• Principio etológico de

jerarquía de dominancia
que busca la afirmación
categorial por medio de
la agresión (Robert
Hinde).
Robert Hinde y Jane Goodall
• Los líderes, para ser, ejercer y sentirse como
tales, necesitan de seguidores: «Los teóricos del
liderazgo están de acuerdo en que no hay
líderes donde no hay seguidores» (Fred Fiedler).
• Parece una obviedad pero una característica
central del liderazgo es la capacidad de ejercer
influencia sobre un conjunto de personas.
LA GRAN TRANSFORMACIÓN

La conversión de los pueblos igualitarios organizados en bandas y

aldeas en campesinos que pagan rentas e impuestos transformó
todos los aspectos de la existencia humana. Con ella surgió la
división entre ricos y pobres, gobernantes y gobernados. Esta
transformación no fue resultado de alguna súbita conspiración de
los fuertes contra los débiles, ni tampoco algún súbito colapso de los
componentes caritativos de la naturaleza humana. Se debió a
procesos evolutivos recurrentes que produjeron líneas de desarrollo
paralelas en diferentes partes del globo. No quiere decir esto que la
transformación de las sociedades igualitarias en sociedades
estratificadas siguiera en todas partes los mismos pasos. En un
sentido amplio, sin embargo, es probable que en todos los primeros
centros «prístinos» de formación del Estado se dieran ciertas clases Marvin Harris
similares de pasos. Los datos etnográficos y arqueológicos sugieren 1981
los siguientes: (1) surgimiento de «grandes hombres»; (2)
surgimiento de jefes; (3) surgimiento de reyes y emperadores.
PODER, LIDERAZGO E INFLUENCIA
Modelo de liderazgo de Jesuino (1996)
• Según lo visto, todos los líderes tienen poder,
todos ejercen influencia, todos tienen
seguidores, y finalmente todos persiguen la
eficacia de sus respectivos grupos.
• Bernard Bass
realizó un
resumen de
diversas
concepciones
de liderazgo.
• El resumen de Bass deja en claro que uno no puede ser el
foco de la actividad y el eje sobre el que descansan la
comunicación y la toma de decisiones sin ejercer
influencia, sin inducir sumisión o cooperación, sin hacer
algo relacionado con la distribución de las tareas y la
definición de metas.
• Entender el liderazgo no es sino un reflejo de los distintos
modos que hay de serlo y ejercerlo; pero junto a eso hay
que señalar también que todas ellas pasan por la
influencia.
• Lo que mejor define a los líderes es su capacidad «para
influir en los otros más de lo que son influidos» por ellos,
(Roger Brown).
• Hollander: «Un líder es una persona cuyas
características (en particular su estatus) le
permiten ejercer una influencia que concuerda
con la consecución de metas grupales. Por
consiguiente, el líder puede ser considerado un
individuo cuyo rol constituye un recurso grupal
fundamental, en la medida en que su influencia
está encaminada a facilitar el logro de metas
comunes».
• Líder-estatus-influencia-adeptos, es el esquema
de Hollander.
“…las relaciones de poder forman parte de nuestra
vida cotidiana. No nos cuesta mucho trabajo
entender que poder (coercitivo) es lo que ejercieron
sobre Marcelin Kwibueta hasta hacerle asesinar a su
propia esposa; poder (referente) es el del clérigo
islamista al que llamaron los suicidas de Leganés
antes de inmolarse; es también poder (experto) el
que tiene un eminente cirujano ante sus pacientes;
bestial ejercicio del poder es el que da cuenta de las
torturas de los soldados norteamericanos en Irak
(obediencia); poder es el que ejercen los tanques
israelíes sobre la población palestina, o el del jefe que
premia a un empleado con unas vacaciones en una Ignacio Martín-Baró
isla del Caribe (recompensa). En una palabra, el
poder es inherente a toda relación social”.
• Max Weber: el poder es «la probabilidad de que un
actor dentro de una relación social esté en condiciones
de hacer prevalecer su voluntad al margen de la base
sobre la que descansa dicha probabilidad». ¿Ejemplos?
• Pero…el poder no sólo impone voluntades,
sino que induce cambios; puede presentarse
de forma devastadora, y puede administrarse
como una fuerza persuasora. No sólo mira por
sí mismo, sino por la satisfacción de las
necesidades del grupo.
• El poder se deja ejercer al estilo Hitler o al
estilo Luther King; apoyándose en la sumisión
más abyecta, o sirviéndose de la persuasión.
• Según John French y Bertram Raven son siete (7)
las bases sobre las que se asienta el poder:

1. Poder de recompensa (ascenso, premio)

2. Poder coercitivo (castigo, humillación)
3. Poder referente (atracción, identificación)
4. Poder legítimo (aceptado, consensuado)
5. Poder experto (habilidades, conocimiento)
6. Poder de la información (acceso a fuentes)
7. Poder de la conexión (“tráfico de influencia”)
CAUDILLOS Y VISIONARIOS
• Según DRAE:
• Caudillo
1. Hombre que, como cabeza, guía y manda la gente de
guerra.
2. Hombre que dirige algún gremio, comunidad o cuerpo.
• Carisma
1. Especial capacidad de algunas personas para atraer o
fascinar.
2. Rel. Don gratuito que Dios concede a algunas personas en
beneficio de la comunidad.
• «[...] estaba completamente
cautivado por Hitler, escribe al
comienzo de sus extraordinarias
Memorias, atrapado por él
incondicionalmente, sin poderme
liberar; habría estado dispuesto a
seguirlo a todas partes».
• «él era un visionario, un miope con
una confianza ciega en su destino y
con una fe inconmovible en su buena Albert Speer
estrella, que creyó haber sido elegido
por la divina providencia para una
misión sublime».
• Un agitador de cervecería anárquico, caprichoso y hostil a los
requerimientos axiológicos (Adolf Hitler), y un luchador por
los derechos humanos, un pacifista que dejó la vida en la
lucha por la igualdad racial (Martin Luther King): el carisma de
dos visiones antagónicas del mundo, de la vida y del lugar de
los individuos en la historia y en la sociedad.
• Visión y Carisma: podemos pensar en la visión como una
imagen mental evocada por un líder que describe un futuro
altamente deseable para la organización. Junto con el carisma,
la visión toma la forma de un ideal o de un sueño de altos
vuelos. Lo que tiene de especial la visión en comparación con
otros objetivos tácticos es que nos concede una amplia
perspectiva sobre los propósitos de la organización. Frente a los
objetivos tácticos, que frecuentemente intentan una ganancia
concreta, o incrementar la cuota de mercado, o introducir
ciertos productos, la visión está rodeada de metas abstractas
(Conger,1989).
 Perfil del líder carismático
1. Los líderes carismáticos son agentes de cambio.
2. Tienen un acendrado sentimiento de insatisfacción con el statu quo debido a
su insaciable búsqueda de nuevas oportunidades.
3. Son impacientes activos; personas que intentan trasladar a la acción sus ideas
en un corto período.
4. Tienen un desarrollado sentido de oportunismo, junto a una especial
habilidad para resolver los errores y motivar al cambio a través de una visión
estratégica.
5. Los líderes carismáticos tienen un cierto aire de misioneros y, como tales,
atraen a discípulos a quienes predican la buena nueva de su visión.
6. Son personas dotadas de una extraordinaria confianza en sí mismas.
Se ha pasado del
«gran hombre» al
«líder eficaz».

Características de los
líderes eficaces 
LIDERAZGO
• El liderazgo es una conducta que cualquier persona puede ejercer.
• Primer supuesto: la persona no existe desde el nacimiento; se va
haciendo en el transcurso de la interacción, en un proceso de
aprendizaje interpersonal en cuyo devenir va incorporando a su
experiencia el significado de las cosas. Las conductas se aprenden, y
las que rodean el ejercicio del liderazgo no son una excepción.
• Segundo supuesto: el líder es el protagonista indiscutible del
cambio social; pero no el líder como persona en sí y por sí, sino el
tipo de liderazgo que ejerza. Entonces podemos decir que el
liderazgo deja de ser una característica de las personas para
convertirse en una característica de su conducta.
• Existen 2 tipos de
lideres: hay líderes
cuya actividad se
centra en las
personas, y otros
cuyo interés gira en
torno a la tarea.

• La «rejilla del
liderazgo» de Blake
y Mouton 
• Existen 2 tipos de
lideres: hay líderes
cuya actividad se
centra en las
personas, y otros
cuyo interés gira en
torno a la tarea.

• La «rejilla del
liderazgo» de Blake
y Mouton 
 Posición de liderazgo y eficacia del liderazgo
• Al discutir sobre el liderazgo, es importante que distingamos claramente
entre la posición de liderazgo y la eficacia del liderazgo. A menudo se han
confundido estos dos problemas pero es importante que se reconozca que
la obtención de una posición de liderazgo puede deberse a un
acontecimiento fortuito. Una persona puede ser el líder porque es el más
simpático o el miembro más capaz del grupo, pero también puede serlo
porque en un momento determinado fue el único disponible. Una
cuestión distinta y aparte es la de si este individuo es, en comparación, un
líder con más éxito que otros. Por analogía, la primera cuestión podría ser
la de si un médico tiene pacientes, y la segunda a cuántos pacientes cura
(Fiedler, 1982).
 Categorías de Fiedler
• La influencia: las relaciones personales entre el líder y los seguidores: «Es fácil
controlar a las personas si aprecian y confían en su líder, si sienten una lealtad
personal respecto a él y desean seguirle; a la inversa, es difícil dirigir cuando el
grupo no aprecia, no confía o rechaza a su líder»
• La naturaleza de la tarea: disponibilidad o no de un procedimiento por parte del
líder para su ejecución, capacidad para definir con claridad las metas y distribuir
tareas entre los miembros del grupo, mecanismos que emplea para controlar su
ejecución, grado de estructuración de la tarea, etc.
• Posición de poder: capacidad para la recompensa o el castigo, para promover o
apartar, para dar o quitar. Se trata del grado en que su posición le permite que los
seguidores se ajusten y acaten su dirección y liderazgo.
• «Casi cualquiera puede ser un líder eficaz en una situación, y casi
cualquier puede ser ineficaz en otras». Eso significa que no hay
líderes «buenos» o «malos», sino líderes que leen, manejan o
definen de manera más o menos adecuada la situación. Ésa puede
ser la clave: el grado en que la situación nos posibilita o no ejercer
influencia sobre los miembros del grupo.
• El corolario práctico no se hace esperar: si queremos mejorar la
eficacia del liderazgo tenemos tres caminos: que el líder cambie de
estilo a la luz de la situación, algo que puede convertirse en una
ardua tarea; elegir cuidadosamente las situaciones en las que una
persona (un estilo de liderazgo) puede ser eficaz o modificar
directamente la situación.
• Se podría concluir que en el campo del liderazgo hay algunas
cosas que son comunes; pocas, pero muy importantes: el
poder, la influencia, los seguidores y las metas.
• Martin Chemers propone como forma de integración que el
liderazgo se define como «un proceso de influencia social a
través del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de
otros para el logro de una meta colectiva».
Taxonomía
jerárquica de
las conductas
del líder 
HABILIDADES DE DIRECCIÓN
• No se trata de saber qué características concurren en una persona para
llegar a ser líder, sino cómo una persona puede llegar a ser un líder
eficaz. La educación, el aprendizaje y el entrenamiento de una
persona.
• Ése es el liderazgo que verdaderamente interesa desde el punto de
vista aplicado: aquel que puede ejercer cualquier persona con un
proceso previo de aprendizaje, formación y entrenamiento. Como
profesionales de la Psicología del siglo XXI es más que probable que
alguna vez se tenga que hacer frente a la dirección grupos de trabajo, a
diseñar estrategias desde un puesto de responsabilidad para garantizar
la eficacia de una gran organización, o a formar a personas para que
tengan éxito en su gestión directiva.
• Fred Fiedler diseñó un programa de entrenamiento, el Leader Match
Training, que incluía entre sus contenidos los tres siguientes temas:

1. Los líderes deben aprender a reconocer cuál es su estilo preferente

de liderazgo, si el orientado a la tarea, o el centrado en la relación.
2. Los líderes deben aprender a descifrar las condiciones de la situación
en la que deben actuar y saber hasta qué punto ésta puede serles
favorable o no (control situacional) para ejercer un tipo de liderazgo u
otro.
3. Por último, es necesario entrenar para encontrar la mejor
combinación de ambos factores: el estilo de liderazgo y las
condiciones de la situación.
• Francisco Gil y Miguel García Saiz han enumerado las que
entienden que son las habilidades de dirección más
importantes:
1. Habilidades sociales de dirección (dirigir)
2. Habilidades de autopresentación (proyectar la imagen)
3. Habilidades de supervisión (planificar, evaluar y controlar)
4. Habilidades de dirección de grupos
5. Habilidades de negociación
6. Habilidades asertivas