PROFILER

SERVIÇOS BÁSICOS
SUGESTÕES DE SERVIÇOS A SEREM OFERECIDOS POR MEIO DA
FERRAMENTA VORTEX PROFILER.

Essas sugestões não esgotam as possibilidades de uso da ferramenta

Profiler. Fica a critério de cada consultor inovar no uso do Profiler. O que não
se pode perder é o objetivo principal com que a ferramenta foi criada:
proporcionar às pessoas a possibilidade do autoconhecimento, favorecendo
assim, o desenvolvimento pessoal e profissional.
Sobre os valores desses serviços, vale pensar numa série de variáveis
que compõe a precificação. Por isso, segue em anexo uma tabela que auxilia
na formação desses preços, compatíveis com a realidade de cada consultoria.
1. MAPEAMENTO DE EQUIPES
“Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.”
Fela Moscovisi

1.1 INTRODUÇÃO

As equipes se tornaram peças fundamentais para as organizações contemporâneas. São usadas

para conduzir negócios do dia-a-dia e quando bem gerenciadas trazem resultados ainda maiores.
Uma discussão importante que se deve fazer é sobre os benefícios e limitações das equipes, que
vão desde o aumento da eficiência ao impacto dos diferentes perfis comportamentais nos
resultados esperados.

1.2 METODOLOGIA

Através do uso da ferramenta Profiler é possível mapear as equipes com o objetivo de identificar
os perfis comportamentais, os impactos desses para a equipe e propor ações que favoreçam a
maximização dos talentos. Mapeá-las significa identificar os gaps dos perfis, fortalecer os pontos
fortes, além de facilitar o alinhamento estratégico da gestão de pessoas. Essa metodologia envolve
três etapas: Diagnóstico, avaliação e ação.

1.3 DIAGNÓSTICO

O diagnóstico é realizado da seguinte forma: antes da aplicação do Profiler serão ouvidas as

pessoas responsáveis pelo processo interno da organização, objetivando identificar as reais
necessidades para o mapeamento da equipe. Quais problemas comportamentais precisam ser
resolvidos? Qual a expectativa da gestão?

1.4 AVALIAÇÃO

Nessa fase será aplicada a ferramenta Profiler em todos os envolvidos no processo, inclusive na
liderança principal, para entender melhor o que é importante para ela.

De posse dessas informações, desenhar o perfil predominante da equipe para identificar como
atuam quando estão em equipe. Próximo passo é fazer uma análise dos comportamentos exigidos
pelo cargo/tarefas e comparar para ver se estão em congruência com os perfis dos participantes.

1.5 AÇÃO

Na última etapa é proposto para os participantes um plano de desenvolvimento individual (PDI)

dos comportamentos exigidos, a fim de alinhar com as estratégias da organização.

Nesse momento é importante que o participante se comprometa com o processo de mudança

para que se obtenha um resultado eficaz. Uma sugestão é que ele participe ativamente da
construção do PDI.

Feito isso, estabelecer prazo para uma avaliação através de nova aplicação do Profiler (Sugestão: 4
meses), além de uma pesquisa de percepção de mudança respondida pelo gestor da equipe ao
final desse prazo.
 2. TEAM BUILDER/CONSTRUÇÃO DE EQUIPES
“ Uma equipe é um número limitado de pessoas com habilidades complementares,
comprometidas com um propósito comum, com uma série de metas de desempenho e um
método de trabalho do qual todas elas são mutuamente responsáveis. ”
Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith

2.1 INTRODUÇÃO
Construir equipes de trabalho não é tão simples como parece. Vai além de um
ajuntamento de pessoas. Exige-se um ambiente que favoreça o desenvolvimento de
competências, habilidades e atitudes para que as equipes assumam o papel de
propulsoras do sucesso organizacional. Fazer essa engrenagem funcionar em prol de um
objetivo único e maior, também é um grande desafio para os gestores, pois requer
maturidade profissional e um olhar apurado em relação ao outro.

2.2 METODOLOGIA

Dois grandes pilares são fundamentais para a construção de uma equipe: a participação e
a cooperação. A partir desses pilares o gestor da equipe utilizará algumas ferramentas no
desenvolvimento da equipe:
1. Atenção ao foco, ao contexto e às competências, habilidades e atitudes da equipe.

2. Criar e compartilhar o contexto difundindo os propósitos.

3. Gerir as soluções apresentadas pela equipe e o resultado entregue.

A partir da aplicação da ferramenta Profiler é possível construir juntos um ambiente que

favoreça a eficiência das ferramentas apresentadas acima. A metodologia consistirá em
quatro passos:
Passo 1) Aplicação do Profiler em toda a equipe.

Passo 2) Apresentação de um workshop sobre os perfis (a importância deles numa equipe,

contribuições de cada perfil, impactos negativos que podem existir, como lidar com esses impactos
e os possíveis resultados a partir do entendimento dessas diferenças).

Passo 3) Apresentação do perfil predominante na equipe e como a mesma pode se tornar uma
vantagem competitiva para a organização.

Passo 4) Distribuição das tarefas e responsabilidades de acordo com o perfil de cada integrante.

2.3 FINALIZAÇÃO
Definição dos resultados esperados da equipe. Nesse momento é importante que todos os
integrantes participem juntos, a fim de que se comprometam com o processo.
3. TREINAMENTO DE LIDERANÇA
“Uma equipe é um número limitado de pessoas com habilidades complementares,
comprometidas com um propósito comum, com uma série de metas de desempenho e um
método de trabalho do qual todas elas são mutuamente responsáveis. ”
Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith
3.1 INTRODUÇÃO
Muito se fala sobre liderança, mas o que é liderança? Definimos liderança como a capacidade de influenciar
um grupo em direção ao alcance de objetivos. O fato de a organização ter cargos considerados de alto posto,
subentende-se certo grau de autoridade, mas nem todos esses são líderes. De fato deseja saber se é um
líder? Veja se consegue influenciar sua equipe na direção de seus objetivos.
Liderar é muito mais que ter um cargo de maior autoridade, liderar requer uma disposição em relação ao
outro. Um olhar diferenciado que o torna capaz de “extrair” o melhor de seus liderados. Para isso, usaremos
o mapeamento de perfil, com a finalidade de conhecer melhor o outro e conseguir falar a sua linguagem.
3.2 METODOLOGIA
Durante todo o treinamento, será combinada exposição dialogada, atividades em grupo e estudos de caso. A
troca de experiências e análise de práticas apoiarão os conceitos trabalhados para que haja facilidade de
aplicação no dia-a-dia.
Passo 1) Aplicação da ferramenta Profi ler para mapeamento de perfil. A partir desse mapeamento,
trabalhar o líder enquanto sujeito. Nessa primeira etapa abordar os seguintes assuntos:
Líder enquanto sujeito
 Gestão de si mesmo

 Autoconhecimento – entendendo o próprio perfil comportamental.

 Identificação dos pontos fortes e pontos a melhorar na liderança.

 Impacto de suas ações sobre as pessoas, a equipe e a organização.

 Gestão dos medos no exercício da liderança.

Passo 2) Através da exposição dialogada, abordar os temas:

Liderando pessoas, processos e resultados.
 Significado do trabalho humano e suas implicações para o sujeito.

 O papel da liderança na identidade organizacional.

 Competências essenciais da liderança.

 Gestão da mudança.

 Poder e liderança.

 Comunicação e feedback.

 Administração de conflitos.

 Construção da confiança como pilar da liderança.

 Transformação de grupos em equipes de alta performance.

Passo 3) Juntos construir um PDI (Plano de desenvolvimento Individual) por participante, levando em
consideração o perfil, a natureza das atividades realizadas e resultados desejados a serem atingidos.
 4. PDI – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
“ Nada posso lhe oferecer que não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro
mundo além daquele que há em sua própria alma. Nada posso lhe dar, a não ser a
oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e
isso é tudo. ”
Herman Hess
4.1 INTRODUÇÃO

Para a construção eficaz de um plano de desenvolvimento individual ou para o processo de

coaching é fundamental levar em consideração algumas premissas:
• É um processo contínuo.

• É necessário que a pessoa envolvida se torne um participante ativo.

• O RH será apenas um facilitador e não o personagem principal do processo.

• O envolvido só aprenderá fazendo.

• É necessário dedicação para o processo de mudança (tempo e energia).

4.2 METODOLOGIA

Utilizar o relatório do Profiler, os feedbacks, valores pessoais e necessidades da organização,

construir um plano de desenvolvimento voltado para a área profissional. Ter como base para o
plano de ação as metas SMART.

S – Específica

M – Mensurável

A – Atingível

R – Relevante

T – Em tempo determinado

Modelo de Plano de ação

Primeiramente defina os objetivos para desenvolvimento – o que quero desenvolver considerando

minha visão de futuro? Depois para cada objetivo definido, preencha a tabela abaixo:

METAS AÇÕES QUANDO OBSTÁCULOS OPÇÕES

O que vou fazer O que pode dificultar o O que posso fazer para
SMART para atingir a meta?
INÍCIO - FIM
atingir da minha meta? superar o obstáculo?

Para que haja sucesso no processo de mudança é importante a checagem, ou seja, no prazo
determinado para alcance da meta estabelecida, conferir se houve realmente a mudança
proposta.
5. GESTÃO DE CARREIRA
“ O sucesso na economia do conhecimento vem daqueles que conhecem a si próprios –
suas forças, seus valores e a melhor maneira de atingir um alto desempenho. ”
Peter Drucker

5.1 INTRODUÇÃO

Compreender o ambiente interno (a si mesmo) é importante para o alcance de suas metas futuras.
A pergunta “Quem é você?” precisa ser respondida primeiramente pela pessoa que deseja
desenvolver a gestão de sua carreira, tendo em vista a autocrítica como ponto de partida.

5.2 METODOLOGIA

Aplicação da ferramenta Profiler e análise do ambiente externo. Lembrando que a carreira está
inserida em um ambiente globalizado e competitivo.

Passo 1) Por meio da análise do Profiler fazer uma leitura mais aprofundada destacando: as forças
(o que o destaca), as carências (pontos de atenção), identificação de áreas a serem desenvolvidas
e consciência das áreas de talentos, interesses e aptidões.

Passo 2) Análise criteriosa do ambiente externo.

“As carreiras estão se tornando de natureza espiral, em ziguezague, em vez de escadas.

Atualmente, seguir uma trajetória de carreira em espiral é muito mais alinhado, em sintonia com
as necessidades de nosso tempo, pois desenvolvem pessoas que tem profundidade e amplitude de
habilidades.” Paul Evans

Passo 3) Definição da Visão de Futuro (Onde se pretende chegar).

Nesse momento é importante definir a forma, a velocidade de crescimento e o rumo a ser tomado.

Passo 4) Alinhamento das informações

Após análise do ambiente interno e ambiente externo, alinhar as necessidades pessoais às

expectativas da organização. A gestão de carreira nas organizações baseia-se na capacidade do
indivíduo de gerar resultado (agregar valor) e no âmbito pessoal, significa a construção da
identidade profissional.
 6. DIRECIONAMENTO DE CARREIRA
6.1 INTRODUÇÃO

Através do conhecimento dos talentos pessoais é possível identificar as principais tendências para
o trabalho, os fatores motivadores e as funções que mais se adequam ao perfil do indivíduo.

6.2 METODOLOGIA

Passo 1) Aplicação e análise da ferramenta Profiler pontuando as principais características

comportamentais.

Passo 2) Levantamento do campo de interesse para atuação profissional.

Passo 3) Após esses levantamentos, auxiliar na escolha da formação.

Passo 4) Fazer um plano de ação para se alcançar os objetivos propostos.

7. GESTÃO DE CONFLITOS
7.1 INTRODUÇÃO

Um fato interessante da vida é que as pessoas têm pontos de vista diferentes sobre os mesmos
assuntos e reagem de formas distintas ao mesmo estímulo. São desenvolvidas percepções únicas
da realidade, se estabelecem normas diferentes a respeito do comportamento aceitável nos
contextos sociais. As empresas não estão isentas dessa realidade, muito pelo contrário. Ali as
pessoas passam horas umas com as outras e são expostas, todos os dias, a leituras diferentes do
mesmo contexto. Com isso, surgem os conflitos. E como lidar com esses conflitos no dia-a-dia
preservando os interesses pessoais e organizacionais? Para isso, é necessário distinguir o conflito
construtivo do conflito de relacionamento e buscar estratégias para minimizá-lo em meio aos
episódios de conflitos construtivos.

7.2 METODOLOGIA

Passo 1) Aplicação e análise da ferramenta Profiler.

Passo 2) Identificação dos conflitos de relacionamentos e a natureza desses. Conflito de

relacionamento = Ocorre quando as pessoas se concentram nas características dos outros
indivíduos em vez de nas questões como a fonte do conflito.

Passo 3) Workshop sobre os diferentes perfis e impactos no ambiente. Enfatizar a importância da

diversidade e aproveitar o momento para criar um ambiente de conhecimento mútuo. Esse tipo de
atividade gera um ambiente mais harmonioso e de maior tolerância.

Passo 4) Acompanhar os envolvidos no conflito até que o mesmo se resolva.

 8. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR PERFIL COMPORTAMENTAL
8.1 INTRODUÇÃO
Empresas contratam por competências técnicas e demite-se pelas comportamentais. São comuns
os recrutadores se encantarem por currículos recheados de saberes formais e experiências. Mas só
isso não basta num mundo globalizado em que o saber se torna obsoleto devido as grandes
mudanças que acontecem principalmente dentro das organizações. Por isso, a necessidade de se
ter um ciclo de aprendizagem contínuo e ininterrupto por parte dos profissionais. Contratar
apenas pelo currículo é um problema sério que muitas empresas acabam criando por não
possuírem ferramentas ou profissionais capacitados para fazer uma seleção mais apurada e
compatível com a realidade da organização.
Selecionar por perfil comportamental, não isenta o uso de outras ferramentas, mas agrega
assertividade ao processo.
8.2 METODOLOGIA
Passo 1) Fazer uma leitura de cenário da organização. Quais são os valores, a cultura, quem é o
líder do setor e levantamento do perfil geral da equipe. Uma vez feito essa leitura, determinar o
perfi l que mais se encaixa nesse cenário.
Passo 2) Escolher o melhor profissional alinhado ao currículo (competências técnicas) e perfil
comportamental que melhor se encaixa para as atividades a serem realizadas.
Passo 3) Dar uma devolutiva para a pessoa que foi escolhida, apresentando o resultado do teste e
expectativas em relação às entregas.
Passo 4) Apresentar o perfil da equipe e como melhor se engajar para que o objetivo principal seja
alcançado, que são os resultados.
Passo 5) Sempre que possível dar feedbacks dos resultados positivos e possíveis comportamentos
que não condizem com a cultura da organização e com as expectativas que foram apresentadas no
início do processo.
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
9.1 INTRODUÇÃO
O ambiente em que as organizações estão inseridas caracteriza-se por muitas mudanças e essas, afetam
diretamente o comportamento das organizações. Essa instabilidade causada pelas mudanças forçam as
organizações a se adaptarem e criarem novas realidades, a fim de se manterem competitivas, rentáveis e
geradoras de valores econômico e social.

As realidades dinâmicas fazem com que os desafios se tornem ainda mais complexos e nesse contexto surge
à necessidade de respostas mais ágeis e efetivas. Surgindo assim, a necessidade das competências e essas
tem que estar a serviço dos resultados da organização.

Uma das exigências das empresas modernas é a alteração no perfil das pessoas. Antes o perfil era obediente
e disciplinado e hoje a exigência é por um perfil mais autônomo e empreendedor. Mas a pergunta é: em
todas as áreas e para todas as empresas, esse é o melhor perfil? A resposta correta é não. Nem todas as
organizações estão preparadas para esse tipo de perfil mais autônomo e empreendedor. Por isso, a
necessidade de uma gestão mais de perto desses perfis e competências.

9.2 METODOLOGIA
Para se realizar com eficiência a gestão por competências, definimos algumas etapas:

Etapa 1 – Começar pelas estratégias macro da organização

Nessa etapa é importante ter definidas de forma clara e objetiva as estratégias macro da organização. Caso
não tenha essas estratégias definidas é necessário reforçar essa necessidade com os dirigentes da
organização. Esse trabalho pode ser feito através de um workshop com esse objetivo.

Etapa 2 – Modelagem do sistema

Através da colaboração e participação do corpo gerencial, estabelecer os princípios e diretrizes do sistema a

serem implementados.

Etapa 3 – Implementação do sistema e capacitação dos gestores

Essa etapa é muito valiosa. Nesse momento é feito o enquadramento das pessoas dentro do sistema. Ou
seja, elas serão avaliadas dentro das competências exigidas de acordo com suas responsabilidades e onde
houver gaps, serão trabalhados por meio de um plano de ação. Ao mesmo tempo, os gestores deverão ser
capacitados para fazer a gestão de suas equipes, dentro do sistema estabelecido.

Nessa etapa também será aplicado a ferramenta Profiler para mapeamento do potencial dessas
competências, além de verificar se esse potencial já tem sido transformado em competências, ou seja, se as
características individuais de cada colaborador tem sido transformada em resultado para a organização.

Etapa 4 – Monitoramento do sistema

Acompanhamento da implementação do sistema, tratamento dos dados (números e gráficos), além de

propor reformulações que se fizerem necessárias.
 10. DEVOLUTIVA INDIVIDUAL (TELEFONE OU PRESENCIAL)
10.1 INTRODUÇÃO
Mesmo sendo capacitados e habilidosos em suas áreas de atuação, muitos profissionais se
encontram insatisfeitos por não estarem exercendo atividades que tenham haver com seus
talentos e isso muitas vezes acontece pela falta de autoconhecimento.
A falta de autoconhecimento não favorece o desenvolvimento pessoal e nem profissional, além de
gerar resultados insatisfatórios e profissionais infelizes.
Por isso, a necessidade da ferramenta Profiler que mapeia as principais tendências
comportamentais, os motivadores e facilita a transformação do potencial em atitudes de alta
performance.
10.2 METODOLOGIA
Passo 1) Prepare com antecedência para dar a devolutiva. Faça a análise rigorosa anotando as
perguntas necessárias para checagem das informações.
Passo 2) Envie uma cópia do relatório para que o cliente acompanhe sua análise.
Passo 3) Comece explicando sobre os 4 perfis pontuando principalmente as características
positivas. Deixe para que ao longo da conversa sejam sinalizados os pontos a serem desenvolvidos.
Passo 4) Perpasse por todos os índices e gráficos seguindo a ordem do relatório.
Passo 5) Mantenha o foco no relatório para que consiga em uma hora ou no máximo 1h30’ dar
toda a devolutiva.
Passo 6) Ao final traga um plano de ação para as mudanças mais importantes.
11. DEVOLUTIVA EM GRUPO
11.1 INTRODUÇÃO
Mesmo sendo capacitados e habilidosos em suas áreas de atuação, muitos profissionais se
encontram insatisfeitos por não estarem exercendo atividades que tenham haver com
seus talentos e isso muitas vezes acontece pela falta de autoconhecimento.

A falta de autoconhecimento não favorece o desenvolvimento pessoal e nem profissional,

além de gerar resultados insatisfatórios e profissionais infelizes.

Num grupo as diferenças se tornam mais acentuadas e há necessidade de uma abordagem

para amenizar a tensão no ambiente. Por isso, a necessidade da ferramenta Profiler que
mapeia as principais tendências comportamentais, os motivadores e facilita a
transformação do potencial em atitudes de alta performance.
11.2 METODOLOGIA

Passo 1) Prepare com antecedência para a devolutiva. Faça a análise rigorosa de cada
Profiler, identificando os pontos de maiores dificuldades.

Passo 2) Através de um workshop fale sobre os 4 perfis, características positivas, pontos de

tensão entre os diferentes perfis, medos e fatores de afastamento.
Passo 3) Entregue os relatórios após a exposição sobre os perfis e dê um tempo para que
as pessoas leiam e comentem sobre o resultado.

Passo 4) Perpasse por todos os índices e gráficos seguindo a ordem do relatório,

explicando um a um e tirando as dúvidas.
Passo 5) Mantenha o foco na análise e traga situações exemplos para que os participantes
entendam mais sobre os impactos de seus perfis, tanto negativamente, quanto
positivamente na equipe.
Passo 6) Ao final proporcione um ambiente seguro para que participantes possam fazer
colocações que mais chamaram a atenção.
"O FUTURO DAS EMPRESAS ESTÁ E SEMPRE ESTARÁ NA CRIATIVIDADE DE SUA
GENTE, E AS CONQUISTAS NO PODER DE INOVAÇÃO DE SUA LIDERANÇA."