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acatech – DEUTSCHE AKADEMIE DER TECHNIKWISSENSCHAFTEN

in Kooperation mit Fraunhofer IML und equeo

Kompetenzentwicklungsstudie
Industrie 4.0

Erste Ergebnisse und Schlussfolgerungen

April 2016
Autoren/Herausgeber:
acatech – DEUTSCHE AKADEMIE DER TECHNIKWISSENSCHAFTEN
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Projekt:
Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0

Empfohlene Zitierweise:
acatech (Hrsg.) Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0 – Erste Ergebnisse und Schlussfolgerungen, München 2016.

© acatech – DEUTSCHE AKADEMIE DER TECHNIKWISSENSCHAFTEN, 2016

Koordination: Dr. Johannes Winter, Dr. Andreas Heindl


Redaktion: Dr. Andreas Heindl, Linda Treugut
Layout-Konzeption: acatech
Konvertierung und Satz: Fraunhofer-Institut für Intelligente Analyse- und Informationssysteme IAIS, Sankt Augustin
INHALT

INHALT

ZUSAMMENFASSUNG 5

1 KOMPETENZENTWICKLUNG FÜR DIE INDUSTRIE 4.0 7

2 BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN 9


2.1 Ausgangslage deutscher Unternehmen 10
2.2 Zukünftige Kompetenz- und Qualifizierungsbedarfe 12
2.3 Nutzung von Instrumenten der Kompetenzentwicklung 16

3 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN 18

4 EXEMPLARISCHER ANSATZ FÜR DIE KOMPETENZENTWICKLUNG 23

5 ANHANG 26
5.1 Glossar 26
5.2 Literatur 27

PROJEKT 29
ZUSAMMENFASSUNG

ZUSAMMENFASSUNG

Industrie  4.0 bezeichnet einen tiefgreifenden ökonomischen höheren Nachholbedarf bei der Umsetzung von Industrie  4.0
Paradigmenwechsel, der sowohl die Produktion als auch die auf. Zudem sind im Vergleich zu Großunternehmen andere Be-
Geschäftsmodelle nachhaltig verändert. Die vierte industrielle darfe und Schwerpunktsetzungen von KMU bei der Entwicklung
Revolution transformiert aber nicht nur die Prozesse in der Pro- von Kompetenzen und der Qualifizierung von Mitarbeiterinnen
duktion und Wertschöpfung, sondern auch die Arbeitswelt, die und Mitarbeitern feststellbar.
Organisationsformen und Strukturen in Unternehmen sowie die
Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen an die Mitarbei- Insgesamt zeigt sich, dass die Themen Datenauswertung und -ana-
terinnen und Mitarbeiter. lyse, bereichsübergreifendes Prozess-Knowhow und -management
sowie interdisziplinäres Denken und Handeln, aber auch Kunden-
Im Rahmen der Studie wurden daher zunächst der Status quo beziehungsmanagement und Führungskompetenz von zentraler
der Unternehmen bei der Umsetzung von Industrie  4.0 sowie Bedeutung sind. Zudem ist auch die Stärkung von IT-Kompeten-
die künftigen Kompetenz- und Qualifizierungsbedarfe der Be- zen im Sinne integrierter und interdisziplinär angelegter Fähigkei-
triebe erhoben, wobei vor allem die Bedarfe kleiner und mitt- ten in der Breite entscheidend. Interessant ist jedoch, dass große
lerer Unternehmen (KMU) im Fokus standen. Auf Basis dieser Unternehmen stärker technologie- und datenorientierte Kompe-
Befunde wurden Handlungsempfehlungen an Politik, Wirt- tenzen – wie etwa das Thema künstliche Intelligenz – fokussieren.
schaft und Bildungsinstitutionen abgeleitet. Zudem wurde ein KMU hingegen betonen insbesondere prozess- und kundenorien-
exemplarisches Konzept zur Kompetenzentwicklung erarbeitet, tierte Kompetenzen wie etwa die Fähigkeit zur Koordination von
das Unternehmen eine Orientierung bietet und Optionen für die Arbeitsabläufen sowie infrastruktur- und organisationsbezogene
Qualifizierung aufzeigt. Kompetenzen wie die Dienstleistungsorientierung.

Ausgangspunkt der Studie ist die Annahme, dass der digitale Bezüglich der Qualifizierung von Belegschaften ist es wichtig,
Wandel nicht einem deterministischen Muster folgt, sondern die bestehenden Angebote in der Aus- und Weiterbildung im
gestaltet werden kann und muss. Bei der Umsetzung von In- Hinblick auf Industrie 4.0 konzeptionell aufeinander zu bezie-
dustrie 4.0 bestehen vielfältige technisch-organisatorische Mög- hen und inhaltlich in Richtung Digitalisierung zu erweitern.
lichkeiten, die durch die Wechselwirkungen zwischen Technik, Neue Möglichkeiten für die individualisierte Vermittlung von
Mensch und Organisation beeinflusst und durch Entscheidun- Lerninhalten und die gezielte Unterstützung von Mitarbeite-
gen auf betrieblicher und arbeitspolitischer Ebene bestimmt rinnen und Mitarbeitern im Arbeitsprozess eröffnet dabei der
werden. Die Kompetenzentwicklung für die Industrie 4.0 hat da- verstärkte Einsatz innovativer Lehr-Lern-Lösungen. Vor diesem
bei eine wichtige Funktion für die Ausgestaltung der digitalen Hintergrund gilt es, insbesondere kleine und mittlere Unterneh-
Transformation inne. Aufgrund der Dynamik und Geschwindig- men für Industrie 4.0 zu sensibilisieren sowie bedarfsspezifische
keit der Veränderungen ist zudem eine kontinuierliche Weiter­ Angebote in der Aus- und Weiterbildung zu etablieren.
entwicklung der Gestaltungsansätze erforderlich.
Ein zentrales Ziel der Kompetenzentwicklung ist die Vermeidung
Die Studie zeigt, dass die Unternehmen die Digitalisierung über- einer doppelten digitalen Kluft (digital divide) zwischen großen
wiegend als eine Chance sehen. Gleichzeitig wird deutlich, dass Unternehmen und KMU sowie zwischen hochqualifizierten und
noch ein hoher Entwicklungsbedarf bei der Implementierung niedrigqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den
von Industrie 4.0 besteht – insbesondere bei KMU. Als ein ent- Betrieben. Wichtige Stellschrauben sind dabei die Rahmen­
scheidender Faktor für die erfolgreiche Gestaltung des digitalen bedingungen und die Ausrichtung der Aus- und Weiterbildung,
Wandels am Standort Deutschland erweist sich dabei die Qualifi- die Unterstützung der Unternehmen bei der Gestaltung des
zierung der Belegschaften durch gezielte Aus- und Weiterbildung. Wandels sowie die Anpassung der Inhalte, Methoden und Ge-
schäftsmodelle von Bildungsanbietern und -institutionen.
Als zentraler Befund gehen aus der Studie die Unterschiede zwi-
schen großen Unternehmen und KMU hervor. So weisen kleine Mögliche Ansatzpunkte für die proaktive Gestaltung der Rah-
und mittlere Betriebe im Vergleich zu großen Firmen einen deut- menbedingungen sind zum Beispiel die Etablierung eines
lich niedrigeren Digitalisierungsgrad und damit einen erheblich Weiter­
bildungssystems, die Stärkung und Anpassung des

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KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

Dualen Systems, die Aus- und Weiterbildung des Lehrpersonals entwickelt und in Form eines Demonstrators für eine offene,
sowie die fächerübergreifende Integration von IT-, Medien- und erweiter­bare Online-Lösung umgesetzt. Darin werden die me-
Digitalisierungsinhalten in Schulen, Hochschulen und Betrie- diendidaktischen Grundlagen und zielgruppenspezifischen
ben. Die Unternehmen – insbesondere KMU – könnten etwa Lernpfade beschrieben sowie charakteristische Wissensinhal-
durch die Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren oder neue Optio- te für die Industrie  4.0 (Wissensnuggets) aufbereitet. Dabei
nen zur vorwettbewerblichen Kooperation unterstützt werden. wurden die Führungskräfte im Management und auf der Pla-
Zudem sind die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder und nungsebene sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf
das Change Management in den Betrieben wichtige Elemente dem Hallenboden bedarfsspezifisch adressiert: Während für
für die Gestaltung der digitalen Transformation. Die verschie- die erste Zielgruppe schwerpunktmäßig in digitalen Formaten
denen Bildungsinstitutionen sollten wiederum ermutigt wer- aufbereitete Lernpfade zum Einsatz kommen, wird die zweitge-
den, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie innovative nannte Gruppe mithilfe mobiler Endgeräte ereignisbasiert mit
Lehr-Lern-Lösungen und Optionen für das flexible lebenslange Wissen versorgt. Das Konzept zur Kompetenzentwicklung und
Lernen anzubieten. die methodische beziehungsweise technische Umsetzung des
Demonstrators zeigen somit mögliche Optionen für die konkre-
In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen des Projek- te Umsetzung von Digitalisierungsinhalten, Assistenzsystemen
tes ein exemplarisches Konzept zur Kompetenzentwicklung und flexiblen Lernmethoden in der Aus- und Weiterbildung in-
und Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nerhalb der Unternehmen auf.

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 KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE
KOMPETENZENTWICKLUNG FÜR DIE INDUSTRIE
INDUSTRIE 4.0
4.0

1 KOMPETENZENTWICKLUNG FÜR DIE INDUSTRIE 4.0

Industrie 4.0 beschreibt einen ökonomischen Paradigmenwech- zur Verfügung stehen und das Systemverhalten der autonom
sel, der sowohl Chancen zur Effizienzsteigerung in den Prozes- handelnden cyber-physischen Systeme (CPS) für den Menschen
sen als auch Potenziale zur Entwicklung und Transformation der transparent machen. Erste Analysen, die etwa im Rahmen der
Wertschöpfung sowie neuer Geschäftsmodelle der (Industrie-) Arbeitsgruppe 6 des Nationalen IT-Gipfels 2014 vorgenommen
Unternehmen mit sich bringt. Durch den digitalen Wandel wer- wurden, sehen Weiterbildungsbedarfe auf den drei Handlungs-
den starre Wertschöpfungsketten zunehmend aufgebrochen, ebenen im Unternehmen:
und es entstehen hochflexible Wertschöpfungsnetzwerke, Platt-
formmärkte und innovative Smart Services (acatech 2015). Im —— Die Vermittlung des Nutzens von Industrie 4.0 und des Ver-
Mittelpunkt der Studie stehen dabei insbesondere die effiziente- ständnisses der Funktionsweise cyber-physischer Systeme an
re Gestaltung der Prozesse und die tiefgreifende Transformation Geschäftsführungen sowie Entscheiderinnen und Entschei-
„klassischer“ Industrien durch das Internet der Dinge, Daten der vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen wird als
und Dienste. Die Vernetzung von Produkten, Prozessen und eine wichtige Aufgabe angesehen.
Infra­strukturen in Echtzeit läutet die vierte industrielle Revolu­ —— Darüber hinaus müssen Beteiligte auf der Planungsebene
tion ein, mit der die Zulieferung, Fertigung, Wartung und Auslie- Einsicht in Funktionsweisen sowie Vor- und Nachteile der
ferung sowie der Kundenservice über das Internet miteinander neuen Systeme erhalten, um den Nutzen für das eigene
verknüpft werden (acatech 2013). Unter­nehmen analysieren und die Umsetzungen schritt­
weise planen zu können.
Deutschland bringt gute Voraussetzungen mit, um sich als —— Schließlich sollten auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
Leitmarkt und Leitanbieter für innovative Lösungen im Bereich ter auf dem Hallenboden auf die Interaktion und den Um-
Industrie 4.0 zu etablieren: Es verfügt nicht nur über einen er- gang mit den neuen Systemen vorbereitet werden. Dafür ist
folgreichen Produktionssektor, sondern auch über entscheiden- eine Wissensoffensive notwendig, um in der Breite über das
de Stärken bei der Business-IT und das notwendige Knowhow in Thema zu informieren.
den relevanten Schlüsseltechnologien. In der Industrie 4.0 kön-
nen daher hochwertige Arbeitsplätze erhalten und neu geschaf- Hinzu kommt, dass der Wandel und die Flexibilisierung der
fen sowie stabiles Wirtschaftswachstum generiert werden. Auch Produktionsabläufe auch zusätzliche Qualifikationen im inner-
mit Blick auf den demografischen Wandel sowie nachhaltiges betrieblichen Umfeld erforderlich machen dürften, obgleich
und ressourceneffizientes Wirtschaften eröffnet die Industrie 4.0 die Folgen zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vollständig ab-
neue Perspektiven, etwa durch die Verringerung körperlicher zusehen sind.
Belastungen von Beschäftigten oder des Ressourcen­verbrauchs
von Maschinen und Anlagen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt fehlen systematische Erhebun-
gen zu den Kompetenz- und Qualifikationsbedarfen deutscher
Die vierte industrielle Revolution führt auch zu nachhaltigen Unternehmen; über die Bedarfe in kleinen und mittleren Unter­
Veränderungen in der Arbeitswelt. Eine zentrale Neuerung be- nehmen ist derzeit noch wenig bekannt. Ferner mangelt es aber
steht in der Flexibilität von Produktion und Logistik, die durch auch an geeigneten Qualifizierungsangeboten, durch die erfah-
die Selbststeuerung der Ressourcen ermöglicht wird. Die Anpas- rene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenso wie Berufsneulin-
sungsfähigkeit der Maschinen stellt neue Anforderungen an die ge gezielt auf die Industrie 4.0 vorbereitet werden.
Menschen, die dadurch entstehende Komplexität zu erfassen,
nachzuvollziehen und darauf zu reagieren. Von der Geschäfts- Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Übergang zur Indust-
führung über die Planungsebene bis hin zum Hallenboden er- rie 4.0 besteht in der Sensibilisierung vor allem des deutschen
geben sich neue Herausforderungen für den Menschen, die sich Mittelstandes für die Herausforderungen, die Potenziale und
wandelnde Umgebung zu verstehen und mit ihr zu interagieren. den Nutzen der digitalen Vernetzung. Gerade das Verhalten
selbststeuernder Systeme stellt für die Vermittlung die größ-
Dieser neue Grad der Flexibilität und Automatisierung erfor- te Herausforderung dar. Deshalb sollen Methoden entwickelt
dert innovative Qualifikationslösungen, die situationsbezogen und implementiert werden, die es erlauben, den Nutzen und

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KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

ein Verständnis für die Funktionsweise dieser neuartigen Syste- An der Online-Befragung nahmen insgesamt 345 Unternehmen
me auf Basis zeitgemäßer online-gestützter Aus- und Weiterbil- teil, von denen 198 Unternehmen den Fragebogen vollständig
dungstechnik zu transportieren. beantworteten. Die Umfrage wurde über die Netzwerke von
­acatech, die Plattform Industrie  4.0 und die Arbeitsgemein-
Ziel der Kompetenzentwicklungsstudie ist es, einen inhaltlichen schaft industrieller Forschungsgemeinschaften (AiF) sowie ver-
Beitrag zu der von der Arbeitsgruppe 6 des Nationalen IT-Gipfels schiedene regionale Industrie- und Handelskammern verbreitet.
initiierten Qualifikationsoffensive zu leisten. Die Studie geht von Von den teilnehmenden Firmen sind 41,0 Prozent große Betrie-
der Annahme aus, dass in deutschen Unternehmen ein erheb- be mit einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen Euro und
licher Bedarf zur Kompetenzentwicklung für die Industrie  4.0 59,0 Prozent kleine und mittlere Unternehmen mit einem Um-
besteht, dass kleine und mittlere Unternehmen im Vergleich zu satz von weniger als 50 Millionen Euro pro Jahr. Dabei wird in
Großunternehmen andere Prioritäten setzen und dass gezielte der Umfrage ein breites Spektrum an Branchen abgedeckt – mit
Maßnahmen für die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und einem Schwerpunkt auf Firmen aus den Bereichen Maschinen-
Mitarbeitern als Schlüssel für die Gestaltung des digitalen Wan- und Anlagenbau (20,7  Prozent) sowie Automotive (14,7  Pro-
dels erforderlich sind. zent). Die Branchenzugehörigkeit großer Unternehmen auf der
einen und KMU auf der anderen Seite weist eine ähnliche Struk-
In der Studie werden zunächst die Kompetenz- und Qualifika­ tur auf. Die Fragen beantworteten überwiegend die Geschäfts-
tionsbedarfe insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen leitungen (46,5 Prozent), aber auch Vertreterinnen und Vertre-
im Rahmen einer Unternehmensbefragung benannt (Ab- ter vieler anderer Funktionsbereiche – wie zum Beispiel aus dem
schnitt 2). Ferner werden auf Basis der Befunde und inhaltlicher Bereich Produktentwicklung oder den Personalabteilungen.
Ansatzpunkte für die Qualifizierung erste Handlungsempfehlun-
gen formuliert (Abschnitt 3). Darüber hinaus werden das lern- Im Rahmen der überwiegend telefonisch geführten Interviews
didaktische Konzept, die entscheidenden Inhalte für die Quali- wurden insgesamt 38 Fachleute aus Wissenschaft und Wirtschaft
fizierung für die Industrie 4.0 und der im Rahmen des Projektes befragt. Die Auswahl dieser Fachleute zielte darauf ab, ein mög-
entwickelte Demonstrator als exemplarische Lösung für die Aus- lichst breites Spektrum an Befragten und Sichtweisen abzude-
und Weiterbildung vorgestellt (Abschnitt 4). cken. Differenzierungskriterien waren bei den Vertreterinnen und
Vertretern aus der Wirtschaft zum Beispiel die Unternehmens-
Die Kompetenzentwicklungsstudie Industrie  4.0 stützt sich größe (große Firmen/kleine und mittlere Betriebe), der Digitali-
dabei auf eine nicht-repräsentative Online-Umfrage bei deut- sierungsgrad (Vorreiter/Nachzügler bei Industrie  4.0) sowie die
schen Unternehmen sowie flankierende leitfadengestützte Funktion der Befragten im Unternehmen (Geschäftsleitung/Per-
Interviews mit Fachleuten aus Wissenschaft und Wirtschaft. sonalabteilung/Ausbildungsleitung/Arbeitnehmervertretung).
Der Fragebogen und der Interviewleitfaden beziehen sich Bei den Interviewten aus der Wissenschaft wurden verschiedene
auf bestehende Umfragen (zum Beispiel Deloitte 2013, Deut- Disziplinen einbezogen, um unterschiedliche Perspektiven auf
scher Industrie- und Handelskammertag 2014, Ingenics 2014, das Thema Kompetenzentwicklung berücksichtigen zu können.
Spath,­Dieter et al. 2013); Fragebogen und Interviewleitfaden So waren zum Beispiel Fachleute aus der Bildungsforschung, der
wurden von einzelnen Unternehmen im Sinne eines Pre-Tests (Arbeits-)Soziologie, den Wirtschaftswissenschaften, aber auch
durchgesehen. aus der Produktionsforschung bei den Interviews vertreten.

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BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

2 BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

Die vierte industrielle Revolution verändert nicht nur die beste- Dieser Prognose wird das sogenannte Upgrading von Qualifika-
henden Wertschöpfungsmodelle und die Industrieproduktion tionen und Aufgaben als eine zweite Entwicklungsperspektive
nachhaltig, sondern auch die Arbeitswelt, die Organisations­ entgegengesetzt. Sie geht davon aus, dass entweder einfache
formen in den Unternehmen sowie die Kompetenz- und Qualifi- Tätigkeiten infolge der zunehmenden Automatisierung substitu-
kationsanforderungen an die Belegschaften. Die Entwicklungs- iert oder generell alle Aufgaben und Arbeitsprozesse komplexer
perspektiven für die Arbeit der Zukunft, die Kompetenzprofile und anspruchsvoller werden (vgl. Zuboff 1988, 2010, Evangelis-
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie die Auswirkungen ta et al. 2014). Zudem ist nicht zwangsläufig von einer negati-
auf die Beschäftigung werden dabei jedoch unterschiedlich ein- ven Auswirkung auf den Arbeitsmarkt auszugehen, da mit der
geschätzt (vgl. Hirsch-Kreinsen 2015). Industrie  4.0 auch vielfältige Chancen und Potenziale für die
Beschäftigung einhergehen können (Institut für Arbeitsmarkt-
Eine erste Entwicklungsperspektive geht von einer zunehmenden und Berufsforschung 2015, McKinsey 2011).
Polarisierung von Aufgaben und Kompetenzen infolge der wach-
senden Automatisierung von routinisierten Tätigkeiten auf der Die beiden Perspektiven beschreiben jedoch keinen determinis-
mittleren Qualifikationsebene aus (vgl. Acemoglu/Autor 2010, tischen Zusammenhang zwischen der technischen Entwicklung
Brynjolfsson/McAfee 2011). Infolge der verstärkten Automati- beziehungsweise der Industrie 4.0 auf der einen und den sozi-
sierung und Digitalisierung routinisierter Aufgaben werden sich alen Auswirkungen auf der anderen Seite. Vielmehr bestehen
die Tätigkeits- und Kompetenzprofile nachhaltig verändern, und vielfältige technisch-organisatorische Alternativen, die durch
Beschäftigungsmöglichkeiten im Bereich der mittleren Qualifika- konkrete betriebliche und arbeitspolitische Entscheidungen be-
tion könnten dadurch eingeschränkt werden (vgl. Autor et al. einflusst und gestaltet werden können. Die Industrie 4.0 als ein
2003, Frey/Osborne 2013). soziotechnisches System nimmt dabei den „interdependenten

Abbildung 1: Industrie 4.0 als soziotechnisches System

Strategische und normative Vorgaben, Vernetzung, Wertschöpfungskette

Rahmenvorgaben

Technik:
autonome technische Systeme,
cyber-physische Systeme,
Logistik etc.

Mensch: Organisation:
Aufgabenstruktur, Arbeitsteilung,
Qualifikationen, Hierarchie,
Handlungsspielräume etc. Kommunikation etc.

Quelle: Hirsch-Kreinsen/ten Hompel 2015: 7.

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KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

Zusammenhang zwischen den technologischen, organisatori- Im Folgenden werden nun die Ergebnisse der nicht-repräsentati-
schen und personellen Elementen eines Gesamtsystems der ven Online-Umfrage bei deutschen – vor allem kleinen und mitt-
Produktion“ (Hirsch-Kreinsen/ten Hompel 2015: 5) in den Blick. leren – Unternehmen sowie die Resultate aus den flankierenden
Damit wird den Wechselwirkungen zwischen Technik, Mensch leitfadengestützten Interviews mit Fachleuten aus Wissenschaft
und Organisation sowie den betrieblichen und politischen Rah- und Wirtschaft dargestellt und aufbereitet. In einem ersten
menbedingungen, den strategischen und normativen Vorgaben, Schritt wird die Ausgangslage der deutschen Unternehmen skiz-
der Vernetzung und den Wertschöpfungsketten Rechnung ge- ziert (Abschnitt 2.1), bevor die zukünftigen Kompetenz- und Qua-
tragen (siehe Abbildung 1). lifizierungsbedarfe benannt und systematisiert (Abschnitt  2.2)
sowie die Nutzung verschiedener Instrumente der Aus- und Wei-
Für die Umsetzung von Industrie  4.0 eröffnen sich dadurch terbildung dargestellt werden (Abschnitt 2.3).
vielfältige Gestaltungsspielräume, die insbesondere durch die
zugrunde liegenden Automatisierungskonzepte bestimmt wer-
den: Während technologiezentrierte Ansätze die weitreichen- 2.1 AUSGANGSLAGE DEUTSCHER
de Substituierung menschlicher Arbeitsformen durch automa- UNTERNEHMEN
tisierte Anlagen betonen, stellen komplementäre Ansätze die
sich ergänzende Verteilung der Aufgaben und die Interaktion Der digitale Wandel verändert das gesamte Produktionsumfeld
zwischen Mensch und Maschine in den Mittelpunkt. Da von und die industrielle Wertschöpfung deutscher Unternehmen
einer ungleichzeitigen Diffusion digitaler Technologien und er- nachhaltig und tiefgreifend. Allerdings sind zwischen großen
heblichen Herausforderungen auf personaler, betrieblicher und Unternehmen und KMU erhebliche Unterschiede hinsichtlich
organisatorischer Ebene auszugehen ist, bieten vor allem die der Wahrnehmung von Chancen und Risiken sowie des Umset-
komplementären Automatisierungskonzepte großes technologi- zungsstandes bei der Industrie 4.0 zu verzeichnen.
sches und ökonomisches Potenzial für die Einführung der Indus-
trie 4.0 (vgl. Hirsch-Kreinsen/ten Hompel 2015). Der digitale Wandel und die Industrie 4.0 werden von den Un-
ternehmen insgesamt als Chance für die deutsche Wirtschaft
Die unterschiedlichen Entwicklungsperspektiven für Indus- und den Industriestandort betrachtet. Während 74,2 Prozent der
trie  4.0 deuten einen veränderten Bedarf bei der Kompetenz- Großunternehmen die Potenziale und Vorteile der Digitalisierung
entwicklung sowie der Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und wahrnehmen, sehen KMU Digitalisierung und Industrie 4.0 mit
Mitarbeitern an. Einerseits ist ein erhöhter Qualifizierungsbe- 62,5 Prozent deutlich seltener als Chance (siehe Abbildung 2).
darf im Sinne des Upgrading zu erwarten; andererseits ergeben
sich durch neuartige Assistenzsysteme aber auch Chancen für Abbildung 2: Bewertung von Digitalisierung und Industrie 4.0
niedrigqualifizierte Beschäftigte.
Chance 74,2 %
62,5 %
Vor diesem Hintergrund bildet die Erhebung des Status quo der
Unternehmen bei der Umsetzung der Industrie  4.0 sowie der 24,7 %
teils/teils
erwarteten Kompetenz- und Qualifizierungsbedarfe den Aus- 35,2 %

gangspunkt der Studie. Die Erhebung fokussiert dabei insbeson- 1,1 %


Risiko
dere kleine und mittlere Unternehmen als zentrales Rückgrat 2,3 %
der deutschen Wirtschaft bei der Beschäftigung und Wertschöp- 0% 20 % 40 % 60 % 80 %
fung. Dabei wird deutlich, dass KMU beim Thema Industrie 4.0
deutlich vorsichtiger agieren als große Unternehmen und im Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro)
Vergleich zu Großkonzernen einen höheren Entwicklungsbedarf
KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 217
sowohl bei der Umsetzung von Industrie 4.0 als auch bei der
Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Quelle: eigene Darstellung.

10
BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

Die etwas skeptischere Beurteilung des digitalen Wandels kann Technologien setzen als kleine und mittlere Betriebe (21,3 Prozent
einerseits auf ein niedrigeres Niveau von KMU bei der Um- zu 3,9 Prozent für RFID-Scanning beziehungsweise Bilderkennung
setzung digitaler Technologien und Wertschöpfungsprozesse und 25,8 Prozent zu 4,7 Prozent für smarte Sensorik).
zurückgeführt werden. Andererseits spielt laut Aussagen inter-
viewter Fachleute auch die geringere Ressourcenausstattung Bei der Steuerung von Kernprozessen im Unternehmen nutzen
mittelständischer Unternehmen für die strategische Planung die meisten Betriebe nach wie vor gedruckte Pläne und greifen
und gezielte Umsetzung der Industrie 4.0 eine Rolle bei der vor- auf die Erfahrung der Belegschaft zurück (51,2 Prozent), wobei
sichtigeren Bewertung der Digitalisierung. vor allem KMU diese Steuerungsart bevorzugen. Großunterneh-
men setzen in viel stärkerem Umfang auch andere technisch ba-
Ungeachtet der positiven Einschätzung der Chancen besteht in sierte Verfahren ein, wie etwa Manufacturing-Execution-Systeme
großen wie auch in kleinen und mittleren Unternehmen ein er- (MES), permanente Monitoring- und Identifikationsverfahren
hebliches Entwicklungspotenzial bei der Umsetzung der Indus- oder simulationsbasierte Früherkennungsmethoden (Mehrfach-
trie 4.0 in den einzelnen Unternehmensbereichen. Gleichzeitig nennungen waren auch an dieser Stelle in der Umfrage mög-
zeigt sich auch hier die deutliche Diskrepanz zwischen Groß­ lich). Interessant ist jedoch, dass kleine und mittlere Unterneh-
unternehmen und KMU beim Digitalisierungsgrad. Exempla- men im Vergleich zu großen Betrieben auch innovative Vorreiter
risch lassen sich der Status quo deutscher Unternehmen bei der sein können, beispielsweise bei der autonomen Organisation
Umsetzung der Industrie 4.0 sowie die Unterschiede zwischen des Produktionssystems (siehe Abbildung 3).
großen und mittelständischen Betrieben am Automatisierungs-
grad, an der Überwachung des Kundenauftragsprozesses und Insgesamt zeigt sich, dass in deutschen Unternehmen ein er-
der Digitalisierung von Kernprozessen festmachen. hebliches Entwicklungspotenzial für die weitere Umsetzung
digitaler Technologien besteht. Besonders hoch ist der Entwick-
Ein Großteil der deutschen Unternehmen weist einen mittleren lungsbedarf in KMU. Sowohl bei der Umsetzung als auch bei
Automatisierungsgrad bei Produktionsprozessen (Fertigung/ der Absicht, die verschiedenen Unternehmensbereiche künf-
Montage) einschließlich Logistik auf (54,2  Prozent). Ein voll­ tig in Richtung Industrie  4.0 weiterzuentwickeln, zeigen sich
automatisierter Produktionsprozess oder die Nutzung von
cyber-­physischen Systemen ist hingegen nur bei wenigen Unter- Abbildung 3: Status quo bei der Digitalisierung von Kernprozessen
nehmen festzustellen (9,7 Prozent). Der Automatisierungsgrad
variiert jedoch stark in Abhängigkeit von der Unternehmens­ Autonome Organisation des 6,7 %
Produktionssystems 8,6 %
größe: Im Vergleich zu großen Unternehmen zeigen deutlich we-
niger KMU einen mittleren Automatisierungsgrad (68,5 Prozent Simulationsbasierte Bewertung 37,1 %
zur Früherkennung 11,7 %
bei Großunternehmen zu 48,4 Prozent bei mittelständischen Fir-
Permanentes Monitoring und 40,4 %
men). Demgegenüber ist der Anteil der rein maschinellen oder Identifikationsverfahren 17,2 %
manuellen Produktion bei KMU mit 34,4  Prozent wesentlich
Manufacturing Execution 43,8 %
höher als bei großen Betrieben mit 11,2 Prozent. System (MES) 15,6 %

39,3 %
Im Bereich der Überwachung des Kundenauftragsprozesses Gedruckte Pläne und Erfahrung
61,7 %
ergibt sich ein ähnliches Bild. Während die Zustandsdaten bei
16,9 %
Keine Angabe
55,2 Prozent der Unternehmen manuell durch eine Mitarbeiterin 21,1 %
oder einen Mitarbeiter erfasst und bei 46,5  Prozent durch Bar- 0% 20 % 40 % 60 % 80 %
code-Scanning aufgenommen werden, sind RFID-Scanning oder
Bilderkennungsverfahren lediglich bei 12,0  Prozent und smarte Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro)

Sensorik nur bei 12,4  Prozent der Firmen verbreitet (Mehrfach- KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 217
nennungen waren an dieser Stelle in der Umfrage möglich). Auch
hier zeigt sich, dass große Unternehmen viel stärker auf neue Quelle: eigene Darstellung.

11
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

deutliche Unterschiede zu den großen Industrieunternehmen: Unternehmen ermittelt und die erwarteten Qualifizierungsanfor-
Während 77,9  Prozent der großen Betriebe die verschiedenen derungen an die Belegschaften benannt werden. Diese Differen-
Unternehmensbereiche in Richtung Industrie 4.0 lenken wollen, zierung erlaubt einerseits die Identifikation von Kompetenzen,
äußern nur 56,7 Prozent der KMU eine solche Absicht. denen ein Unternehmen durch Kauf von Technik oder Zuhilfenah-
me einer Beratung, Einstellung von Personal oder Kooperation
Vor diesem Hintergrund wird offenbar, dass das Bewusstsein für mit externen Dienstleistern oder aber Qualifikationsmaßnahmen
den digitalen Wandel in KMU gestärkt und der Nutzen von In- begegnen kann. Andererseits wird hierdurch die Benennung von
dustrie 4.0, aber auch klare Umsetzungsstrategien an die mittel- Fähigkeiten, die in Bezug auf die eigenen Beschäftigten und de-
ständischen Unternehmen vermittelt werden müssen. Wichtige ren Qualifikationen von Bedeutung sind, ermöglicht.
Impulse für die Umsetzung von Industrie  4.0 in KMU gehen
dabei insbesondere von konkreten (Erfolgs-)Beispielen aus, um Der Studie wurde eine Reihe von Kompetenzen, die für Unter-
einerseits die Möglichkeiten der Digitalisierung für den eigenen nehmen zur Umsetzung von Industrie  4.0 entscheidend sind,
Betrieb einschätzen zu können und andererseits die Sorge vor sowie Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die
hohen Investitionskosten sowie die Unsicherheit über die Amor- für die neue digitale Arbeitswelt relevant sind, zugrunde gelegt.
tisierung von Investitionen zu verringern. Diese Unternehmenskompetenzen und Mitarbeiterfähigkeiten
lassen sich jeweils zusammenfassen und systematisieren: Tech-
nologie- und datenorientierte Kompetenzen und Fähigkeiten
2.2 ZUKÜNFTIGE KOMPETENZ- UND erfassen spezifische Fachkenntnisse in der Entwicklung, Anwen-
QUALIFIZIERUNGSBEDARFE dung und Beherrschung digitaler Technologien; prozess- und
kundenorientierte Kompetenzen und Fähigkeiten beschreiben
Ein entscheidender Baustein für die erfolgreiche Umsetzung der das Verständnis für die Zusammenhänge in den Wertschöp-
Industrie  4.0 in den Unternehmen, die nachhaltige Gestaltung fungsnetzwerken einschließlich der Organisation und Koordina-
der künftigen Arbeitswelt und die Befähigung von Menschen tion von Kundenbeziehungen; unter infrastruktur- und organisa-
für das digitale Zeitalter ist die Qualifizierung der Mitarbeite- tionsorientierten Kompetenzen und Fähigkeiten lassen sich der
rinnen und Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund sollen mithilfe Umgang mit technischen Basiskomponenten im Unternehmen
der vorliegenden Studie die künftigen Kompetenzbedarfe der und Soft Skills subsumieren (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Systematisierung der Unternehmenskompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten

UNTERNEHMENSKOMPETENZEN FÄHIGKEITEN DER BESCHÄFTIGTEN


- Datenauswertung und -analyse - Interdisziplinäres Denken und Handeln
- IT-Sicherheit - Beherrschung komplexer Arbeitsinhalte
TECHNOLOGIE-/DATENORIENTIERT - Cloud-Architekturen - Fähigkeit zum Austausch mit Maschinen
- Künstliche Intelligenz - Problemlösungs- und Optimierungskompetenz
- User-Support/Service Technik
- Prozessmanagement - Zunehmendes Prozess-Knowhow
- Kundenbeziehungsmanagement - Mitwirkung an Innovationsprozessen
PROZESS-/KUNDENORIENTIERT - IT-Geschäftsanalysen - Fähigkeit zur Koordination von Arbeitsabläufen
- eCommerce/Online-Marketing - Dienstleistungsorientierung
- Beratung
- Umgang mit spezifischen IT-Systemen - Führungskompetenz
INFRASTRUKTUR-/ - Netzwerk-/Datenbankadministration - Eigenverantwortliche Entscheidungen
ORGANISATIONSORIENTIERT - IT-Architekturen - Sozial-/Kommunikationskompetenz
- Datenschutz

Quelle: eigene Darstellung.

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BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

Abbildung 4: Kompetenzbedarf der Unternehmen Abbildung 5: Bedarf künftiger Mitarbeiterfähigkeiten

Datenauswertung Interdisziplinäres Denken


60,6 % 61,1 %
und -analyse und Handeln
Zunehmendes
Prozessmanagement 53,7 % 56,2 %
Prozess-Knowhow
Kundenbeziehungs-
46,5 % Führungskompetenz 55,4 %
management
Umgang mit spezifischen
45,6 % Mitwirkung an
IT-Systemen 54,2 %
Innovationsprozessen
IT-Geschäftsanalyse 44,1 % Problemlösungs- und
53,7 %
Optimierungskompetenz
IT-Sicherheit 41,6 %
Eigenverantwortliche
50,0 %
0% 20 % 40 % 60 % 80 % Entscheidungen
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
N = 220
N = 216
Quelle: eigene Darstellung. Quelle: eigene Darstellung.

In einem ersten Schritt werden nun zunächst die wichtigsten Be- als Schwerpunkt für die künftige Kompetenzentwicklung der
darfe und Prioritäten aller befragten Unternehmen dargestellt, Belegschaften genannt; zusätzlich spielt aber auch die Problem­
bevor die unterschiedlichen Bedarfe und Schwerpunktsetzun- lösungs- und Optimierungskompetenz eine prioritäre Rolle in
gen großer Firmen und KMU erläutert werden. der Zukunft.

Das Gesamtergebnis zeigt, dass die Unternehmen insgesamt Eine genauere Analyse bestätigt im Grundsatz die festgestell-
den größten Bedarf in den Bereichen der Datenauswertung und ten Trends für große Unternehmen sowie für mittelständische
-analyse mit 60,6 Prozent sowie des Prozessmanagements als be- Betriebe. Gleichzeitig können aber auch aufschlussreiche Un-
reichsübergreifender Vernetzung mit 53,7 Prozent sehen (Mehr- terschiede je nach Firmengröße bei der Bedarfsstruktur und der
fachnennungen waren an dieser Stelle in der Umfrage möglich) Prioritätensetzung für die künftige Kompetenzentwicklung und
(siehe Abbildung 4). Auch die Prioritätensetzung der Firmen für Personalqualifizierung identifiziert werden.
die gezielte Entwicklung von Unternehmenskompetenzen in der
Zukunft spiegelt die identifizierten Bedarfe wider – zusätzlich Zunächst zeigt sich, dass KMU in vielen Bereichen einen hö-
wird aber auch der IT-Sicherheit eine große Bedeutung für den heren Kompetenzbedarf für ihren Betrieb angeben als große
künftigen Kompetenzaufbau zugemessen. Firmen (Mehrfachnennungen waren an dieser Stelle in der Um-
frage möglich). Dieser Befund gilt insbesondere für prozess- und
Fokussiert man den Bedarf der entscheidenden Fähigkeiten kundenorientierte Kompetenzen wie zum Beispiel Kundenbezie-
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, so zeigt sich, dass kom- hungsmanagement (48,8 Prozent zu 42,5 Prozent) sowie für in-
plementär zu den Kompetenzanforderungen an die Unterneh- frastruktur- und organisationsbezogene Kompetenzen wie zum
men die Themen interdisziplinäres Denken und Handeln mit Beispiel Umgang mit spezifischen IT-Systemen (48,4  Prozent
61,1  Prozent sowie zunehmendes Prozess-Knowhow – also das zu 43,7  Prozent). Demgegenüber geben große Betriebe einen
bereichsübergreifende Verständnis der Zusammenhänge in der teilweise deutlich höheren Bedarf insbesondere bei technolo-
Produktion und der Wertschöpfungskette – mit 56,2 Prozent als gie- und datenorientierten Unternehmenskompetenzen an – wie
zentrale Qualifikationsbedarfe im Vordergrund stehen; interes- zum Beispiel Cloud-Architekturen (49,4  Prozent zu 28,1  Pro-
sant ist zudem, dass auch der Führungskompetenz als zentralem zent) oder künstliche Intelligenz/Algorithmen (47,1 Prozent zu
Element für die Gestaltung der Change-Management-Prozesse 25,6 Prozent) (siehe Abbildung 6).
mit 55,4  Prozent eine große Bedeutung zugesprochen wird
(Mehrfachnennungen waren an dieser Stelle in der Umfrage Ein ähnliches Bild ergibt sich für die Prioritätensetzung bei der
möglich) (siehe Abbildung 5). Bei der Frage nach der Prioritä- künftigen Entwicklung der Unternehmenskompetenzen (Mehr-
tensetzung wird daher auch das zunehmende Prozess-Knowhow fachnennungen waren an dieser Stelle in der Umfrage möglich).

13
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

Von großen Firmen werden die technologie- und datenorien- Entwicklungsschwerpunkte wiederum die prozess- und kundenori-
tierten Unternehmenskompetenzen wie IT-Sicherheit (44,9  Pro- entierten Kompetenzen wie zum Beispiel Beratung (12,5 Prozent
zent zu 27,3  Prozent) oder Cloud-Architekturen (22,5  Prozent zu 4,5  Prozent) sowie teilweise die infrastruktur- und organisa­
zu 10,9  Prozent) deutlich klarer als künftige Prioritäten be- tionsbezogenen Kompetenzen wie Datenschutz (19,5 Prozent zu
nannt als von KMU. Die mittelständischen Betriebe nehmen als 16,9 Prozent) etwas stärker in den Blick (siehe Abbildung 7).

Abbildung 6: Kompetenzbedarf der Unternehmen Die Befunde zu den zentralen Fähigkeiten der Beschäftigten er-
gänzen die Bedarfe und Prioritätensetzungen bei den Unterneh-
Datenauswertung
menskompetenzen komplementär. In den großen Firmen werden
56,3 %
und -analyse 62,5 % im Vergleich zu KMU insbesondere Bedarfe in technologie- und
datenorientierten Bereichen wie zum Beispiel interdisziplinäres
57,5 %
Prozessmanagement
50,8 % Denken und Handeln (73,8 Prozent zu 52,5 Prozent) angemel-
det. Mittelständische Unternehmen hingegen betonen in eini-
Kundenbeziehungs- 42,5 %
management 48,8 %
gen Fällen prozess- und kundenorientierte Fähigkeiten wie die
Fähigkeit zur Koordination von Arbeitsabläufen (47,9 Prozent zu
Umgang mit spezifischen 43,7 % 45,2  Prozent) sowie infrastruktur- und organisationsbezogene
IT-Systemen 48,4 %
Kompetenzen wie zum Beispiel Sozial-/Kommunikationskom-
IT-Geschäftsanalyse
47,1 % petenz (49,2  Prozent zu 44,7  Prozent) etwas stärker als Groß­
42,1 %
konzerne (siehe Abbildung 8).
48,3 %
IT-Sicherheit
38,0 % Noch klarer zeigt sich die Differenz zwischen großen Unterneh-
men und mittelständischen Betrieben bei den Schwerpunktset-
User-Support/ 48,3 %
Service-Technik 32,2 % zungen für die künftige Entwicklung der Personalkompetenzen.
Im Vergleich zu Großunternehmen priorisieren KMU prozess-
38,6 %
Datenschutz
37,5 % und kundenorientierte Fähigkeiten wie zum Beispiel die Fä-
higkeit zur Koordination von Arbeitsabläufen (22,7 Prozent zu
Netzwerk-/ 34,9 % 12,4 Prozent) oder Dienstleistungsorientierung (18,0 Prozent zu
Datenbankadministration 38,0 %
11,2  Prozent) sowie infrastruktur- und organisationsbezogene
Cloud-Architekturen
49,4 % Fähigkeiten wie Führungskompetenz (22,7 Prozent zu 19,1 Pro-
28,1 %
zent) etwas stärker. Große Firmen betonen hingegen technolo-
37,9 % gie- und datenorientierte Fähigkeiten wie Problemlösungs- und
IT-Architekturen
34,7 %
Optimierungskompetenz (41,6 Prozent zu 30,5 Prozent) oder in-
34,1 %
terdisziplinäres Denken und Handeln (30,3 Prozent zu 18,8 Pro-
Beratung
35,3 % zent) (siehe Abbildung 9).
eCommerce/ 39,1 %
Online-Marketing 32,5 % Ein weiteres zentrales Element für die erfolgreiche Gestaltung
des digitalen Wandels und die Umsetzung der Industrie  4.0
Künstliche Intelligenz/ 47,1 %
Algorithmen 25,6 %
2,3%
sind IT-Kompetenzen – sowohl für Unternehmen als auch für
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hervorzuheben ist dabei,
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
dass IT-Kompetenz weniger als Spezialwissen in der Spitze (zum
Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro)
Beispiel Coding), sondern in erster Linie als eine integrierte und
interdisziplinär angelegte Kompetenz in der Breite verstanden
KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 211
wird, die mit einem grundlegenden Verständnis für die Prozesse
Quelle: eigene Darstellung. und Anwendungen in verschiedenen Unternehmensbereichen

14
BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

Abbildung 7: Prioritäten für die Entwicklung der Unternehmenskompetenzen Abbildung 8: Bedarf für Mitarbeiterfähigkeiten

43,8 % Interdisziplinäres 73,8 %


Datenauswertung Denken und Handeln 52,5 %
39,1 %
und -analyse

44,9 % Zunehmendes 67,5 %


IT-Sicherheit
27,3 % Prozess-Knowhow 48,3 %

29,2 % 58,8 %
Prozessmanagement Führungskompetenz
28,1 % 52,9 %

Umgang mit spezifischen 23,6 % Mitwirkung an 59,5 %


IT-Systemen 23,4 % Innovationsprozessen 52,5 %

29,2 % Problemlösungs- und 56,0 %


IT-Architekturen
19,5 % Optimierungskompetenz 52,5 %

20,2 % Eigenverantwortliche 57,1 %


Kundenbeziehungs-
21,1 % Entscheidungen 45,5 %
management

16,9 % Sozial-/ 44,7 %


Datenschutz
19,5 % Kommunikationskompetenz 49,2 %

22,5 % Fähigkeit zur Koordination 45,2 %


Cloud-Architekturen
10,9 % von Arbeitsabläufen 47,9 %

Netzwerk-/ 12,4 % Dienstleistungsorientierung 44,0 %


Datenbankadministration 16,4 % 47,5 %

Beherrschung komplexer 45,9 %


IT-Geschäftsanalyse 12,4 %
14,8 % Arbeitsinhalte 46,7 %

3,4 % Fähigkeit zum Austausch 37,3 %


eCommerce/
13,3 % mit Maschinen 31,7 %
Online-Marketing
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
Beratung 4,5 %
12,5 %
Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro)
Künstliche Intelligenz/ 11,2 %
Algorithmen 7,0 % KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 207

2,2 %
User-Support/
8,6 % Quelle: eigene Darstellung.
Service-Technik

3,4 %
Andere Bereiche 10,2 % für technologie-/datengetriebene Kompetenzen: Große Firmen
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
legen ein deutlich höheres Engagement beim Ausbau von IT-Fä-
higkeiten an den Tag als mittelständische Betriebe – mit Aus-
Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro) nahme des Bereichs Verwaltung.
KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 217
Insgesamt zeigt sich, dass die Bereiche Datenauswertung
Quelle: eigene Darstellung. und -analyse, Prozessmanagement und zunehmendes Pro-
zess-Knowhow sowie interdisziplinäres Denken und Handeln
verknüpft ist und bestehende Berufsbilder ergänzen sollte von den Unternehmen als zentrale Elemente der Kompetenz-
(zum Beispiel Verbindung zwischen Informatik und Elektro- entwicklung und Personalqualifizierung für die Industrie  4.0
technik). Dabei bestätigt sich der bereits festgestellte Trend benannt werden. Den IT-Kompetenzen – insbesondere als breit

15
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

angelegtes Wissen – wird ebenfalls eine entscheidende Bedeu- 2.3 NUTZUNG VON INSTRUMENTEN DER
tung für die Umsetzung der Digitalisierung in der deutschen KOMPETENZENTWICKLUNG
Industrie zugesprochen. Wichtig ist aber die Unterscheidung
der Bedarfe und künftigen Prioritätensetzungen zwischen gro- Kompetenzentwicklung sowie Qualifizierung von Mitarbeite-
ßen Firmen, die stärker auf technologie- und datenorientierte rinnen und Mitarbeitern werden von den Unternehmen als
Themen fokussieren, sowie kleinen und mittleren Unternehmen, wichtige Zukunftsanforderung und Gestaltungsaufgabe für die
die prozess- und kundenorientierte sowie infrastruktur- und orga- erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung in der Industrie er-
nisationsbezogene Kompetenzbereiche stärker betonen. kannt. Allerdings sind bisher nur wenige Angebote verfügbar,
die spezifisch auf Industrie 4.0 ausgerichtet sind. Auch bei den
Abbildung 9: Prioritäten bei der Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten Instrumenten für den Kompetenzaufbau gehen die Unterneh-
men überwiegend traditionelle Wege.
Problemlösungs- und 41,6 %
Optimierungskompetenz 30,5 % Lediglich in 23,1  Prozent der deutschen Firmen sind spezifi-
Zunehmendes 31,5 %
sche Aus- und Weiterbildungsprogramme für die Industrie 4.0
Prozess-Knowhow 31,3 % vorhanden – der Anteil spezifischer Angebote ist dabei in gro-
ßen Unternehmen mit 31,5 Prozent deutlich höher als in KMU
Mitwirkung an 25,8 %
Innovationsprozessen 27,3 % mit 17,2 Prozent. Die Interviews legen gleichzeitig aber auch
nahe, dass einzelne Bausteine und Module aus den Aus- und
Beherrschung komplexer 25,8 %
Arbeitsinhalte 21,9 %
Weiterbildungsprogrammen der Unternehmen Einzelfragen
von Industrie 4.0 indirekt behandeln. Es gilt daher, die beste-
Interdisziplinäres 30,3 % henden Angebote konzeptionell stärker aufeinander zu bezie-
Denken und Handeln 18,8 %
hen und zu integrieren sowie die vorhandenen Programme
Eigenverantwortliche 21,3 % gezielt auszubauen und inhaltlich in Richtung Digitalisierung
Entscheidungen 23,4 %
zu erweitern.
19,1 %
Führungskompetenz
22,7 % Bei den Instrumenten des Kompetenzaufbaus zeigt sich, dass
Fähigkeit zur Koordination 12,4 %
ein Schwerpunkt bei den traditionellen Formen der internen
von Arbeitsabläufen 22,7 % und externen Weiterbildung liegt, und zwar auf Präsenzveran-
staltungen (67,8 Prozent beziehungsweise 54,8 Prozent) (Mehr-
11,2 %
Dienstleistungsorientierung
18,0 % fachnennungen waren an dieser Stelle in der Umfrage möglich).
Digitale Aus- und Weiterbildungsangebote wie etwa statische
Sozial-/ 15,7 %
Kommunikationskompetenz 14,8 %
Online-Tools (zum Beispiel Wikis) oder interaktive E-Learning-Pro-
gramme (zum Beispiel Massive Open Online Courses/MOOCs)
Fähigkeit zum Austausch 16,9 % werden in weitaus geringerem Maße genutzt (36,8 Prozent be-
mit Maschinen 14,1 %
ziehungsweise 18,1 Prozent). Eine größere Rolle spielen hinge-
Management komplexer 15,7 % gen die Koopera­tion mit spezialisierten Firmen (zum Beispiel in
Logistikprozesse 10,9 %
Form von Outsourcing) und die Neueinstellung von Fachkräften
9,0 % mit den benötigten Fähigkeiten (39,0  Prozent beziehungswei-
Andere Kompetenzen
9,4 % se 46,5 Prozent). Auffällig ist dabei, dass große Unternehmen
0% 20 % 40 % 60 % 80 % alle Instrumente des Kompetenzaufbaus in deutlich höherem
Maße nutzen als mittelständische Unternehmen (siehe Abbil-
Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro) dung 10). Dies deutet darauf hin, dass insbesondere bei KMU
KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 217 ein erheblicher Entwicklungsbedarf im Hinblick auf Beratung
über qualifizierte Personalentwicklung und das Angebot von
Quelle: eigene Darstellung. Personalentwicklung besteht.

16
BEDARFE DEUTSCHER UNTERNEHMEN

Inhalte der Industrie  4.0 und der Digitalisierung müssen in Abbildung 10: Instrumente des Kompetenzaufbaus
die betriebliche Aus- und Weiterbildung integriert, bestehende
Unternehmensinterne 81,8 %
Angebote systematisch aufeinander bezogen und vorhandene Weiterbildung 60,2 %
Programme gezielt weiterentwickelt werden. Wichtige Ansatz-
Unternehmensexterne
punkte bieten dabei neben den traditionellen Instrumenten Weiterbildung
65,9 %
43,9 %
des Kompetenzaufbaus beispielsweise partizipative Lernplatt-
formen und digitale Lernangebote, aber auch Lernfabriken, Digitale Aus-/Weiterbildungs- 36,8 %
angebote (z.B. online-Tools) 18,1 %
Simulationen oder Lernspiele (Stichwort Gamification). So
wurde im Rahmen des Projektes ein Demonstrator für eine Kooperation mit spezialisierten 44,2 %
offene und erweiterbare Online-Lösung erarbeitet (siehe Ab- Firmen (z.B. Outsourcing) 36,1 %

schnitt 4). Wichtig für die nachhaltige Umsetzung von neuen Neueinstellung 45,5 %
Aus- und Weiterbildungslösungen ist dabei die Einbindung von Fachkräften 45,5 %
2,3%
der relevanten Stakeholder wie Gewerkschaften, Unterneh- 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
mensakademien, private Bildungsanbieter oder Industrie- und
Handelskammern. Großunternehmen (Umsatz > 50 Mio. Euro)

KMU (Umsatz < 50 Mio. Euro) N = 212

Quelle: eigene Darstellung.

17
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

3 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

Vor dem Hintergrund der identifizierten Kompetenzbedarfe und zu sensibilisieren sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
der Entwicklungsabsichten können erste Schlussfolgerungen gezielt Kompetenzen zu vermitteln. Derartige Instrumente haben
in Form von Handlungsempfehlungen gezogen werden. Dabei eine außerordentlich hohe Reichweite und ermöglichen eine pass-
zeigt sich, dass die Annahmen der Studie bestätigt werden: Zum genaue, individualisierbare Qualifizierung, erlauben eine schnel-
einen besteht ein erheblicher Bedarf in deutschen Unternehmen, lere Reaktion auf neue Inhalte oder Anforderungen und können
die Kompetenzentwicklung für die Industrie  4.0 intensiver vor- Digitalisierungswissen mithilfe digitaler Technologien transpor-
anzutreiben; zum anderen gilt es, die spezifischen Bedarfe und tieren. Angesichts der Entwicklungsdynamik erscheint es zentral,
­Prioritäten von kleinen und mittleren Unternehmen zu adressie- neue und innovative Lösungen rasch umzusetzen, das bestehende
ren. Zudem ist es wichtig, gezielte Maßnahmen für die Qualifizie- Instrumentarium zu erweitern und Unternehmen zu ermutigen,
rung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Schlüssel für die individuelle Wege zu finden und zu experimentieren.
Gestaltung des digitalen Wandels zu ergreifen.
Im Folgenden werden verschiedene Handlungsempfehlungen
Ein entscheidendes Ziel der Kompetenzentwicklung für Indust- an Politik, Wirtschaft und Bildungsanbieter als erste Schlussfol-
rie 4.0 in deutschen Unternehmen sowie der Qualifikation von gerungen aus der Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0
Beschäftigten für das digitale Zeitalter ist die Vermeidung einer und als Diskussionsgrundlage für die weitere Auseinanderset-
sogenannten doppelten digitalen Kluft (digital divide). Hierbei zung mit dem Thema abgeleitet. Zusätzliche wichtige Impulse
geht es um zweierlei: Zum einen gilt es, einer digitalen Kluft zwi- gehen dabei auch von dem Human-Resources-Kreis aus, der ge-
schen großen Unternehmen mit höherem Digitalisierungsniveau meinsam von acatech und der Jacobs Foundation initiiert wurde
sowie kleinen und mittleren Betrieben mit einem niedrigeren (acatech 2016).
Digitalisierungsgrad entgegenzuwirken; zum anderen darf das
Qualifikationsniveau in Bezug auf Medien- und Digitalisierungs- Ein erster Block von Handlungsempfehlungen fokussiert insbeson-
wissen innerhalb von Belegschaften nicht auseinanderdriften – dere die Rahmenbedingungen und die inhaltliche Ausrichtung
hierzu bedarf es einer gezielten Aus- und Weiterbildung. Insbe- von Aus- und Weiterbildungsangeboten für das digitale Zeitalter:
sondere KMU benötigen auf dem Weg in die digitale Zukunft,
bei der Umsetzung der Industrie 4.0 und der Qualifizierung ihrer —— Etablierung eines Weiterbildungssystems: Durch ein Wei-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Unterstützung. terbildungssystem könnten die (rechtlichen beziehungs-
weise organisatorischen) Rahmenbedingungen für indivi-
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Unternehmen zunächst dualisierte, offene und lebenslange Lernpfade geschaffen
für die Potenziale und Herausforderungen der Digitalisierung werden. In einem ersten Schritt erscheint es wichtig, durch
und der Industrie 4.0 sensibilisiert werden – dies gilt sowohl für Pilotprojekte und Initiativen, welche für die Entwicklung von
die Geschäftsführungen sowie Entscheiderinnen und Entscheider Weiterbildungsinhalten Vorbildcharakter haben könnten,
auf der Planungsebene als auch für die Belegschaften. Hierfür ist rasch theorie- und praxisrelevante Inhalte zur Industrie 4.0
eine Wissensoffensive notwendig, um das Thema Industrie 4.0 in in den Betrieben zu vermitteln, die Belegschaften im Sin-
der Spitze und Breite in die Unternehmen zu tragen. Neben der ne der Partizipation frühzeitig einzubinden und auf den
Funktionsweise von Industrie 4.0 müssen insbesondere der Nut- digitalen Wandel vorzubereiten sowie die Qualifizierung in
zen und konkrete Umsetzungsstrategien für die Digitalisierung der den Betrieben und im Arbeitsprozess („Training on the job“
Produktion vermittelt werden – vor allem in kleinen und mittleren beziehungsweise „Training near the job“ oder „Coaching“)
Unternehmen. Dabei können erfolgreiche Anwendungs­beispiele zu stärken. Darüber hinaus könnte ein Zertifizierungssystem
behilflich sein, um zum Beispiel die Vorteile, Umsetzungsoptionen für Bildungsanbieter und -angebote entwickelt werden, das
oder Investitionsrisiken besser abschätzen zu können. die Qualität der Inhalte und Methoden sicherstellt sowie
die Bedingungen für den Erwerb von (Online-)Zertifikaten
Traditionelle Wege der Aus- und Weiterbildung werden zwar auch formuliert. Zudem könnten auf diese Weise die Vorausset-
weiterhin eine wichtige Rolle spielen, jedoch treten digitale Metho- zungen für die arbeits- und mitbestimmungsrechtliche sowie
den der Kompetenzentwicklung an ihre Seite, um Unternehmen förderpolitische Einbettung von Weiterbildungsmaßnahmen

18
SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

und Programmen gestaltet werden. Für die Praxiserforder- —— Bildungsstanderhebung und Kompetenzniveaus: Die In-
nisse einer Weiterbildung im Arbeitsalltag sollten die Erfah- halte in der Aus- und Weiterbildung von Belegschaften müs-
rungen aus neuartigen Ansätzen – wie etwa bei der arbeits- sen der Industrie  4.0 angepasst werden. Ausgangspunkt
prozessbezogenen Qualifikation im IT-Weiterbildungssystem könnten die Definition zentraler Medien- und Digitalisie-
– aufgegriffen werden. Wichtig ist dabei, dass ein Weiterbil- rungskompetenzen sowie die systematische Erhebung des
dungssystem nicht als „One size fits all“-Ansatz verstanden Bildungsstandes beim Digitalisierungswissen nach Vorbild
wird, sondern den Unternehmen Freiräume lässt, um indivi- der IGLU-/PISA-Studien sein. Zudem könnte ein System von
duelle und gegebenenfalls auch experimentelle Wege bei Kompetenzniveaus analog den Sprachniveaus in der Fremd-
der Aus- und Weiterbildung zu gehen. sprachenausbildung die Vergleichbarkeit von Medien- und
—— Stärkung des Dualen Systems: Das Duale Ausbildungs- Digitalisierungskompetenzen sowie die gezielte Qualifi-
system ist ein deutsches Erfolgsmodell, das auch für die zierung befördern. Hierbei ist zu beachten, dass die bishe-
Gestaltung des digitalen Wandels und der Industrie  4.0 rigen auf Standard-Software ausgerichteten Kompetenz­
ausgezeichnete Voraussetzungen schafft. Hierbei ist ent- messungen im Industriekontext inadäquat sind und die in
scheidend, die Ausbildung sowohl in den Berufsschulen als der beruflichen Ausbildung vermittelten fachlich bezogenen
auch in den Unternehmen auf die Dynamik des technolo- IT-Kompetenzen nicht einbeziehen.
gischen Wandels einzustellen und zu synchronisieren. Dies —— Integration von Medien-/Digitalisierungsinhalten: Ju-
bedeutet, dass die Ausbildungsgänge inhaltlich angepasst gendliche, Studierende und Belegschaften müssen gleicher­
sowie die Ressourcen in den Schulen und Ausbildungsstät- maßen auf dem aktuellsten Stand der Technik auf die digi-
ten auf dem aktuellsten Stand der Technik sind und das tale Transformation in den Betrieben vorbereitet werden. Die
Lehrpersonal in den Schulen und Betrieben entsprechend bereichs- und fächerübergreifende Stärkung von Medien-­und
aus- beziehungsweise weitergebildet wird. Digitalisierungskompetenzen (Beherrschung, Anwendung
—— Aus- und Weiterbildung des Lehrpersonals: Nicht nur die und kritische Einordnung digitaler Technologien) an Schulen
Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, son- und Hochschulen sowie in den Unternehmen ist hierbei ein
dern auch die Aus- und Weiterbildung des Lehrpersonals wichtiger Faktor. Dabei geht es nicht nur um spezielle IT- und
muss an die neuen Erfordernisse angepasst werden, damit Softwarekenntnisse (zum Beispiel Coding), sondern auch um
Lehrkräfte die Medien- und Digitalisierungskompetenzen gut breit und interdisziplinär angelegtes Wissen. Davon könnten
vermitteln können. Wichtig ist dabei, dass die Ausbildung auch – zusätzlich zum Ausbau der MINT-Bildung – positive
des Lehrpersonals an den Hochschulen ebenso in den Blick Effekte für die Techniknutzung und -gestaltung sowie das
genommen wird wie die Weiterbildung von Lehrerinnen und Technikverständnis ausgehen. Da­rüber hinaus könnte ein frei
Lehrern. Dabei geht es zum einen um die inhaltliche Adap­ verfügbarer Fundus von Wissensbausteinen (Wissensnuggets)
tion der Studiengänge für angehende Lehrkräfte und zum eine wichtige inhaltliche Grundlage schaffen – mögliche An-
anderen um die Weiterbildung des bestehenden Lehrperso- satzpunkte werden mit dem im Rahmen des Projektes entwi-
nals (neue „Train the trainer“-Konzepte und innovative An- ckelten Demonstrator aufgezeigt (siehe Abschnitt 4).
gebote in der Weiterbildung). Dies betrifft im Sinne der In- —— Ausrichtung an der betrieblichen Ebene: Für die Aus- und
terdisziplinarität alle Fächer und Ausbildungseinrichtungen, Weiterbildung sollten insbesondere auch die betriebliche
wobei den Berufsschulen als zentralen Institutionen im Dua- Ebene und die dortigen Strategien der Arbeitsgestaltung
len System eine Schlüsselrolle zukommt. Zusätzlich könnten und Personalentwicklung in den Fokus genommen wer-
neue Optionen für Praxiserfahrungen in Betrieben Impulse den, da der laufende Prozess in den Unternehmen für die
für (angehende) Lehrkräfte geben. Hierbei können die in der Umsetzung der Kompetenzentwicklung und Qualifizierung
dualen Ausbildung engen Kontakte zwischen betrieblichen entscheidend ist. Daher sollten zum Beispiel die Möglichkei-
Ausbildungsstätten und Schulen eine große Rolle spielen. ten des „Learning by doing“ beziehungsweise „Learning by
Zudem könnte auch den Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren using“ nicht unterschätzt werden. Zudem sind gezielte Stra-
und dem Kontakt zu Hochschulen eine wichtige Funktion tegien und bedarfsspezifische Instrumente für unterschiedli-
bei der Weiterbildung des Lehrpersonals zukommen. che Zielgruppen – vom Management über die Planungsebene

19
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

bis hin zur Belegschaft auf dem Hallen­boden – erforderlich: für den Wissenstransfer sowie die Weiterentwicklung der
So können zum Beispiel Assistenzsysteme dazu beitragen, Unternehmenskompetenzen und der Kenntnisse der Mitar-
dass niedrigqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beiterinnen und Mitarbeiter bieten.
bei ihren Tätigkeiten unterstützt werden. Darüber hinaus —— Integration aller Stakeholder: Für die Entwicklung neuer
sollten Qualifizierungsprojekte nicht an Bereichs- und Unter- Qualifizierungsangebote und -inhalte sowie für die erfolg-
nehmensgrenzen enden, sondern die gesamte Lieferkette in reiche Umsetzung innovativer Aus- und Weiterbildungs­
den Blick nehmen. Dadurch kann eine frühzeitige und breite instrumente ist die Einbindung aller Stakeholder und ein
Partizipation der einzelnen Unternehmensbereiche und Be- entsprechender Dialog aller Akteure erforderlich. Dies be-
schäftigtengruppen gewährleistet werden. deutet, dass auf nationaler, regionaler und betrieblicher
—— Wissenschaftliche Begleitung: Die Veränderungen in der Ebene alle relevanten Akteure – Unternehmen, Gewerk-
Arbeitswelt sowie die daraus resultierenden inhaltlichen schaften, Betriebsräte, Unternehmensakademien, private
und methodischen Herausforderungen für die Aus- und Bildungsanbieter, Industrie- und Handelskammern sowie
Weiterbildung sollten weiter durch gezielte grundlagen- und Handwerkskammern und viele mehr – eingebunden werden
anwendungsorientierte Forschung flankiert werden. Die Wis- sollten, um nachhaltige Lösungen umsetzen zu können.
senschaft könnte auf diese Weise einen wichtigen Beitrag —— Change Management: Die Digitalisierung und die Umset-
zur Abschätzung der Auswirkungen auf die Arbeitswelt leis- zung von Industrie 4.0 sind meist mit einer Veränderung der
ten, die Definition zentraler Medien- und Digitalisierungs- Organisationsstruktur (zum Beispiel Abbau von Hierarchien
kompetenzen vorantreiben sowie die Entwicklung innovati- und mehr Eigenverantwortung) und der Personalstruktur
ver (Online-)Lösungen für die Ausbildung an (Hoch-)Schulen (zum Beispiel Akademisierung der Belegschaft) verbunden.
und die Qualifizierung in den Betrieben fördern. Aus diesem Grund sollte das Change Management als Teil der
Kompetenzentwicklung in den Unternehmen und zur Qualifi-
Ein zweiter Block von Handlungsempfehlungen adressiert ins- zierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – insbesonde-
besondere die Herausforderungen für die Wirtschaft und stellt re von Führungskräften – in die Betriebe integriert werden.
mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung von – vor allem klei- Vor allem KMU benötigen bei der Umsetzung von Change-­
nen und mittleren – Unternehmen bei der erfolgreichen Imple- Management-Prozessen oftmals Unterstützung von außen,
mentierung und Gestaltung von Industrie 4.0 vor. wobei zu berücksichtigen ist, dass für diese Unternehmen die
Einschaltung von Unternehmensberatungen oftmals nicht
—— Mittelstand  4.0-Kompetenzzentren: Die verschiedenen wirtschaftlich ist. Darüber hinaus sollte die Weiterbildung als
Mittelstand  4.0-Kompetenzzentren einschließlich der Kom- kontinuierliche strategische Aufgabe in den Geschäftsleitun-
petenzzentren Digitales Handwerk könnten als zentrale gen und Personalabteilungen verankert werden.
Anlaufstellen für KMU etabliert werden, in denen auch die —— Institutionalisierung der strategischen Vorausschau: Ziel
Kompetenzentwicklung für die Industrie 4.0 und die Qualifi- der strategischen Vorausschau ist die frühzeitige Identifika-
zierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verankert und tion von Chancen und Risiken für das Unternehmen und die
mit konkreten Angeboten (zum Beispiel Coaches, spezifische daraus abgeleitete Ausrichtung der Unternehmensstrategie.
Aus- und Weiterbildungsangebote) hinterlegt werden. Auch Um das Bewusstsein und mögliche Umsetzungsstrategien
viele der folgend genannten Ansätze und Instrumente könn- für die Industrie 4.0 zu fördern, sollte die strategische Pla-
ten an die Kompetenzzentren als zentrale Ansprechpartner nung vor allem in KMU durch die Institutionalisierung der
angebunden werden. strategischen Vorausschau unterstützt und gestärkt werden
—— Vorwettbewerbliche Kooperation: Ein wichtiger Impuls bei – trotz der mitunter großen Heterogenität von KMU und de-
der Entwicklung innovativer Technologien, Produkte und Lö- ren in der Regel kurzfristigen Planungshorizontes. Die Mit-
sungen geht von der vorwettbewerblichen Kooperation von telstand 4.0-Kompetenzzentren könnten dabei eine wichtige
Unternehmen zur Steigerung der Marktleistung aus. Für klei- Rolle als Anlaufstelle und Multiplikator spielen.
ne und mittlere Unternehmen könnte die vorwettbewerb­ —— IT-Sicherheit und passgenaue IT-Lösungen: Das Thema
liche Kooperation gleichzeitig auch entscheidende Anstöße IT-Sicherheit wird als wichtige Priorität bei der künftigen

20
SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

Kompetenzentwicklung benannt. Gleichzeitig fehlen in die- —— Qualifizierung/Produktschulung: Für freie Bildungsanbieter


sem Bereich die Fachkräfte. Daher sollte die Ausbildung von kann auch die produktspezifische Schulung von Mitarbeite-
Fachkräften in der IT-Sicherheit deutlich stärker in den Fokus rinnen und Mitarbeitern ein wichtiges Standbein sein, indem
genommen werden. Erforderlich ist auch ein Konzept zur passend zum Produkt der entsprechende Kompetenzausbau
Information der Unternehmen über einsetzbare Lösungen und Qualifizierungsinhalte als Service angeboten werden. Bil-
und zur Vermittlung von kompetenter Fachexpertise, um zur dungsanbieter können dabei mit den Herstellern kooperieren.
Steigerung der IT-Sicherheit den Transfer von Lösungen in —— Skill- und Gap-Analyse: Eine dritte Option für die Erweite-
die Unternehmen zu verbessern. rung des Geschäftsmodells von freien Bildungsanbietern
—— Rotation in der Aus- und Weiterbildung: Zwischen einzel- können Skill- und Gap-Analysen sein. Dabei können Kompe-
nen Firmen bestehen oft erhebliche Unterschiede bei der tenzniveaus und Qualifikationsdefizite von Mitarbeiterinnen
technischen Ausstattung, die sich auch auf die Qualität der und Mitarbeitern gemessen sowie gezielte Verbesserungs-
Aus- und Weiterbildung auswirken. Ein Rotationsmechanis- strategien entwickelt werden. Zudem ermöglichen diese
mus für Auszubildende könnte daher deren Qualifizierung Analysen eine Quantifizierung des Lernerfolgs.
auf dem neuesten technischen Stand verbessern und zu- —— Vermittlung der digitalen Transformation: Zu den Kern­
dem Impulse für den Wissenstransfer geben. Das Rotations­ elementen der digitalen Transformation zählen die kollabo-
prinzip könnte auch auf die Weiterbildung bestehender Be- rative Arbeitsweise, Experimentierfreude, der Umgang mit
legschaften ausgeweitet werden. Wichtig ist dabei, dass die Plattformen und mobilen Anwendungen sowie Tempo und
beteiligten Firmen auf Augenhöhe miteinander kooperieren, Agilität. Diese sollten konkret und für die Mitarbeiterinnen
um einen einseitigen Brain Drain etwa von kleinen und mitt- und Mitarbeiter erlebbar in die Lernformate und -methoden
leren zu großen Unternehmen zu vermeiden. integriert werden.
—— Non-formale und informelle Weiterbildung: Für die künfti-
Ein dritter Block von Handlungsempfehlungen bezieht sich auf ge Aus- und Weiterbildung von Belegschaften sind bedarfs­
die Anforderungen, die im Zuge der Digitalisierung auf verschie- orientierte, selbstgesteuerte non-formale und informelle
dene Bildungsanbieter zukommen und die konkreten Inhalte Aus- und Weiterbildungsoptionen wichtige Elemente. Hier-
und Methoden, aber auch die Geschäftsmodelle in der Umset- bei steht vor allem die Qualifizierung in den Arbeitsprozes-
zung der Aus- und Weiterbildung betreffen: sen im Vordergrund („Training on the job“ und „Training
near the job“).
—— Ganzheitliche Dienstleistungen und Beratung: Freie Bil- —— Aktivierung von Unternehmen: Der Weiterbildung messen
dungsanbieter könnten ihre Geschäftsmodelle und Leis- die Unternehmen einen unterschiedlich hohen Stellenwert
tungsportfolios zunächst um den Aspekt der Beratung von bei. Daher sollten Betriebe durch neue Konzepte angespro-
Betrieben erweitern, der das gesamte soziotechnische Sys- chen und aktiviert werden, um die Weiterbildung gerade für
tem umfasst (Technologie und Qualifizierung). Dafür ist ein das digitale Zeitalter als strategische Aufgabe wahrzuneh-
vertieftes Verständnis der digitalen Technologien erforder- men und entsprechend zu integrieren.
lich, um Unternehmen langfristig begleiten zu können. —— Wissens- und Kompetenztransfer: Die Hochschulen könn-
—— Situationsbezogenes Lernen: Ein zweites Feld für neue ten stärker als bisher Partner für den Wissenstransfer sein.
Geschäftsmodelle könnte das situationsbezogene, indivi- Denkbar ist in Anlehnung an heute schon bestehende Law
dualisierte Lernen am Arbeitsplatz und „on demand“ sein. Schools, dass Studierende ein reales Projekt aus einem Un-
Hierfür sind innovative und flexible Angebote gefragt, die ternehmen bearbeiten und die Hochschule als „Problem-
sich in den Arbeitsprozess integrieren lassen und situa- löser“ auftritt. Fachhochschulen bieten hier bereits einige
tions- beziehungsweise personenspezifisch Informationen gute Beispiele. Sinnvoll könnte auch ein Programm zum
und Lerninhalte bereitstellen. Eine wichtige Grundvoraus- Kompetenztransfer sein. Zudem könnten von postgradualen
setzung dafür ist ein arbeitsprozessbezogenes Weiterbil- Weiterbildungsangeboten und berufsbegleitenden Master-
dungssystem, das ähnlich wie das IT-Weiterbildungssystem studiengängen Impulse sowohl in Richtung Wissenschaft
angelegt sein könnte. als auch in Richtung Wirtschaft ausgehen.

21
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

—— Flexibles und lebenslanges Lernen: Das lebenslange Ler- relevant, wie sie zum Beispiel im Verbundprojekt APPsist
nen ist für alle Bildungseinrichtungen relevant. Aus- und entwickelt werden, dessen Projektbeirat acatech koordiniert.
Weiterbildungsangebote sollten flexibel auf unterschiedli- Darüber hinaus bieten auch Massive Open Online Courses
che Lebens- und Lernphasen abgestimmt werden können. (MOOCs), die sich insbesondere an Entscheiderinnen und Ent-
Insbesondere Hochschulen sollten noch stärker für das flexi- scheider im Management und auf der Planungsebene richten,
ble, zielgruppenspezifische und lebenslange Lernen gewon- wichtige Impulse für die Kompetenzentwicklung – so etwa der
nen werden. Entsprechende Ansätze bieten beispielsweise MOOC zur Industrie 4.0 von acatech und dem Hasso-­Plattner-
Projektarbeiten im Studium. Institut (www.mooc.house/acatech).
—— Innovative Lehr-Lern-Lösungen: Die im Rahmen des Projektes
erarbeiteten lerndidaktischen Konzepte sowie die als Demons- Die empirischen Ergebnisse und die Handlungsempfehlungen
trator vorliegende Online-Lösung zur gezielten Vermittlung spiegeln den bisherigen Stand des Vorhabens wider. Im weite-
von Wissen über die Industrie 4.0 könnten als Anknüpfungs- ren Verlauf der Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0 wer-
punkte für innovative Lehr-Lern-Lösungen dienen (siehe Ab- den die Ergebnisse ausdifferenziert, um der weiteren Diskussion
schnitt 4). Ferner sind ganzheitliche Ansätze für die Interak­ des Themas zu dienen. Die abschließenden Resultate und Hand-
tion zwischen Mensch und Maschine in der Produktion sowie lungsempfehlungen werden zum Nationalen IT-Gipfel 2016 in
am Unterstützungsbedarf ausgerichtete Assistenzsysteme Saarbrücken als acatech POSITION vorgelegt.

22
EXEMPLARISCHER ANSATZ

4 EXEMPLARISCHER ANSATZ FÜR


DIE KOMPETENZENTWICKLUNG

Eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von —— Wie lassen sich die Kultur- und die Organisationsstruktur
Industrie 4.0 in Unternehmen stellen das Wissen und die Kom- beschreiben?
petenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebe- —— Besteht eine positive Fehlerkultur zur Förderung von
nen dar. Die Ergebnisse der Studie haben Kompetenzbedarfe Innovationen?
von Unternehmen in diversen Themenfeldern aufgedeckt und
auch die Erfordernis von spezifischen Weiterbildungsangeboten An dieser Stelle wird ein exemplarisches Konzept zur Kompe-
bezogen auf die Industrie 4.0 verdeutlicht. Es stellt sich daher tenzentwicklung beschrieben, welches insbesondere kleinen
die Frage, wie Betriebe konkret bei der Einführung von Quali- und mittleren Unternehmen als Orientierungshilfe dienen kann
fizierungsangeboten vorgehen und wie diese idealerweise me- und erste Fragen zum Vorgehen bei der Einführung und zur
thodisch-didaktisch gestaltet werden können. Qualifikation im Bereich Industrie 4.0 beantwortet.

Die Implementierung der Industrie 4.0 in Unternehmen und die Der Ansatz zum Aufbau von geeigneten Industrie-4.0-Kompe-
Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem tenzen im Unternehmen nimmt dabei sowohl auf die verschie-
Themenkomplex sollten immer auf die jeweilige Organisations- denen Zielgruppen (Rollen) im Unternehmen und den Grad der
und Personalstruktur Bezug nehmen und unternehmensspezi- Industrie-4.0-Implementierung im Unternehmen (Phasen) als
fisch gestaltet werden. Wichtig ist, dass der gesamte Betrieb auch auf kontextsensitive Lernformate Bezug – wie zum Beispiel
und damit die gesamte Belegschaft bei der Kompetenzent- Workshops, Präsenzseminare, kurze E-Learning-Einheiten bezie-
wicklung einbezogen und mitgenommen wird. Grundlegend hungsweise Blended-Learning-Programme (Formate).
berücksichtigt ein zeitgemäßer Ansatz zur Kompetenzentwick-
lung in Unternehmen zwei wesentliche Komponenten: zum ei- Aus diesen Faktoren lässt sich ein zielgruppenspezifischer
nen die Vermittlung von Fachwissen über Industrie  4.0 (Tech- und bedarfsorientierter Ansatz zur Kompetenzentwicklung
nik-, IT-, Prozess- und Methodenwissen usw.) und zum anderen ableiten (siehe Abbildung 11). In Abhängigkeit ihrer Position
eine an die Arbeitsumgebung von Industrie  4.0 angepasste und der Phase, in der sich ein Unternehmen gerade befindet,
Wissensvermittlung. erhält jede Zielgruppe ein passendes Qualifizierungsformat,
welches in Art und Umfang variiert. Die einzelnen Qualifizie-
Unternehmen sollten sich jeweils individuell mit verschiedenen rungsformate orientieren sich dabei überwiegend am Blen-
Fragestellungen befassen, damit eine zielgerichtete Kompetenz- ded-Learning-Prinzip, das heißt, E-Learning-Einheiten wechseln
entwicklung eingeleitet werden kann. Der folgende Auszug aus sich mit Präsenzphasen ab. Multimediale E-Learning-Einheiten
einer im Rahmen des Projektes entwickelten Check-Liste dient werden bei diesem Ansatz vorzugsweise in kleine, prägnante
als Anregung für kleine und mittlere Unternehmen und stellt Wissensnuggets aufgeteilt, die es den Beschäftigten ermögli-
wesentliche Fragen zusammen, die zu Beginn der Kompetenz- chen, Wissen einfach und verständlich aufzunehmen und zu
entwicklung von den Firmen angegangen werden sollten. verarbeiten.

—— Haben Aus- und Weiterbildung den Stellenwert, der für die Zwei zielgruppenspezifische Qualifizierungsansätze und deren
Herausforderungen durch die digitale Transformation erfor- aus Unternehmensperspektive ineinandergreifender Aspekt
derlich ist? werden im folgenden Abschnitt exemplarisch hervorgehoben:
—— Sind Aus- und Weiterbildung als Führungsaufgabe verankert? zum einen der Ansatz für die Geschäftsführungsebene, die
—— Welche Instrumente werden in der Aus- und Weiterbildung auf das Thema aufmerksam gemacht wird und letztendlich
eingesetzt? entscheidungsfähig sein muss, und zum anderen ein Qualifi-
—— Besteht eine Digitalisierungsstrategie im Unternehmen? zierungsformat für operative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
—— Gibt es eine eingehende Analyse der Kompetenzbedarfe? Bei dieser Zielgruppe gilt es, eine grundlegende Akzeptanz und
—— Sind die einzelnen Unternehmensbereiche miteinander einen ereignisbasierten und anwendungsbezogenen Wissens­
vernetzt? aufbau sicherzustellen.

23
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

SCHAFFUNG VON AUFMERKSAMKEIT UND RELEVANZ anzusprechen sowie inhaltlich die Grundlagen und den Nut-
FÜR DAS THEMA INDUSTRIE 4.0 IM UNTERNEHMEN zen von Industrie 4.0 für ihr Unternehmen deutlich zu machen
(Awareness). In ihrer Funktion als Unternehmenslenker und
Die oberste Hierarchieebene im Unternehmen – etwa Geschäfts- Vorbild können sie mit der Durchführung von allgemeinen In-
führung oder Vorstände – ist bei der Einführung des Themas formationsveranstaltungen für die gesamte Belegschaft zum
Industrie  4.0 in das Unternehmen von entscheidender Bedeu- Start des Themas Industrie 4.0 (vgl. Lernformat „Kick-off Indus­
tung. Den verantwortlichen Personen müssen zunächst die Trag- trie 4.0 in Unternehmen“ in Abbildung 11) dessen Relevanz un-
weite und die unternehmerische Relevanz der Einführung von terstreichen. Die Initiierung von unternehmensübergreifenden
Industrie-4.0-Komponenten bewusst werden. Langfristig sind Fachkreisen mit Gleichgesinnten fördert den Austausch. Ziel ist
sie in die Lage zu versetzen, richtige Entscheidungen bei der es, durch solche Maßnahmen ein Bewusstsein für das Thema
Umsetzung von Industrie  4.0 zu treffen. Darüber hinaus sind Industrie 4.0 bei dieser Zielgruppe zu schaffen und langfristig
sie durch ihre Vorbildfunktion im Unternehmen ein wesentlicher eine Entscheidungsfähigkeit in diesem Themenfeld aufzubauen.
Hebel, wenn es darum geht, die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter zu motivieren und Akzeptanz zu schaffen. Zur Reflexion ihrer
Entscheidungen sind Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch EREIGNISBASIERTE WISSENSVERMITTLUNG IN DER
ebenfalls ein hilfreicher Wirkmechanismus. SELBSTGESTEUERTEN PRODUKTION

Daher empfiehlt es sich, diese Zielgruppe in einem ersten Die Zielgruppe der operativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Schritt bevorzugt über digitale Wissensvermittlungskanäle mit wird im vorgestellten Ansatz zunächst in einer Informations-
mobilen Endgeräten und sogenannte Wissensnuggets, kurzen veranstaltung (vgl. Lernformat „Kick-off Industrie  4.0“ in Ab-
Lerneinheiten basierend auf einer bestimmten Fragestellung, bildung  11) gemeinsam mit allen Beschäftigten grundlegend

Abbildung 11: Exemplarisches Modell eines ganzheitlichen Ansatzes zur Kompetenzentwicklung für die Industrie 4.0
NACHHALTIGKEIT
ERARBEITUNG
EINFÜHRUNG

VERTIEFUNG
Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Erfahrungs-
Geschäftsführung Awareness
austausch

Projektleiter Industrie 4.0 Intensivtraining


Kick-off Fresh-up
14.0 im UN 14.0 im UN
Führungskräfte, Teamleiter, Meister Sensibilisierung

Ereignisbasiertes
Operative Mitarbeiter
Training

Ständig verfügbares Online-Nachschlagewerk – Wissensdatenbank

Train-the-Trainer Maßnahmen

Qualifizierungsformate
Quelle: eigene Darstellung.

24
EXEMPLARISCHER ANSATZ

über das Thema Industrie 4.0 und die Einsatzgebiete im Unter- kompetenzbasierte Koppelung von Wissensnuggets – durch das
nehmen informiert und für die neuen Arbeitsaufgaben sensibili- System geleitet, bis sie die Fortführung des Arbeitsvorganges be-
siert. Zur Schaffung von Akzeptanz spielt hierbei die Einbindung stätigen. So können während des Betriebes Informationen, Hand-
der Geschäftsleitungsebene ebenso wie der unmittelbaren Vor- lungsanweisungen oder eine Entscheidungsunterstützung aufge-
gesetzten eine wesentliche Rolle. rufen und genutzt werden. Auf diese Weise werden Stützprozesse
verkürzt und Beschäftigte flexibler einsetzbar, da der Mensch in
Darüber hinaus erscheint es sinnvoll, den direkten Anwendungs- die Lage versetzt wird, selbstständiger zu agieren.
bezug vor allem in der Arbeitsumgebung herzustellen. Wurden In-
dustrie-4.0-Anwendungen implementiert, benötigen die operati- Abschließend wird in Abbildung 12 dargestellt, wie sich die
ven Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im laufenden Betrieb einen Oberfläche des Lernsystems beim Eintreten eines Störfalls auto-
ereignisbezogenen Zugang zu Wissen. Beispielhafte Ereignisse matisch verändert und individualisiert sowie bedarfsspezifisch
können der Ausfall einer Maschine oder auch das Entdecken einer die relevanten Wissensnuggets und Inhalte aufgerufen werden.
unerwarteten Fehlmenge in einem Lager sein. Die situationsbezo- Anhand dieser Methode wird sichergestellt, dass die Mitarbei-
gene Bereitstellung von Wissensnuggets über mobile Endgeräte, terinnen und Mitarbeiter durch den hohen Anwendungsbezug
die dann als Assistenzsysteme fungieren, stellt hierbei einen zen- nicht nur Wissen aufbauen, sondern dieses auch anwenden. Da-
tralen Aspekt dar. Das Lernsystem und damit die Bereitstellung rüber hinaus ist es dank der Offenheit und Erweiterbarkeit des
der Wissensnuggets können an die IT-Systeme des Unternehmens Lernsystems möglich, geeignete vorhandene Inhalte und Medi-
gekoppelt werden, sodass relevante Wissensbausteine bedarfsge- en zu übernehmen. Welche Inhalte dabei präsentiert werden,
recht erscheinen. Die Beschäftigten werden abhängig von den soll in Zukunft auch von der Nutzung (Learning Analytics) durch
von ihnen gewählten Wissensnuggets über Lernpfade – also die die Anwendenden abhängig gemacht werden.

Abbildung 12: Demonstrator (Tablet)

(1) (2)

(3)
(4)

Erläuterung der Ansichten auf dem Demonstrator:


(1) Wissensnuggets, (2) Störfallmeldung einer Maschine, (3) Neuordnung der Wissensnuggets für einen Mitarbeiter in Abhängigkeit
seines Wissens für den aufgetretenen Störfall, (4) Aufruf des relevanten Wissensnuggets
Quelle: eigene Darstellung.

25
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

5 ANHANG

5.1 GLOSSAR

Assistenzsysteme: Solche sowohl aus Software als auch aus zusammengefasst (zum Beispiel Coding oder das Zusammenspiel
Hardware bestehenden Systeme unterstützen (assistieren) dem von Hard- und Software); im weiteren Sinne kann unter IT-Kom-
Menschen bei der Bewältigung von dessen Aufgaben. Diese petenz auch ein grundlegendes Verständnis für die Prozesse und
Hilfe kann beispielsweise in der Vorbereitung der Entschei- Anwendungen von Softwareprogrammen oder Informations- und
dungsfindung bei Planungsproblemen (wie im Falle logistischer Kommunikationstechnologien verstanden werden – oft mit einer
Assistenzsysteme) bestehen oder bei der ereignisbasierten Un- interdisziplinären und bereichsübergreifenden Ausrichtung.
terstützung der operativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
mithilfe mobiler smarter Endgeräte erfolgen. Medien- und Digitalisierungskompetenz: Medienkompetenzen
beinhalten insbesondere den technischen und organisatorischen
Industrie  4.0: Der Terminus bezeichnet einen tiefgreifenden Umgang mit neuen Medien. Digitalisierungskompetenzen be-
ökonomischen Paradigmenwechsel, der die Entwicklung hoch- zeichnen das Wissen über die Wirkmechanismen der Digitali-
flexibler Wertschöpfungsketten, neuer Geschäftsmodelle und sierung und die Spielregeln in der digitalen Welt. Medien- und
innovativer Services beschreibt. Kennzeichen der Industrie  4.0 Digitalisierungskompetenzen beschreiben gemeinsam die Fähig-
sind die Fertigung individualisierter Produkte bis hin zur Los- keiten zur Beherrschung, Anwendung und kritischen Einordnung
größe eins unter den Bedingungen einer hochflexibilisierten digitaler Technologien.
Produktion sowie die Entwicklung von Verfahren zur Selbst­
optimierung, -konfiguration und -diagnose. Gesteuert wird die Prozess-/kundenorientierte Kompetenzen beziehungsweise
Fabrik der Zukunft von gut ausgebildetem Personal, das bei der Fähigkeiten: In dieser Kategorie werden Unternehmenskom-
komplexen Kommunikation und Interaktion mit den Maschinen petenzen und Mitarbeiterfähigkeiten erfasst, die insbesondere
durch auf den Arbeitsplatz zugeschnittene und individualisierte interne und externe Prozesse von Unternehmen (zum Beispiel
Informationen unterstützt wird (vgl. acatech 2015: 14). Prozessmanagement oder zunehmendes Prozess-Knowhow) so-
wie den Umgang mit und die Anforderungen von Kunden (zum
Infrastruktur-/organisationsbezogene Kompetenzen bezie- Beispiel Kundenbeziehungsmanagement oder Dienstleistungs­
hungsweise Fähigkeiten: In dieser Kategorie lassen sich hetero- orientierung) fokussieren.
gene Unternehmenskompetenzen und Mitarbeiterfähigkeiten
bündeln, die auf die grundlegende (technische) Infrastruktur Technologie-/datenorientierte Kompetenzen beziehungs-
(zum Beispiel Netzwerk-/Datenbankadministration oder IT-Ar- weise Fähigkeiten: In dieser Kategorie werden Unternehmens-
chitekturen) sowie auf die Organisationsstruktur und Unterneh- kompetenzen und Mitarbeiterfähigkeiten zusammengefasst,
menskultur (zum Beispiel Führungskompetenz oder eigenverant- die auf die Beherrschung und Entwicklung von bestimmten
wortliche Entscheidungen) ausgerichtet sind. Technologien (zum Beispiel Cloud-Architekturen oder Fähig-
keit zum Austausch mit Maschinen) sowie auf den Umgang
IT-Kompetenz: Mit dem Begriff IT-Kompetenz wird im enge- mit und die Analyse von Daten (zum Beispiel Datenauswer-
ren Sinne Spezialwissen im Bereich (der Entwicklung von) Soft- tung und -analyse oder interdisziplinäres Denken und Han-
ware sowie Informations- und Kommunikationstechnologien deln) ausgerichtet sind.

26
ANHANG

5.2 LITERATUR

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27
KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

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28
PROJEKT

PROJEKT

Projektleitung Projektteam

Prof. Dr. Michael ten Hompel Jan Cirullies


Lehrstuhl für Förder- und Lagerwesen, Technische Universität Leiter Logistische Assistenzsysteme und Simulation,
Dortmund Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund
Geschäftsführender Institutsleiter, Fraunhofer-Institut für
Material­fluss und Logistik, Dortmund Gregor Engelmeier
Leiter IT, equeo GmbH, Berlin

Projektgruppe Thomas Flum


Geschäftsführer, equeo GmbH, Berlin
Prof. Dr.-Ing. Rainer Anderl
Fachgebietsleiter Datenverarbeitung in der Konstruktion, Dr. Andreas Heindl
Technische Universität Darmstadt Wissenschaftlicher Referent, acatech – Deutsche Akademie der
Technikwissenschaften, München
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier
Seniorprofessor, Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn Tim Kaufhold
Leiter Unternehmensentwicklung, equeo GmbH, Berlin
Prof. Dr. Christoph Meinel
Wissenschaftlicher Direktor und Geschäftsführer, Dr. Christian Schwede
Hasso-Plattner-Institut, Potsdam Leiter Abteilung Informationslogistik und Assistenzsysteme,
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund
Prof. Dr. Dr.-Ing. Thomas Schildhauer
Gründer und Direktor, Institute of Electronic Business, Berlin Markus Zajac
Abteilung Informationslogistik und Assistenzsysteme,
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund
Weitere Expertinnen und Experten

Maria Beck Koordination


Head of Qualification and Knowledge Transfer, EffizienzCluster
Management GmbH acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften,
Geschäftsstelle, Karolinenplatz 4, 80333 München
Prof. Dr. Niclas Schaper
Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Dr. Johannes Winter
Paderborn Leiter Themenschwerpunkt Technologien
Telefon: +49 89/5 20 30 9-14
Prof. Dr. Günter Maier E-Mail: winter@acatech.de
Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität
Bielefeld Dr. Andreas Heindl
Referent Technologien
Lars Nagel Telefon: +49 89/5 20 30 9-62
Head of Innovation and Technology Transfer, EffizienzCluster E-Mail: heindl@acatech.de
Management GmbH

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KOMPETENZENTWICKLUNGSSTUDIE INDUSTRIE 4.0

Internet Projektbegleitung

http://www.acatech.de/de/projekte/projekte/kompetenzent- Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt


wicklungsstudie-industrie-40.html

www.iml.fraunhofer.de/kompetenzentwicklung Laufzeit

06/2015–11/2016
Förderung

Bundesministerium für Bildung und Forschung Redaktion

Dr. Andreas Heindl


Linda Treugut

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