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SAP Kompetent

Reihenherausgeber:
Professor Dr. Dr. h.c. muh. Peter Mertens
Universität Erlangen-Nürnberg

Dr. Peter Zencke


SAP AG, Walldorf

Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH


Marco Meier· Werner Sinzig
Peter Mertens

SAP
Strategie Enterprise
Management ™/
Business Analyties
Integration
von strategischer und operativer
Unternehmensführung

Zweite, verbesserte und erweiterte Auflage


mit 104 Abbildungen
und 16 Tabellen

, Springer
Dr. Marco Meier Dr. Werner Sinzig
FORWIN SAP AG
Äußerer Laufer Platz 13-15 Postfach 1461
90403 Nürnberg 69185 Walldorf
e-Mail meier@forwin.de e-Mail werner.sinzig@sap.com

Professor Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens


Friedrich-Alexander-Universität Erlangen -Nürnberg
Bereich Wirtschaftsinformatik I
Lange Gasse 20
90403 Nürnberg
e-Mail mertens@wiso.uni-erlangen.de

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ISBN 978-3-642-62088-1 ISBN 978-3-642-17026-3 (eBook)


DOI 10.1007/978-3-642-17026-3

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hup:llwww.springer.de
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2002,2004
Ursprünglich erschienen bei Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York 2004
Softcover reprint of the hardcover 2nd edition 2004

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk


berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürften.
Einbandgestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg
SPIN 10950845 4213130 - 5 4 3 2 1 0 - Printed on acid-free paper
"Es ist ein Missverständnis zu glauben, dass die Ent-
wicklung der richtigen Strategie für Unternehmen zu
entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führt. In Wirk-
lichkeit ist die Formulierung der Strategie weniger als
die erste Hälfte der Schlacht. In der Mehrzahl der Fälle
- schätzungsweise 70% - treten die Probleme bei der
mangelhaften Umsetzung auf"
Ram, C., Colvin, G., Why CEO's Fail, Fortune, 21. Juni
1999.

Vorwort zur zweiten Auflage


Bereits kurze Zeit nach Erscheinen des Buches wurde diese zweite Auflage
notwendig. Dies zeigt die Aufmerksamkeit, mit der man weiter nach Methoden
sucht, Entscheidungen auf den oberen Führungsebenen teilautomatisch vorzu-
bereiten.
Wir haben vor allem die Beschreibung der SAp®-Systeme in Kapitel 5 auf den
aktuellen Stand gebracht. Neu ist hier insbesondere die Prozesskostenrechung auf
der Basis des Value Network Analyzer (siehe Abschnitt 5.3.1).
Darüber hinaus wurde mit der Einführung der Balanced Scorecard bei der
Norwegian Defense eine weitere Fallstudie aufgenommen. Sie steht zugleich für
eine interessante Entwicklung: Während in der Geschichte der Betriebswirtschaft
oft Vorbilder aus dem Militärwesen übernommen wurden (etwa die Stabstellen-
organisation, die Dreiteilung in strategische, taktische, operative Führung oder
Bausteine der Logistik), modernisiert man jetzt militärische Organisationen unter
Verwendung von Werkzeugen aus der Betriebswirtschaftslehre und der Wirt-
schaftsinformatik.
Aufseiten von SAP danken wir für ihr Engagement bei der Aktualisierung der
Inhalte insbesondere den Damen Ute Östringer, Sabine Sänger und Dr. Martina
Schuh sowie den Herren Dirk Braun, Thomas Fleckenstein und Ralf Ille.
Besonderer Dank für die zusätzliche Fallstudie gilt Herrn Major Trond Erik Bones
(Headquarters Defense Command Norway).

Nürnberg und Walldorf, Marco Meier, Werner Sinzig und Peter Mertens
Juni 2003

Vorwort zur ersten Auflage


Strategische und operative Unternehmens führung sind klassische Gebiete der
Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik. Zudem findet sich in
jüngerer Zeit eine Flut an Publikationen zu Themen wie Online Analytical Pro-
cessing (OLAP), Data Warehouses und analytische Anwendungssysteme.
VI Vorwort

Die meisten Veröffentlichungen zur Unternehmensfiihrung stammen aus dem


amerikanischen Raum und konzentrieren sich auf Methoden, Instrumente und
Vorgehensweisen einerseits oder rein technische Aspekte andererseits. Derzeit
begegnen wir in den Unternehmen noch einer Reihe von Insellösungen zur stra-
tegischen sowie operativen Planung und Entscheidungsunterstützung. Die durch-
gängige Integration der Informationsverarbeitung (IV) bei der Formulierung und
Umsetzung von Unternehmens strategien befindet sich in einer frühen Phase. Mit
diesem Buch versuchen wir, zwischen den Erkenntnissen der Betriebswirt-
schaftslehre und der Software eine Brücke zu schlagen.
Als einer der ersten Anbieter fiir ein Gesamtpaket trat die SAp® AG mit dem
Produkt "SAP Strategic Enterprise Management™ (SAP SEMTM)" auf den Markt.
Für die operative Entscheidungsunterstützung wurde dieses zu "SAP Strategic
Enterprise Management/Business Analytics (SAP SEM/BA)" erweitert. Vor die-
sem Hintergrund haben wir uns dafiir entschieden, die Instrumente der Unterneh-
mensftihrung sowie ihre Umsetzung in IV-Lösungen am Beispiel der SAP-Sys-
terne zu veranschaulichen.
Ein Merkmal der SAP-Systeme ist die Verbindung von Funktionen mit betriebs-
wirtschaftlichen Inhalten (Business Content). Dies kann man als neue Generation
von Standard-Software betrachten. Damit deutet sich auch ein neuer Zweig,
eventuell sogar ein neuer Schwerpunkt der Wirtschaftsinformatik an.
An einigen Stellen, z. B. bei der Darstellung der betriebswirtschaftlichen Metho-
den und Instrumente sowie der informationstechnischen Grundlagen, musste auf
detailliertere Ausfiihrungen zugunsten einer breiter angelegten Betrachtung ver-
zichtet werden. Dem Leser bieten wir jedoch Hinweise auf die weiterfiihrende
Literatur zum Controlling, zur Planungs- und Organisationstheorie sowie zur
Wirtschaftsinformatik.
In Kapitel I erläutern wir die wesentlichen Anforderungen an ein modemes Sys-
tem zur strategischen und operativen Unternehmensfiihrung. Kapitel 2 skizziert
die betriebswirtschaftlichen Grundlagen dazu. Das "Angebot" an Instrumenten aus
der Betriebswirtschaftslehre zur Lösung der angesprochenen Probleme ist Gegen-
stand von Kapitel 3. Kapitel 4 beschreibt, wie Entwicklungen der Informations-
technik zu den Veränderungen beitragen. Kapitel 5 widmet sich SAP SEM/BA.
Einen plastischen Eindruck vom praktischen Einsatz des Systems vermitteln
Fallstudien von Unternehmen, die SAP-Systeme verwenden, in Kapitel 6. Ein In-
terview mit David P. Norton, einem der "Väter" der Balanced Scorecard und ein
Fazit mit Ausblick auf Herausforderungen, die sich fiir integrierte IV-Systeme des
strategischen und operativen Managements stellen, schließen das Buch ab.
Wir wenden uns an Führungskräfte sowie Mitarbeiter im Controlling und in der
Informationsverarbeitung, die sich mit der Entwicklung und dem Einsatz betriebs-
wirtschaftlicher Führungsinformations- und Entscheidungsunterstützungssysteme
beschäftigen. Das vorliegende Buch ermöglicht auch eine an den Erfordernissen
der Praxis ausgerichtete Lehre an Universitäten und Fachhochschulen.
Vorwort VII

Trotz der Vielfalt der Entwicklungen haben wir uns auferlegt, den Umfang des
Werks eng zu begrenzen; wir hoffen, damit auch den Interessen unserer Zielgrup-
pen gerecht zu werden. Das betrachtete Themengebiet entwickelt sich derart
dynamisch, dass eine Buchveröffentlichung nicht dazu geeignet ist, den jeweils
letzten Stand der Systeme im Einzelnen zu beschreiben. Zu detaillierte Informati-
onen wären bereits beim Wechsel zum nächsten Software Release veraltet. Daher
betrachten wir die Systeme auf einem mittleren Abstraktionsniveau. Die techni-
schen Details mag sich der interessierte Leser in den "White-Papers", Präsentati-
onsunterlagen und Dokumentationen (auch über das Internet) beschaffen.
In der Informatik, in der Wirtschaftsinformatik sowie in der Praxis der Software-
entwicklung und Unternehmensberatung hat sich eine Terminologie herausge-
bildet, die von modischen Begriffsneuschöpfungen und Importen aus dem angel-
sächsischen Bereich geprägt ist. Dies gilt für wissenschaftliche Publikationen,
mehr aber noch für Informationsmaterial, das von Softwareanbietern formuliert
wird. Im Falle von SAP ist diese Situation besonders augenfällig, weil infolge der
internationalen Orientierung viele Dokumente zunächst in englischer Sprache
erscheinen und die dort verwendeten Begriffe anschließend ins Deutsche über-
nommen werden.
Wir bitten unsere Leser dafür um Verständnis, dass wir, um Verbindungen zu den
Inhalten herzustellen, die von SAP publiziert werden, diesen Stil sowohl im Text
als auch in den Abbildungen nicht immer vermeiden konnten.
Eine Besonderheit der Veröffentlichungen dieser Reihe ist, dass sie in enger
Zusammenarbeit mit SAP entstehen. SAP hat uns großzügigerweise Zugriff auf
den Fundus ihrer Dokumente eröffnet und die Nutzung der Inhalte und
Abbildungen gestattet. Aufseiten von SAP danken wir insbesondere den Damen
Ute Östringer, Maja Scholer und Dr. Martina Schuh sowie den Herren Thomas
Fleckenstein, Matthias Heesch, Ralf Ille, Stefan Karl, Stefan Kraus, Jens
Reithmann, Udo Summ, Andreas Vetter und Marcus Wefers. Darüber hinaus gilt
unser Dank Herrn Alejandro Bombaci L. (Empresas Polar), Herrn Dr. Raimund
Browarzik (Henkel Surface Technologies), Herrn Roland Lochner (Siemens AG)
sowie Herrn Dr. David P. Norton (Balanced Scorecard Collaborative, Inc.). Im
Bayerischen Forschungsverbund Wirtschaftsinformatik (FORWIN) erhielten wir
Hilfe von den Damen lrina Depperschmidt, Olga Hein und Hermiona-Louise
Schwarzmann sowie den Herren Andreas Billmeyer, Peter Bradl und Martin
Stößlein.
Wir haben in Betracht gezogen, personenbezogene Begriffe mit männlicher En-
dung um die entsprechenden weiblichen Formen zu ergänzen. Als Folge davon
wären viele Passagen so schwerfällig geworden, dass wir uns unter Zurückstellung
eigener Bedenken auf die männlichen Formen beschränken. Unsere Leserinnen
bitten wir dafür herzlich um Verständnis.

Nürnberg und Walldorf, Marco Meier, Werner Sinzig und Peter Mertens
März 2002
Inhaltsverzeichnis

1 Aktuelle Probleme und Anforderungen ........................................................ 1


1.1 Aktuelle Probleme .................................................................................... 1
1.2 Anforderungen .......................................................................................... 7

2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen .............................................................. 9


2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen
Unternehmensftihrung .............................................................................. 9
2.1.1 Umfeld- und Unternehmensanalyse ............................................ 10
2.1.2 Strategieformulierung .................................................................. 11
2.1.3 Operationalisierung der Strategie ................................................ 15
2.1.4 Durchfiihrung .............................................................................. 17
2.1.5 Operative Leistungsmessung ....................................................... 17
2.1.6 Strategische Rückkopplung ......................................................... 18
2.1.7 Kommunikation mit Stakeholdern ............................................... 19
2.2 Wertorientierte Unternehmensfiihrung ................................................... 19
2.3 Anspruchsgruppen-Ansatz ...................................................................... 27
2.4 Kundenbeziehungs-Management. ........................................................... 29
2.5 Risiko-Management ................................................................................ 31

3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente ........................................................... 35


3.1 Instrumente zur strategischen Unternehmensführung ............................. 35
3.1.1 Potenzial- und Wettbewerbsanalyse ............................................ 35
3.1.2 Benchmarking .............................................................................. 36
3.1.3 Frühwarnsysteme ......................................................................... 37
3.1.4 Szenarioanalyse ........................................................................... 38
3.1.5 Portfolioanalyse ........................................................................... 39
3.1.6 Balanced Scorecard ..................................................................... 41
3.2 Instrumente zur operativen Unternehmensfiihrung ................................. 45
3.2.1 Target Costing ............................................................................. 45
3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung .......................................................... 47
3.2.3 Gewinnschwellenanalyse ............................................................. 49
3.2.4 ABC-Analyse .............................................................................. 50
3.2.5 RFM-Analyse .............................................................................. 51
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen
Unternehmensftihrung ............................................................................ 52
3.3.1 Prozesskostenrechnung ................................................................ 52
3.3.2 Prognoseverfahren ....................................................................... 53
3.3.3 Simulation ................................................................................... 58
3.3.4 Konsolidierung ............................................................................ 62
3.3.5 Lebenszyklusanalyse ................................................................... 64
x Inhaltsverzeichnis

4 Informationstechnische Instrumente ........................................................... 69


4.1 Data Warehouse (Information Warehouse) ............................................ 69
4.2 Online Analytical Processing (OLAP) .................................................... 71
4.3 Business Intelligence .............................................................................. 73
4.4 Analytische Anwendungssysteme .......................................................... 76
4.5 Internet. ................................................................................................... 77
4.6 Personalisierte Unternehmens-Portale .................................................... 78

5 Systembausteine der SAP-Lösung ............................................................... 79


5.1 Gesamtüberblick ..................................................................................... 79
5.2 Strategie Enterprise Management ........................................................... 87
5.2.1 SEM Business Planning and Simulation (SEM-BPS) ................. 88
5.2.1.1 Allgemeine Aspekte der Implementierung .................... 88
5.2.1.2 Integrierte Planungsanwendungen ................................. 90
5.2.1.3 Modellierung von Planungsstrukturen ........................... 98
5.2.1.4 Generische Planungsfunktionen .................................. 100
5.2.1.5 Benutzungsoberflächen für die Planung ...................... 102
5.2.1.6 Organisation und Koordination der Planung ............... 104
5.2.2 SEM Business Consolidation (SEM-BCS) ................................ 106
5.2.2.1 Modellierung von Konsolidierungsstrukturen ............. 107
5.2.2.2 Erfassung und Aufbereitung der Meldedaten .............. 109
5.2.2.3 Konsolidierung der Meldedaten .................................. 112
5.2.2.4 Konsolidierungsberichte .............................................. 113
5.2.3 SEM Corporate Performance Monitor (SEM-CPM) ................. 115
5.2.3.1 Balanced Scorecard ..................................................... 115
5.2.3.2 Werttreiber-Management ............................................ 124
5.2.3.3 Risiko-Management .................................................... 126
5.2.3.4 Measure Builder .......................................................... 129
5.2.3.5 Management Cockpit.. ................................................. 133
5.2.4 SEM Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM) ...... 136
5.2.4.1 Stakeholder-Kontaktverwaltung .................................. 137
5.2.4.2 Stakeholder-Portal ....................................................... 139
5.2.4.3 Stakeholder-Kommunikationssystem .......................... 140
5.2.4.4 Dokumenten-Verwaltung ............................................ 142
5.2.4.5 Stakeholder-Analyse .................................................... 143
5.2.5 Business Information Collection (SEM-BIC) ............................ 144
5.2.5.1 Information Request Builder ....................................... 144
5.2.5.2 Source Profile Builder ................................................. 145
5.2.5.3 Editorial Workbench ................................................... 145
5.3 Business Analyties ................................................................................ 147
5.3.1 Financial Analytics .................................................................... 148
5.3.2 Customer Relationship Analytics .............................................. 158
5.3.3 Supply Chain Analytics ............................................................. 165
5.3.4 Product Lifecycle Analytics ...................................................... 169
5.3.5 Human Resource Analytics ....................................................... 173
Inhaltsverzeichnis XI

6 Fallstudien .................................................................................................... 181


6.1 Empresas Polar ..................................................................................... 181
6.2 Henkel Surface Technologies ............................................................... 185
6.3 Norwegian Defense .............................................................................. 188
6.4 Siemens ................................................................................................. 192

7 Zusammenfassende Bewertung .................................................................. 197


7.1 Interview mit David P. Norton .............................................................. 197
7.2 Fazit und Ausblick ................................................................................ 201

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 205

Literaturverzeichnis ......................................................................................... 209

Glossar ............................................................................................................... 217

Stichwortverzeichnis ......................................................................................... 223


1 Aktuelle Probleme und Anforderungen
Mit dem Softwareprodukt SAP Strategie Enterprise ManagementlBusiness
Analytics (SAP SEMIBA) hat SAP neue Software-Lösungen für die strategische
sowie operative Unternehmensplanung und Entscheidungsunterstützung auf den
Markt gebracht.
Viele der jüngeren Veröffentlichungen, die sich mit Anwendungssystemen für die
Unternehmensführung beschäftigen, versuchen, den Leser mit einer Einleitung der
Art: "Die Globalisierung, zunehmende Dynamik der Umwelt, verschärfter Wett-
bewerb und stärkerer Kostendruck stellen immer höhere Anforderungen ... " zur
weiteren Lektüre zu motivieren. Die von Unternehmensberatungen, Software-
herstellern und auch Wissenschaftlern propagierten "neuen" Probleme und Lö-
sungsansätze, wenn es darum geht, eine Erfolg versprechende Unternehmens-
strategie zu finden und sie praktisch umzusetzen, sind bei genauer Betrachtung gar
nicht so neu und erscheinen zuweilen nahe am Gemeinplatz. Wo liegt also der
Nutzen eines neuen Softwarepakets wie SAP SEM/BA sowie einem weiteren
Buch zu dieser Materie?
Ein Bedarf an neuen Lösungen ergibt sich einerseits aus immer noch nicht
befriedigend gelösten Grundproblemen bei der Informationsversorgung der stra-
tegischen und operativen Unternehmensführung, andererseits aus aktuellen - zum
Teil nur branchen- und betriebstypspezifischen - wirtschaftlichen Entwicklungen.
Darüber hinaus eröffnet ein Technologiedruck, der wesentlich durch neue Daten-
banktechnologien und das Internet bedingt wird, neue Verfahren der Informations-
logistik.

1.1 Aktuelle Probleme

Mangelnde Verbindung zwischen strategischer und operativer Unternehmens-


führung
Das grundlegende Problem, das im Rahmen des strategischen Managements gelöst
werden muss, liegt darin, Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen sowie
durch Entscheidungen über Investitionen und zur Ressourcenallokation das lang-
fristige Erfolgspotenzial des Unternehmens zu sichern. Letztlich gilt es, dessen
Wert nachhaltig zu steigern. Operative Planung und Leistungsmessung zielen da-
gegen darauf ab, im Rahmen der Strategie die Rentabilität und Liquidität des
Unternehmens innerhalb eines Geschäftsjahres oder noch kürzerer Perioden zu
gewährleisten. Beide Bereiche sind logisch eng miteinander verbunden. Die ope-
rative Planung konkretisiert die strategischen Vorgaben. Umgekehrt liefert die
operative Leistungsmessung auch Impulse für die Unternehmensstrategie. Erst
durch die Kombination der operativen mit der strategischen Unternehmensführung
2 Kapitel 1 Aktuelle Probleme und Anforderungen

können kurz- und mittelfristige Entscheidungen mit langfristigen Zielen abge-


stimmt werden.
In der Praxis manifestiert sich die mangelnde Integration zwischen Unternehmens-
strategien und operativen Geschäftsprozessen, einer amerikanischen Untersuchung
zufolge, vor allem in folgenden Problemen (Norton 1996):
l. Die Strategie wird nicht operationalisiert. Nur 40% des mittleren Mana-
gements und 5% der übrigen Mitarbeiter verstehen die Strategie des
Unternehmens. Es mangelt an der Zerlegung der Unternehmensstrategien
in ihre Elemente.
2. Nur 50% des Top-Managements und 20% des mittleren Managements
haben ein Bonussystem, das direkt mit den mittel- bis langfristigen Zie-
len der Strategie verbunden ist.
3. 85% der Management-Teams verbringen weniger als eine Stunde pro
Monat mit Strategiediskussionen.
4. 60% der Ressourcen der Unternehmen haben keinen direkten Bezug zur
Strategie.
5. Die Fokussierung auf Finanzkennzahlen ist zu einseitig und vergangen-
heitsorientierte bzw. reaktive Maßnahmen werden zu stark betont.
Unzureichende Integration von betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen
Betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme lassen sich in operative Systeme
(Administrations- und Dispositionssysteme) sowie Systeme für die Unterneh-
mensführung (Planungs- und Kontrollsysteme) einteilen (siehe Abbildung l.l).
Der Fokus dieses Buches liegt auf Letzteren, jedoch kann man Führungsinformati-
onssysteme nicht völlig isoliert betrachten.
Das Ziel besteht darin zu demonstrieren, wie aus dem Fundus an klassischen und
modemen Instrumenten der Betriebswirtschaftslehre mit Mitteln der Informatik
eine integrierte Gesamtlösung für die strategische und operative Untemehmens-
führung in der Praxis implementiert werden kann. Da SAP auf diesem Gebiet eine
gewisse Vorreiterrolle einnimmt, ziehen wir dazu das System SAP SEM/BA als
Referenz heran. Es basiert auf dem Data-Warehouse-Produkt SAP Business
Information Warehouse (SAP BW®). Für die Abwicklung operativer Vorgänge
bietet SAP u. a. das System SAP R/3® (Wenzel 2001).
1.1 Aktuelle Probleme 3

G••ch ftsprozesse

e - e Elflka'"
0 - 0 Aullragsdurchlauf
0 - 0 FOhlUngslnionnalJOn
Systeme für die
~ Unternehmens-
t:. - 6 Kundendienst

t
~ führung
(Planungs· und
Kontrollspt.m.)

~ Vertikale
~------------------------ I-----''----71I---+---+---'r-~ IntagraUon

• •
Horizontal.

Integration

Abb_ 1.1: Klassifikation von betriebswirtschaftlichen Informationssystemen


(in Anlehnung an Mertens 2001a, S. 7)

Operative Systeme
Administrationssysteme zielen auf die Rationalisierung der Massendatenverarbei-
tung und damit insbesondere auf Kostensenkung und Entlastung des Personals von
Routineaufgaben, aber auch auf die Beschleunigung von Prozessen bzw. auf
Durchlaufzeitverkürzung. Über die reine Administration hinaus haben Dispositi-
onssysterne die Aufgabe, entweder menschliche Entscheidungen vorzubereiten
oder sie zu erübrigen, indem ein maschinelles System sie selbst trifft. Dabei kann
man wieder zwei Zielsetzungen sehen:
1. Die automatische Entscheidung soll besser sein als die des Menschen; es
wird ein Optimierungsnutzen angestrebt.
2. Man ist zufrieden, wenn das IV-System Lösungen findet, die denen des
Menschen gleichwertig sind. Ziel ist hier die Rationalisierung des
Entscheidungsprozesses. Der Benutzer wird entlastet, wenn ihm das IV-
System programmierbare Routineaufgaben abnimmt, und vor allem brau-
chen automatische Abläufe nicht unterbrochen zu werden, um den Men-
schen einzuschalten.
Während bei Administrationssystemen oft die Überlegenheit des IV-Systems
allein schon wegen der Bewältigung großer Transaktionszahlen leicht nachzuwei-
sen ist, muss bei Dispositionssystemen immer wieder neu untersucht werden, ob
eine personel1e oder eine maschinelle Disposition besser ist.
4 Kapitel 1 Aktuelle Probleme und Anforderungen

Planungs- und Kontrollsysteme


Im oberen Teil der Pyramide (siehe Abbildung 1.1) befinden sich die Systeme zur
Planung und Kontrolle (PuK-Systeme). Geht man davon aus, dass in einer
integrierten Konzeption sowohl die Administrations- als auch die Dispositions-
systeme realisiert sind, dann besteht die konsequente Weiterentwicklung der in-
dustriellen IV darin, das System und insbesondere seine Daten für die Planung
heranzuziehen. Hierzu werden Planungssysteme entwickelt, die man als Fortset-
zung der in die IV eingebetteten Dispösitionsmodelle auffassen kann. Jedoch be-
stehen die folgenden Unterschiede:
1. Die mithilfe von Dispositionsmodellen vorgeschlagenen oder vom IV-
System getroffenen Entscheidungen lösen vor allem gut strukturierte
Probleme, die Planungsmodelle hingegen schlecht strukturierte.
2. Die Dispositionsmodelle dienen der Entscheidungsfindung bei Massen-
und Routineproblemen, die meist in kürzeren Abständen periodisch
auftreten (z. B. die Produktionsablaufplanung), während die Planungs-
systeme in der Regel für Entscheidungsaufgaben verwendet werden, die
nur in größeren Zeitabständen und zum Teil auch unregelmäßig anfallen
(z. B. Planungen von Investitionen oder des Produktionsprogramms).
3. Tendenziell betreffen die Dispositionssysteme eher den Aufgabenbereich
mittlerer Manager, wohingegen die Planungsmodelle für die obere Unter-
nehmensführung entwickelt werden.
4. Operative Systeme arbeiten mit Datenbanken zusammen, in welchen alle
Veränderungen detailliert und zeitnah gespeichert werden. Hingegen
bauen PuK-Systeme auf Data Warehouses auf, in welchen verdichtete
und etwas länger konstant gehaltene Informationen festgehalten werden.
5. Während bei den Dispositionssystemen eine Vollautomation oft möglich
ist (man denke etwa an die Materialdisposition), wird für Planungs-
systeme der Mensch stärker eingebunden werden müssen, sodass man
meist Mensch-Computer-Dialoge wählt. Die Einschaltung des Menschen
bei Planungsmodellen ist vor allem deshalb notwendig, damit der
untemehmerische Wille eingebracht werden kann, um Entwicklungen zu
korrigieren, die sich einstellen würden, wenn Verläufe (wie z. B. der
Lebenszyklus eines Produkts) sich selbst überlassen wären.
Kontrollsysteme sind das Pendant zu Planungssystemen. Sie dienen dazu, die Ein-
haltung von Plänen zu überwachen, und geben Hinweise darauf, ob korrigierende
Maßnahmen eingeleitet werden müssen. In günstigen Fällen funktionieren sie
ähnlich wie medizinische Prozesse mit der Abfolge "Symptomerkennung - Di-
agnose - Therapievorschlag - Prognose" (Mertens 2001a, S. 13-16).
Die gegenwärtige Praxis ist geprägt von einer Reihe an Insellösungen für ver-
schiedene Planungs- und Berichtsaufgaben. Während Geschäftvorfalle mithilfe
von operativen Systemen (so genannte Online-Transaction-Processing-Systeme
(OLTP-Systeme) wie SAP Rl3, PeopleSoft®, Oracle® oder 1. D. Edwards®) weit
1.1 Aktuelle Probleme 5

gehend vollständig abgewickelt werden können, ist man von einer durchgehenden
Integration der Daten und Funktionen für Planung, Budgetierung und Leistungs-
messung in komplexen Organisationen noch entfernt.
Symptomatisch sind eine Vielzahl an Tabellenkalkulations-, Präsentations- und
Textverarbeitungsdateien, die in verschiedenen Versionen "herumvagabundieren".
Auch dedizierte Management-Informationssysteme (MIS) decken im Regelfall nur
Teilbereiche gut ab. Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur "Ordnung" in
den Führungsinformationen ist die Einführung von zentralen Data Warehouses
bzw. aufeinander abgestimmter Data Marts in Verbindung mit Online-Analytical-
Processing-Systemen (OLAP-Systemen). Damit allein ist eine durchgängige
Lösung für die strategische und operative Unternehmens führung jedoch noch
nicht erreicht. Es fehlt weiterhin an ausgereiften Funktionen zur Koordination der
Planung und Leishmgsmessung.
Komplexe und dynamische Organisationsstrukturen
Die strategischen und operativen Führungsaufgaben finden sich auf verschiedenen
Ebenen des Unternehmens wieder, beispielsweise auf Gesamtunternehmens-
(Corporate Level), Geschäftseinheits- (Business Unit Level) oder auf Verant-
wortungsbereichsebene, z. B. für Produktgruppen (Product Line Level). Die
meisten größeren Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine Dezentralisierung
von Entscheidungskompetenzen. Die Folge sind komplexe Organisationen, die
matrixartig nach mehreren Dimensionen, etwa Funktionsbereichen, Prozessen,
Produkten, Projekten oder Regionen, aufgebaut sind. Somit sind an der Planung
und Leistungsmessung eine Vielzahl von Entscheidungsträgern beteiligt. Hinzu
kommt, dass sich Unternehmensstrukturen durch Beteiligungen oder Koopera-
tionen dynamisch ändern. Die zahlreichen Übernahmen, aber auch Desinvesti-
tionen, führen zu permanenten Veränderungen der Planungseinheiten und Konso-
lidierungskreise (Karl 2000). Planung und Leistungsmessung beschränken sich
außerdem nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen, sondern beziehen sich,
beispielsweise im Supply Chain Management (SCM), auf ganze Unternehmens-
netzwerke, die nicht unter einem gemeinsamen juristischen Dach agieren (Enter-
& Extraprise-Controlling).
Kapitalmarktorientierte Unternehmensjührung und Risikomanagement
Die Enttäuschung der Erwartungen an die "New Economy" lenkt die Aufmerk-
samkeit der "Financial Community" (Analysten, Fonds-Verwalter, Risikokapital-
geber) verstärkt aufwertorientierte und risikobezogene Fakten. In vielen Branchen
und Märkten wird der Produktionsfaktor "Kapital" für die Realisierung von
Strategien, die das Überleben des Unternehmens sichern, zum Engpass. Dies
verschärft den Wettbewerb um Anlegerkapital und lässt Aktien zunehmend zum
Gegenstand von Marketing-Maßnahmen werden. Beispiele hierfür sind die
Kampagnen der Deutschen Telekom oder von Infineon. Derartige Maßnahmen
greifen nicht nur bei Neuemissionen, sondern dienen auch der langfristigen
Bindung von Anteilseignern (Schuler/Pfeifer 2001).
6 Kapitel 1 Aktuelle Probleme und Anforderungen

Konzepte zur kapitalmarktorientierten Unternehmensftihrung sind daher in den


letzten Jahren zu einem akzeptierten Standard geworden. Eine weitere Haupt-
ursache hierfür ist die zunehmende Konzentration des Aktienbesitzes auf institu-
tionelle Anleger, deren Anteil innerhalb von zehn Jahren von 14% auf 24%
gestiegen ist (Deutsche Bundesbank 2000). Im Gegensatz zu Kleinanlegern
spielen ftir institutionelle Anleger nationale Grenzen keine Rolle. Entscheidungs-
kriterium ftir Investitionen sind allein die Erwartungen im Hinblick auf das Wert-
steigerungspotenzial des Unternehmens. Die Analysten verlangen eine normierte,
weltweit vergleichbare Darstellung der Unternehmens daten. Somit steigen die
Anforderungen an den Detaillierungsgrad und den Umfang der vom Unternehmen
bereitzustellenden Informationen sowie an die Häufigkeit, die Genauigkeit und die
Geschwindigkeit, mit der die Berichte geliefert werden müssen. Aus diesem
Zusammenhang heraus ist der Trend erklärbar, dass externes und internes
Rechungswesen zusammenwachsen.
Eine Reihe neuerer Studien kommt darüber hinaus zu dem Schluss, dass Unter-
nehmen von institutionellen Investoren und Analysten nicht ausschließlich nach
reinen Finanzkriterien bewertet werden. Sie stützen ihre Beurteilungen auf
Prognosen zur Entwicklung der wichtigsten Einflussfaktoren auf den Unter-
nehmenserfolg, so genannte Werttreiber. Einer Untersuchung zufolge berück-
sichtigen Portfolio-Manager zu 35% nicht-finanzielle Informationen bei ihren
Investitionsentscheidungen. Von 38 identifizierten Einflussfaktoren rangieren an
vorderer Stelle (Low/Siesfeld 1998, S. 24):
1. Fähigkeit, die Unternehmens strategie umzusetzen,
2. GlaubwürdigkeitlFähigkeiten des Managements,
3. Qualität der Unternehmensstrategie,
4. Innovationsvermögen und
5. Fähigkeit, talentierten Nachwuchs einzustellen.
Des Weiteren besteht ein Zusammenhang zwischen der Kommunikation von Stra-
tegien durch Investor-Relations-Abteilungen und den Anlageempfehlungen von
Analysten. Für 69% der befragten Investoren ist Investor Relationship ein
wichtiges bis sehr wichtiges Anlagekriterium (Arthur Andersen 1999).
Angesichts mancher Entwicklungen an den Börsen, auf die Unternehmen keine
Einflussmöglichkeit haben, etwa politische Veränderungen, stellt sich jedoch die
Frage, ob eine reine Fokussierung auf den Kapitalmarkt der richtige Weg zum
Unternehmenserfolg ist. Damit gewinnen auch die Beziehungen zu anderen An-
spruchsgruppen, so genannten Stakeholdern (siehe Abschnitt 2.3), an Bedeutung.
Technologische und juristische Entwicklungen auf Güter-, Kapital- und Ar-
beitsmärkten
Das Internet wirkt sowohl im Bedarfssog als auch im Technologiedruck. Für
einige Branchen und Betriebstypen, z. B. in der Medienbranche oder ftir Reise-
dienstleister, schafft es über elektronische Marktplätze mehr Transparenz. Die
Zahl der Alternativen im Einkauf sowie die Kreise der potenziellen Kunden und
1.2 Anforderungen 7

Arbeitnehmer erweitern sich. Dadurch steigen Preis- und Kostendruck, Qualitäts-


anforderungen sowie der Bedarf an Informationen. In ähnlicher Weise wirken der
Wegfall von juristischen Handelshemmnissen, etwa die Liberalisierung des Tele-
kommunikations-, Luftverkehrs- oder Energiemarkts und kürzere Produktlebens-
zyklen sowie höhere Innovationsgeschwindigkeiten in vielen Branchen, beispiels-
weise in der Chip-, UnterhaItungseIektronik- oder MobiIfunkindustrie. Zugleich
bietet das Internet einen reichen Fundus an Wettbewerbsinformationen und
eröffnet Möglichkeiten zur günstigen, zumindest teilautomatisierten, Recherche
nach externen Informationen sowie zur einfachen weltweiten Distribution von Be-
richten.
Informationsüberflutung
Als Folge der oben genannten Probleme und Entwicklungen steigt der individuelle
Informationsbedarf und dies fuhrt wiederum dazu, dass die menschliche Informa-
tionsverarbeitungskapazität zum Engpass wird. 49% von 1.300 durch die Nach-
richtenagentur Reuters befragten Führungskräften in Großbritannien, USA,
Australien, Hongkong und Singapur "fühlen sich sehr häufig nicht in der Lage, die
Informationsmengen, die sie erhalten, zu bewältigen" (Reuters 1996). Als weitere
Resultate der Studie ergaben sich, dass 43% der Manager meinen, "wichtige
Entscheidungen verzögern sich ... als Folge von zu viel Information" und 38%
"verschwenden erhebliche Zeit damit, die richtigen Informationen zu finden"
(Reuters 1996).

1.2 Anforderungen

Auch wenn viele der angesprochenen Probleme nicht gänzlich neu sind, so fehlte
es bisher doch an einer durchgängigen Software-Lösung, die unternehmens- bzw.
konzernweit einsetzbar ist. Um eine schnelle und konsistente Datenversorgung zu
gewährleisten, ist neben der horizontalen auch eine vertikale Integration der
Informationssysteme (siehe Abbildung 1.1) erforderlich. Die Anforderungen
lassen sich wie folgt differenzieren:
1. Informationsintegration: Die Integration von Metadaten (z. B. Definition
von Datenfeldern), von Stammdaten (z. B. Organisationsstrukturen) und
von Bewegungsdaten (z. B. Plan- und Ist-Werte für Ergebniskennzahlen)
für das gesamte Unternehmen bildet die Grundvoraussetzung. Hinzu
kommt die Verknüpfung von finanziellen sowie nicht-finanziellen, quan-
titativen und qualitativen Fakten.
2. Funktionsintegration: Zudem bedarf es einer Funktionsintegration, z. B.
der Möglichkeit, aus einer Balanced Scorecard direkt in ein Leistungs-
beurteilungs- oder Planungssystem zu wechseln.
3. Modulintegration: Identische Funktionen werden in verschiedenen
Komponenten verwendet, z. B. eine Währungsumrechnung in der Pla-
nung, in der Konsolidierung und im Berichtswesen.
8 Kapitel 1 Aktuelle Probleme und Anforderungen

4. Prozessintegration: Die vielfältigen Vorgangsketten bei der Überführung


strategischer Ziele in operative Vorgaben, der kooperativen Planung im
Rahmen von Unternehmensnetzwerken und der Datensammlung in de-
zentralisierten Organisationsstrukturen müssen koordiniert werden. Hier-
für sind Überwachungs- und Steuerungsfunktionen im Sinne eines Leit-
stands bzw. Workflow-Management-Systems vonnöten.
5. Weltweiter Zugriff über das Internet: Vor allem für international tätige
Unternehmen müssen die Daten und Funktionen weltweit konsistent
abrufbar sein. Als kostengünstige Lösung bieten sich hier Internet-Tech-
nologien in Verbindung mit Unternehmens-Portalen an.
6. Multidimensionalität: Sichten auf die Steuerungsgrößen nach allen für
die Organisation relevanten Auswertungskriterien (OLAP-Dimensionen)
sind erforderlich.
7. Einfache Erlern- und Bedienbarkeit: Im Hinblick auf die Zielgruppe -
Führungskräfte und Controller - stellen sich besonders hohe Anforde-
rungen an die Benutzungsfreundlichkeit.
8. Interpretationsmodelle und Visualisierungsmethoden: Um die Zusam-
menhänge von Werttreibern und deren Auswirkungen transparent zu ma-
chen, sind geeignete Interpretations- und Visualisierungsmethoden eine
wichtige Hilfe.
9. Betriebswirtschaflliche Inhalte (Business Content): Einen entscheidenden
Mehrwert stellen betriebswirtschaftliche Vorlagen dar, etwa alternative
Kennzahlendefinitionen und -systeme im Rahmen der wertorientierten
Unternehmensführung.
10. Personalisierung: Individuelle Filtermechanismen, Navigationshilfen so-
wie Instrumente zur gezielten aktiven Informationsversorgung (Push-
Technologien) bieten sich als Mittel gegen die Informationsüberflutung
an. Eine Grundlage dafür sind betriebswirtschaftliche Inhalte (Methoden
und Informationen), die nach typischen Mitarbeiter-Rollen strukturiert
wurden.
2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen


Unternehmensführung
Der Prozess von der Entwicklung bis zur Umsetzung von Strategien beinhaltet
eine Reihe von Teilaufgaben (siehe Abbildung 2.1).

Kommunikation
mit Stakeholdem

Umfeld- und
Unternehmens-
analyse

Strategie- Strateg ische


Strategischer Management..zyttlus ROckkopplung
formulIerung

--------------- -- ---------- )=::::::::::;:--=-


-------------------------

Operativer Management..zyttlul Entscheidung Ober


Maßnahmen

Finanzen
Rechnungswesen
Personal
Anlagen

Forschung
sowie Pro- Vertrieb Versand
Kunden-
dukt- und dienst
Prozess-
Lagerhallung
Entwicklung

Abb. 2.1: Strategischer und operativer Management-Zyklus


10 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

2.1.1 Umfeld- und Unternehmensanalyse

Umfeld- und Unternehmensanalyse liefern die Grundlage tUr die Strategieformu-


lierung. Das Ziel ist, ein klares Bild der eigenen Position im Wettbewerb zu
erhalten. HiertUr wird auch der Begriff SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-Analyse) verwendet.
Der Zweck der Umfeldanalyse besteht darin, Anzeichen tUr Bedrohungen
(Risiken) und Lücken in den etablierten Strukturen (Chancen) im externen Umfeld
der Unternehmung aufzuspüren. Dazu werden u. a. Informationen über Trends
und Erwartungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen sowie der
Analysten bezüglich des Finanzmanagements recherchiert.·Das Gegenstück ist die
Unternehmensanalyse. Sie legt den Fokus auf die Bewertung der Stärken bzw.
Schwächen der eigenen Ressourcen und Geschäftsprozesse, die Wettbewerbsvor-
bzw. -nachteile begründen (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 158).
Die Komplexität und Dynamik der Analysefelder erlauben keine vollständige
Betrachtung. Um den daraus resultierenden Selektionsprozess zu systematisieren,
lassen sich die externen Beobachtungsbereiche nach Umfeldsektoren und die
internen Funktionen mithilfe der betrieblichen Wertschöpfungskette strukturieren
(Hungenberg 2000, S. 73-79) (siehe Abbildung 2.2).

Globales Makro-Ökonomie
Umfeld

Wettbewerbs-
umfeld Konkurrenten

Finanzen
Unternehmen R:ecI'Inungswesen
~ersonal
Anlagen

Vertrieb Versand
Kunden·
diensl
Lage'ttallung

Kunden

~--~~
~--~ ~--~
~ ~--~
~ ________
N_a t_u_
r ________ ~1 ~1 ______ S
_O_Z_iO_-K
_U_lt_u_r ______ ~
Abb. 2.2: Strukturierung externer und interner Beobachtungsbereiche
(Meier 2000, S. 8)
2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen Unternehmensfiihrung 11

Globales Umfeld
Im Bereich der Makro-Ökonomie sind vor allem Finanzmarktinformationen und
Konjunkturdaten relevant. Technologische Neuerungen beeinflussen sowohl die
Produkte selbst als auch die Herstellungsverfahren. Oft werden Erfindungen gar
nicht in dem Bereich entwickelt, in dem sie später ihre Hauptnutzung erfahren;
beispielsweise stammt die Quarzuhr aus der Raumfahrtindustrie. Sozio-kulturelle
Entwicklungen, also demografische Merkmale und der Wandel vorherrschender
Werte, wirken sich auf Märkte aus. So führten die veränderte Stellung der Frau in
der Gesellschaft und damit verbundene weitere Faktoren, wie höhere Anzahl
berufstätiger Frauen, späteres Heiratsalter, mehr Scheidungen usw., zu einem
steigenden Bedarf an Fertiggerichten. Die Natur liefert einerseits Rohstoffe,
andererseits sind die Folgewirkungen von Herstellprozessen und Produkten im
Hinblick auf die Umweltverschmutzung ein bedeutender Einflussfaktor für die
Strategie. Im politischen und rechtlichen Bereich manifestiert sich dies etwa in
entsprechenden Schutzverordnungen. Darüber hinaus dienen auch Steuergesetze,
Im- und Exportvorschriften sowie Zulassungsbestimmungen, z. B. für Arznei-
mittel, als Planungsparameter (SteinmannlSchreyögg 2000, S. 160-169).
Wettbewerbs umfeld
Von entscheidender Bedeutung für die strategische Planung ist die Analyse der
näheren wirtschaftlichen Umgebung, des Wettbewerbsumfelds. Sie wird vor allem
durch Unternehmens- und Produktinformationen über bzw. von Konkurrenten,
Kunden und Lieferanten determiniert. Dabei sind nach Porter auch potenzielle
Marktteilnehmer und Substitutionsprodukte einzubeziehen (Porter 1997, S. 26).
Die Abgrenzung zum globalen Umfeld ist hier nicht immer ganz eindeutig. Als
Bezugspunkte findet man die Begriffe: Wirtschaftszweig, Branche, Markt und
strategisches Geschäftsfeld.
Unternehmen
Die betriebliche Wertschöpfungskette hilft dabei, die Ressourcen des Unter-
nehmens aus strategischer Sicht strukturiert zu erfassen und zu bewerten. Von
Interesse sind dabei nicht nur die "harten", sondern auch "weiche" Faktoren
(Intangible Assets), etwa nicht explizit gespeichertes Wissen der Mitarbeiter oder
ein Markenimage.

2.1.2 Strategieformulierung

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Umfeld- und Unternehmensanalyse gilt es,
die gegenwärtige Strategie zu beurteilen, sinnvolle Strategiealternativen mit deren
Elementen und Verbindungen zu identifizieren und anschließend zu bewerten.
Dazu gehört auch der Abgleich der Erwartungen, Zielwerte und Initiativen von
Gesamtunternehmen, strategischen Geschäftseinheiten und gemeinsam genutzten
Serviceabteilungen.
12 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Strategien sind konkurrenzbezogen, d. h. sie bestimmen das Handlungsprogramm


der Unternehmung in Relation zu den Wettbewerbern, z. B. in Form von
Imitation, Kooperation, Dominanz oder Abgrenzung. Sie haben eine hohe Be-
deutung fur die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitrei-
chende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt. Es handelt sich um
"große" Entscheidungen. In diesem Zusammenhang trifft man in jüngerer Zeit
auch häufiger auf den Begriff "Vision". Damit ist im Regelfall eher ein genereller
Entwicklungspfad des Unternehmens gemeint. Die Vision ist allgemeiner als die
Strategie, sie ist ihr gewissermaßen vorgelagert. Ein Beispiel ist die Vision der
Deutschen Telekom: "Vom nationalen Netzbetreiber zum globalen Dienstan-
bieter" (SteinmannlSchreyögg 2000, S. 155-156). In der SAP-Terminologie, die
sich hier stark an den Sprachgebrauch der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt
3.1.6) anlehnt, wird darunter die Gesamtstrategie fur ein Unternehmen verstanden.
Daneben existieren häufig so genannte Unternehmensleitbilder (auch "Führungs-
grundsätze", "Verhaltensrichtlinien" oder im angelsächsischen Sprachraum "Poli-
cies"). Sie dienen als Orientierungshilfen fur das Verhalten der Mitarbeiter
gegenüber Partnern des Unternehmens und somit der Verwirklichung einer Vision
(Bea/Haas 2001, S. 67-69).
Einen weiteren Rahmen fur die Strategieformulierung mag die aktuelle "Mission",
d. h. die Phase im Lebenszyklus des Unternehmens bilden, etwa Gründung,
Fusion oder Sanierung. SAP verwendet den Begriff synonym zu Vision, also
ebenfalls als Bezeichnung für die Gesamtstrategie.
Auf die Frage danach, wie man eine strategische Neuorientierung erreichen kann,
verwies die betriebswirtschaftliche Literatur lange Zeit auf nicht weiter unter-
suchbare Formen der Kreativität und der unternehmerischen Inspiration. Es folgte
eine Reihe von Ansätzen zur Alternativengewinnung durch universelle "Normstra-
tegien", die sich nach vermeintlich empirischen Gesetzmäßigkeiten ableiten. In
diese Phase lässt sich die Portfolioanalyse (siehe Abschnitt 3.1.5) einordnen. Es
zeigt sich jedoch, dass sich Strategien nicht nach dem Muster naturgesetzlicher
Phänomene bestimmen lassen. Die gefundenen Regeln fuhren oft nur fur kurze
Dauer zu Erfolgen. Als Lösung bietet sich an, Normstrategien nicht als zwangs-
läufige Folge, sondern als Orientierungshilfe zu verstehen, welche die Menge
sinnvoller strategischer Optionen vorstrukturieren. Der Raum fur neue, überra-
schende Wege bleibt damit offen (SteinmannlSchreyögg 2000, S. 192). In Ta-
belle 2.1 sind eine Reihe von Klassifikationskriterien fur Normstrategien sowie
mögliche Ausprägungen aufgelistet.
2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen Unternehmensführung 13

Merkmal Ausprägungen
GeltunRSbereich Unternehmen I Geschäftsbereich I Funktionsbereich
Ansatzpunkte für
Wettbewerb - Ko tenfllhrer chaft Di fferenzierung
vorteUe (Porter)
Reichweite Kernmarkt Nische
(Porter)
Entwicklung - Wachstum Stabilisierung Schrumpfung
richtung
Marktdurch-
IMarkt- I
Produkt- Diversifikation
Produkt-Markt-
Kombinationen c1ringung entwicklung entwicklung
(Ansom
Regionaler Lokal National Imernational Global
Geltungsbereich
Grad der Eigene Kooperation Akquisition
Eigenstlndh~keit Ressourcen I I
Tabelle 2.1: Kategorisierung von Strategien (in Anlehnung an BealHaas 2001, S. 164)

Geltungsbereich
Unternehmensstrategien (Corporate Strategies) beziehen sich auf die oberste
Hierarchieebene. Bei großen Unternehmen ist dies im Regelfall die Konzernspitze
bzw. die Holding. Hierbei wird die generelle Stoßrichtung (Wachstum, Stabi-
lisierung oder Schrumpfung) vorgegeben. In Abhängigkeit davon, in welchen Ge-
schäftsfeldern man die größten Erfolgspotenziale sieht, werden personelle, ma-
terielle und finanzielle Ressourcen verteilt. Auf Ebene der Geschäftsbereiche gilt
es, den von der Unternehmensstrategie vorgegebenen Rahmen auszuftillen. Eine
weitere Konkretisierung erfahren Geschäftsbereichsstrategien mit Bezug auf be-
triebliche Funktionen, beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion. Damit
ist man auf der untersten Ebene der Strategiewahl und so an der Schnittstelle zur
Durchführung angelangt.
Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile (Porter)
Als Optionen hinsichtlich der Mittel, mit denen der Wettbewerb bestritten werden
soll, ergeben sich nach Porter die Preisgestaltung (Kostenführerschaft) sowie die
Produktpolitik (Differenzierung). Bei der Kostenführerstrategie besteht das Ziel
darin, das preisgünstigste Produkt auf dem Markt anzubieten. Voraussetzung dafür
ist eine rigorose Kostensenkung. Im Rahmen von Differenzierungsstrategien
sollen, im Vergleich zu den Wettbewerbern, die "Besonderheiten" von Produkten
und Dienstleistungen die Grundlage dafür bilden, höhere Preise durchzusetzen.
Ansatzpunkte für die Differenzierung sind u. a. die technische Ausstattung eines
Produkts, das Design, die Marke, der Kundenservice oder das Vertriebsnetz.
Reichweite
Als Antwort auf die Frage danach, welche Märkte bedient werden sollen, sieht
Porter die Alternativen, einen Markt branchenweit anzugehen (Kernmarkt) oder
14 Kapitel 2 BetriebswirtschaJtliche Grundlagen

sich auf ein Segment (Nische) zu beschränken (Porter 1997, S. 67). Das Ziel der
Nischenstrategie besteht darin, sich auf ein sehr eng abgegrenztes Käufersegment
auszurichten und die spezielle Bedürfnisstruktur darin zu bedienen. Ein Beispiel
dafür ist Rolls Royce auf dem Pkw-Markt. Im Rahmen einer Nische können
sowohl die Produktdifferenzierung als auch eine Kostenführerschaft angestrebt
werden.
Entwicklungsrichtung
Die Marktführerschaft zu erreichen oder auszubauen liegt im Fokus von Wachs-
tumsstrategien (vgl. unten Produkt-Markt-Kombination). Stabilisierungsstrategien
sind darauf gerichtet, die bisherige Position zu sichern. Mit derartigen Defensiv-
strategien versucht man häufig, Zeit zu gewinnen, um beispielsweise den
Marktaustritt vorzubereiten oder die Chancen und Risiken neuer Technologien
besser einschätzen zu können bzw. Kräfte für neue Offensiven zu sammeln.
Schrumpfungsstrategien sind im Regelfall die Reaktion auf die Stagnation oder
Degeneration einer gesamten Branche bzw. auf anhaltende Misserfolge. Alter-
nativen bilden das selektive Schrumpfen, eine Mischung aus Desinvestitions- und
Investitionspolitik, wobei profitable Nischen gehalten, unrentable Segmente da-
gegen kampflos aufgegeben werden. Eine wichtige Rolle bei der Wahl von
Schrumpfungsstrategien spielen Marktaustrittsbarrieren, z. B. eine starke emoti-
onale Bindung des Unternehmens an einen Geschäftsbereich oder soziale Ver-
pflichtungen gegenüber Mitarbeitern (Bea/Haas 2001, S. 174-176).
Produkt-Markt-Kombinationen (AnsojJ)
Alternativen für das Wachstum eines Unternehmens sind nach Ansoff Markt-
durchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und eine Diversifikation
(Ansoff 1966, S. 132). Im Rahmen einer Marktdurchdringungsstrategie versucht
das Unternehmen auf Märkten, die schon bedient wurden, mit den bisherigen
Produkten vor allem über eine Marktanteilssteigerung zu wachsen. Man will neue
Kunden gewinnen oder den Umsatz mit alten Kunden steigern. Diese Alternative
kommt vor allem bei gesättigten Märkten, z. B. Waschmittel in Europa, infrage.
Die Grundidee der Marktentwicklungsstrategie besteht darin, neue Märkte für be-
stehende Produkte zu suchen, indem weitere Zielgruppen angesprochen oder
zusätzliche Regionen beliefert werden. Bei der Produktentwicklungsstrategie wer-
den neue Produkte auf bisherige Märkte gebracht. Ein Beispiel dafür ist der Ersatz
von Videokassetten durch DVD (Digital Versatile Disks). Im Rahmen von
Diversifikationsstrategien liegt das Erfolgspotenzial in neuen Produkten auf neuen
Märkten. Man unterscheidet dabei horizontale, vertikale und konglomerate Diver-
sifikation. Bei der horizontalen Diversifikation befinden sich die Produkte auf
derselben Wertschöpfungsstufe. Angestrebt werden dabei so genannte Economies
of Scope, indem man Kernkompetenzen auf andere Bereiche überträgt. Ein Bei-
spiel dafür ist der Eintritt eines Uhrenherstellers in den Markt für Zeiterfassungs-
geräte. Die vertikale Diversifikationsstrategie bezieht sich auf vorausgehende oder
nachfolgende Wertschöpfungsstufen. Rückwärtsintegration liegt vor, wenn bei-
spielsweise ein Produzent von Mobilfunkgeräten eine eigene Chip-Produktion
aufbaut. Eine Vorwärts integration wäre gegeben, wenn dieser Anbieter eigene
2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen Unternehmensfohrung 15

Handelsbetriebe für seine Produkte unterhielte. Das Merkmal einer konglomeraten


Diversifikation ist, dass keinerlei Beziehungen zwischen den Märkten bestehen,
etwa bei der Beteiligung eines Versicherungsunternehmens an einem Nahrungs-
mittelhersteller. Als Argument dafür gilt vor allem die Risikostreuung (Bea/Haas
2001, S. 167-168).
Regionaler Geltungsbereich
Hinsichtlich des regionalen Geltungsbereichs lassen sich lokale (orts- und region-
gebundene ), nationale (landesweite), internationale (grenzüberschreitende) und
schließlich globale (weltweite) Strategien unterscheiden.
Grad der Eigenständigkeit
Nach dem Grad der Eigenständigkeit kann ein Unternehmen Wachstum durch
Aktivierung eigener Potenziale ("Autonomiestrategien"), Kooperationen oder
Akquisitionen erreichen. Bei der Nutzung eigener Ressourcen stehen Forschung
und Entwicklung sowie die Qualifikation der Mitarbeiter im Vordergrund. Ziel
von Kooperationsstrategien ist es, dass durch eine Zusammenarbeit von zwei oder
mehreren Unternehmen Synergieeffekte für alle Beteiligten erreicht werden. Nach
der Wertschöpfungsstufe lassen sich wiederum horizontale und vertikale Koope-
rationen unterscheiden. Ähnliche Ziele verfolgt man bei Akquisitionsstrategien,
jedoch werden hierbei andere Unternehmen bzw. Unternehmensanteile erworben.
Gegenüber der Autonomiestrategie bieten Akquisitions- und Kooperationsstrate-
gien den Vorteil, dass Synergieeffekte schneller wahrgenommen werden können.
Dem stehen jedoch eine Reihe von Risiken bei der Koordination und Organisation
gegenüber (BealHaas 2001, S. 171-173).

2.1.3 Operationalisierung der Strategie

Die Herausforderung liegt in der Operationalisierung der Strategie, d. h. die strate-


gischen Vorgaben in konkretere operative Ziele und detaillierte Pläne für Mengen,
Preise, Budgets etc. für alle Organisationseinheiten herunterzubrechen, Verant-
wortlichkeiten zu bestimmen und intern an die Mitarbeiter zu kommunizieren.
Damit können auch Änderungen der Organisation verbunden sein. Diese Aufgabe
wurde von der Betriebswirtschaftslehre lange Zeit vernachlässigt. Mittlerweile hat
sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass hier häufig die Ursache für das
Scheitern von Unternehmensstrategien liegt. Die vom Management vorgegebenen
Ziele erfüllen dabei folgende Funktionen (siehe TabeIle 2.2):
16 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Funktion Erlluterung
Koordination Ziele helfen Teilaktivitäten auszurichten.
Entscheidung - Ziele liefern Kriterien für die Bewertung er chiedener Handlung -
ßndung optionen.
Motivation Durch Ziele oll eine gemein ame Identität, ein, Wir-Gefühl ' , ge chaffen
werden, das die Mitarbeiter motiviert.
Information Sowohl Mitarbeiter al auch da Unternehmen umfeld werden Ober die
Absichten des Unternehmens informiert.
Kontrolle Ziele bilden die Grundlage für einen Plan-1st-Vergleich und damit einen
Maßstab für die Leistungsmessung.
Legitimation Ziele dienen der Rechtfertigung gegenOber An pruch gruppen außerhalb
de Unternehmen . Ein Indikator dafür i 1, da Ziele wie "Erhaltung von
Arbeitsplätzen" in Geschäftsberichten häufig genannt werden.

Tabelle 2_2: Funktionen von Untemehmenszielen (BealHaas 2001, S. 72-73)

Ein Problem, insbesondere bei komplexen Organisationen, ist die Variantenviel-


falt der Pläne, die sich auf unterschiedliche Planungsobjekte beziehen. Insofern
mag man von einer mehrdimensionalen Planung sprechen. Tabelle 2.3 zeigt bei-
spielhaft mögliche Ausprägungen:

I
Merkmal Ausprlpn2en

I I I
.... nunp- Liquidität Kosten Erlöse Gewinn Bestände
grOBe
Zeltborizont kurzfri stig I rninelfristig I langfristig
I I
I I I I
Ressourceo Personal Material Betriebsrninel
Funktions. Forschung / Vertrieb Beschaffung Produktion Versand
berelcbe Entwicklung
Prozesse Produkt- Bestell- Auftrags- Reklamations-
einIDhrung abwicklung bearbeitung bearbeitung
Produkte Sparten Produktgruppen Produkte Ersatzteile
(Varianten) (Services)
RegIonen Global kontinentale Länder Verkaufs-
Bereiche bezirke
Tabelle 2.3: Exemplarische Planungsgegenstände

Die Informationen im Planungsprozess fließen in der Regel nicht nur von oben
nach unten (Top-Down), sondern im Sinne eines Gegenstromverfahrens auch von
den unteren Führungsebenen nach oben (Bottom-Up). Damit entsteht ein
Koordinationsproblem, das durch die gegenseitigen Abhängigkeiten der opera-
tiven Teilpläne verschärft wird.
Die Planung liefert die Grundlage rur Entscheidungen über Maßnahmen und die
Zuteilung von Ressourcen, z. B. Investitionen, Personalauf- bzw. -abbau, mit
denen die Ziele erreicht werden sollen. Ferner mag man dazu Ausbildungspro-
2.1 Aufgabenbereiche der strategischen und operativen Unternehmensführung 17

gramme zur Entwicklung der für die Strategieumsetzung notwendigen Kompeten-


zen zählen. Damit verbunden ist im Regelfall die Festlegung von Budgets.
Die Vorgabe von festen Budgets wird derzeit kritisch diskutiert. Nachteilig ist,
dass sie schnelle Reaktionen auf ein geändertes Marktumfeld behindern. Im
Rahmen einer so genannten "Beyond-Budgeting-Initiative" beteiligen sich zahl-
reiche Unternehmen an der Entwicklung von alternativen Instrumenten zur Ope-
rationalisierung von Strategien. Die Steuerung soll dabei mehr dezentralisiert
werden, die Leistungsseite stärker einbeziehen und sich nicht nur an finanziellen
Größen orientieren. Stichworte in diesem Zusammenhang sind u. a.: selbst-
steuernde Netzwerke oder "Resources on Demand" (Fraser 2001).

2.1.4 Durchführung

In der Phase der Durchführung gilt es, die festgelegten Initiativen konsequent
umzusetzen. Dieser Bereich gehört genau genommen nicht zur Unternehmens-
führung, ist jedoch eng mit der Planung und Leistungsmessung verzahnt. Die
Abwicklung von Geschäftsprozessen erfolgt im Regelfall weit gehend mithilfe
von operativen Systemen, welche zugleich die Grundlage für die Sammlung von
Ist-Daten liefern. Eine Analyse der so gewonnenen Werte erfolgt im Rahmen der
operativen Leistungsmessung bzw. der strategischen Rückkopplung.

2.1.5 Operative Leistungsmessung

Eine zeitnahe Leistungsmessung ist die Voraussetzung dafür, dass kritische Ent-
wicklungen frühzeitig erkannt werden und das Management schnell Maßnahmen
zur Gegensteuerung einleiten kann. Der Schwerpunkt liegt auf der Ergebnis- und
auf der Planfortschrittskontrolle. Es geht darum zu bewerten, inwiefern die umge-
setzten Maßnahmen erfolgreich waren.
Dazu zieht man finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen aus internen und
externen Quellen heran. Messgrößen, die für die Leistung spezifischer Bereiche,
z. B. im Customer Relationship Management oder im Supply Chain Management
eine Schlüsselrolle einnehmen, bezeichnet man auch als Key Performance Indica-
tors (KPI).
Die Abweichungen müssen hinsichtlich ihrer Ursachen und deren Auswirkung auf
das gesamte Leistungsvermögen des betrachteten Bereichs sowie des gesamten
Unternehmens hin analysiert werden. Zunächst stellt sich die Frage, ob die Ziele
durch zusätzliche oder geänderte Maßnahmen auf der operativen Ebene trotzdem
noch erreicht werden können. Die ursprüngliche Strategie wird also beibehalten,
man sucht einen anderen Weg, um die Vorgaben noch zu erfüllen. Im Zentrum
steht die Frage: "Are we doing the things right?" Man spricht hier auch von
"Single Loop Learning".
18 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

2.1.6 Strategische Rückkopplung

Die Kontrolle bzw. Leistungsmessung wird häufig als letzte Phase dargestellt. Für
das strategische Management ist diese Auffassung jedoch nicht brauchbar. Indem
die Planung damit beginnt, Prämissen zu setzen, um das Entscheidungsfeld zu
strukturieren, wird immer eine große Zahl möglicher Zustände ausgeblendet.
Daraus ergibt sich ein Risiko. Die strategische Leistungsmessung soll somit ein
Gegengewicht zur Selektivität der Planung bilden (Steinmann/Schreyögg 2000,
S.247-248). In diesem Zusammenhang findet man auch häufig die Begriffe
"Strategisches Lernen" oder "Double Loop Learning".
Selbst wenn Soll- und Ist-Werte weit gehend übereinstimmen, können Ände-
rungen bei den der Planung zu Grunde gelegten Rahmenbedingungen die Strategie
langfristig obsolet werden lassen. Das Ziel der Rückkopplung liegt somit darin,
herauszufinden, ob die strategischen Vorgaben noch sinnvoll sind. Es stellt sich
also im Gegensatz zur operativen Leistungsmessung die Frage: "Are we doing the
right things?"
In einem Unternehmen, in dem die Gefahr besteht, dass - z. B. als Folge eines
Wechsels im Vorstand - immer wieder Pläne umgeworfen werden, mag sich auch
ein Plan-Plan-Vergleich empfehlen. Hierbei wird angezeigt, wie sich die
revidierten Pläne von den ursprünglichen unterscheiden.
Dabei lassen sich wiederum zwei Stufen differenzieren. Die Prämissenkontrolle
setzt direkt an den expliziten Annahmen an und versucht zu bewerten, ob diese
falsch eingeschätzt wurden. Die strategische Überwachung dagegen dient als eine
Art "globales Auffangnetz". Damit wird berücksichtigt, dass es zahlreiche kriti-
sche Ereignisse geben mag, die bei der Prämissensetzung übersehen wurden. Die
Arten der Leistungsmessung lassen sich zusammenfassend klassifizieren, wie in
Abbildung 2.3 dargestellt.
Praktisch sollten alle bei der Strategieumsetzung involvierten Mitarbeiter an der
Einschätzung und Rückmeldung zu den Strategien beteiligt sein, indem sie Beur-
teilungen und Kommentare zu den aktuellen Ergebnissen und zukünftigen Erwar-
tungen abgeben können.

~
Strategische Rückkopplung
Operative
messung
Strategische Prämissen- Leistungs-
Überwachung kontrolle messung
Charakteristika

Ausmaß der Gerichtetheit Gering Mittel Hoch

Bezugsobjekt Umwelt! Planungs- PIanvorgaben


Ressourcen prämissen

Abb. 2.3: Arten der Leistungsmessung (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg 2000, S. 248)
2.2 Wertorientierte Unternehmensfiihrung 19

2.1. 7 Kommunikation mit Stakeholdern

Die Rahmenbedingungen einer Unternehmung sind weder als beherrschende


Kräfte zu begreifen, noch sind Betriebe autonome Entscheidungseinheiten, deren
Handlungsspielräume nur die eigenen Ressourcen einschränken würden. Vor
allem großen Unternehmen eröffnet sich durch eine bi-direktionale Kommunika-
tion mit Stakeholdern, wie Kapitalgebern, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern,
Mitarbeitern, Gewerkschaften, Regierungen etc., die Möglichkeit, deren Ent-
scheidungen zu beeinflussen. Gute stabile Beziehungen zu den Stakeholdergrup-
pen stellen somit wichtige immaterielle Werte dar.
Verschiedene Studien belegen zudem, dass die Informations- und Kommunika-
tionspolitik gegenüber Stakeholdern Einfluss auf die Bewertung eines Unter-
nehmens an den Kapitalmärkten ausübt. Aktive und transparente Information so-
wie die Anwendung international anerkannter Rechnungslegungsstandards werden
von den Kapitalmärkten im Regelfall mit Bewertungsprämien belohnt (Hostettler
2000, S. 29-30).

2.2 Wertorientierte Unternehmensführung

Der Fokus der wertorientierten Unternehmensführung liegt auf der kapital-


marktorientierten Rendite, die Anteilseigner eines Unternehmens langfristig erzie-
len. In der Literatur finden sich regelmäßig Hinweise darauf, dass vor der
Befriedigung der Erfolgsansprüche der Anteilseigner zuerst vertraglich verein-
barte Forderungen anderer Anspruchsgruppen erfüllt werden müssen. Weitere
Hauptmotive für eine wertorientierte Unternehmensführung liegen in der Kritik an
klassischen Erfolgsgrößen, die aus dem Jahresabschluss stammen, wie etwa der
Umsatz oder der Return on Investment (ROI). Problematisch sind hierbei die
Vergangenheitsorientierung sowie das Manipulationspotenzial. Besondere Popula-
rität gewann der Ansatz mit dem Buch von Alfred Rappaport "Creating Share-
holder Value" (Rappaport 1999).
Seitdem ist "Shareholder Value" zu einem Begriff geworden, den man in der
Praxis häufig sehr unterschiedlich interpretiert und der gewisse modische
Elemente enthält. In den letzten Jahren sahen sich Führungskräfte und Finanz-
Analysten mit einer wahren Flut an immer neuen Konzepten, Kennzahlen und
Begriffen zur wertorientierten Unternehmensführung konfrontiert. Vor allem
Unternehmensberatungen entwickelten eine Reihe von Verfahren für die Messung
der Wertsteigerung. Rappaport selbst konzentriert sich auf den Discounted Cash
Flow (DCF), die Größe Economic Value Added (EVA) stammt von der Beratung
Stern Stewart, der Economic Profit (EP) von McKinsey, die Boston Consulting
Group (BCG) propagiert dagegen den so genannten Cash Value Added (CVA)
und damit zusammenhängend den Cash Flow Return on Investment (CFROI)
(Ballwieser 2000, S. 160-161). Oft sind die Ursprünge der Modelle sowie die
gegenseitigen Verbindungen nicht deutlich. Für ein klares Verständnis sind zwei
20 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Dimensionen auseinander zu halten: Der Shareholder Value als Finanzgröße und


als Handlungsmaxime (Hostettler 2000, S. 22-31).
Als Finanzgröße bezieht er sich auf den Nutzen, den der Anteilseigner hat, und
entspricht dem Gegenwartswert (Barwert) aller zukünftigen Netto-Einnahmen des
Kapitalgebers. Aus Sicht der Aktionäre resultiert ein "ökonomischer Gewinn" im
Gegensatz zum "buchhalterischen Gewinn" erst dann, wenn eine bestimmte Min-
destverzinsung des eingesetzten Kapitals (im Sinne von Opportunitätskosten)
erzielt wird. Somit mag die Situation eintreten, dass trotz vorhandener buchhalte-
rischer Gewinne aus Sicht des Anteilseigners Verluste entstehen (BühnerlWein-
berger 1991).
Kapital wird als Engpassfaktor betrachtet. Wesentlich ist, dass der zeitliche Anfall
von Zahlungen und somit Inflationswirkungen sowie die Kosten fur genutztes
Kapital berücksichtigt werden. Die Differenz zwischen dem tatsächlichen und
dem approximativ ermittelten fairen (angemessenen) Aktienkurs (Kursziel) wird
als "Wertlücke" bezeichnet. Somit lässt sich feststellen, ob eine Über- oder
Unterbewertung des Unternehmens vorliegt. Diese Einschätzungen bilden einen
wichtigen Parameter fur die Strategieformulierung. Die Berechnung kann grund-
sätzlich auf folgende Arten erfolgen:
1. Anzahl der Aktien x Börsenkurs (Marktkapitalisierung),
2. Berechnung auf der Basis von diskontierten Zahlungsüberschüssen nach
der DCF-Methode (vgl. Ansatz von Rappaport) und
3. Berechnung als betrieblicher Übergewinn (Residualgewinn)
(siehe Ansätze von Stewart (EVA), Copeland et al. (EP) und Lewis
(CVAlCFROI)).
Bei der Berechnung als betrieblicher Übergewinn entspricht dieser einem Betrag,
der über den Kapitalkosten liegt. Für die Kalkulation sind folgende Elemente
notwendig:
1. Gewinngröße,
2. Vermögensgröße und
3. Kapitalkostensatz.
Bei der Gewinngröße handelt es sich im Regelfall um den betrieblichen Gewinn
aus der Erfolgsrechnung, der um nichtbetriebliche Elemente bereinigt wird. Die
Ermittlung der Vermögensgröße basiert grundsätzlich auf den Aktiva der Bilanz.
Der Kapitalkostensatz spiegelt die gewichteten, durchschnittlichen Renditean-
sprüche der Fremd- und Eigenkapitalgeber (unter Berücksichtigung von Oppor-
tunitätskosten) wider (Hostettler 2000, S. 45-46).
Bei dem Shareholder-Value-Ansatz, verstanden als Handlungsmaxime, geht es
darum, die Ziele des Unternehmens ausschließlich an den Interessen der Anteils-
eigner auszurichten. Im Mittelpunkt stehen Maßnahmen zur Erhöhung des Unter-
nehmenswerts, die über reine Umsatz- oder Gewinnsteigerungen hinausgehen.
2.2 Wertorientierte Unternehmensfohrung 21

Nach Rappaport lässt sich der Shareholder Value in drei Bereichen nachhaltig
beeinflussen:
1. Operative Entscheidungen, die sich auf die betriebliche Leistungserstel-
lung auswirken. Beispiele sind die Preisbildung oder der Umfang von
Kundendienstleistungen.
2. Investitions- bzw. Desinvestitionsentscheidungen, die sich auf der Aktiv-
seite der Bilanz widerspiegeln. Sie betreffen sowohl das Anlage- als auch
das Umlaufvermögen. Neben dem Kauf von Maschinen fallen hierunter
also auch beispielsweise eine Erhöhung des Lagerumschlags oder eine
Verkürzung von Zahlungszielen für Debitoren.
3. Finanzierungsentscheidungen, die die Passivseite der Bilanz beeinflus-
sen, also das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital. Es geht vor allem
um die genutzten Finanzierungsquellen bzw. -instrumente sowie die
Gestaltung der rechtlichen Struktur eines Unternehmens.
Jede der genannten Entscheidungskategorien wirkt sich auf verschiedene finan-
zielle Größen aus, die in wertorientierten Kennzahlen zusammengefasst werden.
Dabei bereitet nicht die Berechnung Probleme, sondern vielmehr die unterschied-
liche, teilweise subjektive Definition der einzelnen Grundelemente: Gewinn, Ver-
mögen und Kapitalkostensatz (Hostettler 2000, S. 23-30).
Ein weiterer Parameter, der den Shareholder Value mitunter stark beeinflusst, ist
die Volatilität der Aktie. Sie geht über den ß-Faktor (Vergleich der Schwankungs-
stärke einer Aktie im Verhältnis zum Gesamtmarkt) in die Berechnung der Kapi-
talkosten ein. Wenn der ß-Faktor sinkt, reduzieren sich die Kapitalkosten und der
Unternehmenswert steigt. Maßnahmen, um die Volatilität der Aktie zu verringern
sind u. a.:
• kontinuierliche Gewinnentwicklung
• umfassende und frühzeitige Information von Stakeholdern (siehe Ab-
schnitt 2.3)
• effizientes, auch nach außen kommuniziertes Risiko-Management
Im Folgenden werden einige der bekanntesten Konzepte kurz vorgestellt und
miteinander verglichen.
Shareholder-Value-Ansatz nach Rappaport
Der Shareholder Value nach Rappaport errechnet sich nach folgender Formel:

Shareholder Value = Untemehmenswert - Fremdkapital; mit:


Untemehmenswert = Gegenwartswert der betrieblichen Cash Flows
während der Prognoseperiode
+ Residualwert
+ Marktwert handelsfähiger Wertpapiere
22 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Die Basiselemente des Unternehmenswerts sind die betrieblichen Cash Flows, die
Kapitalkosten (wegen der Diskontierung), die Länge der Prognoseperiode sowie
der Residualwert (siehe unten). Die Planung der zukünftigen betrieblichen Cash
Flows erfolgt über so genannte Werttreiber. Rappaport unterscheidet folgende
Werttreiber:

Cash Flow = Einzahlungen - Auszahlungen


[(Umsatz des Vorjahres) x (1 + Wachstumsrate des Umsatzes)
x (betriebliche Gewinnmarge)
x (1 - durchschnittlicher Gewinnsteuersatz)]
- Zusatzinvestitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen

Diese sind branchen- und betriebstypunabhängig und werden daher auch als
"generische Werttreiber" bezeichnet (Rappaport 1999, S. 39-41). Sie lassen sich
noch um "geschäfts spezifische Werttreiber" ergänzen, die für ein bestimmtes
Unternehmen relevant sind, sodass man schließlich zu planbaren operativen Steu-
erungsgrößen gelangt. Die Zusammenhänge der Kennzahlen und Werttreiber, die
auch nur qualitativer Natur sein können, lassen sich mithilfe von Baumdarstel-
lungen visualisieren (siehe Abbildung 2.4).

GlschhftsspozlflsChC W'rttrtllber

Shareholder!
Va/ue

,. ............ --
Abb. 2.4: Generische und geschäftsspezifische Werttreiber © SAP AG

Es sollten vor allem solche Größen (Werttreiber) berücksichtigt werden, die ein
Unternehmen in hohem Maß steuern kann (Einfluss) und die den Unternehmens-
wert stark verändern (Wirkung).
2.2 Wertorientierte Unternehmensfohrung 23

Die Kapitalkosten, mit denen die betrieblichen Cash Flows abgezinst werden,
ergeben sich nach dem Weighted-A verage-Cost-of-Capital-Ansatz (WACC-An-
satz). Dabei werden Eigen- und Fremdkapitalkosten nach der Relation ihrer
Marktwerte gewichtet. Problematisch ist, dass der Marktwert des Eigenkapitals
dem Nettountemehmenswert entspricht, der im Rahmen der DCF-Methode erst
errechnet wird. Um dieses Zirkularitätsproblem zu vermeiden, kann man ersatz-
weise Buchwerte anstelle der Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital heran-
ziehen. Eine Lösung, die auch Rappaport vorschlägt und die eher mit einer zah-
lungsorientierten Bewertungsmethodik konform geht, ist die Gewichtung der
Kapitalkosten entsprechend der geplanten Zielkapitalstruktur. Eine dritte Option
liegt in der Berechnung mithilfe iterativer Verfahren. Die Fremdkapitalkosten
basieren entweder auf einem Durchschnittswert, auf den tatsächlich vom Unter-
nehmen zu zahlenden Zinsen oder auf dem durchschnittlichen Marktzins. Die
Eigenkapitalkosten ergeben sich aus dem Zinssatz einer risikofreien Anlage am
Kapitalmarkt zuzüglich einer Risokoprämie, die mithilfe des Capital-Asset-
Pricing-Modells (CAPM) ermittelt wird (Pape 1999, S. 105-112). Das Beispiel in
Abbildung 2.5 verdeutlicht die Zusammenhänge. Der marktspezifische Risikoauf-
schlag errechnet sich als Differenz aus dem durchschnittlichen jährlichen Wert-
zuwachs des Gesamtmarkts abzüglich der Rendite risiko freier Investitionen.

Risikoaufschlag
,---------;
Fremdkapital- Markt-

( )=
kosten spezifischer Eigenkapital-
(risikofrei)
7,9%
+ Risiko-
aufschlag
X ß-Koeffizient
0,86
kosten
10,91%
3,5%

Fremdkapital- Aufschlag Fremdkapital-


kosten
(risikofrei)
7,9%
+ auf risikofreie
Rendite
1,5%
kosten
9,4%

Anteil des gewichtete


Eigenkapitals Eigenkapital-
Eigenkapital- am Marktwert kosten
kosten
10,91 %
X des investier- 6,76%

~
ten Kapitals
62%
WACC
,----------, ~ 9,08%
Anteil des __________
Fremdkapital- Fremdkapitals 2,32%
kosten 9,4%
x(1-Steuer- X am Marktwert
des investier-
gewichtete
Fremdkapital-
satz)(35%) ten Kapitals kosten
38%

Abb. 2.5: Ermittlung der gewichteten Gesamtkapitalkosten


(in Anlehnung an Black/Wright 1998, S. 60)
24 Kapitel 2 BetriebswirtschafUiche Grundlagen

Der Residualwert entspricht dem Gegenwartswert der betrieblichen Cash Flow


nach dem Planungszeitraum, der im Regelfall fünf bis zehn Jahre umfasst. Je nach
zu Grunde liegender Annahme wird er als Liquidations- oder als Fortführungswert
bestimmt. Bei der Ermittlung unterstellt man, dass aufgrund erodierter Wettbe-
werbsvorteile keine überdurchschnittlichen Renditen mehr erzielt werden können.
Es lassen sich durch den Eintritt weiterer Wettbewerber lediglich noch die
Kapitalkosten erwirtschaften. Somit wird auf dem Niveau des freien Cash Flows
des letzten Planungsjahres eine ewige nachschüssige Rente berechnet (Küting/
Heiden 2000, S. 30-31).
Die Kennzahl Shareholder Value Added (SVA) gibt die Veränderung des Share-
holder Value wieder. Sie wird einerseits für die Bewertung von Unternehmens-
strategien errechnet und bezieht sich dafiir auf den gesamten Planungshorizont der
Strategie. Andererseits dient sie auch als Maßstab fiir die Leistungsmessung und
wird dann nur für eine Periode ermittelt.
Economic-Value-Added-Ansatz nach Stewart
Der EVA ist wie der Gewinn oder der Cash Flow eine absolute finanzielle Größe,
die auf Jahresbasis berechnet wird. Die Formel in der "Capital-Charge-Version"
lautet:

EVA = NOPAT - (NOA xc")


Das Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern (Net Operating Profit After
Taxes (NOPAT» basiert auf buchhalterischen Daten, aus denen in mehreren
Schritten finanzielle, steuerliche und bewertungsbedingte Verzerrungen herausge-
rechnet werden. Kapitalkosten entsprechen dem Produkt aus dem betrieblich
gebundenen Vermögen (Net Operating Assets (NOA» und dem prozentualen
Kapitalkostensatz c·. Grundlage für die Ermittlung der NOA sind Aktiva aus der
Bilanz, die über diverse Anpassungen in den ökonomischen Wert (Marktwert) des
investierten Kapitals überführt werden. Die Kapitalkosten berechnet man, wie bei
Rappaport, nach dem WACC-Ansatz.
Strategiespezifische EVA dienen der Beurteilung von Strategien. Ein positiver
EVA bedeutet eine Wertsteigerung, ein negativer dagegen eine Wertminderung.
Der Gesamtwert des Unternehmens ergibt sich aus der Summe der Barwerte der
prognostizierten betrieblichen EVA innerhalb des expliziten Planungszeitraums.
Der Market Value Added (MVA) dient als Vergleichsgröße zum rechnerischen
Unternehmenswert und als Maßstab fiir die periodenübergreifende Planung und
Kontrolle. Er errechnet sich marktbezogen als Unterschied zwischen dem Unter-
nehmensgesamtwert und dem investierten Kapital (Pape 1999, S. 129-130).
Economic-Projit-Ansatz nach Copeland, Koller und Murrin
Nach dem Konzept von Copeland, Koller und Murrin von der Unternehmens-
beratung McKinsey dient der Equity Value, der dem Börsenkurswert des Unter-
nehmens entspricht, zur Strategiebewertung. Zentrale Größe zur Leistungsmes-
sung ist der Economic Profit (EP), der den periodenbezogenen Wertzuwachs
2.2 Wertorientierte Unternehmensfohrung 25

misst. Er ergibt sich durch die Multiplikation des investierten Kapitals (Invested
Capital) mit der Differenz aus Return on Invested Capital (ROIC) und den ge-
wichteten Kapitalkosten (WACC). ROIC ist dabei das Maß für die Kapitalrendite.

Economic Profit = Invested Capital x (ROIC - WACC)


Die zu diskontierenden Erfolgsgrößen sind freie Cash Flows, die man indirekt auf
der Basis von Plan-Bilanzen und Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen ableitet.
Dazu werden dem Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern (Net Operating
Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT)) nicht-zahlungswirksame Aufwendungen
hinzugerechnet sowie Investitionen in das Anlage- und das Nettoumlaufvermögen
abgezogen. Alternativ lassen sich die freien Cash Flows über Werttreiber
bestimmen (CopelandIKoller 1998, S. 199). Auch bei diesem Vorgehen werden
die Kapitalkosten des Unternehmens nach dem W ACC-Ansatz mit Bezug auf die
Zielkapitalstruktur als Gewichtungsfaktor ermittelt. Der Restwert nach der expli-
ziten Planungsperiode wird entweder als Liquidations- oder Fortführungswert be-
rechnet. Im letzteren Fall berücksichtigen Copeland et al. das zukünftige Wachs-
tum, indem sie eine Wachstumsrate in die Formel der ewigen Rente einsetzen.
Cash-Flow-Return-On-Investment-Ansatz nach Lewis
Der CFROI dient als zentraler Maßstab zur Bewertung von einzelnen Strategien
und Unternehmensbereichen. Im Sinne einer Renditekennzahl wird die durch-
schnittliche Verzinsung auf das zum Bewertungszeitpunkt insgesamt investierte
Kapital berechnet. Im Gegensatz zu den anderen Verfahren, die sich an der Kapi-
talwert-Methode orientieren, folgt die Berechnung des CFROI der Methode des
internen Zinsfußes.
Grundelemente des Ansatzes von Lewis sind der Brutto-Cash-Flow als perioden-
bezogene Erfolgsgröße, die Bruttoinvestitionsbasis (Anschaffungskosten der Ver-
mögensgegenstände) als Vermögensgröße, die Nutzungsdauer des Anlagever-
mögens sowie der Restwert der nicht-abschreibbaren Aktiva am Ende der
Nutzungsdauer. Als Vergleichsmaßstab für den CFROI dienen die durchschnitt-
lichen Gesamtkapitalkosten des Unternehmens, die von Steuer- und Inflations-
wirkungen bereinigt werden. Die Berechnung der Kapitalkosten nach dem CAPM
lehnt Lewis ab. Stattdessen leitet er die an das Risiko angepassten Eigenkapital-
kosten empirisch aus einem Aktien-Portfolio ab.
Eine Größe, die zur Leistungsmessung verwendet wird, ist der Cash Value Added
(CVA) als absolute periodenbezogene Erfolgsgröße. Er ergibt sich durch die
Multiplikation der Differenz zwischen Kapitalrentabilität (CFROI) und den
durchschnittlichen Kapitalkosten der Periode mit der Bruttoinvestitionsbasis. Ein
positiver CVA bedeutet eine Wertsteigerung, ein negativer CVA dagegen eine
Wertminderung.
I CVA = (CFROI- WACC)· Bruttoinvestitionsbasis
26 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Zusammenfassende Beurteilung
Gemeinsam ist den Konzepten, dass sie auf dynamischen Investitionsrechnungs-
verfahren basieren und die Erwartungen der Kapitalgeber in das Bewertungskalkül
einbeziehen. Die Unterschiede liegen in der angewandten Bewertungsmethodik
sowie in den Elementen des Unternehmenswerts. Zur Leistungsmessung werden
einerseits absolute, andererseits relative Kennzahlen ermittelt. Der EP ist eine
absolute Größe, welche um den ROIC als prozentualen Wert ergänzt wird. Der
EVA ist ebenfalls ein Absolutbetrag, der SVA (pro Periode) nach Rappaport aber
eine absolute Differenzgröße. Der CFROI dagegen ist ein prozentualer Wert zur
periodenbezogenen Leistungsmessung, der jedoch durch den CVA als absolute
Kennzahl ergänzt wird (Pape 1999, S. 125). Tabelle 2.4 stellt die erläuterten
Ansätze komprimiert gegenüber.

Ansatz von EVA-An atz EP-An atz on CFROI-An atz


Co land et al. von Lewis
Freier Cash Brutto-Ca h-
Flow
Buchwerte,
in tlation iert
mehrere
Perioden
Marktwert de

Restwert-
ermittlung

Tabelle 2.4: Vergleichende Betrachtung wertorientierter Ansätze


(in Anlehnung an Hostettler 1997, S. 78 und Pape 1999, S.133)

Die Tabelle zeigt, dass zwischen den verschiedenen Konzepten vielfältige


Parallelen bestehen. Beispielsweise bietet jede Methode eine Kennzahl, die sich
gut zur Erfolgsmessung eignet (SVA, EVA, EP, CVA).
Der Nutzen der wertorientierten Unternehmensführung liegt darin, den nach-
haltigen Erfolg eines Einzelunternehmens bzw. Unternehmensverbundes oder
-teilbereichs und damit verknüpft auch die Leistung des Managements retro-
spektiv umfassend zu beurteilen sowie prospektiv alternative Strategien bzw. Pro-
jekte im Sinne von Anlagemöglichkeiten zu bewerten. Dabei wird auf einheitliche
Steuerungsgrößen für alle Unternehmens- bzw. Konzernbereiche abgestellt.
Außerdem soll durch eine Kopplung wertorientierter Kennzahlen mit Gehalts-
systemen eine höhere Motivation aller Führungskräfte und Mitarbeiter erzielt
werden. Schließlich lässt sich ein wertorientiertes Controlling-System gut mit in-
2.3 Anspruchsgruppen-Ansatz 27

ternationaler Rechnungslegung nach United States Generally Accepted Account-


ing Principles (US-GAAP) oder International Accounting Standards (lAS) kombi-
meren.
Mittlerweile haben viele Unternehmen diese Vermögens-, Gewinn- und Rendite-
konzepte aufgegriffen. Es fallt jedoch auf, dass sie meist nicht vollständig
übernommen wurden. Nicht zuletzt die Menge verschiedener Definitionen des
Cash-Flow-Begriffs trägt dazu bei, dass die Modelle in der Praxis häufig als
komplex, aufwändig, schwer verständlich und nicht praktikabel angesehen werden
(Hostettler 2000, S. 3). Einen hohen Stellenwert räumen viele Konzerne noch
immer bilanziell orientierten Steuerungs größen, die gerade Rappaport kritisiert,
ein. DaimlerChrysler steuert beispielsweise die industriellen Geschäftsbereiche
nach dem Return on Net Assets (RONA). Dieser ergibt sich aus dem Quotienten
aus Operating Profit (Betriebsergebnis nach US-GAAP vor Steuern) und den Net
Assets (Nettovermögen aus der Bilanz) (Ballwieser 2000, S. 160-161).
Die Vorteile der DCF-Konzepte liegen in der Analyse längerfristiger Frage-
stellungen und in der Formulierung von Unternehmensstrategien. Verfahren, die
auf dem Residualgewinn basieren, beispielsweise EV A und CVA, haben ihre
Stärken bei eher kurzfristigen Problemen und bei der Beurteilung operativer
Aufgaben. Zudem sind sie leichter implementierbar. Daher mag man fordern, dass
sich Unternehmen nicht nur auf eine Variante festlegen, sondern mehrere
wertorientierte Kennzahlen errechnen (Küting/Heiden 2000, S. 37).
Verglichen mit anderen Konzepten bietet der Shareholder-Value-Ansatz von
Rappaport den Vorteil, dass er relativ praxisnah ausgerichtet und vergleichsweise
einfach umzusetzen ist (Bühner 1996, S. 392). Die Methode von Copeland, Koller
und Murrin zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sie recht gut von
Externen anwendbar ist, weil die freien Cash Flows auf der Grundlage der
Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt werden können. Die Implementierung des
EVA-Ansatzes wird in der Literatur ebenfalls als relativ einfach betrachtet.
Kritisch mag man dagegen methodische Inkonsistenzen bei der Wertermittlung
sehen (Schneider 1998, S. 1476).
Da alle klassischen hier vorgestellten Konzepte nicht den exakten Zeitpunkt
berücksichtigen, zu denen Aktionäre ihr Kapital an der Börse investieren und
des investieren, besitzen sie aus Sicht der Kapitalanleger nur eine beschränkte
Aussagekraft. Ein Verfahren, das dieses Problem aufgreift, ist der "Total Share-
holder Return (TSR)". Gerade für eine effektive Kommunikation mit den Anteils-
eignern gewinnt der TSR an Bedeutung. Weiterführende Informationen dazu
finden sich beispielsweise bei (VBM Resources Center 2002).

2.3 Anspruchsgruppen-Ansatz

Als Gegenpol zum Shareholder-Ansatz fordert der Stakeholder-Ansatz, dass die


Interessen aller Anspruchsgruppen am Unternehmen berücksichtigt werden sollen.
Den Begriff Stakeholder führte Freeman in den frühen sechziger Jahren in das
28 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

strategische Management ein. Darunter subsumierte er alle unternehmens internen


und -externen Personen, Gruppen und Institutionen, die gegenüber dem Unter-
nehmen in Form von Ansprüchen ein begründetes und auch artikuliertes Interesse
haben und so entweder aktiv die Entscheidungen des Managements beeinflussen
können oder passiv durch dessen Aktionen berührt werden (Freeman 1984, S. 46).
Er argumentiert, dass die einseitige Ausrichtung des Shareholder-Value-Ansatzes
an den Interessen der Anteilseigner zu eng sei. Tabelle 2.5 stellt die beiden
Denkrichtungen einander gegenüber.

Kriterium

n
Zielgrilße

Analyseebene
Unternehmen bereiche
Tabelle 2.5: Shareholder- versus Stakeholder-Ansatz (in Anlehnung an Pape 1999, S. 143)

Die Beziehungen zwischen der Unternehmens führung und den verschiedenen


Anspruchsgruppen sind von unterschiedlicher Art und Intensität. Das Verhältnis
zu langfristigen Kapitalgebern gestaltet sich beispielsweise anders als das zu
Protestgruppen, die sich ad hoc mit Forderungen, Petitionen und Drohungen für
die Lösung eines speziellen Umweltproblems einsetzen. Zudem existiert eine
Reihe rechtlicher Vorschriften, die den Umgang des Unternehmens mit den
verschiedenen Anspruchsgruppen genauer regeln, beispielsweise in Deutschland
etwa das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) (siehe Abschnitt 2.5), das Arbeitsrecht, das Mitbestimmungsrecht oder
die Publizitätsgesetzgebung (SteinmanniSchreyögg 2000, S. 75-76).
Nach dem Stakeholder-Ansatz sind die Interessen der Anspruchsgruppen bei der
Formulierung von Strategien und bei der Umsetzung von operativen Maßnahmen
immer als Entscheidungsparameter mit zu beachten. Eine Stakeholder-Analyse
findet beispielsweise in folgenden Phasen statt (siehe Tabelle 2.6):

Pbase Auf2aben
Scannlng Identifikation von Stakeholdern
Monitorln2 Erkennen von Absichten und Lnstrumenten zu deren DurchsetzunI!.
Foreea ting Untersuchung von Bedrohung potenzialen mit Methoden wie Szenario-
analyse und Expertenbefragung
A essment Bewertung der Ergebni e de i Scanning, Moniloring und Forecasting; Ziel
ist herauszufinden, wie den Risiken/Chancen bel!.elmet werden soll.

Tabelle 2.6: Phasen der Stakeholder-Analyse (in Anlehnung an BealHaas 2001, S. 103-104)
2.4 Kundenbeziehungs-Management 29

Das Beziehungsgeflecht lässt sich mit den in Tabelle 2.7 aufgelisteten Rollen in
Hinblick auf das Einflusspotenzial kategorisieren und priorisieren.

RoHe Merkmale
Bezug gruppen Macht und Wille zu deren Au übung auf die Unternehmensfilhrung
sind äußerst geri ng, z. B. Kirchen oder Universitäten
Interessengruppen Inten iver Wille zur Machtausübung bei gleichzeitig geringer
Abhängigkeit des Unternehmen ,bei piel wei e Kunden in einer
mono- oder oligopolistischen Marktstruktur
StrategiKbe Verfugen über Willen und effekli wirkende Macht (Sanktions-
Anspruchsgruppen I maßnahmen), um auf Unternehmen ziele und -akti itäten Eint1u
Stakebolder nehmen zu können, etwa Gewerkschaften oder Fi nanz-A nalysten

Tabelle 2.7: Kategorisierung von Stakeholdem nach Einflusspotenzial


(in Anlehnung an Janisch 1993, S. 126-128)

2.4 Kundenbeziehungs-Management

Eine der wichtigsten Stakeholdergruppen für jedes Unternehmen sind die Kunden.
Sinzig weist darauf hin, dass das Controlling der Kundenbeziehungen (Customer
Relationship Management, CRM) eine größere Bedeutung haben mag als das der
Produkte, wenn er Paul Riebel mit den Worten zitiert: "Produkte kommen und
gehen; Kundenbeziehungen bleiben bestehen" (Sinzig 200la).
Das Ziel des CRM liegt zum einen darin, die Kunden zu identifizieren, die aus
dem Kreis potenzieller Abnehmer vermutlich den höchsten Beitrag zum Erfolg
des Unternehmens leisten, und eine möglichst lang anhaltende Beziehung zu die-
sen aufzubauen. Man will also verhindern, dass die gewinnträchtigen Kunden zur
Konkurrenz abwandern. Das CRM zielt so darauf ab, den Gesamtwert der Kun-
denbeziehung zu steigern. Zum einen ist hierfür die individuelle und persönliche
Kommunikation wichtig, die den Kunden letztlich zu weiteren Kaufentschei-
dungen bewegen soll. Zum anderen gilt es, die Ressourcen in den Bereichen
Marketing, Vertrieb und Kundendienst derart zu fokussieren, dass der so genannte
Return on Customer Relationship (RCR) gesteigert wird. In Analogie zum Return
on Investment (ROI) wird dabei der Gewinn, den das Unternehmen mit einem
Kunden erzielt, ins Verhältnis zu dem Betrag gesetzt, den man investiert, um die
Kundenbeziehung aufzubauen. In der Praxis fallen hier zum großen Teil Gemein-
kosten an, sodass die exakte Kalkulation problematisch ist. Verbesserungen lassen
sich durch die Kombination einer Prozesskostenrechnung (siehe Abschnitt 3.3.1)
mit einer Deckungsbeitragsrechnung (siehe Abschnitt 3.2.2) erzielen.
Es gilt, geeignete Verfahren zur Verfügung zu stellen, mit denen sich Tendenzen
im Kundenverhalten aufdecken lassen und mit denen man den Wert eines Kunden
für das Unternehmen sowie die Faktoren, mit denen sich dieser beeinflussen lässt,
ermitteln kann. Folgende Ziele stehen im Mittelpunkt:
30 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

• Höhere Marktdurchdringung durch Anwerben neuer und profitabler Kunden


• Sicherung der Beziehungen zu den wichtigsten Stammkunden
• Ausbau der Beziehungen durch eine gezielte Steigerung der Profitabilität.
Dazu geeignete Maßnahmen sind, den Umsatzanteil - und damit den Anteil
am Kundenpotenzial (Share of Wallet) - zu vergrößern, bzw. Möglichkeiten
fUr Verbundverkäufe (Cross-Selling), z. B. durch den Verkauf von Zubehör
oder eines höherwertigen Produkts (Up-Selling), bei bestehenden Kunden zu
erkennen und geeignete Angebote zu unterbreiten.
Um diese Ziele erreichen zu können, stellen sich u. a. folgende Fragen:
Höhere Marktdurchdringung
a) Welche Art von Kunden möchte man gewinnen?
b) Welche Art von Kunden werden das zukünftige Wachstum vorantreiben?
c) Welche neuen Kunden könnten an den Produkten Interesse haben?
Sicherung von Beziehungen
a) Welche Kunden möchte man behalten?
b) Welche Kunden werden den Großteil der Gewinne einbringen?
c) Welche Kunden drohen zu Wettbewerbern abzuwandern?
d) Welche Kunden sind mit den Leistungen und Produkten unzufrieden?
Ausbau der Kundenbeziehungen
a) Bei welchen Kunden lassen sich die Umsätze bzw. Gewinne erhöhen?
b) Welche Produkte werden üblicherweise zusammen gekauft?
c) Welche Cross-Selling-Möglichkeiten bieten sich an?
Zur Beantwortung dieser Fragen ist eine umfassende und konsistente Wissensba-
sis über die Kunden erforderlich, die alle relevanten Informationen den Mitarbei-
tern, die Kampagnen planen, und die direkten Kundenkontakt haben, zur Ver-
fUgung stellt.
Dem Wesen von CRM entsprechend, kommt es vor allem darauf an, Kennzahlen
aus den Sektoren Vertrieb (einschließlich Marketing) und Kundendienst zusam-
menzutragen und integriert zu betrachten. Interessant und in einer integrierten IV
verhältnismäßig leicht bereitzustellen sind Informationen über Fortschritte und
Rückschläge bei Kunden, mit denen man unterschiedlich lange Zeit zusammen-
arbeitet. So kann man aufzeigen, wie die Erfolgsentwicklung bei neuen Kunden ist
oder wie viele Kunden in der jüngeren Vergangenheit ausgeschieden sind.
Um zu entscheiden, für welche Kundenbeziehung ein höherer oder ein geringerer
Aufwand betrieben werden soll, müssen die Möglichkeiten der Integrierten IV
genutzt werden, um Kundenwerte zu bestimmen. Hierzu eignen sich insbesondere
Deckungsbeiträge zweiter Stufe (Deckungsbeitrag I abzüglich Kunden-Einzel-
kosten). Ergänzend können die Ergebnisse von Prozesskostenrechnungen, z. B.
zum Aufwand für Reklamationen, herangezogen werden (Mertens/Griese 2002).
Obwohl auch allgemein fUr den Vertriebs sektor brauchbar, spielt gerade im CRM
die Verbleibquote oder Kundenbindungsrate (Retention Rate) bzw. ihr Komple-
2.5 Risiko-Management 31

ment, die Abwanderungsquote (Churn Rate), eine wichtige Rolle (Knauer 1999).
Die Verbleibquote gibt an, wie viel Prozent der Geschäftspartner, die am Ende
einer Periode existieren, schon zu Beginn Kunden des Unternehmens waren.
Da die Unternehmen im Zusammenhang mit dem CRM auch ihre Aufbau-
organisation auf Kunden und Kundengruppen ausrichten, etwa in Verbindung mit
dem so genannten Key Account Management, lassen sich auch die Ergebnisse der
Kostenstellenrechnung nutzen.

2.5 Risiko-Management

Ein Risiko ist die Möglichkeit, dass angestrebte Ergebnisse nicht erreicht werden
bzw. dass stattdessen nicht beabsichtigte Wirkungen eintreten (Laitko 1999). Bei
betriebswirtschaftlichen Entscheidungen versteht man darunter Ereignisse, die
sich letztlich stark auf das Zielsystem des Unternehmens auswirken (Gerke/Bank
1998). Treten mehrere mit Risiken behaftete Faktoren auf, so addieren sich die
Einzelrisiken nicht generell. Vielmehr bestimmt deren Korrelation, ob die Ge-
samtauswirkung größer, kleiner oder gleich der Summe der Einzelrisiken ist.
Besondere Ansprüche an Planung und Risiko-Management ergeben sich aus dem
1998 in Kraft getretenen KonTraG. Nach § 91 Abs. c Satz 2 AktG hat "der Vor-
stand ... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem
einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen
früh erkannt werden." Für die Informationsverarbeitung resultiert daraus die
Anforderung, dabei zu helfen, mögliche Umfeldveränderungen in ihrer Wirkung
auf den Unternehmenserfolg zu antizipieren. Risiken wie Markteinbrüche oder
Beschaffungsengpässe sind hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und
Schadenspotenziale zu bewerten. Um die Relevanz eines Risikos zu begründen,
setzt das Risiko-Management ein zumindest rudimentäres Zielsystem voraus, das
etwa in einer Balanced Scorecard dokumentiert sein kann. Dann wird untersucht,
wie die Risiken auf unterschiedliche Kennzahlen wirken. Der Prozess des Risiko-
Managements besteht aus den in Tabelle 2.8 aufgeführten Schritten (Bitz 2000).

Eine Gliederung der Risikobereiche kann sowohl nach Problemkategorien, die


eine mögliche Konkursursache darstellen (Liquiditäts- und Erfolgsrisiken), nach
der Herkunft (globale Effekte, Marktveränderungen etc.) oder nach der Stellung in
der betrieblichen Wertschöpfungskette erfolgen (siehe Tabelle 2.9).
32 Kapitel 2 Betriebswirtschaflliche Grundlagen

Phase
Ri Ikoldentifikatlon

Ri Ikoanalyse und
-bewertung

Ri Ikobehandlung a) teuerung der Ri iken durch Maßnahmen zur Venneidung,


Reduktion oder Üben ätzung
b) Betrachtung der Ri iko-Ge amt ituation vor und nach Ri iko-
Maßnahmen
Ri Iko-ControlUng a) Laufende "benvachung von Ri iko-FfÜhindikatoren
b) Erfa ung der Au wirkungen auf Kennzahlen Ziele und
trategien
y temge tillZte Beuneilungen durch Ri iko eranl\ ortliche
Graf! che und textliche Beschreibung der Ri iko ituation
e An a un on Ri ikomaßnahmen
Tabelle 2.8: Phasen und Aktivitäten des Risiko-Managements

Funktion Exemnlarlscbe Risiken


Forschung sowie Fehl chläge bei Experimenten, ge elZlicheJpoliti che Ri iken (z. B.
Produkt- und Ein chränkung der Genforschung), versplitete Ablö ung eine
Prozessentwicklunl!: Altorodukts, abgelehnte Patente
Vertrieb Preiseinbruch, Absatzrilckgang
Beschaffung Preisanstieg, Lieferantenausfall
Lagerhaltung Veralterung, Schwund
Produktion Ausfall von Anlagen, Venvendung falscher Technologien, Unmlle
Versand Verspätung, Falschlieferung, Konventionalstrafe
Kundendienst Garantietl:ille, Rilckrufaktionen
Finanzen Wertminderung von Beteiligungen, Zinslinderungen,
Währungskursschwankungen, Liquiditätsrisiken
Rechnungswesen Fehlka lkulationen, versäumte Rilckstellungen
Personal Mangelnde Verrugbarkeil, FreiselZungskosten
Anlagenmana2ement Brand, Wasser, Diebstahl
Tabelle 2.9: Exemplarische Risiken nach Funktionsbereichen

Bei der Messung der von diesen Bereichen ausgehenden Bedrohung des Unterneh-
mens haben sich unterschiedliche Konzepte, die zunächst im Bankensektor ent-
wickelt und eingesetzt wurden, hervorgetan. Einen detaillierten Überblick hierzu
geben beispielsweise (Büschgen 1999; Schierenbeck 2001).
Kritisch daran ist stets, die Schwankungs breiten (beispielsweise von Marktpreisen,
Zinsen oder Währungskursen) zu bestimmen. Diese können entweder aus Vergan-
genheitsdaten berechnet werden oder bedürfen einer Schätzung durch den Ent-
scheidungsträger. Auf Ebene des Einzelrisikos kann eine Bewertung mit dieser
Formel erfolgen:
2.5 Risiko-Management 33

Risikogröße = Potenzielle Schadenshöhe x Eintrittswahrscheinlichkeit

Die praktische Umsetzung dieser in der Literatur häufig verwendeten Berechnung


führt zu Schwierigkeiten bei der hierarchischen Aggregation von Einzelrisiken.
Nach Erfahrungen von SAP bereitet es vielen Praktikern zudem Schwierigkeiten,
diese Parameter einzuschätzen. Daher hat SAP folgende Vorgehensweise imple-
mentiert: Man betrachtet lediglich den Erwartungswert der Wahrscheinlichkeits-
funktion für die Abweichung einer Kennzahl von ihrem Plan-Wert. Diese
Methode kommt ohne die explizite Angabe einer Wahrscheinlichkeit aus, da der
Erwartungswert per definitionem bereits die Summe der mit ihren Wahrschein-
lichkeiten gewichteten Ausprägungen der Zufallsvariable darstellt. So kann sich
beispielsweise für ein Produkt Al ein Erwartungswert für den Umsatzrückgang
von 12 Mio. € und für ein Produkt A2 von 18 Mio. € ergeben, was in der Summe
für die gesamte Produktgruppe A zu einem Risikobetrag von 30 Mio. € führt.
Aus dem Bankenbereich stammt das Konzept des "Value at Risk" (VaR) , das
später auch auf Kennzahlen wie den Cash Flow oder das Eigenkapital ausgedehnt
wurde. Der VaR gibt an, welcher Schaden aus einem Risikofaktor (z. B. einer
Aktienanlage) mit hoher Wahrscheinlichkeit (etwa von 95%) nicht übertroffen
wird. Er bezeichnet mit anderen Worten den absoluten monetären Betrag, der zu
hinterlegen ist, um den Schaden mit einer gewissen Sicherheit, in diesem Beispiel
95%, abfangen zu können. Wendet man dieses Konzept auf das Eigenkapital eines
Unternehmens an, so lässt sich der Eigenkapitalbestand ermitteln, der erforderlich
ist, um die Konkurswahrscheinlichkeit unter x% zu halten.
Ebenfalls aus der Kapitalmarkttheorie stammen Risikokennzahlen wie der ß-Fak-
tor eines (Tochter-)Unternehmens, wenn man einen Konzern als Portfolio seiner
Beteiligungen interpretiert. Der ß-Faktor misst die Volatilität der Rendite einer
individuellen Investition relativ zur Rendite eines Vergleichsportfolios und dient
dazu, das Risiko des gesamten Unternehmensverbunds einzuschätzen. Er be-
rechnet sich nach der Formel:

I ß-Faktor =Kovarianz von Unternehmens- und Marktrendite I Varianz d. Marktrendite I

Die Kovarianz ist das Maß für den Zusammenhang bzw. die Unabhängigkeit
zweier Zufallsvariablen. Die Varianz dagegen gibt an, wie stark die Ausprägung
einer Zufallsvariable um einen Mittelwert streut. Der ß-Faktor indiziert somit, um
wie viele Prozentpunkte der Wert eines Unternehmens schwankt, wenn sich der
Wert des Gesamtmarkts um einen Prozentpunkt verändert. Auf dieser Grundlage
lassen sich risikoadäquate Mindestverzinsungen für das Eigenkapital formulieren.
Besitzt ein Tochterunternehmen eine sehr hohe Volatilität der Renditen (hoher ß-
Faktor), dann werden diesem Geschäftsbereich höhere Anforderungen an die
Rentabilität abverlangt. Zur Steuerung der Risiken stehen dem Controller eine
Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung (siehe Tabelle 2.10):
34 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen

Bel lei

RI ikoabgeltung

RIsikostreuung iele

RI Ikobegrenzung für-Offene

RJ ikoumverteilun
Tabelle 2.10: Exemplarische Maßnahmen zur Behandlung von Risiken

Insbesondere ftir finanzwirtschaftliche Risiken existieren Systeme, die sehr stark


quantitativ ausgerichtet sind. Allerdings lassen sich diese nicht im gesamten
Unternehmen sinnvoll anwenden, besonders wenn man alle potenziellen Wechsel-
wirkungen der Risikofaktoren untereinander einbeziehen will. Deshalb stellen
etwa Risikoportfolios eine wertvolle grafische Visualisierungshilfe dar, um die
Bereiche zu identifizieren, die in erster Linie der Aufmerksamkeit des Manage-
ments bedürfen.
3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

3.1 Instrumente zur strategischen Unternehmens führung

3.1.1 Potenzial- und Wettbewerbsanalyse

Ziel der Potenzialanalyse ist es, ein Fähigkeitsprofil zu ermitteln, welches die re-
lative Wettbewerbsstärke des Unternehmens verdeutlicht. Als Mittel zur Struktu-
rierung der internen Analysebereiche wird häufig die Wertkette herangezogen
(siehe Abbildung 3.1). Porter unterscheidet zwischen primären Aktivitäten, die
unmittelbar mit der Produktion und dem Verkauf von Produkten verbunden sind,
und sekundären Aktivitäten, welche die primären Aktivitäten unterstützen. Ein
Wettbewerbsvorsprung lässt sich dann erzielen, wenn einzelne Aktivitäten effi-
zienter durchgeflihrt werden als bei den Wettbewerbern.

Finanzen
Rechnungswesen
Personal
Anlagen

Forschung
sowie Pro- Vertrieb Versand
Kunden-
dukt- und
dienst
Prozess-
Lagerhaltung
Entwicklung

Abb. 3.1: Wertschöpfungskette (in Anlehnung an Mertens 2001a, S. 7 und Porter 2000, S. 62)

Problematisch ist, dass dieses Konzept sehr stark funktionsorientiert ist und daher
keine geeignete Grundlage flir eine multidimensionale Betrachtung bietet.
Als Maßstab flir die Bewertung von Stärken und Schwächen eines Betriebs dient
die Leistung der Wettbewerber. Dabei kommt es nicht nur auf die aktuellen,
sondern vor allem auf Prognosen der künftigen Verhaltensweisen der Konkurrenz
an. Ein Vergleich der Profile des eigenen Unternehmens und derjenigen anderer
Anbieter verdeutlicht die eigene Position (siehe Abbildung 3.2). Obwohl der Um-
fang der Publizität in den letzten Jahren stark zugenommen hat, ist die Informa-
tionsbeschaffung bei der Wettbewerbsanalyse ein Hauptproblem.
36 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

Bewertung schlecht mittel gut

Kriterien 2 3 4 5 6 7 8 9
MarktsteIlung

Preis-Leistungs-
Verhältnis
Kostensituation
-Forschung sowie Produkt-
und ProzessentwickJung
-Vertrieb
-Beschaffung
-Produktion
-Versand
-Lagerhaltung
-Kundendienst

Fähigkeiten
- Wachstumsfähigkeit
- Fähigkeit zur
schnellen Reaktion
- Anpassungsfähigkeit
- Durchhaltevermögen

Qualität und Quantität


der Leistungsreserven
- Forschung
- Marketing und Vertrieb 1..7 - ________ _
- Produktion
- Finanzkraft und
Rentabilität
- Managementpotenzial

.... eigenes Unternehmen 0-0 Wettbewerber

Abb. 3.2: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils zweier Wettbewerber


(in Anlehnung an ZVEI 1993, S. 48)

3.1.2 Benchmarking

Enge Bezüge zur Wettbewerbsanalyse weist das Benchmarking auf. Hierbei soll
ein kontinuierlicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und
Methoden mit anderen Unternehmen die Leistungslücke zum "Klassenbesten" und
Möglichkeiten, diese zu verringern, aufzeigen. Im Mittelpunkt stehen vor allem
Produktivitätskennzahlen, Durchlaufzeiten, Kosten und Qualitätsmaße. Das
Benchmarking ist nicht auf Wettbewerber eingeschränkt. Man unterscheidet fol-
gende Varianten:
Internes Benchmarking: Beim internen Benchmarking werden innerbetriebliche
Funktionen und Bereiche verglichen. Die Datensammlung gestaltet sich im Regel-
fall relativ einfach. Es besteht jedoch die Gefahr einer "Betriebsblindheit".
Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Hierbei handelt es sich um einen
Vergleich mit den stärksten Wettbewerbern. Meist ist es äußerst schwierig, die
erforderlichen Daten der Konkurrenz zu beschaffen. Zudem gelingt es durch die
Begrenzung auf eine Branche bzw. einen Markt nicht zwangsläufig, Weltklasse-
leistungen zu identifizieren. Somit läuft das Unternehmen Gefahr, branchen-
orientierte Methoden bzw. Prozesse zu kopieren und deshalb nur mit dem Wett-
bewerber gleichzuziehen, anstatt ihn zu überholen.
3.1 Instrumente zur strategischen Unternehmensfiihrung 37

Allgemeines Benchmarking: Das allgemeine Benchmarking hebt den Branchen-


fokus auf und sucht Spitzenleistungen in allen Wirtschaftsbereichen. Die Informa-
tionsbeschaffung bereitet in der Regel weniger Schwierigkeiten als beim
wettbewerbsorientierten Benchmarking. Problematisch ist dagegen das Aufspüren
von geeigneten Vergleichsobjekten.

3.1.3 Frühwarnsysteme

Frühwarnsysteme basieren meist auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von
Ansoff. Er vertritt die These, dass kein Ereignis völlig unvorhergesehen geschieht,
da sich Diskontinuitäten schon lange vor ihrem tatsächlichen Eintreten durch
unscharfe Informationen andeuten. Ein Beispiel dafür ist ein zunehmendes Um-
weltbewusstsein, das sich zu einem späteren Zeitpunkt in einer veränderten Ge-
setzgebung manifestiert und Investitionen unrentabel machen kann. Ziel dieser
Anwendungssysteme ist es daher, "Alarm zu schlagen", wenn sich Umfeldpara-
meter signifikant verändern. Den Benutzern soll durch die frühzeitige Information
die Chance gegeben werden, präventive Maßnahmen einzuleiten, mit dem Ziel,
signalisierte Bedrohungen abzuwehren oder zu mindern. Tabelle 3.1 zeigt ex-
emplarisch einige Diskontinuitäten der letzten Jahre und Jahrzehnte.

Bereiche Diskontinultl ten


Politik • EU-Erweiterung
• ge eil chaftliche Revolutionen (z. B. Iran, 0 tblock, Äthiopien)
• Aufkommen "grüner Parteien" in westeuropäischen Ländern
Wirtschaft • Öffnung der 0 teuropäi ehen Märkte
• Zahlung unfll.higkeil von EnrwickJungländern
• ge etzliche Be chränkungen de freien Marktzugang
(z. B. Japan und U A: Kraftfahrzeuge)
• Euro-EinfiJhrung
Ökologie • An tieg von Schadstoffen
• Umweltkatastrophen (z. B. Tschernobyl, diverse Öltanker)
Technologie • D RAM-Chip-Technologie
• KUß tliche Intelligenz
• Intemet
Kognlti e • Wandel der Einstellungen (po tmateriali ti cbe Werte) in
Orientierung we tlichen Indu trieländem
• zunehmender Fundamentalismus in der arabischen Welt
Tabelle 3.1: Diskontinuitätenkatalog (in Anlehnung an Macharzina 2001)

Es handelt sich also nicht nur um harte Kennzahlen, sondern auch um weiche
Indikatoren. Diese beeinflussen sich gegenseitig. Beispielsweise mag ein höheres
Durchschnittsalter der Bevölkerung auf die Werte einer Gesellschaft wirken oder
ein politischer Wechsel die gesamtwirtschaftliche Entwicklung verändern.
38 Kapitel 3 Betriebswirtschajiliche Instrumente

3.1.4 Szenarioanalyse

Die Szenarioanalyse versucht bewusst, mehrere Zukunftsbilder (Szenarios) zu ent-


werfen. Ausgehend von einer gegenwärtigen Situation wird das Zustandekommen
möglicher zukünftiger Konstellationen untersucht. Dabei konstruiert man ver-
schiedene, plausibel zusammenhängende Entwicklungsketten externer Ereignisse.
Die Darstellung erfolgt oft mithilfe von Trichtern, wobei sich das Trendszenario
im Zentrum befindet (siehe Abbildung 3.3).

Extremszenario
("Best Case")

Extremszenario
("Worst Case")
Zeit

Gegenwart Zukunft

X Szenario ~ Bild einer denkbaren t Störereignis


zukünftigen Situation

Entwicklung eines Szenarios • Entscheidungspunkt,


z. B. Einsetzen von Maßnahmen
die durch ein Störereignis
veränderte Entwicklungslinie

Abb. 3.3: Modell der Szenariobildung (Geschka/Hammer 1990, S. 315)

Die Szenarioanalyse kann in folgende Phasen zerlegt werden:


1. Analyse
a) Abgrenzung des Betrachtungsobjekts (z. B. Sparte, Region)
b) Definition relevanter Umfeldbereiche (z. B. Makroökonomie, Techno-
logie, Politik, Sozio-Demographie)
2. Projektion
a) Bestimmung von Indikatoren zur Beschreibung der Umfeldbereiche
(z. B. Arbeitslosenquote, Zinsniveau)
3.1 Instrumente zur strategischen Unternehmensführung 39

b) Ermittlung von Ist-Werten und Trends (z. B. Hochrechnung des Markt-


volumens für die nächsten fünf Jahre)
c) Festlegung konsistenter Annahmebündel flir Indikatoren, die sich alter-
nativ entwickeln können
d) Erarbeitung von Szenarios durch Betrachtung dieser kritischen Indika-
toren über mehrere zeitliche Stufen hinweg
e) Analyse der Wirkung von potenziellen Störereignissen auf Ziele und
Kennzahlen
3. Auswertung
a) Bewertung der Folgen der ermittelten Szenarios auf das Untersuchungs-
objekt (Konfrontation mit dem Stärken-Schwächen-Profil des Betriebs)
b) Entwicklung von Reaktionsstrategien für jedes Szenario
Im Hinblick auf Entscheidungen über Strategien und Maßnahmen kann so auch
die Adaptivität als Kriterium berücksichtigt werden. Hanssmann empfiehlt dazu
folgende Vorgehensweise: Für den robusten ersten Schritt auf einem Reali-
sierungspfad sollte man ein möglichst breites Spektrum an Optionen in Betracht
ziehen, sich aber sofort für eine entscheiden. Dabei ist eine Alternative zu wählen,
mit der man im Vergleich zu den anderen möglichst einfach auf Ereignisse
reagieren kann, die vom Trendszenario abweichen. Somit erhält Flexibilität einen
ökonomischen Wert (Hanssmann 1996).

3.1.5 Portfolioanalyse

Eine Kombination von Umfeld- und Unternehmensanalyse bietet die Portfolio-


analyse (siehe Abbildung 3.4).

22%
Stars Question Marks
20%
0
18%
16% 0

~
E 14% 0 0
"5rn
12%
10%
0
~rn 8%
Cash COW5
::;;
6%
4%
2%
0
x
~
...x x x
N,,< ~ .,,,
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0'6 ci 0
x
0

Relativer Marktanteil

Abb. 3.4: BCG-Portfolio (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 2 J 0)


40 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

Auf der Ordinatenachse werden Indikatoren des Umfelds und auf der Abs-
zissenachse Größen der Unternehmensanalyse abgetragen. In der so aufgespann-
ten Matrix werden die strategischen Geschäftsfelder positioniert. Aus den Feldern
lassen sich Normstrategien ableiten. Die bekannteste Variante ist die Marktwachs-
turns-Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group (BCG). Dabei werden der
Einfluss des Umfelds durch das Marktwachstum und die interne Situation durch
den relativen Marktanteil dargestellt. Zur Quantifizierung des Marktwachstums
dient die Umsatzsteigerung auf einem Markt. Der relative Marktanteil ergibt sich
aus dem Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des größten
Wettbewerbers. Die Matrix besteht aus vier Feldern:
1. Nachwuchsprodukte (Question Marks)
2. Star-Produkte (Stars)
3. Cash-Produkte (Cash Cows)
4. Auslaufprodukte (Dogs)
Der Durchmesser eines Kreises in Abbildung 3.4 dient der Visualisierung des
Umsatzes eines strategischen Geschäftsfelds bzw. Produkts. Durch den Vergleich
eines Ist- mit einem Zielportfolio lassen sich Lücken ermitteln, die durch ge-
eignete Strategien geschlossen werden sollen. Das Ziel besteht darin, das Portfolio
so zu gestalten, dass Produkte, die Cash Flow verzehren (Nachwuchs- und Star-
Produkte), ausreichend von Produkten "ernährt" werden, die Cash Flow erwirt-
schaften (Cash-Produkte) (siehe Abbildung 3.5).

Einführungsphase Wachstumsphase
I 11
Mittel- Mittel-
bedarf bedarf
Mittel-
Mittel- freisetzung
freisetzung

Offensivstrategien Investitionsstrategien
T____________________________ -------------------r I
Sättigungsphase t Reifephase

111 IV
Mittel-
freisetzung

Mittel-
Mittel- Mittel- bedarf
bedarf freisetzung

Desinvestitionsstrategien Abschöpfungsstrategien

0,5 1,0 2,0 4,0


- Lebenszyklus Marktanteil des Unternehmens
rel. Marktanteil = - - - - - - - - - - - -
------~ Richtung des Cash Flow Marktanteil des stärksten Konkurrenten

Abb. 3.5: Mittelbedarfund Mittelfreisetzung im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio


(Horvath 2002, S. 396)
3.1 Instrumente zur strategischen Unternehmensfohrung 41

3.1.6 Balanced Scorecard

Das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Konzept der Balanced
Scorecard (BSC) verbindet die Unternehmens strategie mit den operativen Ge-
schäftsprozessen und bildet den Rahmen für die Verteilung der Ressourcen des
Unternehmens. Die BSC wird oft missverstanden als reine Gruppierung von
Kennzahlen in vier Perspektiven, bei der lediglich finanzielle Größen um nicht-
finanzielle ergänzt werden. Kennzahlen sind tatsächlich ein wichtiger Bestandteil
der BSC; sie bilden aber nicht das Rückgrat. Kaplan und Norton verstehen die
BSC als strategisches Management-System mit folgenden Aspekten (Kaplan!
Norton 1996a, vgl. auch das Interview mit David P. Norton in Abschnitt 7.1):
1. transparent formulierte Strategien,
2. Kommunikation der Strategie innerhalb des gesamten Unternehmens,
3. Abstimmung der Unternehmens strategie mit den Zielen der Mitarbeiter,
4. Verbindung von Strategieelementen mit dem jährlichen Budget,
5. Identifizierung und Abstimmung strategischer Initiativen sowie
6. regelmäßige Leistungskontrollen mit Rückmeldungen und daraus eventu-
ell notwendigen Strategieanpassungen.
Dabei fungieren kaskadenförmig über mehrere Organisationsebenen gegliederte
Scorecards, dynamische Drill-Down-Analysen und Strategy Maps (siehe Ab-
schnitt 5.2.3.1) als Hilfsmittel.
Elemente
Ein Balanced-Scorecard-System besteht aus folgenden Elementen:
Perspektive: Im Rahmen von Perspektiven werden die modellierten Zusammen-
hänge unter verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Meist gibt es vier Perspekti-
ven. Je nach den betrieblichen Erfordernissen können jedoch auch mehr oder we-
niger vorkommen.
Scorecard: Scorecards helfen, den Erfolg bei der Umsetzung einer Gesamtstrate-
gie aus verschiedenen Perspektiven zu überwachen. Sie erfassen aktuelle und
geplante Kennzahlen sowie Initiativen, die mit Strategieelementen und demzu-
folge auch mit "Strategien" verbunden sind.
Strategie: Eine Strategie ist das oberste Element einer Scorecard. Dabei handelt es
sich um einen Ausschnitt der unternehmensweiten Gesamtstrategie, die für die
ModelIierung in (Teil-)Strategien aufgegliedert wird.
Strategiekategorie: Strategiekategorien dienen dazu, die definierten Strategien zu
gruppieren. Dabei liegt eine l:n-Beziehung zu Grunde, d. h.: Eine Strategiekatego-
rie fasst mehrere Strategien zusammen. Strategiekategorien sollen helfen, bei der
ModelIierung einen besseren Überblick zu erhalten.
Strategieelement/Ziel: Ein Strategieelement beschreibt ein strategisches Ziel im
Rahmen einer Perspektive. Strategieelemente werden über Ursache-Wirkungs-
42 Kapitel 3 BetriebswirtschaJtliche Instrumente

Ketten miteinander zu einer Gesamtstrategie verknüpft. Der Grad der Zielerrei-


chung ergibt sich durch einen Vergleich von Ist- und Plan-Werten der Kenn-
zahlen, die dem Strategieelement zugeordnet sind.
Initiative: Initiativen sind eine Menge von Aktivitäten, die dem Zweck dienen, ein
oder mehrere Strategieelement(e) zu realisieren. Einer Initiative werden eine ver-
antwortliche Person, ein Zeitrahmen sowie bestimmte Ressourcen zugewiesen.
Kennzahl: Kennzahlen helfen, den Grad der Strategieumsetzung zu messen. Sie
werden Strategieelementen zugeordnet und zusätzlich mit einem Status verbun-
den, der es erlaubt, den aktuellen Wert einer Kennzahl - verglichen mit dem Plan-
Wert - qualitativ einzuordnen ("unzureichend", "ausreichend", "gut", "hervorra-
gend" etc.). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Kennzahlen in einem Wert-
treiber-Baum (Value Driver Tree) (siehe Abschnitt 5.2.3.2) zu organisieren.
Risiko: Als Ergänzung der genannten Elemente bietet sich das Risiko als Entität
an. Durch die Option, den Kennzahlen einer Balanced Scorecard Risiken zu-
zuordnen und deren Auswirkung darauf zu quantifizieren, eröffnet sich die Mög-
lichkeit eines integrierten Managements von Chancen und Risiken. Dies trägt dazu
bei, die gesetzliche Forderung für bestimmte Unternehmen, ein Risiko-Manage-
ment-System (siehe Abschnitt 2.5) einzurichten, zu erfüllen. Ein Risiko enthält
neben einer verbalen Definition eine beliebige Anzahl von Wertfeldern für eine
umfassende quantitative und qualitative Beschreibung der Risikosituation.
Abbildung 3.6 verdeutlicht, wie die Elemente der Balanced Scorecard miteinander
verknüpft sind. Die als Beispiel gezeigte Strategie "Innovation verbessern"
("Drive Innovation") beinhaltet etwa das Element "Verstärktes Wachstum in
Schlüsselsegmenten" ("Exceed Growth in Key Segments"). Die Strategieelemente
sind über die vier Perspektiven verteilt durch Ursache-Wirkungs-Ketten miteinan-
der verknüpft. Deren Umsetzung erfolgt über Initiativen, beispielsweise eine neue
Marketing-Kampagne. In dem in Abbildung 3.6 dargestellten Fall ist dafür Anne
Miller verantwortlich. Sie erhält ein Budget von 150.000 €. Als Maßstab für den
Erfolg ordnet man dem Strategieelement mehrere Kennzahlen zu, z. B. Umsatz,
Deckungsbeitrag und Marktanteil. Über das Element "Risiko" erfasst Anne Miller,
wie stark die Zielerreichung aus ihrer Sicht gefahrdet ist.
3.11nstrumente zur strategischen Unternehmensführung 43

..
Kennzahlen Werttrelber·Baum
Strategie
Dri<t _ _ ~/P_""OOIt<lht/"'.'''''
"0It0t_
"
"" "R.....,.
rl'!lnCl~ptrIPt<M
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~ "'''_ SIvrMIII_ 12,5011
e l'nlll'li Yls fVII1OlII_ 11.5011

t
Strategie-
element
~ Risiko

!
Initiativen
CrHM MW lIIIIhfttpg ..".,.,

....
DunIIon 11200110 l12li2
0wMr AIw. .....
111.• _

Abb. 3.6: Verknüpfungen von Elementen der Balanced Scorecard © SAP AG

Vorgehensweise
Die Gesamtstrategie wird zunächst in mehrere Teilstrategien aufgespalten, die aus
Zielen bestehen. Vielfach findet sich dazu eine Einteilung in folgende vier Per-
spektiven: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie Innovationen und Lernen
(siehe Abbildung 3.7). Dies kann aber auch individuell gestaltet werden, indem
z. B. eine Lieferanten- oder eine Produkt-Perspektive hinzugenommen werden,
wenn die Beschaffung oder die Produktentwicklung kritische Erfolgsfaktoren für
das Unternehmen darstellen (siehe Abschnitt 7.1).

' . O '

Stmegle .....gr6le Ziel IlIltIIItive

Abb. 3.7: Typische Perspektiven der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1996a)


44 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

Die verschiedenen Perspektiven gewährleisten, dass neben den finanziellen Zielen


und Kennzahlen auch die Bereiche Markt, Kunden, Logistik, Prozess- und Pro-
duktqualität, Innovation, Personal sowie die Qualität der Organisation und der In-
formationssysteme in einer dem speziellen Fall angemessenen Art einbezogen
werden. Damit sind sowohl kurz- als auch langfristige Aspekte berücksichtigt.
In regelmäßigen Abständen analysieren die Verantwortlichen in der BSC die Ent-
wicklung ihrer Ziele, Initiativen und Kennzahlen. Dazu dienen Statusausprä-
gungen, die entweder über vorgegebene Grenzwerte für Kennzahlen und Aggrega-
tionsvorschriften automatisch ermittelt oder personell gesetzt werden. In vielen
Fällen koppelt man die erreichten Statusbewertungen der Kennzahlen, Ziele, Stra-
tegien, Perspektiven oder ganzer Scorecards mit einer variablen Leistungs-
vergütung der Mitarbeiter.
Alle beteiligten Personen und Abteilungen sind über ein Rückmeldungssystem
miteinander verbunden und können so auch Kommentare über den Status und die
Beurteilungen austauschen. Diese sind direkt in der BSC abrufbar. Erfahrungen
von BSC-Anwendern belegen die Vorteile dieser Offenheit. Anders als bei tra-
ditionellen Berichtssystemen finden sie eine von den direkten Verantwortlichen
mit Zahlen, Fakten, Beurteilungen und Kommentaren interpretierte Sicht der
Strategie vor. Dies wird von Kaplan und Norton auch als "strategisches Lernen
der Führungskräfte" bezeichnet (KaplanINorton 1996b).
Scorecard-llierarchien
Der Einsatz einer Balanced Scorecard ist nicht nur auf Gesamtunternehmensebene
oder in strategisch planenden Einheiten eines Unternehmens sinnvoll, sondern er
ermöglicht durch Aufbau einer Scorecard-Hierarchie die Kommunikation der stra-
tegischen Ziele auf allen operativen Ebenen. Kaskadenförmig gegliederte Score-
cards tragen dazu bei, Strategien tief in der Organisation transparent zu machen,
sodass die Geschäftsprozesse eine strategische Ausrichtung erfahren.
Speziell in großen und komplex strukturierten Unternehmen stellt sich die Frage
nach der Anzahl und Integration von BSC. Geht man davon aus, dass Unter-
nehmen mehrere strategische Geschäftsbereiche (Strategie Business Units, SBU)
und Tochtergesellschaften wegen der angestrebten Synergien unter einem Dach
vereinigen, dann sind kaskadenförmige BSC ein adäquates Instrument, um die
Strategien der einzelnen Geschäftseinheiten aufeinander abzustimmen. Die Unter-
nehmensleitung gibt den Rahmen mit allgemeinen Zielen vor, die in individuelle
Strategieelemente übersetzt werden. Das eröffnet den SBU die Möglichkeit einer
individuell formulierten BSC, deren Inhalte unternehmensweit abgestimmt sind
und so auch bereichsübergreifende Analysen der gemeinsamen Ziele erlauben. In
der Praxis werden in einzelnen Fällen sogar Scorecards bis auf die Ebene
einzelner Mitarbeiter heruntergebrochen und für die individuelle Leistungs-
bewertung herangezogen (siehe Abschnitt 7.1).
3.2 Instrumente zur operativen Unternehmensfohrung 45

3.2 Instrumente zur operativen Unternehmens führung

3.2.1 Target Costing

Der traditionelle Weg bei der Produktentwicklung besteht - stark vereinfacht - aus
den folgenden Abschnitten:
1. Konstruktiver Entwurf
2. Kalkulation der Kosten
3. Bestimmung des Preises als Funktion der Kosten
Im Gegensatz zu dieser "Vorwärtsdenkweise" liegt beim Target Costing eine
"Rückwärtsdenkweise" vor. Ausgangspunkt ist die Entscheidung, ein Erzeugnis in
einem bestimmten Marktsegment zu platzieren, beispielsweise die Coupe-Variante
einer Limousine. Die Marktpreise von ähnlichen ("benachbarten") Produkten der
Wettbewerber seien bekannt, sodass die Unternehmensleitung Anhaltspunkte hat,
in welchem Preis segment das neue Erzeugnis zu positionieren ist.
Im zweiten Schritt werden Kundenwünsche zu den Merkmalen, insbesondere auch
zu der Ausstattung des Erzeugnisses, erhoben. Je nach Branche sind dabei nicht
nur Eigenschaften des Produkts im engeren Sinne zu berücksichtigen, sondern
z. B. auch Ansprüche an den Kundendienst oder die Finanzierungsmodalitäten
("Financial Engineering"). Diese Erhebungen verlangen eine gewisse Professiona-
lität bei der Feldforschung, weil bei laienhaften Fragestellungen die potenziellen
Kunden einfach zu viele unerfullbare Wünsche äußern ("Das Fahrzeug soll die
Optik eines Ferrari mit den Fahrleistungen eines Porsche, dem Raumangebot eines
großen Mercedes, der passiven Sicherheit eines Panzers, der Geräuschcntwicklung
einer Nähmaschine und dem Benzinverbrauch eines Rasenmähers verbinden.").
Insbesondere ist die Bereitschaft der Käufer zur Bezahlung von überdurchschnitt-
lichen Leistungs- und Qualitätsmerkmalen sowie Sonderausstattungen abzu-
schätzen ("Willingness to Pay"). Die Conjoint-Analyse ist eine Methode, die er-
mittelt, wie hoch die Zahlungsbereitschaft der Abnehmer rur bestimmte Produkt-
merkmale ist.
Auf diese Weise kommt die Entscheidung über den Zielpreis zu Stande, an der in
aller Regel die Unternehmens- oder Bereichsleitung stark beteiligt ist. Von dem
Zielpreis subtrahiert man den anzustrebenden Gewinn, der wiederum von strategi-
schen Vorstellungen des Unternehmens im Sinne wertorientierter Führung (siehe
Abschnitt 2.2) abhängt. Es resultiert der Zielwert rur die Kosten.
Nun verlagert sich die Aufgabe in den Funktionsbereich Produkt- und Prozess-
entwicklung. Hier liegt das besondere Transformationsproblem des Target Cost-
ing. Die Erlöse hängen im Regelfall von der Funktionalität des Erzeugnisses ab.
Die Kosten werden dagegen durch Bauteile bestimmt. Insbesondere ist jetzt fest-
zulegen, welcher Teil der Herstellkosten als eine Art Budget den Konstrukteuren
46 Kapitel 3 Betriebswirtschajtliche Instrumente

von Baugruppen (z. B. Karosserie, Fahrwerk, Antrieb) zugeteilt werden kann.


Innerhalb dieser Bereiche wird möglicherweise erneut aufgespalten, sodass bei-
spielsweise ein Kostenbudget für die Sitze und schließlich deren Bezüge festgelegt
ist. Die Konstrukteure müssen nun versuchen, mit ihren Entwürfen die Kosten-
budgets einzuhalten.
Komplikationen ergeben sich durch technische Wechselwirkungen, die ein ele-
gantes Zielkostensystem ähnlich berücksichtigt wie ein Produkt-Konfigurator.
Beispielsweise muss dann, wenn die Anforderungen von "Extras" in der Summe
einen Grenzwert für die Stromversorgung überschreiten, die nächst größere
elektrische Anlage oder der nächst größere Kabelbaum gewählt werden. Der um-
gekehrte Effekt tritt ein, wenn man die bisher in Betracht gezogenen Sonder-
ausstattungen verringert.
Die bis dahin skizzierte Vorgehensweise wird als "Top-Down-Ansatz" bezeichnet.
Wenn ein Erzeugnis eine Variante oder ein Nachfolger eines bekannten Produkts
ist, kommt auch ein "Bottom-Up-Ansatz" infrage: Die Konstruktionsmerkmale
des vorhandenen Erzeugnisses werden sukzessive verändert. Beispielsweise er-
setzt man ältere Materialien durch neue Werkstoffe, mechanische Bedienelemente
durch elektronische usw. und kalkuliert, ob durch diese Variationen bestimmte
Kostengrenzen erreicht, über- oder unterschritten werden. Im Regelfall sind die
Phasen mehrmals zu durchschreiten.
Eine Herausforderung besteht darin, als Ergebnis nicht nur Durchschnittspreise
und -kosten auszugeben, sondern auch Veränderungen im Zeitverlauf. Beispiels-
weise fallen im Automobilbau die Entwicklungs- und Garantiekosten vorwiegend
in einer frühen Phase des Produktlebenszyklus an (siehe Abschnitt 3.3.5), die
Erlöse aus dem Reparatur- und Ersatzteilgeschäft hingegen stärker in späteren
Phasen. Das hat entsprechende Wirkungen auf den Barwert der Entscheidung im
Sinne eines dynamischen Investitionskalküls.
Eine andere Interpretation des Target Costing ist es, Zielkosten (Allowable Costs)
als eine neue niedrigere Obergrenze zu setzen. Diese wird mit den aktuellen Ist-
Kosten verglichen. Wenn sie über einem vom Marktpreis abgeleiteten Maßstab
liegen, sind Aktionen zur Kostenreduktion zu ergreifen. Hierbei dient der Kunden-
nutzen einzelner Produktbestandteile, der von Marktforschungsinstituten erhoben
wird, als Kriterium für die Verteilung von "Einsparungslasten".
Eine noch wenig methodisch durchdrungene Weiterentwicklung der Zielkosten-
rechnung stellt den erwarteten Zusatznutzen von modemen Ausstattungsmerk-
malen den Kostensteigerungen gegenüber. Es wird dann versucht, einen optimalen
Punkt zu finden. Hierbei wirkt die Überlegung mit, dass der Nutzen für den
Kunden nur noch schwach degressiv verläuft, wenn ein Erzeugnis mit "Extras"
überfrachtet wird. Beispielsweise werden dann die Bedienungsanleitungen und der
Einarbeitungsaufwand zu groß oder die optischen Signale (z. B. von Bestandteilen
der Bordelektronik eines PKW) überfordern die Aufnahmekapazität des Kunden.
Die Kostenfunktion mag progressiv verlaufen, etwa weil die hohen Ansprüche an
die Elektronik sehr komplizierte Chips verlangen.
3.2 Instrumente zur operativen Unternehmensfohrung 47

3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung

"Deckungsbeitragsrechnung" ist eine Sammelbezeichnung für verschiedene Vari-


anten von mehrstufigen Bruttoerfolgsrechnungen. Dabei sind zwei Grundtypen zu
unterscheiden. Die Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung nach
Riebel differenziert nach Einzel- und Gemeinkosten, während andere Arten, bei-
spielsweise das Direct Costing, die Fixkostendeckungsrechnung oder die Grenz-
plankostenrechnung auf einer Trennung von fixen und variablen Kosten basieren.
Einzelkosten ist ein relativer Begriff, denn sie können sich u. a. auf Erzeugnisse,
Erzeugnisgruppen, Kapazitätseinheiten, in denen ausschließlich bestimmte Er-
zeugnisse oder Erzeugnisgruppen hergestellt werden, u. Ä. beziehen. Ein Beispiel
für produktbezogene Einzelkosten sind Leasinggebühren für Spezialmaschinen,
die nur von diesem einen Erzeugnis belegt werden, etwa eine Anlage zur
Verchromung. Kosten für die Werbung, die sich auf eine ganze Erzeugnisgruppe
bezieht (z. B. Flachbildschirm-Femsehgeräte), stehen für Produktgruppen-Einzel-
kosten. Die Unterscheidung zwischen Einzel- und Gemeinkosten basiert auf dem
Identitätsprinzip. Demnach lassen sich Kosten und Erlöse zur Berechnung eines
Deckungsbeitrags nur dann eindeutig gegenüberstellen, wenn sie auf die gleiche
Entscheidung (dispositiver Ursprung) zurückzuführen sind.
Die Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ist primär entschei-
dungsorientiert. Sie dient v. a. zur:
1. Vorkalkulation
2. Kontrolle der Erfolgswirkung von Handlungsalternativen
3. auftrags-, projekt-, periodenbezogenen und periodenübergreifenden Erfolgs-
planung und Erfolgsquellenanalyse nach mehrdimensionalen Auswertungs-
objekten (RiebeI1994)
Demnach ist die Deckungsbeitragsrechnung etwa eine wichtige Entscheidungs-
hilfe, wenn es darum geht, ob vorhandene Produktlinien am unteren und/oder
oberen Rand ergänzt ("gestreckt") oder verkürzt werden sollen. Beispielsweise
mögen bei den einfacheren Erzeugnissen der Linie bzw. der Produktgruppe die
Preise verfallen sein, während sich am oberen Ende zu wenig Käufer finden und
damit die Losgrößen zu klein werden.
Abbildung 3.8 zeigt am vereinfachten Beispiel des Pharma-Untemehmens
Boehringer Ingelheim GmbH das Rechenschema der stufenweisen Deckungsbei-
tragsrechnung.
48 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

Multi-stage Contribution Statement Allocation

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U

A2 A1 E4 E3 E2 E1
+ Gross Sales 01 Goods
- Sales Discounts
- Translation/-action Difference from Receivables
+ Royaltv Income

.-
+ Other Income
NETSAlES
Standard Cost of Goods Sold
- Direct Cost of Distribution
- Royalties
= CONTRIBUTIDN I
- DIrec:t Promotion Cost
- Cost 01 Free Goods end SampIes
= CONTRIBUTION IA
- Own Fleid Force
- Rented Fleid Force
- CommisIIon Co.-Promolion
= CONTRIBUnON 11
- General Promotion Activities
- Mar1<eting and Sales OraanizatJon
- Indirect Cost of Distribution
- Research and Development I
- Mediclne I
- Administration Cost
- Variances Cost of Goods
- Variances trom other Int ServoCharges
- IncomelExpenses I
+ Cash SubsidiesiAdiustment Payments
- Other TranslationlTransaction Differences
= CONTRIBUTtON 111
- Mar1<etinQ 11
- Process Development
- Cost of Reserved Capacity
- Cost of Idle Capaclty
- Variances Production
- IncomelExpenses 11
- Other Expenses in Production
:: CONTRIBUTION IV
- Research and Development 11
- Medicine 11
- IncomelExpenses 111
= OPERATING INCOME (LOSS )
+ Financlal IncometExpenses
+ Holding IncometExpenses
+ Extraordinary Items
:: INCOME (LOSS) BE FOR E TAXES
- Taxes
:: INCOME (LOSS) AFTER TAX ES

Abb. 3.8: Rechenschema der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung bei Boehringer Ingelheim


(Mertens/Griese 2002)
3.2 Instrumente zur operativen Unternehmensfiihrung 49

Der Deckungsbeitrag I gibt Auskunft, ob ein Erzeugnis bei unveränderten


Kapazitäten forciert oder zurückgenommen werden soll, ohne dass es völlig aus
dem Programm eliminiert würde. Fällt der Deckungsbeitrag 11 unbefriedigend
oder gar negativ aus, so ist zu erwägen, das Erzeugnis zu streichen und die zuge-
hörigen Erzeugnisfixkosten (Einzelkosten) durch Desinvestitionen (etwa der
Spezialmaschine, siehe oben) zu senken. Entsprechend liefert der Deckungsbeitrag
III Anhaltspunkte, ob auf eine gesamte Produktgruppe verzichtet werden soll usw.
Die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung nimmt, wenn zu schematisch ange-
wendet, keine Rücksicht auf Wechselwirkungen im Absatzbereich (Marktverbun-
denheit). Beispielsweise mag das Eliminieren eines Erzeugnisses aus einer
Produktlinie die gesamte Linie gefahrden, weil die Kunden gewohnt sind, alle
Produkte von einem Hersteller zu beziehen. Umgekehrt kann der Wegfall eines
Erzeugnisses auch zur Folge haben, dass die Kunden auf das in der Linie bzw.
Gruppe benachbarte Erzeugnis zurückgreifen.

3.2.3 Gewinnschwellenanalyse

Die Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse) ist eine wichtige Entschei-


dungsgrundlage für erste Überlegungen, ob eine Investition getätigt werden soll.
Die Fragestellung lautet schlicht: Welchen Absatzerfolg müssen wir haben, um
aus der Verlust- in die Gewinnzone zu wechseln?

Mio. Euro
Erlöse

Gesamtkosten

Fixkosten

variable Kosten

1000
Stück

Abb. 3.9: Gewinnschwellenanalyse


50 Kapitel 3 Betriebswirtschajiliche Instrumente

Abbildung 3.9 zeigt das Prinzip, wobei zunächst von konstanten Fixkosten, linear
verlaufenden absatzvariablen Kosten und Preisen ausgegangen wird, die pro Stück
konstant sind; mit anderen Worten: Es werden keine Zusammenhänge zwischen
Preis und Absatzmenge berücksichtigt. Überlagert man die Fixkostenlinie und die
Linie der variablen Kosten, so resultiert eine Gesamtkostenkurve. Wo diese den
Preisstrahl schneidet, liegt der Break-Even-Punkt. Dem um die Gewinnfunktion
und die Linie der Deckungsbeiträge (Differenz zwischen Preis und variablen Kos-
ten) ergänzten Diagramm kann man ferner den Verlauf der Gewinne und der
Deckungsbeiträge bei verschiedenen Absatzmengen und damit unterschiedlicher
Kapazitätsauslastung entnehmen.
Der große Vorteil der Break-Even-Analyse bei der Entscheidungsvorbereitung
liegt darin, dass man relativ einfach What-if- oder auch How-to-achieve-Betrach-
tungen anstellen kann, indem man einzelne Parameter variiert. Man erkennt dann
die resultierenden Größen, insbesondere die Verlagerung des Break-Even-Punk-
tes. Diese Alternativrechnungen lassen sich auch grafisch am Bildschirm sehr
schön verdeutlichen. Beispiele sind:
1. Wie verändert sich der Break-Even-Punkt, wenn es gelingt, den Preis um
p € zu erhöhen?
2. Bei welcher Absatzmenge wird die Gewinnschwelle erreicht, wenn durch
geeignetes Kostenmanagement der Fixkostenblock zu Lasten der variab-
len Kosten gesenkt wird? Diese Veränderung der Kostenstruktur erreicht
man oft dadurch, dass Eigenfertigung durch Fremdbezug ersetzt wird.
3. Wie stark müssen die variablen Kosten (etwa durch Preissenkungen der
Lieferanten) gesenkt werden, um den Break-Even-Punkt bei einer um
20% verringerten Absatzmenge zu erreichen?
In der Praxis ist die Gewinnschwellenanalyse nicht ganz so problemlos wie bisher
skizziert, beispielsweise weil sich in der Nähe voller Kapazitätsauslastung die
variablen Kosten progressiv entwickeln können (z. B. durch Überstundenzu-
schläge oder vermehrten Absentismus ("Krankfeiern")) oder der Break-Even-
Punkt nicht nur eine Funktion der Fixkosten ist, sondern auch das Umgekehrte
gelten mag. Nehmen wir an, ein Unternehmen beschäftige einen Beauftragten oder
auch externen Berater für die Einführung eines neuen Erzeugnisses und die
Bewältigung der Probleme auf der so genannten Anlaufkurve. Seine Tätigkeit soll
be endet sein, wenn der Break-Even-Punkt erreicht wird. Liegt dieser aber weiter
in der Zukunft, so muss der Beauftragte länger tätig sein und die für ihn
budgetierten Fixkosten steigen.

3.2.4 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse dient zur Klassifizierung von Objekten, beispielsweise Kunden,


Lieferanten, Produkten oder Materialien nach den Kategorien:
A = wichtig, B = weniger wichtig und C =unwichtig.
3.2 Instrumente zur operativen Unternehmensfohrung 51

Nach der Zuordnung zeigt sich im Regelfall, dass nur ein kleiner Teil der Objekte
die größte Wichtigkeit besitzt. Damit ergeben sich Ansatzpunkte rur die Auf-
merksamkeit, die man den betrachteten Gegenständen widmet.
Die ABC-Analyse stammt ursprünglich aus der Materialwirtschaft. Dort werden
die zu disponierenden Materialien mithilfe des wert- bzw. mengenmäßigen
Umsatzes oder Lagerwerts in die drei Klassen eingeteilt. Um den Aufwand der
Lagerdisposition zu verringern, plant man Teile mit hohem Umsatzanteil (A-
Teile) mit genaueren Verfahren als die mit mittlerem (B-Teile) oder die mit
kleinem Umsatzanteil (C-Teile). Beispielsweise nimmt man die Bruttobedarfs-
vorhersage bei A-Teilen monatlich, bei B-Teilen vierteljährlich und bei C-Teilen
sogar nur jährlich vor (Mertens 2001a, S. 79). Zur Vorbereitung der Entscheidung,
inwieweit ein Teil vollautomatisch, im Mensch-Maschine-Dialog oder personell
disponiert wird, lässt sich auch die XYZ-Analyse heranziehen. Bei X-Teilen
handelt es sich um solche, deren Verbrauch recht zuverlässig vorherzusehen ist,
während Z-Teile in ihrem Bedarf stark schwanken. Y-Teile liegen zwischen
diesen beiden Extrem-Ausprägungen (DittrichlMertens 2000, S. 50).
Analog lässt sich dieses Verfahren auch auf Kunden, Lieferanten oder Produkte
anwenden. Erzielt ein Unternehmen beispielsweise mit 10% der Kunden den
größten Umsatz, dann ermöglicht die ABC-Analyse eine Konzentration der Akti-
vitäten auf diese A-Kunden, z. B. durch Key Account Manager. Ebenso mag man
A-Lieferanten bevorzugt behandeln. Bei Produkten, die aufgrund ihres geringen
Deckungsbeitrags der Kategorie C zugeteilt werden, ist zu überlegen, ob man sie
aus dem Programm streichen sollte. Die ABC-Analyse liefert darur jedoch nur
einen ersten Anhaltspunkt. Weitere Faktoren, z. B. Verbundkäufe mit A-Pro-
dukten oder eine schlechte Kapazitätsauslastung, mögen dem entgegenstehen.

3.2.5 RFM-Analyse

Die RFM-Analyse (RFM steht rur Recency Erequency Monetary Value) ist ein
Verfahren speziell zur Klassifikation von Kunden, sodass sich ein Unternehmen
bei Vertriebs aktionen auf diejenigen Konsumenten konzentrieren kann, bei denen
die Erfolgsaussichten am größten sind. Folgende - im Ganzen nicht unprob-
lematische - Annahmen liegen zu Grunde (Schwedelson 2001):
1. Recency (Aktualität): Es ist im Allgemeinen wahrscheinlich, dass ein
Kunde, der erst kürzlich einen Kauf getätigt hat, eher wieder ein Produkt
ordert als ein solcher, dessen letzte Bestellung schon eine längere Zeit
zurückliegt.
2. Frequency (Häufigkeit): Je öfter ein Kunde kauft, desto wahrscheinlicher
wird dieser auf ein neues Angebot reagieren.
3. Monetary Value (UmsatzIDeckungsbeitrag): Ein sinnvolles Kriterium ist
hier der durchschnittliche Deckungsbeitrag, den der Kunde pro Kauf
liefert. Über den Umsatz fließen auch Abnahmemenge und Preis der
Produkte in die Bewertung des Kunden mit ein.
52 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

In einem typischen RFM-Modell teilt man die Kundendatenbank durch eine


einfache Codierung auf. Die zunächst nach Datum sortierten Datensätze werden in
fünf gleich große Segmente geteilt (Recency). Die oberen 20% (also die zuletzt
getätigten Käufe) werden mit einer 5 codiert, die nächsten 20% mit einer 4 usw.
bis 1. Die gleiche Vorgehensweise gilt fur die Kriterien Häufigkeit und Umsatz
(Hughes 2001). Als Ergebnis ist jedem Kunden ein Code zugeordnet, wobei der
Wertebereich zwischen 555 (bester Kunde) und 111 (schlechtester Kunde) liegt.
Es gibt insgesamt 53 = 125 verschiedene Kombinationsmöglichkeiten.
Auf dieser Grundlage mag man beispielsweise eine spezielle Werbekampagne für
,,555-Kunden" entwickeln.

3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen


Unternehmensführung

3.3.1 Prozesskostenrechnung

Während man durch Kombination von Betriebsdaten-, Prozessdaten- und Ma-


schinendatenerfassung sowie Maschinenstundensatzrechnung die Kosten der Fer-
tigungsvorgänge heute sehr genau verfolgen kann, gilt dies weniger für die Ab-
läufe außerhalb der Produktion, etwa für die Beschaffungs- und Versandlogistik.
Insbesondere in hochautomatisierten Unternehmen oder in solchen mit geringer
Wertschöpfungstiefe und damit erheblichem Fremdbezug ist der Anteil dieser
Kosten ständig gestiegen. Die Prozesskostenrechnung und -kalkulation zielen
darauf ab, den in solchen Bereichen anfallenden Gemeinkostenblock verursa-
chungsgerechter zu verrechnen und fur kostenstellenübergreifende Prozesse zu-
sammenzufassen. Insbesondere sollen Vorgangsketten mit Kosten bewertet wer-
den, die für den Erfolg des Unternehmens gleichzeitig wichtig und umstritten sein
mögen, z. B. die Entwicklung einer Produktvariante oder die Bearbeitung einer
Reklamation. Vorarbeiten zur Prozesskostenrechnung sind:
1. Die Ermittlung von Kosten pro Zeiteinheit in den beteiligten Instanzen, wie
die Kosten pro Stunde eines Mitarbeiters im Vertriebsaußendienst. Derartige
Kostensätze kann ein IV-System z. B. durch einfache Divisionskalkulation
aus den Kostenstellenkosten gewinnen, wenn in Zeiterfassungssystemen
erhobene Arbeitsstunden gespeichert sind. Oft wird man nicht mit den letzten
beobachteten Werten operieren, sondern diese glätten.
2. Die Identifikation der wichtigsten Teilprozesse der Kostenstelle und die Be-
stimmung ihrer Zeitbedarfe. Recht problematisch ist im Allgemeinen heraus-
zufinden, wovon die Kosten eines Prozesses (hauptsächlich) abhängen, wel-
ches also die Kostentreiber sind. Foster und Gupta schlagen für die Gemein-
kosten im Fertigungsbereich die Dreiteilung in "volume-, complexity- und
efficiency-based cost driver" vor (Foster/Gupta 1990). Renner unterscheidet
ablaufabhängige (z. B. Anzahl der Störungen), komplexitätsabhängige (An-
zahl der Varianten) und auftragsspezifische (Sonderwünsche) Kostentreiber
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfohrung 53

(Renner 1991). Die IV-Unterstützung bei der Diagnose der Einflüsse ist nicht
einfach. Sehr genaue Zeitanalysen (mit der Stoppuhr) oder Multimoment-
aufnahmen dürften in vielen Betrieben auf mehr oder weniger große Vor-
behalte des Personals und des Betriebsrats stoßen. Daher kann versucht wer-
den, durch Vergleich der Ausbringung pro Zeiteinheit eine Abteilung bei
unterschiedlichem Tätigkeitsspektrum auf Zeitbedarfe zu schließen (Mertens
2001a, S. 259).
Zur IV-Unterstützung der Prozesskostenrechnung empfiehlt es sich, eine Hierar-
chie von Stammdaten zu organisieren, insbesondere eine Hierarchie von Ressour-
cenzentren (denen KostensteIlen oder sonstige Bereiche mit Kostenverantwortung
zugewiesen werden), Ressourcenkonten (denen bestimmte Ressourcentypen zuge-
ordnet werden) und Kostenelementen (denen man die Kostenart und die Kosten
selbst zurechnet).
Ähnlich definiert man eine Hierarchie von Aktivitäten. Beispielsweise ist die
Bearbeitung von Reklamationen ein Teil des Kundendienstes, dieser wiederum ein
Element der Betreuung des Kunden in der Nachverkaufsphase und diese Bestand-
teil des Kundenbeziehungs-Managements (Customer Relationship Management).
Schließlich ist festzulegen, welche betriebswirtschaftlichen Größen als Kosten-
träger bzw. als Kostenobjekte betrachtet werden sollen (z. B. Produkt, Kunde,
Vertriebsweg).

3.3.2 Prognoseverfahren

Strategische Untemehmensftihrung ist per se in die Zukunft gerichtet. Von daher


sind rechnergestützte Vorhersageverfahren willkommen; jedoch ist ihre Leistungs-
fahigkeit, vor allem bei der Vorbereitung schlecht strukturierter Entscheidungen,
nicht zu überschätzen. In vielen Fällen liegt der Vorzug der computergestützten
Prognose nicht so sehr in einer Steigerung der Genauigkeit als vielmehr darin,
dass die Vorhersage rationalisiert wird. Das gilt namentlich, wenn viele Einzel-
prognosen, z. B. über die Umsätze von Artikeln und Artikelgruppen oder in Re-
gionen, erstellt und dann aggregiert werden müssen. Abbildung 3.10 vermittelt
einen Überblick über die quantitativen Verfahren.
Zunächst ist in univariate und multivariate Methoden zu trennen. Bei univariaten
Verfahren werden aus den Vergangenheitsdaten einer Größe (z. B. eines Lager-
abgangs ) die künftigen Werte der gleichen Größe geschätzt. Die wichtigste
Verfahrensgruppe sind die Zeitreihenprognosen: Eine beobachtete Serie von
Werten wird in die Zukunft fortgeschrieben. Je nach Gestalt der Zeitreihe unter-
scheidet man konstante Modelle, Trendmodelle, Saisonmodelle und trendsaisonale
Modelle.
54 Kapitel 3 Betriebswirtschajtliche Instrumente

Prognose

I
I I

univariat multivariat

I I I
gemischt
Zeitreihen Hochrechnung deterministisch-
stochastisch

I I I I

konstant Trend Saison trendsaisona l unregelmäßig

Abb. 3.10: Quantitative Prognoseverfahren im Überblick

Ein konstanter Zeitreihenverlauf liegt vor, wenn die Zeitreihe statistisch um einen
Durchschnittswert schwankt (siehe Abbildung 3.11).

• •
t •
Abb. 3.11: Konstanter Zeitreihenverlauf
• • •

Bei einem trendförmigen Zeitreihenverlauf steigt oder fällt der Zeitreihenwert


stetig über einen längeren Zeitraum hinweg, überlagert von zufälligen Schwan-
kungen (siehe Abbildung 3.12).

t.
. .
--
--- . .
. ~--
.
..
---------
- ---~---
~--~----
--
-.!'------

Abb. 3.12: Trendförmiger Zeitreihenverlauf

Beim saisonalen Zeitreihenverlauf treten Abweichungen von einem Grundwert


regelmäßig in periodischen Abständen auf (siehe Abbildung 3.13).
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfiihrung 55

.
c.-··-------,___
... .'~-,
~~-,---,


"/
."\

~~-'-~--_//~
/

Abb. 3.13: Saisonaler Zeitreihenverlauf

Ein trendsaisonaler Zeitreihenverlauf zeigt saisonale Abweichungen um einen


steigenden oder fallenden Durchschnitt (siehe Abbildung 3.14).

Abb. 3.14: Trendsaisonaler Zeitreihenverlauf

Als zentralen Algorithmus der Zeitreihenprognose darf man die exponentielle


Glättung ansehen. Die Formel zur exponentiellen Glättung erster Ordnung lautet:
pOt =P*t.1 + a (Wt.1 • P*t.1) =Cl wt •1 + (1-«) P*t.1
mit:
pOt = Prognosewert für die Periode t, berechnet in Periode t-1
pO t• 1 = Prognosewert für die Periode t-1 , berechnet in Periode t-2
W t _1 tatsächlicher Wert in der Periode t-1
er. = Glättungsparameter (0 s er. S 1)

Der neue Prognosewert p* t ergibt sich also als gewichtetes Mittel zwischen der
letzten Beobachtung Wt-l und dem alten Prognosewert P*t-1. Eine wichtige Rolle
spielt der Gewichtungsfaktor (Glättungsfaktor) a. Wählt man ihn groß, so geht die
letzte Beobachtung stark in die Prognose ein, m. a. W.: Das Modell reagiert
sensibel auf die jüngsten Ist-Werte. Setzt man a klein, so bleibt die Prognose
"ruhig". Den Effekt von a erkennt man gut, wenn man den Parameter in der
Gleichung Null setzt (minimal erlaubter Wert): Nun schreibt das System seine
Vorhersagen fort, ohne von der Wirklichkeit (Wt-l) Notiz zu nehmen ("völlig
konservatives Verhalten"). Umgekehrt bedeutet die Wahl des oberen Grenzwerts
a = I, dass die Prognose der jüngsten Beobachtung gleich gesetzt wird ("völlig
opportunistisches Verhalten").
Trend-, Saison- und Trendsaison-Modelle korrigieren das Rechenergebnis aus der
exponentiellen Glättung erster Ordnung dadurch, dass dieses mit Faktoren
multipliziert oder um andere ergänzt wird. Dabei sind die Trend- und Saison-
wirkungen ihrerseits einer Glättung zu unterziehen, weil sie sich verändern
mögen. Gelingt es einem Anbieter beispielsweise, durch differenzierte Preispolitik
seine Waren auch außerhalb der Saison besser zu verkaufen, so werden Saison-
konturen "abgeflacht".
56 Kapitel 3 Betriebswirtschajtliche Instrumente

Besonders schwierig gestaltet sich die Vorhersage von unregelmäßigen Verläufen.


Bei der Auftragseingangs- bzw. Lagerabgangsprognose von werthaItigen Pro-
dukten kann man die Vorgehensweise "um 180 Grad wenden": Während bei
klassischen Prognosemodellen die Zeitabstände konstant bleiben und die Höhe der
Nachfrage bzw. der Versandmengen Gegenstand der Vorhersage sind, teilt man
nun die Nachfrage in Größenklassen ein und prognostiziert nach jedem Auftrag,
wann erneut ein Auftrag der gleichen Klasse eintreffen wird. Dieses Verfahren
macht Sinn, wenn davon ausgegangen werden kann, dass wichtige Kunden auto-
matische Lagerdispositionsmodelle haben, die bei gleichbleibender Konjunktur in
gleichen Rhythmen die gleichen Mengen ordern.
Die vor allem von politischen Wahlen bekannte Hochrechnungsprognose operiert
auf der Basis von Stichproben. Den Auszählungen der ersten Wahlbezirke im
politischen Raum entsprechen im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang die
ersten Aufträge, wie sie auf Messen oder von den als erstes besuchten Kunden
erteilt werden.
Gemischt deterministisch-stochastische Prognosen setzen bekannte Größen und
solche, die mit Wahrscheinlichkeiten behaftet sind, zusammen. Beispielsweise
beruht das Produktionsprogramm vieler Textilbetriebe zum einen auf frühzeitig
erteilten Termin- und/oder Rahmenaufträgen und zum Teil auf erwarteten Sofort-
aufträgen.
Unter den multivariaten Verfahren spielt für die strategische Unternehmenspla-
nung in vielen Unternehmen die Indikatorprognose eine Rolle: Die Entwicklung
einer Größe lässt einen Schluss auf eine mit einer gewissen Verzögerung
eintretende Entwicklung einer zweiten Variablen zu. Kennt ein Möbelhersteller
beispielsweise die Entwicklung der Baugenehmigungen, so kann er auf die Zu-
oder Abnahme von Inneneinrichtungen einige Perioden später schließen.
Der Einsatz maschineller Prognoseverfahren setzt anspruchsvolle Parameter-
konfigurationen voraus. Zum einen sind die geeigneten Methoden zu wählen, zum
anderen möglichst gute Glättungsparameter. Es bestehen die folgenden grund-
sätzlichen Optionen (siehe Abbildung 3.15).

Prognose

I
I I
personell maschinell
eingestellt eingestellt

I I
adaptiv!
ErsteinsteIlung
lernend

Abb. 3.15: Alternative Verfahren zur Parametereinstellung bei Prognosen


3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensführung 57

Entweder werden die Parameter personell oder maschinell reguliert. Die maschi-
nelle Einstellung kann auf die Startwerte beschränkt bleiben oder im Sinne eines
adaptiven bzw. lernenden Verfahrens stets wiederholt werden, wenn das System
zu große Prognose-Ist-Abweichungen registriert. Hierzu sind Kriterien zur Beur-
teilung der Prognose zu entwickeln.
SAP verwendet u. a. die Fehlersumme. Sie ist ein Indiz dafür, ob die Vorhersage
nach dem gewählten Prognosemodell akzeptabel ist. Wenn ein Modell noch
Gültigkeit besitzt, d. h. die Charakteristik der Verbrauchsreihe sich nicht geändert
hat, kann man davon ausgehen, dass die Fehlersumme normalverteilt ist und
tendenziell um einen Mittelwert von Null schwankt. Die Fehlersumme ergibt sich
durch die Addition aller Prognosefehler einer Zeitreihe, die sich wiederum jeweils
als Differenz aus tatsächlichem Wert und Prognosewert einer Periode errechnen.

FS = ~ [XI - P, ]
FS =Fehlersumme
n =Anzahl der Perioden
t = Periode
x =tatsächlicher Wert
P = Prognosewert
Neben den quantitativen Prognosen spielen im Rahmen der strategischen Unter-
nehmensfiihrung auch qualitative eine gewisse Rolle. Naturgemäß ist hier die
Rechnerunterstützung begrenzt. Sie erstreckt sich mehr auf die Informations-
beschaffung, z. B. aus internen Datenbanken oder über das Internet.
Eine Ausnahme gilt fiir Delphi-Prognosen. Dabei geben zunächst verschiedene
Fachleute unabhängig voneinander Vorhersagen ab. Diese werden einer Rechen-
anlage zugefiihrt, die Mittelwerte und Streuungen der Expertenprognosen berech-
net. Anschließend legt man diese Mittelwerte und Streuungen den Fachleuten vor
und bittet sie, in Anbetracht dieser Resultate zu prüfen, ob sie auf ihrer ur-
sprünglichen Vorhersage beharren oder diese modifizieren möchten. Erfahrungs-
gemäß überdenken Experten ihre eigenen Abschätzungen besonders dann intensiv,
wenn sie erkennen, dass sie weit von der "herrschenden Meinung" entfernt sind.
So fiihren wiederholte Befragungsrunden meist zu Werten, die in einem eher
engen Korridor liegen, der nun Grundlage der strategischen Planung ist.
Ein systematisches Vorgehen bei der Prognose umfasst folgende Prozessschritte:
1. Sammlung von Beobachtungswerten
2. Zufiihrung zum maschinellen System
3. Grafische Darstellung
4. Automatische Analyse von Verläufen und Zusammenhängen, z. B. Kor-
relations- und Regressionsanalysen
5. Vereinfachung von Zeitreihen
6. Prognose auf der Grundlage der vereinfachten Zeitreihe
7. Rückentwicklung der vereinfachten Zeitreihe zur ursprünglichen und da-
mit Ermittlung des Vorhersagewertes
58 Kapitel 3 Betriebswirtschaflliche Instrumente

3.3.3 Simulation

Unter Simulation versteht man in unserem Zusammenhang die Arbeit mit einem
Modell, das einen Ausschnitt der Wirklichkeit abbildet und mit dem Computer
durchgerechnet werden kann. Das Experiment tritt an die Stelle von Versuchen in
der betrieblichen Wirklichkeit. Die Simulation übernimmt in der Unternehmens-
führung eine bedeutende Rolle, weil Experimente in der Realität oft zu aufwändig,
gefährlich oder schlechthin unmöglich sind. Man denke beispielsweise an den
Aufbau einer neuen Struktur bei der Versandlogistik: Hier ist es nicht vorstellbar,
dass man unterschiedliche Zentrallager, Auslieferungslager und Transportflotten
aufbaut und dann erst überprüft, wie sich bei den diversen Varianten die Lager-
bestände, die Kapitalbindung und die Lieferbereitschaft einstellen.
Eine wichtige Methode innerhalb der Simulation ist die Monte-Carlo-Technik. Sie
bezieht ihren Namen von den Zufallszahlen des Roulettes. Gewisse Entwick-
lungen und Ereignisse werden durch Zufallszahlen repräsentiert. Diese sind so zu
generieren, dass sie die Wahrscheinlichkeit, mit denen die Entwicklungen in der
Wirklichkeit eintreten, reflektieren. Beispiele sind Art, Höhe und Eintrittszeit-
punkt von Kundenaufträgen, Störungen in der Beschaffungs-, Produktions- und
Versandlogistik oder Wechselkurs schwankungen.
Nach dem Erkenntnisgewinn, den man aus Simulationsexperimenten ziehen
möchte, lassen sich im Wesentlichen zwei Fragestellungen unterscheiden:
1. Was geschieht wenn (What-if)?
2. Wie erreicht man was (How-to-achieve)?
Beispiele für den Typ 1 sind:
a) Wie würde sich eine Veränderung des Wechselkurses EurolDollar von
0,9 auf 1,2 bei gleichzeitiger Veränderung des Kurses EurolYen von 110
auf 150 und im Übrigen gleichen Bedingungen auf die Gewinn- und
Verlustrechnung auswirken?
b) Welche Veränderungen bei den Transportkosten und beim Umsatz
würden eintreten, wenn alle Außenlager geschlossen wären, die Kunden
nur noch vom Zentrallager beliefert würden und gleichzeitig jeder fünfte
Kunde verloren ginge?
c) Welche Veränderungen der Steuerbelastung resultieren, wenn die nord-
und südamerikanischen Tochtergesellschaften von einer Holding mit
steuerlichem Sitz in Irland geführt werden?
Beispiele für die Fragestellung "How-to-achieve?" sind:
a) Um wie viel Prozent muss der Lagerumschlag erhöht werden, wenn bei
sonst gleichen Bedingungen der Return on Investment um 2% bei den
Auslandsniederlassungen und um 3% im Inland steigen soll?
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensführung 59

b) Um wie viel Prozent muss der Marktanteil bei den vorhandenen Groß-
kunden erhöht werden, wenn das Unternehmen insgesamt ein Wachstum
des Umsatzes um 2% pro Jahr anstrebt, aber keine zusätzlichen Abneh-
mer mehr hinzugewinnt?
Simulationsverfahren erlauben es auch, sehr komplexe Zusammenhänge im Rech-
ner abzubilden, und kommen dort infrage, wo exakte Optimierungs-Algorithmen
wegen ihrer vielen Einschränkungen zu starken Vereinfachungen zwingen wür-
den. Nachteilig sind zuweilen lange Rechenzeiten und vor allem bei wenig sorg-
fältiger Auslegung der Simulationsexperimente Zweifel, ob man dem theoreti-
schen Optimum hinreichend nahe kommt. Die Fortschritte beim Preis-Leistungs-
Verhältnis der Computer machen es immer mehr möglich, Simulationen als Kom-
ponente in andere entscheidungsunterstützende Techniken einzubringen. So wird
beispielsweise im Supply Chain Event Management (SCEM) angestrebt, immer
dann, wenn bei bestimmten Objekten (z. B. Verkehrsknotenpunkten, Lagern,
Artikeln, Kunden) Ausnahmebedingungen eintreten, per Simulation festzustellen,
wie die Plan-Ist-Abweichung behoben und der Prozess wieder auf den vorge-
sehenen Pfad zurückgeführt werden kann (How-to-achieve-Simulation).
Dynamische Simulation (System Dynamics)
Eine weitere Vorgehensweise ist die Dynamische Simulation, die auf der Methode
"System Dynamics" beruht. Häufig findet man hierfür auch die Bezeichnung
"Business Dynamics". Zu Grunde liegt eine Systemtheorie, die davon ausgeht,
dass in einem geschlossenen Regelkreis (z. B. in einem Unternehmen) Elemente
durch ihr eigenes Verhalten wieder selbst auf sich wirken ("Rückkopplung").
In einem ersten Schritt stellt man Ursache-Wirkungs-Ketten auf. Abbildung 3.16
zeigt exemplarisch die Abhängigkeit von Zinshöhe und Schuldenstand.

Abb. 3.16: Verstärkende Rückkopplungsschleife

Das ,,+" signalisiert, dass sich die jeweiligen Größen an der Pfeilspitze gleichge-
richtet verhalten. Dementsprechend bedeutet ein ,,-" eine gegenläufige Entwick-
lung. Ein Anwachsen der Schulden verursacht also eine steigende Zinsbelastung,
die wiederum die Schuldenlast erhöht. Es handelt sich in diesem Fall um eine
verstärkende Rückkopplungsschleife. Dies drückt auch die Kennzeichnung "VI"
60 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

aus, wobei "V" für "verstärkend" steht und" 1" der Referenzierung dieser Schleife
dient. Ein praktisches Beispiel dafür ist der "UMTS-Milliardenpoker". Als Folge
des hohen Kapitalbedarfs zur Finanzierung der Mobilfunklizenzen veränderte sich
die Kapitalstruktur der beteiligten Mobilfunkbetreiber. Im Fall der Deutschen
Telekom führte dies zur Herabstufung der Bonität. Dadurch erhöht sich der
Risikozuschlag und somit wiederum der Kapitalbedarf (Ohne Verfasser 2001).
Das "eigentliche" Simulationsmodell entsteht, indem man die Ursache-Wirkungs-
Ketten in einem zweiten Schritt verfeinert (siehe Abbildung 3.17).

Zinssatz Rate

,,
,,

0'" GesZl mtZlufwllnd


Kredithöhe

Abb. 3.17: System-Dynamics-Modell zur Schuldenentwicklung

Die Rechtecke symbolisieren Bestandsgrößen (hier "Schuldenstand" und "Summe


der Zahlungen"), die in ihrer Höhe von Flussgrößen (hier "Zinsen" und "Monatl.
Rate") abhängen. Die Wolke symbolisiert eine Quelle, aus der das System
gespeist wird. Die Rhomben stehen für Fixgrößen (hier "Zinssatz", "Rate" und
"Kredithöhe"). Nachdem die Validität des Modells getestet wurde, beginnen die
eigentlichen Simulationsläufe, in denen die Parameter variiert werden. Weiter-
fuhrende Informationen dazu finden sich beispielsweise bei (Maani/Cavana 2000;
Sterman 2000).
Risikoanalyse nach Hertz
In der Folge wird ein spezielles, für die Integrierte Informationsverarbeitung sehr
geeignetes Verfahren zur Analyse des Risikos von Investitionen oder generell von
großen Projekten skizziert. Es basiert auf der Simulation mit Zufallszahlen, also
der Monte-Carlo-Methode (siehe oben).
Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass für viele Einflussgrößen einer Investiti-
onsrechnung mehrere Schätzungen vorliegen, die von unterschiedlichen Experten
stammen. Nehmen wir als Beispiel die Entwicklung und Vermarktung eines neuen
Produkts. Entscheidungskriterium könnte die folgende Rentabilitätsformel sein:
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfiihrung 61

R = (M.P) - VK - FK
I
R = Rentabilitat
M = Absatzmenge
P = Preis
VI< = Variable Kosten
FK = Fixkosten
I = Investitionssumme
Es wird also ein Gewinn auf das investierte Kapital bezogen und somit die
Rentabilität des neuen Produkts berechnet.
Greifen wir den erwarteten Preis P heraus, der am Markt durchzusetzen ist:
Pessimistische Experten mögen die Schätzung ,,180 € pro Stück" abgeben, opti-
mistische Fachleute 220 € pro Stück erwarten, schließlich gibt es noch Mitarbei-
ter, die von 200 € ausgehen. Nun verändern wir die Konstellation und nehmen an,
die Pessimisten prognostizieren, dass das neue Erzeugnis am Markt von den Kon-
kurrenten mit einem Preiskampf "begrüßt" wird und daher nur ein Preis von 120 €
pro Stück durchsetzbar sei; hingegen erwarten die Optimisten 280 € pro Stück und
die mittlere Schätzung liege wiederum bei 200 € pro Stück. Die zweite Kons-
tellation zeigt also eine große Streubreite in den Expertenschätzungen, die wie-
derum Ausdruck einer beträchtlichen Unsicherheit ist.
In der klassischen Investitionsrechnung würde man in bei den Fällen den Mittel-
wert für P, also 200 € pro Stück, in die Rentabilitätsformel einsetzen. Damit ginge
aber die an der Streuung ablesbare Unsicherheit im Verfahren verloren, m. a. W.:
In der Rechenprozedur verschenkt der Betriebswirt Unsicherheitsinformationen,
über die er bereits verfugt.
Die Risikoanalyse nach Hertz vermeidet diesen Mangel, indem auf die
Mittelwertbildung verzichtet wird. Statt dessen lässt man den Computer eine
große Zahl von Simulationen mit ganz unterschiedlichen Wertekombinationen
durchführen, wobei jeder Wert an den verschiedenen Simulationsläufen mit der
Häufigkeit vertreten ist, die seiner Wahrscheinlichkeit entspricht. Entsprechend
wird das Modell so viele Rentabilitätszahlen errechnen, wie Simulationsläufe
stattfinden. Diese Resultate kann man zu einer Verteilung verdichten und grafisch
darstellen (siehe Abbildung 3.18).
Die Entscheidungsträger können dann ersehen, mit welcher Wahrscheinlichkeit
unter den getroffenen Annahmen ein Verlust eintritt oder wie sicher es ist, dass
man eine aus den Unternehmenszielen abgeleitete Mindestrentabilität erreicht.
62 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

BO ""'-Chance, Rentabilität 0 % zu
erreichen (20 % VerlustrIsiko),
Erwanungswen. 11 %
100

80

80

40

20

0
·20 ·10 0 10 20 30 40 Rentabllitlt (%)

Abb. 3.18: Grafische Darstellung einer Risikoanalyse nach Hertz

3.3.4 Konsolidierung

Man unterscheidet die gesetzliche und die so genannte Managementkonsolidie-


rung. Gegenstand der gesetzlichen Konsolidierung ist es, buchhalterische Ab-
schlüsse der Konzerngesellschaften, insbesondere den Jahresabschluss, zu einem
Konzernabschluss zu verdichten. Obwohl es § 292a HGB (Befreiende Abschlüsse
nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften) Konzernen ermöglicht,
Abschlüsse zu erstellen, die nicht den Regeln dieses Gesetzes entsprechen,
benötigen weiterhin viele international tätige Konzerne die Möglichkeit, mehrere
Abschlüsse nach HGB und anderen Vorschriften, wie z. B. lAS oder US-GAAP),
parallel zu erstellen. Bei der Managementkonsolidierung werden die Daten als
interne Führungsinformation entsprechend der Organisationsstruktur aggregiert.
In beiden Fällen müssen Daten aus verschiedenen Einheiten eines Konzerns
übernommen und geprüft werden. Wertansätze sowie Währungen und Mengen-
einheiten sind zu vereinheitlichen und interne Leistungsverflechtungen herauszu-
rechnen. Im Wesentlichen beziehen sich die Konsolidierungsmaßnahmen auf:
1. Aufwands- und Ertragskonsolidierung
2. Zwischenergebniseliminierung
3. Schuldenkonsolidierung
4. Kapitalkonsolidierung
Bei der gesellschaftsrechtlichen Konsolidierung werden die vier Schritte
vollständig durchgeführt, während bei der Managementkonsolidierung je nach
Zweck bzw. Entscheidungssituation Vereinfachungen möglich sind (Karl2000).
Grundlage der Konsolidierung ist die Modellierung der hierarchischen Strukturen
eines Konzerns. Neben der gesellschaftsrechtlichen Struktur, welche die hierarchi-
sche Organisation der juristisch selbstständigen Gesellschaften widerspiegelt, kön-
nen Konzerne auch nach Segmenten gegliedert werden, die davon abweichen.
Ordnungskriterien sind beispielsweise Geschäftsfelder oder Branchen. Eine 1: 1-
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfiihrung 63

Zuordnung von Bereichsstrukturen zu gesellschaftsrechtlichen Einheiten ist in


größeren Unternehmen oft nicht möglich, da die gesellschaftsrechtlichen Orga-
nisationseinheiten häufig mehrere Segmente beinhalten.
Die Konsolidierung wird erschwert durch häufige Unternehmensakquisitionen,
-verkäufe, -fusionen sowie andere Arten der Umorganisation. Zudem führt die
stärkere Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an der Wertsteigerung in
Theorie und Praxis zu einer Vielzahl von Messgrößen (z. B. Economic Profit,
Economic Value usw. (siehe Abschnitt 2.2)). Schließlich verlangen Konzern-
leitungen oft Abschlüsse in immer kürzer werdenden zeitlichen Abständen.
Um Inkonsistenzen in der gesetzlichen Konzernkonsolidierung und im Manage-
ment-Informationssystem zu vermeiden, bedarf es einer integrierten IV, die
internes und externes Berichtswesen verbindet. Die Voraussetzungen sind:
1. Einheitlicher Termin: Sobald die Termine für die interne und externe
Berichterstattung auseinander fallen, besteht die Gefahr von unerwünsch-
ten Differenzen.
2. Einheitliche Datenbasis: Eine gemeinsame Datenbasis der Buchungs-
vorfälle ist Voraussetzung für die Integration.
3. Datenlieferungen: Jedes Konto darf für die interne und externe
Berichterstattung nur einmal gebucht werden. Dies erfordert, dass ein
Geschäftsvorfall immer auf der niedrigsten Ebene erfasst werden muss.
4. Sorgfältige Validierung: Wie in jeder integrierten IV lösen auch bei der
Kombination von Konzernkonsolidierung und Führungsinformations-
system falsche Eingaben Folgefehler aus. Deshalb gilt es, durch Validi-
tätsprüfungen Eingabefehler rechtzeitig aufzudecken. Der Aufwand dafür
fällt insgesamt jedoch geringer aus als bei redundanter Datenhaltung, bei
der die Wahrscheinlichkeit von Inkonsistenzen höher ist.
5. Abgestimmte Kontenpläne: Die Tochtergesellschaften müssen durch Zu-
satzkontierungen dafür sorgen, dass ihre Daten in den Kontenplan des
Konzerns überführt werden können (Schuler/Pfeifer 2001).
Einem elektronischen System für die Konzernkonsolidierung werden die
Beteiligungsbeziehungen (Mutter-/Tochtergesellschaft) mitgeteilt. Daraus kann es
selbstständig die gesamte Konzernstruktur modellieren, also auch Enkel-Verhält-
nisse oder wechselseitige Beteiligungen. Abhängig von Parameterangaben elimi-
niert das System in den Konsolidierungsrechnungen u. a. konzerninterne Forde-
rungen und Verbindlichkeiten sowie Zwischenergebnisse. Die Währungen werden
nach Parameterangaben zum Stichtag oder zu historischen Kursen umgerechnet.
Die Konsolidierung wird nicht nur für das Berichtswesen auf der Grundlage von
Ist-Daten durchgeführt, sondern auch vorausschauend im Rahmen der Planung.
Ein leistungsfähiges Programm bietet Möglichkeiten für Alternativrechnungen
und stellt deren Ergebnisse in aussagekräftiger Form nebeneinander. Häufig
vorkommenden Fehlern lässt sich durch ein Dialogsystem vorbeugen, in dem
innerhalb eines Monitors eine intelligente Prüfliste abgearbeitet wird.
64 Kapitel 3 Betriebswirtschajiliche Instrumente

3.3.5 Lebenszyklusanalyse

Ein Erzeugnis durchläuft in dem Zeitraum von der Entwicklung bis zur Be-
endigung der Produktion (Lebensdauer) eine Reihe von Phasen.
Entstehungsphase: Eine Produktidee wird geboren und schrittweise konkretisiert.
Es folgen die Entwicklung sowie verschiedene Tests, etwa klinische Studien bei
Medikamenten oder Marktumfragen vor Produkteinführung, bei denen untersucht
wird, ob das Design, beispielsweise eines Mobiltelefons, von potenziellen Kunden
angenommen wird. In der Entstehungsphase fallen ausschließlich Kosten an,
denen keine Umsätze gegenüberstehen. In dieser Phase wird zudem ein Großteil
der Produktions-, Versand- und Entsorgungskosten festgelegt.
Einjührungsphase: In den ersten Verkaufsmonaten gilt es, das Produkt bekannt zu
machen und gegen eventuelle "Kaufwiderstände", z. B. bedingt durch mangelndes
Vertrauen der Konsumenten in neue Technologien, anzukämpfen. Der Fokus in
diesem "Lebensabschnitt" liegt auf einer intensiven Verkaufsförderung, etwa
durch aggressive Werbung. Den hohen Markteinführungskosten stehen somit noch
geringe Umsätze gegenüber, sodass im Regelfall Verluste auftreten.
Wachstumsphase: Das Produkt erzielt hohe Umsatzzuwächse. Nun versuchen
Konkurrenten (ggf. erst nach Ablauf eines Patentschutzes) ein gleiches oder
ähnliches Erzeugnis auf den Markt zu bringen und von den Einführungsan-
strengungen des Pionieranbieters zu profitieren. Daher kommt es in dieser Phase
auf eine wettbewerbsfahige Preis- und Konditionenpolitik an.
Reifephase: In der Reifephase steigt der Umsatz zunächst noch an und erreicht an
deren Ende sein Maximum. Das Unternehmen versucht diese Periode möglichst
lange zu strecken, da sie meist die profitabelste ist. Geeignete Maßnahmen
betreffen das Erhaltungsmarketing und die Produktdiversifikation, mit der man
versucht, weitere Marktsegmente zu erschließen.
Sättigungsphase: Die Nachfrage ist weit gehend befriedigt. Hauptklientel sind
Ersatzkäufer. Charakteristisch für diese Phase sind Preissenkungen, sodass insge-
samt die Umsätze fallen und der Gewinn permanent abnimmt. Einige Unter-
nehmen stellen bereits in dieser Phase die Produktion ein.
Degenerationsphase: Das Produkt entspricht nicht mehr den aktuellen Bedürf-
nissen, da es technisch überholt oder wirtschaftlich veraltet ist. Man erreicht die
Verlustzone, sodass das Erzeugnis aus dem Produktionsprogramm eliminiert wird.
Dieses Modell eines Lebenszyklus besitzt keine Allgemeingültigkeit. Es kommt
vor, dass Produkte schon in der Einführungsphase wegen mangelnder Rentabilität
vom Markt genommen werden. Andere Erzeugnisse erleben nach der Sättigungs-
phase aufgrund geänderter Rahmenbedingungen einen neuen Aufschwung. Ein
Beispiel dafür ist der Wandel von Motorrädern von einem primären Fortbe-
wegungsmittel zu einem Freizeitgerät. Hinzu tritt, dass die Dauer solcher Zyklen
sehr unterschiedlich ist. Während beispielsweise Steinkohle seit mehreren hundert
Jahren genutzt wird, erlebte der "Hula-Hup-Reifen" zwar schnell einen Auf-
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfohrung 65

schwung, geriet aber auch innerhalb weniger Jahre in Vergessenheit. Im Laufe der
Zeit haben sich eine Reihe von charakteristischen Produktlebenszyklus-Mustern
herausgebildet, die Zingel im Detail beschreibt (Zingel 2000).
Weitere Schwierigkeiten bereiten die Abgrenzung des Bezugsobjekts "Produkt"
mit seinen Veränderungen im Zeitablauf durch Weiterentwicklungen und die
Hinzunahme von Varianten. Eine besondere Hilfe bei der strategischen Planung
bieten hierbei Systeme, bei denen der Computer mithilfe von Prognosemodellen,
insbesondere Sättigungsmodellen (Mertens 1994a), die Absatzkurven der ein-
zelnen Produkte vorhersagt und diese überlagert. Die so entstehende Funktion des
Gesamtabsatzes über der Zeit bildet den Ausgangspunkt einer Erfolgsrechnung,
bei der auf der Basis von gespeicherten oder errechneten Kostenverläufen die
Erträge, die Deckungsbeiträge und die Liquiditätssituation prognostiziert werden.
Anhand der Daten eines Automobilunternehmens zeigte sich beispielsweise, dass
es möglich ist, die Kostenverläufe mit für Modelle dieses Typs ausreichender
Genauigkeit über Regressionsfunktionen aus den Absatzverläufen herzuleiten
(Mertens/Rackelmann 1979). Sensitivitätsanalysen mit solchen Daten, insbe-
sondere die Verschiebung von Umsatzprofilen, lassen sich gut visualisieren. Man
kann dann rasch alternative Annahmen durchkalkulieren, z. B. optimistische oder
pessimistische Schätzungen über den Anfangserfolg eines neuen Produkts, das an
die Stelle eines auslaufenden treten soll, oder über Absatzverluste durch Markt-
eintritte von Konkurrenten.
Hauptziel derartiger Modelle ist es, mögliche Krisensituationen vorherzusehen,
wenn z. B. ein Hauptprodukt früher als geplant in die Degenerationsphase gerät,
und das Nachfolgeerzeugnis zu spät marktreifwird. Abbildung 3.19 zeigt schema-
tisch das Prinzip solcher Planungsmodelle für die Umsatzverläufe (Kosten und
Gewinne sind aus Gründen der Übersicht nicht eingezeichnet) (Mertens/Griese
2002). Back-Hock hat auf dieser Grundlage den Prototyp eines Produktlebens-
zyklus-Controlling entworfen (Back-Hock 1988).
66 Kapitel 3 Betriebswirtschaftliehe Instrumente

Umsatz

4
, '
,'{

Zeit
Legende:
= Lebenszyklusverlauf der Produkte 1 - 4 bei wahrscheinlicher Entwicklung
= Unternehmensumsatz bei wahrscheinlicher Entwicklung
= Lebenszyklusverlauf 2a und 3a der Produkte 2 und 3 bei ungünstiger Ent-
wicklung (Produkt 2 fällt vorzeitig ab, Produkt 3 kommt zu spät)
= Unternehmensumsatz bei ungünstiger Entwicklung
Abb.3.19: ProduktIebenszyklus-Überlagerung (Mertens/Griese 2002)

Man erkennt, dass relativ geringe Verschiebungen bei den Zyklen der einzelnen
Erzeugnisse das Unternehmen sehr gefährden (insbesondere wenn es wegen hoher
Fixkostenanteile nicht rasch aufUmsatzeinbrüche reagieren kann).
Trotz der genannten Schwierigkeiten bietet eine Produktlebenszyklusanalyse Ori-
entierungspunkte für das Management. Tabelle 3.2 fasst die wesentlichen
Merkmale und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen in den einzelnen
Phasen zusammen. Die Entstehungsphase ist durch eine Reihe von Besonderheiten
gekennzeichnet, die ein spezielles Forschungs- und Entwicklungs-Controlling
erfordert. Daher ist sie in der Tabelle nicht aufgeführt. Details dazu finden sich
beispielsweise bei (Oesterer 1995).
3.3 Instrumente zur kombiniert strategischen und operativen Unternehmensfohrung 67

Merkmale Phasen
Einführung Wachstum Relre & Degeneration
Si ttieune
Umsatz gering chnell Spitzenab atz rIlckläufig
ansteil!end
Kosten hohe Ko ten pro durcb chn. niedrige Ko ten niedrige Ko ten
Kunde Ko ten pro pro Kunde pro Kunde
Kunde
Gewinne negativ steigend hoch fallend
Kunden Innovaloren Frühadopter breite Mitte Nachzügler
Konkurrenten keine oder Zahl der erste Tendenz Zahl der
wenige Konkurrenten nach unten Konkurrenten
und Inten ität der nimmt ab
Konkurrenz
nimmt zu
Operative Produkt bekannt größtmöglicher größtmöglicher Ko ten enkung
Ziele machen, Marktanteil Gewinn bei und ,,Absahnen"
Er tkäufe (max. Markt- gleichzeitiger
herbei fUhren penetration) icherung des
Marktanteils
Produkt- ein Produkt- Marken und Artikel mit
politik Grundprodukt varianten Modelle negativem
anbieten anbielen diversi fizieren Deckung beitrag
eliminieren
PrelspoUtik auf maximalen je nach Prei wie Prei enkungen
Wert fUrden Penetration - Konkurrenz oder
utzer orientiert trategie, viele niedriger (fe ter
Alternativen Marktpreis)
Distribution Di tribut ion netz Di tribution netz Di tribution netz
Di tribut ion netz
elekti aufbauen erdichten weiler verdichtenelektiv nach
Deckung beitrag
auslichten
Werbung Produkt bei Produkt im Unterscbei- Erhaltung -
Frilhadoptem Mas enmarkt dung merkmale werbung nur
und im Handel bekannt machen und Vorteile der noch rur die
bekannt macben Marke belonen treuesten Kunden
Verkaufs- mit inten iver Aufwand eRken, Aufwand auf ein Minimum
flIrderung Verkauf: Rirde- hohe Nachfrage erhöhen, Anreize berunterfahren
rung Erstkäufe voll au nutzen zum
anregen Markenwech el
geben
Tabelle 3.2: Merkmale der Phasen des Produktlebenszyklus
(in Anlehnung an KotierlBliemel1995)
4 Informationstechnische Instrumente

4.1 Data Warehouse (Information Warehouse)

Zu Beginn der neunziger Jahre reifte die Erkenntnis, dass sich die Daten-
speicherung für Zwecke der Entscheidungsunterstützung prinzipiell von der im
Rahmen der Transaktionsverarbeitung unterscheiden muss (Becker/Priemer 1994).
Es entstand der Begriff des "Data Warehouse", auch "Information Warehouse"
genannt. Es bezeichnet eine "geordnete, funktions- und unternehmensüber-
greifende, an Geschäftsobjekten, z. B. Kunden, orientierte Datensammlung über
Zeithorizonte von mehreren Jahren" (MartinIvon Maur 1997).
Ein Data Warehouse umfasst außer den Geschäftsdaten eine Metadatenbasis und
eine Verwaltungskomponente. Erstere beinhaltet Angaben über Semantik, Aktua-
lität, Qualität, Quelle und Extraktionsmechanismus der Informationen sowie über
Änderungen des Datenmodells. Die Verwaltungskomponente steuert den Import
aus den operativen Systemen (MartinIvon Maur 1997). Inmon, der als einer der
Väter des Data-Warehouse-Gedankens gilt, nennt folgende charakteristische
Anforderungen (Inmon 1996):
1. Konzentration auf die Verwendung der Daten: Die Nutzung für die
Entscheidungen steht im Fokus. Die Art und Weise, wie die Inhalte in
den operativen Systemen gewonnen werden, ist hingegen von unter-
geordneter Bedeutung.
2. Zeitraum- statt Zeitpunktbetrachtung: Das Erkennen von Trends steht im
Vordergrund. Der Horizont eines Data Warehouse beträgt daher häufig
bis zu zehn Jahre. In Abhängigkeit vom Alter speichert man die Daten in
unterschiedlichen Verdichtungs graden.
3. Nicht-Volatilität: Die Daten werden - mit Ausnahme geringfügiger Kor-
rekturen - nicht mehr modifiziert. Somit gestatten Data Warehouses im
Regelfall nur lesende Zugriffe. Eine größere Ausnahme bilden P1an-
Werte, die in das Data Warehouse geschrieben werden.
4. Struktur- und Formatvereinheitlichung: Die Bereinigung von Daten
(Data Cleansing) lässt sich aus technischer und aus semantischer Sicht
betrachten. Technische Hürden, wie unterschiedliche Zeichensätze, Um-
laute, Sonderzeichen etc., kann man mit modemen Extraktionswerkzeu-
gen gut bewältigen. Jedoch verursachen Gruppierungen, Schlüsselüber-
setzungen, Nullwerte oder nicht gefüllte Pflichtfelder noch Probleme. Die
größten Herausforderungen liegen im semantischen Bereich:
70 Kapitel 4 Informationstechnische Instrumente

a) Homonyme sind gleiche Bezeichnungen für unterschiedliche Sach-


verhalte. Eine "Stille Reserve" kommt z. B. sowohl bei der Bilanzie-
rung als auch auf dem Arbeitsmarkt (erwerbsorientierte, aber nicht
arbeitslos gemeldete Personen) vor.
b) Synonyme sind mehrere Ausdrücke für einen Sachverhalt. Im anglo-
amerikanischen Raum werden etwa "expenses" und "costs" häufig
synonym gebraucht.
c) Aquipollenzen sind Begriffe, die einen Sachverhalt aus unterschied-
lichen Blickwinkeln darstellen, etwa "Lieferant" und "Kreditor", wel-
che in der Regel eine identische Struktur besitzen. Lieferant ist die Be-
schreibung im Rahmen der Beschaffung, Kreditor dagegen die Sicht der
Buchhaltung.
Durch die weitreichende Speicherung historischer Vorgänge, durch die Kombina-
tionsvielfalt aufgrund verschiedener Arten der Gruppierung sowie durch die Inte-
gration externer Daten, erreichen Data-Warehouse-Systeme einen Umfang von bis
zu mehreren Terabytes (OehIer 2000, S. 18).
Operative Systeme stellen besonders hohe Anforderungen an die Behandlung von
Problemen bei Dateneingaben und -änderungen. Deshalb sind hier die Daten-
strukturen im Regelfall "normalisiert", d. h. nach bestimmten Regeln in kleine
Elemente zerlegt, die der Rechner für Auswertungen wieder zusammensetzt. Im
Rahmen von Data Warehouses verzichtet man teilweise darauf, um trotz der
hohen Datenvolumina kurze Antwortzeiten zu erreichen.
Ein grundlegendes Konzept der Datenmodellierung ist hier das so genannte Star-
Schema. In dessen Mittelpunkt steht eine Faktentabelle (Fact Table), die Kenn-
zahlen wie Mengen, Umsatz, Kosten oder Deckungsbeiträge enthält. Die Schlüssel
der Faktentabelle setzen sich aus den Primärschlüsseln der so genannten Dimen-
sionstabellen zusammen, die um die Faktentabelle herum angeordnet sind. Die
Dimensionstabellen können "flache" Hierarchiestrukturen enthalten, welche die
dritte Normalform (Beseitigung von transitiven Abhängigkeiten) verletzen. Diese
Art der Speicherung ermöglicht es, spezielle Algorithmen für eine besonders
schnelle Verarbeitung zu nutzen. Der Name "Star-Schema" rührt daher, dass die
grafische Darstellung an einen Stern erinnert (siehe Abbildung 4.1). Eine Erwei-
terung ist das so genannte Snowflake-Schema. Dadurch, dass um die Dimen-
sionstabellen herum in weiteren Tabellen Verdichtungsebenen angeordnet werden,
entsteht das Bild einer Schneeflocke.
Die Forderung, dass alle potenziell entscheidungsrelevanten Daten für alle Berei-
che und Ebenen eines Unternehmens zentral modelliert werden sollen, führte
häufig zu Projektlaufzeiten von mehreren Jahren bzw. zum Scheitern der Vor-
haben. Daher entstand der Data-Mart-Ansatz, bei dem abteilungsspezifische Aus-
schnitte separat behandelt werden, beispielsweise für die Forschung und Ent-
wicklung, das Marketing, den Einkauf oder das interne Rechnungswesen. Man
riskiert so jedoch Abstimmungsdifferenzen zwischen den verschiedenen Data
Marts, was wiederum zu einem höheren Aufwand führt (OehIer 2000, S. 22-24).
4.2 Online Analytical Processing (OLAP) 71

Verl<aufsstelle
IMKT la I
MKT DI,SC MKT AOR I BLO
I •••.. I ...... I ...•.......• I ·········

-------
I
Datum J Marl<l:2 Artikel
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TAG.l0 MKT .lC ART .10 WE 10 KU 10 UMSATZ STCK ZAliL


3076 12 34 12 4582 1880.00E 100
3018 15 35 08 4582 55.5O€ 15.000
3018 22 99 05 3081 99.5O€ 1
3076 09 14 12 2569 34,20 € 114
3076 07 63 10 1056 78610 € 120
3078 23 68 12 2891 4010 E 200

Werbemaßnahme ~
I WE lo lwRB OEsc l wRB NR l wRB JAHRI
~, Kunde NAME
1 KU 10 1 IVORN I PLZ I
2001
2001

Abb. 4.1: Star-Schema

4.2 Online Analytical Processing (OLAP)

Die Art, wie Informationen in relationalen Datenbanken gespeichert werden,


entspricht nicht der Denkweise eines typischen Benutzers, der unternehmerische
Entscheidungen vorbereitet. Dieser benötigt mehrdimensionale Sichten, die er für
unterschiedliche Probleme flexibel variieren kann.
Erste Ansätze dafür entstanden bereits vor Aufkommen der elektronischen IV,
etwa in der "Gmndrechnung" von Schmalenbach. Riebel hat diese Denkweise in
der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung aufgegriffen und damit
die Entwicklung von Führungsinformationssystemen stark beeinflusst.
Anfang der 90er Jahre prägte Codd den Begriff "Online Analytical Processing
(OLAP)", der sich mittlerweile stark verbreitet hat. Dahinter verbergen sich im
Kern zwölf Regeln, mit denen man eine Vereinheitlichung der mehrdimensionalen
DatenmodelIierung anstrebt (Oehler 2000, S. 29-31):
1. Mehrdimensionale konzeptionelle Sichtweisen: Die Denkweise eines
Analytikers ist stark geprägt von Auswertungsdimensionen wie beispiels-
weise Zeit, Produkte, Regionen, Kunden etc. Die Abfrageformulierung
muss diese Mehrdimensionalität direkt widerspiegeln.
2. Intuitive Datenbearbeitung: Die Auflösung von Aggregationen (Drill-
Down) sowie der Austausch von Spalten- und Zeilendimensionen (Slice
& Dice) soll intuitiv, beispielsweise durch Ziehen mit der Maus (Drag &
Drop) ausführbar sein.
72 Kapitel 4 Informationstechnische Instrumente

3. ZugrijJsmöglichkeit: Die Daten können ursprünglich aus unterschiedli-


chen Quellen, beispielsweise relationalen oder datei basierten Systemen,
stammen. Sie werden in einem eigenen konzeptionellen Schema der
OLAP-Datenbank verwaltet.
4. Batch- und Online-Durchgriff: Die Datenübernahme per Stapel-Prozess
soll ebenso möglich sein wie der direkte Zugriff auf die hier zu Grunde
liegenden Basisdaten (Drill-Through).
5. Angebot verschiedener Analysemodelle: Codd fordert, dass folgende
Analysemodelle berücksichtigt werden:
a) Das kategorische Modell, welches den Vergleich von Vergangen-
heitsdaten beschreibt, die unmittelbar aus der Datenbank stammen.
b) Das exegetische Modell, das den Navigationspfad eines Benutzers
berücksichtigt. Bei der Exegese handelt es sich um die Wissenschaft
von der Erklärung bzw. Auslegung von Texten.
c) Das kontemplative Modell (kontemplativ bedeutet sinngemäß
"beschauliches Nachdenken") integriert die Option, die Strukturen
zu verändern. Daher müssen zusätzlich zur Dateneingabe auch die
Beziehungen zwischen den Elementen gestaltet werden können.
d) Das formelbasierte Modell erweitert die bisher genannten Varianten
um Optimierungsrechnungen im Sinne des Operations Research.
6. Client-Server-Architektur: Da OLAP-Systeme im Regelfall größere
Datenmengen verwalten, ist eine Nutzung verteilter Ressourcen sinnvoll.
7. Transparenz: Für den Benutzer darf es keine Rolle spielen, ob die
OLAP-Funktionen Bestandteil der Benutzungsoberfläche sind, d. h. ent-
fernte Server-Applikationen sollten sich ebenso verhalten wie ein lokales
System.
8. Mehrbenutzerbetrieb: Im Gegensatz zu früheren Systemen, die eher auf
einzelne Benutzer ausgelegt waren, besteht das Ziel nun darin, möglichst
viele Anwender zu bedienen.
9. Denormalisierte Daten: Integritätsprobleme, die bei Änderungen denor-
malisierter Daten auftreten können, sind zu bewältigen.
10. Getrennte Speicherung von OLAP- und Basis-Daten: Um schnellere
Antwortzeiten zu erreichen und flexible Simulationen verschiedener
Szenarios zu ermöglichen, sind die OLAP-Daten strikt von den Basis-
Daten aus operativen Systemen zu trennen (siehe Abschnitt 4.1).
11. Unterscheidung zwischen fehlenden und Null- Werten: Diese Diffe-
renzierung ist vor allem bei statistischen Berechnungen von Bedeutung,
wenn beispielsweise ein Grundwert bestimmt wird.
4.3 Business Intelligence 73

12. Behandlung von fehlenden Werten: Bei statistischen Berechnungen gilt


es, fehlende Werte angemessen zu berücksichtigen. Sofern beispielsweise
von zehn Geschäftseinheiten drei noch keine Absatzdaten übermittelt
haben, ist der durchschnittliche Absatz auf der Basis von zehn
Organisationseinheiten nicht aussagekräftig.
In der Praxis wird vielfach nicht deutlich, wie OLAP-Systeme von Data
Warehouses abzugrenzen sind. Zum Teil vermarkten die Hersteller Erstere als
Data-Warehouse-Systeme. Dies ist jedoch kritisch zu bewerten, da unter OLAP
Prinzipien zur mehrdimensionalen Datenhaltung und -auswertung zu verstehen
sind, Data Warehouses dagegen bieten dazu die Technologie.

4.3 Business Intelligence

In allgemeiner Form kann man "Business Intelligence" (BI) als eine Klasse von
Verfahren bezeichnen, mit deren Hilfe Betriebe anstreben, "mehr aus den
Informationsgrundlagen herauszuholen", um die Situation des Unternehmens
"aufzuklären". Zuweilen sucht man Analogien zwischen der "Intelligenz" eines
Unternehmens und der eines Menschen in dem Sinne, dass Fakten gezielt ge-
sammelt, geeignet gespeichert und genutzt werden.
Eine Variante ist die "E-Business Intelligence". Darunter wird die Auswertung
jener Daten verstanden, die beim Besuch von Webseiten, insbesondere über
Kunden und potenzielle Kunden, festzuhalten sind. Beispielsweise stellt ein Sys-
tem Zusammenhänge zwischen der Folge von "Klicks" (Clickstream) und Bestel-
lungen über das Internet fest. Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang etwa
Befunde, wonach ein großer Teil der Kunden nach Anklicken einer bestimmten
Position die Seite verlässt.
Erste Grundlage des BI ist die gezielte Sammlung von Informationen, wobei
anders als in klassischen Management-Informationssystemen nicht nur interne
quantitative Daten, wie sie aus den operativen Systemen übergeben werden, eine
Rolle spielen; vielmehr erstreckt sich BI auch auf interne qualitative Infor-
mationen, auf externe quantitative Daten, wie z. B. von Marktforschungsinstituten
gekaufte Zeitreihen zur Marktanteilsentwicklung, und nicht zuletzt auf externe
qualitative Informationen aus dem Internet (siehe Abbildung 4.2).

Charak ter der D aten

Klassisches Dokumenten-
MIS Management

Marktforschung,
Finanzdaten-Zukaur. www
WWW

Abb. 4.2: Beispielhafte Informationsgrundlagen der Business Intelligence


74 Kapitel 4 Informationstechnische Instrumente

Die folgenden Beispiele mögen den Eindruck vennitteln, wie BI Entscheidungen


in verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen unterstützt: Der Beteiligungs-
controller eines international operierenden Unternehmens U stellt fest, dass der
Auftragseingang der brasilianischen Tochtergesellschaft B um zehn Prozent
gesunken ist - eine schlechte Nachricht! Anschließend holt er sich aus dem
Internet Infonnationen über die Entwicklung des relevanten Markts in dem
südamerikanischen Staat und registriert, dass dieser Markt im Durchschnitt um
18% verloren hat. Die Tochter B hält sich also beachtlich - eine gute Nachricht!
Der Pressedienst des Vorstands eines Industriebetriebes I berichtet von einem
Gerücht, wonach ein wichtiger Lieferant L möglicherweise bald mit dem größten
Konkurrenten von I fusionieren könnte. Da dieser Zusammenschluss die Position
von I auf dem Beschaffungsmarkt sehr beeinträchtigen würde, beauftragt man
einen Vorstandsassistenten, aus dem Material-Management-System Daten über
die Entwicklung des Einkaufsumsatzes mit L zu beschaffen.
Ein großer deutscher Automobilhersteller A weiß, dass ein japanischer Konkurrent
J mit einer Neuentwicklung eine wichtige Produktlinie von A angreifen will. Es
werden daher alle Testberichte und -daten aus der Fachliteratur gesammelt. Zwei
Artikel über Tests mit einem Probefahrzeug des Wettbewerbers J landen in der
Mailbox einer Mitarbeiterin aus der Abteilung Marktbeobachtung. Den ersten
Artikel hält sie für unwichtig, weil er aus einer unseriösen Quelle stammt, und
speichert ihn im Dokumenten-Management-System ab. Hingegen stuft sie den
zweiten Beitrag als besonders aufschlussreich ein und kennzeichnet ihn mit einer
entsprechenden Bewertung. Daraufhin wird er vom Wissensmanagement-System
des Automobilunternehmens A automatisch in die Mailboxen mehrerer Fach- und
Führungskräfte verteilt.
Ein Anbieter von Spezialgetrieben S hat alle historischen Aufträge gespeichert
und findet bei Anfragen die verwandten Konstruktionen aus früheren Aufträgen.
Relativ geringe Modifikationen am ähnlichsten Erzeugnis genügen, um rasch ein
Angebot zu erstellen. Hierzu benutzt man ein System des fallbasierten Schließens
(Case-based Reasoning).
Die Infonnations-Drehscheibe des BI ist oft ein Data Warehouse. Vereinzelt
versucht man auch den Begriff "Knowledge Warehouse" einzuführen, sobald
qualitative Infonnationen eine bedeutende Rolle spielen.
Als nächste Schicht oberhalb des Data Warehouse gibt es bestimmte Berech-
nungen zur Datenautbereitung. Ein Beispiel ist die Nonnierung von weltweiten
Umsätzen auf eine einheitliche Währung, z. B. US-Dollar, unter Zugrundelegung
eines Kurses zum Stichtag.
Darauf bauen wieder unterschiedliche Methoden, die man als BI im engeren Sinne
bezeichnen mag. Eine erste Methodengruppe ist das Data Mining. In einem
weiteren Verständnis bezeichnet es die gezielte Navigation in großen Datenbe-
ständen. Wurde etwa eine ungünstige Entwicklung des Deckungsbeitrags auf der
Ebene des Gesamtunternehmens gefunden, so sucht das System zunächst, ob zur
Erklärung dieser unerfreulichen Abweichung bestimmte Produkt-, Kunden-
4.3 Business Intelligence 75

gruppen, regionale Märkte usw. ursächlich sind. Schließlich landet es bei den
Hauptverursachern, beispielsweise dem Absatz einer bestimmten Produktgruppe
an eine einzelne Kundengruppe in einer Region. Nach dieser "Diagnose" kann
eine gezielte "Therapie" einsetzen, in unserem Fall die Überarbeitung einer
Preisliste oder eine veränderte Steuerung des Vertriebsaußendienstes.
Der Anspruch an das Data Mining im engeren Sinn ist noch höher: Während beim
Navigieren die Pfade bereits markiert sind und das System nur entscheiden muss,
welchen Weg es an Gabelungen nimmt, geht es beim Data Mining im engeren
Sinn "unvoreingenommen" an die Analyse heran, um auffallige Datenkonstellati-
onen, die man bisher nicht vermutet hatte, zu finden. Man bezeichnet derartige
Systeme daher auch als "Verdachtsmoment-Generatoren". Auf diese Weise wer-
den z. B. Kombinationen von Artikeln oder Produktmerkmalen identifiziert, die
man bestimmten Kundengruppen anbieten kann. Ein anderes Einsatzgebiet sind
Frühwarnungen, etwa wenn das System Besonderheiten im Verhalten jener Kun-
den entdeckt, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit bald "abspringen". Damit ist
eine Grundlage für eine so genannte Customer-Retention-Strategie geschaffen.
Das Pendant zum Data Mining ist das Text Mining. Mithilfe von linguistischen
Analysen werden nicht nur Texte daraufhin überprüft, ob sie dem Informations-
bedarfsprofil von Mitarbeitern entsprechen; vielmehr konnten auch interessante
Erfolge bei Versuchen erzielt werden, aus längeren Texten weit gehend automa-
tisch die Quintessenz zu ziehen oder Artikel, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten
aus verschiedenen Quellen bezogen wurden, aber den gleichen Sachverhalt
betreffen, einander zuzuordnen. Dies ist für die kompakte Management-Informa-
tion außerordentlich wichtig. Beispielsweise lassen sich so individuelle Zeitungen
("Newsletter") erzeugen, die in Inhalt und Präsentationsstil dem Informations-
bedarf und den Informationsgewohnheiten der Fach- und Führungskräfte
entsprechen.
Hilfreich fur diese Formen der "aktiven Informationssysteme" ist die Speicherung
von Rollen- und Benutzerprofilen bzw. -modellen. Während die Rolle eher die
objektive Seite eines Arbeitsplatzes beschreibt, etwa die Tätigkeit eines Markt-
forschers, eines Prozesskosten-Controllers oder eines Leiters der Patent-Abtei-
lung, reflektiert das Benutzermodell subjektive Präferenzen. So schätzen Manager
mit einem Ausbildungshintergrund als Ingenieur oft Grafiken, solche mit Bank-
lehre Bilanz-Darstellungen usw. Bei dieser Form von Personalisierung ist noch
erhebliche Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu leisten.
Noch weiter führen Ansätze, die so genannte intelligente Agenten sowohl für die
Suche nach Informationen als auch für deren Aufbereitung und Analyse heran-
ziehen. Die Spannweite im praktischen Verständnis von solchen Agenten reicht
von kleinen, gut abgrenzbaren Programmbausteinen bis hin zu Expertensystemen
mit relativ großer Autonomie. Hier finden sich faszinierende Forschungsfelder für
Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und Informatik, aber noch wenige
"Running Systems" (Mertens 2001b).
76 Kapitel 4 Informationstechnische Instrumente

4.4 Analytische Anwendungssysteme

Analytische Anwendungssysteme auf der einen und die bisher in diesem Kapitel
behandelten Ansätze auf der anderen Seite lassen sich mit "schlüsselfertigen
Lösungen" im Gegensatz zu "Werkzeugen zum Aufbau von Berichtssystemen"
vergleichen. Im Unterschied zum datenorientierten Vorgehen bei klassischen Data
Warehouses, OLAP- und Business-Intelligence-Systemen, die oft unzusammen-
hängende Berichte produzieren, stehen bei analytischen Anwendungssystemen
vorgefertigte Komplettlösungen ("Closed-Loop-System") für typische Entschei-
dungsprozesse im Vordergrund. Dabei verwenden sie häufig Elemente der bisher
genannten Konzepte und Systeme (Hackney 1999).
Im Mittelpunkt stehen alle Phasen der Entscheidungsunterstützung: Die Definition
von unternehmensweiten, gruppenbezogenen oder individuellen Zielen bzw.
Meilensteinen, die Identifikation und Bewertung von Handlungsalternativen, eine
Leistungsmessung sowie eine Rückkopplung, die zur Anpassung der Maßnahmen
oder der Ziele führen kann. Der Bedarf, schnell auf unterschiedliche Fragen
reagieren zu können, stellt besondere Anforderungen an eine flexible und einfache
Modellierung von Problemen. Ein wesentlicher Vorteil von analytischen Anwen-
dungssystemen ist, dass sie nicht auf den starren Ist-Strukturen von operativen
Systemen basieren. Dadurch ermöglichen sie es, im Sinne einer "Spielwiese", die
Auswirkungen alternativer Szenarios, etwa Organisations- oder Prozessvarianten,
zu analysieren.
Bei der Leistungsmessung spielen u. a. automatische Warnfunktionen, die den
Entscheidungsträger beim Überschreiten bestimmter Toleranzschwellen informie-
ren (z. B. über E-Mail oder Voice-Mail) eine zunehmend wichtigere Rolle.
Eine weitere Anforderung an analytische Anwendungssysteme liegt darin, dass sie
selbstständig Verbesserungsvorschläge generieren. So mag das System von sich
aus Alternativen aufzeigen, z. B. den Sicherheitsbestand eines Erzeugnisses um
einen Prozentsatz X zu erhöhen, wenn ein Artikel häufig ausverkauft ist. Vorge-
fertigte Metriken bilden die für eine betriebs wirtschaftliche Domäne relevanten
Kennzahlen und Dimensionen ab. Darüber hinaus schränken voreingestellte Filter
diese Lösungen schon auf bestimmte Informationssegmente ein, beispielsweise
Produktlinien, Regionen oder Funktionsbereiche. Die Standardmodelle lassen sich
an die individuellen Bedürfnisse des Benutzers anpassen.
Neben den dazu erforderlichen Funktionen sowie Methoden umfassen analytische
Anwendungssysteme die Aggregation und Integration relevanter Fakten aus
verschiedenen internen und externen Quellen. Beispielsweise merkt sich die
Software für ein elektronisches Marktplatzsystem, welche Seiten ein Kunde
aufgerufen hat und welche Produkte er in den Warenkorb legte. Ein CRM-System
betrachtet das Kaufverhalten der Konsumenten über verschiedene Zeiträume und
ermittelt so deren Wert für den Verkäufer.. Ergänzt werden diese Daten durch
statistische Auswertungen zur Bevölkerungsentwicklung und Einkommensvertei-
4.5 Internet 77

lung. Daher findet man auch die Bezeichnung "Multi-Channel-Auswertungs-


System" (Publicare 2001).
Zusätzlich zu der betriebswirtschaftlich orientierten FunktionaIität bieten analyti-
sche Anwendungssysteme im Regelfall eine ausgefeilte technische Infrastruktur,
sodass sie über leistungsfähige Adapter schnell auf die Daten vieler Quellen
zugreifen sowie endgültige Analyseergebnisse, z. B. Plan-Werte, in operative Sys-
teme zurückspielen können. Eine Voraussetzung für die reibungslose Integration
ist eine einheitliche Definition der Metadaten auf allen Unternehmensebenen.
Nach dieser Definition ist SAP SEM/BA ein analytisches Anwendungssystem.

4.5 Internet
Das Internet bietet ein weltweit verfügbares stabiles Kommunikationsmedium und
erlaubt somit, global verteilte Firmensitze in einem unternehmensweiten Intranet
zu verbinden. Dadurch wird die effiziente gemeinsame Nutzung von Daten erst
ermöglicht. Weitere Vorteile des Internet sind die Plattformunabhängigkeit als
Voraussetzung für die Verwendung heterogener Netzwerke, die Funktionen für
multimediale Präsentationen sowie eine hohe Flexibilität der Unternehmensnetz-
werkstruktur bei Veränderungen in der Organisation (SchulerlPfeifer 2001).
Unternehmen und Verbände nutzen das Internet vorwiegend, um sich selbst (ihre
Geschäftsberichte und Produkte bzw. Dienstleistungen) zu präsentieren. Von be-
sonderem Interesse sind diese Informationen im Hinblick auf Kunden, Lieferanten
und Wettbewerber oder potenzielle Kooperationspartner. Eine Sonderstellung
nehmen Anbieter aus der Medien- und Marktforschungsbranche ein. Neben der
reinen Selbstdarstellung bieten sie weitere Dienste, die für das Recherchieren
wichtig sind, beispielsweise den Zugriff auf OnIine-Datenbanken, Zeitungs- und
Zeitschriftenarchive, Nachrichten-Ticker sowie in zunehmendem Maße auch auf
Radio- und Fernsehsendungen. Über Universitäten, Forschungseinrichtungen und
Bibliotheken findet man darüber hinaus die neuesten wissenschaftlichen Ergeb-
nisse. Primärinformationen zu geplanten Gesetzesänderungen oder Förderpro-
grammen erhält man direkt von politischen Organisationen und staatlichen Stellen,
z. B. Wirtschaftsministerien (Steinhaus 1998).
Ein wesentlicher Vorteil des Internet besteht darin, dass die Daten bereits
elektronisch vorliegen und sich somit ohne Medienbrüche in ein Führungsinfor-
mationssystem integrieren lassen. Außerdem nimmt die Bedeutung durch die
zunehmende Zahl von Vorab- und Exklusivpublikationen zu. Abfragesprachen für
Datenbanken über das WWW sind weniger komplex als konventionelle Varianten.
Ferner ist es nicht notwendig, anbieterspezifische Software zu installieren, da ein
standardisierter Zugang bereits mithilfe eines Web-Browsers möglich ist (Jaros-
Sturhan/Löffler 1995). Quantität und Qualität der für Controllingzwecke ver-
wendbaren Daten sind jedoch noch sehr unterschiedlich, in Abhängigkeit vom
jeweiligen Themengebiet. Deshalb lassen sich Suchergebnisse nicht ohne vor-
herige Revision und Aufbereitung als Grundlage für Entscheidungen heranziehen.
78 Kapitel 4 Iriformationstechnische Instrumente

Trotz der genannten Nachteile ordneten Unternehmen das Internet bereits in einer
1998 durchgeführten Studie mit 77% (CD-ROM 69%, Host-Datenbank 61 %) als
Hauptinformationsquelle für Fachinformationen ein (Markscheffel 1998, S. 129).
Zudem eröffnen verschiedene Konzepte und Software-Werkzeuge Möglichkeiten,
die aufgeführten Probleme zu beheben oder zumindest deren Wirkungen zu mil-
dem, beispielsweise das so genannte "Web Farming" (Hackathorn 1999) oder ein
"Redaktions-Leitstand", der vom Bayerischen Forschungszentrum für Wissens-
basierte Systeme in Kooperation mit SAP entwickelt wurde (Meier 2000).

4.6 Personalisierte Unternehmens-Portale

Unter einem (Unternehmens-)Portal versteht man eine Benutzungsoberfläche in


einem Web-Browser, über die ein Benutzer als zentralen Einstiegspunkt Zugang
zu Informationen und Softwarefunktionen erhält.
Über ein Intranet eröffnen sich besonders weit gehende Integrationspotenziale,
beispielsweise der direkte Zugriff auf Berichte aus einem Data Warehouse,
Personaldaten aus einem HR-System, auf einen Newsletter der Pressestelle kombi-
niert mit einem Mail- und Zeitmanagementsystem. Zusätzlich lassen sich auch
externe Bausteine, etwa elektronische Marktplätze oder Nachrichten einer Presse-
agentur, einbinden. Neuere Entwicklungen übertragen Inhalte auch auf mobile
Geräte z. B. Handy oder Personal Digital Assistant (PDA), wobei man den Nutzen
hier im Einzelfall prüfen muss.
Die Hauptvorteile von Unternehmensportalen liegen in der einfachen Bedien-
barkeit, die durch ein einheitliches Erscheinungsbild (Look & Feel) sowie durch
das einmalige Anmelden (Single Sign-On) für mehrere heterogene Anwendungs-
systerne erreicht wird. Fortschrittliche Lösungen bieten darüber hinaus eine so
genannte "Drag & Relate-Funktionalität". Damit selektiert der Benutzer beispiels-
weise einen Lieferauftrag aus dem SCM-Programm und "zieht" diesen mit der
Maus in die CRM-Software, worauf dort kontextsensitiv ausführliche Daten zu
dem dazugehörigen Kunden präsentiert werden. Die beiden Bausteine mögen
sogar von unterschiedlichen Herstellern stammen. Damit erleichtert es ein Portal
einem Unternehmen, die aus seiner Sicht jeweils vorteilhaftesten Angebote zu
kombinieren.
Ein besonders hoher Nutzen entsteht, wenn es gelingt, die Inhalte genau auf die
individuellen Bedarfe der Anwender abzustimmen. Dazu findet man einige viel
versprechende Lösungsansätze unter den Stichworten Agententechnologie, Con-
tent Management, Personalisierung, Individualisierung und Wissensmanagement.
Die dabei behandelten Funktionen streuen weit, von der simplen Anzeige des
Anwendemamens auf einer Web-Seite bis hin zu komplexen Navigationshilfen
auf der Basis umfangreicher Benutzermodelle (Kramer/Noronha 2000). Die Filte-
rung, Aufbereitung und aktive Distribution von entscheidungsrelevanten Fakten
speziell für die Unternehmensführung ist jedoch noch immer eine Herausfor-
derung für die Wirtschaftsinformatik und rückt infolge des Technologiedrucks
durch das Internet wieder stärker in den Blickpunkt.
5 Systembausteine der SAP-Lösung

5.1 Gesamtüberblick

SAP hat es sich zum Ziel gesetzt, die Informationsversorgung innerhalb des in
Abschnitt 2.1 erläuterten Netzwerks an strategischen und operativen Führungs-
aufgaben durchgängig und effizienter zu gestalten (siehe Abbildung 5.1).

SAP SEM/BA

----- Operative
elstungsmessung

Finanzen
SAP RJ3, Recnnungswesen
mySAPCRM, Pe<1IOflsl
Anlagen
mySAP PLM,
mySAPSCM FO<SChung V~ri~
II<l'WieP,o- ~u_ Versand
dukt· und 1-_ _-L._ _----1_ _ _.1-_ _--l Kunden-
dienst
Prozess-
Lagerhaltung
Entwicklung

Abb. 5.1: Betriebswirtschaftliehe Einordnung der SAP-Produkte

Die von SAP so bezeichnete "analytische Anwendung" SAP SEM/BA bietet eine
durchgehende Funktionalität für die Unternehmensführung. SAP Strategie Enter-
prise Management (SAP SEM) umfasst diejenigen Funktionen, die benötigt wer-
den, um ein Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit strategisch zu führen.
SAP Business Analytics (SAP BA) steuert die in einem Unternehmen oder in
einer Unternehmenseinheit ablaufenden Geschäftsprozesse. Als Softwareprodukt
bilden SAP SEM und SAP BA eine Einheit (SAP SEM/BA). Abbildung 5.2 zeigt
im Überblick, aus welchen Komponenten SAP SEM/BA besteht.
80 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

StrategIe Enterp"se Management

Co rpor .t. p, ,form Ine.


Monltol
St8k.hold., Rllat,on.
.hlp ..... n.ag.m.n.
BUlin ••• l"formIHO"
Collu'lon

.
--
SEM-CPM SEM·SR,. SEM-BIC

...
.- Unternehmens- und SerelchsfOhrung
.
_.-
""-
-•
--- -< - - --
Geschlftsprozesssteuerung

Human R.loure.
Anll,uci
HR Anllyuci

Abb. 5.2: Leistungsspektrum von SAP SEMIBA © SAP AG

Weitere Elemente des Gesamtpakets sind das SAP Business Information Ware-
house (SAP BW), das SAP Content Management®, das mySAP Enterprise Portal®
und die SAP Business-Framework-Architektur®. Auf der operativen Ebene finden
sich Systeme wie SAP R/3, mySAP® Customer Relationship Management®
(mySAP CRM®), mySAP Supply Chain Management (mySAP SCM®) oder
mySAP Product Lifecycle Management (mySAP PLM®). Abbildung 5.3 fasst die
Systembausteine, die im Folgenden detaillierter beschrieben werden, zusammen.
Über reine Softwarefunktionalität hinaus beinhalten die Systeme auch domänen-
spezifische Vorlagen mit betriebswirtschaftlichen Inhalten, die SAP als "Business
Content" bezeichnet. Beispiele sind Kennzahlenkataloge, Berechnungsschemata
fiir Kennzahlen zur wertorientierten Unternehmensfiihrung (siehe Abschnitt 2.2)
oder Strategievorlagen.
Anwendungssoftware dient der Abwicklung betrieblicher Aufgaben und grenzt
sich dadurch gegenüber der Systemsoftware (Betriebssysteme für Rechner und
Netzwerke) und systemnaher Software (Datenbanksysteme, Middleware usw.) ab.
Viele Softwareanbieter und Unternehmensberater sind dazu übergegangen, ver-
kürzt von "Anwendungen" oder "Applikationen" zu sprechen, auch wenn dies in
manchen Satzzusammenhängen etwas unglücklich wirkt. Da die Begriffe An-
wendung und Anwendungssystem bei SAP spezielle Bedeutungen haben, werden
wir sie in diesem Kapitel wie folgt verwenden: Die Bezeichnungen Anwendung
und Applikation beziehen sich entweder auf SAP SEM/BA in Gänze, auf eine
Komponente, wie SEM-BPS oder SCM Analytics, oder auf eine abgegrenzte
Aufgabe innerhalb einer Komponente, etwa die Personalplanung. Unter einem
Anwendungssystem versteht SAP immer eine physisch installierte Anwendung.
5.1 Gesamtüberblick 81

Flexible
Integration Enterprise Portal I Business Framework

Analytische
Strategie Business
Anwendungen
Enterpri se Management Analyties
(SAP SEM/BA)

Daten Business Information Warehouse I Conte nt Management

t t t t t
Operative
Anwendungen
CRM SCM I PLM
Fremd-
5 steme

Abb. 5.3: Systembausteine

Unternehmens- und Bereiehsführung mit Strategie Enterprise Management


SAP SEM dient der Strategiefindung, -definition, -kommunikation und -umset-
zung für einen ganzen Konzern, ein einzelnes Unternehmen oder für einen Unter-
nehmensteil, z. B. einen Geschäftsbereich oder ein Profit Center.
Das System hilft, die für eine Umfeld- und Unternehmensanalyse erforderlichen
Informationen aus internen und externen Quellen zusammenzutragen und auszu-
werten. Im nächsten Schritt bietet es Funktionen zur Strategieformulierung, d. h.
zur Identifikation, Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen. Die Stra-
tegie muss textlich formuliert, quantifiziert und in ihrer Relation zu den bestehen-
den Strategien des Unternehmens beschrieben werden. Es folgt die Operationa-
lisierung, indem man die generellen Vorgaben schrittweise in konkrete Einzel-
pläne bis aufMaßnahmenebene überführt.
So koordiniert SAP SEM die am Planungs- und Entscheidungsprozess beteiligten
Führungskräfte und Mitarbeiter. Darüber hinaus leistet es Beiträge zur Kommu-
nikation mit verschiedenen Stakeholdern. Um überprüfen zu können, ob die Vor-
gaben umgesetzt und die erwarteten Wirkungen erzielt wurden, müssen Ist-Werte
für Messgrößen ermittelt, aggregiert und konsolidiert sowie benutzeradäquat
dargestellt werden (Leistungsmessung und strategische Rückkopplung).
Steuerung von betrieblichen Prozessen mit Business Analytics
Business Analytics erweitert SAP SEM für Aufgaben des operativen Manage-
ments, d. h. für Entscheidungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen sowie
für Entscheidungen innerhalb von Geschäftsprozessen bzw. Funktionsbereichen.
Dabei gilt es, prozessspezifische (auch nicht-finanzielle) Größen und Aspekte des
Finanz- und Rechnungswesens zusammenzubringen.
82 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Im Mittelpunkt stehen situationsspezifische, problemorientierte Ad-hoc-Analysen,


die sowohl Entscheidungsbedarfe signalisieren als auch dazu dienen, Hand-
lungsalternativen im Hinblick auf ihren Beitrag zur Unternehmensstrategie zu
bewerten. Auf diese Weise bildet Business Analytics das Bindeglied zwischen der
Führungsebene und der operativen Ebene.
Der Begriff "Analyse" ist hier in einem weiten Sinn zu verstehen. Er umfasst die
Modellierung, Simulation, Planung und Auswertung von abgeschlossenen The-
menbereichen. Dies ist nicht nur auf das Unternehmen selbst beschränkt, sondern
gilt auch für unternehmensübergreifende kooperative Szenarios ("Enterprise and
Extraprise Controlling"). Zielgruppen sind somit vor allem das mittlere und untere
Management sowie Mitarbeiter in Stabsfunktionen, beispielsweise Controller und
interne Berater.
Operative Anwendungen, analytische Anwendungen, SAP BW und SAP Con-
tent Management
SAP Business Information Warehouse
Die Datenintegration, d. h. eine globale Verfügbarkeit und Konsistenz von
Metadaten und Geschäftsdaten, wird durch den Einsatz des SAP BW in Verbin-
dung mit dem SAP Content Management sichergestellt. Die quantitativen Daten
flir SAP SEM/BA werden im SAP BW gespeichert, das sich aus den in Abbildung
5.4 dargestellten Komponenten zusammensetzt.
Das zentrale Verwaltungswerkzeug des SAP BW für die Datenmodellierung,
-bereitstellung und -haltung ist die "Administrator Workbench". Sie überwacht
und steuert den gesamten Prozess, von der Datenextraktion aus Quellsystemen bis
zur Speicherung. Außerdem lassen sich damit Ladevorgänge einplanen, anstoßen
und überwachen. Das SAP BW kann Daten aus unterschiedlichsten Quellen
integrieren, beispielsweise aus einem oder mehreren SAP R/3-Systemen sowie
anderer betrieblicher Standardsoftware, für die sich der unglückliche Begriff
Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) eingebürgert hat. Dies er-
folgt über Business Application Programming Interfaces (BAPI). Hinzu kommen
externe Inhalte, beispielsweise Benchmarking-Daten.
Der SAP BW Server umfasst neben der "Staging Engine", die den Datentransfer
aus den Quellsystemen abwickelt, die Komponenten Meta Data Manager und Data
Manager sowie die Speicherbereiche (Master Data, Meta Data Repository, Per-
sistent Staging Area (PSA), Operation al Data Store (ODS) und InfoCubes) zur
Verwaltung von Meta- und Geschäftsdaten.
Im Master-Data-Speicher verwaltet das System Stammdaten; im Meta Data Re-
pository finden sich Metadaten, die den Aufbau sämtlicher Datenstrukturen im
SAP BW beschreiben. Das PSA stellt die "Eingangsablage" im SAP BW dar. Von
dort aus werden die Daten mithilfe von Übertragungs regeln bereinigt und trans-
formiert, bevor sie in den ODS gelangen. Ein ODS-Objekt dient der Ablage berei-
nigter Bewegungsdaten auf Vorgangsebene.
5.1 Gesamtüberblick 83

Abb. 5.4: Komponenten des SAP BW © SAP AG

Die zentralen Objekte, auf denen Berichte und Analysen im SAP BW basieren,
heißen InfoCubes. Ein InfoCube beschreibt einen in sich geschlossenen Datenbe-
stand eines betriebswirtschaftlichen Bereichs, z. B. eine Ergebnisanalyse.
InfoCubes setzen sich aus InfoObjects zusammen. Dabei handelt es sich um Aus-
wertungskriterien, die SAP als "Merkmale" bezeichnet, und Kennzahlen. Merk-
male dienen dazu, Kennzahlen für Analysen separierbar zu halten. Beispiele sind
Produkte, Kunden, Regionen, Monate, Vertriebswege oder Versionen. Bei den
Kennzahlen handelt es sich um Werte oder Mengen, z. B. Umsatz, Rechnungs-
betrag, Bestellmenge, Lagerbestand oder Durchlaufzeit.
Darüber hinaus bietet das SAP BW ein eigenes Werkzeug fUr die Berichterstat-
tung, den "Business Explorer" (BW BEx). Dieser ist über eine API mit dem
OLAP-Prozessor, der Abfragen ausfUhrt, verbunden. Präsentationssoftware an-
derer Hersteller wird über die genormte OLE-DB-for-OLAP-Schnittstelle
(ODBO-Schnittstelle) angeschlossen. Der Business Explorer kann auch aus SEM-
CPM aufgerufen werden.
84 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

SAP Content Management


Das SAP Content Management ist das Dokumenten-Management-System von
SAP. Im Rahmen von SAP SEMIBA wird es dazu verwendet, unstrukturierte
qualitative Daten, wie Texte oder Grafiken, zu verwalten.
Logische Sicht der Integration
Operative Applikationen (z. B. mySAP CRM) beziehen sich auf einzelne Funk-
tionen bzw. Geschäftsprozesse und bilden die Ereignisse in entsprechenden Daten-
banken ab. Bereits in dieser Phase bereitet das System die Fakten - sofern erfor-
derlich - für Analysen vor, beispielsweise durch Bewertungen oder eine Konten-
findung. Die Daten werden periodisch in das Data Warehouse übertragen.
Wie in Abschnitt 4.4 dargestellt, dienen analytische Anwendungen der voll-
ständigen Steuerung einzelner Bereiche, beispielsweise des Vertriebs oder des
Risiko-Managements. Sie agieren lesend und schreibend unmittelbar auf dem Data
Warehouse. So entsteht ein Zielkonflikt mit dem auf lesende Zugriffe ausge-
richteten Data Warehouse. Um diesen aufzulösen, besitzen analytische Anwen-
dungssysteme in der Regel eigene Data Marts.
Sollen Analyseergebnisse zentral im unternehmensweiten Data Warehouse liegen,
dann werden sie periodisch in dieses übertragen. Gelegentlich müssen die Ergeb-
nisse analytischer Anwendungssysteme auch operativen Systemen bekannt ge-
macht werden, beispielsweise wenn man neue Stammdaten, Budgetvorgaben oder
Verrechnungspreise festlegt.
Die Daten fließen zunächst in die operativen Applikationen und gelangen über
diesen Weg in das unternehmensweite Data Warehouse zurück. Dadurch entsteht
eine zusätzliche Komplexität. Deshalb benötigt man in einem analytischen An-
wendungssystem z. T. Funktionen, die auch im Data Warehouse und in den opera-
tiven Systemen zum Einsatz kommen, etwa Bewertungs- und Aufteilungsme-
thoden. Eine gute Implementierung erlaubt es, Meta- und Stammdaten sowie
Methoden gemeinsam mit dem Data Warehouse und den operativen Transaktions-
systemen zu nutzen (Sinzig 2001).
Als Implementierungskonzepte flir den Datenaustausch in Anwendungssystem-
Netzen stehen so genannte zeitablaufgetriggerte Verbindungen (Extraktoren,
Retraktoren) und vorgangsbezogene Verbindungen (Middleware, Bus-Systeme)
zur Verfügung.
Extraktoren dienen dazu, Daten aus operativen Systemen auszuwählen und für die
Übernahme in ein Data Warehouse aufzubereiten. Umgekehrt erfüllen Retraktoren
die Aufgabe, Daten aus einem Data Warehouse zu selektieren und in operative
Systeme zurück zu übertragen. Abbildung 5.5 verdeutlicht diese Zusammenhänge.
5.1 Gesamtüberblick 85

Operative
I
Data Warehouse I
Analytische
Systeme Systeme
14----------------------~
I
Gemeinsame Stamm- und Metadaten

mySAP SlrIIteglc
Enterprls.
CRM
M.nagement

mySAP Fln.nclal
SCM Analytics

Fremd- Customer
RelatIonship
systeme
Analyllcs

Gemeinsame Funktionalitat

1+---------------------+1
Abb. 5.5: Untemehmensweite Anwendungsarchitektur (Sinzig 2001)

Technologische Sicht der Integration


SAP SEM/BA nutzt das SAP BW zur Datenablage und -verwaltung. Das System
beinhaltet sowohl vordefinierte Anwendungen als auch analytische Werkzeuge,
die dazu dienen, solche Anwendungen zu erstellen, z. B. die Planning W orkbench
(siehe Abschnitt 5.2.1). Analytische Werkzeuge bieten zudem die Vorteile, dass
sie die funktionsübergreifende Integration der Anwendungen erleichtern und
durch sie ein einheitliches "Look & FeeI" der Applikationen entsteht. In SAP
SEM/BA ist der komplette Business Content des SAP BW (Queries, InfoObjects,
InfoSources, InfoCubes etc.) verfügbar. Dieser bietet u. a. Kennzahlen über
operative Prozesse, z. B. in der Fertigung oder in der Debitorenbuchhaltung, an.
Funktionsintegration mit dem mySAP Enterprise Portal und der SAP Business-
Framework-Architektur
Die Funktionsintegration zwischen allen Systembausteinen erfolgt mit dem
mySAP Enterprise Portal und der SAP Business-Framework-Architektur. Sie kann
sowohl heterogene Teilsysteme und Datenquellen innerhalb eines lokalen Netz-
werks umfassen als auch solche, die über das Internet miteinander verbunden sind
(siehe Abbildung 5.6).
86 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Abb. 5.6: mySAP Enterprise Portal © SAP AG

SAP SEMIBA basiert auf einer offenen Architektur, sodass es einfach ist, Pro-
dukte anderer Anbieter, etwa eine CRM-Software oder ein HR-System, einzu-
beziehen. Darüber hinaus steht dem Anwender ein Angebot verschiedener Be-
nutzungsschnittstellen offen, etwa SAPGUI, Web-Browser oder externe Software
(z. B. Microsoft® Excel®), die jedoch ebenfalls in individuell angepasste Portale
eingegliedert sind.
5.2 Strategie Enterprise Management 87

5.2 Strategie Enterprise Management


SAP SEM ist in die in Abbildung 5.2 aufgeführten fünf Komponenten gegliedert.
Diesen sind die folgenden betriebswirtschaftlichen Funktionen zugeordnet:
• Business Planning and Simulation (SEM-BPS)
- Integrierte Planungsanwendungen
- Modellierung von Planungs strukturen
- Generische Planungsfunktionen
- Benutzungsoberflächen für die Planung
- Koordination von Planungsprozessen
• Business Consolidation (SEM-BCS)
- Konsolidierung nach gesetzlichen Vorschriften
(HGB, US-GAAP, lAS etc.)
- Konsolidierung für das Management
• Corporate Performance Monitor (SEM-CPM)
Strategy Management
- Balanced Scorecard
- Risiko-Management
- Werttreiber-Bäume
Performance Measurement
- Management Cockpit
- Measure Builder
- Benchmarking
• Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM)
- Verwaltung von Stammdaten und Kontakten
- Stakeholder-Portale
- Bi-direktionale, aktive Kommunikation
• Business Information Collection (SEM-BIC)
- Spezifikation von Rechercheaufträgen
- Selektion und Anfrage bei externen Informationsquellen
- Redaktionelle Aufbereitung und Verknüpfung interner und externer
Fakten
Im Folgenden werden diese Funktionen detailliert beschrieben.
88 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

5.2.1 SEM Business Planning and Simulation (SEM-BPS)

5.2.1.1 Allgemeine Aspekte der Implementierung


Die Komponente SEM-BPS wird bei der Planung von Verantwortungsbereichen
eingesetzt. Solche Pläne sind mit den in diesen Bereichen ablaufenden Prozessen
verbunden. Für die Implementierung bedeutet eine derartige Aufgabenstellung:
• es muss eine Daten- und eine Prozessintegration zwischen der strategischen
und operativen Planung sowie zwischen der Planung und den Ist-Geschäfts-
prozessen geschaffen werden,
• Simulationen müssen unabhängig von Ist-Strukturen möglich sein,
• es bedarf sowohl der Planung in komplexen dezentralen Organisationen als
auch von kleinen, einfach strukturierten Einheiten,
• die entsprechenden betriebswirtschaftlichen Methoden sind anzubieten,
• es muss eine Planung innerhalb eines in sich geschlossenen Gebäudes von
Teilplänen möglich sein.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, stehen in SEM-BPS zum Ersten fertige
Planungsanwendungen zur Verfügung. Beispiele dafür sind der Capital Market
Interpreter zur Simulation des Shareholder Value, die Cash-Flow-, die Bilanz-
sowie die Gewinn- und Verlustrechnungs (GuV)-Planung, die Investitionsplanung
und die Kostenstellenplanung. Diese Applikationen sind optional miteinander ver-
bunden und werden in Business Analytics (siehe Abschnitt 5.3) in die Planung der
in den Verantwortungsbereichen ablaufenden Prozesse (z. B. Absatzplanung,
Kampagnenplanung, Produktionsgrobplanung, Projektplanung) fortgeführt. Die
einzelnen Pläne sind teilweise auch mit den operativen Anwendungen verbunden.
So werden die Ergebnisse der Kostenstellenplanung optional in SAP R/3 CO
zurückgeschrieben. Der Gesamtheit dieser Pläne liegt eine betriebswirtschaftliche
Systematik zu Grunde.
Zum Zweiten lassen sich durch Customizing mit dem Werkzeug "Planning
Workbench" unternehmensindividuell Planungsanwendungen erstellen, z. B. falls
die Standardapplikationen in einer konkreten Einsatzsituation nicht geeignet sind.
Mit dieser Planning Workbench können - einem bestimmten Daten-, Navigations-
und Oberflächenparadigma folgend - neue Planungsanwendungen definiert
werden.
Zum Dritten besteht die Möglichkeit, unternehmensindividuell durch Programmie-
rung Planungsanwendungen zu erstellen und dabei die Dienste dieser Workbench
über eine API zu benutzen. Hierbei wird in der Regel von speziellen Planungs-
funktionen ausgegangen, die mit einer individuellen Oberfläche bearbeitet werden.
Ihnen ordnet man die relevanten Daten zu. Abbildung 5.7 zeigt schematisch den
Zusammenhang und die unterschiedlichen Ansätze der Planung auf Basis von
OLAP-Datenstrukturen (z. B. in SEM-BPS und Business Analytics) einerseits
sowie der Planung auf der Grundlage operativer Datenstrukturen (z. B. mit SAP
R/3) andererseits.
5.2 Strategie Enterprise Management 89

Planungsanwendungen ,
PlanungsintegratIon

OLAP·Datenstrukturen
(SAP BWl
Oill.e nilus"usch

Pläne mit operativen


Datenstrukturen,
zyklische PlanungsintegratIon

unternehmensweite
S"mmdaten

Abb. 5.7: Planung in operativen Datenstrukturen und OLAP-Datenstrukturen © SAP AG

SAP SEMIBA und damit auch die Planung ist als analytische Anwendung auf dem
SAP BW implementiert. Es wurde damit ein anderer Ansatz verfolgt als bei der
Planung in SAP R/3. Die dort verfügbaren Planungsanwendungen (z. B. Kos-
tenstellenplanung, Ergebnisplanung, Projektplanung, Personalplanung) sind da-
durch gekennzeichnet, dass sie auf den Datenstrukturen der jeweiligen operativen
Applikationen aufbauen. Dies bezieht sich sowohl auf die Stammdaten als auch
auf die Bewegungsdaten. Die operativen Anwendungen sind durch heterogene
Datenmodelle gekennzeichnet, die sich durch diesen Ansatz in die Planungs-
anwendungen fortsetzen. Die Pläne werden in Form eines zyklisch ablaufenden
Prozesses ineinander überführt.
Mit dem SAP BW steht eine Plattform für ein Datenmodell nach dem OLAP-
Prinzip zur Verfügung. SAP SEMIBA und damit auch alle Planungsanwendungen
basieren auf diesem Datenmodell. Die so genannten Extraktoren des SAP BW
sind Transformationsfunktionen, um die Stamm- und Bewegungsdaten aus der
operativen Welt in die OLAP-Welt zu übertragen. Damit werden die ver-
komplizierenden operativen Aspekte aus den Datenstrukturen entfernt. Auf diesen
OLAP-Datenstrukturen stehen allgemein gültige Planungsfunktionen zur Verfü-
gung (z. B. Kopieren, Hochrechnen, Verteilen).
Dies ermöglicht es, mit einheitlicheren Methoden zu arbeiten als bei Planungs-
anwendungen, die auf operativen Datenstrukturen basieren. Die Planungsan-
wendungen von SAP SEMIBA können sich außerdem auf Datenmodelle beziehen,
die mehrere operative Applikationen repräsentieren (z. B. Activity Based Manage-
ment mit einer Verbindung zur Kostenstellenrechnung, zur Prosessabwicklung
und zur Ergebnisrechnung). Somit sind beispielsweise Ausgangsgrößen verschie-
dener operativer Systeme verfügbar. Außerdem lassen sich Pläne leichter ineinan-
der überfuhren; sei es simulativ oder in Form einer Datenfortschreibung.
90 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Als Ausgangsbasis der SAP-SEMIBA-Planungsanwendungen können sowohl die


Ist-Daten als auch die Plan-Daten der operativen Applikationen dienen. Die Plan-
Daten der modellierten Welt lassen sich in die operativen Systeme zurück über-
tragen. Dies kann geschehen, wenn:
(1) die Daten dort verfeinert werden. Ein im Investitionsplanungsprozess
genehmigtes Budget wird beispielsweise einem Projekt zugeordnet und dort auf
Arbeitspakete heruntergebrochen.
(2) die Daten bei der Abwicklung der operativen Geschäjisprozesse benutzt
werden. Beispielsweise wird ein aus der Planpreis-Iteration resultierender
Verrechnungspreis fiir Kostenstellenleistungen zur Bewertung von Arbeits-
vorgängen der Fertigungsaufträge verwendet oder das einer Kostenstelle zuge-
ordnete Einkaufsbudget darf durch eine Bestelltransaktion nicht überschritten
werden (transaktionsbezogene Verfiigbarkeitsprüfung).
Die Rückübertragung von Plan-Werten aus der OLAP-Welt in die operativen
Applikationen kann nicht 1:1 erfolgen. Dazu werden Szenarios (Closed-Loop-Sze-
narios) definiert, z. B. Investitionvergabe, Personal- und Personalkostenplanung.

5.2.1.2 Integrierte Planungsanwendungen

Die integrierten Planungsanwendungen von SEM-BPS dienen dazu, Standard-


aufgaben der strategischen Unternehmensplanung mit möglichst geringem Konfi-
gurationsaufwand zu lösen. Eine Planungsanwendung kann als Business Content
in Form voreingestellter InfoCubes des SAP BW, passender Extraktoren aus SAP
Rl3, spezieller Oberflächen mit den erforderlichen Eingabemöglichkeiten und
Bearbeitungsfunktionen sowie - sofern notwendig - entsprechender Retraktoren
zur Verfügung stehen. Darüber hinaus bietet eine Planungsanwendung - sofern
der betriebswirtschaftliche Problembereich dies erfordert - spezielle Funktionen,
eine spezielle Ablaufsteuerung oder spezielle Oberflächen; z. T. können sie durch
Customizing angepasst werden. Die Standardlösungen mögen auch als Vorlage fiir
unternehmensindividuell zu erstellende Planungsanwendungen dienen. Die Pla-
nungsanwendungen stehen z. T. isoliert nebeneinander. Sie können aber auch
Daten austauschen (z. B. Kostenstellenplan und Ergebnisplan).
Abbildung 5.8 zeigt überblicksartig einige der in SEM-BPS derzeit verfiigbaren
Planungsanwendungen. Es werden sukzessiv weitere entwickelt.
5.2 Strategie Enterprise Management 91

Capital Market Interpreter


• Sh.reholde. Value
• Value-G.p-Analyse
• Sensltlvltltsanalyse _

Integrierter Jahresabschluss
GuV Cash Flow Bilanz
• Netto.umsatz • Indlrektel Direkte • Zunahme de•
i
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Methode Anlagevermögens
• Umsatzkolten
• Gemeinkosten

Er ebnisplan KostensteIlenplan Investitionsplan


• Netto.umsatz • Prlmlrkosten • Inve.tltlonsbudget
• Ums.tzkosten
• Einzelkosten
• Gemeinkosten

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Abb. 5.8: ModelIierung zusammenhängender Teilpläne © SAP AG

Im Zentrum der Systematik steht eine integrierte Jahresabschlussplanung. Daran


angegliedert sind Teilpläne wie Ergebnis-, Kostenstellen- und Investitionsplan. Im
Folgenden werden einige der vorhandenen Planungsanwendungen näher be-
schrieben. Die Kostenstellenplanung wird im Kapitel 5.3.1 (Financial Analytics)
erläutert, die der Ergebnisplanung zu Grunde liegende Absatzplanung im Kapitel
5.3.2 (CRM-Analytics).

Capital Market Interpreter


Über den Capital Market Interpreter werden die Erwartungen externer Finanz-
Analysten in die strategische Planung einbezogen und mit dem Unternehmenswert
auf Basis der unternehmensinternen Plan-Daten verglichen. Er bietet so die
Möglichkeit, vorausschauend "Wertlücken" (Value Gaps) zu errechnen, d. h. den
Grad der Über- bzw. Unterbewertung. Außerdem dient er dazu, auf der Basis der
Ist-Geschäftsentwicklung zu prüfen, ob die Strategie zu der gewünschten externen
Unternehmensbewertung führt. Es handelt sich also um ein wichtiges Instrument
im Rahmen der Strategiebewertung und der strategischen Kontrolle.
92 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Als Bewertungsmethode kommt derzeit das Shareholder-Value-Konzept zum


Einsatz. Den Startpunkt bilden dabei die sieben klassischen generischen Wert-
treiber nach Rappaport (siehe Abschnitt 2.2). Aus deren Entwicklung über
mehrere Jahre lässt sich eine Cash-Flow-Reihe ermitteln, die nach einer DCF-Be-
rechnung den Untemehmenswert ergibt (siehe Abbildung 5.9).

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27 ' .8 uso

Abb. 5.9: Interne Ermittlung des Shareholder Value © SAP AG

Der Capital Market Interpreter ermöglicht es dem Benutzer darüber hinaus, in


Simulationen die Werttreiberausprägungen zu variieren und unterschiedliche Sze-
narios zu berechnen und abzuspeichem. Eine Sensitivitätsanalyse zur Ermittlung
und grafischen Darstellung des Einflusses einzelner Treiber auf das Gesamt-
ergebnis (siehe Abbildung 5.10) runden die Funktionalitäten ab.
5,2 Strategie Enterprise Management 93

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Abb. 5.10: Grafische Darstellung der Werttreiber-Entwicklung © SAP AG

Integrierte Bilanz-, Gu V- und Cash-Flow-Planung


Diese Planungsanwendung ermöglicht auf der Basis detaillierter Vorgaben, z. B,
für Umsätze, Kosten und Investitionen, die Auswirkungen auf Kennzahlen zum
Jahresabschluss simulativ aufzuzeigen und final zu budgetieren. Sie kann
buchhalterisch ausgeglichen oder nur kennzahlbezogen durchgeführt werden,
Der zu Grunde liegende InfoCube enthält neben den allgemeinen Merkmalen für
die Zeit (Geschäftsjahr und -periode) die Planversion, die Planposition und als
Merkmale für die bilanzierende Einheit das Profit Center sowie die Gesellschaft,
Zusätzlich gibt es Merkmale, die nur für bestimmte GuV- und Bilanzpositionen
zur weiteren Differenzierung dienen, wie z. B. das Land für die Erlöse, der Funkti-
onsbereich für die Kosten oder der Nutzungszeitraum für die Anlagenwerte.
Kennzahlen existieren für die wert- und mengenmäßigen Veränderungen und bei
Bilanzpositionen für die Endbestände,
Dieses Datenmodell sowie die zugehörigen Planungslayouts und -funktionen
ermöglichen beispielsweise folgendes Szenario: Für einen Geschäftsbereich will
man für einen Zeitraum von drei Jahren Umsatz, Umsatzkosten, Gemeinkosten,
94 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Working Capital und Investitionen planen. Es werden die Auswirkungen der


geplanten Werte auf die Bilanz, die OuV sowie die Cash-Flow-Rechnung darge-
stellt (siehe Abbildung 5.ll). Dabei berücksichtigt das System u. a. Abschrei-
bungs- und Diskontierungseffekte.
Bei der Ermittlung des Cash Flow sind sowohl die direkte als auch die indirekte
Methode verfugbar. Bei der Bilanzplanung als Teil der Buchhaltung wird in Haus-
bzw. Konzernwährung gerechnet, dagegen bei der Liquiditätsplanung, die dazu
dient, die Oeldlogistik zu steuern, in Transaktionswährung, die im Rahmen der
Konsolidierung in die Konzernwährung umgerechnet wird.

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Abb. 5.11: Bilanz-, GuV- und Cash-Flow-Planung mit SEM-BPS ©SAPAG

Im Zusammenhang mit der Bilanz-, OuV- und Cash-Flow-Planung stehen fol-


gende spezielle Planungsfunktionen zur Verfügung:
a) Abschreibungen
Diese Funktion umfasst die Berechnung von Abschreibungsraten für Anlagen und
deren Planung nach den Erfordernissen der doppelten Buchführung. Der Benutzer
kann entscheiden, ob nur Buchungssätze für die OuV oder auch für Bestands-
konten erzeugt werden sollen. Der erste Fall kann z. B. bei der Analyse von
5.2 Strategie Enterprise Management 95

Investitionsvorhaben sinnvoll sein, bei der nur der erzeugte Aufwand betrachtet
werden soll, ohne dass eine Einbindung in die Bilanz angestrebt wird. Im zweiten
Fall werden, gemäß dem Buchungssatz "Abschreibungen an Anlagen", eine
Aufwandsbuchung und eine Buchung im Anlagevermögen erzeugt. Folgende
Abschreibungsmethoden stehen zur Auswahl: lineare Abschreibung, arithmetisch
degressive Abschreibung (digitale Abschreibung) und geometrisch degressive
Abschreibung (Buchwertabschreibung).
b) Bestandsrechnung
Bei den Kennzahlen des SAP BW handelt es sich entweder um Flussgrößen (z. B.
Umsatz, verkaufte Stückzahl) oder Bestandsgrößen (z. B. Anzahl Mitarbeiter,
Lagerbestand). Kennzahlen, die als Bestandsgrößen definiert sind, bilden zusam-
men mit weiteren Datenfeldern, welche die Bestandsveränderungen (Zu- und Ab-
gänge) enthalten, eine Gruppe. Um Bestandsgrößen planen zu können, müssen
alle Kennzahlen, die zu einer solchen Gruppe gehören, abgeglichen werden. Die
Funktion Bestandsrechnung hilft dabei, indem sie im Zeitpunkt der Fortschreibung
von Beständen über die Zeit Werte für die jeweils fehlende Kennzahl ermittelt. Es
kann entweder der Endbestand oder die Bestandsveränderung (jeweils bezogen
auf die Periode) berechnet werden.
c) KontenfindunglGegenbuchung
Man verwendet diese Funktion, um auch für Plan-Daten eine ausgeglichene
Bilanz zu erzielen. Die Funktion zur Kontenfindung ermöglicht das Buchen auf
Konten gemäß den Erfordernissen der doppelten Buchführung. Zum Ausgleich
von Soll- und Haben-Positionen erzeugt das System zu einem Eintrag die korres-
pondierende Gegenbuchung. Das zu verwendende Gegenkonto kann durch Ein-
gabe oder durch Customizing definiert werden.
d) Verweilzeit
Die Verweilzeit-Funktion dient dazu, die zeitliche Verschiebung zwischen zwei
betriebswirtschaftlichen Vorgängen, die inhaltlich zusammenhängen, abzubilden.
Häufig ist auch der Fall gegeben, dass der mit Verzögerung eintretende Vorgang
nicht nach Ablauf einer Periode abgeschlossen wird, sondern sich seinerseits über
einen längeren Zeitraum hinzieht. Beispielsweise lässt sich so berücksichtigen,
dass die Forderung an einen Kunden erst zu einem späteren Zeitpunkt in einen
Zahlungseingang übergeht, der den Kassenbestand erhöht. So kann man einge-
räumte Zahlungsziele, das typische Zahlungsverhalten der Kunden einer Region
oder einzelner Kunden und andere zeitlich ausgedehnte Vorgänge darstellen.
e) Kontenbasierte Währungsumrechnung und betriebswirtschaftliehe Rundung
Im Gegensatz zu Bilanzen, welche im Regelfall stichtagsbezogen erstellt werden,
liegt der GuV eine Periodenbetrachtung zu Grunde. Bei international tätigen Un-
ternehmen, deren Tochtergesellschaften in unterschiedlichen Währungen abrech-
nen, führt dies zu besonderen Anforderungen an die Währungsumrechnung und
betriebswirtschaftliche Rundung von Beträgen. Die Bilanzpositionen werden zu
einem Stichtags-, die Positionen der GuV dagegen zu einem Durchschnittskurs in
96 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

die Konzernwährung umgerechnet. Dadurch können Differenzen entstehen, wel-


che buchhalterisch auf einem gesonderten Konto erfasst werden müssen. Dies
wird durch die Funktion zur kontenbasierten Währungsumrechnung gewährleistet.
Zudem können im Rahmen des geschilderten Problems zusätzlich Rundungsfehler
zu unterschiedlichen Resultaten in Bilanz und GuV führen. Um diese ebenfalls auf
einem separaten Konto auszuweisen, bietet SEM-BPS Verfahren zur betriebs-
wirtschaftlichen Rundung, welche dieselbe Mächtigkeit aufweisen wie die ent-
sprechenden Funktionen des Systems SAP Rl3.
Investitionsplanung
Im Rahmen der Investitionsplanung bietet SEM-BPS zwei Anwendungen. Dabei
handelt es sich einerseits um Wirtschaftlichkeitsrechnungen für Einzelinvestiti-
onen und Investitionsprogramme sowie andererseits um eine strukturierte Er-
fassung von Kapitalbedarfen nach Organisationseinheiten. Letztere dient wie-
derum der Planung von Investitionsbudgets. SEM-BPS ermöglicht auch die
konzernweite, systemübergreifende Planung und Abstimmung des Investitions-
volumens.
Eine horizontale Integration der Investitionsplanung zu benachbarten Planungsan-
wendungen wird sichergestellt: die Ergebnisse der Investitionsplanung können als
Neuzugang im Anlagenbestand in die Bilanzplanung und im Hinblick auf die
durch die Investition veränderte Rentabilität in die Ergebnisplanung einfließen.
Für den Genehmigungsprozess ist die Bewertung von Investitionsanforderungen
und Alternativen von besonderer Bedeutung. Dazu stehen in SEM-BPS Methoden
der statischen und dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Verfügung. Zah-
lungssalden, Kapitalwerte und interne Zinsfüße können berechnet und einer Sen-
sitivitätsanalyse bezüglich der Modellparameter unterzogen werden.
Eine weitere wichtige Funktion ist die vertikale Abstimmung des Planungspro-
zesses entlang der Hierarchie der Organisationseinheiten. Für die konzernweite,
systemübergreifende Investitionsplanung sind die strategischen Vorgaben auf
Konzernebene mit den operativen Erfordernissen der lokalen Organisationsein-
heiten (z. B. Einzelgesellschaften, Werke und Betriebsbereiche) in Einklang zu
bringen. Diese vertikale Integration gewährleistet SEM-BPS durch Bottom-Up-
Planungs- und Top-Down-Budgetierungsfunktionen. Darüber hinaus stehen wei-
tere Funktionen zur systemübergreifenden vertikalen Integration zur Verfügung.
Unter Ausnutzung der Technologie des SAP BW werden die Daten der laufenden
Investitionsmaßnahmen aus SAP Rl3 IM zusammengeführt, im lokalen SAP BW
für Reporting-Zwecke abgespeichert, in die Konzernwährung umgerechnet und in
das Datenmodell für die Investitionsplanung von SEM-BPS integriert. Die Plan-
und Ist-Daten aus den operativen Systemen sind damit für Vergleichs- und
Kopierfunktionen in SEM-BPS verfügbar.
Umgekehrt werden die verbindlichen Planungsvorgaben für das Budget aus der
zentralen Investitionsplanung in SEM-BPS durch Retraktoren direkt in die ver-
schiedenen operativen SAP Rl3-Systeme in den lokalen Währungen transferiert.
5.2 Strategie Enterprise Management 97

Die Planungsvorgaben aus SEM-BPS können jederzeit mit den Werten aus SAP
R/3 IM verglichen werden. Dies schafft eine hohe Transparenz des Investitions-
prozesses von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung. Abbildung
5.12 zeigt schematisch die Zusammenhänge.

SAP R/3 (lokal)

SAP SEM (global)


, - - - STRATEGISCH - - - - ,

Konzerndalen
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Web-Eingabe '--_---'

SAP BW (lokal)
- OPERATIV -
Geselischaftsdalen

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Abb. 5.12: Prozess der Investitionsgenehmigung, -umsetzung und -kontrolle © SAP AG

Dynamische Simulation mit Powersim Studio


Um dynamische Abläufe im Unternehmen simulieren und daraus planerische
Maßnahmen ableiten zu können, enthält SEM-BPS eine Schnittstelle zu der Soft-
ware Powersim Studio® des Anbieters Powersim® Software AS. Diese verwendet
die Methode System Dynamics (siehe Abschnitt 3.3.3), um komplexe
ökonomische Szenarios zu definieren, in denen man das Verhalten des Modells
bei sich im zeitlichen Verlauf wechselnden Bedingungen untersuchen und durch
Veränderung der Parameter gestalten kann. Das Programm bietet eine spezielle
Benutzungsoberfläche, um solche Modelle grafisch zu entwickeln (siehe
Abbildung 5.13).
98 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

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Abb. 5.13: Exemplarisches Simulationsmodell in Powersim Studio © SAP AG

Die Verbindung zwischen den Daten und Strukturen von SEM-BPS und dem
Simulationsmodell wird durch ein so genanntes Dataset-Objekt hergestellt, das
technischer Bestandteil des Simulationsmodells ist. Es hat die Aufgabe, Einheiten,
Merkmale und Kennzahlen von SEM-BPS auf die entsprechenden Objekte von
Powersim Studio abzubilden sowie Stamm- und Bewegungsdaten aus dem Pla-
nungspaket zu lesen bzw. dorthin zurückzuschreiben.

5.2.1.3 ModelIierung von Planungsstrukturen

Grundlage für alle Planungsaktivitäten ist die ModelIierung von Planungsstruktu-


ren. Dabei gilt es, gerade in komplexen Organisationen, die vielfältigen Interde-
pendenzen zwischen Teilplänen adäquat zu berücksichtigen. In Form der so ge-
nannten Planning Workbench stehen Funktionen für eine OLAP-basierte mehrdi-
mensionale ModelIierung zur Verfügung. Es ist festzulegen, für welche Unter-
nehmensbereiche, auf welchen Ebenen und welche Objekte geplant werden sollen.
5.2 Strategie Enterprise Management 99

Planungsgebiet
Im Planungsgebiet wählt der Modellierer aus den Inhalten der InfoCubes des SAP
BW diejenigen Merkmale (Planungsdimensionen) aus, die als Ordnungsbegriffe
für die jeweilige betriebswirtschaftliche Domäne relevant sind. Dabei mag es sich
beispielsweise um Produkt-, Kunden-, Regions-, Distributionskanals-, Kosten-
stellen- oder Zeitausprägungen handeln.

Planungsebene

Die Planungsebene steht auf der zweiten Stufe. Hier legt man den Aggregations-
grad bzw. die Granularität für die im Planungsgebiet selektierten Merkmale fest,
also etwa ob für Sparten, Produktgruppen oder einzelne Produkte geplant werden
soll. Im Gegenstromverfahren plant man z. B. für den Konzern auf Ebene der
Sparten, während gleichzeitig in einer anderen Version die Werksleiter ihre Daten
aufProduktebene eingeben.

Planungspaket

Im Planungspaket bestimmt der Anwender schließlich, für welche konkreten


Objekte Plan-Werte erfasst werden sollen, beispielsweise für die Länder Deutsch-
land, Frankreich, Großbritannien und USA oder die Distributionskanäle Einzel-
und Großhandel sowie Internet etc. Hier wird also eine aktuelle Selektion in den
Datenbestand formuliert.
Es zeigt sich, dass die von SAP gewählte Systematik gerade im Hinblick auf eine
multidimensionale Planung in komplexen Organisationen wesentlich zu einer
besseren Strukturierung und Koordination der Planungs aktivitäten beiträgt. Fol-
gendes Beispiel verdeutlicht dies:
Beispiel
Es soll eine Absatzplanung durchgejUhrt werden. Der Vorstand gibt jUr das
nächste Jahr die Absatzerwartungen der einzelnen Sparten vor. Diese Werte sind
analog zu den Ist-Daten des Vorjahres auf die Produktgruppen und einzelne
Erzeugnisse herunterzubrechen und von den jeweiligen Spartenleitern zu überar-
beiten. Basis ist ein InfoCube des SAP BW, der die Merkmale Sparte, Produkt-
gruppe, Produkt, Version, Jahr sowie die Kennzahlen Absatzmenge und Umsatz
enthält. In SEM-BPS legt der Modellierer zu diesem InfoCube ein Planungsgebiet
an. Für die Vorgaben des Vorstands wird eine Planungsebene definiert. Durch die
Verwendung von zwei Planversionen erreicht man, dass diese Werte von dem
überarbeiteten Plan der Spartenleiter separat gehalten werden.
Für deren Arbeit ist eine weitere Planungsebene mit den Merkmalen Sparte,
Produktgruppe, Version, Jahr sowie den Kennzahlen Absatzmenge und Umsatz er-
forderlich. In die Selektionsbedingung der Planungsebene trägt man die Version
und das Jahr ein. Zudem wird jUr jeden Spartenleiter ein Planungspaket angelegt,
in dem er die Werte zu den einzelnen Produktgruppen seiner Division behandelt.
100 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

5.2.1.4 Generische Planungs/unktionen

Planungsfunktionen, die unabhängig von einem betriebswirtschaftlichen Kontext


sind, bezeichnet SAP als "generische Planungsfunktionen". Dazu zählen:
Kopieren: Die Funktion Kopieren kommt zum Einsatz, wenn Plan- bzw. Ist-Daten
aus einem Merkmalswert in einen anderen übertragen werden sollen (z. B. aus
einer Plan-Version in eine andere, aus einem Zeitraum in einen anderen oder von
einem Planungsobjekt auf ein anderes). Bei der Verbuchung legt der Benutzer
fest, ob neue Plan-Werte bereits existierende Daten überschreiben sollen oder ob
sie zu ergänzen sind.
Umbuchen: Beim Umbuchen werden die Datensätze gelöscht und die ursprüng-
lichen Werte mit einem neuen Schlüssel versehen. So kann man beispielsweise
nach einer Reorganisation, bei der die Kostenstelle 5011 in die Kostenstelle 8715
umgewandelt wurde, das Budget auf die neue Organisationseinheit übertragen.
Verteilen: Diese Funktion bewirkt, dass Daten von Jahres- aufPeriodenebene oder
innerhalb von Organisationsstrukturen heruntergebrochen werden. Dabei bleibt
die Summe der Plan-Werte konstant. Beispielsweise lässt sich der Jahresumsatz
auf die einzelnen Perioden des Geschäftsjahres gleichmäßig oder entsprechend
den saisonalen Schwankungen des Vorjahres verteilen.
Umwerten: Durch Umwertungen lassen sich die Plan-Daten um einen bestimmten
Prozentsatz erhöhen bzw. senken. Dies kann für einen ganzen Plan oder auch für
einzelne Merkmalswerte erfolgen. So mag ein Benutzer etwa bestimmen, dass die
Umsatzzahlen aller Produkte für das Land Frankreich um 10% und diejenigen für
Großbritannien um 15% erhöht werden sollen. Diese Filtertechniken stehen für
alle Planungsfunktionen zur Verfügung.
Prognose: Die Planning Workbench bietet eine Reihe von Prognoseverfahren für
die Ermittlung von Zeitreihen. Bevor eine Prognose startet, muss der Planer
festlegen, nach welchem Modell (siehe Abschnitt 3.3.2) das System die Prognose-
werte ermitteln soll. Die Auswahl hängt von dem Wissen über den bisherigen Ver-
lauf der Zeitreihe ab. Im Rahmen der "automatischen Modellauswahl" unterbreitet
die Planning Workbench dem Benutzer Vorschläge. Er kann sie annehmen oder
ablehnen und dann ein eigenes Verfahren vorgeben.
Löschen: Mit dieser Funktion entfernt man gezielt Datensätze aus dem Pla-
nungspaket. So kann ein Benutzer beispielsweise veraltete Simulationsversionen
bereinigen oder Produkte, die vom Markt genommen wurden, aus der Daten-
struktur eliminieren.
Formeln und FOrmula eXtensions): Für den Fall, dass ein Benutzer bei der
Planung Kennzahlenwerte in einer Weise verändern möchte, die nicht durch
andere Planungsfunktionen wie Umwertung, Umbuchung oder Prognose möglich
ist, kann er eigene Formeln anlegen. Die Planning Workbench offeriert hierfür
eine Reihe von mathematischen (insbesondere finanzmathematische) Funktionen.
Einen Schritt weiter gehen Formelerweiterungen (FOrmula eXtensions (FOX)).
Zusätzlich zu den Formeloperatoren erlauben sie es, Rechenoperationen von Be-
5.2 Strategie Enterprise Management 101

dingungen abhängig zu machen, Schleifen zu durchlaufen und Meldungen auszu-


geben. Damit nähert man sich den Möglichkeiten, die Exit-Funktionen (siehe
unten) für den Aufruf eigenständiger Advanced-Business-Application Program-
ming (ABAp®)-Programme bieten. Die Komplexität der FOX-Konstrukte ist
jedoch deutlich geringer als die von ABAP-Anweisungen.
Exil-Funktion: Exit-Funktionen finden Verwendung, wenn alle anderen von der
Planning Workbench angebotenen Möglichkeiten, Plan-Daten zu generieren oder
zu verändern, für die konkreten Anforderungen nicht ausreichen. Sie bieten weit
gehende Kontrolle über jedes Detail bei der Berechnung von Plan-Daten. Die
Exit-Funktionen werden in Form von ABAP-Programmen geschrieben.
Währungsumrechnung: Die Funktion Währungsumrechnung benötigt man, wenn
Kennzahlen wie Umsatz oder Forderungen in verschiedenen Währungen geplant
werden. Die Umrechnung in eine einheitliche Konzernwährung ermöglicht, die
Planzahlen vergleich- und aggregierbar zu machen. Hinsichtlich des Umrech-
nungskurses besteht die Möglichkeit, einen Stichtagskurs, einen Durchschnitts-
kurs, einen Standardkurs oder einen historischen Kurs zu verwenden.
Einheitenumrechnung: Man verwendet diese Funktion, um mengenbezogene
Kennzahlenwerte in eine andere Einheit umzurechnen. Erforderlich ist dies z. B.,
wenn Kennzahlen wie Lagervorräte für verschiedene Gesellschaften des Unter-
nehmens zu planen sind, die ihre Mengen in verschiedenen landes- oder branchen-
üblichen Einheiten führen (z. B. können Kraftstoffvorräte in Liter oder in Barrel
ausgedrückt werden, Gewichtsangaben in Kilogramm oder angelsächsischen
Pfund, Maschinenlaufzeiten in Sekunden, Minuten usw.). Die Umrechnung in eine
gemeinsame Einheit ermöglicht es, Mengengrößen miteinander zu vergleichen.
Planungssequenzen: Eine Planungssequenz ist eine Zusammenfassung von
Planungsfunktionen zu einem einheitlichen Vorgang. Nach ihrem Aufruf werden
die Planungsfunktionen in der vorgegebenen Reihenfolge abgearbeitet. Dies ist
nützlich, wenn komplexe Operationen regelmäßig durchgeführt werden sollen.
Beispielsweise möchte man zu Beginn jedes Quartals den Umsatz in der Sparte
"Pharma" für eine Gruppe von Tochtergesellschaften planen. Hierbei liefern ver-
schiedene Planungsfunktionen wie z. B. Kopieren, Umwerten oder Verteilen Er-
gebnisse, die von der jeweils nächsten Funktion als Eingabe verwendet werden.
Planungssequenzen lassen sich auch im Batchbetrieb abarbeiten und mithilfe des
SAP Computing-Center-Management-Systems zeitlich einlasten. Dadurch kann
man steuern, dass Prozeduren, die große Datenmengen verarbeiten und dadurch
das System stark in Anspruch nehmen, in einer Niedriglastphase ausgeführt wer-
den (z. B. nachts oder am Wochenende). Zudem lassen sich damit Planungsauf-
gaben periodisch wiederholen, etwa eine monatliche Absatzprognose auf der Basis
der fortgeschriebenen Ist-Daten.
Planungsdokumente und -kommentare: Diese Funktion ermöglicht den Zugriff auf
qualitative Informationen, die in einer inhaltlichen Beziehung zu den Merkmalen
und Kennzahlen eines Plans stehen. So lassen sich alle Planelemente bis hin zu
einzelnen Zellen kommentieren. Beispiele hierfür sind verbale Begründungen für
102 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Planzahlen (etwa durch Bezugnahme auf volkswirtschaftliche Wachstumsprog-


nosen oder Branchenindikatoren), die grafische Aufbereitung der Plan-Daten in
Präsentationsfolien oder die Bereitstellung eines Planungshandbuchs.

5.2.1.5 Benutzungsoberflächen für die Planung

Die Einbeziehung aller Entscheidungsträger und Mitarbeiter wird über ver-


schiedene Benutzungsoberflächen sichergestellt, die auf die unterschiedlichen
Anwenderrollen abgestimmt sind.
Web-Oberflächen
Web-Oberflächen eignen sich für einfache Planungsaufgaben. Dies kann sowohl
innerhalb des eigenen Unternehmensnetzwerks als auch über die Grenzen des
Unternehmens hinweg, beispielsweise durch Anbindung von Kunden und Liefe-
ranten, erfolgen. SEM-BPS bietet hier mit dem Web Interface Builder ein Werk-
zeug, um aus den Layout-Definitionen des SEM-Systems automatisch Web-
Darstellungen zu erzeugen (siehe Abbildung 5.14).

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Abb. 5.14: Web-Oberfläche © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 103

Integrierte Microsofl-Exeel-Oberfläche
Microsoft Excel ist in den Controlling-Abteilungen der Unternehmen als welt-
weiter De-facto-Standard anzusehen. Jedoch ist bei einer rein lokalen Anwendung,
wie man dies in der Praxis häufig antrifft, die Daten-Konsistenz zwischen ver-
schiedenen Teilplänen und Planversionen nicht sichergestellt. Im Hinblick auf
Benutzerakzeptanz ist die Integration von Microsoft Excel in die SAP-Lösung fast
schon als Notwendigkeit zu betrachten. Aus diesem Grunde wurde Microsoft
Excel mit Inplace-Technik in die SAP-Benutzungsoberfläche eingebunden. So
genannte Planungslayouts werden unter der Oberfläche von Microsoft Excel
erstellt und bearbeitet. Sie sind zentral in SAP SEM/BA abgespeichert. Die Pla-
nungsfunktionen und die Datenspeicherung liegen auf Seiten von SAP SEM/BA.
Zusätzlich lassen sich Funktionen von SAP SEMIBA nutzen. Durch den Einsatz
von SEM-BPS findet der Controller die ihm vertrauten Excel-Funktionen vor; es
existieren jedoch keine verstreuten Dateien mehr. Alle Daten verwaltet das SAP
BW. Dies ist ein entscheidender Vorteil im Vergleich zu anderen Lösungen (siehe
Abbildung 5.15).

Budaet2003 Actual 2002 Delta abs . Delta %


Revenue In US$ 200000001 15371 040 4622900 30.1
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116,2
88,3
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118,3
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· 11,3
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8.000.000 13.256.914 .5.256.914 · 39, 7
Talal dIr cost8 81e 6400000 1555200 4 8H 800 311.5
Nal (avenue 1600000 11701714 ·10 10'714 ·86,3
Cost 018ales 368000 2689588 ·2331 568 ·86,.
CM2 1.232.000 9.002.140 . 7.170.146 116,3
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TOl loverhd 2520000 2520000 0 0,0
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Abb. 5.15: Oberfläche mit Microsoft-Excel-Inplace-Technologie © SAP AG


104 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

SAP-Standardoberfläche
Als dritte Möglichkeit steht die SAP-Standardoberfläche SAPGUI zur Verfügung.
Sie kommt in diesem Zusammenhang besonders für listenartige Erfassungen zum
Einsatz (siehe Abbildung 5.16).
Darüber hinaus verknüpfen so genannte Planungsmappen betriebswirtschaftlieh
zusammengehörige Planungsoberflächen, -daten und -funktionen unter einer ein-
heitlichen Sicht. Die so zusammengefassten Objekte lassen eine in sich geschlos-
sene Anwendung entstehen.

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0,00 uso

Abb. 5.16: SAP Standardoberfläche © SAP AG

5.2.1.6 Organisation und Koordination der Planung

Das Status and Tracking System von SEM-BPS hilft, den Bearbeitungsfortschritt
der verschiedenen Planungsaufgaben nach Art eines Workflow-Management-
Systems zu überwachen. Dazu sind auf Basis der Autbauorganisation des Unter-
nehmens die Beziehungen der an der Planung beteiligten Mitarbeiter zueinander
hinterlegt. Jeder Hierarchieknoten repräsentiert einen Verantwortlichen für eine
bestimmte Teilaufgabe.
Das System protokolliert "Planungsrunden", d. h. den iterativen Durchlauf von
Aufgaben für das Erstellen von Teilplänen wie die Ergebnis- oder die Bi-
lanzplanung. Jeder Bearbeiter erhält eine Sicht auf seine Planungslayouts, Be-
5.2 Strategie Enterprise Management 105

richte und Fertigstellungsdaten. Er kann seine untergeordneten Einheiten kontrol-


lieren und den Planungsprozess steuern. Damit dokumentiert SEM-BPS auch An-
näherungszyklen, beispielsweise zwischen Bedarfsmeldung und Ressourcen-
zuteilung oder Absatzprognosen und Umsatzzielen. Innerhalb einer Planungsrunde
kann eine Aufgabe mehrfach den Status wechseln, z. B. "neu", "zur Genehmi-
gung", "zurückgewiesen" oder "genehmigt" (siehe Abbildung 5.17).
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Abb. 5.17: SEM-BPS Status and Tracking System © SAP AG

Darüber hinaus umfasst die Statusverwaltung ein automatisches Benachrichti-


gungssystem. Per E-Mail werden so die Verantwortlichen informiert, wenn Ter-
minüberschreitungen drohen bzw. neue Aktionen erforderlich sind.
106 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Beispiel Rollierende Prognose (Rolling Forecast)


Jeden Monat führt die Textil AG eine Rollierende Planung durch. Sobald am
Monatsende die Ist-Daten des aktuellen Monats vorliegen, wird durch das auto-
matische Exception Reporting des SAP BW eine E-Mail an die Vertriebsleiter der
Produktgruppen gesendet. Sie werden damit direkt über Abweichungen zwischen
Ist und Plan informiert. Basierend auf den Werten der vergangenen Vorhersage
ermitteln sie nun die Erläse für die folgenden Perioden in einer neuen Plan-
version. Dazu bietet SEM-BPS alternativ folgende Verfahren:
• Fortschreibung des Trends mit einer automatischen Planungsfunktion,
• Eingabe des Gesamtwerts am Geschäftsjahresende und automatische
Verteilung auf die Prognoseperioden,
• Ermittlung des gleitenden Durchschnitts auf Basis der Vergangenheit
und Fortschreibung in den Prognoseperioden,
• Dynamische Simulation mit Powersim, in der das Marktverhalten (z. B.
Gewinnung von Neukunden, Ersatzinvestitionen von Bestandskunden)
berücksichtigt wird.
In seiner Planungsumgebung findet jeder Vertriebsleiter alle für ihn dazu
notwendigen Informationen und Funktionen.
Nach Abschluss der Simulation legt er das Ergebnis im System ab und setzt den
Zustand der Planungsaufgabe im Status and Tracking System auf "abge-
schlossen ". Der Administrator erhält automatisch eine Benachrichtigung und
verteilt nun alle neuen Plan-Daten mithilfe von Referenzwerten auf die Ebene
Kunde/Produkt. Gleichzeitig errechnet das System die Deckungsbeiträge. Der
Administrator startet auf dieser Grundlage anschließend mit einer vom System
erzeugten E-Mail eine neue Bottom-Up-Planungsrunde für alle Produktmanager.
Die Nachricht enthält für jeden Planer den Link zu seiner individuellen Planungs-
umgebung.

5.2.2 SEM Business Consolidation (SEM-BCS)

Die Komponente SEM-BCS umfasst sowohl Funktionen zur Vorbereitung der ex-
ternen Konzernrechnungslegung als auch zur internen Führungsinformation.
Bei einer Konsolidierung nach gesetzlichen Anforderungen (Gesellschafts-/Ge-
schäftsbereichskonsolidierung) führt man die Meldedaten der Konsolidierungs-
einheiten eines Konzerns zu einem Konzernabschluss zusammen. Dabei handelt es
sich um Kennzahlen aus Einzelabschlüssen bzw. Informationen für Konsoli-
dierungsvorgänge, etwa einer Kapitalkonsolidierung oder einer Zwischenergebnis-
eliminierung (siehe Abschnitt 3.3.4). Folgende Schritte sind im Rahmen einer
gesetzlichen Konsolidierung erforderlich:
5.2 Strategie Enterprise Management 107

1. die Me1dedaten an die Bi1anzierungs- und Bewertungsrichtlinien des


Konzerns anzupassen,
2. sie in die Währung des Konso1idierungskreises umzurechnen und
3. Effekte zu bereinigen, die sich aus Lieferungen, Leistungen und Kapita1-
verflechtungen zwischen den Konsolidierungseinheiten ergeben.
Die Konsolidierung nach internen Anforderungen (beispielsweise Profit-Center-
Konsolidierung) dient der Steuerung von Unternehmensbereichen. Der Schwer-
punkt der so genannten Konsolidierungsmaßnahmen liegt auf der Bereinigung von
Effekten aus Lieferungen und Leistungen dieser Unternehmensbereiche. So
eliminiert man z. B. "Binnenumsätze". Mit SEM-BCS lassen sich alle genannten
Konsolidierungsmaßnahmen weit gehend automatisiert durchführen.

5.2.2.1 ModelIierung von Konsolidierungsstrukturen

Die Grundlage für die Konsolidierung bildet die ModelIierung von Konzern-
strukturen. SAP unterscheidet dabei so genannte Konsolidierungskreise und
-einheiten, auf deren Basis eine vollständige Konsolidierung erfolgen kann. Letz-
tere sind die kleinsten Elemente der Konzernstrukturierung. Es mag sich dabei um
Gesellschaften, Geschäftsbereiche oder Profit-Center handeln.
Die Konsolidierungskreise dienen dazu, Konsolidierungseinheiten zu gruppieren.
Im Stammsatz einer Konsolidierungseinheit hinterlegt man beispielsweise eine
Bezeichnung, Sprachenschlüssel, Korrespondenzdaten, Hauswährungsschlüssel,
Einbeziehungsgrund etc. Zudem lassen sich Steuerungsdaten wie Detaillierungs-
grad (Meldekategorie), Umrechnungsmethode, Steuersatz oder Datentransferrne-
thode bestimmen. Folgende Datentransferrnethoden stehen zur Auswahl:
1. Periodischer Extrakt aus der Finanzbuchhaltung
2. Online-Erfassung im SAP-System
3. Offline-Erfassung auf der Basis von Microsoft Access
4. Flexibler Upload aus Fremdsystemen
SEM-BCS bietet mehrere feste und von Anwendern definierbare Auswertungs-
kriterien, etwa Profit-Center, Produkte, Kundengruppen oder Regionen. Für diese
sowie für Konsolidierungseinheiten und -kreise als auch für einzelne Positionen,
wie Umsätze oder Deckungsbeiträge, lassen sich so genannte flexible und paral-
lele Hierarchien definieren.
Flexibel bedeutet, dass der Benutzer zeit- und versionsabhängige Hierarchien
einfach und übersichtlich verwalten kann. Unter Parallelität versteht man in die-
sem Zusammenhang, dass der Anwender die Option hat, die Konsolidierungsein-
heiten einer Konsolidierungsart, z. B. der Geschäftsbereichskonsolidierung, nach
unterschiedlichen Kriterien zu strukturieren. Er mag beispielsweise die gleichen
Konsolidierungseinheiten in einer Hierarchie nach Gesellschaften bilden, in einer
anderen nach Konzernbereichen.
108 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Die Pflege der Hierarchien lässt sich mit geringem Aufwand grafisch (per Drag &
Drop) in der angezeigten Baumstruktur (siehe Abbildung 5.18) durchfUhren. In
einfachen Konstellationen (z. B. Management-Konsolidierung mit so genannter
Inter-Company-Eliminierung) stehen die konsolidierten Ergebnisse nach der
neuen Konzernstruktur automatisch im Reporting zur VerfUgung. In komplexeren
Situationen (z. B. Konsolidierung nach gesetzlichen Anforderungen mit Kapital-
konsolidierung) sind weitere Konsolidierungsbuchungen erforderlich, die aber
vom Konsolidierungsmonitor automatisch durchgefUhrt werden. Gerade fUr
Unternehmen, bei denen sich durch An- und Verkauf sowie Umorganisationen
häufig Modifikationen der Beteiligungsverhältnisse ergeben, bieten diese Funk-
tionen einen entscheidenden Vorteil.

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Abb. 5.18: Stammdatenpflege für Konsolidierungsstrukturen © SAP AG

Mithilfe der "Position" ermöglicht SEM-BCS u. a. die Analyse des Eigenkapitals


nach Herkunft, Zweck, Bindungsgrad und Verfugbarkeit. In dieser Weise
berücksichtigt das System bei der "Gewinnverwendung" Angaben über den Vor-
trag von Ergebnissen, Ausschüttungen, Einstellungen in die bzw. Entnahme aus
den Rücklagen. Mit SEM-BCS lassen sich individuelle, systematisch strukturierte
Positionspläne anlegen. Die Gliederung ergibt sich aufgrund externer und/oder
interner Anforderungen. Beispielsweise existieren mehrere Positionspläne fUr die
Abschlusserstellung nach den Anforderungen verschiedener Gesetzesrahmen,
etwa nach HGB in Verbindung mit der 4./7. EU-Richtlinie, US-GAAP oder lAS),
und weitere nach den internen Erfordernissen einer Deckungsbeitragsrechnung.
Somit lassen sich weit gehend automatisch parallele Abschlüsse erstellen.
5.2 Strategie Enterprise Management 109

Zudem stehen verschiedene Konsolidierungsversionen zur Verfügung, die es


gestatten, alternative Konsolidierungen in Form von Simulationen oder Planungen
neben der Aggregation der Ist-Daten vorzunehmen. Elemente einer solchen
Konsolidierungsversion sind so genannte spezielle Versionen, beispielsweise für
"Datenerfassung", "Steuersatz", "Umrechnungsmethoden" etc. Der Zweck dieser
Konstruktion liegt darin, Redundanzen zu vermeiden.

5.2.2.2 Erfassung und Aufbereitung der Meldedaten

Die Erfassung und Aufbereitung der zu konsolidierenden Daten erfolgt mit dem
Datenmonitor, der alle dazu erforderlichen Aufgaben steuert, deren aktuellen Sta-
tus übersichtlich darstellt und die Konsistenz sicherstellt (siehe Abbildung 5.19).

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Abb. 5.19: Statuskontrolle der Datentransfers ©SAPAG

Vertikal zeigt der Monitor die Hierarchie der Organisationseinheiten und horizon-
tal den Gesamtstatus sowie den aktuellen Zustand der einzelnen Maßnahmen. Eine
Ampelgrafik signalisiert den Gesamtstatus (siehe Tabelle 5.1).
Farbe Bedeutung
rot fehlerhaft
gelb noch nicht abgeschlossen
wiln fertig

Tabelle 5.1: Legende der Gesamtstatusanzeige


110 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Der Status der einzelnen Maßnahmen wird durch die in Abbildung 5.20 auf-
geführten Symbole visualisiert.

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Konsolldl.rungselnha't
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taI S.saltstnus Offen

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SouaaUtus
Fertig
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6 Status ",Inah•• unvoll sUndl g
Status "aln hl. pro.' sorlsch

i
~
Status "aanah•• fehlerfr.'
SUtus "alnah.. gesperrt
Status "a'nah e entsparrt
I Status "alnah • oIIn. B.aeutung
Status "alnah•• ,'rd kopIert
~ Status Kalnah•• InItial

Abb. 5.20: Status-Symbole für einzelne Maßnahmen © SAP AG

Zudem bietet der Datenmonitor eme Detail-Sicht für jede der genannten Funk-
tionen (siehe Abbildung 5.21).

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'*-Ion 81

"'anual standardlZfng enlly o 0611512000 15.24.48 SCHOLlU


Currency 1ransl.Uon o 0611512000 15'15.06 SCHOLlU
ApportJonmenl
Validation cf standard dal. o 0611512000 15:25 06 SCHOLlU

Abb. 5.21: Datenmonitor - Detailsicht © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 111

Die Konsolidierung beginnt mit dem Vortrag der Vorjahres-Daten. Da es sich um


ein integriertes System handelt, können diese weit gehend automatisch übernom-
men werden. Hier bestehen Schnittstellen zum SAP BW sowie zu den SAP R/3-
Modulen Finanzwesen (FI) und Profit-Center-Rechnung (Profit Center Account-
ing, PCA). Diese der Konsolidierung vorgelagerten Systeme sind in der Lage, die
erforderlichen Zusatzkontierungen, z. B. Bewegungsarten, Partnergesellschaften,
Währungen oder Zugangsjahre, in ihren Belegen und/oder Summen mitzuführen
und sie zum Zeitpunkt der Datenüberleitung SEM-BCS zur Verfügung zu stellen.
Für die Zwischenergebniseliminierung und die Kapitalkonsolidierung benötigt
man außerdem so genannte Zusatzmeldedaten über Lieferungen innerhalb des
Konzerns sowie über Beteiligungsbeziehungen, Vermögens- und Kapitalbestände.
Einige dieser Fakten kann SEM-BCS selbst ermitteln, andere müssen eigens
eingespielt werden.
Zudem besteht die Möglichkeit, Melde- und Zusatzmeldedaten online personell zu
erfassen. Dazu bietet SAP - ebenso wie bei SEM-BPS - neben der SAPGUI eine
Web-Benutzungsoberfläche und eine Microsoft-Exce1-Lösung an. Hierbei ver-
schmelzen Funktionen von SEM-BCS mit denen der Tabellenkalkulation von
Microsoft, wobei die Anwendungslogik auf Seiten des SAP-Systems liegt.
Microsoft Excel dient v. a. einer grafisch formatierten Aufbereitung (siehe Ab-
bildung 5.22).

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Abb. 5.22: Personelle Pflege von Meldedaten mit Microsoft Excel © SAP AG
112 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Für den Fall, dass eine Konsolidierungseinheit nicht mit SAP-Software arbeitet,
enthält SEM-BCS die Option, Melde- und Zusatzmeldedaten aus Fremdsystemen
via "flexiblem Upload" einzuspielen. Dazu hinterlegt man im Stammdaten satz von
Konsolidierungseinheit bzw. -kreis Angaben zum jeweiligen Datenformat des
Fremdsystcms. Eine Datei für den flexiblen Upload besteht typischerweise aus
Kopf- und Datenzeilen sowie Hierarchie-Informationen.
Es folgen "Umgliederungen", bei denen die Meldedaten personell oder automa-
tisiert angepasst werden. Sofern die Meldedaten in verschiedenen Währungen vor-
liegen, rechnet SEM-BCS sie hier in die Währung des Konsolidierungskreises um.
Dazu verfügt die SEM-Komponente über mehrere Methoden sowie Funktionen
zum Ausweis von Währungsumrechnungsdifferenzen auf separaten Positionen.
Die letzte Maßnahme im Datenmonitor ist die Validierung, d. h. das System prüft
die Konsistenz der Daten nach Regeln, die der Benutzer individuell definiert. So
stellt der Datenmonitor sicher, dass erst dann weitere Konsolidierungsschritte
erfolgen, wenn die Daten fehlerfrei sind.
Die verschiedenen Möglichkeiten, die SEM-BCS für eine dezentrale Datener-
fassung und -aufbereitung bietet, führen insgesamt zu einer Zeitersparnis, zu einer
höheren Datenqualität und zu einer Entlastung der Konzernzentrale. Die Web-
Oberfläche bietet darüber hinaus den Vorteil, dass der Zugriff von einem beliebi-
gen Rechner mit Internetanschluss ohne zusätzlichen Installationsaufwand er-
folgen kann.

5.2.2.3 Konsolidierung der Meldedaten

Die eigentliche Konsolidierung findet in SEM-BCS mithilfe des Konsolidierungs-


monitors statt (siehe Abbildung 5.23).

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Abb. 5.23: Konsolidierungsmonitor ©SAPAG


5.2 Strategie Enterprise Management 113

Dieser ist ähnlich aufgebaut wie der Datenmonitor, arbeitet aber auf Ebene der
Konsolidierungskreise und gibt nur wenige Reihenfolge-Bedingungen für die
Konsolidierungsmaßnahmen vor. Der Automatisierungsgrad bei den Buchungen
ist sehr hoch. Im Einzelnen handelt es sich um die Bereiche:
• Schuldenkonsolidierung
• Aufwands- und Ertragskonsolidierung
• Beteiligungsertragseliminierung, Eliminierung von Rückstellungen etc.
• Zwischenerfolgseliminierung im Umlaufvermögen
• Umgliederung (Verteilung, Saldierung, Wertanpassungen etc.)
• Kapitalkonsolidierung nach mehreren Methoden
• Quotierung nach Minimum- oder Produktquote
• Automatische Zusatzbuchungen bei Hierarchieänderungen

5.2.2.4 Konsolidierungsberichte

SAP bietet eine Vielzahl von Varianten, um konsolidierte Daten und Konsoli-
dierungsprotokolle der beiden Monitore in Form von individuellen Spezialbe-
richten oder von SAP mitgelieferten Standardreports nach verschiedenen Kriterien
darzustellen.
Es handelt sich um Auswertungen über Konsolidierungseinheiten, Anteilsbesitz,
Kapital, stille Reserven oder eine Differenzierung der Daten nach Belegarten,
Unterpositionen etc. Um die wertmäßigen Änderungen der Meldedaten durch
Konsolidierungsbuchungen nachzuvollziehen, lassen sich Einzelpostenberichte er-
stellen. Außerdem mag man Detail-Sichten für Angaben im Anhang des Jahres-
abschlusses oder für interne Informationsbedürfnisse erzeugen, beispielsweise ei-
nen Anlagespiegel, eine Aufteilung der Umsatzerlöse nach Regionen etc.
Die Bewegungsdaten stehen so im SAP BW und in allen SAP SEMIBA-Kom-
ponenten, z. B. in der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 5.2.3.1) oder dem
Management Cockpit (siehe Abschnitt 5.2.3.5), zur Verfügung und lassen sich
dort über die alternativen Oberflächen abrufen.
Beispiel
Der Vorstand und der Aufsichtsrat eines Konzerns streben ein Listing an der New
York Stock Exchange (NYSE) an. Damit will man den Bekanntheitsgrad und den
Marktanteil des Unternehmens in den USA steigern, die Aktionärsstruktur stärker
internationalisieren sowie die Fähigkeit schaffen, eigene Aktien als Akquisitions-
währung bei Firmenübernahmen einsetzen zu können.
Konzernintern soll eine Steuerung auf der Basis einheitlicher Daten unter
Einbezug aller Teilkonzerne und gesellschaftsrechtlicher Einheiten sowie aller
Unternehmensbereiche stattfinden. Dieser Beschluss hat weit reichende Konse-
quenzen, sowohl für die Rechnungslegung der Tochtergesellschaften und des
Konzerns als auch für den Ablaufdes Konsolidierungsprozesses.
114 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Da der Konzern derzeit nach HGB bilanziert, wird der US-GAAP-Abschluss in


einer parallelen Version und mit einem zweiten Positionsplan entwickelt. Die
HGB-Bewertung und -Struktur werden auch nach Umstellung auf US-GAAP in
reduziertem Umfang bestehen bleiben. Die Muttergesellschaft des Konzerns muss
nämlich weiterhin einen HGB-Einzelabschluss vorlegen, und dieser lässt sich
aufgrund der komplexen internen Struktur auch erst durch die Konsolidierung
ermitteln. Die Tochtergesellschaften erweitern ihre Buchhaltungen, sodass neben
den lokalen Anforderungen auch die Ausweis- und Bewertungsvorschrifien von
US-GAAP erfollt sind. Sie stellen ferner sicher, dass alle wesentlichen Bestand-
teile von Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zusätzlich nach Unterneh-
mensbereichen oder sogar Geschäftsbereichen gemeldet werden. Diese Informa-
tionen dienen einerseits der Konzernsteuerung und sind andererseits nach dem
"Management Approach" Grundlage der Segmentberichterstattung nach US-
GAAP. Zur Eliminierung von Inter-Segment-Beziehungen müssen neben dem
meldenden Geschäftsbereich auch der Partner-Geschäftsbereich oder zumindest
der Partner-Unternehmens bereich bekannt sein. In der mehrdimensionalen Kon-
solidierungsdatenbank werden weitere Informationen zu Regionen, Kundengrup-
pen, Produkten etc. verwaltet.
Dieser integrierte Ansatz stellt einerseits die Konsistenz der internen und externen
Berichterstattung sicher und beschleunigt andererseits den gesamten Abschluss-
prozess, weil Daten nur noch einmal gemeldet und verarbeitet werden müssen
sowie die zeitaujwändige Abstimmung enifällt. In der Konzernzentrale werden
neue Konsolidierungsmethoden for fast alle Konsolidierungsmaßnahmen entwi-
ckelt. In der Währungsumrechnung ergibt sich beispielsweise der Jahres-
überschuss in Konzernwährung nicht länger durch Stichtagsumrechnung des
lokalen Jahresendwerts, sondern durch die Kumulation der mit periodengerechten
Kursen umgerechneten lokalen Werte.
Als entscheidender Faktor zur Beschleunigung des Abschlussprozesses erweist
sich die SEM-BCS-Funktionalität der parallelen Bearbeitung von Konsoli-
dierungsmaßnahmen. Alle Tochtergesellschaften des Konzerns greifen auf die
zentrale Konsolidierungsdatenbank zu, mehr als 1.000 Anwender melden ihre
Daten parallel, validieren sie gegen die Konzern-Prüjregeln, fohren Anpassungs-
buchungen und Währungsumrechnungen durch. Nach Abschluss dieser ersten
Phase geht die Verantwortung von den gesellschaftsrechtlichen Einheiten auf die
Geschäfts- und Unternehmensbereiche über. Alle Eliminierungen werden von
diesen angestoßen und inhaltlich verantwortet. Entsprechend der Matrixorga-
nisation von gesellschaftsrechtlicher Einheit und Management-Einheit kann der
Abschluss in beiden Richtungen beliebig und konsistent ausgewertet werden. Nach
erfolgreicher Umstellung von HGB auf US-GAAP sind die Voraussetzungen for
ein Listing in New York geschaffen.
5.2 Strategie Enterprise Management 115

5.2.3 SEM Corporate Performance Monitor (SEM-CPM)

Die Komponente SEM-CPM gliedert sich in die bei den Bereiche Strategy
Management und Performance Measurement.
Im Strategy Management nimmt die Balanced Scorecard eine zentrale Rolle ein.
Außerdem bietet das System Bausteine und betriebswirtschaftliche Inhalte zur
wertorientierten Unternehmensführung, insbesondere zum Werttreiber-Manage-
ment. Der Bereich umfasst darüber hinaus Instrumente zum Risiko-Management,
welche neben der Katalogisierung und Bewertung von Risiken auch dem Risiko-
Controlling dienen. Damit erfüllt es die vom deutschen Gesetzgeber nach
KonTraG (siehe Abschnitt 2.5) geforderten Kriterien.
Performance Measurement beinhaltet den so genannten Measure Builder, mit dem
sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auch komplexe Kennzahlen definieren und
verwalten lassen, und das Management Cockpit.

5.2.3.1 Balanced Scorecard

Beim Aufbau einer Balanced Scorecard mit SAP SEM legt das Unternehmen
zunächst einen Vorrat an Scorecard-Elementen (Strategien, Perspektiven, Zielen
und Kennzahlen) an. Sie können in beliebig vielen Scorecards vorkommen. Dies
trifft insbesondere auf Strategien zu, da diese in der Regel über längere Zeit gültig
bleiben. Einen Sonderfall stellen Initiativen dar: Elemente dieses Typs werden
nicht global definiert, sondern stets im Zusammenhang mit einer Karte angelegt.
Aus dem Vorrat wählt der Anwender für den Aufbau einer Scorecard relevante
Bestandteile aus und verknüpft sie miteinander. Durch eine frei definierbare
Ursache-Wirkungs-Kette können die Zusammenhänge zwischen den einzelnen
Zielen einer Balanced Scorecard transparent visualisiert werden. Ein gebräuchli-
cher Ausdruck für diese Art der Darstellung ist "Strategy Map".
Für die Implementierung einer Scorecard stehen verschiedene Designumgebungen
zur Verfügung. Erfahrene Anwender arbeiten in der Regel mit den im SAPGUI
laufenden Standardfunktionen. Um auch unerfahrenen Benutzern den Zugang zu
erleichtern, steht der BSC-Wizard zur Verfügung, der sie Schritt für Schritt durch
alle Aktivitäten leitet, die für den Aufbau einer Scorecard erforderlich sind. Dabei
hat der Anwender die Wahl zwischen einem Express-Modus, bei dem bestimmte
Parameter vorgegeben sind, sowie dem Standard-Modus, bei dem alle Ein-
stellungen frei vorgenommen werden. Der BSC-Wizard läuft im Web-Browser.
Strategy Maps
Strategy Maps bieten einen Überblick für die Gesamtstrategie einer Unterneh-
menseinheit. Sie definieren und veranschaulichen die kausalen Beziehungen zwi-
schen den in einer Karte verfügbaren Strategieelementen. Zudem zeigt das System
deren aktuellen Status an. Die Bildschirmoberfläche gliedert sich horizontal in die
Perspektiven der Scorecard und vertikal in die verschiedenen Strategien (siehe
Abbildung 5.24). Die Strategieelemente erscheinen mit ihrem aktuellen Status-
symbol als ovale Objekte.
116 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Mit der Maus lassen sich Verbindungslinien zwischen den Strategieelementen


einzeichnen. Dabei sind m:n-Beziehungen möglich, d. h., ein Strategieelement
kann auf mehrere andere wirken, und es mag zugleich von verschiedenen anderen
beeinflusst werden. Außerdem lassen sich Querverbindungen über Perspektiven-
und Strategiegrenzen hinweg darstellen, beispielsweise ein Zusammenhang
zwischen dem Ausbau der Kundenbeziehungen und dem Umsatzzuwachs des
aktuellen Kundenstamms. Damit wäre eine Verbindung zwischen Finanz- und
Kundenperspektive sowie zwischen den Strategien zur Innovationssteigerung und
zur Verbesserung des Kundenmanagements hergestellt.

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Abb. 5.24: Beispiel einer Strategy Map © SAP AG

Greift man aus der Strategy Map eine Strategie heraus, so lässt sich diese
interaktiv analysieren. Abbildung 5.25 zeigt im linken Teil die ausgewählte
Strategie mit den über die vier Perspektiven verteilten Strategieelementen. Diese
sind über eine Ursache-Wirkungs-Kette miteinander verbunden. Der jeweilige
Status wird über Symbole dargestellt und kann vom Verantwortlichen gesetzt oder
automatisch vom System aus dem Plan-Ist-Vergleich ermittelt werden. Die
weiteren Spalten zeigen einen Punktwert (Score), der den Gesamtstatus des Ziels
repräsentiert, die Werte zugeordneter Kennzahlen sowie den jeweiligen Verant-
wortlichen. Die Ist-Werte der Kennzahlen dienen zusätzlich zur Statuskontrolle.
5.2 Strategie Enterprise Management 117

Daneben erscheinen optional Plan- und Vorgabewerte. Zudem bietet sich die
Möglichkeit, weitere Spalten für Mehrjahresplanwerte und Prognosen aufzuneh-
men. Per Knopfdruck kann man hinterlegte Beurteilungen und Kommentare
aufrufen. In der gleichen Sicht lassen sich die Kennzahlen auch durch die den
Strategieelementen zugeordneten Initiativen ersetzen.

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Abb. 5.25: Analyse von Strategy Maps © SAP AG

Strategy Templates
Als Business Content liefert SAP für die Balanced Scorecard so genannte Strategy
Templates aus. Diese bestehen aus vordefinierten Strategien, Perspektiven,
Strategieelementen (Zielen) und Kennzahlen sowie für jede Strategie aus einer
Ursache-Wirkungs-Kette. Jedes einzelne Objekt aus den genannten Klassen (rund
60 Strategieelemente und 150 Kennzahlen) ist umfassend verbal definiert. Beim
Aufbau der Templates hat SAP gemeinsam mit Partnern Vorlagen für vier
verschiedene Einzelstrategien ausgearbeitet, die die folgenden Bezeichnungen
tragen: "Innovation", "Kundennähe", "Prozessoptimierung" und "Reglementie-
rung der Industrie". Dabei sind die ersten drei Strategien jeweils in eine Fokus-
und eine Basis-Version aufgeteilt, die vierte liegt nur als Basis-Strategie vor (siehe
Abbildung 5.26).
118 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Eine Fokus-Strategie konzentriert sich auf die Bereiche, in denen sich ein Unter-
nehmen durch überdurchschnittliche Leistungen vom Wettbewerb abhebt. Die
Basis-Strategien beschreiben alle anderen Aktivitäten von strategischer Wich-
tigkeit, mit denen sich der Betrieb aber nicht wesentlich von den Konkurrenten
unterscheidet. Aus einer Mischung von Fokus- und Basis-Strategien lassen sich
individuelle Strategy Maps konstruieren.

Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3


Product Innovation Operational Excellence Cuslomer Intimacy
Focus Baseline Focus Baseline Focus Baseline

Strategy Template Focus Strategy: Product Innovation

Abb. 5.26: Konstruktion einer Strategy Map aus einer Fokus- und zwei Basis-Strategien

Der Benutzer kann sich in einer für ihn voreingestellten Umgebung den Inhalt der
Strategy Templates betrachten und ganze Strategy Maps oder selektiv Elemente
"aktivieren". Dann stehen die entsprechenden Objekte im Scorecard-Design zur
Verfügung und lassen sich in neue oder existierende Scorecards einbinden.
Detail-Sichten für Balanced-Scorecard-Analysen
Neben der transparenten Formulierung von Strategien bietet die Balanced
Scorecard in SAP SEM vielfältige vorgedachte Analysepfade. Das System hält
verschiedene Überblick- und Detail-Sichten vor. So sind beipielsweise für ein-
zelne Ziele, Kennzahlen und Initiativen die Definitionen, der aktuelle Status,
Beurteilungen, Zeitreihen und externe Dokumente abrufbar. Die Ausprägungen
der Status-Skala, mit deren Hilfe sich Strategieelemente, Kennzahlen und Initia-
tiven bewerten lassen, reichen von "ungenügend" bis "sehr gut" und können über
Formeln vom System automatisch aus Schwellwerten für Messgrößen abgeleitet
oder personell gesetzt werden. Darüber hinaus kann der Anwender direkt in
verknüpfte Berichte aus dem SAP BW wechseln oder Planungslayouts aus SEM-
BPS aufrufen.
5.2 Strategie Enterprise Management 119

Perspektiven-Sicht
In dieser Sicht kann sich der Benutzer emen schnellen Überblick über die
Perspektiven einer Scorecard und die darin enthaltenen Strategieelemente, Kenn-
zahlen und Initiativen verschaffen. Er selektiert, welche Scorecard-Elemente darin
angezeigt werden sollen. In Abbildung 5.27 wurde beispielsweise das Scorecard-
Element Ziele gewählt. Zusätzlich grenzt der Anwender den Analysezeitraum ein.
Aus der Perspektiven-Sicht bietet sich die Gelegenheit, direkt in die weiteren
Präsentationsformen (Drill-Down-Sicht, Scorecard-Vergleichs-Sicht, Detail-Sich-
ten für die verschiedenen Scorecard-Elemente) zu wechseln.

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Abb. 5.27: Balanced Scorecard - Perspektiven-Sicht © SAP AG

Drill-Down-Sicht
Während in der Perspektiven-Sicht und in den Detail-Sichten die Anordnung der
Scorecard-Elemente vorgeprägt ist, bietet die Drill-Down-Analyse dem Anwender
die Freiheit, selbstständig innerhalb der Dimensionen zu navigieren. Sie gestattet
es dem Benutzer, die wechselseitigen Beziehungen innerhalb und zwischen Karten
zu verfolgen. Somit kann er auch zu Inhalten, die sich auf hierarchisch tiefer
liegende Organisationseinheiten beziehen, verzweigen.
Man beginnt mit einem beliebigen Element, beispielsweise einem Ziel, als Ein-
stiegspunkt und erhält eine Hierarchiegrafik, die einen Überblick zu den Verbin-
dungen dieses Ziels mit anderen Bestandteilen der Balanced Scorecard, etwa
Perspektiven oder Kennzahlen, verschafft (siehe Abbildung 5.28). Zu jedem
120 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Objekt signalisiert das System Statusinformationen als Navigationshilfe. Per


Knopfdruck lassen sich Detailinformationen aufrufen.
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Abb. 5.28: Balanced Scorecard Drill-Down © SAP AG

Scorecard- Vergleichs-Sicht
Scorecard-Vergleiche verdeutlichen, wie verschiedene Untemehmensteile an der
Umsetzung einer Strategie mitwirken. Es kann sich um gleichrangige Organisati-
onseinheiten oder, in einem System kaskadenförmig gegliederter Scorecards
(siehe Abschnitt 3.1.6), um hierarchisch strukturierte Bereiche handeln.
Über so genannte gemeinsame Ziele (Common Objectives) können die Karten
einander gegenübergestellt werden. Für weitere Analysen kann sich der Benutzer
die Entwicklung von Messgrößen detailliert im Zeitverlauf anzeigen lassen. Ver-
dachtsmomente ergeben sich insbesondere, wenn die Bewertung eines Ziels in den
verschiedenen Scorecards stark abweicht.
Detail-Sichten für Balanced-Scorecard-Elemente
Für jedes Element der Balanced Scorecard (Strategien, Perspektiven, Ziele,
Kennzahlen, Initiativen) existiert eine eigene Zusammenstellung von sinnvollen
Details. Die nachfolgend aufgelisteten sind für jedes Element verfügbar:
5.2 Strategie Enterprise Management 121

• eine Definition
• ein Status inklusive eines Punktwerts (Score)
• eine verantwortliche Person
• Beurteilungen von Verantwortlichen und Kommentare weiterer Kollegen
• die Anbindung von Planungslayouts aus dem Modul SEM-BPS
• die Anbindung von Data-Warehouse-Berichten
• die Anbindung von Dokumenten aus dem SAP Content Management
• die Anbindung von beliebigen URLs
Detail-Sicht der Ziele (Objective Analysis)
Für ein ausgewähltes strategisches Ziel informiert das System den Anwender über
die genaue Zieldefinition und den verantwortlichen Mitarbeiter. In dem Beispiel in
Abbildung 5.29 wird das Ziel "Stärkeres Wachstum als der Markt", für das Herr
John Smith verantwortlich ist, erläutert .
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Abb. 5.29: Details der Strategieelemente © SAP AG


122 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Den Gesamtstatus - hier: "gut" - ermittelt das System automatisch auf Basis der
Teilstatus der Kennzahlen, die den Zielerreichungsgrad quantifizieren. In dem
Beispiel handelt es sich u. a. um den Gewinn vor Steuern, den EP und den SVA.
Zusätzlich lassen sich Kommentare einfügen, die beispielsweise Hintergründe der
Kennzahlentwicklung beleuchten. Elegant ist hierbei die Möglichkeit, die in der
Balanced Scorecard ermittelten Leistungsbeiträge mit erfolgsabhängigen Ent-
lohnungssystemen im Rahmen eines "Management by Objectives (MbO)" (siehe
Abschnitt 5.3.5) zu verknüpfen. Dabei berechnet das System personenbezogene
Punktwerte (Scores) und überträgt diese an das SAP R/3 HR-System.
Detail-Sicht der Kennzahlen (Measure Analysis)
Ausgangspunkt für Analysen können auch einzelne Kennzahlen sein. Dafür bietet
SAP SEM eine Reihe von Alternativen für verschiedene Analysezwecke bzw.
Darstellungspräferenzen. Die Kennzahlenbäume (Measure Trees) stellen in die-
sem Zusammenhang ein nützliches Instrument dar, um die Kalkulation komplexer
Kennzahlen zu veranschaulichen. Dabei wird eine im SAP BW hinterlegte Formel
in Form eines Baumdiagramms angezeigt. Abhängig davon, welche Wertfelder
der Benutzer für eine Kennzahl ausgewählt hat, lassen sich innerhalb des Dia-
gramms die Ist-, Plan- oder weitere Versionen darstellen. Eine Zoom-Funktion
sowie eine Übersichtskarte helfen dem Anwender bei der Navigation innerhalb der
Baumstruktur. Bei der Selektion einer bestimmten Kennzahl wechselt das System
in eine Detail-Sicht (siehe Abbildung 5.30).
Die Detail-Sicht der Kennzahlen beinhaltet eine genaue Definition, inklusive
Formel, Status und Kommentierungen. Gerade bei Größen der wertorientierten
Unternehmensführung, die von den Unternehmen oft zusätzlich individuell
modifiziert werden, ist diese scheinbar triviale Funktion für eine effiziente
Kommunikation im Management von Nutzen. Dazu dienen auch Kommentare, zu
denen sich weitere Beiträge hinzufügen lassen, sodass letztlich Diskussionen
ähnlich denen in Newsgroups im Internet geführt und rekonstruiert werden
können.
Darüber hinaus finden sich hier tabellarische und grafische Darstellungen zur
Entwicklung der Kennzahl im Zeitverlauf (siehe Abbildung 5.31). Ferner hat der
Benutzer die Möglichkeit, in die Komponente SEM-BPS zu wechseln und dort
Kennzahlen oder zugeordnete Planungsobjekte anzupassen.
Des Weiteren erhält der Benutzer direkte Verbindungen zu Berichten aus dem
SAP BW und zu externen sowie internen Dokumenten, beispielsweise aus dem
Inter- oder Intranet. Diese spielen vor allem bei der Interpretation der Ergebnisse
eine wichtige Rolle, indem sie Hintergrundinformationen zur Diagnose von
Abweichungen liefern, beispielsweise Marktprognosen oder Arbeitsmarktberichte.
5.2 Strategie Enterprise Management 123

Abb. 5.30: Kennzahlen-Analyse - Definition und Status © SAP AG

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Abb. 5.31: Kennzahlen-Analyse - Zeitreihendarstellung © SAP AG


124 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Detail-Sicht der Maßnahmen (Initiative Analysis)


In der Detail-Sicht für Initiativen (siehe Abbildung 5.32) finden sich zusätzlich
Informationen über die zugewiesenen Personal- und Finanzressourcen. Zudem
lassen sich Meilensteine hinterlegen und überwachen. Wie bei allen anderen
Elementen der Scorecard können auch den Initiativen Dokumente und Data-
Warehouse-Berichte zugeordnet werden, die dem Benutzer für weiterführende
Analysen zur Verfügung stehen.

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Abb. 5.32: Maßnahmen-Analyse © SAP AG

5.2.3.2 Werttreiber-Management

Werttreiberbäume (Value Driver Trees) sind ein Instrument der wertorientierten


Unternehmensflihrung. Sie dienen der Visualisierung und Interpretation des Ein-
flusses operativer Werttreiber auf strategisch relevante Spitzenkennzahlen. Bei der
Konstruktion kann es vorkommen, dass ein Element mehrere andere Größen be-
einflusst und selbst wiederum von diesen abhängig ist. Damit liegt keine strenge
Hierarchie, sondern ein gerichtetes Netz vor, in dem beispielsweise der Geschäfts-
wert den Wurzelknoten bildet. Mit diesem verbindet man die Werttreiber, die
unmittelbare Auswirkungen darauf ausüben. Der Weg führt über generische Wert-
treiber, z. B. des Shareholder-Value-Ansatzes, zu den geschäftsspezifischen Wert-
5.2 Strategie Enterprise Management 125

treibern (siehe Abschnitt 2.2). Die Bäume erlauben es somit, abstrakte Größen auf
konkrete, vom Anwender steuerbare Parameter zurückzuführen.
Das SAP-Angebot ist methodenneutral, d. h., der Benutzer kann Werttreiberbäu-
me für beliebige Spitzenkennzahlen aufbauen. Die Einflussbeziehungen müssen
nicht zwangsläufig mathematische Abhängigkeiten darstellen (quantitative Bezie-
hungen), sondern mögen auch auf Expertenwissen, Erfahrungen und Annahmen
über die Wirkungen von Werttreibern beruhen (qualitative Beziehungen).
Außer zur Visualisierung von Kennzahleinflüssen und der Anzeige von Plan- und
Ist-Daten werden diese Bäume auch für Simulationen und Planungsaufgaben
benutzt. Quantitative Beziehungen erlauben Sensitivitäts-Analysen, d. h., sobald
der Anwender die Einstellungen für einen Werttreiber ändert, rechnet das System
den Baum erneut durch und legt sofort die Auswirkungen auf die Spitzenkennzahl
offen. Qualitative Verknüpfungen zeigen die Richtung, in die Kennzahlen be-
stimmte KPI beeinflussen. Sofern man diese in derivativ quantitative Größen
umwandelt, lässt sich auch hier die Stärke der Wirkung bestimmen. Abbildung
5.33 zeigt exemplarisch die grafische Darstellung eines Werttreiberbaum-
ausschnitts mit dem Wurzelknoten "Economic Profit".

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Abb. 5.33: Werttreiberbaum zum Economic Profit © SAP AG


126 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Mithilfe einer Zoom-Funktion lassen sich Ausschnitte vergrößern. Jeder Knoten


beinhaltet die Anzeige von Plan- und Ist-Werten. Sobald der Benutzer ein Element
mit der Maus berührt, wird die Definition der zu Grunde liegenden Kennzahl aus
dem Measure Builder (siehe Abschnitt 5.2.3.4) eingeblendet. Für das bessere
Verständnis und zur Interpretation der Abhängigkeitsverhältnisse offeriert das
System die Option, zwischen den Darstellungsvarianten "X beeinflusst Y" und "X
wird beeinflusst von Y" zu wechseln. Darüber hinaus helfen ein Navigationsbaum
(in Abbildung 5.33 mitte oben) und eine Suchmöglichkeit, Elemente und
Beziehungen näher zu betrachten. Weiterhin veranschaulicht das System in der
Detail-Sicht zu jedem Werttreiber die zeitliche Entwicklung von Kennzahlen.
Analog zu den Objekten in der Balanced Scorecard gibt es auch für jeden Wert-
treiber eine Reihe von Details, die sich per Doppelklick aufrufen lassen:
• eine Definition
• eine verantwortliche Person
• die Anbindung von Data-Warehouse-Berichten
• die Anbindung von Dokumenten aus dem SAP Content Management
• die Anbindung von beliebigen URLs

5.2.3.3 Risiko-Management

Mit mehreren Funktionen hilft SAP SEM dem Anwender beim Risiko-Manage-
ment im Hinblick auf Risikoidentifikation, -bewertung und -behandlung, wie sie
in Abschnitt 2.5 erläutert sind. Grundlegende Voraussetzung ist hierbei, dass ein
Zielsystem vorliegt, z. B. in Form einer Balanced Scorecard. SAP SEM dient
dazu, die Auswirkung der erfassten Risiken auf dieses Ziel system strukturiert zu
beschreiben und Entscheidungen über geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen so-
wie deren Umsetzung zu überwachen. Zudem trägt es dazu bei, Aufgaben des Ri-
siko-Managements mit der wertorientierten Unternehmensftihrung zu verbinden.
Integration von Risiko-Manangement und wertorientierter Unternehmens-
führung
Durch den Bezug auf ein Ziel system werden wertorientierte Unternehmensfüh-
rung und Risiko-Management verknüpft (siehe Abbildung 5.34). Die zentralen
Elemente zwischen beiden Bereichen sind die Kennzahlen. Diese werden
einerseits unter wertorientierten Gesichtspunkten dazu benutzt, die Zielerreichung
innerhalb der Balanced Scorecard zu messen, andererseits sind sie auch
Gegenstand des Risiko-Managements, indem man untersucht, wie sich bestimmte
Risiken auf die Werte der Kennzahlen auswirken.
5.2 Strategie Enterprise Management 127

Balanced Scorecard

Strategie
I
Strategleelemente - InltlatJven

I
Rlalko-Management

Wertorientierte Kennzahlen
Kennzahlen SpitzenkeMZDhlen
Slraleglsche Erfolgsfsklo<en

G.netl"ha Werttrelber
Umsa_....... Marvon.
SlooorqUD.... WACC
Unll!nMhmen.·
opuln.d!.
Wtrttrelbe.r
OuanUf1Zienlng \IOn
Risiken du"'"
spezifisd1e MeIhoden
8Ußertlalb \IOn
-,_2_3
RIsikokategorie
RI.I_... GruP!M A

RJ'I ko- Gruppe B

SAPSEMIBA.

Frilhw.mlndlkatoren (Kennzahlen)

Abb. 5.34: Integration von Risiko-Manangement und wertorientierter Untemehmensführung

Risikoidentijikation
Der so genannte Risk Builder dient dazu, potenzielle Risiken, die ein Unterneh-
men identifiziert und in einem Risikokatalog strukturiert hat, näher zu beschreiben
und geeignete Frühwarnindikatoren zuzuordnen (siehe Abbildung 5.35).

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Abb. 5.35: Risk Builder © SAP AG


128 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Der Risk Builder erlaubt es, Bedrohungen hierarchisch zu strukturieren. Dabei


bilden die so genannten Risikokategorien die oberste Ebene. Des Weiteren können
beliebig viele und tief gestaffelte Risikogruppen angelegt werden. Die unterste
Stufe bilden jeweils einzelne Risiken. Eine Such- sowie eine Filterfunktion
erlauben es, schnell bereits erfasste potenzielle Probleme zu finden und so eine
mehrfache Erfassung zu vermeiden.
Risikobewertung
Der nächste Schritt besteht darin, die erkannten Gefahren zu bewerten. Dafür kann
der Benutzer eine beliebige Zahl von Wertfeldem definieren, mit denen sich die
Risikosituation beschreiben lässt. Die Schadenshöhe wird dabei z. B. durch die
absolute Veränderung von Kennzahlen, die im Krisenfalle berührt sind, ausge-
drückt. In der Praxis sind vor allem Wertfelder mit der Semantik "Erwartungswert
der Abweichung", "Abweichung im besten Fall" und "Abweichung im schlechtes-
ten Fall" anzutreffen (siehe Abschnitt 2.5).

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Abb. 5.36: Analyse-Sicht der Balanced Scorecard mit Risikobetrachtung ©SAPAG

Bei einer Verbindung der Risiken mit Kennzahlen aus der Balanced Scorecard
lässt sich auf diese Weise rür jede betroffene Kennzahl und die übergeordneten
Objekte, wie Strategieelemente, Perspektiven oder Strategien, ein Risikostatus
5.2 Strategie Enterprise Management 129

ermitteln. Dieser wird berechnet, indem man den ursprünglichen Zielwert einer
Kennzahl im Zielzeitpunkt (z. B. der letzten Periode des laufenden Geschäfts-
jahres) mit dem Wert vergleicht, der sich bei einer Berücksichtigung der Erwar-
tungswerte bzw. der Best-Case- und Worst-Case-Daten aus der Risikobetrachtung
ergibt (siehe Abbildung 5.36).
Aus den Analyse-Sichten der Balanced Scorecard kann man, direkt auf die Details
der Risikosituation einer Kennzahl zugreifen (siehe Abbildung 5.37). Auch die
Änderung der dort angezeigten Daten ist für einen autorisierten Benutzer möglich.

Abb. 5.37: Details der Risikosituation einer Kennzahl © SAP AG

5.2.3.4 Measure Builder

Aufgabe des Measure Builder ist es, den Anwender bei der Definition komplexer
Messgrößen zur Bewertung der Unternehmensleistung und beim Aufbau umfang-
reicher betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme, z. B. für wertorientierte Kon-
zepte wie EVA, EP oder CFROI (siehe Abschnitt 2.2), zu helfen. Dabei abstrahiert
das Werkzeug von den technischen Gegebenheiten, die bei der Systemeinrichtung
zu berücksichtigen sind. Die Zielgruppe sind also nicht IT -Spezialisten, sondern
Betriebswirte.
130 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

So genannte Kataloge sind die Elemente der obersten Gliederungsebene eines


Kennzahlensystems. Beispielsweise mag der Benutzer je einen Katalog für Kenn-
zahlen aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen des Konzerns (Finanzen,
Logistik, Personalwesen, ... ) anlegen. Um die Kennzahlen eines Katalogs zu struk-
turieren, bildet der Measure Builder innerhalb des Katalogs hierarchisch ver-
knüpfte Gruppen. Einzelne Kennzahlen finden sich auf der untersten Stufe.
Der Measure Builder beinhaltet Funktionen, um sowohl Metadaten (Definitionen
und Formeln) in den Kennzahlenkatalog als auch Benchmark-Werte direkt in den
InfoCube des SAP BW zu übertragen. In beiden Fällen basiert der Datentransfer
auf dem Austausch bzw. der Übernahme einer XML-Datei.
Zum Lieferumfang des Measure Builder gehört der SEM-Kennzahlenkatalog
(Measure Catalog), in dem sich eine große Anzahl vordefinierter Messgrößen
findet. Diese kann der Controller in die eigenen Kataloge übernehmen oder über
Formeln referenzieren (siehe Abbildung 5.38).

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Abb. 5.38: Vordefinierte Kennzahlen aus dem Finanzbereich © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 131

Eine Kennzahldefinition umfasst eine Formel, welche die Kennzahl in einen


mathematischen Zusammenhang mit anderen Messgrößen stellt, sowic eine Be-
schreibung, mit der u. a. die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Kennzahl er-
läutert, Hinweise zur beabsichtigten Verwendung gegeben oder Quellennachweise
hinterlegt werden können.
Zu jeder Kennzahl existiert ein Attributsatz, in dem z. B. festgehalten ist, ob
branchenspezifische Besonderheiten bestehen, welche Maßeinheiten gelten sollen
oder welche Wertentwicklung für die Kennzahl als positiv für das Unternehmen
angesehen wird. Hinweise dieser Art können als Such- und Filterkriterien bei der
Administration des Kennzahlenkatalogs genutzt werden.
Bei den Angaben zur Datenquelle erfolgt die Verbindung der nach betriebs-
wirtschaftlichen Kriterien definierten Messgröße mit einer oder mehreren so ge-
nannten technischen Kennzahlen aus dem SAP BW. Dazu bietet der Measure
Builder im rechten Bildschirmbereich die in den verfügbaren InfoCubes definier-
ten Kennzahlen zur Auswahl an (siehe Abbildung 5.39) .

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Abb. 5.39: Zuordnung von Datenquellen © SAP AG


132 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Im Rahmen des Performance Measurement ist auch die Zuordnung von Ver-
gleichsdaten von besonderer Bedeutung. Diese werden wahlweise direkt hier ein-
gegeben oder von spezialisierten Datenanbietern, z. B. Marktforschungsinstituten
oder Branchenverbänden (Benchmark Provider), durch eine Online-Verbindung
direkt in das SAP BW geladen.
Für die Auswahl und Anzeige der Benchmarkdaten im Measure Builder spezifi-
ziert der Anwender u. a. Attribute wie Gültigkeitszeitraum, Branchen- oder Län-
derbezug, externe Datenlieferanten bzw. Vergleichsunternehmen (siehe Abbildung
5.40). Die Werte können sich sowohl auf den "Klassenbesten" als auch auf
Durchschnittswerte für eine Branche oder eine Region beziehen .

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Abb. 5.40: Anzeige ausgewählter Benchmarkdaten © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 133

5.2.3.5 Management Cockpit

Das in SAP SEM/BA implementierte Management Cockpit ist ein in besonderem


Maße auf die Bedarfe der oberen Ebenen der Unternehmensführung ausgerichtetes
Konzept zur Präsentation von Führungsinformationen. Im Vordergrund stehen
eine einfache und intuitive Bedienung sowie eine spezielle Anordnung und Visua-
lisierung der Fakten, die es ermöglichen, Zusammenhänge schnell zu erfassen.
Die Grafiken ähneln den Darstellungen von Instrumenten in Flugzeugcockpits und
sollen es Managern erlauben, die Lage des Unternehmens und Schwachstellen
"auf einen Blick" zu erkennen. Die Grundlagen des Konzepts gehen u. a. zurück
auf Experimente zur menschlichen Aufnahmefähigkeit durch den Gehirnforscher
Patrick Georges (Georges 1999). Ziel ist es, die Kommunikation des Führungs-
teams zu fokussieren. Zudem erhofft man sich eine höhere Kohäsion.
Zur Strukturierung der Infomationen ist ein Management Cockpit in "Walls",
"Views" und "Frames" eingeteilt. Jede der Walls ist in sechs so genannte Views
aufgegliedert, die wiederum aus sechs Frames bestehen (siehe Abbildung 5.41 bis
5.43).

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Abb. 5.41: Darstellung der Wände eines Management Cockpits © SAP AG


134 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Der Benutzer ist in der Anordnung der einzelnen Objekte weit gehend frei.
Außerdem ermöglicht das SAP SEM Management Cockpit, einmal konfigurierte
Frames, ganze Views und Wände auch in anderen Cockpits zu verwenden.
Das Hauptmerkmal des Präsentationsteils eines Management Cockpits ist das
einfache und intuitive Navigationskonzept. Durch eine Ampelsymbolik wird es
dem Benutzer erleichtert, die Bereiche zu identifizieren, die eine höhere Auf-
merksamkeit erfordern. So ist es beispielsweise möglich, aus der Übersicht der
Wände (siehe Abbildung 5.41) zunächst in die Übersicht der Views einer Wand
(hier "Financial Perspective") zu springen (siehe Abbildung 5.42). Anschließend
könnte der Benutzer die Übersicht über die Grafiken im View "General Situation"
aufrufen (siehe Abbildung 5.43) .

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oEP and 1lIII0 I._tt o Not Soles &R.. ws Sog. .... o Cost of SoIn eil!
~"""MICi.. (I SaIt. I. Ellobbh C.....,..,. ~ Prtst Ml<II.

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(I EllfT!l.&.C\lIf O EP and r.... '._.. o CWI hin 0p0nIr0g ~
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~ 0ptnI1l!l1nc ..... In! (I NOPATc _ o CasI> hin """"'" A<tfIlft
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Abb. 5.42: Darstellung der Views eines Management Cockpits © SAP AG

Einzelne Frames lassen sich vergrößern. Dabei blendet das System auch die zu
Grunde liegenden Kennzahlwerte ein. Entscheidenden Mehrwert bietet die Option,
während einer Sitzung dynamisch Drill-Down-Operationen durchzuführen. Für
den Fall, dass die Informationen im Management Cockpit nicht ausreichen, be-
steht die Möglichkeit, von hier aus direkt Data-Warehouse-Berichte oder Doku-
mente aufzurufen.
5.2 Strategie Enterprise Management 135

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Abb. 5.43: Übersicht der Frames in einem View © SAP AG

Des Weiteren kann sich der Benutzer die textlichen Definitionen der Kennzahlen
oder die Komponenten, die in die Berechnung einer Kennzahl einfließen, grafisch
in einem Measure Tree (siehe Abschnitt 5.2.3.4) anzeigen lassen.
Beispiel:
Das Top-Management eines Kft-Herstellers ist beunruhigt über gesunkene
Aujtragseingänge fiir ein bestimmtes Pkw-Modell. Es handelt sich um einen der
Hauptumsatzträger des Unternehmens, soll aber in Kürze durch ein Naclifolge-
modell ersetzt werden. Parallel zum Aujtragseingang ist der Marktanteil gefallen.
Im Management Cockpit sind diese Veränderungen auf der Wand fiir Kunden-,
Markt- und Wettbewerbs informationen zu sehen. Den Rückgang erklärt die Ab-
teilung Marketing/Vertrieb mit dem vom Markt erwarteten Verkaufsstart des
Nachfolgemodells. So kurz vor einem Model/wechsel ist ein Rückgang des Auf
tragseingangs fiir das aktuelle Produkt normal.
Eine weitere Wand des Management Cockpits dient zur Statusanzeige stra-
tegischer Projekte. Für den Fertigungsanlauf des Naclifolgemodells zeigt sich dort
ein ernstes Problem. Die Produktion ist nicht rechtzeitig angelaufen. Es ist im
Gegenteil wegen technischer Probleme eine mehrwöchige Verzögerung zu er-
warten. Sofern keine Gegenmaßnahmen getroffen werden, ist mit einer Ver-
136 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

schiebung des Verkaujsstarts und gleichzeitig einem weiteren Umsatzeinbruch for


das alte Modell zu rechnen.
Obwohl auf der Finanz-Wand die Kennzahlen Umsatz und Deckungsbeitrag noch
nicht sichtbar in Mitleidenschaft gezogen wurden, ist der Handlungsbedarf for
alle Beteiligten erkennbar.
Die Entscheidungsträger diskutieren und beschließen folgende Maßnahmen: Der
geplante Fertigungsstopp des derzeitigen Modells soll verschoben werden. Die
Beschaffung der erforderlichen Vormaterialien, um die Herstellung fortzufohren,
wird sichergestellt. Der verantwortliche Vorstand kümmert sich selbst um den
Produktionsanlauf des neuen Modells. Die personellen und technischen Ressour-
cen dafor stockt er kurzfristig auf Um den Absatz des alten Modells zwischen-
zeitlich wieder anzukurbeln, wird eine Sonderversion mit verbesserter Ausstat-
tung, einem werbewirksamen Namen und einem günstigen Preis kreiert. Flankie-
rend startet das Unternehmen eine Werbekampagne for das Sondermodell, um den
Ordereingang baldmöglichst wieder zu steigern.
Diese Maßnahmen fohren zu einer Veränderung der Kosten- und Mengenplanung.
Die betroffenen Teilpläne, z. B. for Umsatz, Material-, Personal- und Marketing-
kosten, passen die Planer in SEM-BPS an und speichern sie in einer neuen
Planversion ab. Bis zur nächsten Management-Besprechung steht die aktualisierte
Datenbasis for Plan-Ist-Vergleiche wie auch for Plan-Plan-Vergleiche mit der
ursprünglich budgetierten Version zur Verfogung.
Sowohl die Maßnahme zur Beschleunigung des Fertigungsanlaujs for das neue
Modell als auch die Absatzförderung for das derzeitige Produkt werden als
Initiative in die Balanced Scorecard des Unternehmens aufgenommen. Beide
erhalten einen Verantwortlichen. Die Workjlow-Funktionalität der Balanced
Scorecard stellt sicher, dass diese den Erfolg ihrer Projekte regelmäßig über-
prüfen und ihre Beurteilung den anderen Mitgliedern des Managements über die
Balanced Scorecard und das Management Cockpit zur Verfogung stellen. In der
Folgezeit gilt es zu beobachten, ob die beschlossenen Mittel greifen oder ob
weitere notwendig sind.
Dieses Beispiel zeigt, dass das Management Cockpit eng mit den anderen SEM-
Komponenten verbunden und neben den Werttreiberbäumen und der Balanced
Scorecard ein weiteres wichtiges Instrument zur Integration der strategischen und
operativen Untemehmensführung ist.

5.2.4 SEM Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM)

In Abschnitt 2.3 wurde die Bedeutung verschiedener Stakeholder für die Unter-
nehmensführung erörtert. Mit der Komponente SEM-SRM trägt SAP dem Bedarf
nach einer effizienten Kommunikation und Beziehungspflege zu den verschiede-
nen Anspruchsgruppen Rechnung.
5.2 Strategie Enterprise Management 137

SEM-SRM umfasst eine Stakeholder-Kontaktverwaltung, ein Stakeholder-Portal


sowie Funktionen zur aktiven individuellen Kommunikation mit den Anspruchs-
gruppen. Außerdem bietet es Möglichkeiten zur Analyse von Stakeholderdaten.

5.2.4.1 Stakeholder-Kontaktverwaltung

Die Grundlage für die Arbeit mit SEM-SRM bilden Stammdaten, um Stakeholder
zu klassifizieren und möglichst individuell mit Informationen zu versorgen. Stake-
holder sind entweder Einzelpersonen, Gruppen von Personen oder Unternehmen.
Zwischen diesen bestehen Beziehungsgeflechte (z. B. "ist verheiratet mit", "ist
Anteilseigner von" etc.). Informationen, die man hierzu erfasst, gliedern sich in:
Adressdaten: Sie dienen dazu, die Kommunikationskanäle zu den Stakeholdern zu
verwalten. Dabei mögen Postadressen, Telefon- und Faxnummern, E-Mail-Adres-
sen, Internet-Seiten sowie die Namen von Ansprechpartnern, Besuchszeiten etc.
gespeichert werden.
Beziehungsdaten: Diese Angaben charakterisieren das Verhältnis, in dem ein
Stakeholder zum Unternehmen steht, z. B. Zugehörigkeit zu einer bestimmten
Interessengruppe, Grad der Einflussmöglichkeit auf das Unternehmen, Beschrei-
bung der Erwartungshaltung und daraus abgeleitete Informationsbedarfe sowie
Historie und Status von Kontakten. Dadurch, dass SAP SEM alle Daten protokol-
liert, stehen frühere Antworten als Basis für die zukünftige Arbeit zur Verfügung.
Investordaten: Für die Gruppe der Investoren sieht SEM-SRM zusätzliche Anga-
ben zu Art und Umfang der Anteile am Unternehmen bzw. an Teilgesellschaften
vor.
Die Stakeholderdaten lassen sich auf verschiedene Arten abfragen (siehe
Abbildung 5.44 und Abbildung 5.45):
• Freie Suche nach verschiedenen Kriterien (z. B. Stadt, Land, Anzahl der
Aktien etc.) um beispielsweise eine Marketing-Kampagne vorzubereiten
• Anzeige der Beziehungen, die ein Stakeholder zu anderen unterhält
• Übersicht der Stakeholder, deren Daten zuletzt bearbeitet wurden
• Auswahl selbstdefinierter Favoriten ("Meine Stakeholder")
• Beschreibung vordefinierter Hierarchien (z. B. nach Stakeholdergruppen,
Einfluss und Nachname)
• Wiedergabe benutzerdefinierter Hierarchien
138 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

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Stakeholder Managemenr

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Abb. 5.44: Alternative Darstellung von Stakeholder-Kontaktdaten © SAP AG

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Abb. 5.45: Detail-Sicht aufStakeholder-Daten © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 139

Ein Teil dieser Daten stammt direkt aus anderen SAP-Systemen (z. B. Mit-
arbeiterdaten aus SAP R/3 HR oder Kundendaten aus mySAP CRM). Zudem
bietet SEM-SRM die Option, Fakten aus Fremdsystemen einzuspielen. Beispiels-
weise lassen sich so Meldungen von Infonnationsanbietern wie Taylor Rafferty
nutzen, die über die Aktienanteile von institutionellen Anlegern und Großaktionä-
ren Auskunft geben. Interessant sind in diesem Zusammenhang etwa Investment-
fonds, die bisher Wettbewerber stärker gewichten als das eigene Unternehmen.
Schließlich lassen sich die Angaben auch personell erfassen. So ist es vorstellbar,
dass ein so genannter Stakeholder Researcher Fakten über Interessenten am
Unternehmen durch Recherchen im Internet zusammenträgt. Die Angaben mögen
aber auch direkt von einem Interessenten stammen, der bestimmte Infonnationen
(z. B. Jahresbericht, Newsletter, Unternehmenspräsentation) anfordert.

5.2.4.2 Stakeholder-Portal

Dem webbasierten Stakeholder-Portal liegt das Pull-Prinzip zu Grunde, d. h. das


Unternehmen stellt hier, sortiert nach verschiedenen Anspruchsgruppen, Kenn-
zahlen und Nachrichten zusammen, die Interessenten bei Bedarf abrufen können.
Dabei greift das System weit gehend auf die gleiche Datenbasis zu wie die
anderen SEM-Komponenten im Rahmen der Führungsinfonnation. Somit stehen
den Stakeholdern auch Instrumente wie die Balanced Scorecard oder das
Management Cockpit (siehe Abbildung 5.46) zur Verfügung.

SAP Irl\lestor Cockpit C>.IeM6W of KPls ~


--~~~----------~-
-.

Abb. 5.46: Management Cockpit für Stakeholder © SAP AG


140 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Durch ein entsprechendes Berechtigungskonzept erhalten die Stakeholder be-


stimmte Sichten auf die Daten, sodass sicher gestellt ist, dass keine vertraulichen
Informationen nach außen gelangen.
Über die reine Präsentation hinaus bietet das Stakeholder-Portal auch Möglich-
keiten zur Interaktion. So mag beispielsweise ein Finanz-Analyst Simulations-
funktionen aus SEM-BPS (siehe Abschnitt 5.2.1) benutzen. Neben den Informati-
onen, die aus unternehmensinternen Datenbeständen stammen, lassen sich auch
Nachrichten aus externen Quellen, etwa Bewertungen durch Finanz-Analysten
oder Branchen- und Technologienachrichten, einbinden.

5.2.4.3 Stakeholder-Kommunikationssystem

Während sich die Anspruchsgruppen über das Stakeholder-Portal Informationen,


die das Unternehmen bereitstellt, selbst holen, dient das Stakeholder-Kommunika-
tionssystem einem bi-direktionalen Austausch zwischen dem Unternehmen und
Interessenten im Sinne einer aktiven individuellen Informationsversorgung.
Das System bietet u. a. folgende Hilfen, die beispielsweise die tägliche Arbeit von
Mitarbeitern einer Investor-Relations-Abteilung erleichtern (siehe Abbildung
5.47):
• Es prüft den Absender eingehender E-Mails, d. h. falls die E-Mail-Ad-
resse unbekannt ist, wird ein neuer Stakeholder-Datensatz angelegt. An-
dernfalls generiert es einen neuen Eintrag in der Kontakthistorie.
• Für den Versand von Nachrichten bietet es verschiedene Kommunika-
tionskanäle an, beispielsweise (Serien-)brief, Fax oder E-Mail.
• Aus den Stakeholder-Daten kann man Verteilerlisten erzeugen.
• Dokumente lassen sich automatisch verteilen. Somit mag das Unterneh-
men ohne explizite Anfrage solche Meldungen an bestimmte Stakeholder
schicken, von denen es annimmt, dass die Informationen ftir diese be-
sonders relevant sind. Beispielsweise erhalten so alle derzeitigen und
potenziellen Investoren eine elektronische Version des Geschäftsberichts
(oder zumindest eine Benachrichtigung, dass er vorliegt und angefordert
werden kann).
Eine Ergänzung bildet das "Event Management". Damit gibt der Anwender in ein
elektronisches Formular (siehe Abbildung 5.48) Fakten zu einer Veranstaltung,
beispielsweise einer Messe, einer Hauptversammlung oder einer Pressekonferenz
ein. Das System generiert daraus weit gehend automatisch eine Web-Seite ftir das
Stakeholder-Portal (siehe oben) und hilft dabei, Hinweise an die jeweilige Ziel-
gruppe zu versenden.
5.2 Strategie Enterprise Management 141

R8I8IIHICoIUcts ...._ _~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _~

Ge~an O'O_IIIIIOI ___--' 02 10 2001 13 I• •;


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Abb. 5.47: Stakeholder-Kommunikationssystem © SAP AG

ereate/Change: Event, Personal Encounter


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Abb. 5.48: Stakeholder "Event Management" © SAP AG


142 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Web-Fragebögen
Mithilfe der so genannten Web-Survey-Technologie lassen sich relativ schnell und
einfach elektronische Fragebögen erstellen und statistisch auswerten. Das Beson-
dere daran ist, dass die Eingabefelder der Web-Seite direkt mit den entsprechen-
den Datenfeldern des SAP-Systems verknüpft sind, sodass z. B. Adressdaten so-
fort abgeglichen werden können (siehe Abbildung 5.49).
So bietet sich dem Unternehmen die Gelegenheit, seine Interessengruppen genauer
kennen zu lernen und deren Erwartungen und Informationsbedarfe besser einzu-
schätzen, wenn diese bestimmte Nachrichtenkategorien bestellen bzw. abonnieren
und Rückmeldungen abgeben .

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.. tlI Ouesbons on cOlt1lanv
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Abb. 5.49: Web-Fragebogen zur Informationsanforderung © SAP AG

5.2.4.4 Dokumenten- Verwaltung

Dokumente, die für Stakeholder bestimmt sind, verwaltet SEM-SRM mithilfe des
SAP Content Management. Die Dateien können nach selbstdefinierten Themen
gruppiert werden. Dies ist die Voraussetzung für den oben beschriebenen automa-
tischen Versand von Nachrichten.
5.2 Strategie Enterprise Management 143

Bei den Anlagen unterscheidet das System logische und physische Dokumente,
d. h. beim Versenden des logischen "Quartalsberichts" sucht es automatisch die
Datei, die der bevorzugten Sprache des Adressaten entspricht.

5.2.4.5 Stakeholder-Analyse

SEM-SRM bietet die Option, alle Daten, die mit den Stakeholdern in Zusammen-
hang stehen, in verschiedenen Berichten zu untersuchen. Dabei kann das Unter-
nehmen eigene Auswertungen erstellen oder auf bereits vorgefertigte Standard-
reports zurückgreifen, die sich in folgende Kategorien gliedern (siehe Tabelle 5.2):

Kat orle
AktIeninformationen

Kontakte
Information bedarf

takeholder-Erwartun en
Tabelle 5.2: Berichtskategorien der Stakeholder-Analyse

Beispiel
Aufgrund anhaltender Verluste in der Sparte "Mobilfunkgeräte" hat sich ein
Unterhaltungselektronik-Hersteller dazu entschieden, diesen Zweig aufzugeben
und sich wieder auf seine Kernkompetenzen in den Bereichen Audio, Video und
TV zu konzentrieren. Diese Entscheidung muss nun an verschiedene Stake holder
kommuniziert werden, die davon betroffen sind. Hierbei sind jeweils unterschied-
liche Aspekte der Maßnahme von Interesse.
1. Die Finanz-Analysten und die Aktionäre interessiert vor allem die
Auswirkung auf den Unternehmenswert.
2. Die Mitarbeiter beschäftigt hauptsächlich die Frage, ob ihr Arbeitsplatz
in Gefahr ist.
3. Die Kunden möchten wissen, inwiefern das Unternehmen in Zukurift noch
Ersatzteile für die gekauften Geräte liefert.
4. Die Lieferanten wünschen für deren eigene Kapazitätsplanung möglichst
frühzeitig Fakten über das küriftige Bestellvolumen.
All diese Informationen wurden bei der Planung mit SEM-BPS berücksichtigt und
liegen in Form von Kennzahlen im SAP BW oder als Dokumente im SAP Content
Management. Mithilfe des Kommunikationssystems von SAP-SRM bündelt ein
Mitarbeiter der Abteilung Public Relations die für jede Anspruchsgruppe
relevanten Fakten und verschickt sie über entsprechende Verteiler aus der
Stakeholder-Kontaktdatenverwaltung.
144 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Den Finanz-Analysten und Investoren eröffnet sich zudem die Möglichkeit, die
nicht-vertraulichen Plan-Werte über ein Investor-Relations-Portal interaktiv
auszuwerten. Dazu stehen ihnen Sichten aus dem Management Cockpit und der
Balanced Scorecard zur Verfiigung.

5.2.5 Business Information Collection (SEM-BIC)

SEM-BIe dient dazu, Informationsbedarfe strukturiert zu erfassen, externe


Informationen zu sammeln, redaktionell aufzubereiten und mit internen Daten zu
verknüpfen. Im Rahmen des Stakeholder Relationship Management ist dies bei
der Suche nach Informationen über und für die verschiedenen Anspruchsgruppen
von Bedeutung. Darüber hinaus dienen die Fakten, die hiermit recherchiert
werden, auch als Grundlage für die Planung und Entscheidungsunterstützung im
Rahmen der anderen SEM-Komponenten. Dort lassen sich Dokumente mit
qualitativen Hintergrundinformationen direkt aufrufen.

5.2.5.1 Information Request Builder

Mithilfe eines elektronischen Formulars werden Rechercheaufträge erfasst (siehe


Abbildung 5.50).

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Name Dr Cart'IRn PIIH
Tel No Fa No

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Abb. 5.50: Erfassung von Rechercheaufträgen © SAP AG


5.2 Strategie Enterprise Management 145

Der Auftraggeber legt dabei fest, welche Informationen er benötigt, wann, wie oft
und in welcher Form die Fakten geliefert werden sollen. Als Distributions-
varianten stehen der Zugriff über SAP SEM, z. B. mit der Balanced Scorecard und
dem Management Cockpit, bei der Planung sowie eine aktive Information per E-
Mail zur Auswahl.

5.2.5.2 Source Profile Builder

Im Rahmen der Vorbereitung einer Recherche gilt es herauszufinden, in welchen


Quellen gesucht werden soll. Man mag sich diese Selektion ähnlich der Auswahl
von Rohstoff-Herstellern in einem Industriebetrieb vorstellen. Analog dazu bietet
SEM-BIC mit dem "Source Profile Builder" eine Art Lieferantenverzeichnis für
Informationsanbieter, etwa Reuters oder Genios-Wirtschaftsdatenbanken. Über
reine Identifikations- und Kontaktmerkmale hinaus verwaltet das System hier
auch Zugangsdaten, die es gestatten, direkt auf (externe) Datenbestände durch-
zugreifen (siehe Abbildung 5.51).

Source Profile Builder: Detail Content Providers


~ New entnes .o t@ I!ii ra t\lI
DIalog StrucllXe Generell rtormsoon
() 'AND' OpefatOfS ifahoo FIR8Ilce (S'ymboIsuche)
Descnpbon
() 'OR' OPefalors
() 'NOr Operators URl address h!lpllfinance yahoo corni
O Content PrOYlder Profiles Type E Imamet search englne

Ouery syntax
Char stnng start q?s=
Parameter hnk +
Phrase merk
AN[) operator +
ORoperetor
NOT operator

Abb. 5.51: Quellenverwaltung mit dem Source Profile Builder © SAP AG

5.2.5.3 Editorial Workbench

Die eigentliche Recherche sowie die redaktionelle Aufbereitung erfolgen mit der
so genannten Editorial Workbench. Das Ziel besteht darin, relevante Fakten aus
den Meldungen zu extrahieren und sie kontextadäquat mit internen Daten zu
verknüpfen. Dokumente mit potenziell relevanten Inhalten können dazu sofort mit
Microsoft Word, Microsoft Powerpoint®, Microsoft Excel oder mit der in das
SAP-System integrierten Textverarbeitung weiter aufbereitet werden. So lassen
sich etwa Übersichten zu Marktprognosen verschiedener Institute erstellen.
146 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Im Anschluss daran ordnet der Benutzer den Resultaten Merkmale aus InfoCubes
des SAP BW zu. Die Dokumente werden derart verschlagwortet im SAP Content
Management (siehe Abschnitt 5.1) gespeichert. Damit ist sichergestellt, dass die
Informationen in allen anderen SEM-Komponenten zur Verfügung stehen.
Beispiel
Ein Pharmaunternehmen implementiert für den Leiter der Forschungs- und
Entwicklungsabteilung mithilfe von SEM-BIC eine Wettbewerbsbeobachtung. In
einem dafür angelegten IrifoCube werden u. a. die Merkmale Wettbewerber,
Bedrohungspotenzial, Region, Produktgruppe und Zeit definiert. Über den Irifor-
mation Request Builder formuliert der Assistent des Entwicklungsleiters einen
Rechercheauftrag, wonach täglich zu allen Konkurrenz-Unternehmen, denen das
Bedrohungspotenzial "hoch" zugeordnet ist, Nachrichten zum Thema" Patente"
und "klinische Studien" per E-Mail geliefert werden sollen.
Eine Mitarbeiterin aus der Abteilung Marktforschung liest diesen Recherche-
auftrag aus der To-do-Liste der Editorial Workbench. Der Source Profile Builder
schlägt ihr zwei Nachrichtenagenturen, die in der Vergangenheit verlässliche
Meldungen über Pharmaunternehmen veröffentlicht haben, als Quellen vor. Sie
übernimmt diesen Vorschlag, konfiguriert aber zusätzlich einen "Anderungs-
melder", sodass sie jedes Mal, wenn sich auf den Homepages der betreffenden
Unternehmen unter der Rubrik "Pressemitteilungen " etwas ändert, per E-Mail
darauf hingewiesen wird.
Morgens übernimmt sie die Dokumente samt Quelle, die ihr aufgrund dieser
Spezifikationen geliefert werden, per Mausklick in die Textverarbeitung Microsoft
Word. Sofern erforderlich, bereitet sie die Inhalte als Führungsinformation auf,
indem sie offensichtlich Unwichtiges löscht und kritische Aussagen farblich
markiert. Über die Editorial Workbench leitet sie diesen individuellen Newsletter
direkt per E-Mail an den Entwicklungsleiter. Darüber hinaus ordnet sie die Mel-
dungen auch den Merkmalsausprägungen im SAP BW zu, also den Namen der
Wettbewerber und betroffenen Produktgruppen etc. Damit können auch alle
anderen SAP SEM/BA-Nutzer bei Bedarf die externen Fakten im Kontext mit den
internen Daten abrufen.
Bei der Planung mit SEM-BPS lässt sich so z. B. fundiert ermitteln, wie bestimmte
Konkurrenten in der Vergangenheit auf eine Anhebung der eigenen Verkaufs-
preise oder die Einführung einer neuen Produktvariante reagiert haben. Dies mag
u. a. als Parameter in ein dynamisches Simulationsmodell einfließen. Ebenso
stehen die Nachrichten als Hintergrundinformationen in der Balanced Scorecard,
dem Management Cockpit und dem BW Business Explorer zur Verfügung und
helfen dort beispielsweise zu erklären, warum Umsatzziele nicht erreicht wurden.
5.3 Business Analytics 147

5.3 Business Analytics


Business Analytics steuert die in einem Unternehmen oder einer Unternehmens-
einheit ablaufenden Prozesse. Die weitere Unterteilung orientiert sich an den
betrieblichen Funktionsbereichen (siehe Abbildung 5.2). Die einzelnen
Anwendungen haben jedoch in der Regel auch funktionsübergreifede Aspekte.
Mit den einzelnen Business-Analytics-Komponenten werden folgende Aufgaben
unterstützt:
• Financial Analytics
- Working Capital Management
- Analytisches Kostenmanagement
- Konzernkalkulation
- Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)
- Planungsanwendungen
- Ressourcenplanung
- KostensteIlenplanung
• Customer Relationship Analytics
- Kunden-Analysen (Kundenwert, Kundenpotenzial,
Neukunden-Akquisition, Kundenbindung)
- Marketing- und Vertriebsanalysen
- Kundendienst-Analysen
- Interaktionskanalanalysen
• Supply Chain Analytics
- Supply-Chain-Überwachung
- Supply Chain Benchmarking
- Supply Chain Event Management
- Supply-Chain-Verbesserung
• Product Lifecycle Analytics
- Produktstrukturierung
- Entwicklungsbegleitende Kalkulation
- Target Costing
- Lebenszyklusrechnung
- Analyse von Produktänderungen
• Human Resource Analytics
- Personalplanung
- Fluktuationsanalysen
- HR Benchmarking
- HR Balanced Scorecard
- Zielkontrolle im Rahmen des Management by Objectives
Im Folgenden werden diese Funktionen im Detail beschrieben.
148 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

5.3.1 Financial Analytics

Zu Financial Analytics zählen die klassischen Aufgaben des Controllings wie


Kosten- und Erlösmanagement. Weiterhin dient es der Analyse und Steuerung von
Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenzahlungsverhaltens, der Liquiditäts-
sicherung und des Working Capital Management. Im Gegensatz zu einem opera-
tiven Controlling, etwa mit SAP R/3 CO, bei dem die Bewertung von Geschäfts-
vorfcillen im Mittelpunkt steht, liegt bei Financial Analytics der Fokus auf der
Modellierung und Simulation von entscheidungsrelevanten Mengen- und Werte-
flüssen.

SAPSEM ,,
, ---. Balanced Sc:oreeard

Performance

Financial
Analytlc:s

r+
Analyse , - .
finanzieller und ~ ~
nicht-finanzieller KPI
Modellierung und Simulation:
Prozesslnderung, Anpassung von Kennzahlen ...
Finanzielle und
nldlt.ftnanzlelle
Buslnen Information Wanthou..
KPI

Forschung & Eingangs· Produktion Ausgangs·


Entwicklung Logistik Logistik

Abb. 5.52: Financial Analytics - Architektur © SAP AG

Abbildung 5.52 vermittelt einen Überblick zur Architektur. Die Daten für Finan-
cial Analytics stammen aus den operativen Geschäftsprozessen und sind als Ein-
zelposten zunächst im operativen Controlling dokumentiert. Von dort aus werden
sie für Analysezwecke aufbereitet und in das SAP BW übertragen, welches zu-
sätzlich nicht-finanzielle und externe Daten bereitstellt. Im Folgenden werden
einige Anwendungen erläutert, die Bestandteil von Financial Analytics sind.

Working Capital Management


Das Working Capital errechnet sich aus dem Umlaufvermögen abzüglich kurz-
fristiger Verbindlichkeiten und Rückstellungen. Einerseits gilt es, die Liquidität
sicherzustellen, d. h. darauf zu achten, dass langfristiges Vermögen nicht kurz-
fristig finanziert ist. Dies wäre der Fall, wenn der Wert des Working Capital
5.3 Business Analytics 149

negativ würde. Andererseits versucht man durch verschiedene Maßnahmen, einen


möglichst hohen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu erzielen. Abbildung
5.53 zeigt ausgewählte Fragestellungen und Parameter, die sich mit Financial
Analytics bearbeiten lassen.

Wie kann man das Gesamt·Ourchlaufzelt Kann man


Zahlungsverhalten Zahlungsziele bei
Working Capital Verbindlichkeiten
der Kunden Indem?
ohne zusätzliche
Kosten
Wa.• bringt ein
verlAngern?
schnellerer
Forderungs· V.rblndIlGh~.lton : Oberbllcl<
ausgleich?

V.rN nd kosten

Au.lleferung.zelt tOr
Fertlgaruugnl ...

Was wäre, wenn


man Erzeugnisse
eine Reduzierung
schneller ausliefern
lagerbestand der Lieferzeiten
könnte?
Wetche Ergebnisse aus?
bringt ein höher.r
Lagerumschlag?

Abb. 5.53: Elemente des Working Capital Management © SAP AG

Bei den Verbindlichkeiten gilt es, Möglichkeiten zu finden, Zahlungsziele ohne


zusätzliche Kosten zu verlängern. Dazu kommen u. a. Instrumente zur kurz-
fristigen Finanzierung in Betracht, z. B. Sonderkonditionen bei Lieferantenkre-
diten. Financial Analytics hilft hier durch flexible Auswertungen offener Kredi-
torenposten.
Ein weiterer Ansatzpunkt des Working Capital Management liegt darin, Ein-
standspreise und die Kapitalbindung zu reduzieren, indem es beispielsweise ge-
lingt, Sicherheitsbestände zu verringern oder den Lagerumschlag zu erhöhen.
Financial Analytics bietet hierzu detaillierte Betrachtungen von Preisentwick-
lungen, Material-, Halbfertig- und Fertigerzeugnisbeständen sowie von Durch-
laufzeiten und Umschlagskennzahlen.
Bei den Forderungen stellt sich im Vergleich zu den Verbindlichkeiten genau die
entgegengesetzte Frage: Wie kann man die Kunden dazu bringen, offene Posten
schneller auszugleichen, für gewährte Kredite höhere Zinsen zu entrichten oder
Anzahlungen zu leisten? Um das Zahlungsverhalten zu untersuchen, wurde in
Financial Analytics als Standardverfahren eine so genannte Day-Sales-Outstand-
ing-Analyse (DSO-Analyse) implementiert. Sie wertet die Anzahl der Tage aus,
die Kunden zum Ausgleich von Rechnungen in Anspruch nehmen, indem für eine
150 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

bestimmte Periode die Salden der Debitorenkonten in Bezug zum Umsatz gesetzt
und mit der Zahl der Tage der betrachteten Periode multipliziert werden (DSO =
Saldo/Periodenumsatz x 30). So lassen sich kritische Trends beim Forde-
rungsausgleich erkennen. Als Reaktion mag man etwa für bestimmte Abnehmer-
gruppen Skontosätze ändern oder Gutschriften an Kunden, die im Verzug sind, im
operativen System so lange sperren, bis deren Zahlungen eingegangen sind.
Es wird deutlich, dass das Working Capital Management ein typisches Beispiel für
eine funktionsübergreifende Steuerungsaufgabe ist. Es umfasst Analysen mit
mehreren Business-Analytics-Bausteinen: Die Bestände an physischen Gütern und
Transportaktivitäten werden in SCM Analytics behandelt. Das Forderungsma-
nagement wird mithilfe von Financial Analytics abgewickelt, u. a. mit DSO-
Analysen (siehe oben). Im Zusammenhang mit CRM Analytics mag man darüber
hinaus die Wirkungen der Verbesserungen im SCM auf die Kundenzufriedenheit
messen sowie die Auswirkungen unterschiedlicher Preisgestaltungen simulieren.
In allen Komponenten geht es darum, den Fokus nicht nur auf den eigenen Be-
reich zu legen, sondern auch für übergreifende Prozesse Kosten und Zeitbedarfe
zu verringern bzw. die Qualität der Ergebnisse zu verbessern.
Analytisches Kostenmanagement
Kostenverrechnungen in einem operativen System sind an bestimmte zwingend
vorgegebene Rechnungszwecke gebunden, z. B. um von externen Stakeholdern
(Staat, Banken, Investoren etc.) geforderte Informationen zu liefern. Management-
Entscheidungen erfordern jedoch zusätzliche Sichten. Durch die systemtechnische
Trennung von den operativen Systemen können zusätzliche Szenarios zur Kos-
tenverrechnung simuliert werden. Ein wichtiger Sachverhalt, die Kundenpro-
fitabilität, zeigt dies deutlich. In der Außenwirkung besteht keine Notwendigkeit,
eine detaillierte Verrechnung von Service-Kosten, Reklamationskosten oder Kos-
ten für Bestellungen und Kundenaufträge bis auf die Kundenebene vorzunehmen.
Jedoch darf die Kundenfokussierung, wie durch das CRM verstärkt angeregt, nicht
in einem wirtschaftlichen Nachteil enden. Das Erkennen von profitablen Kunden
und damit die genaue Zuordnung dieser Gemeinkosten ist für Entscheidungen des
Managements notwendig.
Financial Analytics bietet Funktionen, die es erlauben, unabhängig von konkreten
Anwendungsfällen, netzartige Strukturen mit Knoten und Kanten abzubilden und
im Sinne eins Input-Output-Modells zu analysieren (Value Network Analyzer,
VNA). Dies erlaubt es, Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung zu
vereinigen. Ein Knoten ist hierbei ein abstrakter Repräsentant für alle
wertschöpfenden ProzesselProdukte. Für jeden Knoten gibt es eine Regel für die
Abhängigkeit zwischen Output und Input (z. B. proportional oder unabhängig).
Kanten repräsentieren die Mengen- und Wertflüsse zwischen sendenden und
empfangenden Knoten. Dies bietet den Vorteil, dass der Benutzer mit einer
einheitlichen Präsentations- und Rechenlogik arbeiten kann.
5.3 Business Analytics 151

Im Folgenden werden zwei Anwenduungen dargestellt, die auf dem Value


Network Analyzer basieren: die Konzernkalkulation und die Prozesskosten-
rechnung (Activity Based Costing, ABC)
Konzernkalkulation
Unternehmen betreiben häufig operative Systeme für einzelne Produktionsstand-
orte. Sind diese über Lieferbeziehungen so stark vernetzt, dass sie einen Verbund
darstellen, so macht nur eine Kalkulation in einem übergeordneten analytischen
System Sinn. Oft trifft man die Konstellation an, dass die einzelnen Standorte über
mehrere Stufen integriert werden. Die erste Stufe betrifft beispielsweise einen
länderbezogenen Produktionsverbund, die zweite Stufe einen kontinentalen Ver-
bund und die dritte Stufe bildet daraus eine globale analytische Anwendung. In
dieser wird eine Kalkulation aus Sicht des gesamten Konzerns durchgeführt. Da-
bei müssen die Zwischenergebnisse eliminiert werden. Darüber hinaus muss die
ursprüngliche Kostenstruktur (Einzel- und Gemeinkosten sowie fixe und propor-
tionale Kosten) erhalten bleiben. Abbildung 5.54 verdeutlicht dies schematisch.
Die Spalten I, 2, 4 und 6 (summarisch: Spalte 7) zeigen die wünschenswerte
Differenzierung der Konzern-Kalkulation, die Spalten 3 und 5 die herkömmliche
für die Kostensteuerung anwendbare Darstellung.

Konzern- Konzern- Konzern· Konzern-


Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen C Kalkulation
VOr1ieferung Vorlieferung Endmont.geNer1<auf differenziert summarisch

.
EKA
~~ I EKA
1 EKA

EKB EK
GKPA I GKFA • GKPA I GKFA GKPAj GK.f A
EKe
GA GA GA EKe

EKB
1 EKB
EKc GKPA GKfA

GKPB I GKFB GKPB I GKFB GKPBI GKFB GKPB GKFB GKP GKF

GB GB GB GKPc GKFe

EKc
Legende: 2 3 GA

EK = Einzelkosten
GKP = Gemeinkosten proportional GKPelGKFC GKPCI GKFc GB G
GKF = Gemeinkosten fix
G Gewinn (E~ös J. Vollkosten) Ge Ge Ge

4 5 6 7

Abb. 5.54: Kosten- und Erlösdifferenzierung bei Konzemlieferungen © SAP AG

Dasselbe gilt, wenn verschiedene juristisch selbstständige Unternehmen zusam-


menarbeiten, um eine gemeinsame Leistung zu erbringen. Im Sinne einer Ange-
botskalkulation oder als Erzeugniskalkulation integriert man hier die Daten aus
mehreren spezialisierten operativen Systemen in ein einheitliches analytisches
Anwendungssystem, das die Kalkulation durchführt.
152 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Auch neuere Kalkulationsfonnen wie die Simulation ganzer Werke gehören in die
Welt analytischer Anwendungen. Sie soll als ,Spielwiese' für Analysen dienen.
Ein schneller Dialog mit dem Anwender ist hierbei wichtig. Es können z. B. die
Auswirkungen von Preisänderungen eines Rohstoffs auf die Herstellkosten aller
Fertigfabrikate eines Werks errechnet werden. Dabei gilt es, die Sicherheits-
bestände dieser Rohstoffe und vorhandene Halbfabrikate zu berücksichtigen.
Um die lokalen Kalkulationsdaten bereitzustellen, müssen Lösungen für die Kon-
zernkalkulation von folgender Situation ausgehen: Für die an der Prozesskette des
Konzernprodukts beteiligten Unternehmen existieren in der Regel unterschied-
liche Ordnungssysteme (z. B. Materialnummern, Kalkulationselemente, Bezugs-
größen) sowie unterschiedliche Softwaresysteme (verschiedene Standardsoftware-
und Altsysteme). Eine der wichtigsten und zugleich arbeitsaufwändigsten Vor-
arbeiten, wenn eine konzernweite Kalkulation eingerichtet wird, liegt darin, diese
Datenheterogenität zu überwinden. Die Softwarelösung zur Konzernkalkulation ist
hierftir in verschiedene Schichten unterteilt.
1. Die Data-Collection-Schicht stellt Schnittstellen für Kalkulationsdaten aus
SAP-Systemen sowie allgemeine XML-Schnittstellen mit Mapping-Mecha-
nismen für Daten aus Fremdsystemen bereit.
2. In der Data-Cleansing-Schicht finden die Aufbereitung und die Har-
monisierung der Daten statt. Zunächst überprüft man die Datenübertragung
syntaktisch, danach besteht die Möglichkeit, die angelieferten Daten über
Ableitungsregeln zu vervollständigen. Um sie anschließend semantisch zu
vereinheitlichen, werden alle Ordnungsbegriffe in eine vorgegebene Fonn
überführt. Den Abschluss dieser Schicht bildet die inhaltliche Validierung
der angelieferten Daten. Hierzu vergleicht das System die neuen Werte mit
Daten aus Vorperioden und zeigt Abweichungen, die über festgelegten
Schwellenwerten liegen.
3. In der Calculation-Schicht erfolgt die eigentliche betriebswirtschaftliehe Be-
rechnung der Konzernherstellkosten (Müller 1995, S. 194-231).
Der gesamte Prozess wird über einen Monitor ständig überwacht. Die
Konzernherstellkosten übergibt das System zum Abschluss an nachgelagerte
Anwendungen, z. B. Reporting, Konsolidierung und Planung. Zusammen mit den
Konzernerlösen fließen die Resultate auch in eine Konzernergebnisrechnung ein
(siehe Abbildung 5.55).
5.3 Business Analytics 153


Reportlng
. .
Rechtl. Kons.

~--~~~~I~~~~~~--
'0.. _
Konzemergebnls

~ .GOII

ID.GOII
• .00
111 '"1.
1111.111
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Planung

1t,II
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.
SimUlat].on

_
In) C 01)0 aOl) , , ,~. 11M ,_. IUI

.
.9
• Costlng Englne (Netzaufbau, Wälzen der Kosten)

'E • LogilCM VeUdierung


:i • Oaten-Hermonlsiarung
• Oetan.vervoUständigung
• Obartlllguna-prüfung und Syntax-Chack

• Generische SchnlttsteUa (HarstaUkosten, BezIehungswissen, Bestända)

ERP Nicht-SAP
Systeme

Abb. 5.55: Software-Schichten der Konzemkalkulation © SAP AG

Prazesskastenrechnung (Activity Based Casting)


Bei der Prozesskostenrechnung werden Kosten, die zunächst Resourcen (z, B.
Kostenstellen) zugeordnet wurden, über Prozesse auf Kostenträger (z. B.
Produkte) verrechnet. In der Abbildung 5.56 ist beispielhaft der Wertefluss vom
Personalbereich auf die operativen Prozesse einer Bank dargestellt.
In diesem Verrechnungsmodell betrachtet man Produkte wie Girokonten,
Darlehen und Hypotheken sowie die Kunden als Kostenträger. Die Kosten der
Bankfiliale, die einen bestimmten Kunden betreut verrechnet man über eine
Prozesskostenrechnung auf die Kostenträger. Grundlage dafür ist eine Model-
Iierung der Auftragsabwicklung für die verschiedenen Produkte. So sollen etwa
die administrativen Kosten für eine Hypothek nur von denjenigen Kunden
getragen werden, die tatsächlich eine solche aufgenommen haben und nicht
pauschal auf alle Kunden der Filiale verrechnet werden, Eine Query im SAP BW
stellt die Anzahl der Hypotheken pro Kundengruppe für die Kalkulation bereit.
Hier erfolgt dies über ein dreistufiges Modell, das aus den Entitäten Ressource,
Prozess und Kostenträger besteht. Die Kalkulation basiert auf frei definierbaren
Formeln, die alle gängigen Verrechnungsmethoden beinhalten, wie z. B. eine
Umlage, eine direkte oder eine indirekte Leistungsverrechnung.
154 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Vjllue Netwol1c AJJslyzer: Wol1dng Environment JDS21 ABC Chsnge


'VeJ aIIIl'IiI

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Abb.5.56: Prozesskostenrechnung mit dem Value Network Analyzer © SAP AG

In der Praxis reicht das dreistufige Verrechnungsmodell oft nicht aus, weil - wie
in diesem FaH - die Filialen selbst administrative Kosten in der Bankzentrale ver-
ursachen. Typische Beispiele dafür sind Kosten für die Personalverwaltung und
die Informationstechnologie. Sie werden nicht den Kostenträgem, sondern den
Filialen angelastet. Um auch hierfür eine Prozesskostenrechnung zu realisieren,
modelliert man Personalprozesse, etwa die Lohnabrechnung, dic Personalbe-
schaffung oder die Mitarbeiterbetreuung, und verrechnet anhand von Kennzahlen.
Solche sind z. B. die Anzahl der Mitarbeiter in der Filiale oder die Anzahl neuer
Einstellungen.
Neben der Zuordnung von Ist-Kosten durch das Kalkulationsnetz dient das Modell
auch als Grundlage für Simulationen. Beispielsweise lassen sich so die Aus-
wirkungen auf die Kosten und die Kapazitäten in den Filialen bestimmen, wenn
der Finanzdienstleister plant, einen neuen Vertriebsweg anzubieten. Für Simu-
lationszwecke ist es wichtig, dass der Entscheidungsträger alle Einflussfaktoren
auf dem gleichen Bildschirm sehen kann. Sobald er einen Parameter ändert, ist
somit der Einfluss auf alle anderen Kennzahlen sofort erkennbar.
5.3 Business Analytics 155

Planungsanwendungen
Wesentlicher Bestandteil von Business Analytics ist die Planung. Genau wie in
SEM-BPS werden auch in Financial Analytics vordefinierte Planungsanwen-
dungen ausgeliefert, die technologisch auf der Planning Workbench von SEM-
BPS basieren. Sie können direkt benutzt oder gemäß den unternehmensindi-
viduellen Gegebenheiten verändert werden.
Im Folgenden sind beispielhaft die Anwendungen Ressourcenplanung und Kos-
tenstellenplanung erläutert.
Ressourcenplanung
Bevor der eigentliche Planungszyklus beginnt, in dem u. a. in der Kosten-
trägerrechnung die Herstellkosten ermittelt werden, bedarf es einer Abschätzung,
welche Ressourcenverbräuche für den Planungszeitraum zu erwarten sind. Ziel ist
es, folgende betriebswirtschaftliche Fragestellungen zu beantworten:
1. Welche Ressourcenmengen benötigt das Unternehmen?
2. Was bedeutet eine Änderung der Produktionsmenge für den Ressourcen-
verbrauch?
3. Welche Unternehmensbereiche (Werke, KostensteIlen, Arbeitsplätze)
sind zu stark bzw. zu gering ausgelastet?
4. Welchen Einfluss haben Preisänderungen bei Ressourcen auf die Her-
stellkosten?
5. Welcher Umsatz ist mit den einzelnen Lieferanten zu erwarten?
Diese Fragestellungen werden in Form von Szenarios mit verschiedenen Produk-
tionsmengen, Ressourceneinsatzmengen und Einstandspreisen bearbeitet. Die Er-
gebnisse dienen u. a. als Grundlage für Entscheidungen über Bereitstellungsalter-
nativen (Eigenfertigung oder Fremdbezug) und über die interne Verteilung von
Produktionsaufträgen sowie für Preisverhandlungen mit Lieferanten.
In der Ressourcenplanung werden pro Enderzeugnis oder Halbfabrikat die Teile
der untersten Produktionsstufe und die Leistungen aller beteiligten KostensteIlen
in einem so genannten "flachen Einzelnachweis" zusammengefasst. Dieser wird
aus dem SAP Rl3-System zusammen mit den Preisen für die einzelnen
Ressourcen in das SAP BW extrahiert. Anschließend stehen die Daten für
Simulationen zur Verfügung. Geplante Produktionsmengen werden mit den
Ressourceneinsatzmengen im Einzelnachweis multipliziert, um den erwarteten
Verbrauch zu errechnen. Die so ermittelten Bedarfe ergeben nach Multiplikation
mit den Preisen für die einzelnen Einsatzfaktoren die Kosten pro Ressource und
Erzeugnis.
Beispiel:
Ein Schokoladenhersteller mächte untersuchen, welchen Einfluss verschiedene
Produktionsmengen, unterschiedliche Milchpreisentwicklungen (Ressourcenpreis)
und eine Veränderung des Milchanteils (Ressourceneinsatzmenge) in einer
Geschmacksvariante auf den Verbrauch und die Gesamtkosten haben.
156 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

1m flachen Einzelnachweis werden pro Erzeugnis die Ressourceneinsatzmengen


für Kakao, Milch, Zucker und die Leistung "Mischen" zur Verfiigung gestellt.
Ebenso sind die Preise fiir diese Ressourcen abrujbar. In einer Simulation wird
nun die Produktionsmenge fiir die verschiedenen Erzeugnisse (Geschmacks-
varianten) geändert. Außerdem kann man eine Veränderung eines Ressourcen-
anteils an einem Erzeugnis simulieren. Rohsto./JjJreisänderungen können im Hin-
blick auf ein einzelnes Erzeugnis oder eine Erzeugnisgruppe berechnet werden.
Die Ergebnisse der Szenarios lassen sich parallel halten und so "Best-Case" und
" Worst-Case" nebeneinander darstellen.
KostensteIlenplanung
In der Kostenstellenplanung legt man Leistungsbeziehungen und Umlage-
strukturen zwischen einzelnen Kostenstellen fest. Über Verrechnungsfunktionen
werden Kosten und Mengen auf Basis dieser Daten weitergewälzt. Financial
Analytics bietet dazu verschiedene Methoden, um Kostentreiber, Leistungsarten,
Primär- und Sekundärkosten zu bestimmen (siehe Abbildung 5.57).

Kostentreiber Leistungsarten Sekundärkosten

personell personell nach personell personell


Preisschema

historische Daten kosten basierte


Kalkulation leistungsabhängig leistungsabhängig

historische Daten leistungsunabMngig leistungsunabhängig

maschinell maschinell

Verteilung Umlage

kostentreiberbasierte
- historische Daten
Kalkulation

historische Daten

Abb. 5.57: Elemente und Methoden der KostensteIlenplanung mit Financial Analytics
©SAPAG

Grundsätzlich bietet das System jeweils die Option, Daten personell einzugeben
oder auf der Grundlage historischer bzw. anderer Plan-Daten maschinell zu er-
mitteln.
5.3 Business Analytics 157

Im Rahmen der Kostentreiberplanung werden beispielsweise die Anzahl neuer


Mitarbeiter, IT-Dienstleistungen oder Weiterbildungsmaßnahmen geplant. Über
die Bewertung der Kostentreiber mit vordefinierten Kostensätzen bzw. mit Preisen
lassen sich schließlich die Kosten einer KostensteIle berechnen. Dieser Sach-
verhalt ist in Abbildung 5.58 dargestellt.

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Abb. 5.58: Kostentreiberbasierte Primärkostenplanung © SAP AG

Kostentreiber für die Personalkosten ist in diesem Fall die Anzahl der Mitarbeiter
in verschiedenen Positionen (Manager, Senior, Junior). Über entsprechende
Formeln berechnet das System automatisch die Personalkosten der KostensteIle
pro Periode. Ein Vorteil der KostensteIlenplanung liegt darin, dass die Daten
anderer Teilpläne unmittelbar als Eingangsgrößen genutzt und die Pläne auf ver-
schiedenen Hierarchieebenen direkt abgestimmt werden können.
Der mengenmäßige Output einer KostensteIle wird bei SAP als Leistungsart
bezeichnet, z. B. eine Fertigungsstunde oder eine Beratungsstunde. Eine Möglich-
keit zur Bewertung von innerbetrieblichen Leistungsarten stellen externe Markt-
oder interne Verrechnungspreise ("Politische Tarife") dar. Alternativ kommen
eine automatische Kalkulation der Kosten pro Leistungsart oder eine Ableitung
aus Daten vergangener Perioden infrage.
158 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Primärkosten lassen sich personell direkt pro Kostenart leistungsmengenabhängig


oder -unabhängig eingeben. Diese direkte Vorgehensweise ist zu unterscheiden
von einer indirekten Planung der Primärkosten über Kostentreiber. Bei der
maschinellen Primärkostenplanung steht eine Verteilungsfunktion zur Verfügung.
Diese ist insbesondere dann sinnvoll, wenn Primärkosten zunächst auf einer
Sammelkostenstelle in Summe erfasst und im zweiten Schritt auf die einzelnen
Kostenstellen verteilt werden.
Die Sekundärkostenplanung kann in Gestalt einer Leistungsaufnahmeplanung von
anderen Kostenstellen erfolgen. Durch die Bewertung der Leistungsmengen
werden die entsprechenden Sekundärkosten ermittelt. Neben dieser personellen
Sekundärkostenplanung ist auch eine maschinelle Umlagefunktion verfügbar. Bei
der Kostenstellenumlage wird ein bestimmter Kostenbetrag nach einem frei
definierbaren Schlüssel auf andere Kostenstellen aufgeteilt und verrechnet.
Beispiel
In einem Unternehmen führen die KostensteIlenleiter eine Budgetierung von
Primärkosten durch. Kostenarten, die einzelne KostensteIlenleiter nur mit erhöh-
tem Aufwand planen können, werden zunächst zentral festgelegt und dann auf
Basis von Schlüsseln auf die KostensteIlen verteilt (z. B. Energiekosten). Das
zentrale Controlling überprüft die Ergebnisse der Bottom-Up-Planung für die
Gesamtorganisation und korrigiert sie gegebenenfalls in Form von Top-Down-
Vorgaben. Nach mehreren Iterationen wird die Budgetierung der Primärkosten
verabschiedet. Im nächsten Schritt verteilt man ausgewählte Primärkosten auf
Basis von Schlüsseln (z. B. nach der Mitarbeiterzahl der empfangenden Kosten-
steIle). Zur Vorbereitung der Planung von Leistungsbeziehungen legen die Planer
die politischen Tarifefür einzelne innerbetriebliche Leistungenfes!. Die geplanten
Bedarfe einzelner KostensteIlen werden damit bewertet und so die Sekundärkosten
ermittelt. Darauf aufbauend lässt sich die verfügbare Kapazität einer KostensteIle
mit den di.\ponierten Bedarfen anderer KostensteIlen abgleichen.

5.3.2 Customer Relationship Analytics

Das Ziel beim Einsatz von CRM Analytics ist es, alle relevanten Aspekte der
Kundenbeziehung zu messen, vorherzusagen, zu planen und über alternative Maß-
nahmen zu entscheiden.
Zunächst geht es darum, den Erfolgsbeitrag kundenbezogener Prozesse, z. B. eine
Auftragsabwicklung oder eine Reklamationsbearbeitung, transparent zu machen.
Die Messgrößen stehen in enger Beziehung zur Unternehmensstrategie und finden
sich daher beispielsweise auch in der Balanced Scorecard wieder.
Eine Herausforderung liegt darin, Verhaltensmuster zu identifizieren und für
Prognosen (siehe Abschnitt 3.3.2) zu nutzen. Modelle, die homogene Kunden-
segmente, Cross-Selling-Potenziale oder das Abwanderungsverhalten abbilden,
sind eine wichtige Grundlage für die Planung und Steuerung der Bereiche
Marketing, Vertrieb und Kundendienst.
5.3 Business Analytics 159

Die Maßnahmen dazu greifen bei der generellen Auswahl von Zielgruppen und
Gestaltung von Kampagnen sowie im direkten Kundenkontakt. Beispielsweise
kann CRM Analytics einem Call-Center-Mitarbeiter anhand ausgewählter Kenn-
zahlen helfen, den aktuellen Anrufer schnell einzuschätzen und so den geeigneten
Gesprächsleitfaden (Call-Center-Skript) aufzurufen.
CRM Analytics bietet zu diesem Zweck eine Wissensbasis (Customer Information
Platform), die es erlaubt, die relevanten Aspekte von Kundenbeziehungen aus
verschiedenen Quellen zusammenzuführen und konsequent zu ordnen. Darauf
operieren verschiedene Analysearten (siehe Abbildung 5.59).

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Abb. 5.59: Spektrum kundenbezogener Analysen in CRM Analytics © SAP AG

Gegenstand der Market Exploration ist das Verständnis der Spielregeln und
aktuellen Entwicklungen auf bestimmten Märkten. Marketing sowie Campaign
Planning & Optimization zielen darauf ab, den Erfolg von Marketingaktionen und
Werbekampagnen zu steigern. Im Product & Brand Management geht es um die
Profitabilität von Erzeugnissen, Produktgruppen und Marken. Die klassische
Absatzplanung findet sich unter dem Begriff Sales Planning. Eine Grundlage
dafür liefert u. a. die Pipeline and Funnel Analysis. Sie deckt auf, welche
potenziellen Abnehmer zu Interessenten und schließlich zu Kunden werden. Die
detaillierte Auswertung von Belegen, wie Kostenvoranschlägen, Angeboten und
Verträgen, ist Gegenstand der der Quotation, Order and Contract Analysis. Die
Opportunity Analysis spielt vor allem im B2B-Geschäft eine Rolle. Sie versucht,
systematisch Absatzpotenziale aufzudecken. So mag beispielsweise ein PC-
160 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Händler auf Basis der Mitarbeiterzahl eines Unternehmens dessen Bedarf an


neuen Rechnern, Monitoren und Druckern für die nächsten Jahre abschätzen.
Kundendienstleistungen, insbesondere die Behandlung von Reklamationen, bilden
das Betrachtungsobjekt der Customer Service Analysis. Der Fokus der Analysen
lässt sich nach folgenden Schwerpunkten unterscheiden:
1. Kunden (Customer Analytics)
2. Marketing (Marketing Analytics)
3. Vertrieb (Sales Analytics)
4. Kundendienst (Service Analytics)
5. Interaktionskanäle (Channel Analytics)
Die Verfahren im Bereich Customer Analytics konzentrieren sich auf den Kunden
und führen zu einem besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse, des Kunden-
verhaltens und des Kundenwerts. Marketing-, Sales- und Service Analytics liefern
die relevanten Informationen, um die Effizienz und Effektivität der Prozesse in
diesen Bereichen zu erhöhen. Channel Analytics bringt Antworten auf Fragen, die
den Interaktions- und Kommunikationskanal betreffen, etwa das Internet, eine
Verkaufs stelle (Customer Interaction Center (CIC)) oder den Außendienst.
Wie Abbildung 5.60 zeigt, werden diese analytischen Erkenntnisse in das opera-
tive CRM-System (hier Customer Interaction Platform genannt) integriert und
damit für die Verbesserung der operativen Abläufe bereitgestellt.
Akquisition von Neukunden
Das Thema Neukundengewinnung umfasst u. a. folgende Fragestellungen:
1. Welche Neukunden haben das Potenzial, zukünftige Spitzen-Kunden zu
werden?
2. Was kennzeichnet sie?
3. Durch welche Angebote kann man sie möglichst gut ansprechen?
4. Wie hoch ist der Aufwand, der für eine entsprechende Kampagne oder
Werbemaßnahme angemessen ist?
Die in CRM Analytics implementierte "Marktanalyse" hilft, die gewinnträchtigs-
ten potenziellen Kunden zu finden, und liefert zusätzlich Hinweise, wie diese am
besten anzusprechen sind. Die Grundlage dafür bildet die Integration von Daten
des Marktforschungsunternehmens Dun & Bradstreet sowie von weiteren externen
Datenlieferanten.
So genannte Customer-Lifetime-Betrachtungen sind ein möglicher Weg, den Wert
eines potenziellen Kunden abzuschätzen und für Marketingentscheidungen zu
nutzen. Verfahren der Clusteranalyse (siehe Abschnitt 4.3) helfen dabei, genau die
Profile besonders profitabler Kundensegmente zu identifizieren. Potenzielle Ab-
nehmer, die die gleichen oder ähnliche Merkmale aufweisen, versucht man mit
erhöhten Anstrengungen als Konsumenten zu gewinnen.
5.3 Business Analytics 161

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Abb. 5.60: Customer Lifetime Value © SAP AG

Abbildung 5.60 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den Periodengewinnen


und dem Customer Lifetime Value (CLTV). Zunächst wird die Profitabilität eines
Kundensegments auf der Zeitachse abgebildet. Im Unterschied zu einer klassi-
schen periodischen Betrachtung sind auf der Abszisse nun nicht mehr die kalenda-
rischen Perioden, sondern die Dauer der Kundenbindung abgetragen. Das bedeu-
tet, dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung der CLTV kontinuierlich
steigt. Hierzu werden die Periodengewinne eines Kundensegments auf den Beginn
der Kundenbeziehung bezogen und gleichzeitig die Abwanderungsrate berück-
sichtigt, die in diesem Kundensegment in der Vergangenheit zu beobachten war.
Der CL TV dient u. a. als Anhaltspunkt für die Entscheidung, wie viel ein Unter-
nehmen für die Akquisitionskampagne eines Abnehmers aus einem bestimmten
Kundensegment investieren sollte.
Ausschöpjung des Kundenpotenzials durch Cross Selling
Ein weiteres Ziel des CRM besteht darin, Cross-Selling-Potenziale zu erkennen
und wahrzunehmen. CRM Analytics bietet dazu entsprechende Auswertungen des
Kaufverhaltens. Die so genannte Assoziationsanalyse ist das wichtigste Data-
Mining-Verfahren, das bei Warenkorb- oder Kundenanalysen zum Einsatz kommt
und Cross-Selling-Muster aufdeckt.
162 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

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Abb. 5.61: Assoziationsanalyse mit CRM Analytics © SAP AG

Wie in Abbildung 5.61 dargestellt, werden letztlich die Verkaufsdaten beispiels-


weise auf Abhängigkeiten zwischen Produkten innerhalb eines Warenkorbs
untersucht. Die Assoziationsanalyse berechnet dazu die Wahrscheinlichkeit, dass
zwei Produkte zusammen erworben werden, oder auch die bedingten Wahrschein-
lichkeiten, dass nach Produkt A auch Produkt B gekauft wird.
Diese so ermittelten Abhängigkeiten zwischen Produkten oder auch Produkt-
gruppen dienen als Ausgangsbasis für Werbekampagnen oder für die Zusammen-
stellung ganz neuer Angebote (Bundling oder Category Management).
Cross-Selling-Analysen können für verschiedene Kundensegmente (Zielgruppen)
oder für Einzelkunden durchgeführt werden. Damit lässt sich unterschiedliches
Kaufverhalten berücksichtigen. Ebenso ist eine Auswertung nach geografischen
Besonderheiten möglich.
Bindung der besten Kunden an das Unternehmen
Eine geringfügige Verlängerung der durchschnittlichen Kundenbeziehung führt
mitunter zu einer erheblichen Verbesserung des Geschäftsergebnisses. Systemati-
sche Analysen der Kundenprofitabilität, des Kundenpotenzials (siehe auch RFM-
Methode, Abschnitt 3.2.5) und die Betrachtung des Kundenportfolios sind neben
der Ermittlung des CLIV adäquate Verfahren, um herauszufinden, welche
Kunden es sich zu halten lohnt (siehe Abbildung 5.62).
5.3 Business Analytics 163

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Abb. 5.62: Methoden zur Analyse des Kundenwerts © SAP AG

Diese Kunden gilt es nun genauer zu betrachten, insbesondere wenn die Gefahr
besteht, dass sie in größerem Umfang abwandern. Neben klassischen Befragungs-
methoden eröffnen hier Instrumente wie das Entscheidungsbaumverfahren (siehe
Abbildung 5.63) einen Weg, deren Profile besser zu verstehen und das Wissen
darüber in Marketing und Vertrieb anzuwenden.
Das Entscheidungsbaumverfahren bestimmt aufgrund des Kundenverhaltens in
der Vergangenheit den Einfluss verschiedener Merkmale des Abnehmers, wie
z. B. Hobbys, Alter, Geschlecht, Wohnsituation und Einkommensklasse, auf ein
abhängiges Attribut, hier etwa die Wahrscheinlichkeit, dass er auf ein Angebot
reagiert.
164 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

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Abb. 5.63: Beispiel zum Entscheidungsbaumverfahren © SAP AG

Absat;planung und -prognose


Neben den gerade vorgestellten, stark kundenfokussierten Bereichen bietet CRM
Analytics Funktionen für die Absatzplanung und -prognose sowie für permanente
Abweichungsanalysen. Zusätzlich zu typischen Vertriebskennzahlen, wie Absatz-
mengen oder Umsätze, analysiert man hier vor allem vorausschauend Informati-
onen über den offenen Kundenauftragsbestand und andere Faktoren, die sich auf
die Entwicklung der Erlöse in der Zukunft auswirken.
Da die Benutzer im Vertriebsbereich im Regelfall nur zu bestimmten Terminen
oder Anlässen mit Planungsfunktionen arbeiten, achtete SAP bei der Entwicklung
dieser Planungsanwendung besonders darauf, dass die Bedienung möglichst
intuitiv ist und flexibel an verschiedene Bearbeiter angepasst werden kann. Dies
gilt sowohl für die Art der Planungsoberfläche als auch für die Inhalte, also die zu
Grunde liegenden Dimensionen (z. B. Produkt-, Kundenhierarchien, Regionen
oder typische CRM-Begriffe, wie "Territory") und Kennzahlen.
5.3 Business Analytics 165

Der planende Mitarbeiter erhält eine Auswahlliste der fUr ihn relevanten
Planungsobjekte (siehe Abbildung 5.64). Von dieser aus kann er ~ geführt über
individuell angeordnete Karteireiter ~ beispielsweise einen initialen, maschinell
erzeugten Planungsvorschlag sukzessiv verfeinern.

Abb 5.64: Beispiel Absatzplanung im Portal

Die Absatzplanung und ~prognose sowie weitere Planungsanwendungen aus dem


Vertriebsbereich, etwa für Promotionen, Kampagnen oder "Opportunities" sind
über SAP SEMIBA intergriert. Dies gilt auch für die finanz-, ergebnis- und
bilanzorientierte Planung, sodass eine unternehmensweite Abstimmung gewähr-
leistet ist.

5.3.3 Supply Chain Analytics

Die Abwicklung von Business-to-Business-(B2B)- und Business-to-Consumer-


(B2C)-Geschäften über das Internet hat unternehmensübergreifende Prozesse for-
ciert. Damit ergibt sich auch die Anforderung, alle an einer Supply Chain be-
teiligten Partner zeitnah über die Profitabilität des Netzwerks bzw. bestimmter
Elemente und Verbindungen daraus zu informieren.
Neben Synergiepotenzialen ist man in einem Liefernetz auch mit der Gefahr
konfrontiert, dass sich Probleme, etwa eine Fehllieferung oder eine Lieferver-
zögerung, von einer Stelle sehr schnell auch in andere Bereiche fortpflanzen und
verstärken können.
Es gilt daher, Abweichungen vom Plan schnellstmöglich zu erkennen, deren Aus-
wirkung auf das gesamte Netzwerk einzuschätzen und geeignete Abhilfe-
maßnahmen einzuleiten. Dazu bedarf es aus Sicht der Informationsverarbeitung
einer zentralen Komponente, die alle Kriterien (u. a. Bestände, Zeiten, Mengen,
166 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Kosten) in eine Gesamtbetrachtung einbezieht. SCM Analytics bietet dabei


folgende Funktionen:
Supply-Chain-Üherwachung
Die Supply-Chain-Überwachung (Supply Chain Performance Management)
bezieht sich auf die Definition, Auswahl und Messung von KPI, die eine
integrierte Betrachtung der Leistungsfahigkeit einer Supply Chain erlauben. Deren
Auswertung liefert Hinweise dafür, wo korrigierend in die Lieferkette eingegriffen
werden sollte, um die Abläufe und den Ressourceneinsatz günstig zu gestalten.
Die Kosten des Einkaufs sind beispielsweise eine geeignete Kennzahl, um die
Effektivität von Beschaffungsprozessen zu beurteilen. Um sie zu senken gilt es,
z. B. durch Lieferantenbewertungen, die in der jeweiligen Situation günstigste
Bezugsquelle zu ermitteln.
SCM Analytics überwacht kontinuierlich die Supply-Chain-Kennzahlen sowohl
auf strategischer als auch auf operativer Ebene und generiert automatisch Wam-
meldungen bei Abweichungen von den Zielen. Dadurch, dass die Messgrößen sich
auch in der Balanced Scorecard wiederfinden (siehe Abbildung 5.65), lassen sich
lokal definierte Vorgaben mit den übergreifenden Unternehmenszielen in Ein-
klang bringen.

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Abb. 5.65: Kennzahlen zum Supply Chain Management in der Balanced Scorecard © SAP AG
5.3 Business Analytics 167

Fester Bestandteil von SCM Analytics ist ein Kennzahlenkatalog, der sich an dem
SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference Model), das vom Supply-
Chain Council (SCC) entwickelt wurde, orientiert (siehe Abbildung 5.66). Das
SCC ist eine Non-Profit-Organisation, der führende Unternehmen aus verschiede-
nen Branchen und Regionen angehören. Inhaltlich besteht das SCOR-Modell aus
einer umfassenden Beschreibung von nahezu allen in der Praxis anzutreffenden
Prozessen in der Supply Chain sowie Vorschlägen für Kennzahlen zur Messung
der Prozesseffizienz. Zentral sind die Bereiche Einkauf ("Source"), Produktion
("Make") und Versand ("Deliver") sowie Retouren ("Return"), die wiederum
Teilprozesse, z. B. für den Fall einer Massenherstellung oder einer individuellen
Auftragsfertigung, beinhalten. Exponiert ist die Planung der einzelnen Teil-
prozesse sowie der gesamten Vorgangskette.

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... a::
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fI)
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Abb. 5.66: SCOR-Modell (Supply-Chain Counci12002) © SAP AG

Benchmarking im Supply-Chain-Umfeld
Wertvolle Anhaltspunkte, um die Leistung der Supply Chain zu steigern, liefert
ein kontinuierliches Benchmarking (siehe Abschnitt 3.1.2). Ein Problem, das
besonders im Supply-Chain-Umfeld auftritt, ist die Vergleichbarkeit der Daten.
Beispielsweise ist die direkte Gegenüberstellung von Durchlaufzeiten bei Trans-
portvorgängen verschiedener Unternehmen mit unterschiedlicher Verkehrsan-
bindung problematisch. Die exakte Beschreibung der Vergleichsobjekte ist somit
168 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

unerlässlich. Eine weitere Hürde bilden uneinheitliche Definitionen von Kenn-


zahlen.
Bei der Lösung dieser Problematik stellt das SCOR-Modell ein wertvolles
Hilfsmittel dar. Benchmarking-Projekte, die darauf basieren, sind nach Erfah-
rungen von SAP vor allem in den USA weit verbreitet, gewinnen aber auch in
Europa mehr und mehr an Akzeptanz. Dem wurde mit SAP SEM/BA durch die
Aufnahme der Definition der nach einer Umfrage unter SAP-Kunden wichtigsten
und meist benutzten SCOR-Kennzahlen in den SAP Measure Catalog (siehe
Abschnitt 5.2.3.4) Rechnung getragen. Dabei handelt es sich beispielsweise um
die Prognosegüte, die Produktionsdurchlaufzeit oder die "Cash-to-Cash"-Durch-
laufzeit.
Zudem liefert auch das SAP BW für einige SCOR-Kennzahlen bereits vorge-
fertigten Business Content aus, mit dem sich deren Werte mit geringem Aufwand
aus den mySAP SCM-Systemen ermitteln lassen. Darüber hinaus besteht die
Möglichkeit, Benchmark-Daten mit einem geeigneten Lieferanten im XML-
Format auszutauschen und mithilfe des Measure Builder entweder direkt im SAP
BW zu speichern oder für die Weiterleitung an Benchmark-Anbieter, z. B. als
Beitrag zu einer Studie, aus dem SAP BW zu extrahieren.
Supply Chain Event Management
Das Supply Chain Event Management (SCEM) kann als Mittler zwischen Prozess-
überwachung und -verbesserung verstanden werden. Das Ziel des SCEM besteht
darin, auf Basis des Supply Chain Performance Management (siehe oben) die
Reaktionsgeschwindigkeit auf Störungen deutlich zu erhöhen und automatisch
Vorschläge für die Abhilfe bei Problemen zu erarbeiten. SCM Analytics bietet
dazu folgende Funktionen:
Monitor: Der Monitor liefert laufend Informationen über so genannte Supply-
Chain-Objekte und -Ereignisse (Events); die Objekte können real sein, wie z. B.
ein physisches Produkt, eine Charge, eine Palette, eine Lkw-Ladung, oder abs-
trakt, wie z. B. eine Bestellung oder ein Transportauftrag.
Benachrichtigung: Eine Benachrichtigungs-Komponente (Notify-Komponente)
erstattet Ausnahmemeldungen, die die Verantwortlichen auf einen Entscheidungs-
bedarf hinweisen.
Simulation: Das System simuliert die ökonomischen Auswirkungen bestimmter
Maßnahmen oder empfiehlt sogar Aktionen auf der Basis von Optimierungs-
rechnungen. Dazu bewertet es die neue Situation in Richtung des Materialflusses
zum Kunden ("Downstream") ebenso wie in die Gegenrichtung zum Lieferanten
("Upstream"). Grundlage dafür sind beispielsweise entgangene Aufträge, Ver-
tragsstrafen oder Mehrkosten von Überstunden, die anfallen, um die Folgen der
Störung zu reduzieren (Mertens/Griese 2002).
5.3 Business Analytics 169

Supply-Chain-Verbesserung
Die Funktionen zur Supply-Chain-Verbesserung (Supply Chain Process Optimiza-
tion) dienen der Weiterentwicklung von Prozessen, mit dem Ziel, die lokalen und
unternehmensweiten Vorgaben zu erfüllen. Dabei hilft das System, eine ganz-
heitliche Sicht aufzubauen, in der sowohl abwicklungsbezogene (logistische) als
auch wirtschaftliche (z. B. Kosten und Gewinn) Kriterien integriert sind. Im Ein-
zelnen umfasst die Komponente folgende Bereiche:
Planung: Mit dem Supply Chain Network Design bietet SCM Analytics Funktio-
nen, um die Effizienz in Logistiknetzen unter Berücksichtigung von Absatz- und
Kostenstrukturen zu steigern. Das "Demand and Supply Planning" ermöglicht die
Vorhersage und Planung von Bedarfen auf der Basis von Umsatzdaten, Marke-
tingkampagnen, Kausalfaktoren etc. Kausalfaktoren sind beispielsweise für die
Baubranche die Anzahl abgeschlossener Bausparverträge und die Anzahl der
erteilten Baugenehmigungen (siehe auch Erläuterungen zur Indikatorprognose in
Abschnitt 3.3.2). Im Rahmen der Produktionsplanung stehen in mySAP SCM
Verfahren zur Rationalisierung von Fertigungsprozessen unter Berücksichtigung
aller Material- und Kapazitätsbeschränkungen zur Verfügung. Kosten- und Ergeb-
nisplanung liefern eine wirtschaftliche Sicht auf die logistischen Prozesse.
Activity Based Management: Methoden des Activity Based Management werden
dazu eingesetzt, um die Effizienz von Produktions- und Logistikprozessen zu
beurteilen. Da die Prozesskostenrechnung dazu dient, Gemeinkosten, die in Pro-
duktion und Logistik in hohem Umfang anfallen, verursachungsgerechter auf Ent-
scheidungsobjekte zu verteilen, können damit auch Größen wie die Kunden- oder
die Produktprofitabilität genauer berechnet werden als mit einer traditionellen
Vollkostenrechnung.
Ein Werkzeug zur Prozess- und Wertkettenmodellierung hilft dabei, innerhalb von
SCM Analytics Logistikprozesse mit KPI und so auch mit einer Balanced Score-
card sowie Ressourcen zu verbinden. SAP entwickelt zudem als Business Content
vorgefertigte Prozessmodelle, die sich ebenfalls am SCOR-Modell orientieren.

5.3.4 Product Lifecycle Analytics

Aus Produkt-Sicht stellen sich im operativen Management u. a. folgende Fragen:


1. Wieviel darf ein neues Erzeugnis kosten?
2. Passt es in das Produktportfolio der Unternehmung?
3. Was kostet die Änderung eines existierenden Erzeugnisses?
4. Wirkt sich diese Änderung auf die Servicekosten aus?
Viele Unternehmen verwenden einfache Tabellenkalkulationen, um diese Fragen
zu beantworten. Dies führt zu den in Abschnitt 1.1 beschriebenen Problemen der
Ablage und der Integration der Daten sowie des Mehrbenutzerzugriffs. In der
Komponente PLM Analytics steht der Prozess von der Produktidee bis zur Markt-
einführung (New Product Development and Introduction) im Vordergrund.
170 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Entwicklungsbegleitende Kalkulation und Produktstrukturierung mit dem


Integrierten Produkt- und Prozessmodell
Schon in den ersten Phasen der Produktentwicklung sind Kosten-Nutzen-Betrach-
tungen sinnvoll. Die entwicklungsbegleitende Kalkulation trägt zum Kosten-
management bei, indem etwa durch die Wahl bestimmter Produktionsverfahren
die Fixkosten gesenkt werden können, und hilft, die Rentabilität zu steigern, da
von Verlust bringenden Angeboten nach einer schnellen und dennoch fundierten
Kostenschätzung abgesehen werden kann.
Gleichzeitig wird in dieser frühen Phase der Produktentwicklung ein wesentlicher
Anteil der Produktkosten definiert, die erst später im Lebenszyklus stufenweise
realisiert werden (siehe Abbildung 5.67). Der unterschiedliche Verlauf von defi-
nierten und realisierten Kosten wird als Innovationsfenster bezeichnet.
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Abb.5.67: Zeitlicher Verlauf der Kostendefinition und -festlegung (EhrJenspieI2000, S. 12)

Da zu diesem Zeitpunkt exakte Daten fehlen, legt man im Rahmen der entwick-
lungsbegleitenden Kalkulation Orientierungsgrößen zu Grunde, wie die Kosten
gleichartiger, beendeter Entwicklungsprojekte bzw. die Kosten von bereits existie-
renden Bauteilen und -gruppen, die direkt oder in ähnlicher Form für das neue
Erzeugnis verwendet werden.
So zeigt PLM Analytics schon sehr früh, wie hoch der Einfluss bestimmter
Produktmerkmale auf die Herstellkosten ist. Je weiter das neue Produkt kon-
kretisiert wird, desto genauer werden auch die Grundlagen der Kalkulation.
PLM Analytics erlaubt u. a. die Simulation von Kostendegressionseffekten bei
steigenden Stückzahlen, die z. B. durch Preisnachlässe in der Beschaffung, durch
5.3 Business Analytics I7l

eine bessere Auslastung von fixkostenintensiven Ressourcen sowie durch Lern-


effekte in der Produktion entstehen.
Die Entwicklung eines neuen Produkts beginnt im Regelfall mit einem Anfor-
derungskatalog, der schrittweise in eine Produktstruktur überführt wird. Dabei
handelt es sich um eine Art grobe Stückliste in frühen Entwicklungsphasen, die
u. a. verschiedene Varianten von Bauteilen eines Erzeugnisses beinhaltet. Dieser
Vorgang wird in dem operativen System mySAP PLM mit dem so genannten
Integrierten Produkt- und Prozessmodell (IPPE) durchgeführt.
Die Verbindung zu PLM Analytics erfolgt für den Benutzer im Controlling durch
das Laden einer konfigurierten Produktstruktur aus mySAP PLM. Diese kann er
bewerten, kalkulieren und simulieren. Abbildung 5.68 zeigt die konstruktions-
begleitende Bewertung von Erzeugnissen. Zu den Elementen der Produktstruktur
(im linken unteren Bildschirmbereich) - hier verschiedene Materialien in einem
Arbeitsvorrat - lassen sich u. a. Kostendaten und Dokumente, die beispielsweise
die Leistung beschreiben, aufrufen.

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Abb. 5.68: Entwicklungsbegleitende Kalkulation © SAP AG


172 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Target Costing
Die Entwicklungsabteilung hat die Aufgabe, Kundenanforderungen in Produkte
umzusetzen und parallel darauf zu achten, dass die Kosten im vom Markt er-
laubten Rahmen bleiben. Für ein Target Costing (siehe Abschnitt 3.2.1) werden in
PLM Analytics Marktpreise auf maximal zulässige Kosten für Bauteile herunter-
gebrochen.
Diese Zielkosten können top-down auf die einzelnen Komponenten der Produkt-
struktur verteilt werden. Dies erfolgt bewusst halbautomatisch, d. h., es werden
Absolutbeträge zugeordnet, die durch eine spätere Anpassung des "Gesamt-
Targets" nicht automatisch beeinflusst werden. (Bei vielen Konstruktionen wäre
es technisch nicht möglich, den Bauteilen eine Reduktion der Kosten proportional
zuzuweisen, z. B. weil es für ein Element gar keine günstigere Lösung gibt.)
Ein Vergleich der aktuell erreichten Kosten mit den vorgegebenen Maximalkosten
dient für den Konstrukteur als Maßgröße für die Ziel erreichung. Dem verantwort-
lichen Controller erlaubt es, im Sinne eines Frühwarnsystems Probleme zu er-
kennen.
Lebenszyklusrechnung
Die ermittelten Kosten gehen in den geplanten Lebenslauf für das neue Produkt
ein und bilden dort neben Vorlauf- und Nachlaufkosten sowie Preisen, Mengen,
Erlösen und Erlösschmälerungen eine wichtige Einflussgröße für die Berechnung
der erwarteten Profitabilität. Sämtliche Erzeugnisse des Unternehmens können so
nach objektiven Kriterien eingeschätzt und über Portfoliobetrachtungen miteinan-
der verglichen werden. Neben den aus dem BCG-Portfolio bekannten Dimensi-
onen "Marktwachstum" und "relativer Marktanteil" sind beliebige Dimensionen
denkbar (Hähne/SchmitzNetter 2001). Eine Lebenszyklusrechnung, die diesen
Zweck erfüllt, kann über SEM-BPS definiert werden (siehe Abbildung 5.69).
5.3 Business Analytics 173

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Abb. 5.69: PLM Analytics - Lebenszyklusrechnung © SAP AG

Analyse von Produktänderungen


Ist ein Produkt entwickelt, so sind Variationen nicht mehr nur rein konstruktiver
Natur, sondern haben Anpassungen beim Materialeinsatz sowie ggf. bei der
Arbeitsplanung zur Folge und verursachen dort Kosten. Eine Modifikation muss
demnach bezüglich ihrer Auswirkung auf den Deckungsbeitrag des Erzeugnisses
beurteilt werden.
Eine umfassende Einschätzung von Änderungen ist meist erst durch die Gesamt-
betrachtung der Kosten über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts möglich.
Deshalb sind die direkten Kosten von Modifikationen in Konstruktion und Ar-
beitsplanung sowie deren Einfluss auf die Stückkosten zu verfolgen. In der Daten-
grundlage der Lebenszyklusrechnung finden sich dazu u. a. die geplanten Stück-
zahlen als auch Servicekosten, die durch Umgestaltungen sinken können.

5.3.5 Human Resource Analytics

HR Analytics ist das auf dem operativen System mySAP HR aufbauende Pla-
nungs- und Kontrollsystem von SAP. Besonders wichtig ist es für Unternehmen,
bei denen die Mitarbeiter eine entscheidende Erfolgsquelle darstellen. Die Be-
174 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

triebe können ihre Belegschaft analysieren, alternative personalpolitische Maßnah-


men mit Blick darauf bewerten, welchen Beitrag sie zu den Zielen leisten, und die
Durchsetzung der zugehörigen Entscheidungen überwachen.
Personalplanung
Informationen, die in dem operativen System mySAP HR liegen und dort im
Modul Organisations-Management gepflegt werden, sind auch in SAP SEMIBA
verfügbar. Dort bilden sie u. a. die Grundlage für die Personal- und Kostenpla-
nung. Aufbauend auf der Organisationsstruktur kann man den Personalbedarf
summarisch anhand der Kennzahlen "Mitarbeiter" oder "Vollzeitkapazitäten" be-
zogen auf Stellen (z. B. Juniorberater oder Seniorberater) planen. Diese Kenn-
zahlen lassen sich ebenso wie die zugehörigen Personalkosten verdichtet aus der
Personalkostenplanung von mySAP HR übernehmen.
In SAP SEM/BA werden bei der Personalplanung sowohl die Anzahl der
Mitarbeiter als auch das durchschnittliche Lohn- und Gehaltsniveau verändert und
die Auswirkungen auf die Personalkosten ermittelt. Hierbei lassen sich die
Arbeitsplatzkosten, beispielsweise für PC, ergänzen.
HR BW Web Cockpits
Mit dem SAP BW werden zwei Web-Cockpits fur den Bereich Personalwirtschaft
ausgeliefert, und zwar das Web-Cockpit "Personalbestand" (siehe Abbildung
5.70) und das Web-Cockpit "ÜberstundenlKrankheit".
Im Web-Cockpit Personalbestand werden mehrere Berichte ("Web Reports")
grafisch aufbereitet und zu einem Cockpit zusammengefasst. Dieses lässt sich für
SAP-Portale nutzen. Die Berichte beziehen sich z. B. auf die Anzahl der Ein- und
Austritte. Es besteht die Möglichkeit, innerhalb des Cockpits zu den verschiede-
nen Berichten zu navigieren. Im Cockpit erscheinen Grafiken, von denen man
durch Anklicken in die Analysen springt, in denen auch Einzelwerte angezeigt
werden, die nach Organisationseinheiten gegliedert sind. So mag man beispiels-
weise im Personalbestand nach KostensteIlen oder Mitarbeiterkreisen (z. B.
Festangestellte, Aushilfen, Praktikanten etc.) untergliedern oder Vormonats-
vergleiche anstellen.
Ähnliche Navigationsmöglichkeiten bietet das Web-Cockpit Überstunden/Krank-
heit, wo man Berichte zur Krankenquote oder zu den Kosten der Fehlzeiten
aufrufen kann.
5.3 Business Analytics 175

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Abb.5.70: Web Cockpit - Personalbestand © SAP AG

Fluktuationsanalysen
Ein weiterer Bereich in HR Analytics ist die detaillierte Fluktuationsanalyse mit
Kennzahlen zur Fluktuationsquote, zur Anzahl der Aus- und Eintritte, zur
durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit, zu den Einarbeitungs- oder Personal-
Wiederbeschaffungskosten. Die Fluktuationsanalyse erlaubt die Beantwortung der
folgenden typischen Fragen:
1. Wie hoch ist die Fluktuation im Unternehmen?
2. Welche Mitarbeiter treten aus?
3. Wo konzentrieren sich Probleme, wie z. B. bei Organisationseinheiten,
Mitarbeiter- oder Altersgruppen?
4. Welche Austrittsgründe wurden wie häufig genannt?
5. Überwiegt Früh- oder Kernfluktuation?
6. Wie lang ist die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit?
7. Wie lange waren offene Stellen vakant?
8. Wie hoch sind die Kosten, die durch Austritte entstehen? (Ausbildungs-,
Einarbeitungs-, Umzugskosten usw.)
Abbildung 5.71 zeigt exemplarisch eine Fluktuationsanalyse nach Ursachen.
176 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

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Abb.5.71: Fluktuationsanalyse © SAP AG

HR Benchmarking
Das HR Benchmarking ist in besonderer Weise charakteristisch für die neue
Strategie von SAP bei der Entwicklung von Planungs- und Kontrollsystemen,
denn es werden nicht nur Programme, sondern auch Inhalte angeboten (siehe
Abbildung 5.72).

Personal. Benchmark
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SAP SEM·Kennzahlenkatalog
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Zeilwirtschaft

Business
Content
Benchmark-Oaten XML
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Abb. 5.72: HR Benchmarking-Szenario © SAP AG

Im von SAP ausgelieferten Kennzahlenkatalog von SAP SEM stehen auch die
betriebswirtschaftlichen Definitionen für rund 100 in der Personalwirtschaft
häufig verwendete Kennzahlen zur Verfügung. Für die Teilnahme an einer
Benchmarking-Studie eines so genannten Benchmark-Providers können dessen
5.3 Business Analytics 177

Definitionen über einen Service-Marktplatz importiert werden. Die aktuellen


innerbetrieblichen Werte der Kennzahlen werden aus einem InfoCube "HR
Benchmarks" ermittelt, der u. a. den Personal bestand, die Fluktuationsquote und
die Krankheitsquote enthält. Der Satz dieser Daten wird über eine XML-Schnitt-
stelle an den Benchmark-Provider übertragen, der die Ergebnisse des Vergleiches
wiederum über eine XML-Schnittstelle zurücksendet. Diese Werte können in
einem anderen InfoCube in verdichteter Form gespeichert und zu eigenen Ana-
lysen herangezogen werden.
HR Balanced Scorecard
In eigenen Balanced Scorecards können Personalabteilungen ihre HR-Strategie an
der Untemehmensstrategie ausrichten. SAP hat hierzu beispielhaft 13 kritische
Erfolgsfaktoren oder strategische Ziele identifiziert, wie Erhöhung der Mit-
arbeiterzufriedenheit oder Reduktion der ungeplanten Abwesenheiten. Diese stra-
tegischen Ziele wurden vier Perspektiven zugeordnet (siehe Abbildung 5.73 und
Abschnitt 3.1.6).

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Abb. 5.73: Perspektiven-Sicht der HR Balanced Scorecard © SAP AG


178 Kapitel 5 Systembausteine der SAP-Lösung

Das Beispiel bezieht sich auf ein fiktives Unternehmen, dessen Personalbereich
das Hauptproblem hat, dass es seinen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern kaum
und nur mit immensen Kosten decken kann.
Zu jedem der strategischen Ziele werden beispielhafte Handlungsanweisungen
(Initiativen) formuliert sowie HR-Kennzahlen zugeordnet, die zur Messung der
Zielerreichung herangezogen werden (z. B. Krankheitsquote). Ferner wurde eine
Ursache-Wirkungs-Kette erstellt, die die Zusammenhänge zwischen den strate-
gischen Zielen illustriert (siehe Abbildung 5.74).

Abb. 5.74: Ursache-Wirkungs-Ketten der HR Balanced Scorecard © SAP AG

Management by Objectives
Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) dient im Rahmen
eines strategischen Personalmanagements dazu, auf der Ebene des Gesamtunter-
nehmens entwickelte Zukunftsvisionen und Unternehmensziele auf den Stufen der
Organisationshierarchie in konkrete und messbare Mitarbeiterziele umzusetzen.
Zielvereinbarungen werden in dem mit SAP R/3 verfügbaren Baustein
"Zielvereinbarungen und Beurteilungen" in mySAP HR gespeichert. Den Rahmen
dafür bilden die strategischen Ziele der eigenen Abteilung, die in einer Balanced
5.3 Business Analytics 179

Scorecard abgelegt sind. Dies wird durch die Integration von mySAP HR mit SAP
SEM/BA ermöglicht.
• Die an der Zielvereinbarung und der Beurteilung Beteiligten erreichen
per Mausklick die für sie relevante Balanced Scorecard.
• Die für die Mitarbeiter relevanten strategischen Ziele (z. B. "Marktanteil
in Südamerika verdoppeln") können zur Information in die Zielver-
einbarung aufgenommen werden.
• In SAP SEM/BA lassen sich für jeden Mitarbeiter Zielerreichungs-
matrizen anlegen, die beliebige Elemente aus den Balanced Scorecards
enthalten. Diese stellen beispielsweise in den Zeilen Ziele des Mitarbei-
ters, seines Teams, seines Bereichs und des Gesamtunternehmens dar,
während in den Spalten Bewertungspunkte (Scores), Gewichtungsfak-
toren dazu und das Produkt aus beiden erscheinen. Die Inhalte aus der
Zielerreichungsmatrix können ebenfalls in die Zielvereinbarung aufge-
nommen werden.
Dadurch erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, die strategischen Ziele direkt in
der Zielvereinbarung nachzulesen und so die eigenen Ziele in Zusammenhang mit
der Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmens strategie zu bringen.
6 Fallstudien

6.1 Empresas Polar

Unternehmensprojil
Empresas Polar ist der größte Privatkonzern in Venezuela mit einem jährlichen
Umsatz von mehr als 2,7 Milliarden US $. Der Fokus der 1941 als Brauerei ge-
gründeten Unternehmung liegt auf der Herstellung und Distribution folgender
Konsumgüter: Bier, alkoholfreie Getränke (Hauptprodukte sind: PepsiCo, 7up,
Mineralwasser, Säfte etc.), Nahrungsmittel für Menschen, u. a. Mais, Reis,
Weizen, Gries, Nudeln, Weizenöl, Margarine, Mayonnaise, Käse, Soßen (Ketch-
up, Senf, Soja-Soße, Essig), Snacks und Eiscreme sowie Tiernahrung.
Zusätzlich hält Empresas Polar Beteiligungen an anderen Herstellern, Finanz-
unternehmen, Handelsbetrieben sowie Unternehmen aus der Erdöl- und Petro-
chemie-Branche. Dabei handelt es sich hauptsächlich um renommierte, internatio-
nal tätige Betriebe wie beispielsweise BBVA - Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
(Spanien), Mitsubishi (Japan), Koch Industries (USA), Casino (Frankreich),
Snamprogetti (Italien), Owens Illinois (USA), PepsiCo (USA), Pequiven (Venezu-
ela).
Die Produkte von Empresas Polar sind in fast allen Kategorien marktführend und
erreichen ca. 220.000 Vertriebsstellen in Venezuela, die von mehr als 4.500 LKW
und über 200 Lagerstandorten beliefert werden. Außerdem exportiert das Unter-
nehmen einige der Erzeugnisse in die Vereinigten Staaten, nach Westeuropa und
in andere Länder.
Ziele
Nachdem SAP Rl3 über fünf Jahre bei Empresas Polar im Einsatz war, erkannte
man im Rahmen einer Umorganisation im ersten Halbjahr 1999 den Bedarf an
einem konzernweiten Management-Informationssystem mit folgenden Hauptan-
forderungen:
1. Das System muss unterschiedliche Aggregationsstufen bei dem Berichts-
wesen für die verschiedenen Hierarchieebenen im Management mit einer
funktionsbezogenen und -übergreifenden Informationsversorgung bieten.
2. Es soll mit dem SAP Rl3-System in allen strategischen Geschäftsein-
heiten verbunden sein.
3. Die Lösung soll bei der Umsetzung der Mission fur das Gesamtunter-
nehmen und jede strategische Geschäftseinheit helfen.
182 Kapitel 6 Fallstudien

Um diese Ziele zu erreichen, startete Empresas Polar im Oktober 1999 ein Projekt,
das durch ein Mitglied des Vorstands veranlasst wurde. An dem Projekt arbeiteten
hauptsächlich Führungskräfte aus den Funktionsbereichen, Experten der verschie-
denen Geschäftsbereiche sowie eine kleinere Gruppe von Beratern und eine
geringe Anzahl an Arbeitskräften aus dem IT-Bereich mit.
Lösung
Im Rahmen der Analyse wurden insgesamt 290 verschiedene KPI identifiziert, die
nötig sind, um die Besonderheiten der operativen Bereiche abzudecken. Diese
Indikatoren wurden nach verschiedenen Ebenen des Unternehmens klassifiziert,
wobei sich herausstellte, dass 68 als strategisch, d. h. gemeinsam für alle Ge-
schäftsbereiche, gelten und vom Top-Management überwacht werden sollten.
Diese KPI beeinflussen maßgeblich den Entscheidungsprozess von der höchsten
strategischen bis hin zur operativen Ebene über alle Geschäfts- und Funktions-
bereiche hinweg. Die Lösung besteht aus drei Schichten, die es u. a. erlauben, die
verschiedenen Aggregations- und Konsolidierungs-Ebenen darzustellen (siehe Ab-
bildung 6.1)

BUSINESS INTELLIGENCE PYRAMID

Abb. 6.1: Die "Business-Intelligence-Pyramide" von Empresas Polar

Die unterste Schicht basiert auf dem SAP R/3-System, aus dem die meisten
operativen KPI stammen und welches außerdem das Rückgrat für die Transakti-
onen aller Gesellschaften bildet. Die Installation offeriert ein unternehmensspe-
zifisches Menü als einheitliche Benutzungsschnittstelle, über die jeder SAP R/3-
Anwender der Führungsebene alle Berichte nach Funktionsbereichen in seiner
Geschäftseinheit aufrufen kann. Die meisten Abfragen bieten eine Drill-Down-
Möglichkeit, die es Benutzern erlaubt, detaillierte Transaktionsdaten einzusehen.
Die zweite Schicht orientiert sich am mittleren Management und basiert auf dem
SAP BW. Sie richtet sich an Hauptanwender, die funktionsbezogene und funkti-
6.1 Empresas Polar 183

onsübergreifende Analysen durchfiihren. Die Daten stammen hauptsächlich aus


dem SAP Rl3-System. Darüber hinaus bestehen jedoch Verbindungen zu anderen
IV-Systemen, beispielsweise fiir den Vertrieb, und zu externen Quellen, etwa
Marktforschungsinstituten.
Die oberste Schicht basiert auf SAP SEM. Der Fokus liegt auf dem Management
Cockpit, welches sich an Benutzer aus dem Top-Management wendet. Im Ma-
nagement Cockpit wurde die grafische Visualisierung der KPI fiir das gesamte
Unternehmen standardisiert und die Inhalte hat man innerhalb von sieben
"Cockpits" gruppiert. Die ersten vier dieser Cockpits sind in ihrer Struktur ähnlich
und bieten eine Sicht auf die Gesamtsituation des Unternehmens sowie auf dessen
drei strategische Geschäftseinheiten. Jedes dieser Cockpits ist in vier "Wände"
(siehe Abschnitt 5.2.3.5) unterteilt, die 36 KPI aus den Bereichen Finanzen,
Vertrieb, Logistik und Personal umfassen. Zu deren Darstellung nutzt man die
verschiedenen Grafiktypen, die das SAP SEM Management Cockpit offeriert.
Darüber hinaus bietet sich dem Anwender die Möglichkeit, von der aggregierten
Zahl für das Unternehmen auf die detaillierten Fakten fiir jede der strategischen
Geschäftseinheiten zuzugreifen. Zusätzlich wurden drei weitere Cockpits defi-
niert, die spezifische Informationen fiir drei Funktionsbereiche beinhalten: Finan-
zen, Logistik und Personal. Jedes dieser Cockpits erlaubt einen tief gehenden
Einblick in eine Reihe von KPI und anderen Indikatoren, die mit diesen Bereichen
in Verbindung stehen. Somit können die Leiter der Funktionsbereiche auf Gesamt-
unternehmensebene die Leistung in ihren Verantwortungsbereichen beurteilen.
Die Datenbasis des SAP BW und somit auch von SAP SEM wird regelmäßig auf
den neuesten Stand gebracht. Finanzdaten werden beispielsweise einmal pro
Monat, Verkaufszahlen auf Tages- und Produktionsdaten auf Wochen-Basis
aktualisiert.
Durch die Einfiihrung von SEM-BCS hat man zusätzlich die Möglichkeit
geschaffen, effizient zu konsolidieren und Kennzahlen auf verschiedene Weise -
auch abweichend von der gesetzlichen Konsolidierung - zu aggregieren. Nachdem
die Konsolidierungsstrukturen festgelegt waren, definierte man Regeln fiir die
automatischen Zwischenergebniseliminierungen, Gruppierungen und die Vertei-
lung von Werten über mehrere Profit Center. Sobald im SAP Rl3-System der
Jahresabschluss vorliegt, startet die Konsolidierung mit SEM-BCS ohne weitere
personelle Interaktion. Über den Konsolidierungsmonitor (siehe Abschnitt 5.2.2.3)
kann der Controller jederzeit den aktuellen Status der Konsolidierungsmaßnahmen
in den Tochtergesellschaften überwachen.
Die endgültigen Daten, die SEM-BCS erzeugt, werden im SAP BW gespeichert
und sind somit fiir alle Anwender der mittleren und oberen Schicht des Informa-
tionssystems verfiigbar. Diese haben die Möglichkeit, auf der Grundlage der Da-
ten verschiedenste Analysen durchzufiihren.
IT-Infrastruktur
Bei Empresas Polar gibt es derzeit rund 3.600 SAP Rl3-Anwender von zwei
Instanzen des SAP Rl3-Systems, die auf zwei HP Superdome-Servern mit
184 Kapitel 6 Fallstudien

insgesamt 76 Prozessoren und 256 GB RAM laufen. Die SAP R/3-Datenbasis mit
den Daten für drei Geschäftsjahre umfasst ca. 1,6 TB und wird durch ein RAID-
System gesichert.
Mit dem SAP BW und SAP SEM arbeiten zurzeit (Stand März 2003) etwa 100
Anwender; weitere 400 sind vorgesehen. Die Software läuft mit SAP APO auf 5
HP N 4000 Servern mit zusammen 28 Prozessoren und insgesamt 50 GB RAM.
Das SAP BW belegt ca. 400 GB Speicherplatz. Wie bei allen OLAP-
Anwendungen variieren die Antwortzeiten stark in Abhängigkeit von den
Merkmalen einer Anfrage und vom Datenvolumen. Die Server sind über ein
Glasfaserkabel-Netzwerk verbunden, das unabhängig vom Steuerungs- und
Benutzernetzwerk arbeitet. Dies erlaubt den schnellen Datentransfer zwischen
dem Transaktions- und dem Data-Warehouse-System. Die SAP-Anwender sind
über 45 Standorte verteilt.
Nutzen
Durch die Entwicklung und Einführung des Systems erzielte Empresas Polar eine
Vielzahl direkter und einige indirekte Nutzeffekte, von denen folgende besonders
hervorzuheben sind:
1. Homogenisierung der SAP R/3- Verwendung innerhalb des Gesamt-
unternehmens: Da es erforderlich war, eine homogene Datenbasis zur
Verfügung zu stellen, wurde die Nutzung der SAP Rl3-Module unter-
nehmensweit standardisiert. Indem Altsysteme und personelle Aktivitäten
eliminiert wurden, konnten sowohl die Abwicklung von Prozessen auf
der operativen Ebene als auch die Sammlung von detaillierteren Daten
verbessert werden.
2. Verkürzung der Zeit für den Jahresabschluss: Durch SEM-BCS schaffte
man es, personelle, fehleranfällige Prozesse zu verbessern, sodass der
Zeitaufwand für den Abschluss jeder strategischen Geschäftseinheit stark
zurückging. Sogar die formellen Vorstandspräsentationen stammen di-
rekt, d. h. ohne weitere Aufbereitung, aus dem System.
3. Bereinigung von Inkonsistenzen: Die Eliminierung von Altsystemen und
personellen Prozeduren führte auch dazu, dass verschiedene "Versionen"
von Berichten der strategischen Geschäftseinheiten oder des Gesamt-
unternehmens verschwanden. Damit wurde ferner das Problem gelöst,
dass in der Vergangenheit in einigen Abteilungen regelmäßig unter-
schiedliche Werte für die gleichen Kennzahlen vorlagen.
4. Beschleunigte Entscheidungsprozesse: Die drei zuerst genannten Nutz-
effekte erlauben es, dass sich das mittlere Management verstärkt dem
operativen Geschäft zuwenden kann und sich weniger mit der Verifizie-
rung der Datenqualität beschäftigen muss. Durch die Beschleunigung der
Produktion und Präsentation der Daten steht nun mehr Zeit für die
eigentliche Analyse als Grundlage für die Entscheidung über Maß-
nahmen zur Verfügung.
6.2 Henkel Surface Technologies 185

6.2 Henkel Surface Technologies

Unternehmensprojil
Mit einem Umsatz von rund einer Milliarde Euro im Geschäftsjahr 2000 und mehr
als 4.000 Mitarbeitern ist Henkel Surface Technologies (HST) einer der weltweit
führenden Anbieter von Produkten, Systemen und Dienstleistungen zur Vorbe-
handlung und Veredelung metallischer und nicht-metallischer Oberflächen sowie
von Klebstoffen, Versiege lungen und Dichtmitteln.
Zu den Kunden des Unternehmens mit Sitz in Düsseldorf zählen v. a. Auto-
mobilhersteller und deren Zulieferer sowie weitere metallbe- und -verarbeitende
Betriebe. Nach eigenen Angaben erhält weltweit jede zweite Automobilkarosserie
vor dem Lackieren eine Schicht aus Zinkphosphat von HST.
In den vergangenen zehn Jahren hat HST rund zwei Dutzend Betriebe über-
nommen bzw. neu gegründet. Das Unternehmen ist in 63 Ländern aktiv und
unterhält 48 Produktionswerke (Browarzik 2002).
Ziele
Bisher lieferten rund 60 verbundene Unternehmen in aller Welt im Rahmen des so
genannten Annual Operating Plan ihre Planzahlen zu Absatz, Umsatz und
Ergebnis an die Zentrale. Jeweils im August erhielten die verbundenen Unter-
nehmen rund zwei Dutzend Microsoft-Excel-Arbeitsblätter, die sie bis Mitte
September ausfüllen und zurücksenden sollten. Abgesehen davon, dass der Ter-
min zum Teil nicht eingehalten wurde, gab es zahlreiche Rückfragen, die zu Son-
derlösungen führten und den Überblick erschwerten. Darüber hinaus fehlten
direkte Vergleiche der Plan-Werte mit Ist- und Vorjahresdaten.
Die Erfassung und Konsolidierung der Plan-Daten sowie deren Aufbereitung in
Chart- und Tabellenform für die Planungsbesprechung erforderten einen hohen
zeitlichen Aufwand und zusätzliches Personal im Controlling. Probleme ent-
standen u. a. dadurch, dass Anwender die vorgegebenen Microsoft-Excel-Arbeits-
blätter individuell abänderten sowie lokale Währungen und Euro vermischten.
Zudem mussten bei jeder Änderung der Plan-Daten neue Berichte und Charts
erstellt werden. "Der gesamte Prozess war insgesamt zu aufwändig. Wir mussten
eine bessere Lösung finden", erklärte Dr. Raimund Browarzik, Global. System
Manager bei HST.
Die Hauptziele, die HST mit dieser neuen Lösung erreichen wollte, bestanden
darin, dass der Planungsprozess vereinfacht, alle relevanten Informationen in
einem einzigen, weltweit einheitlichen System erfasst und die Qualität der Daten
verbessert werden sollten. Darüber hinaus standen folgende Anforderungen im
Mittelpunkt:
186 Kapitel 6 Fallstudien

l. rollierende Quartals- und Monatsplanung


2. monatlicher Planllst-Vergleich
3. Planung in lokaler Währung und in Euro
4. Planung bottom-up und top-down (Land, verbundene Unternehmen,
Industriesegment und vice versa)
5. Berichterstattung nach lAS und US-GAAP
6. Planung von "harten" und "weichen" Zahlen. Bei Letzteren handelt es
sich vorwiegend um externe Indikatoren, auf deren Grundlage die in-
ternen harten Zahlen, beispielsweise Produktionsmengen, Kosten, Mit-
arbeiterzahl und Ergebnisse, geplant werden. Hinzu kommen textliche
Hintergrundinformationen und Kommentare (siehe Abbildung 6.2).

RegIon I
~L...-___ I
(Tonnen. Vorm6gon. OBI . ROI . Kopluhlo n. Anl.gonln ••• lltlon.n.
~ . Ab.chrolbungon .... )
r----;==~-~
Firma I. (Tonnon. OBI . Rol . Kopluhlon . Anlogonln.o.tltlonon.
Aboch""bungen, ... )

T'-_ _ _ _ 1
-----;=:~----,
(Tonnen, OBI ,
SBU EBIT. Venn6gen. ROI . ... )

~ff--------~=~====b~~~••~.~~~m-MH-m---' Tonnen ,
OBI

,Weiche' Planzahlen
Okonomllch. Indikatoren :
BruttOSOZialprodukt WIchIlum.
I firma Inn.tlon.rate
____~W~OC~h••lkUn.
'1_
t...,r--------;:::======~
sau
Ökonomische Indikatoren :
Zahl neUir Hluohllt• •
Zahl geplanlo AulOO ...

Plan kommentare auf allen Niveaus

Abb. 6.2: Planinhalte bei HST (Browarzik 2002)

IV-Infrastruktur
HST und dessen verbundene Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine hete-
rogenene Systemlandschaft, in der neben SAP R/3 eine Reihe weiterer Systeme
zum Einsatz kommt. Daraus resultiert auch eine unterschiedliche Hardware-
Ausstattung in der Zentrale und in den einzelnen verbundenen Unternehmen.
6.2 Henkel Surface Technologies 187

Lösung
Aufgrund dieser komplexen Anforderungen entschied sich HST für SAP SEM.
Dabei lagen die Schwerpunkte auf der Komponente SEM-BPS in Verbindung mit
dem SAP BW. Zur Integration von textlichen Hintergrundinformationen und
Kommentaren wurde zudem SEM-BIC installiert.
Das Projekt startete im April 2001 mit der IDS Scheer AG als Beratungs- und Im-
plementierungspartner. Zum Projektteam gehörten neben zwei Mitarbeitern aus
dem Controlling von HST fünf Experten von IDS Scheer. Das SAP-Partnerunter-
nehmen hat für HST Schnittstellen programmiert, unterschiedliche Datenstruktu-
ren harmonisiert und die Microsoft-Excel-Arbeitsblätter in ein Web-Layout über-
tragen. Joachim Schirra, Senior Consultant und Projektleiter auf Seiten von IDS
Scheer, erklärt den Lösungsansatz: "Jeder Anwender im In- und Ausland sollte in
der vertrauten Microsoft-Excel-Umgebung über einen Standard-Browser mit dem
neuen System arbeiten können. Wir haben deshalb alle 23 Microsoft Excel-
Planungsblätter originalgetreu abgebildet." Damit wurde die Kombination von
Microsoft Excel mit einer zentralen Datenhaltung erreicht (siehe Abbildung 6.3).

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Abb 6.3: Planungsblatt (Browarzik 2002)
188 Kapitel 6 Fallstudien

Diese Vorgehensweise und die damit verbundene hohe Leistungsfähigkeit des


Systems sicherte nicht nur die Akzeptanz durch die Nutzer in aller Welt, sondern
war eine wichtige Voraussetzung dafür, das Projekt in einem engen Zeitfenster
termingerecht umzusetzen. Das neue Planungssystem stand im August 2001, dem
Beginn der Planungsphase für das Geschäftsjahr 2002, zur Verfügung. IDS Scheer
betreute das System bis Ende des Jahres 2001. Danach wurde es komplett von
HST-Mitarbeitern übernommen.
Nutzen
Die rund 100 Anwender in der Zentrale und in den verbundenen Unternehmen
arbeiten nun mit einem weltweit einheitlichem System für die Absatz- und Ergeb-
nisplanung in lokaler Währung sowie in Euro. Plan/Ist-Vergleiche sind ebenso
möglich wie Auswertungen bis auf Industriesegmentebene. Durch die Integration
historischer Daten werden Entwicklungen verdeutlicht. Als hilfreich erwiesen sich
auch die Kommentare, die Benutzer zu Planungsobjekten, beispielsweise Region
und Industriesegment, hinterlegen können. Zudem lassen sich die häufigen Struk-
turveränderungen praktisch verzögerungsfrei in dem System abbilden.
Der Planungsprozess wurde vereinfacht. Ebenso steigerte sich dessen Effizienz,
indem der personelle und zeitliche AufWand für die Jahresplanung nun deutlich
geringer ausfällt. Darüber hinaus registrierte man bei HST eine Verbesserung der
Qualität der Planungsdaten, da Fehleingaben früher und leichter erkennbar sind.
Insgesamt erreichte HST so eine konsistente Bottom-Up-Planung mit der Option,
diese mit geringem Aufwand durch Top-Down-Vorgaben anzupassen, etwa einer
pauschalen Erhöhung aller Umsätze um fünf Prozentpunkte.

6.3 Norwegian Defense

Unternehmensprojil
Die Norwegian Defense ist mit etwa 19.000 Mitarbeitern in Friedenszeiten (ohne
Wehrpflichtige) einer der größten Arbeitgeber in Norwegen. Sie unterteilt sich in
das Heer, die Luftwaffe, die Marine und Logistikeinheiten. Das jährliche Budget
beträgt rund 30 Milliarden Norwegische Kronen (4,4 Milliarden US$).
In der jüngeren Vergangenheit wurden auf Grund einer längerfristigen struktu-
rellen Krise größere Umorganisationen durchgeführt. Einer der Hauptgründe dafür
bestand darin, dass die Organisation, die auf ein Szenario des Kalten Krieges aus-
gerichtet war, Schwierigkeiten hatte, sich auf die Erfüllung zukünftiger militä-
rischer Anforderungen einzustellen. Verschiedene Vorfälle in den letzten Jahren
belegen die Notwendigkeit, dass das norwegische Militär in der Lage sein muss,
die Strategie kurzfristig zu ändern. Das Hauptziel der laufenden Umgestaltung
liegt darin, eine neue Struktur zu etablieren, die die operativen Fähigkeiten der
Streitkräfte erweitert. Zu Grunde liegt die Vision: "Die richtige Streitkraft - zur
richtigen Zeit, um sowohl nationale Sicherheit gewährleisten als auch inter-
nationale Verpflichtungen erfüllen zu können."
6.3 Norwegian Defense 189

Ziele
Der Chief of Defense General Sigurd Frisvold suchte zu Beginn der Um-
strukturierungsphase ein "Werkzeug" rur die anstehenden Änderungen seiner
Organisation. Nachdem er verschiedene Methoden evaluiert hatte, entschied er
sich flir die Balanced Scorecard. In den Planungsphasen des Projekts wurde
schnell klar, dass ein Management-Informationssystem als Grundlage für die
"Scorecard-Prozesse" benötigt wurde.
Eine der Hauptrnaßnahmen zum Aufbau einer neuen und effizienteren Streitkraft
ist ein großes IT-lReorganisations-Projekt, das die Bezeichnung GOLF trägt. Man
entschied sich rur SAP R/3 als Basissystem und auch rur SAP SEM zur
Realisierung der Balanced Scorecard. Das erste SAP R13-Modul wird 2004
produktiv gehen, aber SAP SEM in Verbindung mit dem SAP BW ist bereits seit
Anfang 2002 im Einsatz.
Mit der Umorganisation sind folgende Einsparungsziele verbunden:
1. Eine Reduzierung des jährlichen operativen Budgets um mehr als zwei
Milliarden Norwegische Kronen,
2. der Abbau von rund 5.000 Mitarbeitern in Friedenszeiten sowie
3. die Abgabe von ca. zwei Millionen Quadratmetern an Grundstücken und
Gebäuden.
Lösung
Die folgenden runf Prinzipien lagen dem Entwurf und der Nutzung der Balanced
Scorecard rur die norwegische Verteidigung zu Grunde.
1. Umsetzung der Strategie in operative Ziele
2. Ausrichtung der Organisation nach der Strategie
3. Motivation aller Mitarbeiter durch Übertragung strategischer Verant-
wortung
4. Strategie als kontinuierlicher Anpassungsprozess
5. Durchsetzung von Veränderungen auf höchster Führungsebene
Die Managementteams der oberen drei Führungsebenen entwerfen ihre eigenen
Scorecards mithilfe lokaler Projektgruppen und einiger externer Berater. Eine
Scorecard besteht aus ca. 25 bis 35 KPI. Einige davon sind gebräuchliche Kenn-
zahlen, wie sie in fast jeder Scorecard vorkommen. Wenn die Einführung beendet
ist, wird SAP SEM ca. 60 verschiedene Scorecards verwalten.
Das Projektteam auf der obersten Ebene hat zusätzlich zur Unterstützung des
Chief of Defense eine Koordinationsfunktion für alle anderen Gruppen. Es gilt
sicherzustellen, dass eine gemeinsame Vorgehensweise eingehalten und gemein-
same Ressourcen nach Bedarf verteilt werden.
190 Kapitel 6 Fallstudien

Die Scorecards mit ihren KPI, Initiativen und strategischen Zielen werden einmal
pro Monat von den Verantwortlichen für die strategischen Ziele beurteilt. In der
Regel handelt es sich dabei um Mitglieder des Managementteams. Das Ergebnis
der Beurteilung dient als Agenda für die monatlichen Stabsbesprechungen. Meist
liegt der Fokus auf einem strategischen Ziel oder einer Gruppe von Zielen. Ent-
scheidend sind die Elemente, denen ein kritischer Status zugeordnet wurde und die
somit besondere Aufmerksamkeit der Führung bedürfen.
Einmal pro Quartal findet eine Besprechung statt, um die Strategie als Ganzes zu
beurteilen. Die Führungskräfte halten ihre eigenen Statusbesprechungen ab, bevor
sie an den Sitzungen auf oberster Ebene teilnehmen. Dies stellt sicher, dass jeder
gut über den Stand seiner eigenen Initiativen informiert ist, bevor wichtige
Entscheidungen, die die ganze Einheit betreffen, gefällt werden.
Ein weiterer Nebeneffekt liegt darin, dass man nun gemeinsame Datenquellen und
KPI-Definitionen benutzt. Somit verlieren die Entscheidungsträger keine Zeit
mehr damit, über die Herkunft von Daten und die zu Grunde liegenden Annahmen
zu diskutieren, sondern können sich auf die "echten" Probleme konzentrieren.
IV-Infrastruktur
Die IV-Infrastruktur der Norwegian Defense besteht aus getrennten Lösungen für
das Heer, die Marine und die Luftwaffe mit einigen gemeinsamen Stammdaten-
quellen. Das einzige einheitliche System ist derzeit die Personaladministration, die
auf Oracle basiert. Für die Logistik und Betriebswirtschaft sind acht unter-
schiedliche Systeme im Einsatz. Einige von ihnen stammen noch aus den frühen
70er Jahren. Darin besteht eine der Hauptherausforderungen bei der Implemen-
tierung von SAP SEM und SAP BW als oberstes Führungsinformationssystem.
Deshalb verwendet man das Data-Warehouse-Paradigma und Werkzeuge, um
gemeinsame KPI zu definieren sowie Daten aus allen Altsystemen zu extrahieren.
Das SAP BW wird als Data Warehouse in Verbindung mit dem ETL-Werkzeug
PowerCenter der Firma Informatica benutzt. Diese Anwendungssysteme kommu-
nizieren über BAPI-Schnittstellen miteinander. Der SAP Business Explorer ist
zusätzlich zu den Scorecards das vom Top-Management am häufigsten ver-
wendete OLAP-Werkzeug.
Auf Grund der relativ komplexen Aufgabe, automatisch KPI auf Basis aller nicht
miteinander verbundenen Altsysteme zu ermitteln, nutzt man auch SAP SEM
BPS, um kritische Informationen direkt von den Verantwortlichen für einen KPI
zu erhalten. Die Fakten fließen so in die verschiedenen Scorecards ein.
Scorecards in SAP SEM werden in gewissem Ausmaß durch lokale Projekt-
gruppen implementiert, wobei man den neuen BSC-Wizard (siehe Abschnitt
5.2.3.1) einsetzt. Dies reduziert den Bedarf für ein zentrales "Design-Center",
erschwert aber die für SAP-Lösungen typischen System-Transporte. Demnach ist
diese Vorgehensweise Gegenstand einer permanenten Evaluation, um sicherzu-
stellen, dass einerseits der Prozess für lokale Änderungen der Strategie flexibel
bleibt und andererseits ein stabiles und zeitgemäßes Entwicklungssystem vorliegt.
6.3 Norwegian Defense 191

In den kommenden Jahren werden im Zuge der GOLF-Initiative die meisten der
Altsysteme durch modeme ERP-Lösungen ersetzt. Somit erweitern sich auch die
Möglichkeiten des Managements, strategische Entscheidungen auf der Basis von
aktuellen und relevanten KPI über die gesamte Organisation hinweg zu fällen.
Nutzen
Die Entwicklung von Balanced Scorecards - verbunden mit der Einführung von
SAP SEM und SAP BW - brachte mehrere direkte und indirekte Nutzeffekte für
die Norwegian Defense. Einige der wichtigsten Aspekte werden im Folgenden
aufgelistet:
Standardisierung von KPI innerhalb der gesamten Organisation: Früher gab es
nur wenige gemeinsam definierte KPL Mit dem SAP BW und den Scorecards als
der Hauptquelle für die relevanten Fakten können die Führungskräfte mehr Zeit
für operative Aufgaben verwenden als für die Diskussion der Kennzahlen.
Visualisierung der Strategie: Jede Einheit bildet ihre Strategie in SAP SEM ab
und implementiert sie dort. Zudem nutzt man SAP SEM als ein Werkzeug, um die
erforderlichen Änderungen umzusetzen. Die Strategy Maps werden auch dazu
verwendet, die Strategie an alle Mitarbeiter zu kommunizieren.
Das Augenmerk der Führung auf wichtige KPI beeinflusst das Verhalten: Die
Tatsache, dass die Scorecard und ihre KPI als Basis für das Top-Management
benutzt werden, wirkte sich auch auf die ERP-Systeme aus. Die Qualität der Daten
auf Transaktionsebene ist nun besser.
Automatische Berichte: Der gesamte Prozess der Sammlung, Präsentation und
Verteilung von Führungsinformationen wird nun durch SAP SEM und SAP BW
abgewickelt. Dies hat den zeitlichen Aufwand, den die mittlere Führungsschicht
investieren muss, deutlich verringert, sodass auch sie sich verstärkt operativen
Aufgaben widmen kann.
Fortschritte bei der Kommunikation im Management: Die Bewertungen und
Kommentare werden in größerem Umfang dazu benutzt, die interne Kommu-
nikation zu verbessern. Wenn sich die Führungskräfte zu Besprechungen treffen,
sind sie auf dem neuesten Stand der relevanten Sachverhalte. Es gibt ferner
Beispiele von Problemen, die bereits vor der eigentlichen Sitzung gelöst wurden.
Zusätzlich fördert die Bewertung von Strategieelementen durch Statusaus-
prägungen die Konzentration der Führung auf die Aspekte, die ihre Auf-
merksamkeit benötigen.
192 Kapitel 6 Fallstudien

6.4 Siemens

Unternehmensprojil
Die Siemens AG ist mit weltweit rund 450.000 Mitarbeitern in mehr als 190
Ländern und einem Umsatz von 78,4 Mrd. € (2000) ein führendes Unternehmen
der Elektrotechnik und Elektronik. Das Geschäftsportfolio umfasst die Arbeits-
gebiete Information and Communications, Automation and Control, Power,
Transportation, Medical und Lighting. Die Produktpalette erstreckt sich von
Speicherchips bis hin zu kompletten Produktionsanlagen und Kraftwerken.
Darüber hinaus forciert der Vorstandsvorsitzende, Heinrich von Pierer, den Wan-
deI zu einer "E-Company". Damit gewinnen Themen wie "E-Commerce", "E-
Procurement", "E-Knowledge-Management", "E-Controlling" und die Vermark-
tung von E-Business-Know-how an Bedeutung (Siemens 2000).
Die Verantwortung für das weltweite Geschäft liegt dezentral bei so genannten
Geschäftsbereichen. Der Leistungsaustausch zwischen diesen wird als "Verbund-
geschäft" bezeichnet. Darüber hinaus erfolgt der Vertrieb für die verschiedenen
Produktsparten und Dienstleistungen gebündelt über Inlands- und Auslands-
gesellschaften, die jeweils ein eigenes externes und internes Berichtswesen orga-
nisieren. Zentralabteilungen helfen dabei, die bereichsübergreifende Zusammen-
arbeit zu koordinieren. Für das Finanzmanagement ist die Abteilung Corporate
Finance zuständig (Lochner 2001).
Ziele
Durch die hohe, sich durch Akquisitionen und Desinvestitionen ständig ändernde
Zahl an Einzelgesellschaften und deren Leistungsverflechtungen sowie durch den
Zugang zu internationalen Kapitalmärkten ergeben sich für das Finanzmanage-
ment besondere Herausforderungen.
Die Teilaufgaben der Datensammlung und Konsolidierung wurden bisher sequen-
ziell abgearbeitet. Zuerst meldeten die Auslandsgesellschaften ihre Zahlen an die
Abteilung Corporate Finance, danach die Inlandsgesellschaften und als Drittes
schließlich die Geschäftsbereiche. Die Abteilung ordnete in Phase vier die
Ergebnisse der Gesellschaften den gemeldeten Resultaten der Geschäftsbereiche
zu und lieferte die aktualisierten Daten an diese zurück. Im fünften Schritt wurden
die Leistungsverflechtungen zwischen den Geschäftsbereichen dezentral elimi-
niert. Die so aufbereiteten Daten flossen wiederum an die Abteilung Corporate
Finance zurück, welche die Konsolidierung für den Siemens-Konzern weltweit
durchführte.
Hermann Giehrl, Leiter des Bereichs Information Systems Management der
Abteilung Corporate Finance, beschreibt die Ausgangssituation wie folgt: "Wer
wie Siemens Zugang zu den weltweiten Kapitalmärkten sucht, muss seine
Rechnungslegung an internationale Standards anpassen. Für den Gang an die New
York Stock Exchange (NYSE) benötigten wir auch eine bessere Datenqualität und
6.4 Siemens 193

kürzere Prozess zeiten. Mit den vorhandenen Lösungen war das nicht zu
bewältigen, zumal durch die ständig zunehmende Komplexität des Geschäfts und
Änderungen der Konzernstruktur - beispielsweise infolge von Firmenakquisitio-
nen - unsere Datenstrukturen sehr komplex wurden" (SAP 2001a).
Um diese Anforderungen systemtechnisch besser zu erfüllen, entschied sich
Siemens für die Einführung der Konsolidierungslösung von mySAP Financials.
Dabei standen folgende Projektziele im Vordergrund (siehe Tabelle 6.l):
Zielkate20rle Erll uterung
Zelt Be chleunigung der Bericht erstellung und Verkllrzung der
Berichtsintervalle
Quantitlt Ab timmung der Daten on well\veit ca. 1,200 Einzeige eil cbaften im
Rahmen der Konsolidierung
FlexJblUtl t Einfache und schnelle Ein- und Au gliederung von Ge eil chaften bei
Umorganisationen sowie An- und Verkauf von Beteiligungen
Beitrag zur Nutzung der Möglichkeiten, die da Internet bietet, rur die weltweite
HE-Compaoy" Zusammenfilhrung von Berichtsdaten
QualitAt Reduktion der Zahl der Erfa ung fehler durch tärker automati ierte
Konsolidierung

Tabelle 6.1: Projektziele

IV-Infrastruktur
Über 60% der bei Siemens eingesetzten Software stammt von SAP, wobei der
Schwerpunkt auf der Abwicklung operativer Geschäftsprozesse mithilfe von SAP
R/3 liegt. An der Konsolidierung waren ursprünglich mehrere heterogene IV-
Systeme beteiligt. Es fehlte an einer zentralen Datenhaltung. Dadurch kam es zu
Verzögerungen und Inkonsistenzen.
Lösung
Um die genannten Ziele zu erreichen, startete Siemens das Projekt ESPRIT
(Enhancement of Siemens Processes in Reporting and Information Technology),
das, bezogen auf die Zahl der dezentralen Anwender, bisher das größte Konso-
lidierungsprojekt von SAP darstellt.
Das Projekt begann 1998 und wurde mit einem Team aus Mitarbeitern von
Siemens, SAP und dem Beratungsunternehmen Accenture schrittweise (Inland,
Ausland, Managementkonsolidierung, gesellschaftsrechtliche Konsolidierung) re-
alisiert. Die gesamte Konsolidierung ist seit Oktober 2000 eingeführt (Schuler/
Pfeifer 200 I).
Zuerst wurde die heterogene Systemlandschaft abgeschafft und dann ein zentraler
Datenpool installiert, in den die ca. 1.200 Gesellschaften der weltweiten Siemens-
Organisation ihre Daten schreiben. Insgesamt arbeiten derzeit ungefahr 3.200
Anwender mit dem System (SAP 200Ia).
194 Kapitel 6 Fallstudien

Verbunden mit der Ablösung der Altsysteme war auch eine Neuordnung der
Arbeitsschritte bei der Datensammlung und Konsolidierung. Die gesamte
Verarbeitung, von der Validierung über Anpassungsbuchungen, Währungsum-
rechnungen und umfangreiche automatische Konsolidierungsbuchungen, erfolgt
nun durch mehrere hundert Anwender gleichzeitig. Dies ist ein Hauptgrund für die
Verkürzung der Prozesszeiten. Alle Beteiligten können, geregelt durch ein ent-
sprechendes Berechtigungskonzept, auf die konsolidierten Daten zugreifen und sie
für unterschiedliche Auswertungen, u. a. für Segmentberichte, nutzen (Schuler/
Pfeifer 200 I). Die neue Lösung stellt sich wie folgt dar:
Datenmodell
Die Abteilung Corporate Finance stellt eine Vorlage (Template) fur einen
InfoCube des SAP BW zur Verfugung, der als Stammdaten die Organisations-
einheiten der Siemens AG sowie den weltweit standardisierten Siemens-Konten-
plan umfasst. Die Änderung von Stammdaten bei der Ein- und Ausgliederung von
Gesellschaften wird zentral durchgeführt.
Dateneingabe
Bei Siemens dominiert das maschinelle Einspielen (Upload) von Textdateien. Mit
der Einführung des SAP BW läuft die Datenübernahme verstärkt über Extraktoren
mit direkter Durchbuchung aus den Transaktionssystemen. Personelle Datenein-
gaben sind eher die Ausnahme und treten nur noch bei der internen Bericht-
erstattung auf.
Validierung
Im Rahmen der Validierung prüft das System (mithilfe von ca. 600 Regeln)
zunächst, ob die Daten vollständig sind. Es wird u. a. kontrolliert, ob ange-
sprochene Konten vorhanden, die Summe der Aktiva gleich der Summe der
Passiva und das Ergebnis nach Gewinn- und Verlustrechnung gleich dem Jahres-
überschuss aus der Bilanz sind. Prinzipiell ist jede Gesellschaft dafür verantwort-
lich, dass die Daten fehlerfrei durch den "Datenmonitor" (siehe Abschnitt 5.2.2.2)
fließen.
Konsolidierung
Sobald alle Verarbeitungsschritte aus dem Datenmonitor freigegeben wurden,
starten die eigentlichen Konsolidierungsmaßnahmen, die aus Sicht der ganzen
Unternehmensgruppe relevant sind. Als Instrument dient hierfür der Konsoli-
dierungsmonitor (siehe Abschnitt 5.2.2.3), mit dem auch Teil-Konzerne parallel
bearbeitet werden.
Ausgabe
Die Informationen für das Management stammen zunächst aus dem SAP
Executive Information System (SAP EIS). Aufstellungen für die externe Rech-
nungslegung generieren die Reporting-Funktionen der SAP Rl3-Konsolidierungs-
lösung SAP EC-CS. Zukünftig sollen alle Berichte mit SAP SEM und SAP BW
erstellt werden.
6.4 Siemens 195

Nutzen
Durch die Integration von Einzelschritten kann Siemens die Bearbeitungszeit für
Abschlussprozesse um 90% verkürzen. Seit dem neuen Geschäftsjahr (Oktober
2001) erstellt man sogar monatliche Bilanzen. Seitdem die Daten nicht mehr
personell erfasst und bearbeitet werden müssen, ist zudem die Fehlerquote stark
gesunken. Ein weiterer wichtiger Vorteil liegt darin, dass sich das System, nach
Aussagen der Siemens AG, leicht und flexibel anpassen lässt. Änderungen in der
Organsationsstruktur sind für alle Anwender sofort weltweit sichtbar.
Durch die Einführung des Konzern-Datenpools sind auch die IT-Kosten gesunken.
Die zentrale Bereitstellung und Wartung von Hard- und Softwarekomponenten
erfordert weit weniger Aufwand als dezentrale Lösungen; sie bietet Beschaffungs-
vorteile und reduziert die Kosten für Updates sowie für IT -Fachpersonal in den
Gesellschaften. Darüber hinaus sind die Daten für das interne und externe
Berichtswesen nun konsistent und ermöglichen genauere Prognosen in kürzeren
Abständen. Vor allem aber hat die Umstellung den Weg zu den internationalen
Finanzplätzen geebnet: Seit dem 12. März 2001 ist Siemens an der NYSE gelistet
(SAP 2001a).
Für die Lösung einiger Probleme bei der SEM-BCS-Funktionalität zur Kapital-
konsolidierung wartet man bei Siemens auf das nächste Release (Lochner 2001).
7 Zusammenfassende Bewertung

7.1 Interview mit David P. Norton

David P. Norton ist Präsident der Balanced Scorecard Collaborative Inc., einem
Beratungsuntemehmen, das weltweit den Einsatz und die Qualitätssicherung der
Balanced Scorecard fördert. Zusammen mit Prof. Robert S. Kaplan entwickelte er
das Balanced-Scorecard-Konzept.
Meier: In your new baak, "The Strategy-Facused Organizatian ", you look back at
same early Balanced Scarecard users. What experiences have they made in the
meantime?
Norton: The critical idea behind the Balanced Scorecard is that the scorecard
describes the strategy of the organization. What you try to do is to build a
representation of the strategy and translate it into measures. So, the mcasures can
be used to manage the organization.
The early adopters of Balanced Scorecards - the ones that we documented in our
book - did a good job with this. They built scorecards that truly represented their
strategy. Then they tied it to the management system. And they began managing
with it. Now, it takes a while for strategy to beg in to happen, because strategy
requires you to have new products, new customers, new cultures. What we have
been able to sce with the benefit of time when we wrote the "Strategy-Focused
Organization" - that was some five or six years after many of these organizations
started - we found that everyone ofthem successfully executed their strategy. This
was very impressive, given the fact that typically nine out of ten organizations that
start out on new strategies fail to execute them. Each one of these organizations
that used the Balanced Scorecard succeeded. That is a big deal. That is really what
the book "The Strategy-Focused Organization" talks about, what they did and how
they did it.
Typically, the scorecard starts at the top with the executive team, because they are
responsible for strategy and they understand the strategy. Building the scorecard at
that level really helps them to clarify the strategy and to get consensus as a team.
Once they have that, you have to communicate it to all parts of the organization.
You have to begin cascading it from the top down to the middle levels and the
lower levels of the organization. So, ultimately these organizations had scorecards
at every level of the organization. Some of them took it down to the individual,
individual people, like truck drivers, people who answered phones and people in
hotels who carry your bags to the room. They had their own scorecards. But the
key was that their scorecards were linked to the ones at the top. So evcryone had
the same alignment with the strategy.
198 Kapitel 7 Zusammenfassende Bewertung

Mertens: The Balanced Scorecard is used or just being implemented in many


firms. Due to the large number oJ implementations you probably know about some
projects that Jailed? What are the main obstacles Jor an implementation oJ a
Balanced Scorecard?
Norton: If a scorecard fails, it is usually because it does not have the support and
the involvement of the executives at the top of the organization. The scorecard is
not an end in itself. The scorecard is a means to an end and the end that you are
shooting for is successful execution of your strategy. The scorecard is a great tool
for managing change, for communicating, for aligning the organization, but it is
only a tool and so I would say about 90 percent of the cases that have failed - to
my knowledge - have been, because there were efforts that have not been
sponsored and supported by the executives. There were failed efforts that started
in the middle of the organization, where somebody was trying to build a Balanced
Scorecard strictly as a measurement program not tied to the strategy. And it did
not have the power of the executives behind it to make change happen.
Mertens: In literature reJerring to the Balanced Scorecard a solution with Jour
perspectives is predominant. Do you think that in hierarchical Balanced
Scorecard applications the assignment oJ these cards to profit centers is sufficient
to cover a product view or would it be reasonable Jor many firms to use a fzfth
card reJerring to such a product perspective?
Norton: It seems that there are two dimensions in that question. The first is what
should be on a scorecard, and then secondly how will a scorecard differ for
different kinds of organizations.
So, the first question is that the scorecard itself as we designed it has these four
perspectives. This is an attempt to simplify the real world so that it can be
understood. You can have five boxes, three boxes, ten boxes. The question is:
Does it help you to simplify, to clarify and to communicate? What we found over
the years now - it has been about ten years, and personally I have been involved in
maybe 200 cases of building these scorecards - is that you can describe strategy
this way in a wide range of organizations from pharmaceuticals to retail, to e-
commerce, to governments, to charities.
Because, basically they all have customers, they all have stakeholders, financial
stakeholders, citizens whatever. They all have processes to make their products,
deliver them, service them. They all have people and they all have technology. So,
those four perspectives that the scorecard is built around are essentially a model of
how organizations take assets like people and technology and convert them in a
process like innovation or customer management to create value for the customer.
That ultimately creates financial value for the shareholders. That is the logic of
cause and effect. The financial piece of the scorecard is an outcome. To create a
financial outcome you have to start with your people and your processes. That
simple logic turns out to be quite profound, because it is the logic of value
creation. In particular, what makes it profound is the way that the economy in the
world has changed in the last 20 years. It has moved from a world of tangible
7.1 Interview mit David P. Narton 199

assets and a production economy to a world of intangible assets and a knowledge


economy. So, what these four boxes are allowing organizations to do is to define
and measure the intangible assets, like the skills of your people, and show how
these intangible assets have been converted through business processes to create
value for the customer.
As a result, I found that the four perspectives work very weil for organizations.
They are able to help them to better understand the complex world and
communicate it.
The scorecard with the four boxes is a generic tool, it is a generic way of
describing value creation. If I take it into an organization and I find division A has
one kind of a product, let us say, it makes medical equipment and division B
makes turbines and aircraft engines and division C has financial services, you are
going to have a different scorecard for each of those products, but the structure of
the scorecard will be the samc. I will be looking at who is the customer for my jet
engine? Who is the customer for my light bulbs? What do they want? How do I
give it to them? What skills do I need? So, you have got to use the four box
structure to describe how value is created. It is just another strategy, the measures
will be different, but the four boxes - the basic architecture - will be the same.
Mertens: Within the scope of the increasing relevance of purchasing functions
and supply chain management, how would you value an extra scorecard focusing
on suppliers and supply chains?
Norton: Many organizations have in fact done that. What you are trying to do
within an organization is to create linkage between different parts. So, if you have
a purchasing department you are trying to link the purchasing department to the
business units internally. As part of a scorecard pro gram the purchasing
department would build a scorecard to describe its relationship with the internal
departments and it views the internal departments as its customers. Many
organizations just take that logic, turn it around and say, now I have an external
supplier, a vendor, I have a rclationship with that organization, and I am going to
build a scorecard to define it. In effect, the scorecard simply describes what
creates customer satisfaction, like on time delivery, low costs, good service and
what are the key measures etc. It is a great way to define any kind of a business
relationship with a unit and its customers.
The U.S. Government has committed the purchasing function of many of the
major departments. The department of energy was one ofthe first where they used
the scorecard to manage the relationships with all of the vendors. They got some
excellent results. This case is also described in the "Strategy-Focused
Organization" book. There are other organizations, lP. Morgan for example built
a scorecard to manage its outsourced IT and created a partnership with three
different organizations. I believe it was Arthur Anderson, CDC and a third. All
had apart of the IT responsibility to support lP. Morgan. They created a
scorecard to describe what lP. Morgan wanted in that relationship. Everyone was
200 Kapitel 7 Zusammenfassende Bewertung

focused on the scorecard, because the scorecard became the way in which they
represented the strategy of lP. Morgan which these vendors had to support.
Meier: Where would you see starting points for an integration of Balanced
Scorecards and risk management?
Norton: Could you explain to me a little bit what you mean by risk management?
Meier: Risk management means to identifY special risks for a company, for
example for an oil company a dis aster with pollution, secondly to evaluate these
risks: Is it a big risk? Is it a small risk? Finally, it means to decide about means to
reduce the risks.
Norton: I have seen this in a number of organizations. Typically when you
describe astrategy, it is not just one thing like low costs, it is usually three, four,
five parallel efforts that take place simultaneously. One piece of your strategy
might be to build relationships with innovative partners to develop new products.
Another piece of your strategy might be to change the relationship with your
customers, so that they view you as a partner. A third piece might be to increase
productivity and a fourth might be to identify areas ofhigh risk.
So, managing risk becomes one of several pieces of astrategy. In effect, every
strategy should have something about innovation, something about managing the
customer value and something about productivity and usually something about
society. The risk management piece is treated like that. Once you have identified
this as a piece of your strategy, you go down to the next level. What are the key
things that I have to do to manage risks? Then those become part of the objectives
that you set measurements for and begin managing them.
Mertens: A Balanced Scorecard could be regarded as a periodical reporting
system. The alternative in terms of an exception reporting system would be that it
triggers by itself a message to the responsible decision maker as soon as
significant deviations occur ("information by exception "). Which starting points
for further developments in this direction would you see in the near future?
Norton: What is a reporting system? In my view, there is a spectrum ofthe role of
reporting systems. At one end of the spectrum you would find control systems. A
control system essentially is an exception reporting system. Apremise underlying
it is that you know what you want and the system monitors to see that you are
within the boundaries. If you are outside the boundaries, if you have a variance,
the system can identify it and you act. That is really what budgeting systems and
most operational management systems do. But, the premise is that you know the
answer to what you want.
On the other end of the spectrum you have reporting systems that are used for
communication and for leaming. That is where strategy comes down. The strategy
is a hypothesis. You think, this is going to work. You think, that if you train your
people quality will improve, customers will buy more, and hence you will be more
profitable. That is your theory and that is what your strategy is based on. Now,
you go out and start doing those things, you train people. But, then the question is,
7.2 Fazit und Ausblick 201

was the theory right? Did the quality result in more sales? So, the reporting system
is really designed to force teams of executives to sit down and to discuss the
business around those areas of focus. Most of the value comes from those
discussions, because it is a process of learning. You have a theory, you define
measures and targets. Then the reports come back. The question is, is it working?
Is the strategy right? You have to think of it more as a trigger to cause learning.
But, this is not by exception, because you would have to know in advance that you
have to train your people for 44 hours, so the first exception report would be: "We
only trained them for 40 hours - something is wrong!" A second assumption
would be that quality would improve and you would have to know how much.
But, in reality you do not know the answer to those things. And that is what the
system is allowing you to test.
Meier: The Balanced Scorecard Collaborative has certified a number of software
solutionsfor the Balanced Scorecard. How do you value the SAP solution?
Norton: The SAP solution is one of the industry leaders. The Balanced Scorecard
Collaborative established a set of standards for what we believe a Balanced
Scorecard represents. It is based on the philosophy of the Balanced Scorecard and
it is based on the best practices that organizations have used. So, the SAP SEM
software suite clearly allows it organizations to build Balanced Scorecards and to
describe their strategies and allows them to test the theory of the strategy, look at
the cause and effect linkages.
But, more importantly, it is integrated in the broader suite of software that SAP
represents. So, not only does an executive team have the opportunity to monitor
the strategy with the Balanced Scorecard, but they also have the ability to drill
down, do analytics in much more detail. It is incredibly powerful. It creates the
information environment that organizations need to manage strategy.

7.2 Fazit und Ausblick

Vergleicht man die Lösung von SAP, wie wir sie in Kapitel 5 skizziert haben, mit
dem Fundus an klassischen und neueren betriebswirtschaftlichen Verfahren (siehe
Tabelle 7.1), so wird deutlich, dass SAP SEMIBA einen entscheidenden Fort-
schritt beim Einsatz von Standardsoftware für die Unternehmensführung darstellt.
SAP SEM/BA trägt insofern wesentlich dazu bei, betriebswirtschaftliche Instru-
mente in die modeme Unternehmensführung einzubringen.
202 Kapitel 7 Zusammenfassende Bewertung

5.2.1
SEM-BPS analyse
3.1.5 Ponfolioanalyse
3.3. 1 Proze ko tenrechnung
3.3.2 Prognose erfahren
3.3.3 imu lation

5.2.2 3.3.4 Kon lidierung


SEM-BCS

5.2.3 2. 1.2 trategieformulierung 3. 1. 1 Potenzial- und Wettbewerb -


SEM-CPM 2.1 .30perationali ierung der analyse
Strategie 3. 1.2 Benehmarking
2. 1.6 trategi ehe ROekkopplung 3. 1.3 FrOhwam ysteme
2.2 Wenorient iene 3. 1.6 Balanced corecard
Unternehmen filhrung
2.5 Ri i.ko-Mana ement
5.2.4 2. 1.7 Kommunikation mit 3. 1.1 Potenzial- und Wettbewerb -
SEM-SRM takeholdern analyse
2.2

2.3
5.2.5 3. 1.1 Potenzial- und Wettbewerb -
SEM-BIC anal se anal se
5.3.1 3.3. 1 Prou ko tenreehnung
F1aaDdal 3.2.2 Deckungsbeitrag rechnung
f-!AII~==.L=:"-_---I2 .2 Wenorientiene
5.3.2 nternehmen flIhrung
CRM Aaalyda 2.1.3 Operationali ierung der
trategie
5.3.3 2.1.4 Durc hfllhrung
SCMAD tIcI 2. 1.5 Operati e Lei tung me ung
5.3.4 2.4 Kundenbeziehung -
PLM Allalyda Management

5.3.5
KRAD tIcI
Tabelle 7.1: Realisierung betriebswirtschaftlicher Ansätze in den SAP-Bausteinen
7.2 Fazit und Ausblick 203

Postiv zu bewerten ist, dass SAP mit SAP SEMIBA weit gehend erreicht hat, die
in Abschnitt 1.2 spezifizierten Anforderungen an modeme Anwendungssysteme
zur Unternehmensführung abzudecken.
1. Mit dem SAP BW und dem SAP Content Management als zentrale Daten-
speicher in Verbindung mit dem SAP Enterprise Portal gelingt es, "Ordnung"
in Pläne und Berichte zu bringen sowie deren unternehmensweite Konsistenz
zu gewährleisten (Informationsintegration).
2. Verschiedene Monitore erlauben, Planungs-, Konsolidierungs- und Berichts-
aktivitäten zu koordinieren (Funktionsintegration).
3. Die Komponenten sind eng miteinander verbunden (Modulintegration).
4. SAP SEMIBA koppelt Vorgänge, wie die Planung und Steuerung von Unter-
nehmen und Verantwortungsbereichen sowie operative Geschäftsprozesse mit-
einander (Prozessintegration)
5. Web-Oberflächen und das SAP Enterprise Portal ermöglichen den einfachen
weltweiten Zugriff auf Funktionen und Informationen.
6. Die in Abschnitt 4.2 genannten Merkmale eines OLAP-Systems flossen in die
Entwicklung von SAP SEMIBA ein. Damit erreicht man durchgängig multi-
dimensionale Sichten.
7. Gerade in den speziell für die oberen Führungsebenen gedachten Teil-
systemen, beispielsweise im Management Cockpit, achtete SAP auf eine
intuitive Erlern- und Bedienbarkeit. Während die meisten Mitbewerber von
SAP im Bereich SAP SEM/BA auch Balanced Scorecards und weitere Ansätze
zur wertorientierten Unternehmensführung anbieten, ist das Management
Cockpit in dieser Form ein gewisses Alleinstellungsmerkmal von SAP.
8. Großen Wert legte man auch auf ein Angebot an verschiedenen Visuali-
sierungsmethoden.
9. Von Nutzen für eine schnelle Einführung und als eine Anregung für die
individuelle Systemgestaltung ist der "Business Content" in Form von Strategy
Templates (siehe Abschnitt 5.2.3.1) sowie Voreinstellungen bzw. Muster-
beispielen für Datenstrukturen und Plan- sowie Berichtsinhalte.
10. Zudem erkennt man durch das Rollenkonzept erste Schritte in Richtung einer
verbesserten Personalisierung.
Die in Kapitel 6 skizzierten Fallstudien belegen, dass SAP SEM/BA damit in der
Praxis deutlich zur Beschleunigung und qualitativen Verbesserung bei der Pla-
nung und Entscheidungsunterstützung beiträgt. Naturgemäß bleiben noch Lücken
zu füllen. Es folgen dementsprechend einige Gedanken für die weitere Entwick-
lung.
Besonders schwierig und wohl bislang zu wenig in das Blickfeld gerückt ist der
Tatbestand, dass "zündende Produktideen ein Treibsatz für die Beschleunigung
des Unternehmens auf seiner Bahn" sind. Hier stößt man einerseits auf die Gren-
204 Kapitel 7 Zusammenfassende Bewertung

zen, die die IV bei der Förderung der Kreativität hat, oder auch auf die Bedenken,
IV, so formal wie wir sie einzusetzen gewohnt sind, könne Kreativität beein-
trächtigen. Andererseits ergeben sich Möglichkeiten, pragmatische Verfahren in
IV-Systemen für Konstrukteure und Produktentwickler, wie man sie in fort-
schrittlichen Computer Aided Planning (CAP)- und Computer Aided Engineering
(CAE)-Programmen vorfindet, in der Führungspyramide nach oben durchzu-
reichen.
Bei einigen Funktionen bieten die Informatik und die Wirtschaftsinformatik
Mittel, mit denen sich der Automatisierungsgrad noch erhöhen ließe. Ein Beispiel
hierfür ist der Einsatz von Text-Mining-Verfahren bei der Recherche und Filte-
rung qualitativer Informationen. Auch bei der Analyse könnten Data-Mining-
Algorithmen (siehe Abschnitt 4.3), die über das Angebot in CRM Analytics (siehe
Abschnitt 5.3.2) hinausgehen, helfen, Zeit zu sparen und die Qualität der Er-
gebnisse zu verbessern.
Während die Oberflächen für die Endanwender - abgesehen von kleineren
"Schönheitsfehlern", etwa beim Umbruch von Texten - meist komfortabel zu
nutzen sind, sehen wir noch gewisse Verbesserungspotenziale bei der Einstellung
von Parametern, z. B. zu den Planungsfunktionen. Hier mag ein stärkerer Einsatz
von Drag&Drop-Funktionen bereits hilfreich sein. Eine weitere Ausbaustufe
könnten intelligente Hilfesysteme darstellen, die den Administrator gezielt durch
komplexe Sachverhalte leiten.
SAP SEMIBA greift eine Vielzahl von Vorschlägen auf, die in der BWL, nament-
lich der Führungslehre, entwickelt worden sind, und lotet insoweit die Möglich-
keiten und Grenzen der IV aus. Systeme wie SAP SEMIBA setzen einen gewissen
Formalisierungsgrad in der Organisation voraus, bei dem man Unternehmensfüh-
rung als Prozess begreift. Dies bedingt die Definition von Vorgängen, Ereignissen,
Meilensteinen u. Ä. Es bleibt abzuwarten, ob unkonventionelle und charismatische
Unternehmerpersönlichkeiten damit ihre Probleme haben.
Mancher Praktiker, wohl auch der ein oder andere Wissenschaftler, der sich zum
ersten Mal mit SAP SEMIBA beschäftigt, mag auch den Eindruck gewinnen, dass
per Saldo ein solch anspruchsvolles Instrumentarium weitere Anteile am ohnehin
sehr knappen Zeitbudget fordert ("Management-Attention-Problem"). Dem ist
allerdings entgegenzuhalten, dass SAP SEM/BA gerade hier hilft, wenn beispiels-
weise durch geschickt entworfene Simulationsexperimente die Entwicklungen und
Entscheidungen, die den Führungskräften vorgelegt werden, in besonders ge-
eigneter Weise aus der Vielzahl der denkbaren Kombinationen herausgefiltert
werden.
Es scheint, dass sich gerade das codierte Fachwissen in Form von Business
Content zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal am Software-Markt
entwickelt. Es zu sammeln, zu strukturieren und in geeigneter Form an die
richtigen Adressaten zu vermitteln, sehen wir als eine der aktuellen Heraus-
forderungen für die Betriebswirtschaftslehre und die Wirtschaftsinformatik.
Abkürzungsverzeichnis

API ---+ Application Programming Interface


ABC ---+ Activity Based Costing
B2B ---+ Business to Business
B2C ---+ Business to Consumer
BCG ---+ Boston Consulting Group
BEx ---+ Business Explorer
BI ---+ Business Intelligence
BSC ---+ Balanced Scorecard
CAPM ---+ Capitel-Asset-Pricing-Modell
CFO ---+ Chief Financial Officer
CFROI ---+ Cash Flow Return on Investment
CLTV ---+ Customer Lifetime Value
CMI ---+ Capital Market Interpreter
CRM ---+ Customer Relationship Management
CVA ---+ Cash Value Added
DB ---+ Deckungsbeitrag
DCF ---+ Discounted Cash Flow
DSO ---+ Day Sales Outstanding
DVD ---+ Digital Versatile Disk
EP ---+ Economic Profit
ESPRIT ---+ Enhancement of Siemens Process in
Reporting and Information Technology
EVA ---+ Economic Value Added
F&E ---+ Forschung und Entwicklung
FI ---+ Finanzwesen
FOX ---+ FOrmula eXtension
GuV ---+ Gewinn- und Verlustrechnung
HST ---+ Henkel Surface Technologies
lAS ---+ International Accounting Standards
ITS ---+ Internet Transaction Server
IPPE ---+ Integriertes Produkt- und Prozessmodell
IV ---+ Informationsverarbeitung
KonTraG ---+ Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
206 Abkürzungsverzeichnis

MbO ~ Management by Objectives


MIS ~ Management-Informationssystem
MVA ~ Market Value Added
mySAPCRM ~ mySAP Customer Relationship Management
mySAPPLM ~ mySAP Product Lifecycle Management
mySAPSCM ~ mySAP Supply Chain Management
NOA ~ Net Operating Assets
NOPAT ~ Net Operating Profit after Taxes
NOPLAT ~ Net Operating Profit Less Adjusted Taxes
NYSE ~ New York Stock Exchange
ODBO ~ Online Linking and Embedding ofDatabases for Online Analytical
Processing
ODS ~ Operational Data Store
OLAP ~ Online Analytical Processing
OLTP ~ Online Transaction Processing
PCA ~ Profit Center Accounting
PDA ~ Personal Digital Assistant
PSA ~ Persistent Staging Area
PuK ~ Planung und Kontrolle
R&D ~ Research and Development
RCR ~ Return on Customer Relationship
RFM ~ Recency Frequency Monetary Value
ROCE ~ Return on Capital Employed
ROI ~ Return on Investment
ROIC ~ Return on Invested Capital
RONA ~ Return on Net Assets
SAPBW ~ SAP Business Information Warehouse
SAPEIS ~ SAP Executive Information System
SAP R/3 CO ~ SAP R/3 Controlling
SAP R/3 IM ~ SAP R/3 Investitionsmanagement
SAP R/3 PS ~ SAP R/3 Projektsystem
SAP EC-CS ~ SAP Enterprise Controlling - Consolidation
SAP SEM ~ SAP Strategic Enterprise Management
SAPSEMIBA ~ SAP Strategie Enterprise Management/Business Analytics
SAPGUI ~ SAP Graphieal User Interface
SBU ~ Strategic Business Unit
SCC ~ Supply Chain Council
SCEM ~ Supply Chain Event Management
Abkürzungsverzeichnis 207

SCM ~ Supply Chain Management


SCOR ~ Supply Chain Operations Reference
SEM-BCS ~ SEM Business Consolidation
SEM-SIC ~ SEM Business Information Collection
SEM-BPS ~ SEM Business Planning and Simulation
SEM-CPM ~ SEM Corporate Performance Monitor
SEM-SRM ~ SEM Stakeholder Relationship Management
SHV ~ Shareholder Value
SVA ~ Shareholder Value Added
SWOT ~ Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TSR ~ Total Shareholder Return
US-GAAP ~ United States Generally Accepted Accounting Principles
VaR ~ Value at Risk
VNA ~ Value Network Analyzer
WACC ~ Weighted Average Cost of Capital
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Glossar
Im Glossar sind v. a. Begriffe aufgeführt, die sich direkt auf SAP-Anwendungen
beziehen und/oder bei SAP eine spezielle Bedeutung haben.
Administrator Werkzeug zur Steuerung, Überwachung und Pflege der mit der Da-
Workbench tenbeschaffung und -verarbeitung verbundenen Prozesse im ~Busi­
ness Information Warehouse (SAP BW).
Advanced Business Programmiersprache, die SAP zur Entwicklung von ~Anwen­
Application dungen entwickelt hat.
Programming (ABAP)
Anwendung/ Im SAP-Sprachgebrauch beziehen sich die Bezeichnungen entweder
Applikation auf ~SAP SEMIBA in Gänze, auf eine Komponente, wie SEM-
BPS oder SCM Analytics, oder auf eine abgegrenzte Aufgabe
innerhalb einer Komponente, etwa die Personalplanung.
Anwendungssystem Unter einem Anwendungssystem versteht SAP eine physisch instal-
lierte ~Anwendung.
Business Analytics Business Analytics umfasst diejenigen Funktionen, die benötigt
werden, um die in Unternehmen oder Unternehmenseinheiten
ablaufenden Geschäftprozesse zu steuern. ~SAP SEMIBA
Business Application Nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten definierte Schnitt-
Programming Interface stellen für den Datenaustausch zwischen SAP-Komponenten unter-
(BAPI) einander sowie zwischen SAP-Komponenten und Fremdsystemen.
~ Business-Framework-Architektur

Business Consolidation Komponente von ~SAP SEM zur Konsolidierung nach gesell-
(SEM-BCS) schaftsrechtlichen Vorschriften und zur Konsolidierung für interne
Managementzwecke.
Business Content Vorkonfigurierte, an die unternehmensindividuellen Bedürfuisse
anpassbare, rollen- und aufgabenbezogene Informationsmodelle.
Business Explorer Reporting-Werkzeug des ~SAP BW.
(BEx)
Business-Framework- Offene Softwarearchitektur für die technische Integration und den
Architektur betriebswirtschaftlichen Datenaustausch zwischen SAP-Komponen-
ten untereinander sowie zwischen SAP-Systemen und Systemen
anderer AnbieteT. Ein wesentlicher Bestandteil sind ~Business
Application Programming Interfaces (BAPI).
Business Information Komponente von ~SAP SEM, die dazu dient, Informationsbedarfe
Collection strukturiert zu erfassen, externe Informationen zu sammeln, redakti-
(SEM-BIC) onell aufzubereiten und mit internen Daten zu verknüpfen.
Business Information Data-Warehouse-Produkt von SAP. Wesentliche Bestandteile sind
Warehouse der ~Business Explorer (BEx), die ~Administrator Workbench
und ~Business Content.
Business Planning and Komponente von ~SAP SEM für die unternehmensweite und ver-
Simulation (SEM-BPS) antwortungsbereichsbezogene Planung, Budgetierung, Prognose und
Simulation.
218 Glossar

Content Management Dokumenten-Management-System von SAP.


Corporate Performance Komponente von ~SAP SEM, die sich in die beiden Bereiche
Monitor (SEM-CPM) ~Strategy Management und ~Perfonnance Measurement gliedert.

Customer Relationship Komponente von ~SAP SEM/BA, bei der die Analyse von Kun-
Analytics denbeziehungen im Vordergrund steht.
(CRM Analytics)
Datenmonitor Bestandteil von ~SEM-BCS, der den Status der Meldung von
Konsolidierungsdaten grafisch darstellt und verwaltet.
Drag&Relate Funktion, die es erleichtert, Transaktionen über Systemgrenzen
hinweg auszuführen. Der Benutzer selektiert in einer grafischen
Oberfläche ein Geschäftsobjekt (z. B. Bestellung) durch Anklicken
und zieht es dann in ein anderes Objekt (z. B. ein Logistiksystem).
Daraufhin führt das System eine kontextsensitive Aktion durch
(z. B. die Anzeige des Lieferstatus der Bestellung).
Editorial Workbench Bestandteil von ~SEM-BIC, der dazu dient, die Recherche nach
externen Infonnationen zu steuern, die Ergebnisse redaktionell auf-
zubereiten und mit internen Daten zu verknüpfen.
Enterprise Portal Rollenbasiertes und personalisiertes Web-Portal von SAP. Durch
einmaliges Anmelden (Single Sign-On) erhält der Benutzer unter
einer einheitlichen Oberfläche Zugang zu individuell zusammen-
gestellten Funktionen, Diensten und Infonnationen aus unterschied-
lichen Systemen, die er für seine Arbeit benötigt.
Extraktor Extraktoren dienen dazu, Daten aus operativen Systemen auszu-
wählen und für die Übernahme in ein Data Warehouse aufzuberei-
ten.
Financial Analytics Komponente von ~SAP SEM/BA, bei der die Analyse des Kosten-
und Erlösmanagements, von Maßnahmen zur Verbesserung des
Kundenzahlungsverhaltens, der Liquiditätssicherung und des Work-
ing Capital Management im Vordergrund steht.
Flexibler Upload Methode der Datenübertragung aus einem Fremdsystem in ein SAP-
System.
Human Resource Komponente von ~SAP SEM/BA, bei der die Analyse von Mitar-
Analytics beiterinfonnationen im Vordergrund steht.
(HR Analytics)
InfoCube Zentrales Objekt, auf dem Berichte und Analysen im ~SAP BW
basieren. Ein InfoCube beschreibt einen in sich geschlossenen Da-
tenbestand eines betriebswirtschaftlichen Bereichs. Dieser Daten-
bestand kann mit einer ~Query ausgewertet werden.
InfoObject Oberbegriff im ~SAP BW für eine Kombination aus ~Merkmalen
und Kennzahlen. InfoObjects werden in ~InfoCubes und den für
die Datenanforderung relevanten Strukturen (Extrakt-, Transfer- und
Kommunikationsstruktur) verwendet.
Information Request Bestandteil von ~SEM-BIC, der dazu dient, Rechercheaufträge
Builder strukturiert zu erfassen.
Inplace-Technik Die Inplace-Technik bietet aus externen Systemen heraus direkten
Zugriff auf Daten in SAP-Systemen.
Glossar 219

Internet Transaction Softwaresystem, das es Benutzern im Inter- und Intranet erlaubt,


Server (ITS) direkt mit SAP-Systemen zu kommunizieren. Dazu werden betriebs-
wirtschaftliche Transaktionen, Funktionsbausteine und Reports als
Internet-Applikationen gestartet.
Kennzahlenbaum Bestandteil von ~SEM-CPM, der dazu dient, die Berechnung kom-
(Measure Tree) plexer Kennzahlen zu veranschaulichen.
Kennzahlenkatalog Bestandteil von ~SEM-CPM, der dazu dient, Kennzahlen, die im
(Measure Catalog) ~Measure Builder verwaltet werden, nach betriebswirtschaftlichen
Kriterien übersichtlich in Gruppen zu gliedern. Neben benutzerdefi-
nierten Kennzahlenkatalogen gibt es auch von SAP ausgelieferte
Kataloge, deren Kennzahlen in die benutzerdefinierten Kataloge
übernommen werden können.
Key Performance Kennzahlen, die fur die Messung der Leistung in spezifischen Be-
Indicator (KPI) reichen, z. B. im Customer Relationship Management oder im
Supply Chain Management, eine Schlüsselrolle einnehmen.
Konsolidierungs- Bestandteil von ~SEM-BCS, der den Status der Verarbeitung von
monitor Konsolidierungsdaten grafisch darstellt und verwaltet.
Management Cockpit Bestandteil von ~SEM-CPM; ein in besonderem Maße auf die Be-
darfe der oberen Führungsebenen ausgerichtetes Konzept fiir die
Präsentation von Managementinformationen. Die Darstellungen
ähneln den zum Steuern von Flugzeugen verwendeten Anzeigen.
Measure Builder Bestandteil von ~SEM-CPM, der dem Benutzer bei der Definition
komplexer Messgrößen zur Bewertung der Unternehmensleistung
und beim Aufbau umfangreicher betriebswirtschaftlicher Kennzah-
lensysterne hilft.
Measure Catalog ~ Kennzahlenkatalog

Measure Tree ~Kennzahlenbaum

Merkmal Im SAP-Sprachgebrauch: Ordnungsbegriff zur Strukturierung von


Bewegungsdaten, z. B. Buchungskreis, Produkt, Kundengruppe, Ge-
schäftsjahr, Periode oder Region. Die Kombination von Merkmalen
spezifiziert Auswertungsobjekte, sodass ein differenzierter Ergeb-
nisausweis und eine differenzierte Planung möglich sind. Die zuläs-
sigen Ausprägungen eines Merkmals (Merkmalswerte) werden im
System als Stammdaten gefuhrt, z. B. fur das Merkmal Region:
Nord, Mitte, Süd.
Metadaten Metadaten beschreiben Format, Herkunft, Historie und weitere As-
pekte von Daten.
OLAP-Prozessor Bestandteil des ~SAP BW, der multidimensionale Abfragen aus-
fuhrt.
Operation al Data Store Speicherbereich im ~SAP BW. Ein ODS-Objekt dient der Ablage
(ODS) bereinigter Bewegungsdaten auf Belegebene.
Oros ABC Plus Software des Anbieters ABC Technologies, fur die ~SAP SEM/BA
eine spezielle Schnittstelle bietet. Das Programm dient dazu, Pro-
zessmodelle zu simulieren und so aus einer prozessorientierten Sicht
die in einem Unternehmen durchgefuhrten Aktivitäten auf Rationa-
lisierungspotenziale hin zu untersuchen.
Performance Bereich von ~SEM-CPM, der den ~Measure Builder und das
Measurement ~Management Cockpit beinhaltet.
220 Glossar

Persistent Staging Area "Eingangsablage" im ---;SAP BW. Von dort aus werden die Daten
(PSA) mithilfe von Übertragungsregeln bereinigt und transformiert, bevor
sie in den ---;Operational Data Store (ODS) gelangen.
Planning Workbeneh Analytisches Werkzeug in ---;SAP SEMlBA, das dazu dient, unter-
nehmensweit Plan-Datenstrukturen und Planungs funktionen zu defi-
nieren.
Powersim Studio Software des Anbieters Powersim Corporation, fur die ---;SAP
SEMIBA eine spezielle Schnittstelle bietet. Das Programm dient
dazu, dynamische Abläufe im Unternehmen zu simulieren und
daraus planerische Maßnahmen abzuleiten.
Produet Lifeeycle Komponente von ---;SAP SEMIBA, bei der die Analyse der
Analytics (PLM Aktivitäten von der Produktidee bis zur Markteinfuhrung (New
Analytics) Product Development and Introduction) im Vordergrund steht.
Produet Lifeeycle SAP-Produkt, das dazu dient, Produkt- und Prozessdaten fur den
Management gesamten Lebenszyklus eines Erzeugnisses digital zu erstellen, zu
(mySAPPLM) pflegen und u. a. über das Internet verfugbar zu machen.
Query Zusammenstellung einer Auswahl von ---;Merkmalen und Kenn-
zahlen (---;InfoObjects) zur Analyse der Daten eines ---;lnfoCubes
oder ---;ODS-Objekts im ---;SAP BW.
Retraktor Retraktoren erfullen die Aufgabe, Daten aus einem Data Warehouse
zu selektieren und in operative Systeme zurück zu übertragen.
SAPBA ---;Business Analytics
SAPBW ---;Business Information Warehouse
SAPRl3 System von SAP zur operativen Abwicklung von Geschäftspro-
zessen.
SAPSEM ---;Strategic Enterprise Management
SAPSEMIBA ---;Strategic Enterprise ManagementlBusiness Analytics
SAPGUI SAP Graphical User Interface; Standard-Benutzungsoberfläche von
SAP-Systemen
SEM-BCS ---;Business Consolidation
SEM-BIC ---;Business Information Collection
SEM-BPS ---; Business Planning and Simulation
SEM-CPM ---;Corporate Performance Monitor
SEM-SRM ---;Stakeholder Relationship Management
Staging Engine Bestandteil des ---;SAP BW, der den Datentransfer aus Quellsys-
temen abwickelt.
Stakeholder Relation- Komponente von ---;SAP SEM fur die Kommunikation mit An-
ship Management spruchsgruppen.
(SEM-SRM)
Status and Traeking Bestandteil von ---;SEM-BPS, der dazu dient, den Bearbeitungsfort-
System schritt der verschiedenen Planungsaufgaben nach Art eines Work-
flow-Management-Systems zu überwachen.
Strategie Enterprise Strategie Enterprise Management (SAP SEM) umfasst diejenigen
Management Funktionen, die benötigt werden, um ein Unternehmen oder eine
Unternehmenseinheit strategisch zu fuhren. ---; SAP SEM/BA
Glossar 221

Strategie Enterprise SAP SEMIBA bietet eine durchgehende Funktionalität für die Un-
Management/Business ternehmensfiihrung. Als Softwareprodukt bilden --;Strategic Enter-
Analytics prise Management (SAP SEM) und --;Business Analytics eine
(SAP SEM/BA) Einheit (SAP SEMIBA).
Strategy Management Bereich von --;SEM-CPM, in dem die Balanced Scorecard eine
zentrale Rolle einnimmt. Außerdem bietet das System Bausteine
und betriebswirtschaftliehe Inhalte zur wertorientierten Unterneh-
mensfiihrung, insbesondere zum Werttreiber-Management. Der Be-
reich umfasst darüber hinaus Instrumente zum Risiko-Management.
Strategy Map --; Ursache-Wirkungs-Kette
Strategy Template Bestandteil des Business Content fiir die Balanced Scorecard. Stra-
tegy Templates bestehen aus vordefinierten Strategien, Perspek-
tiven, Strategieelementen (Zielen) und Kennzahlen sowie fiir jede
Strategie aus einer --;Ursache-Wirkungs-Kette.
Supply Chain Analytics Komponente von --;SAP SEM/BA, in der die Analyse der Aktivitä-
(SCM Analytics) ten innerhalb von überbetrieblichen Liefernetzen im Vordergrund
steht.
Technischer Name Sprachunabhängiger Name eines Informationsobjekts, der als Such-
kriterium verwendet werden kann.
U rsache-Wirkungs- Bestandteil von --;SEM-CPM, der einen Überblick fiir die Gesamt-
Kette strategie eines Unternehmeris oder einer Unternehmenseinheit bie-
tet. Ursache-Wirkungs-Ketten definieren und veranschaulichen die
kausalen Beziehungen zwischen den in einer Balanced Scorecard
verfiigbaren Strategieelementen.
Value Driver Tree --; Werttreiberbaum
Visual Assignments Analytisches Werkzeug in --;SAP SEM/BA, das dazu dient, gra-
fisch Beziehungen zwischen Objekten (z. B. KostensteIlen) zu defi-
nieren und somit Verrechnungsmodelle zu erstellen.
Web Survey Technologie, mit der sich elektronische Fragebögen erstellen und
statistisch auswerten lassen. Das Besondere daran ist, dass die Ein-
gabefelder der Web-Seite direkt mit den entsprechenden Datenfel-
dern von SAP-Systemen verknüpft sind.
Werttreiberbaum Instrument der wertorientierten Unternehmensfiihrung, das der
Visualisierung und Interpretation des Einflusses operativer Wert-
treiber auf strategisch relevante Kennzahlen dient.
Stichwortverzeichnis
BSC-Wizard 115,190
A Budgetierung 158
ABAP (Advanced Business Application Bundling Management 162
Programming) 101 Business Analytics 81
ABC-Analyse 50 - Customer Relationship Analytics
Absatzplanung 99,188 (CRM Analytics) 158
Abschreibungen 94 - Financial Analytics 148
Abwanderungsquote 31 - Human Resource Analytics
Accenture 193 (HR Analytics) 173
Activity Based Management 169 - Product Lifecycle Analytics
Administrationssystem 2 (PLM Analytics) 169
Advanced Business Application - Supply Chain Analytics
Programming (ABAP) 101 (SCM Analytics) 165
Analytisches Anwendungssystem 1,76, Business Application Programming
152 Interface (BAPI) 82
Analytisches Kostenmanagement 150 Business Consolidation (BCS) 106
Analytisches Werkzeug 85 Business Content H, 8, 80, 204
Anwendungssoftware 80 Business Dynamics 59
Assoziationsanalyse 161 Business Explorer (BW BEx) 83
Auftragseingangsprognose 56 Business Information
Collection (BIC) 144
B Business Intelligence (BI) 73
Business Planning and
Balanced Scorecard TI, 31, 41,113,115,
Simulation (BPS) 88
128, 139, 158, 166, 177, 197,203
Business to Business (B2B) 165
Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
Business to Consumer (B2C) 165
197
Business Unit Level 5
BAPI (Business Application Programming
Business-Framework-Architektur 85
Interface) 82
BW BEx (Business Explorer) 83
Basis-Strategie 118
BCG (Boston Consulting Group) 19,40
Benchmark Provider 132 C
Benchmarking 36,132,167,176 CAE (Computer Aided Engineering) 204
Benutzermodell 78 Call Center 159
Benutzerprofil 75 Call-Center-Skript 159
Benutzungsoberflächen 102 CAP (Computer Aided Planning) 204
- Microsoft-Excel-Oberfläche 103 Capital Market Interpreter 91
Planungs layout 103 Capital-Asset-Pricing-Modell (CAPM) 23
- SAPGUI 104 Cash Flow 94
- Web-Oberfläche 102 Cash Flow Return on Investment (CFROI)
Bestandsrechnung 95 19,25,129
Beta-Faktor 33 Cash Value Added (CVA) 19,25
Beyond-Budgeting-Initiative 17 Category Management 162
BI (Business Intelligence) 73 CFROI (Cash Flow Return on Investment)
Bilanzplanung 96 19,25, 129
Boehringer Ingelheim 47 Channel Analytics 160
Boston Consulting Group (BCG) 19,40 Chipindustrie 7
Break-Even-Analyse 49 Churn Rate 31
CIC (Customer Interaction Center) 160
224 Stichwortverzeichnis

Clickstream 73 Einheitenumrechnung 101


Closed-Loop-System 76 Einzelposten 148
Clusteranalyse 160 Empresas Polar 181
Common Objective 120 Energiemarkt 7
Computer Aided Engineering (CAE) 204 Enhancernent of Siemens Processes in
Computer Aided Planning (CAP) 204 Reporting and Information Technology
Content Management 78 (ESPRIT) 193
Corporate Level 5 Enter- & Extraprise-Controlling 5
Corporate Performance Enterprise Portal 78
Monitor (CPM) 115 Entscheidungsbaumverfahren 163
Corporate Strategy 13 Entwicklungsbegleitende Kalkulation 170
CRM (Customer Relationship EP (Economic Profit) 19,24, 129
Management) 29, 76, 150, 158 Ergebnisplanung 188
CRM Analytics 150, 158 ESPRIT (Enhancement of Siemens
Cross Selling 158, 161 Processes in Reporting and Information
Customer Analytics 160 Technology) 193
Customer Information Platform 159 EVA (Economic Value Added) 19,24,
Customer Interaction Center (CIC) 160 129
Customer Lifetime Value (CLTV) 161 Event Management 140
Customer Relationship Analytics 158 Exit-Funktion 101
Customer Relationship Management exponentielle Glättung 55
(CRM) 29 Extraktor 84
Customer-Retention-Strategie 75
CVA (Cash Value Added) 19,25 F
o Faktentabelle (Fact Table) 70
Fehlersumme 57
Data Manager 82 Filtermechanismus 8
Data Mart 70 Financial Analytics 148
Data Mining 74, 161,204 Financial Engineering 45
Data Warehouse 1,69,74,78,84 Finanz-Analyst 29,91
Datenmonitor 109 Flexibler Upload 112
Day-Sales-Outstanding-Analyse Fluktuationsanalyse 175
(DSO-Analyse) 149 Fokus-Strategie 118
DCF (Discounted Cash Flow) 19, 23 Förderprogramm 77
Deckungsbeitragsrechnung 47 Formeln 100
Delphi-Prognose 57 FOrmula eXtensions (FOX) 100
Demand and Supply Planning 169 Forschungs- und Entwicklungs-
Detail-Sichten 118 Controlling 66
Dimensionstabelle 70 Frame 133
Discounted Cash Flow (DCF) 19, 23 Frühwarnsystem 37,172
Dispositionssystem 2 Funktionsintegration 85
Double Loop Learning 18
Drag & Relate 78 G
Drill-Down-Sicht 119 Gegenstromverfahren 16
Dynamische Simulation 59 Geschäftsbereichskonsolidierung 106
Geschäftseinheitsebene 5
E gesellschaftsrechtliche Konsolidierung 62
E-Business Intelligence 73 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Economic Profit (EP) 19,24, 129 Unternehmensbereich (KonTraG) 28,
Economic Value Added 31,115
(EVA) 19, 24, 129 gewichtete Kapitalkosten 25
Economies of Scope 14 Gewinnschwellenanalyse 49
Editorial Workbench 145 Glättungsparameter 56
Stichwortverzeichnis 225

H Kontenfindung 95
KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und
Henkel Surface Technologies (HST) 185 Transparenz im Unternehmensbereich)
Hochrechnungsprognose 56 28,31,115
How-to-achieve-Analyse 50,58 Kontrollsystem 2
HR Analytics 173 Konzernkalkulation 151
HR Benchmarking 176 Konzern-Kalkulation 151
HR-System 78 kooperative Planung 8
Human Resource Analytics 173 Kopieren 100
Kosten- und Erlösmanagement 148
KostensteIlenplanung 156
lAS (International Accounting Standards) Kostentreiber 52
27,62,108 Kostentreiberplanung 157
IDS Scheer 187 KPI (Key Performance Indicator) 17, 125,
Indikatorprognose 56 166, 169, 182
Infineon 5 Kundenbeziehungs-Management 29
InfoCube 83,93,131,146,177,194 Kundenbindung 162
InfoObject 83 Kundenbindungsrate 30
Information Request Builder 144 Kundenportfolio 162
Information Warehouse 69,74 Kundenzahlungsverhalten 148
Informationsbedarf 144,216
Informationsintegration 203 L
Informationsüberflutung 7 Lagerabgangsprognose 56
Initiative 42 Lebenszyklusanalyse 64
Initiative Analysis 124 Lebenszyklusrechnung 172
Inplace-Technik 103 Leistungsart 157
Intangible Assets 11 Leistungsaufnahmeplanung 158
Integriertes Produkt- und Prozessmodell Leistungsbeurteilungssystem 7
(IPPE) 171 Liefernetz 165
Intelligenter Agent 75 Liquiditätsplanung 94
International Accounting Standards Look & Feel 78
(lAS) 27, 62, 108 Löschen 100
Internet 77,78 Luftverkehrsmarkt 7
Investitionsplanung 96
Investitionsrechnung 60
Investor Relationship 6
M
Investor-Relations-Abteilung 6, 140 Management by Objectives
(MbO) 122, 178
K Management Cockpit 113, 133, 139, 183,
203
Kapitalmarktorientierte Management-Attention-Problem 204
Unternehmensfiihrung 6, 19 Managementkonsolidierung 62
Kaskadenförmige Balanced Scorecards 41 Market Value Added (MVA) 24
Kausalfaktor 169 Marketing Analytics 160
Kennzahldefinition 131 Marktaustrittsbarriere 14
Kennzahlenbaum 122 Marktwert des Eigenkapitals 20
Kennzahlenkatalog 130, 167, 176 MbO (Management by
Key Account Management 31 Objectives) 122, 178
Key Performance Indicator (KPI) 17 McKinsey 19
Knowledge Warehouse 74 Measure Analysis 122
Konsolidierung 62, 111, 185, 194 Measure Builder 129
Konsolidierungsbericht 113 Measure Catalog 130, 168
Konsolidierungseinheit 107 Measure Tree 122, 135
Konsolidierungskreis 107 Meta Data Manager 82
Konsolidierungsmonitor 112, 183
226 Stichwortverzeichnis

Meta Data Repository 82 OLE DB for OLAP (ODBO) 83


Microsoft Access 107 Online Analytical Processing (OLAP) I,
Microsoft Excel 187 71,89,203
Mission 12 OnIine-Datenbank 77
Mobilfunkindustrie 7 Operational Data Store (ODS) 82
ModelIierung 98, 148 Operationalisiemng 15
- Konsolidierungsstrukturen 107 Operatives System 3
- Planungsstmkturen 98 Opportunitätskosten 20
Monte-Carlo-Technik 58
Multi-Channel-Auswertungs-System 77 p
MVA (Market Value Added) 24 PCA (Profit Center Accounting) 111
mySAP Customer Relationship PDA (Personal Digital Assistant) 78
Management (mySAP CRM) 80 Performance Measurement 115, 132
mySAP Enterprise Portal 80, 86, 203 Persistent Staging Area (PSA) 82
mySAP Human Resources Personal Digital Assistant (PDA) 78
(mySAP HR) 173 Personalisierung 78
mySAP Product Lifecycle Management Personalplanung 174
(mySAP PLM) 80 Perspektive 41
mySAP Supply Chain Management Perspektiven-Sicht 119
(mySAP SCM) 80 Planning Workbench 88,98
Planungs- und Kontrollsysteme (PuK-
N Systeme) 4
Nachrichten-Ticker 77 Planungsanwendung 90, 155
Navigationshilfe 8 Planungsdokument 101
Net Operating Assets (NOA) 24 Planungsebene 99
Net Operating Profit After Taxes Planungsfunktionen 100
(NOPAT) 24 - Einheitenumrechnung 101
Net Operating Profit Less Adjusted Taxes - Exit-Funktion 101
(NOPLAT) 25 - Formeln 100
Neukundengewinnung 160 - FOrmula eXtension 100
New York Stock Exchange - Generische Planungsfunktionen 100
(NYSE) 113, 192 - Kopieren 100
Newsletter 75, 78 - Löschen 100
Nicht-Volatilität 69 - Planungsdokument 101
NOA (Net Operating Assets) 24 - Planungskommentar 101
NOPAT (Net Operating Profit After Planungssequenz 101
Taxes) 24 Prognose 100
NOPLAT (Net Operating Profit Less - Umbuchen 100
Adjusted Taxes) 25 - Umwerten 100
Normstrategie 12,40 - Verteilen 100
Norton, David P. 197 Wähmngsumrechnung 101
Norwegian Defense 188 Planungsgebiet 99
Notify-Komponente 168 Planungskommentar 101
NYSE (New York Stock Exchange) 113, Planungslayout 103
192 Planungsmappe 104

o
Planungspaket 99
Planungsrunde 104
Objective Analysis 121 Planungssequenz 101
ODBO (OLE DB for OLAP) 83 Planungssystem 2
ODS (Operational Data Store) 82 PLM Analytics 169
OLAP (Online Analytical Processing) I, Portal 78, 86
71,89,203 Portfolioanalyse 39
OLAP-Prozessor 83 Position 108
Stichwortverzeichnis 227

Positionsplan 108 - Kapitalmarkttheorie 33


Potenzialanalyse 35 - Risikoanalyse 32
Powersim 97 - Risikobehandlung 32
Primärkostenplanung 158 - Risikobewertung 32
Product Lifecyde Analytics 169 Risiko-Controlling 32
Product Line Level 5 Risikoidentifikation 32
Produktändemngen 173 Risikomaßnahmen 33
Produktgmppenebene 5 Risikoportfolio 34
Produktionsverbund 151 - ß-Faktor 33
Produkt-Konfigurator 46 - Volatilität 33
Produktlebenszyklus 46 Risikoportfolio 34
Produkt-Markt-Kombinationen 14 Risk Builder 127
Produktstrukturiemng 170 ROIC (Return on Invested Capital) 25
Profit Center Accounting (PCA) III Rollen 8, 75, 203
Prognose 53, 100 Rolls Royce 14
- Delphi-Prognose 57 RONA (Return on Net Assets) 27
- deterministisch-stochastische Rückkopplung 59
Prognose 56
- Hochrechnungsprognose 56 S
Indikatorprognose 56 Sales Analytics 160
- multivariate Prognosemethoden 56 SAP Business Information Warehouse (s.
- univariate Prognosemethoden 53 auch SAP BW) 82
- Zeitreihenprognose 53 SAP Business-Framework-Architektur 80
Prozesskostenrechnung 52, 169 SAP BW 2, 80, 82, 96, 130, 146, 168,
PSA (Persistent Staging Area) 82 182, 187, 194,203
Push-Technologie 8 SAP Computing-Center-Management-
System 101
Q SAP Content Management 80,84, 142,
qualitative Informationen 73 146,203
Quellenauswahl 145 SAP EC-CS (SAP Enterprise Controlling
Consolidation) 194
R SAP EIS (SAP Executive Information
RCR (Return on Customer System) 194
Relationship ) 29 SAP Executive Information System
Rechercheauftrag 144 (SAP EIS) 194
Residualgewinn 20 SAP R/3 2,80,178,181,186,193
Resources on Demand 17 - SAP R/3 CO 88, 148
Ressourcenplanung 155 - SAP R/3 IM 96
Retention Rate 30 SAP SEM 11,81,87,183,187,194
Retraktor 84, 96 SAP SEM/BA II, 1,2,77,79,201
Return on Customer Relationship SAP Strategie Enterprise
(RCR) 29 Management/Business Analytics 11, 1
Return on Invested Capital (ROIC) 25 SAPGUI 104
Return on Net Assets (RONA) 27 Sättigungsmodell 65
Risiko 42 SCC (Supply-Chain Council) 167
Risikoanalyse nach Hertz 60 SCEM (Supply Chain Event
Risikoaufschlag 23 Management) 59
Risikobewertung 128 Schmmpfungsstrategie 14
Risikoidentifikation 127 Schwache Signale 37
Risikokategorie 128 SCM (Supply Chain Management) 5
Risiko-Management 31, 126 SCM Analytics 150
Balanced Scorecard 31 Scorecard 41
- Erwartungswert 33 Scorecard-Design 118
228 Stichwortverzeichnis

Scorecard-Element 115 Corporate Performance Monitor


Scorecard-Hierarchie 44 (SEM-CPM) 115
Scorecard-Vergleichs-Sicht 120 - Stakeholder Relationship Management
SCOR-Modell (Supply Chain Operations (SEM-SRM) 136
Reference-Model) 167 Strategie 11, 41
Sekundärkostenplanung 158 Akquisitionsstrategien 15
selbststeuernde Netzwerke 17 - Autonomiestrategien 15
SEM-BCS 106,183,195 - Corporate Strategies 13
SEM-BIC 144 - Defensivstrategie 14
SEM-BPS 88, 172, 187 - Differenzierungsstrategie 13
SEM-CPM 115 - Diversifikationsstrategie 14
SEM-SRM 136 - Kooperationsstrategie 15
Sensitivitätsanalyse 65, 92 - Kostenfiihrerschaftsstrategie 13
Service Analytics 160 - Marktdurchdringungsstrategie 14
Shareholder Value (SHV) 20,21,92,125 - Marktentwicklungsstrategie 14
Shareholder Value Added (SVA) 24 - Nischenstrategie 14
Siemens 192 - Schrumpfungsstrategie 14
Simulation 58 - Stabilisierungsstrategie 14
Business Dynamics 59 - Wachstumsstrategie 14
Dynamische Simulation 59 Strategie element 41
- How-to-achieve-Analyse 58 Strategieformulierung 11
- Monte-Carlo-Technik 58 Strategiekategorie 41
- Risikoanalyse nach Hertz 60 Strategievorlage 80
- Rückkopplung 59 Strategiewahl 13
- Sensitivitätsanalyse 65 Strategisches Lernen 18
System Dynamics 59 Strategy Management 115
- What-if-Analyse 58 Strategy Map 41, 115
Single Loop Learning 17 Strategy Ternplate 117,203
Single Sign-On 78 Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Snowflake-Schema 70 Threats-Analyse (SWOT-Analyse) 10
Source Profile Builder 145 Supply Chain Analytics 165
Staging Engine 82 Supply Chain Council (SCC) 167
Stakeholder 6, 19 Supply Chain Event Management (SCEM)
Stakeholder Relationship Management 59, 168
(SRM) 136 Supply Chain Management (SCM) 5
Stakeholder Researcher 139 Supply Chain Network Design 169
Stakeholder-Analyse 143 Supply Chain Operations-Reference-
Stakeholder-Ansatz 27 Model (SCOR Model) 167
Stakeholder-Kommunikationssystem 140 Supply Chain Performance Management
Stakeholder-Kontaktverwaltung 137 166
Stakeholder-Portal 139 Supply Chain Process Optimization 169
Star-Schema 70 Supply-Chain-Überwachung 166
Status and Tracking System 104 Supply-Chain-Verbesserung 169
Statusverwaltung 105 SVA (Shareholder Value Added) 24
Stern Stewart 19 SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-
Strategie Enterprise Management (SAP Opportunities-Threats-Analyse) 10
SEM) H,81 System Dynamics 59,97
- Business Consolidation (SEM-BCS) Systemsoftware 80
106 Systemtheorie 59
- Business Information Collection Szenarioanalyse 38
(SEM-BIC) 144
- Business Planning and Simulation
(SEM-BPS) 88
Stichwortverzeichnis 229

T w
Target Costing 172 WACC (Weighted Average Cost of
technische Kennzahl 131 Capital) 23,25
Telekom 5, 60 Währungsumrechnung 95,101,112
Telekommunikationsmarkt 7 Web Cockpit 174
Text Mining 75,204 Web Farrning 78
Total Shareholder Return (TSR) 27 Web Survey 142
Web-Fragebögen 142
U Weighted Average Cost of Capital
Übergewinn 20 (WACC) 23,25
Umbuchen 100 WerkstoffWissenschaften 77
Umweltanalyse 10 Wertkette 35
Umwerten 100 Wertlücke 20, 91
United States Generally Accepted wertorientierte Untemehmensfiihrung 19
Accounting Principles Werttreiber 6,22,92, 124
(US-GAAP) 27, 62, 108 Werttreiberbaum 124
Unterhaltungselektronikindustrie 7 Werttreiber-Management 124
Unternehmensanalyse 10 Wettbewerbsanalyse 35
Unternehmensleitbild 12 Wettbewerbsbeobachtung 146
Unternehmens-Portal 8, 78 What-if-Analyse 50, 58
Ursache-Wirkungs-Kette 59,116 Willingness to Pay 45
US-GAAP (United States Generally Wirtschafts datenbank 145
Accepted Accounting Principles) 27, Wirtschaftsinformatik I, 204
62,108 Wissensbasis 159
Workflow Management 104
V Workflow-Management-System 8
Working Capital Management 148
Validierung 112, 194
Value at Risk (VaR) 33
Value Driver Tree 124 z
Zeitreihenprognose 53
Value Gap (s. auch Wertlücke) 91
Value Network Analyzer (VNA) 150 - konstanter Zeitreihenverlauf 54
VaR (Value at Risk) 33 saisonaler Zeitreihenverlauf 54
Verbleibquote 30 - trendIörrniger Zeitreihenverlauf 54
Verdachtsmoment-Generator 75 - trendsaisonaler Zeitreihenverlauf 55
Verweilzeit 95 Zeitungs- und Zeitschriftenarchiv 77
Vision 12 Zielerreichungsmatrix 179
Visualisierungsmethode 8 Zielpreis 45
VNA (Value Network Analyzer) 150 Zusatzmeldedaten 111
Volatilität 33
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sität St. Ga llen (Hrsg.) W. Brenner, Univers ität St. versität St. Gallen (Hrsg.)
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Lösungen, Bausteine und
Customer Knowl- Warehouse
Potenziale des Business edge Management Management
Networking in der Praxis SI.. Galler Konzepte für die
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&htzeil-Unternehmen zu
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werden, ist ein Vorgehen in Ein ganzheitliches proaJcti-
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Schritten erfolgversprechen- stellte Modell kombinie rt ment und integrierte Meta-
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offene Infrastruktur. Dazu hat ermöglicht we entliche cherheit, die im Data-
die Universi t.ät St. Gallen Ergebnisverbesserungen in Warehou e-Umfeld neue
gemeinsam mit neun nam- Marketing, Vertrieb und er- Bedeutung erlangt haben.
haften Unternehmen eine vice, aber auch in internen Zahlreiche Synergiepoten-
Architektur erarbeitet, die Leistungsbeziehungen. Die ziale bestehen mit Customer
eine Ausgestaltung der Schrit- gezeigten Fall tudien doku - Relationship Management,
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