidas de usuarios)
servicios por problemas del SILH.
X 100.
# de tutelas debidas a servicios no prestados (# de tutelas recibidas por fallas en SILH / #
por problemas del SILH. total de tutelas) X 100.
Valor medicamentos no despachados a Valor en pesos de los medicamentos no
clientes por problemas del SILH. despachados a usuarios por fallas en el SILH.
% ítems devueltos a proveedor por (# de ítems devueltos por problemas de
problemas de calidad. calidad / # total de ítems comprados) X 100.
(# de ítems devueltos por problemas de
% de productos objetados por proveedor
calidad a proveedor X / # total de ítems
por problemas de calidad.
comprados) X 100.
Si bien existen una serie grande de indicadores, en la construcción

del sistema de gestión logística se define el directivo de destino
del indicador con la periodicidad de reporte, aspectos que
dependen del grado de responsabilidad en la toma de decisiones
de mejoramiento o control de cada área o proceso.
De acuerdo con estas directrices, se diseña para cada directivo el

Tablero de Gestión con la información integral y coherente sobre
las áreas estratégicas.
269
5.4.13 Estándares logísticos
Cada empresa mediante análisis y consenso con el equipo directivo

y los servidores de cada área estratégica define los valores de
referencia considerados como adecuados para el cumplimiento de
cada indicador, con el fin de que el monitoreo sistemático permita
la comparación de los resultados obtenidos en los indicadores con
su valor estándar determinado por la empresa.
Lo anterior permitirá la toma de decisiones de mejoramiento y

control, así como la evaluación del impacto de las medidas tomadas
en períodos anteriores, lo que garantiza que los directivos centren
su atención en el logro de resultados.
5.4.14 Resultados de Gestión del Sistema Logístico
Todo sistema de gestión se centra en realizar un seguimiento

sistemático del logro de los resultados esperados por la empresa
y esto se analiza con base en las áreas y procesos clave para el
cumplimiento de la misión.
El SILH debería realizar seguimiento permanente a los resultados

esperados en cada proceso de soporte programado, para que la
empresa entregue con la oportunidad, suficiencia, efectividad y
calidad establecidas por la organización, los insumos, medicamentos
y dispositivos médicos y lleve a cabo las actividades requeridas para
que cada profesional asistencial realice la atención de salud que
demandan los usuarios.
Consecuentes con lo anterior, el Sistema de Gestión Integral

del Sistema Logístico procesa la información que permite la
producción de los indicadores que mostrarán los resultados
logrados comparativamente frente a los estándares o valores de
referencia establecidos por la empresa para cada área y proceso, y
entrega unos tableros que son la base para la toma de decisiones
de mejoramiento y/o control.
Cada directivo recibe un tablero de gestión con los indicadores y

la periodicidad que le corresponden de acuerdo con su nivel de
270
responsabilidad en la aplicación de correctivos sobre las desviaciones

frente a lo esperado -estándar-. La gerencia general obviamente
no recibe la gran cantidad de indicadores del sistema logístico,
sino aquellos que en forma integral, coherente y armónica le dan
información global y relevante sobre los resultados del mismo.
Los tableros de gestión propuestos tienen un direccionamiento

que favorece a los directivos:
t Seguimiento fácil, práctico.
t Permite ver los resultados de cada indicador mes a mes durante

un semestre, lo que muestra el comportamiento hacia la
desviación o cumplimiento de los estándares de cada uno.
t Permite evaluar el impacto de las decisiones directivas tomadas

en meses anteriores, dado que al ver en un solo cuadro los
resultados mes a mes del semestre, se podrá comprobar si está
mejorando o aumentando la desviación frente a lo esperado.
t Mensualmente no se requiere modificar el tablero, sino registrar

el valor de cada indicador para el mes correspondiente.
t En el mismo tablero de gestión se pueden mensualmente

definir con los directivos de cada proceso clave los compromisos
de gestión para el próximo período.
La propuesta de tablero de control tiene un manejo tan simple que

se recomienda para las empresas que aún no han automatizado
completamente su sistema de información porque incluso
puede llevarse mediante un programa que permita su manejo
semiautomatizado.
Los indicadores deberían construirse de manera que los datos se

tomen automáticamente del sistema de información para evitar
el procesamiento manual mensual que se convierte en una carga
adicional para los empleados y puede terminar en una serie de
indicadores no confiables.
271
Entonces, corresponde a los tableros de gestión del Sistema

Integral de Logística Hospitalaria, de donde saldrán los indicadores
que se integrarán al Sistema de Gestión Empresarial que realiza el
monitoreo sistemático general de los resultados de la organización.
Permiten en forma muy práctica el establecimiento de los
compromisos de gestión para el mes siguiente (Tabla 5.40).
Tabla 5.40 Tablero de resultados de la Gestión Logística.

INDICADORES DE PROMEDIO COMPROMISOS
ESTÁNDAR ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
GESTIÓN SEMESTRAL DE GESTIÓN
PLANEACIÓN
%de
cumplimiento
del plan anual de
adquisiciones.
% del presupuesto
para compras
con relación a la
demanda.
% de
cumplimiento a
presupuesto del
SILH.
% de recurso
humano del SILH
vinculado.
Sondeo del
mercado
actualizado.
% de la demanda
proyectada de
insumos cumplida
con el plan de
compras de
insumos.
% de la demanda
proyectada de
medicamentos
cumplida con el
plan de compras.
% de la demanda
proyectada de
dispositivos
médicos cumplida
con el plan de
compras.
Cumplimiento
del plan de
producción
de servicios
asistenciales.
272
Tabla 5.40 Tablero de resultados de la Gestión Logística (Continuación).

PLANEACIÓN
% de ítems
del plan de
adquisiciones con
VoBo de experto
del servicio
asistencial.
Cumplimiento
de las atenciones
ambulatorias
programadas en el
período.
% de no
cumplimiento de
plan de atenciones
ambulatorias por
fallas en SILH.
Cumplimiento
de las atenciones
hospitalarias
programadas en el
período.
% de no
cumplimiento del
plan de atenciones
hospitalarias por
fallas en SILH.
Cumplimiento de
las exámenes de
laboratorio clínico
programadas en el
período.
% de no
cumplimiento del
plan de exámenes
de laboratorio
clínico por fallas
en SILH.
273

PLANEACIÓN
Cumplimiento
de las exámenes
de imagenología
programadas en
el período.
% de no
cumplimiento del
plan de exámenes
de imagenología
por fallas en SILH.
% de
cumplimiento
plan de compras
de insumos.
% de
cumplimiento
plan de compras
de medicamentos.
% de
cumplimiento
plan de compras
de elementos
médico
quirúrgicos.
% de
cumplimiento
plan de compras
de dispositivos
médicos.
% de compras
por contratación
directa.
% de contratos
con objeciones
de la auditoría
interna.
274

INDICADORES DE
SEMESTRE PROMEDIO COMPROMISOS
GESTIÓN ESTÁNDAR
SEMESTRAL DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Grado de
utilización de
capacidad física
para consulta
médica general.
% de capacidad
física instalada de
consulta médica
general perdida
por fallas en el
SILH.
Grado de
utilización de
capacidad física
instalada de
hospitalización.
% de la
capacidad física
de hospitalización
perdida por fallas
en SILH.
Días estancia
prolongados por
fallas en el SILH.
Costo días
estancia
prolongados por
fallas en el SILH.
Grado de
utilización de
capacidad física
instalada de
laboratorio
clínico.
% de capacidad
física instalada
de laboratorio
clínico perdida
por fallas en el
SILH.
Grado de
utilización de
capacidad física
instalada de
Imagenología.
% de capacidad
física instalada
de imagenología
perdida por fallas
en el SILH
275

EFICIENCIA
Días promedio de
incumplimiento en
entrega de insumos
y medicamentos por
proveedores.
% de entregas
incompletas a
servicios asistenciales
por el almacén.
% de fórmulas
médicas entregadas
completas a
pacientes.
Rotación de
inventarios
% de entregas no
JAT en insumos.
% de entregas
no JAT en
medicamentos.
% de entregas no
JAT en elementos
% de entregas no
JAT en dispositivos
médicos.
% de recepciones
extemporáneas en
almacén.
276

RENTABILIDAD
Rentabilidad
sobre activos.
Costos de
no calidad
por estancias
prolongadas
debido al SILH.
Impacto de
estancias
prolongadas por
fallas en SILH
en rentabilidad
general sobre
activos.
Costos de no
calidad por
suspensión de
cirugías debido
al SILH.
Impacto de la
cancelación de
cirugías por fallas
en el SILH en
la rentabilidad
general sobre
activos.
Costos de no
calidad por
exámenes de
laboratorio cno
realizados por
problemas del
SILH.
Impacto de los
exámenes de
laboratorio no
realizados por
fallas en el SILH
en la rentabilidad
general sobre
activos.
Costos de no
calidad por
exámenes de
imagenología no
realizados por
problemas del
SILH.
Impacto en la
rentabilidad
general sobre
activos de los
exámenes de
imagenología no
realizados por
fallas en el SILH.
Lucro cesante por

inventarios de
poco movimiento
en el almacén.
277

INDICADORES PROMEDIO COMPROMISOS
DE GESTIÓN SEMESTRAL DE GESTIÓN
RENTABILIDAD
Lucro cesante
por inventarios
sin movimiento
en el almacén.
Pérdidas por
descuentos
no obtenidos
por realización
de compras
directas.
Valor inventarios
dados de baja
en almacén por
hurto.
Valor inventarios
de almacén
dados de baja
por deterioro o
vencimiento.
% de promedio
de descuentos
logrados en
compras frente a
precios públicos
en insumos
% promedio
de descuentos
logrados en
compras frente
a precios
públicos en
medicamentos.
% promedio
de descuentos
logrados en
compras frente a
precios públicos
en elementos
médico
quirúrgicos.
% promedio
de descuentos
logrados en
compras frente a
precios públicos
en dispositivos
médicos,
Costo cirugías
de no calidad
por suspensión
de cirugías por
problemas de
mantenimiento.
Costo de
exámenes de
laboratorio
clínico no
realizados por
problemas de
mantenimiento
278

RENTABILIDAD
Costo de
exámenes de
imagenología no
realizados por
problemas de
mantenimiento.
Porcentaje
promedio de
utilidades en
insumos (precio
de venta menos
precio de
compra).
Porcentaje
promedio de
utilidades en
medicamentos
(precio de venta
menos precio de
compra).
Porcentaje
promedio de
utilidades en
dispositivos
médicos (precio
de venta menos
precio de
compra).
279

INDICADORES PROMEDIO COMPROMISOS
DE GESTIÓN SEMESTRAL DE GESTIÓN
CALIDAD DEL
SERVICIO
% de
satisfacción
de usuarios
internos con el
Sistema Integral
de Logística
Hospitalaria.
% de
insatisfacción
de usuarios
en atenciones
ambulatorias
por problemas
del SILH.
% de
insatisfacción
de usuarios
en atenciones
hospitalarias por
problemas del
SILH.
CALIDAD DEL
SERVICIO
% de
insatisfacción
por cirugías
suspendidas por
problemas del
SILH.
% de
insatisfacción
de usuarios
por exámenes
de laboratorio
clínico no
realizados por
problemas en
insumos.
% de
insatisfacción
de usuarios por
exámenes de
imagenología
no realizados
por problemas
en insumos.
% de quejas
por suspensión
de servicios por
problemas del
SILH.
# de tutelas
por servicios no
prestados por
problemas del
SILH.
Valor tutelas
por servicios no
prestados por
fallas del SILH.
280

Valor
medicamentos
no despachados
por fallas del
SILH.
% de ítems
devueltos a
proveedor por
no calidad.
% de productos
objetados a
proveedor por
calidad.
5.4.15 Compromisos de gestión
Dado que el resultado de todo indicador de gestión debe generar

una acción directiva de reconocimiento por el alcance de los
resultados esperados (estándares); de fijación de nuevas metas
más exigentes; de mejoramiento continuo de áreas y procesos; de
control de desviaciones y no conformidades y de estrategias de
contención de costos de producción, la actuación esperada ante
los resultados de la gestión durante el período analizado, debería
ser lo que se denomina comúnmente: Compromisos de Gestión;
es decir, los acuerdos entre la gerencia y su staff directivo para el
próximo período, con el fin de alcanzar las metas y los objetivos
en cada área estratégica y el redireccionamiento del rumbo de la
organización hacia el logro de la misión.
El diseño de los «Tableros de Gestión Logística» propuesto en el

apartado anterior, permite, en la misma herramienta, la definición
con cada directivo responsable, de las acciones para el mejoramiento
de los resultados de cada indicador, los cuales se constituyen en los
compromisos para el próximo período.
Al mismo tiempo, la herramienta permite evaluar el impacto de las

decisiones tomadas en los períodos anteriores en cuanto al logro
de los estándares de cada indicador. Es decir, permite evaluar la
efectividad de la toma de decisiones directivas para una gerencia
eficaz de la empresa.
281
La responsabilidad social y frente a los dueños de la empresa por

parte del equipo directivo es el
cumplimiento de los objetivos y de la misión. Por lo tanto, el

monitoreo sistemático de áreas y procesos estratégicos garantiza
la toma de decisiones oportunas y eficaces para el mantenimiento
del rumbo de la organización, a la vez que permite evaluar la
efectividad de las acciones directivas implementadas en períodos
anteriores.
282
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Advisory Board. (1997). Richest Sources of Savings, Lessons for

America’s Lowest-Cost Hospitals. The Governance Committee
66.
AL, M. B. (2005,2008). MBA, L´essentiel du Management par les
meilleurs professeurs. Paris: Eyrolles.
Aranaz, J.M.(2003). La gestión por procesos asistenciales integrados.
Neurología, p.3.
Arango, L. J., Ocampo, C., López, H. (2012). Crisis financiera o
debilidad administrativa. Revista Actualizaciones en Enfermería.
Fundación Santafé de Bogotá. 15(3). ISSN 0123-5583.
Artaza O. et al. (2005). Modelo de gestión de establecimientos
hospitalarios. Documento Modelo de atención integral en Salud,
Chile: Minsal.
Ballou, R. H. (2004). Logística ,Administración de la Cadena de
Suministro . Ciudad de México: Pearson, Prentice Hall, 5ed.
Barros O. y Julio, C. (2011). Optimización de la gestión en
hospitales: Un enfoque sistémico y disciplinario. Departamento
de Ingeniería Industrial Universidad de Chile.
Beltrán, J. et al. (2009). Guía para una gestión basada en procesos.
Instituto Andaluz de Tecnología, (s.c) (s.f), 2ed.
Cabo, J., et al. (2010). Gestión sanitaria integral: Pública y privada.
(1° ed.). Centro de estudios financieros. Madrid: (s.f).
Castiella H. J. et al. (2008) La gestión por procesos como una nueva
alternativa a la hospitalización tradicional. Recuperado de: www.
fundacionpfizer.org/docs/pdf/.../hospitalizaciontradicional.pdf
Chopra, S., Meindl, P. (2007). Administración de la Cadena de
Suministro. Prentice Hall. New Jersey.
Christopher, M. (2002). Logística. Aspectos estratégicos. Colombia:
Limusa Noriega Editores.
283
Efrón, J. G. (2009). Cadenas de Abastecimiento Dinámicas. En J.

G. Efrón, Cadenas de Abastecimiento Dinámicas Bogotá: Ecoe
Ediciones, p. 206.
Fernández, M.A. (2003). El control, fundamento de la Gestión por
Procesos. Madrid: Esic.
Francis-Luc Perret & Corynne Jaffeux, E. (2002). The essential of
Logistics and Management. Lausanne, Switzerland: École
Polytechnique Federal du Lausanne, EPFL, Press
García, H. (2011). Gestión de la calidad. Comité de calidad ONSEC.
Instituto Centroamericano de Administración Pública Área de
Gerencia Social ICAP / AGES, (s.c) (s.f).
Garland, C., & Heaver, H. (1994). Logistics Performance: Definition
and Measurement international. Journal of Physical Distribution
& Logistics Management. 24(1), pp. 17-28
Gattorna, J. (2009). Cadenas de Abastecimiento Dinámicas.
Colombia: Ecoe Ediciones.
Gil, Y. & Ojeda, E. (2008). Guía para la identificación y análisis de los
procesos de la Universidad de Málaga.
Gimeno, J. (2006). Gestión clínica: gobierno clínico. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos.
Grant, Robert. (1996) Prospering in dynamically-competitive
environments: Organizational capability as knowledge
integration. Organization Science, Vol. 7 (4), pp. 375-387.
Guadix, et al. (2006). Auxiliares administrativos. Centros
hospitalarios de alta resolución de Andalucía. Ed.(1). Editorial
Madrid: Mad, S.L.
Guías integradas asistenciales. (2001). Metodología para la estanda-
rización de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de
clasificación de pacientes GRD. Instituto Nacional de Salud. Madrid
Hernández, A. et al. (2009) Criterios para la elaboración de mapas
de procesos. Particularidades para los servicios hospitalarios.
284
Long, D. (2011). Logistica Internacional, Administración de la

Cadena de Abastecimiento Global. En D. Long, Logistica
Internacional, Administración de la Cadena de Abastecimiento
Global. México: Limusa Ed. (pp. 443)
Lorenzo, S. et al (2009). La Gestión por procesos en instituciones
sanitarias.
Meindl, S. C. (2008). Administración de la Cadena de Suministros.
En S. C. Mexico: Meindl. Pearson .
Menocal Urria, Y. (2007). Procedimiento para la gestión y mejora de
procesos en el Hospital Mario Muñoz Monroy. Tesis de diploma
de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas. Cuba
Mira, J.J. et al. (2011). Universidad Miguel Hernández de Elche.
Mora, García. Luis, A. (2012). Bases de la logística. Bogotá D.C.:
ECOE ediciones.
Ocampo, Pablo C. (2009). Gerencia Logística y Global.
Emprendimiento e innovación. Bogotá D.C., pp. de 113-136.
Paneque, P. (2002) Gestión por Procesos en el sistema sanitario de
Andalucía. Curso de formación continuada.
Patel C., Gunasekaran. Mcgaughey, R. (2004). A framework for
supply chain performance measurement. International Journal
of Production Economics. Vol. 87, pp. 333–347.
Pepper, S. (2011). Process optimization. Medwave. Recuperado
de http://www.mednet.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-
A/5062#f1
Pérez, O. (2007). La gestión del cambio al nuevo hospital. Biblioteca
Lascasas.
Roussel, S. C. (2005). Avantage Supply Chain. En S. C. Roussel,
Avantage Supply Chain. Paris: PRTM. pp. 117.
Sáez, S. et al. (2006). Sistema de mejora de la calidad en el laboratorio.
Teoría y práctica. Universitat de Valencia. Recuperado de: books.
google.com.co/books?isbn=8437083966
285
Smeltzer, E. S. (2006). Strategic Management of the Health Care

Supply Chain. En E. S. Smeltzer, Strategic Management of the
Health Care Supply Chain. San Francisco, California, EEUU: Jossey
-Bass.
USAID. (2011). Manual de Logística. Guía práctica para la gerencia
de la cadena de abastecimientos de salud. Proyecto Deliver.
Arlington. EE.UU.
Velásquez Contreras, Andrés. M. R. (2008). Administración, diseño
y modelamiento de cadenas de abastecimiento. Bogotá:
JAVEGRAF.
286
ANEXO 1
Encuesta del estudio de evaluación de los macroprocesos de la
cadena de abastecimiento en entidades hospitalarias de Bogotá D.C.
1. Datos del encuestado
Fecha: ___________________________ hora: ___________

Encuestador _______________________________________
Institución participante ___________________________
Nivel de complejidad 1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___
Dependencia ________________________________________
Nombre del encuestado ___________________________
Cargo _______________________________________________
La siguiente sección contiene 101 afirmaciones respecto del Sistema de Logística

Hospitalaria. Lea cuidadosamente cada una de ellas y decida cuál es el grado de desarrollo
en su empresa. Responda cada ítem al frente de cada afirmación, optando solo por una
opción de acuerdo con la siguiente escala. Le agradecemos contestar todas las afirmaciones:
1= En desacuerdo.
2= De acuerdo.
3= Muy de acuerdo.
(marcar con una X o rellenar).
1 2 3
2. NIVEL ESTRATÉGICO
En mi Entidad existe una política sobre el sistema de logística,
1.
orientada al cliente interno y externo.
En mi empresa existe un Sistema de Logística Hospitalaria
2.
claramente establecido como tal.
El Sistema de Logística Hospitalaria aparece en el Organigrama de
3.
la Empresa y su líder pertenece al Comité Técnico General.
En el Comité central del Sistema de Logística Hospitalaria participan
4.
todos los directivos de la empresa.
El Plan de Logística Hospitalaria se evalúa mensualmente para
5.
analizar cumplimiento de objetivos.
En mi Entidad la gestión de la relaciones con los proveedores es un
6.
proceso clave para la satisfacción del servicio.
La gestión de la cadena de abastecimiento interna en mi Entidad
7.
es un proceso clave para la satisfacción del servicio.
287
1 2 3
Existe una integración a mediano o largo plazo con los proveedores
8. para garantizar mejores condiciones de negociación, de precios y
criterios de calidad de los insumos y medicamentos.
Sabe usted si los proveedores principales apoyan en la planeación
9.
del proceso de abastecimiento.
Está identificada claramente la cadena de abastecimiento de la
10.
institución.
Existe un programa de coordinación con los proveedores para
11. obtener el justo a tiempo, es decir, la entrega programada de los
insumos de acuerdo con el sistema de producción de la empresa.
Cada servicio asistencial participa en la cadena de abastecimiento
12.
de la empresa.
En el comité técnico general y por departamentos de la entidad
13.
participa el líder del SLH.
3.GESTIÓN DE LA DEMANDA
Clientes del SLH
14. Se tienen claramente identificados los clientes del SLH.
Existe un documento que defina los productos del SLH por cliente y
15.
por servicio (asistencial o administrativo).
Existen soportes de la evaluación de la satisfacción del cliente con
16.
el SLH que se evalúe periódicamente.
Se lleva un registro sistemático de los faltantes o el no
17.
cumplimiento en los despachos de productos por servicio.
Cada compra que realiza la empresa está basada en el Plan de
18.
Adquisiciones establecido para el año.
En mi Entidad se lleva un registro sistemático de los consumos
19. promedio por ítem de cada servicio como apoyo al proceso de
adquisiciones.
Para el Plan de Adquisiciones se consideran siempre los incrementos
20. de la demanda de insumos o medicamentos por incremento de
servicios o reducción o cierre de alguno(s).
Productos del SLH
Están claramente establecidos los productos del SLH por cada
21.
servicio asistencial y administrativo.
Cada producto del SLH por áreas asistenciales y administrativas
22.
tienen su ficha técnica con especificaciones que apoyen la compra.
Se tienen definidos los criterios de calidad de cada ítem del SLH
23. 1 2 3
como requisito para la compra.
Cada ítem requerido para el funcionamiento de la empresa se
incluye en el SLH y en su respectivo Plan de Adquisiciones con la
24.
prioridad para la compra establecida por la empresa con cada área
técnica usuaria.
288
1 2 3
Caracterización de la demanda
Se tiene en forma automatizada la demanda mensual de productos
25.
del SLH por producto y servicio.
La cuantificación de la demanda por producto se analiza frente
26. a las existencias en almacén para comprar solo las cantidades
necesarias para el año.
La demanda cuantificada por producto del SLH se tiene actualizada
27. al momento de reunir al Comité de Adquisiciones o Comité Asesor
de Compras para definir lo que se va a adquirir.
4. PLANEACIÓN LOGÍSTICA
El Sistema de Logística corresponde a un plan de la empresa para
28. garantizar el abastecimiento y operación continuos de cada uno de
los servicios administrativos y asistenciales durante el año.
El SLH tiene claramente establecidos los componentes: equipos,
29. mantenimiento, insumos y medicamentos que necesita la empresa
por cada servicio para el año.
La compra de equipos para renovación tecnológica o nuevos
30. servicios está basada en un plan de mercadeo aprobado por la
Junta Directiva.
Existe un Plan de Mantenimiento Preventivo para cada uno de los
31.
equipos de la entidad.
Existe un Plan de Mantenimiento Reparativo para cada uno de los
32.
equipos de la entidad.
Existe soporte documental sobre la evaluación mensual del Plan de
33.
Mantenimiento Preventivo.
Existe soporte documental sobre la evaluación mensual del Plan de
34.
Mantenimiento.
Existe soporte documental sobre los problemas en el
35.
mantenimiento de equipos por servicio.
Existe un documento con los compromisos de gestión mensual ante
36.
los problemas de mantenimiento.
Cada insumo asistencial y administrativo tiene su programación
37.
para la adquisición.
Se realiza el plan de necesidades de insumos y medicamentos para
38. el año, teniendo en cuenta las existencias de almacén para evitar
compras excesivas o insuficientes.
Se define en el plan de adquisiciones (compras) la priorización de
39.
cada ítem para la compra según la disponibilidad de presupuesto.
5. GESTIÓN DE LA ADQUISICIÓN
Existe norma específica que defina el proceso de compra en la
40.
entidad (Manual de Adquisiciones).
Cada adquisición se rige por la normatividad establecida por la
41.
entidad para la gestión de compras.
289
1 2 3
Se prepara la adquisición con el análisis del Plan de Tecnología y
42.
Equipos, Insumos y Medicamentos.
Se actualizan existencias de almacén antes de cada adquisición para
43.
tenerlas en cuenta en las compras.
Cada equipo, insumo y medicamento por adquirir se compra según
44. su respectiva ficha técnica que hace parte del contrato respectivo
de compra
El Comité de Adquisiciones o Asesor de Compras recibe
documentados los criterios de calidad de cada producto en el
45.
respectivo Manual de Requisitos Técnicos o similar antes del
proceso de contratación.
En el proceso de adquisiciones se tiene un Comité de Adquisiciones
46. o Compras establecido, en el que participe la administración y las
respectivas áreas técnicas de los servicios usuarios.
Existen mecanismos claramente establecidos para la relación
47.
estable con proveedores.
Se tiene implementado el Justo a Tiempo, es decir, el mecanismo
48. para que el proveedor entregue los insumos y medicamentos de
acuerdo con el proceso de producción.
Existe selección, aceptación o rechazo de proveedores basados en
49. los conceptos técnicos de los servicios usuarios de los insumos o
medicamentos.
Existe un mecanismo establecido por parte de SLH para
las acciones sobre los proveedores que no cumplan con los
50. requisitos establecidos de calidad, entregas, plazos, precios
u otros compromisos pactados en los contratos de compras o
mantenimiento con la empresa.
Los clientes tienen alguna forma de intervención en los procesos
51. de adquisiciones de la empresa, para apoyar la cadena de
abastecimiento establecida.
Durante la operación normal de la Entidad se han suspendido o se
52. reprograman actividades debido al agotamiento de materiales e
insumos en el servicio administrativo o asistencial.
Se tiene un proceso debidamente establecido para garantizar que
53. no se agoten los insumos o medicamentos en el seguimiento al
Sistema de Logística Hospitalaria.
6. GESTIÓN DE LA RECEPCIÓN
Mi Entidad tiene un proceso documentado e implementado para la
54.
recepción en almacén de lo adquirido en cada proceso de compra.
Se tiene una forma preimpresa y de control para la recepción
55.
formal de todo lo comprado.
Existe claridad sobre el mecanismo de recepción de todo lo
56.
adquirido por la entidad y está documentado.
En la recepción de lo adquirido por la entidad se tiene como
57.
soporte el contrato respectivo.
290
1 2 3
La forma establecida y diligenciada para la recepción se tiene como
58.
soporte de pago del contrato.
Existe el proceso de auditoría documentado para el control del
59.
proceso de recepción en almacén.
Existe control de registro en kárdex (manual o automatizado) de
60. todo lo recibido en almacén por compras o devoluciones de los
servicios.
7. GESTIÓN DE ALMACENAJE
Mi Entidad ha evaluado el almacenaje de los insumos y materiales
61. acorde con estándares nacionales o internacionales de los
productos.
Mi Entidad cuenta con políticas de seguridad en los procesos
62.
logísticos acordes con el estándar BASC y CTPAT.
Existe un proceso implementado sobre el almacenaje de todo
63. lo adquirido y recibido en el almacén de acuerdo con las
especificaciones de cada ítem.
Se cumple el principio Primero en Entrar Primero en Salir en el
64.
almacenamiento.
Se tienen establecidos los procesos de almacenamiento por tipo de
65.
insumo.
66. Existen controles para el vencimiento de productos en el almacén.
Se tiene establecido el proceso para informar con una periodicidad
67. superior a 3 meses a los directivos sobre el vencimiento de
productos.
Se tiene claramente establecido el proceso de renegociación de
68.
insumos o medicamentos próximos a vencerse.
Están definidos los controles de seguridad para el almacén y se
69.
llevan soportes documentales sobre su aplicación sistemática.
70. Existen seguros para el almacén.
71. Se realiza periódicamente la auditoría de existencias en almacén.
Existen controles documentados para la entrega por el almacén a
72.
los servicios.
Se realiza con la periodicidad establecida el análisis de Rotación de
73.
Inventarios de Almacén
Se mantiene como norma un Índice de Rotación de Inventario
74.
inferior a 90 días.
Se realiza periódicamente la auditoría de los solicitado por cada
75.
servicio frente a lo despachado por el almacén.
La codificación de los ítems de almacén es exhaustiva para cada
76.
producto.
Existen procesos para solucionar existencias sin movimiento o con
77.
poco movimiento.
291
1 2 3
8. GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
78. Se tiene implementado el proceso de distribución desde el almacén.
Se cuenta con los controles para la distribución de ítems desde el
79.
almacén y están documentados.
Se audita en los servicios lo solicitado, frente a lo despachado por
80. el almacén y registrado en el control de existencias de almacén
(Kárdex) cada uno.
Existe un responsable del control periódico de existencias en el
81.
almacén.
Se cuenta con las formas de seguridad para la solicitud de
82.
productos al almacén por cada servicio.
Se tienen claramente establecidos los responsables autorizados
83.
para la solicitud al almacén por servicio.
9. GESTIÓN DEL USO
Están los procedimientos documentados para el uso de los
84.
productos en cada servicio.
Se cuenta con los controles establecidos para el uso adecuado de
85.
los productos en la entidad.
Se realiza auditoría periódica del uso de productos frente a los
86.
procesos establecidos e implementados.
Existe un proceso claramente definido para devolver al almacén
87. por cada servicio, los insumos y medicamentos no usados en los
pacientes para los que se solicitaron.
Periódicamente un personal del SLH realiza la auditoría de los
insumos y medicamentos que son regresados al almacén por su no
88.
utilización en el paciente para verificar su inclusión en el control de
existencias (Kárdex).
10. GESTIÓN INTEGRAL DEL SLH
El Sistema de Logística Hospitalaria está identificado como un
89. área estratégica de igual o similar categoría a una Dirección en la
empresa.
En mi Entidad el área responsable de la gerencia de la cadena de
90.
abastecimiento integra todas las áreas de la organización.
Está documentado el sistema de gestión para la logística en la
91.
entidad.
El SLH está integrada con las áreas administrativas y asistenciales
92. y su coordinación y resultados está controlado con su respectivo
sistema de gestión.
En mi Entidad se realiza periódicamente (mensual, anual,
93. semestral) el control de gestión del Sistema de Logística
Hospitalaria establecido en la empresa.
94. El SLH está completamente automatizado.
Se cuenta con una matriz de estándares con indicadores sobre el
95.
SLH.
292
1 2 3
Se tienen en cuenta mensualmente los resultados del control de
96.
gestión del SLH para tomar decisiones de control y mejoramiento.
El sistema de gestión de la empresa tiene el respectivo tablero de
97.
control del SLH.
Los servicios asistenciales participan activamente y en forma
programada en la solicitud, definición de la calidad, en la recepción
98.
y supervisión de los insumos y medicamentos que se compran, para
garantizar que responden a las necesidades del servicio.
Se tienen los soportes documentales del Sistema de Gestión de
99.
Logística Hospitalaria en la entidad y son conocidos por todos.
293
View publication stats

Libro LogisticaHospitalaria 18082015

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Libro LogisticaHospitalaria 18082015

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Sistema Integral de Logística Hospitalaria. Esencial componente

Book · May 2014

Pablo Cesar Ocampo

Universidad del Valle View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Luis Javier Arango Cardona

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA 7

CAPÍTULO 2. EL SISTEMA DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL 16

CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LOS HOSPITALES 81

3.1 Antecedentes del modelo de gestión hospitalaria 82

CAPÍTULO 4. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA

4.1 Relevancia de la operación logística para el sistema de

4.8 Retos de la logística hospitalaria 164

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRAL DE

5.1 Contexto para un Sistema Integral de Logística en una

Por lo anterior y como una respuesta a la necesidad de desarrollo

Es así como en el Capítulo 2 se realiza un análisis documental de

La gerencia exitosa de una empresa exige una amplia visión

Lo anterior implica el mantenimiento, la protección y la debida

No obstante, esto solo será posible cuando se logre la integración

En este sentido, es importante considerar las afirmaciones de la

Tanto en el sector comercial como en el sector público, los

- Incrementa el impacto del programa.

El reto para los directivos, considerado esencial para la creación

t La planificación del sistema de producción con base en los

t La planeación integral de los recursos empresariales para

t La gestión de los mercados para el conocimiento de las

de producción, distribución y costo de los recursos y servicios

t La gerencia efectiva de los costos de operación para mantener

t Integración en la planeación del sistema de producción de

t Un sistema de información integral, objetivo, oportuno

En un estudio efectuado por la Association for Healthcare Resource

Estos datos reflejan que algunos procesos no agregan ningún

Es importante considerar aspectos como los enunciados por

Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los

Igualmente, es relevante la afirmación que al respecto hace

Ningún sistema logístico funcionará con efectividad, a

Un poco más del 40% del presupuesto de una empresa de salud

Conocedores de la composición y organización de las empresas

Los resultados de la “Evaluación de los macroprocesos de la cadena

t No cuentan con un sistema integral e integrado a la estructura

t No existe una representación en la estructura directiva de una

t Los resultados de la gestión logística no están integrados al

La amplia revisión bibliográfica realizada para el estudio de la

Considerada la logística una herramienta indispensable de

El objetivo central del libro es la propuesta de un Sistema Integral de

Las disfunciones logísticas pueden constituirse en uno de los

funcionamiento pueden evitarse situaciones como:

t La suspensión de procedimientos por falta de insumos o

t Pérdida de rendimientos financieros por compras inadecuadas,

t La suspensión y retraso de procedimientos por problemas de las

t Los agotamientos imprevistos que obligan a retrasar o

t La falta de insumos en el laboratorio clínico o de imagenología,

t El deterioro, hurto, vencimiento de insumos, medicamentos y

Lo anterior, en términos de Costos de No Calidad, representa para

Es importante entonces, analizar la definición que hace de la

tomada por García (2012), para identificar la variedad de procesos

Logística es el proceso de planear, controlar y administrar

En este sentido, la logística en las empresas de salud debería

t Planeación de la producción de servicios de salud.

t Cálculo real de los insumos, medicamentos y dispositivos

t Relaciones con los proveedores (negociación, contratación,