UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DIPLOMADO ADMINISTRACIÓN Y COMPETENCIAS GERENCIALES

INGENIERO JORGE ALEJANDRO ARÉVALO VALDÉS

TEMA:

INTEGRANTES GRUPO NUMERO 1:

NO. NOMBRE IDENTIFICACIÓN CARRERA/UNIVERSIDAD
(DPI)
1 Claudia Patricia Lorenti Silva 2349 55236 0101 Licenciatura en Pedagogía y
Admon. Educativa / USAC
2 Mónica Lizeth Lorenti Silva 1617 77155 0101 Derecho/ USAC

3 Luis Ricardo Torres Coyado 2785202510302 Ingeniería Mecánica / USAC

4 Mynor Jesús Alexander Beltetón de la Cruz 3004394900101 Licenciatura en tecno. y

Administración de Empresas /
5 Carlos Enrique Sical Muñoz 2604 20468 0101 licenciatura en ciencias
jurídicas y sociales / UMG
6 Francisco Javier Choc Rosales 2131753120101 Ingeniería Industrial / USAC

7 Tony Osberto Velásquez Retana 2051513530101 Ingeniería Civil / USAC

8 Edwin Leonel Rosales Vicente 2587371070101 Maestría en Gestión

Industrial/USAC
9 Jorge Estuardo Alonzo 2301225072007 Ingeniero Industrial / USAC

10 Sergio Fernando Ramírez Azurdia 2846402120101 Psicología Industrial/USAC

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, 2020

 INTEGRANTES

CLAUDIA LORENTI MÓNICA LORENTI SERGIO RAMIREZ FRANCISCO CHOC

TONY VELÀSQUEZ LUIS TORRES MYNOR BELTETON CARLOS SICAL

EDWIN ROSALES JORGE ALONZO

 ÍNDICE

Introducción…………………………………………………………………………. 1

Objetivos …………………………….……………………………………………… 2

Estrategias que se pueden desarrollar para incentivar la productividad del

Talento Humano en Estado de
Calamidad……………………………………………….. 3

Gestionar adecuadamente el cambio ante la crisis................................................6

Gestionar la productividad a cargo del Personal....................................................7

Gestionar bienestar del Personal...........................................................................8

Como las empresas pueden proteger su fuerza laboral, sus operaciones y sus
valores.....................................................................................................................9

Comprender el Impacto en las personas y las prioridades....................................10

Evaluar el riesgo para los empleados que viajan local y mundialmente................12

Proteger la fuerza laboral.......................................................................................15

Incentivar al personal…………………….. …………………………………….. 16

Mantener la capacidad y la habilidad.....................................................................19

Desempeño para alcanzar metas...........................................................................21

Uso de reforzamiento positivo para motivar a los demás......................................22

Motivar mediante el diseño del trabajo...................................................................24

Involucramiento de los empleados.........................................................................24

Las recompensas de los empleados......................................................................26

Desempeño laboral en tiempo de Pandemia.........................................................27

Medios para evaluar la Motivacion.........................................................................30

Tecnicas motivacionales.........................................................................................32
La motivación y los alcances de objetivos en tiempos de pandemia.....................34

Efectividad y motivación home office.....................................................................35

Motivación...............................................................................................................36

Home office y la motivación durante estados de calamidad y pandemia..............39

Proporcionar capacitación a los empleados...........................................................43

Capacitación............................................................................................................43

Determinar los incrementos salariales....................................................................44

Toma de decisiones para ascenso en tiempos de calamidad................................45

La importancia de realizar investigación personal..................................................46

Recomendaciones de seguridad para el Teletrabajo en tiempos de COVID-19… 46

Anexos …………………………………………………………………………...……. 54

Conclusión …………………………………………………………………………….. 55

Recomendación……………………………………………………………………….. 57

Bibliografías …………………………………………………………………………... 58

E-grafías …………………………………………………………………………... 59

Anexos …………………………………………………………………………… 40
 INTRODUCCION

Flexibilidad, accesibilidad, productividad, conciencia sobre el impacto negativo

en el medio ambiente de trasladarse hacia el puesto de trabajo… Hay muchas
razones por las cuales uno querría trabajar desde casa al menos algunos días
por semana. Pero esta vez no es cuestión de elección: para muchos
trabajadores, el coronavirus (COVID-19, para ser más precisos) impuso el
teletrabajo de forma obligatoria. De alguna manera, se ha puesto en práctica un
experimento de teletrabajo a escala mundial. Pero no es un experimento como
todos hubiéramos deseado diseñar, ya que el cierre de las escuelas ha hecho
que las personas con niños en el hogar tengan que hacer malabares para
ocuparse de sus hijos al tiempo que trabajan; una realidad que muchos
trabajadores viven en Guatemala y en todos los países mundialmente, por lo
que muchas empresas se ven en la necesidad de crear estrategias para
incentivar la productividad del talento humano en estado de calamidad como
las que desarrollaremos en el presente trabajo.

1
Página
 OBJETIVOS

Comprender los factores que influyen en las personas para que puedan
mantener su motivación en el trabajo y sobre todo en situaciones de home
office

Involucrar a los trabajadores de una manera en la que puedan ser parte de

toma de decisiones importantes en la empresa, y que sean recompensados
con bonos por su desempeño y actitudes.

Seguimiento de la salud física de los colaboradores.

2
Página
ESTRATEGIAS QUE SE PUEDEN DESARROLLAR PARA INCENTIVAR LA
PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO EN ESTADO DE CALAMIDAD

Siete meses después de que iniciara la pandemia del Covid-19 en

Latinoamérica, el 60% de las organizaciones han incrementado el uso de
tecnologías digitales para continuar sus operaciones, asegurar la salud de sus
colaboradores y cumplir con las medidas de los gobiernos, enfocadas a
disminuir la propagación del virus a través del distanciamiento social.

Sin embargo, dejar el mundo presencial para tener la virtualidad como única
alternativa, ha impactado la vida de los empleados y en general a todos los
involucrados en los ciclos productivos de las empresas. Según la Federación
de Aseguradores Colombianos, entre dos y tres millones de ciudadanos fueron
enviados a trabajar desde sus casas debido a la pandemia; de éstos, el 62%
han sufrido de estrés, ansiedad y sensación de aislamiento durante la
cuarentena, y por lo menos el 38% de los encuestados extrañan el ambiente
laboral tradicional.

Ante este panorama, las organizaciones están implementando nuevas

estrategias con miras a cuidar su recurso más valioso: sus colaboradores. En
este sentido, Hugo Ocampo, Vicepresidente de Recursos Humanos de Open
International, compañía proveedora de soluciones de software especializado en
servicios públicos y telecomunicaciones, comparte 8 estrategias para realizar la
gestión de equipos de trabajo durante la pandemia:

1. CUIDE LA SALUD FÍSICA DE SUS COLABORADORES

En esta época de incertidumbre es necesario hacer un seguimiento constante
a la salud física de sus colaboradores. Aun cuando se encuentran
desempeñando labores desde sus hogares. Es importante realizar encuestas
diarias de vigilancia epidemiológica con el objetivo de detectar síntomas de
enfermedades que puedan afectar la salud en nuestros empleados. Esta
estrategia permite apoyarlos y asesorarlos en la ruta para eventuales
3

tratamientos.
Página
2. PREOCÚPESE POR LA SALUD MENTAL DE SUS COLABORADORES
Debemos ser conscientes de que nuestros colaboradores están viviendo
problemas y emociones que pueden afectar su salud mental y, con esto, su
productividad. Para mitigar esta situación, es importante promover los espacios
como webinars liderados por psicólogos para abordar temas como el manejo
de la ansiedad, el estrés, y las dinámicas familiares en época de confinamiento.
Así mismo, se debe ofrecer ayuda profesional para casos específicos.

3. AFIANCE LA COMUNICACIÓN CON SUS EMPLEADOS

Transmitir un mensaje transparente al personal es clave para evitar
inconsistencias en la información que aumente la preocupación del personal.
Algunas acciones para afianzar la comunicación con nuestros empleados son:
webinars con el CEO, en donde los colaboradores de la compañía pueden
intercambiar opiniones y dudas frente a temas relacionados con la pandemia y
su impacto en la empresa, además de conversar sobre los retos, avances de la
organización. Además, se puede hacer un acompañamiento permanente a
nuestros colaboradores por medio de llamadas telefónicas o contactos
personales, para conversar sobre temas relacionados con salud, protocolos y
recomendaciones, entorno familiar, hábitos saludables, entre otros.

4. ASEGÚRESE DE QUE SUS COLABORADORES TRABAJEN CÓMODOS

La mayoría de las personas se están adaptando al trabajo en casa; por eso, es
lógico que muchos no cuenten con implementos necesarios para trabajar bajo
esta modalidad. Se deben facilitar elementos de oficina a nuestros
colaboradores, para garantizar que puedan realizar sus labores con comodidad
y eficiencia. Se debe promover el acompañamiento virtual con fisioterapeutas a
través de asesorías por video llamadas en las que se aclaren dudas sobre
adecuación de puestos de trabajo en casa, ergonomía y sintomatología
osteomuscular.

5. IMPLEMENTE ACTIVIDADES DE BIENESTAR.

Para mitigar el estrés que genera el confinamiento, se pueden gestionar
diferentes espacios virtuales para conectar a nuestros colaboradores a través
4

de
Página
actividades lúdicas que pueden ir desde pausas activas online, clases de
cocina, rutinas de ejercicio y zumba hasta presentaciones de obras de teatro,
eventos públicos, entre otros.

6. CREE NUEVOS ESQUEMAS DE TRABAJO

Es necesario cuidar la productividad de los equipos de trabajo. Se pueden
habilitar herramientas para conectarse entre equipos, promover una
organización diferente y fortalecer espacios flexibles para los empleados bajo
modalidad remota. Así mismo, se pueden fomentar en nuestros líderes el uso
de metodologías ágiles a través de reuniones virtuales diarias de 10 a 15
minutos, con el fin de alinear tareas y fomentar la comunicación entre
equipos.

7. GESTIONE LA PRODUCTIVIDAD DE SUS EMPLEADOS

Se pueden elaborar unas guías de recomendaciones para trabajar desde casa
de forma eficiente. Se trata de una serie de acciones para mejorar la
productividad e incluye manejo de tiempo, acondicionamiento de espacios
(iluminación, ventilación, ergonomía), mejor uso de los recursos tecnológicos,
estrategias para lidiar con las distracciones y las responsabilidades del hogar,
entre otros.

8. ANIME A SUS TRABAJADORES A SEGUIR FORMÁNDOSE

Promueva la capacitación y desarrollo de sus empleados. Desde hace cerca de
diez años, en Open desarrollamos una universidad virtual corporativa, la
ejecución de Plan Integral de Desarrollo (PID) y herramientas como OpenSky,
en donde tenemos una completa oferta de cursos Online que incluye
programas técnicos especializados y cursos de habilidades blandas para
fortalecer la formación integral de nuestros colaboradores. El papel de las
áreas de RR.HH. se ha transformado hacía una dinámica distinta de trabajo,
que requiere una amplia capacidad de adaptación y la intención de mejorar la
experiencia de los colaboradores, no sólo a la hora de atender las nuevas
necesidades frente al trabajo en casa, sino también para mantener intacto el
vínculo entre la empresa y sus colaboradores, es decir, para no perder la
identidad de las organizaciones, mitigando la incertidumbre y el estrés propios
5

de esta situación. “No sólo debemos aprender a vivir con la Corona crisis, sino
Página

que, durante este periodo

difícil, las áreas de Recursos Humanos de las empresas deben ser más
humanas que nunca.

GESTIONAR ADECUADAMENTE EL CAMBIO ANTE ESTA CRISIS

Mantener una comunicación clara y transparente con el personal es clave para

evitar mensajes inconsistentes o aumentar la preocupación del personal.
Algunas medidas que se pueden implementar son:

 Desarrollar un mensaje corporativo por parte de la Alta Gerencia:

Informar la posición de la empresa ante la situación clave. Esto ayuda
a reflejar que hay una preocupación genuina y que la organización
está preparada para afrontarlo. El hecho que el emisor del mensaje
sea una persona de alta gerencia genera mayor peso y la empresa se
asegura que tenga un mayor alcance en la audiencia. El área de
comunicación puede ser un aliando para la divulgación, mientras que
Recursos Humanos guía la gestión.

 Unificar el mensaje: Ya que las organizaciones tienen diferentes

equipos de trabajo, es importante alinear el mensaje para todo el
personal. Recursos Humanos juega un rol esencial al ser el punto de
contacto para todo el personal por igual, tanto de recepción de
consultas como en las respuestas dadas. Una propuesta puede ser
anteponerse a un mapeo de las preguntas más comunes con sus
debidas respuestas. Por ejemplo: aspectos relacionados a
incapacidades, horarios de trabajo, medidas para flexibilizar el trabajo,
posible disminución de jornadas laborales, etc.


 Mensaje claro: disminuye el malestar emocional del personal, haciendo

que los pensamientos y emociones no sean un distractor tan fuerte que
les impacte en su desempeño laboral.

 Identificar los canales efectivos de comunicación: Los correos son

usualmente el medio más común y más formal; sin embargo, no
siempre
6
Página
 son los más efectivos. Es importante explorar otros medios aún
creativos. Por ejemplo: videos cortos con información puntual,
imágenes que permitan una lectura más rápida, el uso de la intranet
para publicar las medidas y recomendaciones de la empresa.


 Implementar una comunicación bidireccional: Aunque la

organización debe establecer su lineamiento y comunicarlo, también es
importante escuchar la voz de sus clientes internos: entender sus
preocupaciones y ansiedades.

Una opción de canal interno de comunicación es habilitar un buzón virtual de

preguntas para que lo utilice el personal y asignar a una persona de Recursos
Humanos aclare las interrogantes y consultas presentadas.

Adicionalmente, también se puede liberar una encuesta que funcione como

“termómetro” y que evalué el estado del personal, para determinar planes de
acción que les facilite adaptarse a la nueva realidad.

GESTIONAR LA PRODUCTIVIDAD A CARGO DEL PERSONAL

Al ser conscientes de que las personas están viviendo una situación donde
surgen emociones y pensamientos que se pueden transformar en
preocupaciones o cuadros de ansiedad, la salud mental se ve afectada y, con
esto, su productividad.

Algunas organizaciones han incorporado el teletrabajo para enfrentar la

situación, lo que representa una oportunidad para “probar” esta modalidad de
trabajo flexible y, en caso de que resulte positiva, se podría establecer de
manera permanente. Algunas acciones para implementar podrían ser:

Facilitar guías de recomendaciones para teletrabajar: El área de Recursos

Humanos puede desarrollar y compartir una serie de acciones que pueden
implementarse en los hogares para mejorar la productividad: manejo de tiempo,
acondicionamiento de espacios (iluminación, ventilación, ergonomía), mejor
uso de los recursos tecnológicos, cómo lidiar con las posibles distracciones u
otras responsabilidades del hogar, entre otros.
7
Página
Fomentar el uso de metodologías agiles: Se pueden establecer reuniones
virtuales diarias de 10 a 15 minutos con el fin de que cada persona presente el
avance del día anterior y se organice el trabajo y las metas esperadas para el
presente día. También se puede trabajar por prototipos no terminados, esto se
refiere a entregables en “versión borrador” con el fin de ir ajustándolos en el
momento y no esperarse hasta el final de la semana/quincena o mes para
realizar los comentarios al entregable final. Por último, también se puede
trabajar por Sprint o fases, lo que permite mejorar el foco de atención e ir
ajustando los resultados.

GESTIONAR EL BIENESTAR DEL PERSONAL

La salud emocional muchas veces se traduce en salud física, donde las

consecuencias emocionales se pueden convertir en problemas de salud físicos,
teniendo un gran impacto en el aumento de incapacidades, desmotivación, baja
productividad, bajo nivel de compromiso, entre otros. La institución puede hacer
uso de herramientas que motiven a las personas:

 Crear espacios de reuniones sociales virtuales: lo anterior con el fin

para compartir temas de interés. Se pueden aprovechar las
plataformas tecnológicas para realizar capacitaciones, temas o
iniciativas que quieran compartir o simplemente espacio para
conversar sobre aquellos aspectos que le preocupan en este
momento. Esta medida es de gran relevancia cuando estamos
alejados físicamente.

Hay que recordar que el ser humano es un ser social y además muy
diverso, donde algunos podrán tener fuertes redes de apoyo; pero otros
no tanto, por lo que estas oportunidades promueven un buen ambiente
colaborativo y fomentan la conexión humana.

 Contenido sobre ejercicios tanto físicos como de meditación: El

área de Recursos Humanos podría evaluar el trabajo en conjunto con
profesionales en la salud o gimnasios, con los cuales tengan algún
convenio, ya sea directamente con la empresa o la Asociación
Solidarista de la misma, para que profesionales en el área puedan
8
Página
 participar en videoconferencias o facilitar material que puedan utilizar
el personal. Asimismo, pueden generar contenido o enviar alertas
sobre la realización de pausas activas. Esto debido a que la
movilización está siendo limitada, la actividad física también teniendo
un impacto directo en la salud de las personas.

CÓMO LAS EMPRESAS PUEDEN PROTEGER SU FUERZA LABORAL, SUS

OPERACIONES Y SUS VALORES

Los retos cada vez mayores que plantea el brote mundial de COVID-19
presentan problemas críticos para las personas que las organizaciones deben
evaluar y abordar.

A medida que las organizaciones y su gente se enfrentan a la pandemia de

COVID-19, una cosa es cada vez más evidente: el impacto del brote perdurará.
Para gestionar y mitigar el impacto en su fuerza laboral, las empresas deben
tomar medidas inmediatas, empezar a planear ahora lo que sigue después y
empezar a pensar en lo que hay más allá.

No se puede exagerar el papel de las personas y las funciones de recursos

humanos en la configuración de la respuesta de la organización: la salud y el
bienestar de los empleados son cruciales para la continuidad de la
organización, su capacidad de recuperación y su capacidad de replantearse su
futuro en la nueva normalidad que se avecina.

"Las personas y las funciones de RR.HH. son la primera línea de resiliencia de

la fuerza laboral durante una crisis".

Las organizaciones deben seguir un ciclo de vida iterativo de comprensión y

evaluación de la situación en que se encuentran las personas y el movimiento,
la protección y la habilitación de las personas y los equipos. Hemos dividido las
tareas necesarias en cinco temas de personas que cubren la gama de temas,
desafíos y riesgos que todas las organizaciones deben manejar.
9
Página
A medida que las organizaciones se centran en lo inmediato, deben tomarse el
tiempo de pensar en las consecuencias de sus acciones. "Las respuestas a
corto plazo deben basarse en una clara comprensión del impacto".

A. COMPRENDER EL IMPACTO EN LAS PERSONAS Y LAS

PRIORIDADES

Presentamos seis pasos para ayudar a definir el marco de su gente de una

manera que se alinee con su propósito.

En la era de COVID-19, las organizaciones deben tener claros los valores que
se alinean con su propósito y planificar activamente la protección de estos
valores de la fuerza laboral durante estos tiempos de prueba. El buen liderazgo
y el modelado de roles brillarán más que nunca.

Los no negociables son:

 Gobierno corporativo de arriba hacia abajo con un liderazgo decisivo y

creativo

 Gestión de nivel medio y liderazgo de equipo

 Comunicaciones, políticas y mensajes para los empleados

 Accesibilidad y facilidad de uso de la información sobre salud y seguridad

 Evaluación de riesgos y controles

 Informe e investigación de riesgos e incidentes

 Garantía, vigilancia y presentación de informes

 Agilidad, flexibilidad y empatía

 Los empleados equipados con los hechos

 Una cultura de inclusión

 Adhesión a las leyes locales

10
Página
Las organizaciones deben operar dentro de un marco claramente definido en
cada etapa de la crisis para lograr la resiliencia de la fuerza laboral. El objetivo
es establecer y alinear la capacidad de liderazgo para evaluar, planear, decidir
y comunicar las estrategias de las personas. Hay seis pasos:

1. Evaluar las exposiciones y los riesgos de las personas

Llevar a cabo una evaluación de riesgos de extremo a extremo del estado

actual que abarque los riesgos operacionales y geográficos, las repercusiones
en la salud y la seguridad, las consecuencias para los empleados que viajan a
nivel mundial, las repercusiones para los clientes, la ciberseguridad, los
impuestos, las nóminas y las recompensas. El objetivo final es un índice de
riesgo calculado.

2. Definir los escenarios de crisis

Identificar los escenarios de crisis de mejor a peor caso, diseñados para poner
a prueba la capacidad de su operación para manejar la disrupción y evaluar la
severidad del impacto de las brechas actuales utilizando los hallazgos y datos
de la evaluación de riesgos.
11

3. Identificar las carencias de la fuerza laboral

Página
Identifique las funciones comerciales esenciales, los activos de alto valor, los
trabajos o funciones esenciales y los elementos críticos dentro de la cadena de
suministros. Activar las políticas y protocolos de gestión de crisis existentes en
cada escenario de disrupción para identificar las fallas dentro del modelo de
fuerza laboral actual, incluyendo los impactos cualitativos y cuantitativos.

4. Desarrollar una respuesta potencial

Definir los posibles desencadenantes de la respuesta para prevenir el impacto

de la crisis o permitir una respuesta ágil para mitigar las repercusiones teniendo
en cuenta los factores relacionados con las personas, los procesos y la
tecnología.

5. Probar una potencial respuesta

Ejecutar una simulación de escenarios de crisis — en particular el trabajo

masivo a distancia — para comprobar la eficacia de las respuestas potenciales
definidas para validar la eficacia frente a los criterios de éxito establecidos.

6. Crear un caso de negocio de intervención

Elaborar un estudio de viabilidad de la intervención de resiliencia para poner en

práctica desencadenantes validados de la respuesta a la crisis, incluidos los
requisitos, las soluciones y la propuesta de valor.

B. EVALUAR EL RIESGO PARA LOS EMPLEADOS QUE VIAJAN

LOCAL Y MUNDIALMENTE

1. Movilidad integrada de la fuerza laboral

Los movimientos tradicionales a largo plazo están disminuyendo en favor de

una variedad de enfoques de viajes de negocios y opciones de movilidad que
se ajustan mejor a la estrategia organizativa y las necesidades de los
empleados. Con el apoyo de una experiencia sin fricciones a nivel de
consumidor, estos enfoques pueden aumentar el cumplimiento y la velocidad
de implementación.

Como parte del enfoque inmediato en la continuidad, las organizaciones

necesitan medir el impacto de COVID-19 en la fuerza laboral. Empezar por
12

identificar rápidamente qué empleados viajan, tanto a nivel local como mundial,
Página
y luego determinen si han estado en o cerca de los puntos críticos conocidos
de la pandemia por cualquier motivo.

Identificar a los empleados que viajan a nivel mundial (incluidos los asignados,
los trabajadores eventuales y los que viajan por negocios a nivel mundial) y a
los familiares que los acompañan y que se encuentran en un lugar de riesgo o
que han entrado recientemente en él, ya sea en tránsito o como destino final.

Considerar el impacto de la inmigración en los afectados por un brote en los

lugares visitados. Es posible que las personas necesiten ser puestas en
cuarentena o alojadas en un lugar seguro y que corran el riesgo de que la
inmigración involuntaria "se prolongue", incluso antes de ser trasladadas a su
casa o a un tercer país.

Reunir información exhaustiva sobre todos los empleados actuales que viajan a
nivel mundial, los viajeros en tránsito y los familiares que los acompañan en los
lugares de crisis y en los alrededores.

Evaluar el impacto en cada empleado que viaja a nivel mundial y en cualquier

miembro de la familia que lo acompañe.

Realizar una evaluación del riesgo de crisis en función de sus circunstancias

individuales.

Revisar la situación de inmigración de cada empleado que viaja a nivel mundial

y de los familiares que lo acompañen, incluida la situación de los visados en la
ubicación actual; la situación de otros visados que se tengan; y los pasaportes
que se tengan, incluida su fecha de caducidad, su ubicación física y su validez.

Identificar cualquier impedimento o restricción para viajar, reubicarse o trabajar

a distancia en el lugar.

Considerar cualquier barrera física, permisos de salida, prohibiciones de vuelo,

prohibiciones reglamentarias y otras restricciones legales.

Evaluar el impacto de la reubicación y las necesidades de infraestructura.

Considerar los costos, cualquier impacto en las operaciones, cualquier

obligación contractual (incluidos los casos de fuerza mayor) y el cumplimiento
de
13
Página
los requisitos legales, al tiempo que evalúa el asesoramiento jurídico adecuado
en cada etapa.

Y finalmente, desarrollar un plan de acción que aborde las restricciones de

viaje y los periodos de aislamiento actuales y futuros.

En los casos en que los periodos de aislamiento no estén todavía en vigor,

preparar lineamientos para trabajar en cada lugar y para viajar entre los sitios y
oficinas, incluyendo protocolos de visita y de reunión, visitando otros lugares y
eventos.

2. Preparar la estrategia de cierre.

Considerar las medidas de protección y los requisitos de infraestructura

apropiados.

Determinar las medidas para cada empleado que viaja a nivel mundial y los
familiares que lo acompañen.

Entender las restricciones de trabajo a distancia donde los viajeros de negocios

pueden estar y cualquier política flexible del gobierno con respecto a COVID-19.

Evaluar el riesgo y el posible impacto para determinar las medidas y prioridades

de respuesta:

Evaluación del riesgo de crisis en el lugar

Circunstancias personales/únicas de los individuos y cualquier factor de riesgo

elevado

Situación de los visados y/o permisos de trabajo y la oportunidad de viajar de

cada individuo

Impedimentos para viajar

Capacidad de hacer una solicitud de inmigración en medio de los cierres de los

departamentos gubernamentales y cualquier política gubernamental flexible
hacia una "estancia prolongada"

Utilice estas evaluaciones para tomar decisiones comerciales informadas y

para elaborar planes de acción con prioridades.
14
Página
A medida que aumenten los cierres durante el período de aislamiento, los
riesgos serán mayores para los empleados que viajan a nivel mundial y que
entran o transitan por países en los que no tienen derechos de residencia
permanente y a los que se les podría denegar la entrada.

C. PROTEGER LA FUERZA LABORAL

Aquí hay tres áreas de enfoque para las organizaciones que buscan asegurar
la salud y el bienestar de los empleados.

En esta época de crisis, es importante centrarse en el entorno general, la

comunicación y el bienestar de los empleados. En tiempos de disrupción de los
negocios, el liderazgo y la comunicación son claves.

1. Medio Ambiente

Asegurarse de que todos los lugares de trabajo sigan las directrices de las
autoridades locales sobre la gestión de la salud y la seguridad en los lugares,
en las oficinas, mientras se viaja y mientras se trabaja a distancia. Supervisar
los impactos en la tecnología debido al aumento del trabajo a distancia; cuando
sea necesario, aumentar el apoyo y la provisión de apoyo y equipo de IT.
Revisar el entorno de los empleados para los diferentes segmentos de
empleados, asegurando la inclusión de los empleados que no tienen la opción
de trabajar a distancia.

2. Comunicación

Alinear sus canales de comunicación a nivel mundial, regional y local,

permitiendo al mismo tiempo la flexibilidad, la evolución de las actualizaciones
y la mensajería. Revise los medios de comunicación para asegurarse de que
todos los empleados y los stakeholders pertinentes – contratistas, proveedores,
consultores, clientes y consumidores – están incluidos. Proporcionar
orientación sobre formas alternativas de trabajo, protegiendo al mismo tiempo
la productividad, el rendimiento y la seguridad de cada lugar de trabajo. Revise
su orientación sobre la seguridad de los datos. Para aquellos que no pueden
trabajar desde casa, discuta modelos de entrega flexibles y adaptables y
arreglos de trabajo alternativos a corto plazo.
15
Página
 3. Bienestar de los empleados

Asegurarse de que los empleados sepan dónde encontrar información,

orientación y apoyo, reconociendo los posibles efectos en su bienestar físico,
emocional y financiero. Alentar a los empleados a que sigan centrándose en el
autodesarrollo y el aprendizaje, manteniendo la conectividad con sus colegas y
trabajando en equipo al tiempo que dan prioridad a los compromisos con la
familia y la comunidad. Establecer canales y foros de comunicación que
permitan a los empleados expresar sus preocupaciones, ser escuchados y
resolver sus problemas más apremiantes. Empezar con el tono correcto desde
arriba y asegurarse de que se abordan y eliminan los prejuicios y el sesgo
inconsciente.

D. INCENTIVAR AL PERSONAL

Estos pasos ayudarán a su fuerza laboral a mantener la productividad a través

del trabajo remoto extendido a escala.

1. Experiencia y gestión de cambios

Liderar el cambio a través de la disrupción constante requiere un nuevo

enfoque en las personas y las dimensiones organizativas de la transformación
empresarial.

Es probable que las prohibiciones de viajar, las cuarentenas colectivas y

autónomas, los cierres de empresas y las implicaciones relacionadas con el
cuidado de niños y personas mayores den lugar a períodos prolongados en que
la continuidad de las actividades y la productividad dependerán de formas de
trabajo alternativas, inclusivas y flexibles.

La transición al trabajo a distancia a escala implica tres etapas: preparación,

ejecución y experimentación.

¿Está la organización preparada para el trabajo a distancia a escala? Empezar

16

con una evaluación rápida del impacto en las personas, con jefes de equipo y
Página
funciones de apoyo, así como con pistas de habilitación para el trabajo a
distancia. Luego:

Identificar y realizar una evaluación de impacto para cada segmento de

empleados (por ejemplo, funciones, turnos, atención al cliente, operaciones);
acordar las necesidades y prioridades de cada grupo.

Probar el trabajo a distancia con los gerentes de línea y los equipos de

empleados para adaptarse y ganar aceptación.

Priorizar los proyectos y otros trabajos en equipo junto con los requisitos del
negocio principal.

Establecer las reglas del camino del equipo y llamar a las formas de trabajo,
expectativas, preocupaciones o riesgos y oportunidades.

Pruebe la tecnología o las herramientas y las formas de trabajar antes de la

implementación a distancia, si es posible. Identificar a los que pueden ser
confiables como expertos.

Trazar los turnos y patrones de trabajo y acordar las formas de perfeccionarlos

a medida que el equipo aprende de la experiencia. Asegúrate de incluir la
experiencia personal (el cuidado de uno mismo y de los demás, las redes de
apoyo personal) como un factor en tu pensamiento.

Para trabajos o resultados críticos, considere un ejercicio de tablero o juego de

roles para proyectar una situación que haya fracasado o una situación en vías
de fracaso y trabaje retrospectivamente sobre cómo evitar que esas cosas
sucedan.

Usar un estilo tone at the top en el que los líderes empiecen a referirse y a usar
herramientas, aplicaciones y canales de trabajo con antelación para elevar el
perfil de lo que está por venir.

Evaluar los riesgos asociados en torno a los impuestos, la nómina, las

recompensas y la ciberseguridad.

Aplicar medidas especiales para los equipos funcionales y operativos.

17
Página
2. Ejecución

A medida que el plan se vaya haciendo realidad, las organizaciones y su gente

tendrán que aprender y adaptarse.

Aclarar y priorizar el trabajo, eliminando los elementos no esenciales.

Adoptar el equilibrio adecuado de las horas de trabajo, teniendo en cuenta los

compromisos personales.

Contactarse con los empleados a través de reuniones de equipo y uno a uno.

Las preguntas que hay que hacerse: ¿Qué permanece inalterado, ¿qué está
cambiando y cuál es el impacto?

La seguridad y el bienestar son primordiales. Las organizaciones deben ofrecer

orientación sobre el trabajo seguro a distancia y la evaluación de riesgos, y
alentar a los empleados a utilizar el tiempo que dedicaban a los traslados hacia
la oficina en su desarrollo personal y su bienestar.

Los ejecutivos deben centrarse en el estilo tone from the top, lo que tendrá un
enorme impacto positivo en términos de productividad, atención y compromiso.
Y deben permitir a sus empleados expresar preocupaciones más amplias, así
como cuestiones laborales específicas.

3. Experimentación

Una vez que la organización ha establecido un ritmo de trabajo, es hora de

afinar las nuevas formas de trabajo.

Asegurarse de que haya un aprendizaje regular y un intercambio de

conocimientos sobre el uso de herramientas y aplicaciones remotas, dirigido
siempre que sea posible por los líderes de los pares o por las personas clave
del equipo.

Identificar y asignar funciones de equipo para apoyar la forma en que se

produce y comparte el trabajo. Desarrollar protocolos para apoyar la orientación
de los nuevos contratados, la comprensión de los requisitos de desempeño y
las estrategias para minimizar los problemas no deseados.
18
Página
Dar permiso expreso para experimentar y celebrar a las personas que intentan
cosas diferentes para mejorar el trabajo, el compromiso de los empleados y los
resultados.

Encuentra tiempo para reunir a la gente virtualmente con los líderes para
mantener la cultura y la conectividad.

E. MANTENER LA CAPACIDAD Y LA HABILIDAD

Al administrar los costos ahora, puede ayudar a proteger la resiliencia y la

capacidad de transformación de la organización.

1. Análisis de la fuerza laboral

El análisis de personas proporciona una visión basada en datos para la

estrategia y la planificación de la fuerza laboral, de modo que el talento pueda
ser gestionado y desarrollado para ofrecer resultados empresariales claros.

Equilibrar el costo a corto plazo, particularmente en tiempos turbulentos, es

fundamental para proteger la estrategia a largo plazo. El impacto se sentirá en
torno a la reducción de los ingresos debido a la disrupción de la cadena de
suministros y las compras de los clientes, el aumento del costo y la pérdida de
productividad debido a las ausencias, las restricciones de viaje y las
cuarentenas obligatorias, las ausencias de la fuerza laboral debido a los cierres
de escuelas a largo plazo, y los picos inesperados en los costos de la atención
de la salud.

No somos resilientes cuando:

Los costos de la fuerza laboral no son visibles

La mezcla de la fuerza laboral no es deliberada

Hay brechas en la tecnología y el proceso para permitir el trabajo remoto y

automatizado

La fuerza laboral no puede ajustarse a condiciones dinámicas

Los empleados se enfrentan a la ruina financiera por las ausencias o los costos
de la atención sanitaria
19

Somos resilientes cuando:

Página
Entendemos los siete impulsores del costo de la fuerza laboral

Tenemos la capacidad de remezclar el personal

Los costos de la fuerza laboral son visibles

Implementamos el talento virtual y aprovechamos la automatización

inteligente Tenemos una cultura ágil y flexible

Los empleados tienen las herramientas y los medios financieros necesarios

para hacer frente a lo inesperado

Dada la creciente complejidad y los múltiples factores que intervienen en la

estrategia de la fuerza laboral, una visión a más largo plazo del probable
impacto de la volatilidad del mercado, además de los resultados de las
múltiples estrategias de intervención, exigirá un enfoque de planificación de la
fuerza laboral más sólido y cuantitativo.

A fin de ofrecer una visión completa de la capacidad de recuperación de la

fuerza laboral, deben considerarse los cuatro pilares fundamentales de la
planificación y optimización de la fuerza laboral, a saber, la capacidad, el costo
y la composición (o las cuatro C).

2. Capacidad

Anticipar el tamaño de la fuerza laboral futuro requiere que las organizaciones

consideren el impacto potencial de la utilización de la tecnología digital, como la
automatización, en las funciones existentes y, al mismo tiempo, que
redistribuyan estratégicamente los trabajadores asignados en otra locación.

3. Costo

A fin de seguir siendo competitivos en vista de las continuas disrupciones y

generar valor para el negocio, es imperativo gestionar los costos. Es
fundamental tener la combinación y el número de trabajadores adecuados en el
lugar correcto. Considere cómo el impacto económico de la crisis puede alterar
las políticas de recompensa y retención.
20
Página
 4. Capacidad

La mejor manera de preparar a la futura fuerza laboral es entender los futuros

requisitos de habilidades de la organización. Esto es fundamental para los
trabajadores actuales, ya que a medida que los roles evolucionan, necesitarán
adquirir nuevas habilidades.

5. Composición

Para conseguir habilidades críticas que puedan implementarse rápidamente en

toda la empresa, las organizaciones deben aprovechar el ecosistema de
talentos más amplio. Esto es impulsado por la escasez de habilidades, la
aparición de nuevas plataformas de talento y el cambio de expectativas
generacionales.

DESEMPEÑO PARA ALCANZAR METAS

Como primer objetivo es evaluar la ejecución de cada integrante, en ámbito

laboral. La mejor manera de llegar a las conclusiones es mediante un proceso
de evaluaciones, que se pueden estipular siguiendo una seria de protocolos o
indicaciones, para completar el objetivo, es necesaria la colaboración del
personal, dada la planeación consistente, integrada y comprendida proyectada
para alcanzar objetivos cuantificados, quizás los mejores criterios de
desempeño en la gerencia están relacionados a la capacidad de proyección de
metas a corto, mediano o largo plazo, en función de beneficio a la identidad,
dada la situación que se estipule a las condiciones de calamidad o contingencia
siendo motivo de límites de horarios o personal a atender, de la misma manera
en el seguimiento de los protocolos de higiene..

Sin lugar a duda también se encontrarán aquellos que han actuado con alguna
discrepancia en el sistema estipulado a menudo sostienen que estos puntos
son inadecuados y que son excluidos elementos al azar entre otros factores
que el gerente no se da a vasto para llevar o manejar un control en evoluciones
de este índole siendo delimitado por un estado de calamidad o contingencia.
21
Página
A los individuos que logran resultados al azar son promovidos y se culpa cada
fracaso de quien no alcanzan resultados esperados, debido a distintos factores.

Rematando fuentes Koontz (2012) refiere que el sistema con el que es medido
el desempeño con base y objetivos coordinados debe ser competente con la
evaluación del gerente en sus funciones como tal. Los distintos administradores
de distinto rango también realizan actividades no gerenciales que no pueden
ignorarse; sin embargo, uno de los principales objetivos por el cual serán
contratados frente al cual se debe medir, en otras palabras, es deducir que se
les debe evaluar sobre la base de que tan bien comprende o manejan las
funciones gerenciales a planear, organizar, integra personal, dirigir y controlar.

Nota: los estándares a utilizar en este rubro son los fundamentos de la

administración, pero primero debe examinarse la evaluación basada en los
objetivos de desempeño.

Algunos puntos de vista erróneos durante la evaluación podrían ser; la

evaluación subjetiva en comparación con la objetiva, la evaluación debe estar
enfocada en los resultados, pero debe evitarse el juego de los números, las
cifras pueden manipularse para adecuarse al caso individual.

También juzgar o autoevaluar, ya que es de desagrado para los

administradores les desagrada que les coloquen en la función de juez, en
especial si se les pide que evalúen las características de personalidad de sus
subordinados.

USO DEL REFORZAMIENTO POSITIVO PARA MOTIVAR A LOS

DEMÁS

Slocum (2009) explica que el método más utilizado para motivar al personal en
el trabajo es la modificación del comportamiento, tratar de cambiar la conducta
de un individuo mediante la utilización de recompensas y castigos. El
comportamiento se basa en un principio elemental del ser humano, la ley del
efecto; la conducta que lleva a una consecuencia positiva para el individuo
tiende a reiterar en tanto que la conducta que lleva a una consecuencia
22

negativa tiende a evitarse. El objetivo de la modificación del comportamiento en

el trabajo consiste en recompensar a los empleados cuyo comportamiento
Página

contribuye a la
consecución de las metas de la organización tales como mejorar la
productividad.

El método que se utiliza para dar a conocer las habilidades para modificar la
conducta consiste en subrayar el reforzamiento positivo porque esta es la
estrategia de modificación del comportamiento que más se utiliza en el ámbito
laboral. Reforzamiento positivo tiene como significado aumentar la probabilidad
de que se repita un comportamiento determinado y recompensado a la gente
por responder de buena manera.

La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el reforzamiento positivo

mejora el aprendizaje y la motivación pero no es totalmente eficaz. Se debe
tomar en cuenta que no se puede quedar atrás la frase responder de la manera
esperada. Para que el reforzamiento positivo se aproveche de manera
apropiada, el resultado de una recompensa debe depender de que la persona
haga algo bien sus actividades laborales.

Resulta fácil visualizar el reforzamiento con trabajos bien estructurados, el

reforzamiento positivo también se utiliza para fomentar comportamientos
deseados en trabajos complejos y bien pagados si se desea emplear el
reforzamiento positivo de manera correcta es preciso seguir ciertas reglas las
cuales son:

 Expresar con toda claridad que comportamiento conducirá a una

recompensa
 Elegir una recompensa apropiada
 Suministrar una amplia administración
 Conceder las recompensas con frecuencia variable
 Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta observada
 Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento
 Lograr que las recompensas sean bien visibles
 Cambiar la recompensa cada cierto tiempo
23
Página
 MOTIVAR MEDIANTE EL DISEÑO DEL TRABAJO

Robbins y Judge (2009) refieren que las investigaciones acerca de la

motivación se establecen cada vez más sobre enfoques que relacionan los
conceptos, ésta con cambios en la manera en que están estructurado el
trabajo.

Dichos estudios sobre diseño del trabajador brindan evidencias bien

sustentadas ya que la forma en que se estructuran los elementos de la tarea
incrementa o disminuyen el esfuerzo que se le dedica.

El modelo de las caracterizas del trabajo Dicho modelo fue creado por J.
Richard Hackman y Greg Odham citado por Robbins y Judge (2009) sugieren
que cualquier trabajo queda detallado en términos de las cinco dimensiones
fundamentales siguientes:

 Variedad de aptitudes Grado en que el trabajo se requiere que se

ejecuten actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierta
cantidad de aptitudes y talentos.
 Identidad de la tarea Grado en que el puesto requiere completar un
elemento de trabajo total y reconocible.
 Significancia de la tarea Grado en que las tareas laborales tienen
consecuencias sustanciales en las vidas o actividades de los individuos.
 Autonomía Grado en que el empleado proporciona libertad sustancial,
independencia y discrecionalidad, el individuo puede tomar sus propias
decisiones para que programe sus labores y determine los
procedimientos adecuados para llevarlo a cabo.
 -Retroalimentación Grado en que la realización de las tareas de trabajo,
se necesita para su puesto y da como resultado que el colaborador
reciba información directa y clara y concisa sobre la eficacia de su
desempeño.

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

El involucramiento es un proceso participativo para los trabajadores y así

aumentar su compromiso con los objetivos de la organización. La lógica que
subyace es que al tomar en cuenta al personal en las decisiones que lo afectan
24

y con el incremento de su autonomía y del control en sus acciones laborales,

Página

los individuos estarán más motivados, más comprometidos y dedicados con la

organización, y serán más productivos y eficaces, y estarán más satisfechos y
contentos con sus actividades laborales.

Programas de involucramiento de los empleados. Se determinó detalladamente

las tres formas principales de involucramiento de los empleados, las cuales
son, administración participativa, participación representativa y círculos de
calidad.

Administración participativa Las propiedades comunes a todos los programas

de administración participativa son el uso de la facultad de la toma grupal de
decisiones, es decir, que los subordinados distribuyen con el superior inmediato
un grado significativo de poder en la decisión En situaciones la administración
participativa se promueve como la solución contra la baja moral y la escasa
productividad. Pero para que sean efectivos, los propósitos en que intervienen
los colaboradores deben ser sobresaliente para su interés, de modo que se
motiven, los trabajadores deben tener las competencias, actitudes, y
conocimientos para hacer contribuciones provechosas y todas las partes
involucradas deben confiar y gozar entre sí.

Participación representativa La participación representativa, es denominada la

forma legal y más amplia en el mundo, para el involucramiento del colaborador,
ya que la participación es redistribuir el poder dentro de la organización, al
colocar al trabajador en una postura de mayor igualdad con los intereses de la
dirección y los accionistas. La manera más común que adopta esta
participación son los concejos laborales y los representantes ante el mismo.
Estos son grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados si la administración toma decisiones que involucran al personal.
Los representantes ante esta comisión, son los trabajadores que tienen un
espacio en el concejo de directores de la empresa y representa los intereses de
los empleados de esta.

Círculos de calidad Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10

personas o trabajadores y superiores que comparten un área de compromiso y
sostienen frecuentes reuniones, y que lo lleven a cabo una vez por semana
como la empresa lo designe, y sobre las premisas de estas con el propósito de
estudiar sus problemas de calidad, averiguar las causas de los problemas,
25

recomendar soluciones y tomar la acción correspondida. Una revisión de las

Página

evidencias de los círculos de calidad señala que tienden a producir poco o

ningún efecto en la
satisfacción de los empleados, y aunque muchos estudios se reportan los
resultados positivos en cuanto al rendimiento no está garantizado de ninguna
manera que así ocurra.

LAS RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS

El pago no es un factor que impulsa una manera importante de la motivación

en área laboral. Sin embargo, para motivar a las personas es importante que
subestimen la importancia que tiene el sueldo para mantener los talentos
notables. Un estudio que se realizó con los colaboradores de una organización
en el 2006 reveló que solo el 45% de los empleados pensaban que el pago era
un factor clave, por el que se perdía el talento, el 71 % de los trabajadores con
mayor rendimiento señaló que era la razón principal. Dado que la paga es tan
importante entender cómo se debe pagar a los empleados, para esto es
mencionaron algunas decisiones estratégicas.

Pago a destajo. Los salarios de pago a destajo se han reconocido por la

popularidad por más de un siglo, como medio de compensación de los
trabajadores de producción. Dicho pago se les retribuye a los colaboradores
una cantidad fija por cada unidad terminada. Si un empleado no tiene salario
base solo se le paga por lo que produce, se trata de un plan a destajo puro.

Pago con base en el mérito Los planes de pago con base en el mérito también
reenumeran el desempeño del individuo. A sí mismo, a diferencia de los planes
de pago a destajo, que se basan en la producción objetiva. Los pagos con base
en el mérito se apoyan en la calificación y los resultados de la evaluación del
desempeño. La ventaja principal es que permiten que los empleados
reconozcan la diferencia entre el pago basado en el desempeño de modo que
a las personas reconocidas como grandes realizadoras se les dan aumentos
más grandes.

Los planes ayudan para ser motivadores, ya que si están realizados en la

forma adecuada los individuos sientan una relación fuerte entre su desempeño
y las recompensas que reciben. Las evidencias apoyan la importancia de este
vínculo.

Bonos Los bonos anuales son un factor importante de la compensación total.

26

Los planes de bonos se desarrollan cada vez más en las organizaciones con el
Página

fin de que incluyan a empleados que desempeñen cargos de menor jerarquía

dentro de la organización. Una de las ventajas que tienen los bonos respecto al
pago de méritos es que los mismos recompensan a los trabajadores por su
reciente desempeño y no por el histórico. Los efectos del incentivo del
desempeño actual deben ser mayores porque en lugar de pagar a las personas
por un rendimiento que ocurrió hace varios años (y que se incorporó en el
salario base) los bonos recompensan solo el más reciente. La desventaja de
los bonos es que los empleados los perciben como un pago.

Pago con base en las aptitudes El pago basado en las aptitudes, denominado
también pago con base en las competencias o con base en el conocimiento
establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes que tienen los
empleados o el número de trabajos que pueden realizar. Para el personal, el
atractivo de los planes de pago basado en las aptitudes es que aumenta la
flexibilidad de la fuerza de trabajo y excelencia en sus funciones. Para los
colaboradores de una empresa el atractivo de los planes de pago basados en
las aptitudes es que incrementan la flexibilidad de la fuerza de trabajo si los
empleados son intercambiables es más fácil hacer las asignaciones. El pago
con base en las aptitudes también llega a facilitar la comunicación a través de
la organización debido a que los individuos entienden más los trabajos de los
compañeros.

Planes de reparto de utilidad Son programas que toman en cuenta a toda la

organización, con el propósito de distribuir la compensación basada en ciertas
formulas establecidas creadas de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
Estos pagos pueden ser en forma directa y en efectivo.

Planes de prioridad de acciones para los empleados Estos son planes de

prestaciones establecidos por las empresas, donde los empleados adquieren
acciones de ella, a menudo que los precios están por debajo de los del
mercado como parte de sus prestaciones.

DESEMPEÑO LABORAL EN TIEMPO DE PANDEMIA

Es un proceso para determinar qué tan exitosa ha sido una organización (o un

individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En
27
Página
general a nivel organizacional la medición del desempeño laboral brinda una
evaluación acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel individual.

Desde el estallido social y luego el Covid-19, muchas organizaciones

comenzaron a hacerse una serie de preguntas en el ámbito de gestión de
personas. El teletrabajo puso una nueva condición a los líderes, los equipos,
los objetivos y todo lo relacionado con un nuevo escenario en materia de
desarrollo de personas.

En este ámbito los modelos de gestión de desempeño, están en este momento

viviendo un cuestionamiento del paradigma y las incógnitas han aparecido para
ver de qué manera alineamos el aporte de cada colaborador con el propósito
de la organización.

La productividad ya no será vista de la misma forma que antes. Los objetivos y

metas serán dinámicos, las competencias tienen que alinearse a la revolución
4.0 y las conversaciones de desempeño deben mutar a otros escenarios de
contenido.

Esta oportunidad es una buena excusa, para redefinir los modelos pesados de
gestión de desempeño, rígidos, con muchas etapas y difíciles de hacer. Vienen
otros aires.

En las tendencias se observan modelos ágiles con acciones continuas, como el

caso del feedback y los coaching centrados en el futuro, además de las
competencias digitales y los procesos de evaluación en períodos más cortos,
con evaluadores distintos según data e información que tengan del
colaborador.

Un colaborador más empoderado y protagonista es también otro elemento

clave.

Pero qué hacemos ahora con el Covid-19 y los procesos que debemos llevar
adelante. ¿Paramos todo? Y qué pasa sin tengo que pagar bonos a fin de año,
cómo lo hacemos. En otras palabras. ¿Cómo hacer más liviano el proceso para
obtener los indicadores que se necesitarán a final de año?
28

Algunas recomendaciones:
Página
  Desarrollo de una breve evaluación de factibilidad y aporte de cada
etapa a lo que necesito tener para no perder el trabajo realizado en
desempeño. Un árbol decisional puede ayudarnos a ir viendo con qué
me quedo para no perder el proceso. No importa dejar algo de lado, se
comprende.
 Si no se fijaron objetivos por la contingencia y cambio del entorno
radical: explicar a todos que no se harán ni evaluarán, pero que sí se
evaluarán competencias.
 Si de todas maneras necesito medir objetivos/metas; instalar en cada
equipo un enfoque de trabajo por objetivos cortos y medibles. Este
puede revisarse en las reuniones de equipo (zoom / meet) e ir revisando
avances.
 Dar énfasis a objetivos cualitativos si es que las condiciones de los
cuantitativos no se pueden dar.
 Implementar un feedback continuo, con verdaderos diálogos de
desempeño. Puede servir para apoyar, contener y motivar también.
 La evaluación de competencias es a final de año; supongamos que ya
salimos de la pandemia, pero hemos venido conversando de ellas en el
año por zoom, meet u otra, se recomienda hacerla nuevamente.
 Simplificar las plataformas pero no eliminarlas.
 Si tienen en el modelo la calibración, hacerla en la plataforma. Cada
Gerente de área puede ver el comportamiento de la curva y validar lo
que evaluaron sus reportes directos en el mismo sistema y se evitan las
mesas de calibración.
 La devolución de los resultados, será una buena conversación que viene
alimentándose del feedback continuo.
 Para el 2021 revisar el modelo completo, preguntando a la organización
qué le aporta valor y de qué manera, y así redefinir con enfoque ágil.

1. Resultados de las tareas individuales

Los fines son más importantes que los medios, entonces debería evaluar la
administración los resultados de las actividades del empleado tales como la
cantidad producida por el colaborador los desperdicios generados y el costo
29

por
Página
unidad de producción en el caso de un gerente de planta. La combinación de
eficacia al realizar las tareas fundamentales del puesto.

2. Conductas

En algunas circunstancias es difícil atribuir resultados específicos a las

acciones y las conductas de los individuos que tienen puestos de asesoría o
apoyo, o que desempeñan cargos cuyas tareas laborales llegan a forman parte
de un esfuerzo de grupo, en ocasiones es difícil identificar la atribución de cada
uno de sus miembros, entonces se evalúa la conducta del empleado. Aquellas
conductas que se evalúan no necesariamente se limitan a las que están
directamente relacionadas con la productividad individual.

3. Rasgos

Los rasgos de cada individuo son los que menos tienen relación con el
desempeño laboral, por lo general tener una buena actitud puede mostrar en
los colaboradores confianza en sí mismos y así demostrar que pueden ser
confiables, dentro de su área de trabajo, demostrar dentro de la organización,
experiencia ya que podría relacionarse o no con los resultados positivos de la
tarea, pero sería incorrecto ignorar el hecho de que las empresas aun utilizan
este tipo de riesgos para evaluar el desempeño laboral.

4. Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados

El proceso de la evaluación del desempeño e indica que es determinar las

razones por las cuales las organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la
organización desea utilizar los resultados para así poder mejorar el
desempeño.

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN

El departamento de recursos humanos, utilizan diferentes herramientas para

diagnosticar y evaluar la motivación de los trabajadores también su clima
laboral de la empresa los instrumentos más utilizados son los siguientes:

 OBSERVACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS ACTITUDES DE LOS

TRABAJADORES

La observación es un método el cual se puede utilizar mediante un sistema que

30

puede dar a conocer las actitudes negativas y positivas, siempre y cuando se

Página
realice en condiciones que garanticen la fiabilidad de estas, se puede
diagnosticar si los trabajadores manifiestan dichas actitudes en sus actividades
y funciones en su puesto de trabajo.

 ENTREVISTAS

La entrevista se aplica a los trabajadores esto con el fin de evaluar y detectar

factores que generan insatisfacción a los colaboradores, esta es una
herramienta muy fiable para recopilar información y saber las causas de salida
voluntaria de un colaborador de la empresa, sobre el clima laboral que viven,
también sobre las necesidades que surgen dentro de su área de trabajo y no se
dan a conocer tan fácilmente.

Los problemas laborales no se darán a conocer nunca si no se llegar al a la

raíz exacta del conflicto que pueden llegar a vivir los trabajadores y esto
causaría que la motivación en ellos sea de muy bajo rendimiento provocando la
disminución de la eficiencia que se tiene, si se mantienen buenas condiciones
de trabajo se ayuda a mejorar y a tener una mejor productividad en el
rendimiento en sus actividades, por lo tanto la entrevista es una excelente
forma de poder observar las actitudes de los trabajadores.

 BUZONES DE RECLAMOS QUEJAS Y SUGERENCIAS

Es importante que los colaboradores tengan a su disposición instrumentos que

por medio de ellos pueda expresar algún tipo de disgusto si en dado caso no
pueden expresarlo verbalmente o bien aportar ideas que sean para el bienestar
de ellos y la empresa, puede que la sugerencia sea para mejorar el ambiente
laborar o den su punto de vista para que se logre una mejora de calidad en
algún servicio u otros actividades, la idea de esta buzón es que los
trabajadores tenga una especie de voz la cual los hará sentir bien porque están
siendo tomados en cuenta. Este buzón, así como es una buena idea para los
trabajadores se debe de especificar el uso adecuado de este, como, por
ejemplo

 Un reclamo: la expresión formar de un desacuerdo conta una decisión o

resolución previa sobre aspectos que afectan directamente a los
derechos del solicitante.
31
Página
  Una queja: una manifestación de descontento motivada por la
percepción negativa de una situación.
 Una sugerencia: propuesta de mejora para ser tenida en cuenta y que si
procede se incorporará al funcionamiento ordinario.

 PLAN DE SUGERENCIAS

Es un medio para promover la participación del personal en el mejoramiento

continuo de su trabajo y obtener un reconocimiento a través de un beneficio
económico. Si un empleado aporta una idea no muy viable siempre se debe dar
las gracias a todas las sugerencias expuestas, también tener en cuenta de
expresarle las razones al colaborador de porque se expondrán las sugerencias
o en otro caso porque no se pondrán en práctica. Generalmente esta es una
forma de incentivar a los trabadores dándoles a conocer que sus sugerencias
son también útiles para la organización por lo que el empleado se motiva más y
continúa desempeñando su trabajo orgullosamente y se siente bien por el
mérito que se le ha otorgado.
TÉCNICAS MOTIVACIONALES

La motivación es una gran aliada del liderazgo, y puede ser la clave para
alcanzar el éxito en un proyecto empresarial. Existen técnicas de motivación
que permiten desarrollar habilidades directivas para conseguir que los
miembros del grupo se impliquen, responsabilicen, comprometan, ilusionen,
luchen y den lo mejor de sí mismos para conseguir los fines planteados, ya que
esto ayuda a que los empleados de una organización realicen con mayor
productividad sus actividades laborales realizadas diariamente.

 POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN

Forman parte de lo que se conoce como remuneración emocional aumentando

la satisfacción en el puesto, aumentan la productividad y la motivación en los
colaboradores, disminuye los costes de rotación y fomenta la fidelización del
talento de la organización. Es unas de las técnicas recomendadas para la
motivación del personal, estás son formadas por medidas para conciliar la vida
personal, laboral y familiar de los individuos, algunos ejemplos pueden ser,
32
Página
horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permiso de maternidad y paternidad,
servicios de guardería, permiso a excelencia para cuidar familiares, y otros.

 MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES

Se suele medir la calidad de un trabajo en función del sueldo y el horario, pero
hay otros factores que debemos tener en cuenta si queremos mantener un
equipo de trabajo feliz y motivado, Dentro de las condiciones de mejora pueden
ser, el salario, las condiciones físicas del entorno, como la iluminación, la
temperatura, la decoración o equipos de trabajo adecuados, y la seguridad que
le brindará la organización al colaborador, ya que de esta manera el podrá
efectuar las tareas asignadas con mayor productividad y eficacia.

 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Si los trabajadores tienen la sensación de estar aprendiendo y aumentando sus
habilidades profesionales, su implicación con la empresa y las ganas de
quedarse serán mayores. Se sentirán orgullosos de estos objetivos, mejorará
su autoestima y satisfacción en la empresa, e incluso podrán promocionar la
empresa entre sus demás contactos. Consiste en modificar la forma en la que
se realiza el trabajo ya que esto resulta menos rutinario al colaborador. Esto
puede darle la autonomía al trabajador para que participe en las decisiones que
afecten a su trabajo, puesto que son los propios trabajadores quienes conocen
como realizarlo.

 ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO DE TRABAJO

Cuando hablamos de la adecuación persona puesto nos referimos a llevar a
cabo las acciones necesarias para ajustar correctamente los puestos de trabajo
de una compañía, así como para adecuar el personal a los puestos o labores
que sean más indicados para cada trabajador. En el entorno laboral es una
tarea imprescindible que puede traer múltiples beneficios a la empresa si se
gestiona correctamente desde el departamento de Recursos Humanos. Se
seleccionan para cada puesto concreto las personas correctas que llenen los
objetivos y tengan las competencias idóneas para desempeñar de manera
excelente dicho puesto. Ya que esto hará que el trabajador este motivado e
33

interesado en su trabajo.
Página
  EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO

El reconocimiento de las aportaciones individuales para conseguir un logro es

una de las técnicas de motivación que mejor funcionan. Un trabajador al sentir
que su aportación al grupo es valorada y se tiene en cuenta hará que esté más
predispuesto a hacer más propuestas y a seguir trabajando en el proyecto.
Para mantener la motivación en un empleado es importante reconocer y
felicitar al trabajador por el trabajo realizado de buena manera y si han
mejorado su rendimiento, en unas palabras de agradecimiento un trabajador
puede encontrar sus ganas de superación y pasión por lo que realiza, una
felicitación por correo electrónico una carta un informe favorable para el jefe
inmediato superior o una propuesta de ascenso. También el reconocimiento
puede darse a los colaboradores como regalos canastas, la idea aquí es no
dejar que el colaborador pierda su motivación.

LA MOTIVACIÓN Y LOS ALCANCES DE OBJETIVOS EN TIEMPOS DE

PANDEMIA
Actualmente en el país se afrontó una situación que los guatemaltecos no
esperaban y se debe tener en cuenta que la motivación se refiere al ensayo
mental preparatorio de una acción realizar con diligencia, y está relacionada
con las palabras motivar, disponer del ánimo del individuo, para que proceda
de un determinado modo y motivo, causa o razón que mueve para algo. La
palabra, es lo que mueve, es decir, aquellos factores internos y externos que
mueven al individuo para actuar de una determinada manera.
La motivación se está convirtiendo en un desafío cada vez mayor para muchos
guatemaltecos con esta vida restringida por la pandemia del coronavirus.
Cuando enfrentamos inicialmente el hecho de que íbamos a pasar semanas
confinados en nuestros hogares, asumimos, con cierta satisfacción, tareas
largamente ignoradas como depurar armarios de ropa que ya no se ajustaban a
nuestros cuerpos o estilos de vida, reorganizar cajones y vaciar despensas y
refrigeradores de alimentos olvidados.
Pero a medida que las semanas se convirtieron en meses, sin un final claro a la
vista para los guatemaltecos, el aislamiento provocado por el Covid puede
34
Página
socavar el entusiasmo por este tipo de actividades mundanas, por muy
gratificantes que puedan lucir. La motivación extrínseca se refiere a los actos
realizados para recibir una recompensa o resultado externo como riquezas,
poder o fama, o en algunos casos, evitar un castigo.

EFECTIVIDAD Y MOTIVACIÓN HOME OFFICE

Productividad, efectividad, motivación, rentabilidad, disminución de recursos
económico, son algunos de los temas que pueden relacionarse en el home
office, una tendencia que ha ido en aumento en Guatemala y en diversas
partes del mundo. Una práctica en la que el trabajador puede dar lo mejor de sí
y la empresa puede tener proyecciones positivas.

Siendo así el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un

individuo de lo mejor de él y así también elija un acto de acción y se conduzca
de cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la conducta, el nivel
de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta. En la mecánica de la
motivación de los empleados influye una serie de factores que los directivos
deben considerar y comprender.

En primer lugar, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y
profesional del sujeto, debido a que las personas se encuentran insertos en un
sistema social y amplio. Por lo tanto, con base en su actuación, en ellos se
pueden establecer los mecanismos de motivación adecuados.

En segundo lugar, se debe comprender el concepto de individualidad, en el

cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, ya que esto
ayuda a que los impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.

En tercer lugar, figura la personalidad la cual está condicionada a factores

genéticos y a la influencia del entorno lo que se refleja en expresiones
individuales de carácter.
La relación de estos tres elementos deriva en la formación de las metas
personales que sigue cada colaborador dentro de la organización, es por ello
35

que el directivo conoce analiza, y enlaza sus roles, habilidades, capacidades,

Página
personalidad y aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus
metas personales.

MOTIVACION
La palabra motivación proviene del latín motivus, movere, que significa mover.
En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razón o motivo
incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano. Esta conducta
siempre se motiva. Hay un motor en marcha permanente que lo mueve;
aunque de vez en cuando se queda en punto muerto o deja de funcionar y la
persona se desmotiva. La motivación es específica. No hay un estado general
de motivación que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La
motivación es una característica individual y, al mismo tiempo, un proceso
complejo en el que intervienen muchos factores.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

La teoría de la motivación mejor conocida como la jerarquía de las

necesidades, establecida por Abraham Maslow, quien determinó la hipótesis de
que, dentro de cada individuo o sujeto, existe una jerarquía de cinco
necesidades entre estas se pueden encontrar

- Fisiológicas. Esta incluye hambre, sed, refugio, y otras necesidades

corporales, del individuo

- Seguridad. En esta abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos

y emocionales.

- Sociales. Se pueden encontrar el efecto, el sentido por pertenencia, la

aceptación y la necesidad.

- Estima. Encontramos lo que son los factores internos como el respeto que
tiene la persona a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores externos como
el estatus, el reconocimiento y la atención.

- Autorrealización. Es el impulso para convertirse en aquello que el individuo es

capaz de ser; incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
36
Página
Un factor importante que se debe saber es que las necesidades no se van a
satisfacer por completo, y saber que aquella que alcanza un nivel deja de
motivar, si la misma está bastante complacida, la siguiente se vuelve
dominante. Según Maslow si se desea motivar a un individuo se necesita
entender y saber en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y
concentrarse en el nivel de esta satisfacción.

TEORÍA DE MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG

Este autor consideraba relevante valorar qué es lo que las personas desean o
consideran satisfactorio de su trabajo, llegando a la conclusión de que el hecho
de eliminar elementos que generan insatisfacción no es suficiente para que el
trabajo pase a ser considerado satisfactorio.

En base a ello, el autor generó dos tipos principales de factores, que dan
nombre a su teoría: factores de higiene y de motivación. Los factores de
higiene son todos aquellos cuya existencia impiden que el trabajo sea
insatisfactorio (pero que no por ello hacen que el trabajo sea motivador) y que
incluyen elementos como las relaciones personales, la supervisión, la
estabilidad o el salario.

Por otro lado, los factores de motivación incluirían entre otros la

responsabilidad, la progresión laboral, la posición y reconocimiento, el
desarrollo o la realización y harían referencia a los elementos que sí implican la
aparición de motivación y satisfacción laboral.

TEORÍAS X E Y DE MCGREGOR

Robbins (2013) En parte basándose en la teoría de Maslow y analizando las

características de las teorías y modelos de la psicología de las organizaciones
existentes hasta entonces, McGregor realizó una contraposición entre los
modelos clásicos y una visión más humanista: las teorías X e Y.

La teoría X supone una aproximación mecanicista al trabajo, viendo al

trabajador como un elemento pasivo y tendente a la evasión de sus
responsabilidades que necesita ser espoleado con castigos o bien premiando
su productividad con dinero con el fin de obligarlo a trabajar. Ello implica que la
gerencia debe mostrar gran control y asumir todas las responsabilidades, no
37

siendo el trabajador capaz de gestionar cambios o conflictos sino se le indica

Página

cómo.
Por contra, la teoría Y es una visión más novedosa (hay que tener en cuenta
que esta teoría fue propuesta en los sesenta, con lo que en aquella época y
hasta hacía pocos años, predominaba la consideración típica de la teoría X) y
de carácter humanista en la cual el trabajador es un ser activo y con
necesidades no solo fisiológicas sino también sociales y de autorrealización.

LA MOTIVACIÓN Y SUS TEORÍAS

Madrigal (2009) refiere a la búsqueda de los elementos que permitan conducir

los esfuerzos de las personas hacia direcciones específicas ha sido una
constante, así como encontrar elementos que permitan a canalizar el esfuerzo
la energía, y la conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos
que buscan las organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han
desarrollado distintos enfoques teóricos los que se abordan a continuación:

MODELO MECANICISTA

Este modelo indica que supuestamente el dinero es un motivador universal y

que, por lo tanto, los colaboradores canalizaran su energía hacia lo que la
empresa quiere ante un incentivo económico de suficiente valor.

MODELO CONDUCTISTA

Modelo que parte que toda conducta del individuo o de los colaboradores,
puede ser incentivada a los estímulos adecuados. Con base en lo anterior, se
desprenden las siguientes teorías.

- Teorías de contenido. Agrupa aquellas teorías que se consideran todo lo

importante que puede motivar a los colaboradores.

- Teorías de proceso. Esta teoría considera la forma del proceso en que la

persona puede llegar a motivarse.

MOTIVACIÓN HUMANA

La motivación varía en cada persona puesto que las necesidades cambian de

un individuo a otro; ya que esto produce diferentes modelos de
comportamientos, pero, aunque estos varíen los diferentes comportamientos de
la motivación es básicamente el mismo en todas las personas.
38
Página
CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que rompe el estado de

equilibrio del organismo, lo que llega a producir tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al individuo a realizar un
comportamiento o acto capaz de liberar la tensión, la satisfacción o el
desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrará la satisfacción,

a su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el organismo regresa a
su estado de equilibrio anterior.

HOME OFFICE Y LA MOTIVACION DURANTE ESTADOS DE CALAMIDAD Y

PANDEMIA

Cuando se habla de una situación de pandemia, existe una generación

completa que nunca ha vivido una situación así, también existen los que si han
vivido una pero no ha tan gran escala como se ha vivido esta generada por el
COVID 19.

El confinamiento, el distanciamiento social, el aislamiento, son cosas que en

décadas no se habían vivido y que, en un mundo tan globalizado y avanzado
tecnológicamente, situaciones como esas se viven de una manera distinta a las
épocas anteriores. Esta situación de confinamiento por la que atravesó el
mundo, es una situación desgastante física y mentalmente, pues se venia de
un mundo en donde ya nadie andaba ni se mantenía en su casa, incluso los
fines de semana eran días en los que no se mantenían demasiado tiempo en la
casa, ante el COVID toda la gente, de todos los países, literalmente todo el
mundo se vio obligado a regresar a su casa y a mantenerse en ella. A pesar,
de que se pensaba y estimaba que sería por un corto tiempo, dicha situación
se extendió por meses.

Durante 5 meses, en Guatemala, se insto a las personas a permanecer en sus

casas y a mantener el distanciamiento social. Las empresas, entidades
gubernamentales, entes laborales, instaron a sus trabajadores a mantenerse
en casa, sin embargo, estos no podían parar operaciones, debían continuar
39
Página
operando, sea porque era una empresa productiva o porque fuera que los
servicios no se podían detener.

El COVID, es una pandemia que vino a afectar de manera inmediata a todos,

no importando si alguien tuviese recursos o fuera de escasos recursos, fue
algo que no pudo permitir que alguien planificara, es decir que alguien pudiera
estar listo para llevar esta situación. Tal fue el punto, que cuando en Guatemala
se dio el primer caso de contagio de COVID muchas personas corrieron al
supermercado a comprar papel higiénico.

El gobierno de Guatemala, tomo medidas rápidas ante los primeros contagios,

con el fin de evitar una propagación a gran escala, hizo un llamado a
permanecer en casa, a mantener el distanciamiento social, y durante meses a
mantener a la población en un estado de confinamiento, para luego de un
tiempo poder empezar a disminuir dichas medidas.

Las empresas tuvieron que empezar a desarrollar técnicas de trabajo para no

parar su actividad, algunas optaron por turnar al personal en horarios donde
estuvieran aislados o distanciados, otras empresas tomaron la decisión drástica
de recortar personal y otras por una herramienta que se venia desarrollando
desde hace varios años, que era el teletrabajo o el trabajo a distancia o el
trabajo virtual.

No todas las empresas de todos los sectores podían llevar a cabo esta nueva
modalidad de trabajo, muchas empresas debían seguir operando en sus
propias instalaciones, lo que llevo a algunas a tomar medidas de
distanciamiento con sus trabajadores.

Las empresas empezaron a invertir en tecnología para poder apoyar a sus

trabajadores con el famoso “home office”, pues muchas no contaban con los
equipos y telecomunicaciones ideales para el caso. A tal punto, que la mayoría
de sistemas informáticos de servicios de internet, durante un tiempo estuvieron
saturados, porque muchas personas vinieron y empezaron a hacer uso de este
servicio, para conectarse en su teléfono o dispositivo personal con sus amigos
y con su dispositivo o teléfono institucional a conectarse a sus oficinas y
lugares de trabajo.
40
Página
Las compañías encargadas de proporcionar un sistema de comunicaciones a
través de una conexión de internet, fueron de las empresas que tuvieron que
seguir laborando a pesar de las medidas que el gobierno obligó a tomar, y ante
el confinamiento, se logro observar a estas personas operando e instalando en
casas y edificios sus servicios. Otras empresas que mantuvieron operaciones,
fueron los de servicios básicos, como los de energía eléctrica y agua,
supermercados y tiendas de conveniencia. Todo esto para hacer posible el
home office.

Cabe destacar que no todas las personas, ni todos los puestos de trabajo,
podían ser llevados a una modalidad virtual o de home office, los trabajos de
los puestos administrativos contaban con esta ventaja, de que con un
dispositivo móvil desde cualquier sitio podían seguir realizando sus
operaciones diarias, mientras que un puesto operativo, no tenia esta ventaja y
por lo cual debía continuar sus operaciones en la empresa en su mismo lugar
de trabajo.

En lo que el Home Office entraba a la vida de las personas, los primeros días
se sintieron como un descanso, como vacaciones, la primera semana e incluso
la segunda semana, pero una vez permanecer en casa 3 semanas, se volvería
tedioso. Eso sin mencionar el ambiente laboral, pues a pesar de que muchos
en la oficina tenían un ambiente separado y aislado, el trabajar en casa les
hacia compartir espacio con alguien más, o bien no tener un espacio adecuado.

El Home Office, fue esa herramienta de trabajo que a muchas personas les
facilito y les favoreció todo, porque en una ciudad para Guatemala, en donde
para movilizarse 10km necesitas 2 horas por lo menos a consecuencia del
tráfico, el quedarse en casa trabajando hizo que esas dos horas fueran dedicas
a la persona en si o a cumplir con un horario de trabajo. Además, quedarse en
casa trabajando, facilitaba la vida, el uso de ropa cómoda para laborar, el
comer en casa comida hecha en casa, el poder tomar descansos breves en la
sala, en el jardín o en el cuarto. Muchos tuvieron que adaptar un espacio dentro
de la casa para poder conectarse a sus reuniones, pues a pesar de que
muchos tenían ambientes, nunca habían hecho un espacio para usarlo como
estudio u oficina personal.
41
Página
Pero, por otro lado, otras situaciones, en donde la casa no tenga las
instalaciones adecuadas para hacer home office, algunas personas preferían
seguir yendo a sus lugares de trabajo, todo esto hizo que esa persona
incurriera en gastos como la renta de un servicio de internet, la adquisición de
un equipo para conectarse, el acomodar un espacio o área para poder
conectarse a su trabajo.

Las empresas tuvieron que seguir manteniendo esta modalidad de trabajo, al

ver que se podía mantener la actividad y que sus funciones eran muy parecidas
a las de mantener al personal en las propias instalaciones.

Prensa Libre publica un articulo en el que cita: “En la región el 81% de los
encuestados creen que después de la pandemia el trabajo a distancia va a ser
incorporado por todas las empresas. Esto manifiesta un cambio en las
perspectivas de los trabajadores. Sin embargo, habrá que reaprender algunas
técnicas de comunicación y organización de equipo, pues el 60% de los
latinoamericanos piensa que en la oficina se generan más posibilidades para
hablar de proyectos, objetivos en grupo y generar más ideas.”

Una de las cosas muy importantes que se dan en un ambiente laboral, es el

poder convivir con otras personas, poder compartir ideas o pensamientos ya
sean referentes al trabajo o a la vida, el poder interrelacionarse con otras
personas, pero cuando se habla de realizar trabajo en casa, surge una
tangente un tanto pronunciada, y es que en este ambiente no hay interrelación
alguna ni oportunidad de poder compartir ideas y pensamientos con otras
personas ajenas a la casa, lo que hace que sea muy tedioso.

Por otro lado, expertos en salud mental, opinan que la situación de trabajar en
casa puede conllevar secuelas graves para la salud mental, no tanto a llegar a
desorden de personalidad o algunos trastornos, sino más con el manejo de las
emociones. Se pueden presentar algunos síntomas de estrés, cansancio,
depresión, angustia entre otras. Sin embargo, para fines de este trabajo no se
ahondará mucho en el tema de salud mental.

Para las empresas siempre ha sido importante mantener a sus empleados

motivados, algunas empresas llevan a cabo actividades como celebración de
cumpleaños, salir temprano algunos días, cenas, convivencias, entre otras
42

muchas actividades. Pero, con la situación de pandemia, y la de

Página

distanciamiento
social, y una situación en donde no ha pasado todo totalmente, entonces suele
darse un patrón repetitivo, que es la falta de convivencia y la falta de
interacción con otros con el mismo interés y sentido.

PROPORCIONAR CAPACITACIÓN A LOS EMPLEADOS

La importancia de la capacitación de los empleados en tiempos de calamidad

radica en la importancia del trabajo que será llevado desde casa (Home-Office).
Para esto tendrá por modelo del uso de los medios y de los tiempos que las
personas tienen disponible desde casa dado que el trabajo de casa es distinto
al tomado en la oficia que se le dedican las 8 horas exactas al trabajo, cuando
en casa coexisten ambas tareas. Se presenta a continuación un modelo de
capacitación para trabajo remoto.

CAPACITACIÓN

1. Modulo 1 Trabajo Remoto

a. Requerimientos mínimos del trabajo remoto
i. Capacidad de internet
ii. Disponibilidad de canales de comunicación
iii. Espacio dedicado al trabajo remoto
b. Cómo gestionar el tiempo desde casa para el trabajo y las tareas
del hogar
i. Tiempos efectivos de trabajo remoto
ii. Tiempos efectivos de tareas del hogar
iii. Cronograma de actividades para gestión del tiempo
iv. Asignación de tareas
2. Módulo 2 Sistemas y Herramientas de trabajo
a. Herramientas de Sistemas Software
i. La nube, documentación en línea
ii. Herramientas de Microsoft para el trabajo en línea
iii. Sistema interno y su manejo de data
iv. Herramientas de Google para el manejo de datas
1. Drive
43
Página
 2. Keep notas
3. Classroom
b. Herramientas de Reuniones y Presentaciones
i. Zoom
1. Instalación
2. Manejo de la Aplicación
3. Reuniones, Convocación
ii. Meet
1. Instalación
2. Manejo de la Aplicación
3. Calendarización de reuniones y vinculación
a calendario google.
3. Modulo 3 Motivación y Competencias
a. Competencias
i. Metas a alcanzar
ii. Índices de desempeño
iii. Evaluación de desempeño
b. Motivación
i. Teorías de Motivación
ii. Cuáles son mis necesidades
iii. Manejo del estrés
iv. Canales de comunicación abiertos

DETERMINAR LOS INCREMENTOS SALARIALES

Elaborar un plan de incentivos laborales atractivo se convierte en una prioridad

empresarial cuando una compañía quiere crecer y diferenciarse del resto de
competidores. El mercado laboral está en constante movimiento y las
empresas necesitan contratar personal cualificado, retenerle y motivarle, para
que cada vez sea más productivo.

 Incentivos laborales Económicos

o Los Incentivos laborales económicos son las recompensas
monetarias que la empresa da al empleado por la consecución
de unos objetivos determinados.
44
Página
  Se sugiere en tiempos de calamidad establecer las
necesidades básicas y motivar al empleado mediante un
incentivo económico laboral por un monto que le ayude a
en el tiempo de calamidad.
 Incentivos laborales no económicos
o Se consideran otros estímulos como: concediendo una mayor
flexibilidad horaria que permita conciliar la vida laboral y
familiar, el reconocimiento de los logros, la facilidad para elegir
las vacaciones y los días libres o permitiendo crecer al
trabajador dentro de la entidad.
o

TOMA DE DECISIONES PARA ASCENSO EN TIEMPOS DE

CALAMIDAD

Dentro de los sistemas de ascenso se pueden mencionar los tres más

utilizados

 Selección por méritos o conocimientos

o Para puestos que requieren de personal capacitado, tasa
de productividad y eficiencia
 Selección por antigüedad
o Para puestos que requieren poca especialización o capacidad.
 Selección libre designación del empresario
o Para cubrir puesto de confianza dentro de la empresa.

Si bien en tiempos calamidad se cuida aún más el trabajo, se puede dar el

suceso de renuncia de algún puesto por presión, disponibilidad de tiempo,
dificultad de manejo de trabajo. Es entonces que entran en juego estos factores
que harán de una decisión la más certera.
45
Página
 LA IMPORTANCIA DE REALIZAR INVESTIGACIÓN DE
PERSONAL

Las empresas requieren que su capital humano tenga carácter multidisciplinar,

no obstante, la transmisión de conocimiento específico por parte de cada
recurso humano puede contribuir a la mejora tanto de procesos como de
resultados en el desarrollo de cualquier proyecto. Por lo tanto, es importante
crear un perfil del puesto y del recurso humano para nuestro conocimiento de
las capacidades de nuestro colaborador, para ser tomado en cuenta en un
ascenso o el conocimiento del porqué de su desempeño; La investigación del
personal será registrado por el departamento de Recursos Humanos y de las
Gerencias que participan en conjunto en la organización.

¿QUIÉN REALIZA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

La evaluación de desempeño es en primera instancia del supervisor a cargo,

quien evaluara el desempeño del colaborador. Posteriormente el departamento
de recursos humanos puede llevar otras directrices de evaluación en otros
aspectos como las políticas de la empresa, código de valores, ética, etc.

El gerente de cada área llevara entonces en conjunto la evaluación del

departamento que a su vez llevara desglosado el desempeño de cada
colaborador.

RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD PARA EL

TELETRABAJO EN TIEMPOS DE COVID-19

El brote de coronavirus (COVID-19) ha sido oficialmente clasificado como una

pandemia por la Organización Mundial de la Salud (OMS), lo que significa que
la infección se está acelerando en varios países al mismo tiempo. Los Estados
Unidos de América ha declarado la prohibición de viaje a 28 países europeos,
una medida que también están adoptando en otros países a lo largo del
mundo, incluidos varios de América Latina. Muchos países también han
decidido cerrar escuelas y universidades, y se han promovido campañas y
establecido prohibiciones para evitar grandes cúmulos de personas.
46
Página
Las grandes compañías, como Google y Microsoft, están alentando u
ordenando a sus empleados que trabajen de manera remota desde sus casas.
Para las empresas tecnológicas modernas, la infraestructura y las políticas
necesarias para el trabajo remoto ya están establecidas y probablemente la
mayor parte de los trabajadores sean usuarios de computadoras portátiles.

Sin embargo, para muchas empresas y organizaciones, fundamentalmente las

PyMEs, es probable que la situación sea muy diferente. Trabajar desde la casa
es una opción que se limita a unos pocos, y principalmente para quienes
utilizan solamente el correo electrónico y otros sistemas que no son operativos.
El sector educativo es un buen ejemplo: las universidades han estado
ofreciendo educación a distancia como una opción desde hace ya algún
tiempo, mientras que las escuelas primarias y secundarias son más
dependientes de la presencia del docente y de los alumnos para llevar adelante
las tareas de aprendizaje. Este escenario también debe considerar el personal
administrativo y de operaciones de la escuela, ya que probable sean
trabajadores con menos capacidad de movilidad y que usen dispositivos de
escritorio en lugar de computadoras portátiles.

Dividir la organización en unos pocos grupos con diferentes requisitos y el

tratamiento de las necesidades de cada uno para lograr el éxodo masivo puede
parecer un enfoque simplista, pero probablemente sea esencial dada la
urgencia en algunos casos. Usando la educación como ejemplo, hay
estudiantes (los clientes), docentes, personal de administración y de
operaciones. La escuela no puede funcionar sin una participación significativa
de estudiantes, los maestros necesitan herramientas para realizar conferencias
virtuales y los equipos de administración necesitan acceso a la red, y esto es
solo lo mínimo.

Para ser productivo, hay requisitos comunes que todos los trabajadores
remotos necesitan. Como alguien que ha trabajado de forma remota durante la
mayor parte de su vida laboral, puedo dar fe de los dos últimos:

 Una computadora
 Una buena conexión a Internet
 Aplicaciones de chat y para realizar videoconferencia
47

 Un espacio de trabajo dedicado (preferiblemente)

Página
  Un teléfono (opcional)
 Automotivación y disciplina
 Una rutina estricta

Porqué el teléfono es opcional, en el entorno actual puede no ser necesario,

especialmente porque la mayoría de las aplicaciones de chat permiten realizar
llamadas directas. La necesidad de un teléfono puede ser más un requisito
comercial y no tanto un dispositivo esencial.

Es importante destacar que las empresas y organizaciones también deben

prepararse a sí mismas y también a sus empleados para enfrentar los riesgos
vinculados a la ciberseguridad con el trabajo remoto.

Seguridad física de los dispositivos de la empresa

Los empleados estarán exponiendo a un mayor riesgo los dispositivos de la

empresa en la medida que no tengan presente la seguridad del lugar de
trabajo. Como empleado remoto, a menudo voy a trabajar a la biblioteca
pública como una forma de socialización; ya que hay espacios de trabajo
compartidos e individuales. Los dispositivos deben protegerse contra pérdidas
y robos con opciones como:

El cifrado de disco completo garantiza que, incluso si el dispositivo cae en las

manos equivocadas, no se puede acceder a los datos de la compañía.

Cierre sesión cuando no esté usando la computadora, tanto en casa como en

lugares públicos. Que un niño curioso envíe accidentalmente un correo al jefe
es algo que puede evitarse fácilmente, ya que al cerrar sesión limitamos la
oportunidad de que alguien acceda a la máquina mientras le damos la espalda.

Política de contraseña segura: aplique contraseñas en el arranque, establezca

tiempos para la suspensión del equipo según el tiempo de inactividad y prohíba
las notas con contraseñas pegadas al equipo: ¡la gente todavía hace esto!

Nunca pierda de vista su dispositivo o lo deje a la vista pública. Si está en el

auto, entonces debería guardarlo en el baúl.

¿Qué hay del entorno tecnológico del hogar?

48
Página
Lo ideal sería solicitar a los empleados que auditen las vulnerabilidades de su
propio entorno doméstico antes de conectar los dispositivos de trabajo. Hay
revelaciones continuas sobre dispositivos vulnerables de Internet de las cosas,
y este es un excelente momento para que los empleados tomen medidas para
asegurarlos con contraseñas seguras y actualizando tanto el firmware como el
software a las últimas versiones disponibles.

Considere la posibilidad de promocionar, o incluso exigir, el uso de una

aplicación de monitoreo antes de permitir que los dispositivos de trabajo se
conecten a las redes domésticas. El escaneo o monitoreo resaltará los
dispositivos con vulnerabilidades conocidas, la existencia de software o
firmware obsoleto o la presencia en uso de contraseñas predeterminadas que
deberían cambiarse.

ACCESO A LA RED Y SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA

Establezca si el empleado necesita acceso a la red interna de la organización o

simplemente acceso a servicios y correo electrónico basados en la nube. Y
tenga en cuenta si debe otorgarse el mismo nivel de acceso a los datos
confidenciales disponibles en el sitio cuando el empleado está trabajando de
manera remota.

Si se necesita acceso a la red interna de la organización:

Recomiendo que esto solo se permita desde un dispositivo que sea propiedad
de la organización, para que el control total del dispositivo que se conecta esté
bajo el control del equipo de seguridad y del departamento de tecnología.

Utilice siempre una VPN para conectar trabajadores remotos a la red interna de
la organización. Esto evita ataques de Man-in-the-Middle desde ubicaciones
remotas: recuerde que, dado que ahora está trabajando desde su casa, el
tráfico ahora fluye a través de las redes públicas.

Controle el uso de dispositivos externos, como los de almacenamiento USB,

así como dispositivos periféricos.

Permitir el acceso al correo electrónico y a los servicios en la nube desde el

propio dispositivo de un empleado:
49
Página
Aplique para antimalware, firewalls, etc., la misma política de seguridad que
aplica para una computadora administrada por la organización. Si es necesario,
proporcione al empleado una licencia para las mismas soluciones utilizadas en
los dispositivos propiedad de la organización. Si necesita licencias adicionales,
póngase en contacto con el proveedor. Puede que ofrezcan soluciones para
cubrirlo ante un evento como este sin precedentes.

Limite la capacidad de almacenar, descargar o copiar datos. Una brecha de

datos puede ocurrir desde cualquier dispositivo que contenga datos
confidenciales de la compañía.

Considere el uso de máquinas virtuales para proporcionar acceso: esto

mantiene al empleado en un entorno controlado y limita la exposición de la red
de la empresa al entorno doméstico. Esto puede ser más complejo de
configurar, pero podría ser una solución superior a largo plazo.

La autenticación multifactor (MFA) garantiza que el acceso, ya sea a servicios

basados en la nube o acceso completo a la red, solo por usuarios autorizados.
Siempre que sea posible, use un sistema basado en aplicaciones o en un token
de hardware para generar códigos únicos que otorguen acceso autenticado.
Como puede haber presión de tiempo para implementar una solución, una
solución basada en aplicaciones elimina la necesidad de adquirir y distribuir
hardware. Los sistemas basados en aplicaciones proporcionan mayor
seguridad que los mensajes SMS, especialmente si el dispositivo utilizado para
recibir los códigos no es un dispositivo administrado por la organización y
podría estar sujeto a un ataque de SIM Swap.

Herramientas colaborativas y procesos de autorización

Puede parecer extraño poner estos dos elementos bajo el mismo título, pero
uno puede ayudar a prevenir problemas con el otro.

Proporcione acceso a sistemas de chat, video y conferencias para que los

empleados puedan comunicarse entre sí. Esto proporciona las herramientas de
productividad necesarias y ayuda a los empleados a mantenerse en contacto
con sus colegas.
50
Página
Use las herramientas colaborativas para protegerse contra instrucciones o
transacciones no autorizadas. Es probable que los ciberdelincuentes
aprovechen la oportunidad de que muchas organizaciones implementen el
teletrabajo para lanzar ataques. En estos casos un actor malintencionado envía
un mensaje falso, catalogado como urgente, solicitando la transferencia
inmediata de fondos, sin la posibilidad de validar la solicitud en persona.
Asegúrese de utilizar los sistemas de videoconferencia / chat como parte formal
del sistema de aprobación para que la validación se realice “en persona”,
incluso cuando sea remota.

Capacitación

Como ya hemos mencionado en otro artículo, hay numerosas estafas

circulando que utilizan el tema sobre COVID-19 de distintas maneras. Cuando
los empleados están fuera de su lugar de trabajo, en lugares más informales,
pueden considerar hacer clic en los enlaces que reciben, ya que no hay
colegas que puedan observarlos viendo ese video divertido o visitando una
página web.

Las capacitaciones de concientización sobre seguridad informática suelen ser

un requisito anual para los empleados de muchas empresas. Sería prudente
hacer un repaso para ayudar a evitar el error humano que los ciberdelincuentes
tanto intentan explotar. Considere ejecutar una campaña y un requisito de
capacitación antes de que el empleado comience a trabajar de forma remota …
o tan pronto como sea posible.

Soporte y gestión de crisis

En el apuro por proporcionar acceso remoto, no sacrifique la ciberseguridad o

la capacidad de administrar sistemas y dispositivos. La capacidad de brindar
soporte a los usuarios que trabajan de manera remota será esencial para
garantizar un funcionamiento sin problemas, especialmente si los usuarios
quedan en cuarentena debido a problemas de salud. Los trabajadores remotos
deben tener protocolos de comunicación claros, tanto para con el área de
soporte de TI como para la gestión de crisis si se enfrentan a problemas
inusuales o si sospechan que podrían ser el resultado de una brecha.
51

Más allá de la tecnología y los procesos funcionales, existen otros factores

Página

clave para un trabajo remoto efectivo:

Comunicación: considere realizar llamadas grupales una vez al día, informar a
las personas sobre la situación y darles a todos la oportunidad de compartir
experiencias y problemas.

Capacidad de respuesta: el trabajo remoto no es lo mismo que trabajar en un

entorno de oficina. Establezca pautas claras de qué tan rápido se espera que
un trabajador remoto responda a una solicitud, dependiendo del tipo de
comunicación, ya sea un correo electrónico, una invitación de calendario, etc.

Informes: los gerentes deben implementar procedimientos que les permitan

determinar si los trabajadores remotos están haciendo el trabajo: reuniones
grupales obligatorias, colaboración en equipo, informes diarios / semanales /
mensuales.

Horario de trabajo: acuerde un método de inicio y finalización de la jornada

laboral, esto puede ser tan simple como pedir a los miembros de un chat grupal
que digan “buenos días” cuando comienza su jornada.

Salud y seguridad: ¿deben llevarse a casa los teclados ergonómicos de la

oficina para proporcionar la misma comodidad a la que están acostumbrados
los empleados? Trabajar desde casa no elimina la responsabilidad de
proporcionar un buen ambiente de trabajo.

Responsabilidad: garantice la cobertura de los activos de la empresa mientras

estén en manos del empleado.

Soporte técnico: envíe una lista con los contactos útiles. De esta manera los
trabajadores remotos sabrán con quien comunicarse cuando sea necesario.

Socialización: reúna a los trabajadores remotos, especialmente de manera

virtual. La interacción social es una parte importante de la motivación y
aumenta la productividad. Considere un esquema de amigo o mentor para que
cada empleado esté emparejado y pueda resolver problemas, desahogarse,
compartir o socializar virtualmente.

Accesibilidad: establezca una política de gestión virtual de puertas abiertas, tal

como la hay en la oficina. Asegúrese de que las personas sean accesibles y se
puedan involucrar fácilmente.
52
Página
No asuma que todos los empleados pueden cambiar a una dinámica de trabajo
remoto de manera efectiva y con poca necesidad de asistencia u orientación. El
hogar no es la oficina y pueden necesitar una ayuda considerable para
adaptarse.

Filosóficamente, es posible que el mundo nunca vuelva a ser el mismo, ya que

este mandato de trabajo remoto masivo podría resultar ser un experimento
social/laboral que pocas empresas hubieran emprendido si no fuera por esta
situación particular.

53
Página
 A
N
E
X

Página 54
 CONCLUSIÓN

Un estado de calamidad puede afectar el entorno de desarrollo de una

persona, pero a la vez, se debe de ser capaz de comprender, y desarrollar
habilidades para sobrellevar una situación de esa manera. Desarrollar una
fortaleza mental, ayuda a que podamos controlar la inteligencia emocional,
desarrollar la resiliencia, cultivar el positivismo y fortalecer las actitudes para
llevar a cabo un trabajo optimo en modalidades virtuales y de home office.

El desempeño de un trabajador es mucho más efectivo si se le motiva

involucrándolo más en toma de decisiones, llegando a obtener beneficios
económicos por sus capacidades, desempeños y resultados.

Es necesaria la observación, y una evaluación para tener un registro o previo

estudio de algo que se desea proyectar (proyectos, ideas, etc.) de esta manera
se logra minimizar, futuros inconvenientes a presentarse con el desempeño del
personar ya que ellos se ven afectados por dicha situación de calamidad o
contingencias, entonces se debe de mantener al margen cada situación o
proceso que es delimitado, por transportes u horarios laborales, para optimizar
al máximo la productividad en el desempeño.

La motivación de los empleado tiene que ser un tema al que se le sume mucha
importancia dentro de toda empresa, esto porque si se tiene empleado
motivados, el ambiente laboral es de calidad, así mismo el rendimiento de los
trabajadores es eficiente lo cual para una empresa esa algo beneficioso, como
podemos ver, hay innumerables formar de crear motivación el un empleado, se
puede buscar formas como tomarle en cuenta para ciertos procesos,
preguntarle cómo va en su trabajo, felicitarle si amerita la ocasión, infinidades
de cosas que se puede realizar a la hora de buscar la motivación el ellos, pues
si bien se sabe, los subordinados son esenciales para una empresa, pue
gracias a ellos se logra completar y se mantiene en funcionamiento.
55
Página
Actualmente podemos darnos cuenta que la situación que se está viviendo
dentro del país en tiempos de pandemia, vino a cambiar la perspectiva de las
personas y la economía a nivel mundial, dentro de nuestro país en las
empresas la reducción de personal fue de bastante incremento por la falta de
ingresos en las medianas y micro empresas, tomando un riesgo alto con la
reducción de salarios con las empresas sostenibles, esto creo principalmente
miedo e inseguridad en los colaboradores de una manera sorprendente, el
poder crear la motivación dentro de las organizaciones fue uno de los retos
más difíciles para los patronos, creando estrategias para el manejo del trabajo
en casa limitándose a muchas de las comodidades a las cuales estaban
acostumbradas.

La creación de los programas de motivación dentro de una empresa trabaja de

manera directa con cada una de las áreas de desarrollo de los colaboradores
debido que es de vital importancia para que cada uno de los miembros llegue a
experimentar un sentido de satisfacción y realización personal al momento de
cumplir con las tareas que son requeridas en su puesto.

56
Página
 RECOMENDACIÓN

Las empresas deben empezar a buscar nuevos métodos para desarrollar y

motivar a los colaboradores de la empresa, que realizan el trabajo en una
modalidad de home office, o teletrabajo.

Las empresas deberán comprender que no todos los empleados pueden

cambiar a una dinámica de trabajo remoto de manera efectiva y con poca
necesidad de asistencia u orientación. El hogar no es la oficina y pueden
necesitar una ayuda considerable para adaptarse.

Las empresas deberán acordar un método de inicio y finalización de la jornada

laboral, esto puede ser tan simple como pedir a los miembros de un chat grupal
que digan “buenos días” cuando comienza su jornada.

Se deben tener programas de motivación que ayuden de forma constante a

cada sector de la empresa desde la satisfacción de las necesidades de sus
colaboradores de manera individual y como equipo de trabajo para lograr un
mejor desempeño y desarrollo de actividades y tareas que posteriormente se
verán reflejados los resultados en beneficio para la empresa y sus interesados.

57
Página
 BIBLIOGRAFÍA

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