ICS 03.100.

50 VDI-RICHTLINIEN Dezember 2010

VEREIN VDI 2870

DEUTSCHER Ganzheitliche Produktionssysteme
Entwurf
INGENIEURE

Lean production system Einsprüche bis 2011-05-31

x vorzugsweise in Tabellenform als Datei per E-Mail an
gpl@vdi.de
Die Vorlage dieser Tabelle kann abgerufen werden unter
http://www.vdi-richtlinien.de/einsprueche
x in Papierform an
VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik
Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb
Postfach 10 11 39
40002 Düsseldorf

Inhalt Seite
Vorbemerkung ................................................................................................ 2
Einleitung ........................................................................................................ 2
1 Anwendungsbereich................................................................................ 3
2 Begriffe ..................................................................................................... 3
3 Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) ............................................ 5
3.1 Von Vision und Mission zu Unternehmenszielen ............................. 5
3.2 Aufbau und Struktur eines Ganzheitlichen Produktionssystems ...... 5
3.3 Ziele .................................................................................................. 5
3.4 Unternehmensprozesse ..................................................................... 7
3.5 Gestaltungsprinzipien ....................................................................... 8
3.6 Methoden und Werkzeuge ................................................................ 9
3.7 Ansätze zur Auswahl geeigneter Methoden .....................................11
3.8 Aufbau der Methodendatenblätter ...................................................11
4 Einführung Ganzheitlicher Produktionssysteme .................................14
4.1 Genereller Ablaufplan für die Einführung eines GPS ......................14
4.2 Unternehmensführung und -kultur ...................................................19
4.3 Organisation der Einführung ............................................................22
4.4 Management der Veränderung bei der GPS-Einführung .................28
5 Bewertung der GPS-Einführung ............................................................31
5.1 Anforderungen an die Bewertung ....................................................31
5.2 Phasenorientierte Betrachtung der Bewertung von GPS..................32
5.3 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Konzeptionsphase ......33
5.4 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Implementierungs-
phase ................................................................................................40
5.5 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Übergangsphase.........42
5.6 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Betriebsphase.............42
Anhang Methodenkatalog ..................................................................44
Schrifttum ....................................................................................................109

VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik (GPL)

Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb

VDI-Handbuch Produktionstechnik und Fertigungsverfahren, Band 1: Grundlagen und Planung

–2– VDI 2870 Entwurf
Vorbemerkung
Der Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter
Beachtung der Vorgaben und Empfehlungen der
Richtlinie VDI 1000.
Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der
Fotokopie, der elektronischen Verwendung und der
Übersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstän-
dig, sind vorbehalten.
Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wah-
rung des Urheberrechts und unter Beachtung der
Lizenzbedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die
in den VDI-Merkblättern geregelt sind, möglich.
An der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie waren
beteiligt:
Markus Ahorner
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski
(Vorsitzender)
Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Nadine Doden
Dipl.-Logist. Markus Droste
Dr. Bernhard Eich
Dipl.-Ing. Klaus Fernholz
Dr.-Ing. Volker Große-Heitmeyer
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Tobias Hanke
Dipl.-Ing. Armin Hultzsch
Dipl.-Ing. Knuth Jasker
Dr. Oliver Kessing
Dr.-Ing. Ernst Krämer
MSc Dipl.-Ing. (FH) Christoph Kortmann
Dipl.-Ing. Florian Oelschig
Dipl. Wirtsch.-Ing. Rouven Popp
Dr. Rolf Ruthenberg
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Carsten Reise
Dipl.-Ing. Burkhard Schallock
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Schmidt
Hans-Jürgen Sobiech
Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser
Dipl.-Ing. Georg Ullmann
MSc MEng Yilmaz Uygun
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Sören Wesemann
Dr. Hans Wintrich
Dipl.-Ing. Thimo Zahn
Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieser
VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.
Einleitung
Produzierende Unternehmen in Deutschland sind
sich ständig verändernden Rahmenbedingungen
ausgesetzt. Seit den 1990er Jahren reagieren immer
mehr deutsche Unternehmen auf diese veränderten
Anforderungen, indem sie Ganzheitliche Produkti-
onssysteme (GPS) implementieren. Im Rahmen
dieses bereits seit mehreren Jahren aktuellen
Trends wird sowohl in der Industrie als auch in der
Forschung intensiv über das Toyota-Produktions-
system, das als Grundlage der Lean Production/
Lean Management und Ganzheitlicher Produkti-
onssysteme betrachtet wird, diskutiert [21]. Jedoch
bauen Ganzheitliche Produktionssysteme nicht
ausschließlich auf die Inhalte des Toyota-Produkti-
onssystems auf. So sind auch Elemente, die aus
dem Taylorismus oder aus Konzepten innovativer
Arbeitsformen stammen, in GPS enthalten [78].
Ein GPS bildet ein unternehmensspezifisches, me-
thodisches Regelwerk für die kontinuierliche Aus-
richtung sämtlicher Unternehmensprozesse am
Kunden, um die von der Unternehmensführung
vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die Anwendung
einzelner Methoden und Werkzeuge in den Unter-
nehmensprozessen führt nicht zwingend zu einem
Gesamtoptimum. Erst deren Einbindung in ein
GPS, welches die Auswahl und Synchronisation
von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werk-
zeugen vorgibt und von allen Mitarbeitern auf
sämtlichen Ebenen des Unternehmens verstanden,
akzeptiert und umgesetzt wird, führt zum nachhal-
tigen Erfolg.
Ein GPS zeichnet sich im Allgemeinen durch fol-
gende Merkmale aus:
x Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf
den Kunden, Vermeidung von Verschwendung
und kontinuierliche Verbesserung zur Sicher-
stellung einer nachhaltigen Gewinnrealisierung.
x GPS ist als methodisches Regelwerk zur Siche-
rung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens zu verstehen.
x Kulturwandel bei Mitarbeitern aller Ebenen hin
zu einer kontinuierlichen Verbesserungsmenta-
lität.
Dabei ist nicht die Anzahl der angewendeten Me-
thoden und Werkzeuge für den Erfolg des GPS
entscheidend, sondern vielmehr das Verständnis
der Wirkzusammenhänge („Kapieren statt Kopie-
ren“).
Mit der vorliegenden VDI-Richtlinie soll dem Le-
ser zum einen ein Überblick über Ganzheitliche
Produktionssysteme und zum anderen eine Hand-
lungshilfe zur Einführung gegeben werden. Die
 Entwurf VDI 2870 –3–

Richtlinie adressiert in erster Linie Unternehmen,

die bereits ein GPS implementiert haben oder zu-
künftig ein GPS einführen möchten. Dabei werden
alle Ebenen von der kleinsten Organisationseinheit
bis zur Unternehmensleitung eingeschlossen. Die
Richtlinie soll darüber hinaus auch die Organisati-
onseinheiten befähigen und unterstützen, die eine
GPS-Einführung planen und durchführen. Des
Weiteren sind die Inhalte für unterschiedliche
Branchen und sowohl für Großunternehmen als
auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
beschrieben und anwendbar.

1 Anwendungsbereich
Ein Ganzheitliches Produktionssystem ist nicht auf
die Produktion begrenzt, sondern ist ein methodi-
sches Regelwerk, das für alle Prozesse im Unter-
nehmen gilt. Grundsätzlich sind somit alle Kern-
prozesse, Führungsprozesse und Unterstützungs-
prozesse betroffen. Da die Unternehmen nach
Wirtschaftszweig und Art der Leistungserstellung
sowie nach Kernkompetenzen variieren, wird für
die vorliegende Richtlinie eine Eingrenzung auf
produzierende Unternehmen vorgenommen.
Zudem sind für einige Unternehmensprozesse
(z. B. Produktentstehungsprozess) die Auswirkun-
gen der GPS-Einführung nicht ausreichend unter-
sucht. Daher fokussieren die Gestaltungsprinzi-
pien, Methoden und Werkzeuge dieser Richtlinie
vornehmlich auf die Anwendung innerhalb des
Auftragsabwicklungsprozesses, mit den Teilpro-
zessen Fertigung und Montage sowie den Unter-
stützungsprozessen Logistik, Human-Ressource-,
Qualitäts- und Instandhaltungsmanagement.
Innerhalb der Auftragsabwicklung und der betrach-
teten Unterstützungsprozesse gilt ein Ganzheitli-
ches Produktionssystem für alle Betrachtungsebe-
nen eines Unternehmens sowie für die Supply-
Chain. Die Einbeziehung der drei Betrachtungs-
ebenen Arbeitsplatz, Standort und Unternehmen ist
aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen not-
wendig. Eine ausschließliche Betrachtung einzel-
ner Arbeitsplätze oder Standorte führt nur zu punk-
tuellen Verbesserungen ohne nachhaltige und um-
fassende Wirkung.
Bild 1. Betrachtungsebenen eines GPS
2 Begriffe
Für die Anwendung dieser Richtlinie gelten die
folgenden Begriffe:
Funktion
In einer Funktion werden bestimmte Tätigkeiten
zusammengefasst, die zur Erfüllung spezifischer
Aufgaben notwendig sind.
Anmerkung: Die Funktion gibt an, welchen Beitrag der
Mensch bzw. eine Organisationseinheit zur Erfüllung der
Aufgabe leisten soll. Eine Funktion entspricht einer Organisa-
tionseinheit in einer Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisa-
tion bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation [72].
Führungsprozess
Führungs- oder Managementprozesse sind Prozes-
se, deren Ziel es ist, die langfristige Daseinsbe-
rechtigung einer Organisation sicherzustellen.
Anmerkung: Sie haben die Aufgabe, die Kern- und Unter-
stützungsprozesse zu planen, zu lenken und aufeinander abzu-
stimmen [10].
Ganzheitliches Produktionssystem
Ein Ganzheitliches Produktionssystem stellt ein
unternehmensspezifisches, methodisches Regel-
werk zur umfassenden und durchgängigen Gestal-
tung der Unternehmensprozesse dar [20].
Gestaltungsprinzip
Ein Gestaltungsprinzip fasst inhaltlich ähnliche
oder verknüpfte Methoden und Werkzeuge zu-
sammen.
Anmerkung 1: Ein Prinzip ist ein Gesetz, das anderen Geset-
zen übergeordnet ist.
Anmerkung 2: Es dient dazu, einen Themenbereich abzude-
cken, der zur Umsetzung von zusammengehörigen Unterneh-
mens(teil)zielen dient. Durch die dort gebündelten Methoden
–4– VDI 2870 Entwurf
und Werkzeuge wird sichergestellt, dass alle Elemente zuein-
ander passen und es trägt dazu bei, dass ein stimmiges Ge-
samtsystem entsteht (vgl. auch [20]).
Kernprozess
Kernprozesse sind Prozesse, die sich am Unter-
nehmenszweck orientieren und die vorhandenen
Kernkompetenzen so einsetzen, dass der angestreb-
te Prozess-Output den vorher mit dem Kunden
vereinbarten Nutzen tatsächlich erreicht [10].
Methode
Eine Methode beschreibt eine bestimmte standar-
disierte Vorgehensweise, die einem Gestaltungs-
prinzip zugeordnet ist und zur Erreichung von
Unternehmens(teil)zielen eingesetzt wird [20].
Produktion
Zur Produktion gehören alle Bereiche eines Unter-
nehmens, die an der Herstellung von Erzeugnissen
mittelbar und unmittelbar beteiligt sind.
Anmerkung: Diese sind die Entwicklung sowie gegebenen-
falls die Projektierung und Angebotsbearbeitung, die Beschaf-
fung von Material auf dem Markt bzw. im eigenen Unterneh-
men, die Fertigung unterteilt in Fertigungsorganisation, Vor-
und Teilefertigung, Montage, Instandhaltung, Qualitätswesen
und die innerbetriebliche Logistik. Des Weiteren sind die
Produktionsorganisation, also die Ziel- und die Aufgabenpla-
nung, die Makrogestaltung der Arbeitssysteme, die Steuerung
der Aufgabenerfüllung sowie die Fertigungsorganisation Teile
der Produktion [72]
Prozess
Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung
oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der
Eingaben in Ergebnisse umwandelt. [nach DIN EN
ISO 9000]
Anmerkung: Ein Prozess ist somit eine sachliche-logische
zusammengehörige Folge von Aktivitäten, die dem Kunden
des Prozesses einen messbaren Nutzen bringen, einen Beitrag
zur Erreichung der Unternehmensziele leisten sowie von
betrieblichen Aufgabenträgern nach bestimmten Regeln
durchgeführt werden [10]. Kunden können in diesem Zusam-
menhang sowohl interne (nachgelagerte Tätigkeiten) als auch
externe (Kunde im eigentlichen Sinn) sein. Prozesse können in
Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse unterschieden
werden [10].
Strategie
Eine Strategie ist ein rational geplantes, in sich
stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das von
der Unternehmensführung vorgegeben wird und
auf deren Grundlage die Unternehmensziele fest-
gelegt werden.
Anmerkung: Entscheidungen über die Strategie stellen somit
Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Rich-
tung des vom Unternehmen eingeschlagenen Wegs bestimmen
sollen [15].
Unternehmensziel
Unternehmensziele sind angestrebte zukünftige
Zustände eines Unternehmens, die aus der überge-
ordneten Unternehmensstrategie abgeleitet sind.
Anmerkung: Sie sind von autorisierten Entscheidungsträgern
festgelegt, für verbindlich erklärt und sind nach Inhalt, Aus-
maß und zeitlichem Bezug zu charakterisieren [29].
Unternehmenszielsystem
Die Unternehmens(teil)ziel(e) stehen nicht unver-
bunden nebeneinander, sondern sind als geordnete
Gesamtheit von Elementen zu verstehen, die durch
Beziehungen miteinander verbunden sind und
durch die gemeinsame Ausrichtung auf ein obers-
tes Ziel ein Zielsystem bilden (vgl. [46]).
Unterstützungsprozess
Unterstützungsprozesse sind Prozesse, die zur Un-
terstützung der Kernprozesse dienen. Die Anforde-
rungen an diese Unterstützungsprozesse ergeben
sich aus der Analyse der Kernprozesse [10].
Vision und Mission
Die Vision und Mission eines Unternehmens ent-
sprechen einer Wiedergabe oder Formulierung der
Unternehmensphilosophie.
Anmerkung: Die Unternehmensphilosophie stellt das oberste
Wertesystem des Unternehms dar und umfasst somit die
Grundhaltung des Unternehmens und der Führungskräfte. Die
Unternehmensphilosophie bildet die Grundlage für die Ent-
wicklung der Unternehmensstrategie. Während eine Vision
eher nach „innen gerichtet“ ist (Wo und wie wollen wir zu-
künftig sein?), wendet sich eine Mission nach außen, an Kun-
den, Kapitalgeber oder die Gesellschaft (Frage: „Wie wollen
wir von anderen gesehen werden, was ist unserer Auf-
trag/Auftraggeber = außen stehende Zielgruppen?“) [in An-
lehnung an [6; 34; 40].
Werkzeug
Als Werkzeug wird ein standardisiertes, physisch
vorhandenes Mittel bezeichnet (inklusive Soft-
ware), das zur Anwendung bzw. Umsetzung von
Methoden notwendig ist.
Anmerkung 1: Werkzeuge sind einem Gestaltungsprinzip
zugeordnet und werden zur Erreichung von Unternehmenszie-
len eingesetzt [20].
Anmerkung 2: Zwischen Methoden und Werkzeugen können
Beziehungen bestehen: Ein oder mehrere Werkzeuge können
einer oder mehreren Methoden zugeordnet sein. Jedoch ist es
möglich, dass sowohl Methoden als auch Werkzeuge für sich
allein in einem Gestaltungsprinzip stehen.

3 Ganzheitliche Produktionssysteme
(GPS)
In dem einführenden Abschnitt wird der Zielfestle-
gungsprozess, in dem aus Vision und Mission die
Unternehmensziele abgeleitet werden, erläutert
(Abschnitt 3.1) und anschließend auf den Aufbau
und die Struktur von GPS eingegangen (Ab-
schnitt 3.2). Darauf aufbauend werden die Unter-
nehmensprozesse (Abschnitt 3.3) und die Elemente
von GPS vorgestellt. In Abschnitt 3.5 werden die
Gestaltungsprinzipien sowie in Abschnitt 3.6 die
Methoden und Werkzeuge dargestellt.
3.1 Von Vision und Mission zu Unterneh-
menszielen
Der Zielfestlegungsprozess in Unternehmen sollte
ein abgestimmter, zeitlich festgelegter und gelenk-
ter Prozess sein, innerhalb dessen aus Vision und
Mission die Unternehmensstrategie und daraus die
Unternehmensziele abgeleitet werden. In Bild 2
sind die Abhängigkeiten dargestellt. Um zu ge-
währleisten, dass die Ziele mit der Strategie sowie
mit Vision und Mission konform sind, sind regel-
mäßige Überprüfungen sicherzustellen.
Bild 2. Zielfestlegungsprozess
Vision und Mission eines Unternehmens entspre-
chen der Wiedergabe oder Formulierung der Un-
ternehmensphilosophie und geben an, wo das Un-
ternehmen in Zukunft stehen will. Zu dieser Stand-
ortbestimmung gehören z. B. Marktsegmente,
Kundengruppen, angestrebtes Absatzvolumen,
Qualitätslage und Gewinnsituation. Die kommuni-
zierte und akzeptierte Vision und Mission ist dar-
auf ausgelegt, über mehrere Jahre Bestand zu ha-
ben und gilt für alle Prozesse eines Unternehmens
als Leitbild, um eine Synchronisation aller Unter-
nehmenseinheiten zu bewirken. Mitarbeitern soll
über die Vermittlung von Vision und Mission das
Verständnis der Unternehmensstrategie und -ziele
erleichtert werden.
Aus Vision und Mission werden Strategien für das
Unternehmen bzw. die betrachteten Prozesse abge-
leitet. Diese Strategien können unspezifisch sein
und werden erst in den Unternehmenszielen spezi-
fiziert. Die erarbeiteten Strategien sollen das Errei-
chen von Vision und Mission langfristig sicherstel-
len.
Die Unternehmensziele werden für die einzelnen
Prozesse wiederum aus der Strategie abgeleitet und
Entwurf VDI 2870 –5–
sollen die Erreichung dieser sicherstellen (Bild 2).
Dadurch wird gewährleistet, dass die Unterneh-
mensziele nicht unverbunden nebeneinander ste-
hen, sondern in einem Unternehmenszielsystem
miteinander verknüpft und synchronisiert sind. Die
Ziele sind dabei immer spezifisch, messbar, akzep-
tiert, realistisch und terminiert (SMART) zu gestal-
ten, sodass Maßnahmen zur Erreichung abgeleitet
werden können. Tabelle 1 stellt mögliche Unter-
nehmensziele beispielhaft für die Kernprozesse
Vertriebs- und Marketingprozess, Produktent-
wicklungs- und Auftragsabwicklungsprozess dar.
Im Beispiel sind die Unternehmensziele in Quali-
täts-, Zeit-, Kosten- und Innovationsziele unterteilt.
3.2 Aufbau und Struktur eines Ganzheit-
lichen Produktionssystems
Aufbau und Struktur Ganzheitlicher Produktions-
systeme besteht in der Regel aus den Elementen
Ziele, Unternehmensprozess, Gestaltungsprin-
zipien sowie Methoden und Werkzeuge. Grund-
sätzlich ist davon auszugehen, dass das Grundge-
rüst eines GPS immer gleich ist, es inhaltlich aber
kein einheitliches Produktionssystem geben kann,
sondern immer eine unternehmensspezifische
(kontextspezifische) Anpassung notwendig ist [10;
20; 73]. In Bild 3 sind, neben den Elementen und
ihren prinzipiellen Wirkzusammenhängen, die
Unternehmensprozesse enthalten sowie ein Bei-
spiel, das in den folgenden Abschnitten weiter
detailliert wird, vorgestellt.
3.3 Ziele
Der Anwendungsbereich der Richtlinie bezieht
sich auf den Auftragsabwicklungsprozess sowie
relevante Unterstützungsprozesse. Innerhalb des
Auftragsabwicklungsprozesses geht es in erster
Linie darum, Aufträge möglichst kostengünstig
abzuwickeln. Hierzu sind die Zielgrößen Qualität,
Kosten und Zeit relevant. Andere Ziele, wie Inno-
vation, die in den Prozessen Produktentstehung
und Vertrieb und Marketing durchaus relevant
sind, dienen im Bereich der Auftragsabwicklung
dazu, Qualität, Kosten und Zeit zu optimieren.
In Bild 3 ist als Ziel beispielsweise die Erhöhung
der Qualität gefordert. In Abhängigkeit der jewei-
ligen Perspektive könnte dieses Ziel z. B. aus Fer-
tigungssicht in folgendem Teilziel präzisiert wer-
den: Die Qualitätsverbesserung ist im Bereich der
Produktqualität zu erzielen und durch eine nach-
haltige Prozessbeherrschung in der Fertigung zu
erreichen (Teilziel 1). Ein weiteres Teilziel könnte
sein, die Produktqualität durch eine montagege-
rechte Produktentwicklung zu verbessern (Teil-
ziel 2).
–6– VDI 2870 Entwurf

Tabelle 1. Ziel eines Unternehmens (Beispiele)

Teilprozesse im Unternehmen

Vertriebs- und Marketing- Produktentstehungsprozess Auftragsabwicklungsprozess

prozess

x genaue Vertriebsprognosen x kein Overengineering x hohe Produktqualität

Qualität

x Erfüllung funktionaler Anforde-

rungen
x
Beispielhafte Unternehmensziele

Gewährleistung wirtschaftlicher
Herstellbarkeit

x minimale Durchlaufzeiten (z. B. in Auftragsvorbereitung, Auftragsbearbeitung, Auftragsliegezeiten)

Zeit

x hohe Lieferleistung

x geeignetes Vertriebskonzept x Fehlentwicklung vermeiden x Vermeidung nicht wert-

Kosten

x minimierte Bestandskosten x Prototypen ersetzen durch schöpfender Prozessschrit-

Virtual Reality Technologien te
x effiziente Personalsteue-
rung

x x vollständige digitale Produktab- x

Innovation

Online-Vertrieb Einsatz neuer Fertigungs-

bildung prozesse und -technologien

Bild 3. Aufbau und Struktur eines Ganzheitlichen Produktionssystems


3.4 Unternehmensprozesse
Die Ziele wirken auf die gesamte Organisations-
struktur eines Unternehmens, die die Abwicklung
der Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und
Führungsprozesse unterstützt. In Bild 4 ist ein
mögliches Unternehmensmodell dargestellt.
In herkömmlichen Organisationsstrukturen wird
die Zielerreichung häufig durch funktionsorientier-
te Strukturen mit vielen Schnittstellen behindert.
Dies führt zu einem hohen Koordinationsaufwand,
fehlendem Verständnis für andere Bereiche, gerin-
ger Kundenorientierung und unklaren Zuständig-
keiten. Unternehmen sollten daher ein prozessori-
entiertes Unternehmensmodell entwickeln. Bei
einer ausgeprägten Prozessorientierung wird jeder
Prozess nach Möglichkeit ohne Schnittstellen ges-
taltet (integrierte Bereiche) und auf die Anforde-
Bild 4. Unternehmensmodell
Entwurf VDI 2870 –7–
rungen des Kunden abgestimmt. Dadurch werden
eine hohe Transparenz der Prozesse und ein hohes
Verantwortungsgefühl für das Ergebnis erreicht.
Im Beispiel in Bild 3 ist der Fertigungsprozess
inklusive ausgewählter Fertigungsprozessschritte
(z. B. Drehen, Fräsen, Schleifen) für die Errei-
chung der geforderten Produktqualität (Teilziel 1)
notwendig. Für die Erfüllung von Teilziel 2 sind
z. B. konstruktive Prozessschritte im Entwick-
lungsprozess entscheidend, die die Zusammenbau-
reihenfolge in einem nachgelagerten Prozess (z. B.
Montage) bestimmen. Anhand dieses Beispiels
wird deutlich, dass die möglichen Potenziale erst
durch die Betrachtung aller Prozesse realisiert
werden können.
–8– VDI 2870 Entwurf
3.5 Gestaltungsprinzipien
Durch die Festlegung auf unternehmensindividuel-
le Gestaltungsprinzipien werden die anzuwenden-
den Methoden und Werkzeuge eingeschränkt und
sichergestellt, dass ein stimmiges Gesamtsystem
inhaltlich ähnlicher oder verknüpfter Methoden
und Werkzeuge entsteht. Die Gestaltungsprinzi-
pien haben unter verschiedenen Synonymen und
leicht variierenden Bedeutungen Einzug in viele
Unternehmen gefunden. In der vorliegenden Richt-
linie werden folgende Gestaltungsprinzipien be-
handelt:
x Standardisierung
x Null-Fehler-Prinzip
x Fließprinzip
x Pull-Prinzip
x Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
x Mitarbeiterorientierung und Führung
x Vermeidung von Verschwendung
x Visuelles Management
Im Weiteren werden die Gestaltungsprinzipien
vorgestellt.
Standardisierung
Unter Standardisierung wird die Festlegung des
Ablaufs und der Handlungsverantwortlichen eines
sich wiederholenden technischen oder organisato-
rischen Vorgangs verstanden. Das Gestaltungs-
prinzip umfasst dabei unterschiedliche Bereiche,
wie die Standardisierung der Arbeitsabläufe und
Fertigungsschritte oder die Standardisierung bei
der Planung. Sind beispielsweise Abläufe und Ar-
beitsmethoden nicht klar definiert, führt dies im
Allgemeinen zu verstärkter Improvisation und
unerwünschten Handlungen. Diese Abweichungen
werden durch die Standardisierung und die An-
wendung standardisierter Methoden und Werkzeu-
ge reduziert, sodass sich ein stabiler, planbarer
Prozess ergibt. Die Standardisierung ist somit Vor-
aussetzung zur Absicherung und zur Verbreitung
von Best Practice Ansätzen. Des Weiteren ist die
Standardisierung als Momentaufnahme zu begrei-
fen und unterliegt bzw. bildet die Basis für die
kontinuierliche Verbesserung [20; 78].
Null-Fehler-Prinzip
In das Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip sind
in erster Linie Methoden eingeordnet, die der
Vermeidung der Fehlerweitergabe an nachfolgende
Prozessschritte dienen sowie der Fehlervermeidung
und Sicherstellung einer hohen Produkt- und Pro-
zessqualität. Dazu zählen neben Prozesskontrollen
Sicherstellung der Maschinen-/Prozessfähigkeit,
Problemidentifikationsmethoden, Problemlösungs-
methoden und Methoden zur Gestaltung der Quali-
tätsprozesse. Darüber hinaus sind Methoden des
Total Quality Managements enthalten, die auf die
Einbeziehung der Mitarbeiter fokussieren [74].
Fließprinzip
Das Fließprinzip bezeichnet eine umfassende Un-
ternehmensgestaltung, die darauf gerichtet ist,
einen schnellen, durchgängigen und turbulenzar-
men Fluss von Materialien und Informationen über
die gesamte Wertschöpfungskette zu ermöglichen.
Ziel ist es, kurze Durchlaufzeiten dadurch zu erzie-
len, dass die Werkstücke nach einem Arbeitsgang
direkt zum nächsten Arbeitsgang transportiert wer-
den und nicht auf die Fertigstellung anderer Teile
warten müssen. Gleichzeitig sollen die eingesetz-
ten Methoden und Werkzeuge nicht die Flexibilität
verringern [78].
Pull-Prinzip
Durch das Pull-Prinzip wird eine Materialversor-
gung angestrebt die sich an den Bedarfen des Kun-
den ausrichtet und dabei einen geringstmöglichen
Steuerungsaufwand und geringe Bestände errei-
chen soll. Die Umsetzung eines Pull-Prinzips imp-
liziert, dass kein Arbeitsplatz oder -bereich strom-
aufwärts in einer Wertschöpfungskette eine Leis-
tung produzieren sollte, bevor diese der stromab-
wärts-liegende Kunde anfordert. Alle Aktivitäten
werden durch Kundenaufträge ausgelöst und somit
„zieht“ der Kunde an der Versorgungskette [78].
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ein Kerngedanke des GPS ist das unablässige
Streben nach Perfektion, welches sich in einer
stetigen „Veränderung zum Besseren“ äußert und
im Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess (KVP) verankert ist. Die ständige
Verbesserung ist auch unter dem Namen Continu-
ous Improvement Process (CIP) oder Kaizen be-
kannt. Zu diesem Gestaltungsprinzip zählen auch
die Planung und Gestaltung eines innerbetriebli-
chen Ideenmanagements und die Anwendung eines
iterativen Regelkreises zur Problemlösung. Dabei
unterscheidet sich der Prozess des Ideenmanage-
ments im Sinn der kontinuierlichen Verbesserung
deutlich von dem in vielen Unternehmen prakti-
zierten Vorschlagswesen. Durch den KVP werden
alle Mitarbeiter von ihrer unmittelbaren Führungs-
kraft angehalten, Methoden, Werkzeuge und Ar-
beitsabläufe zu hinterfragen, zu verbessern, den
Erfolg der Maßnahmen zu überprüfen und dadurch
neue Standards zu schaffen. Bei der Einführung
des Ideenmanagements ist die betriebliche Mitbe-
stimmung zu berücksichtigen [63; 80; 81].
Neben dem Ideenmanagement ist die Einführung
und Aufrechterhaltung eines Kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses eng an die Installation
eines Regelkreises zur Problemlösung (z. B.
PDCA) geknüpft. Der Regelkreis zielt auf die Si-
cherstellung der Wirksamkeit von Verbesserungen
ab und dient zur Identifikation von Abweichungen.
Ohne einen nachhaltigen Regelkreis ist der KVP
weitestgehend wirkungslos [45].
Mitarbeiterorientierung und Führung
Im Gegensatz zu tayloristischen Arbeitsformen
findet im GPS keine Trennung von Hand- und
Kopfarbeit statt. Die Mitarbeiter gelten als wich-
tigste Ressource und Quelle von Ideen zur kontinu-
ierlichen Verbesserung. Es wird davon ausgegan-
gen, dass die Mitarbeiter, die täglich einen Prozess
ausführen, am besten wissen, wie er zu verbessern
ist. Das Gestaltungsprinzip Mitarbeiterorientierung
und Führung beinhaltet daher Methoden, die die
Kultur der Fehler- und Verschwendungsvermei-
dung bei Führungskräften und Mitarbeitern unter-
stützen [61].
Vermeidung von Verschwendung
Ziel des GPS ist die konsequente Ausrichtung
sämtlicher Unternehmensprozesse am Kundenbe-
darf. Der Mehrwert für den Kunden (englisch:
customer value) umfasst hierbei alle Tätigkeiten im
Unternehmen, die wertschöpfend sind. Wertschöp-
fend sind die Vorgänge, bei denen der Wert des
(halbfertigen) Produkts erhöht wird und für die der
Kunde bereit ist, zu bezahlen. Alle Vorgänge die
keine Wertschöpfung leisten, sind Verschwendung.
Verschwendung wird in diesem Zusammenhang
auch häufig mit dem japanischen Ausdruck „Mu-
da“ bezeichnet. Neben „Muda“ sind auch „Muri“
(Überlastung) und „Mura“ (Unausgeglichenheit)
zu vermeiden. Unausgeglichenheit entsteht, wenn
Fertigungskapazitäten und -bedarfe nicht genügend
aufeinander abgestimmt werden. Überlastungen
können sowohl bei Mitarbeitern als auch Anlagen
auftreten und äußern sich z. B. durch Fehler von
Mitarbeitern oder durch Betriebsmittelstörungen.
Generell lassen sich sieben Arten der Verschwen-
dung unterscheiden: [68]
x Überproduktion
x Wartezeiten
x unnötige Transporte
x unnötige Bearbeitungsschritte
x Bestände
x Bewegungen
x Fehler und Nacharbeit
Entwurf VDI 2870 –9–
Visuelles Management
Die Ziele einer Visualisierung, also einer bildli-
chen Darstellung von Informationen über Arbeits-
abläufe und -ergebnisse sind, Transparenz über
Ziele, Prozesse und Leistungen zu erzeugen. Hier-
durch soll die Identifikation der Mitarbeiter mit
dem Unternehmen, dem Arbeitsbereich und der
Arbeitsaufgabe gestärkt werden. Zudem sollen
deren Motivation zur Zielerreichung, kontinuierli-
chen Verbesserung und Vermeidung von Ver-
schwendung erhöht werden. Weiterhin wird das
Sichtbarmachen von Problemen verfolgt und damit
eine Grundlage für jegliche KVP-Aktivitäten ge-
schaffen. Dadurch wird es Mitarbeitern und Füh-
rungskräfte erleichtert „auf einen Blick“ den aktu-
ellen Zustand der Prozesse zu erkennen [78].
Die Gestaltungsprinzipien sind unternehmensindi-
viduell auszuwählen. Allerdings sind die Prinzi-
pien Vermeidung von Verschwendung, Kontinu-
ierlicher Verbesserungsprozess (inklusive der Me-
thode PDCA) und Standardisierung immer aufzu-
nehmen. Ohne die Berücksichtigung dieser grund-
legenden Prinzipien, ist eine Umsetzung ein GPS
weitestgehend wirkungslos.
Die Teilziele in Bild 3 können durch das Gestal-
tungsprinzip Null-Fehler-Prinzip logisch zusam-
mengefasst werden. In dieses Gestaltungsprinzip
sind neben weiteren Zielen alle Methoden einzu-
ordnen, die der Fehlervermeidung und Sicherstel-
lung einer hohen Produkt- und Prozessqualität
dienen. Dazu zählen z. B. Prozesskontrollen und
die Sicherstellung der Maschinen-Prozessfähigkeit.
3.6 Methoden und Werkzeuge
Methoden und Werkzeuge stellen den ausführba-
ren Teil eines Produktionssystems dar. Zwar sind
die Begriffe „Methode“ und „Werkzeug“ grund-
sätzlich zu trennen, stehen aber in enger Verbin-
dung zueinander. Letztlich dienen sie dazu, die
Ziele, die für die einzelnen Unternehmensprozesse
bestimmt wurden, zu erreichen. Um Verbesse-
rungspotenziale optimal ausschöpfen zu können,
sind Methoden und Werkzeuge als „flexible Stan-
dards“ nötig. Da Methoden und Werkzeuge in der
Regel auf Grundlage allgemeingültiger Beschrei-
bungen eingeführt werden, die die unternehmens-
spezifischen Gegebenheiten nicht berücksichtigen,
sind Experimentierschleifen erforderlich, um eine
optimale Standardisierung von Methoden zu errei-
chen. Sind die Standards von den Mitarbeitern
akzeptiert und werden konsequent angewandt,
muss im folgenden Schritt eine vom Management
initiierte und im Idealfall von allen Mitarbeitern
getragene kontinuierliche Verbesserung der Pro-
– 10 – VDI 2870 Entwurf
zesse (KVP) unter Anwendung der Methoden und
Werkzeuge erfolgen.
Die Anwendung von Methoden und Werkzeugen
sollte einem Vorgehen in kleinen Schritten durch
wiederkehrende Zyklen (Regelkreise) entsprechen.
Im Rahmen der Richtlinie wird der PDCA als Re-
ferenz gewählt. Durch den PDCA manifestiert sich
das ständige Streben eines Unternehmens, den
Beharrungs- und Rückfalltendenzen der Organisa-
tion entgegenzuwirken. An diesem Zyklus sollten
alle Mitarbeiter teilhaben, indem sie am eigenen
Arbeitsplatz auf Missstände aufmerksam werden,
Verbesserungen anregen und unter Führung des
Vorgesetzten kreativ zu Lösungen finden [45]. Da
es sich um einen Regelkreis handelt ist zudem
sichergestellt, dass Methoden nicht starr im Unter-
nehmen eingeführt sind.
In wird die Methode Statistische Prozessregelung,
die zur Erreichung des Teilziels „Steigerung der
Produktqualität durch Prozessbeherrschung“
(Werkzeug: Qualitätsregelkarte) angewendet wer-
den kann, und die Methode Poka Yoke eingesetzt.
Tabelle 2. Methoden nach Gestaltungsprinzipien und ihre Wirkung auf die Ziele Qualität, Kosten und Zeit
Die in Tabelle 2 dieser VDI-Richtlinie betrachte-
ten 36 Methoden und die dazugehörigen Werkzeu-
ge stellen eine Auswahl an in der Literatur be-
schriebenen oder in der industriellen Praxis einge-
setzten Methoden und Werkzeugen dar. Die vor-
liegenden Methoden wurden durch Literaturre-
cherchen und Expertengespräche ausgewählt und
erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. In
Tabelle 2 sind die betrachteten Methoden nach
Gestaltungsprinzipien aufgelistet. Generell sind
auch Einordnungen in mehrere Gestaltungsprinzi-
pien möglich, jedoch wurde hier aufgrund der bes-
seren Übersicht nur nach hauptsächlich zugehöri-
gen Prinzipien klassifiziert. An dieser Stelle wird
erneut darauf hingewiesen, dass die vorgestellten
Methoden vor allem auf die Fertigungs- und Mon-
tageprozesse sowie auf dazu notwendige Unter-
stützungsprozesse, wie Instandhaltungsmanage-
ment, Human Ressource Management, Logistik
und Qualitätsmanagement fokussieren. In Tabel-
le 2 sind die Methoden und ihre Wirkung auf die
Ziele Qualität, Kosten und Zeit zusammengestellt.

Eine Beschreibung der Methoden und Werkzeuge
ist im Anhang dieser Richtlinie in einem Metho-
denblätterkatalog zusammengefasst. Ansätze zur
Auswahl geeigneter Methoden sind Abschnitt 3.7
dargestellt. Detaillierte Informationen zum Aufbau
der Datenblätter sind in Abschnitt 3.8 beschrieben.
3.7 Ansätze zur Auswahl geeigneter
Methoden
Im Vorfeld der Einführung der Methoden muss auf
deren prinzipielle Eignung für das Unternehmen
oder den Bereich eingegangen werden. So ist es
beispielsweise nicht zielführend, Schnellrüsten als
Methode an einer Linie ohne Varianten festzu-
schreiben. Zur Auswahl bestehender Methoden
werden zwei unterschiedliche Ansätze im Folgen-
den beschrieben.
Problemorientierter Ansatz
Der problemorientierte Ansatz bietet sich an, wenn
Unternehmen bei der GPS-Konzeption zunächst
nicht eindeutig definieren können, welche Gestal-
tungsprinzipien eingesetzt werden sollen. Tritt
diese Situation ein, sind genaue Analysen der Un-
ternehmens-, Fertigungs- und Prozessstruktur not-
wendig, um Probleme und deren Ursache zu identi-
fizieren. Dabei sollte beachtet werden, keine vor-
dergründigen Ursachen zu identifizieren, sondern
den eigentlichen Kern des Problems darzustellen
(z. B. mit der Methode „5×Warum“).
In der Regel lassen sich die Problemursachen auf
Qualitäts- (Q), Kosten- (K) oder Zeitprobleme (Z)
zurückführen (vgl. Abschnitt 5.3.2). Folgende
Aussagen können beispielhaft als Ergebnis der
Analysen angeführt werden.
Bild 5. Formulierung der Problemstellung als Aus-
wahlhilfe
Der problemorientierte Ansatz ist aus GPS-Sicht
bei der Konzeption des GPS sinnvoll. Der Ansatz
soll nicht dazu dienen, eine nachträgliche Anpas-
sung des GPS zu rechtfertigen. Sobald ein GPS
erfolgreich eingeführt wurde, soll ausgehend von
Vision und Mission, Unternehmensstrategie und -
zielen sowie den GPS-Elementen eine kontinuier-
liche Verbesserung der Unternehmensprozesse
erreicht werden. Das unkoordinierte Reagieren auf
Entwurf VDI 2870 – 11 –
Probleme, ohne Berücksichtigung der Ziele, muss
vermieden werden.
Gestaltungsprinziporientierter Ansatz
Bei diesem Ansatz werden, wie in, Methoden nach
Gestaltungsprinzipien thematisch zusammenge-
fasst. Je nach Zielstellung des Unternehmens sind
Gestaltungsprinzipien auszuwählen und aufgrund
der Auswahl entsprechende Methoden und Werk-
zeuge zu definieren.
3.8 Aufbau der Methodendatenblätter
Um einen schnellen Überblick über die Methoden
zu erhalten und eine Vergleichbarkeit zu ermögli-
chen, sind die Methodenblätter einheitlich aufge-
baut. Der Gesamtumfang einer einzelnen Be-
schreibung ist auf ca. zwei DIN-A4-Seiten ausge-
legt. Bei diesem Umfang können die Beschreibun-
gen nur einen Eindruck von der Wirkungsweise
und den Rahmenbedingungen der Anwendung
liefern. Durch die Kürze der Darstellung ist schnell
ein Überblick über passende Methoden gewonnen.
Die Sammlung stellt typische Methoden aus dem
GPS-Umfeld vor und erhebt somit nicht den An-
spruch auf Vollständigkeit oder Befähigung zur
qualifizierten Anwendung der Methode bzw. der
dazugehörigen Werkzeuge. Hierzu ist in den meis-
ten Fällen weiterführende Literatur erforderlich,
die am Ende jedes Datenblattes angegeben ist.
Bezeichnung
Das Feld Bezeichnung gibt auf jedem Datenblatt
den Namen der Methode an, unter dem sie typi-
scherweise anzutreffen ist. Als Beispiel wäre hier
die Methode „5S“ zu nennen.
Synonyme
Da GPS stets unternehmensspezifisch ausgeprägt
werden, existieren oftmals für eine Methode meh-
rere Begriffe. Etwaige Synonymbezeichnungen
sind in diesem Feld zu finden. So ist die Methode
5S auch unter dem Synonym 5A-Methode oder
Rote Karte Aktion zu finden.
Gestaltungsprinzip
Ein Gestaltungsprinzip bündelt thematisch zusam-
mengehörige Methoden und Werkzeuge (vgl. Ab-
schnitt 5.2, Gestaltungsprinzipien). Im Datenblatt
ist in diesem Feld das übergeordnete Gestaltungs-
prinzip der beschriebenen Methode eingetragen.
Für das Beispiel 5S wäre dies das Gestaltungsprin-
zip „Standardisierung“.
Ergänzende Methoden
Häufig werden nicht einzelne Methoden isoliert
angewendet, sondern sie stehen in kausalem oder
zeitlichem Zusammenhang mit anderen Methoden.
So wird z. B. 5S in Kombination mit Prozessstan-
– 12 – VDI 2870 Entwurf
dardisierung oder dem Shopfloor Management
eingesetzt.
Werkzeuge
In diesem Feld werden untergeordnete Werkzeuge
zur Realisierung der beschriebenen Methode dar-
gestellt. Beispielhaft wird bei 5S ein Standard-
Arbeitsblatt (SAB), eine Rote Karte oder ein
Schattenbrett genutzt.
Ziel
Dieses Feld beschreibt das Ziel der Methode. Ziel
der 5S-Methode ist beispielsweise die Bildung von
Übersicht und Ordnung durch Standardisierung.
Weiterhin erfolgt eine Bewertung der Auswirkun-
gen auf die Zielgrößen Qualität (Q), Kosten (K)
und Zeit (Z). Diese Bewertung führt zu einem er-
leichterten, zielorientierten Zugang zu den Metho-
den. So wirkt sich 5S am stärksten auf die Zielgrö-
ße Qualität aus, da durch eine konsequente Ord-
nung und Sauberkeit am Arbeitsplatz zum einen
erforderliche Betriebsmittel sowie Abweichungen
vom Standard leichter auszumachen sind und zum
anderen durch die Standardisierung eine qualitäts-
fördernde Stabilisierung erfolgt.
Kurzbeschreibung
Das Feld Kurzbeschreibung stellt eine kurze Cha-
rakterisierung der Methode dar. Hier liegt der Fo-
kus primär auf der Übermittlung von Grundlegen-
dem und Hintergrundinformationen zur Methode.
Eine Kurzbeschreibung für 5S wäre demnach
„Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten
systematisierten Folge, die Aussortieren, Aufräu-
men, Arbeitsplatz sauber halten, Anordnungsstan-
dardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhalten)
beinhaltet (japanisch: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke)“.
Durchführung
Die Feldergruppe Durchführung besteht aus den
Feldern Anwendergruppe, PDCA-Phase, übliche
Dauer der Implementierung und Vorgehensweise.
Diese Unterteilung bietet eine standardisierte Be-
schreibung der wichtigsten Aspekte in Bezug auf
die Durchführung einer Methode.
Anwendergruppe
Dieses Feld beschreibt, welche Anwendergruppen
in einem Unternehmen typischerweise mit der
Methode in Berührung kommen und diese anwen-
den. Es existiert eine Unterteilung zwischen „ope-
rativer Mitarbeiter“ (z. B. Werker, Vorarbeiter),
„operatives Management“ (z. B. Meister, Planer),
„taktisches Management“ (z. B. Fertigungsleiter,
Logistikleiter) und „strategisches Management“
(z. B. Geschäftsführung). Im Beispiel 5S ist die
Anwendergruppe tendenziell auf „operativer Mit-
arbeiter“ zu sehen.
Übliche Dauer der Implementierung
Die Umsetzung von Methoden und stabile Anwen-
dung von Werkzeugen bedürfen einer gewissen
Umsetzungszeit. In diesem Feld erfolgt eine Unter-
teilung der Implementierungsdauer nach „kurzfris-
tig“ (< 6 Monate), „mittelfristig“ (6 bis 12 Monate)
und „langfristig“ (> 12 Monate). 5S ist kurzfristig
durchführbar.
Vorgehensweise
Das Feld Vorgehensweise stellt nach der Kurzbe-
schreibung die Schritte zur Implementierung der
Methode dar. Für das Beispiel 5S wären hier die
fünf Schritte „Seiri (Aussortieren), Seiton (Auf-
räumen), Seiso (Sauber halten), Seiketsu (Standar-
disieren) und Shitsuke (Selbstdisziplin)“ zu nen-
nen.
Wirkung in Unternehmensprozessen
Dieses Feld gibt an, in welchen Unternehmenspro-
zessen die Methode wirkt. Im Rahmen dieser
Richtlinie wird vornehmlich auf die Anwendung
innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses, mit
den Teilprozessen Fertigung und Montage, einge-
gangen. Zudem werden die Unterstützungsprozes-
se Logistik, Human-Ressource-, Qualitäts- und
Instandhaltungsmanagement betrachtet. So ist es
denkbar, dass die Einführung und Anwendung
einer Methode im Unternehmensprozess Montage
zusätzliche Auswirkungen auf einen weiteren Un-
ternehmensprozess hat. Die Methode 5S entfaltet
in allen Unternehmensprozessen ihre Wirkung.
Potenziale und Risiken
Die Felder Potenziale und Risiken geben an, wel-
ches Potenzial mit der Einführung der Methode
verbunden ist und welche Risiken dabei entstehen
können. Ein Potenzial von 5S wäre z. B., dass die
erhöhte Ordnung und Sauberkeit die Qualitätsar-
beit fördert und die Arbeitsbereiche transparent
macht. Ein Risiko besteht durch die Gefahr über-
triebener Formalisierung.
Ergänzende Bilder
Einige Methoden sind komplex. Daher ist es sinn-
voll, die Beschreibung durch geeignete Bilder zu
unterstützen.
Literatur
Das Feld verweist auf die verwendeten und weiter-
führenden Literaturquellen.
 Entwurf VDI 2870 – 13 –

Tabelle 3. Datenblattmuster zur Beschreibung der Methoden

Bezeichnung 5S
Synonyme SA-Methode, Rote Karte Aktion
Gestaltungsprinzip Standardisierung
Ergänzende Methoden Prozessstandardisierung, Shopfloor Management
Werkzeuge Rote Karte, Standard-Arbeitsblatt (SAB), Schattenbrett

Ziel Qualität OO Kosten O Zeit OO

Ziel der SS-Methode ist die Bildung von Übersicht und Ordnung durch Standardisierung

Kurzbeschreibung
Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten systematisierten Folge, die Aussortierung, Aufräumen, Arbeitsplatz
sauber halten, Anordnungsstandardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhaltung) beinhaltet (japanisch: Seiri, Sei-
ton, Seiko, Seiketsu, Shitsuke)

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der Imple- kurzfristig (< 6 Monate)
mentierung
Vorgehensweise (1) Seiri (Aussortieren)
x Trennung notwendiger von überflüssigen Gegenständen im Arbeitsbereich
x Indizien für Überflüssigkeit sind beispielsweise:
 Dopplungen (z. B. Schraubendreher, Hilfsstoffbehälter)
 unbrauchbare (zu stark verschlissene) Werkzeuge
 verschmutzte Kisten oder Aufbewahrungsbehälter für Werkzeuge
(2) Seiton (Aufräumen) usw. …

Wirkung im Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale x Ordnung und Sauberkeit fördert Qualitätsarbeit
x transparenzfördernd
x hohe Mitarbeitereinbindung
x einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit
x fördert Arbeitsroutine
Risiken x Gefahr übertriebener Formalisierung
x Nachhaltigkeit muss durch zyklische (z. B. quartalsweise) Aktivitäten organisiert
werden (mitunter Kampagnencharakter)
x nur sinnvoll in Verbindung mit Arbeitsstandards
– 14 – VDI 2870 Entwurf
4 Einführung
Ganzheitlicher Produktionssysteme
Die Einführung eines Ganzheitlichen Produktions-
systems ist von entscheidender Bedeutung für den
nachhaltigen Erfolg der Umsetzung. Der folgende
Abschnitt stellt daher die für eine erfolgreiche
Einführung relevanten Themen vor [23].
In Abschnitt 4.1 wird ein genereller Ablaufplan für
die Einführung von GPS gegeben, in dem die
wichtigsten Aufgaben, Erfolgsfaktoren und Me-
thoden, die bei der Einführung zu beachten sind,
vorgestellt werden. Auch wenn Unternehmen sich
in der Struktur und Zielsetzung unterscheiden und
es notwendig ist, die Einführung eines GPS an die
individuellen Gegebenheiten und Notwendigkeiten
in einem Unternehmen anzupassen, ist es wichtig,
ein Modell der Einführung zu erstellen, das einen
übertragbaren Rahmen für jedes Unternehmen
bietet. Um den Ablaufplan in einen Rahmen einzu-
ordnen, wurden in der Richtlinie die vier Phasen
Konzeption, Implementierung, Übergang und Be-
trieb definiert, die sich grundsätzlich in jedem Ein-
führungsprojekt wiederfinden sollten.
Die GPS-Einführung bewirkt gravierende Verän-
derungen der Prozesse als auch der Kultur, Unter-
nehmensführung und des Wertesystems des Unter-
nehmens. Die Integration von externen Beratern
für die Einführung ist erfahrungsgemäß hilfreich,
entbindet das Unternehmen und die Führungskräfte
aber nicht von der Aufgabe, die Rollen und Aufga-
ben bei der Einführung klar zu definieren, die
„Treiberrolle“ zu übernehmen sowie Unterneh-
mensführung und -kultur zu berücksichtigen bzw.
anzupassen. Die Inhalte zu Unternehmensführung
und -kultur sind in Abschnitt 4.2 zusammenge-
stellt.
In Abschnitt 4.3 ist die Organisation der Einfüh-
rung beschrieben. Für die GPS-Einführung, die
insbesondere während der Konzeptions- und Imp-
lementierungsphase Projektcharakter hat, ist eine
Unternehmensanalyse nötig, die dem Rahmen und
der Tragweite der Einführung gerecht wird. Des
Weiteren werden in dem Abschnitt Einführungs-
szenarien und -strategien abgeleitet sowie Hinwei-
se zur Einführungsverantwortung gegeben.
Vor allem in den Phasen nach der Konzeption stellt
die GPS-Einführung eine weitreichende Verände-
rung in vielen Bereichen dar. Ein GPS kann nicht
nur top-down durch das Management eingeführt
werden, sondern alle Beteiligten (Führungskräfte,
Mitarbeiter, Betriebsrat) müssen motiviert werden,
die Veränderungen gemeinsam umzusetzen und zu
leben. Insbesondere eine nachhaltige Mitarbeiter-
motivation ist ausschlaggebend für den Erfolg der
Einführung des GPS. Es ist daher wichtig, die
Kommunikation mit allen Mitarbeitern zu suchen,
um der menschlichen Neigung, Veränderungen zu
misstrauen, proaktiv zu begegnen. In Abschnitt 4.4
wird daher das Management der Veränderung bei
der GPS-Einführung beschrieben. Bild 6 stellt die
Zuordnung der Themen zu den Phasen der Einfüh-
rung dar.
Bild 6. Schwerpunkte im Phasenmodell
4.1 Genereller Ablaufplan für die Einführung
eines GPS
Im generellen Ablaufplan werden allgemeingültig
die wichtigsten Aufgaben, Erfolgsfaktoren und
Methoden vorgestellt, die bei der Einführung zu
beachten sind und die unternehmensindividuell
anzupassen sind. Da zahlreiche Inhalte konkrete
Vorgaben für Elemente der Aufbauorganisation
treffen, werden im Weiteren drei Ebenen der Auf-
bauorganisation verwendet:
x Strategische Ebene (z. B. Geschäftsführung):
Hier werden die strategischen und oft das ge-
samte Unternehmen betreffenden Entscheidun-
gen getroffen. Generell sind die Entscheidungen
auf dieser Ebene langfristig orientiert (ca. 1 bis
6 Jahre).
x Taktische Ebene (z. B. Fertigungsleiter, Logis-
tikleiter): Hier werden die Entscheidungen der
strategischen Ebene umgesetzt. Generell sind
die Entscheidungen in dieser Ebene mittelfristi-
ger (1 Monat bis ca. 1 Jahr).
x Operative Ebene (z. B. Meister, Vorarbeiter,
Werker, Planer): Ebene, die die Vorgaben der
taktischen Ebene im Tagesgeschäft umsetzt.
Der Planungszeitraum ist maximal monatlich.
Innerhalb der operativen Ebene ist noch die Un-
terteilung in operatives Management (z. B.
Meister, Planer) und die operativen Mitarbeiter
(z. B. Werker, Vorarbeiter) möglich.
x In Bild 7 ist das Phasenmodell der GPS-
Einführung dargestellt, bei dem in vier Phasen
unterschieden wird. In den einzelnen Phasen
sind die drei Entscheidungsebenen strategische,

taktische und operative Ebene unterschiedlich
am Einführungsprozess zu beteiligen.
Im Weiteren werden die Phasen und die dazugehö-
rigen Aufgaben im Detail vorgestellt. Die Zusam-
menstellung erfolgte u. a. in Anlehnung an [4; 12;
13; 14; 26; 52; 56; 67; 71].
4.1.1 Konzeption
Die Konzeptionsphase beginnt mit einer initialen
Teilphase, bei der vor allem die Kommunikation
über alle betroffenen Unternehmensebenen zu leis-
ten ist. Aufgaben in dieser Teilphase sind:
x Wichtige Stakeholder identifizieren und einbe-
ziehen.
x Kulturelle Gegebenheiten feststellen (Ab-
schnitt 4.2.2).
x Die strategische Ebene entscheidet über die
generelle Einführung eines GPS.
x Die strategische Ebene legt fest, welche Rah-
menbedingungen für die Ausgestaltung des
GPS relevant sind.
x Danach wird die Entscheidung von der strategi-
schen Ebene über die taktische Ebene an die
operative Ebene kommuniziert. Dabei muss ein
Bewusstsein für generelle Veränderung ge-
schaffen werden. Gleichzeitig sollte erste Auf-
klärungsarbeit erfolgen, um aufkeimenden Be-
denken zu begegnen. Die Informationen sollten
top down in das Unternehmen gebracht werden.
Die zweite Teilphase der Konzeption stellt die
Unternehmensanalyse dar und dient der Feststel-
lung des Istzustands. Im Rahmen der Unterneh-
mensanalyse sind folgende Aufgaben abzuarbeiten:
a
a
Bild 7. Beteiligung der Entscheidungsebenen in den einzelnen Phasen der Einführung (nach [24])
Entwurf VDI 2870 – 15 –
x Auf taktischer und operativer Ebene wird das
Methoden- und Performance-Profil erstellt. Das
Performance-Profil beinhaltet Aussagen über
die Iststruktur des Unternehmens, insbesondere
seine Leistungsfähigkeit in Bezug auf Ressour-
ceneffektivität und Erbringung von Kundennut-
zen. Das Methodenprofil baut auf dem Perfor-
mance-Profil auf und beinhaltet die Methoden,
die derzeit im Unternehmen eingesetzt werden.
x Des Weiteren sind abteilungsspezifische Analy-
sen der Kundenanforderungen (auch interne
Kunden), der Produkteigenschaften sowie der
Produktions- bzw. Prozessabläufe durchzufüh-
ren. Dafür eignet sich die Geschäftsprozessmo-
dellierung.
x Auf strategischer und taktischer Ebene wird
nach internen Best-Practice-Lösungen gesucht,
die mit einem günstigen Aufwand/Nutzen-
Verhältnis für andere Unternehmensbereiche
Vorbild sein können.
Abschließend enthält die dritte Teilphase der Kon-
zeption die Zieldefinition und die Festlegung des
Sollzustands mit folgenden Kernaufgaben:
x Die strategische Ebene sollte bei hohem
Kenntnisstand bezüglich GPS mit der takti-
schen Ebene einen angestrebten Sollzustand
skizzieren. Eine empfehlenswerte gründlichere
Vorgehensweise beinhaltet einen Leistungsver-
gleich der gewonnenen Daten aus dem Perfor-
mance-Profil mit Werten anderer Unternehmen.
– 16 – VDI 2870 Entwurf
x Anhand des gesammelten Datenmaterials aus
dem im Performance-Profil festgestellten
Istzustand des Unternehmens und dem vorhan-
denen Methodenprofil werden unter Berück-
sichtigung der Vergleichswerte auf taktischer
Ebene die zu erreichenden Ziele bestimmt und
Zielgrößen vorgegeben.
x Das GPS wird von der strategischen und takti-
schen Ebene konzipiert. Dies beinhaltet Aufbau
und Struktur des GPS sowie die Methodenaus-
wahl (Abschnitt 3.6). Die Methodenauswahl
richtet sich dabei nach dem gewählten Umfang
des Elementekatalogs (Abschnitt 4.3.3) und
dem Ansatz zur Auswahl der geeigneten Me-
thoden (Abschnitt 3.7). Hierbei sind Freiheits-
grade für die Mitgestaltung der Mitarbeiter zu
berücksichtigen.
x Eine Aufwand/Nutzen-Betrachtung (Ab-
schnitt 5.3.2 – Wirtschaftlichkeitsbetrachtung)
ist durchzuführen. Die Betrachtung ist nur sehr
grob möglich, da Aufwandarten (z. B. Qualifi-
zierungen, Trainings und Schulungen) und Nut-
zenarten zu diesem Zeitpunkt kaum abzuschät-
zen sind.
x Der Betriebsrat ist einzubinden.
x Die Konzeption beinhaltet, dass je nach ge-
wähltem Umfang des Methodenkatalogs (Ab-
schnitt 4.3.3), die anzuwendenden Methoden
und Werkzeuge für den Umsetzungsbereich
(Abschnitt 4.3.3) bestimmt werden.
x Die Ziele müssen durch Kommunikationsmaß-
nahmen (vgl. Abschnitt 4.4) an alle Ebenen
weitergegeben und verständlich gemacht wer-
den.
x Die strategische Ebene setzt einen Starttermin
für die Implementierung des GPS fest.
Erfolgsfaktoren in der Konzeptionsphase
x Bereits in der Phase der Konzeption sollte der
Sinn und Zweck den Mitarbeiter und insbesonde-
re der taktischen Führungsebene glaubhaft vermit-
telt werden. Eine verordnete Anwendung neuer
Methoden ohne vorher Ziele (für die betrachteten
Bereiche), abgeleitet aus den Unternehmenszie-
len, klar zu definieren und zu kommunizieren,
würde Unverständnis erzeugen und damit Wider-
stand bei der Belegschaft generieren.
x Der gemeinsame Nutzen ist für Mitarbeiter,
Führungskräfte und Unternehmensleitung klar
herauszustellen. Unternehmen, die sich unter
starkem Wettbewerbsdruck oder in einer Krise
befinden (siehe Abschnitt 5.2 – Krisenansatz),
können ihre Mitarbeiter mit den Argumenten
„Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit“ und „Ar-
beitsplatzsicherung“ überzeugen. Firmen ohne
diesen Wettbewerbsdruck müssen mit deutlich
höherem Aufwand eine Zukunftsvision, die ei-
ne Veränderung notwendig macht, kommuni-
zieren.
x Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der
Motivation der Mitarbeiter ist das Vertrauen in
die Führungskräfte, die das GPS einführen wol-
len und sollen. Die Projektleiter und -mit-
arbeiter sollten idealerweise erfahrene und im
Unternehmen anerkannte Manager und Mitar-
beiter sein.
x In der Konzeptionsphase sind insbesondere die
Methoden Audits, Benchmarking, Verschwen-
dungsbewertung und Zielmanagement einsetz-
bar.
4.1.2 Implementierung
In der Implementierungsphase sind folgende Auf-
gaben durchzuführen:
x Im Rahmen der Implementierung sollten Quali-
fizierungskonzepte, Trainings und Schulungen
geplant und durchgeführt werden.
x Ein Projektplan inklusive Vorgehensschritte
und -zeitplan sollte ermittelt und die Aufwand-
arten im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbe-
trachtung (z. B. Trainings und Schulungen) für
die Einführung weiter detailliert werden. Zu-
dem sollte ein Kommunikations- und Feed-
backsystem aufgebaut werden.
x Motivationssysteme sollten entwickelt und in-
stalliert werden (z. B. Beförderungs-, Persona-
lentwicklungs-, Anreiz- und Entlohnungssys-
teme gegebenenfalls mit Kopplung an die GPS-
Ziele).
x Kunden und Lieferanten sollten frühzeitig in-
formiert und integriert werden.
x Durch die operative Ebene sind die ersten Me-
thoden einzuführen. Parallel zur Einführung
von Methoden und Werkzeugen ist ein geeigne-
tes Controlling (Abschnitt 5.4) aufzubauen und
durchzuführen, das erlaubt, die Erreichung der
festgelegten Ziele zu verfolgen.
x Pilotprojekte zu Themen mit hoher Erfolgs-
wahrscheinlichkeit sollten aufgesetzt und der
Erfolg kommuniziert werden.
x Organisatorische Veränderungen zur Unterstüt-
zung der GPS-Einführung sind durchzuführen.
x Die Phase schließt damit, dass die strategische
Ebene den erreichten Zwischenstand verab-
schiedet und die Ausweitung des Umsetzungs-
bereichs oder des Umfangs des Methodenkata-
logs beschließt.

x Bereitstellung notwendiger Ressourcen. Insbe-
sondere IT-Systeme, die z. B. die Methoden des
Pull-Prinzip nicht unterstützen, können eine
Implementierung verhindern oder verkompli-
zieren.
x Durchführung eines Systemaudits.
Erfolgsfaktoren in der Implementierungsphase
x Mit Beginn der Implementierung sollte es ge-
lingen, eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.
Wichtige Führungskräfte und Mitarbeiter, die
die operativen Mitarbeiter kontinuierlich moti-
vieren und Widerstand abbauen sowie für
schnelle und sichtbare Erfolge in ausgewählten
Pilotprojekten sorgen, sollten identifiziert und
gefördert werden. Ebenso ist eine entsprechen-
de Anerkennung durch monetäre und nicht mo-
netäre Prämien (englisch: incentives) motivati-
onsfördernd.
x Um eine nachhaltige Methodenkompetenz zu
erreichen, haben sich Pilotprojekte mit externen
Trainern und das praktische Lernen in Planspie-
len bewährt. Darüber hinaus sollten Projektlei-
ter und -mitarbeiter nach Erfahrung, Vertrau-
enswürdigkeit, Kommunikationsstärke und
Entwicklungspotenzial ausgewählt und ausge-
bildet werden. Diese Mitarbeiter können später
wichtige Multiplikatoren darstellen.
x Umfassende, transparente und regelmäßige
Kommunikation über den Stand der GPS-
Implementierung an alle Beteiligten.
4.1.3 Übergang
In der Übergangsphase sind folgende Aufgaben
durchzuführen:
x Eine Zielüberprüfung durch das strategische
Management ist durchzuführen. Dabei sind in
Abstimmung mit der taktischen und operativen
Ebene und der Einführungsverantwortung die
Methodenauswahl und die festgelegten Ziele zu
diskutieren und gegebenenfalls anzupassen
(falls die gewählte Einführungsstrategie dies
zulässt).
x Je nach Implementierungsstrategie: Einführung
aller Methoden in allen Umsetzungsbereichen.
x Einführung von routinemäßigen Review-
Prozessen, die die Zielüberprüfung und Ziel-
festlegung beinhalten.
Erfolgsfaktoren in der Übergangsphase
x In der Übergangsphase ist die Einführung von
routinemäßigen Review-Prozessen wichtige
Voraussetzung für das Erreichen einer nachhal-
tigen Einführung. Dabei sind Besprechungen
Entwurf VDI 2870 – 17 –
auf strategischer Ebene nötig. Eine Zielüberprü-
fung anhand von Kennzahlen und Festlegung
von Maßnahmen ist wichtig, um die Entschlos-
senheit des Managements zu belegen.
x Durch den Wettbewerbscharakter interner oder
externer Benchmarkings kann eine zusätzliche
Motivation entstehen und ein positiver Anreiz
auf die taktische und operative Führungsebene
ausgeübt werden.
x In der Übergangsphase müssen die Strukturen
(z. B. Reporting-Vorgaben) und Systeme (z. B.
IT-Systeme) zur Unterstützung der optimierten
Prozesse angepasst werden, um Widerstände zu
vermeiden.
4.1.4 Betrieb
In der Betriebsphase sind folgende Aufgaben
durchzuführen:
x Durch die ständige Überwachung der Kennzah-
len (Abschnitt 5.3.1) und durch Audits (Ab-
schnitt 5.6.1) werden der Umsetzungsgrad und
der Erfolg der Methoden und Werkzeuge in der
operativen Ebene bewertet.
x Ergebnisse werden regelmäßig von der operati-
ven Ebene an die taktische Ebene kommuniziert
und diskutiert. Die taktische Ebene fasst die re-
levanten Ergebnisse zusammen und stellt diese
der strategischen Ebene vor.
x Auf strategischer Ebene werden Ist-Soll-
Vergleiche der Rückmeldungen mit den strate-
gischen Zielwerten durchgeführt und auf Basis
der Ergebnisse Anpassungen vorgenommen o-
der neue Ziele vorgegeben.
x Diese Ziele werden nach Kommunikation durch
die taktische Ebene konkretisiert und durch die
operative Ebene umgesetzt.
x Der Umsetzungsstand wird erneut durch Kenn-
zahlen und Audits festgestellt und an die takti-
sche Ebene weitergegeben, sodass sich ein wie-
derholter Regelkreislauf ergibt.
x Die vereinbarten Standards müssen aufrechter-
halten und kontinuierlich hinterfragt werden.
x Kundenorientierung muss verstärkt und Liefe-
rantenentwicklung durchgeführt werden.
x GPS muss auf bisher nicht betrachtete Unter-
nehmensprozesse übertragen werden.
x Um den Erfolg des GPS langfristig abzusichern,
ergeben sich für die einzelnen Ebenen im Un-
ternehmen während der Betriebsphase konkrete
Aufgaben (Tabelle 4).
– 18 – VDI 2870 Entwurf

Tabelle 4. Aufgaben der Ebenen bei der GPS-Einführung

Ebene
Strategisches Management
(z. B. Geschäftsführung)
Taktisches Management
(z. B. Fertigungsleiter,
Logistikleiter)
Operatives Management
(z. B. Meister, Planer)
Operative Mitarbeiter
(z. B. Werker, Vorarbeiter)
Betriebsrat
Aufgaben
x Strategie(weiter)entwicklung
x Ableitung der Ziele
x Definition und Monitoring von Kennzahlen
x (Weiter)Entwicklung unterstützender Anreizsysteme (Entgelt)
x Übertragung der Ziele auf taktische Ziele
x Bewusstseinsschaffung für einen Kulturwandel bei Mitarbeitern schaffen, um zu
einer kontinuierlichen Verbesserungsmentalität zu kommen
x Umfeld für die Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung schaffen
(z. B. Schulungen, KVP-Workshops)
x Führen nach Zielen
x Kommunikation und Visualisierung von operativen Zielen und Kennzahlen
x Sicherstellung der Einhaltung der Methodenstandards
x Sicherstellen, dass ständig Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung initiiert
werden
x Unterstützung von Gruppenaktivitäten zur Problemlösung
x Durchführung interdisziplinärer Schulungen
x Arbeit nach aktuellen Standards ausführen
x Prozessbeobachtung und Suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten
x GPS als Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplatzsicherung begreiflich
machen
x Kompatibilität des Entgeltsystems sicherstellen

Erfolgsfaktoren in der Betriebsphase x Um auch im laufenden Betrieb Nachhaltigkeit

x Während in den Anfangsphasen Konzeption bis
Übergang die Erfolgsfaktoren eher in der Pro-
jektarbeit liegen, sollte im Betrieb die Auf-
merksamkeit darauf gelenkt werden, die Nach-
haltigkeit der Maßnahmen zu erreichen. Dies ist
durch die sinnvolle Kombination der Gestal-
tungsfeder Kontinuierliche Verbesserung (in-
klusive PDCA-Zyklus) und Standardisierung zu
erreichen. Durch eine routinemäßig erneuerte
Zielsetzung halten die Führungskräfte ihre Mit-
arbeiter an, Standards immer wieder zu hinter-
fragen und zu verbessern. Um die Motivation
aufrechtzuerhalten ist es wichtig, dass die Ideen
schnell und möglichst direkt von den Mitarbei-
tern umgesetzt werden. Dabei ist eine angemes-
sene Unterstützung durch die Führungskraft un-
erlässlich. Durch Standardisierung einer als
Best-Practice erprobten Vorgehensweise kann
jeweils wieder ein stabiler Prozess etabliert
werden, bis sich ein erneuter Verbesserungs-
schritt erfolgreich etabliert hat.
x Bei gemeinsam getragener Vision, Mission,
Strategie und Zielen, verbunden mit einer er-
folgsorientierten Unternehmenskultur, können
Fehler den Erfolg der GPS-Einführung nicht
gefährden.
zu gewährleisten und nicht in alte Verhaltens-
weisen zurück zu fallen, ist es notwendig alle
Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen. Dabei
sollte mit potenziellen Widerständen oder
Ängsten offen umgegangen werden und nicht
angenommen werden, dass technische Lösun-
gen ausreichen. Wenn der Widerstand einzelner
Personen dem Teamgeist zu schaden droht, ist
angemessen darauf zu reagieren, um nicht den
Erfolg des gesamten GPS zu gefährden. Ein
kooperatives Verhältnis zum Betriebsrat ist ein
weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor.
x Wenn das Produktionssystem in den operativen
Bereichen erfolgreich eingeführt und etabliert
wurde, wird die Ausweitung in andere Unter-
nehmensbereiche wie Verwaltung und Vertrieb
verfolgt, um auch dort Potenziale zu erschlie-
ßen und alle Prozesse (ganzheitlich) aufeinan-
der abzustimmen.
x Review-Prozess zur Überprüfung der Zielerrei-
chung einführen.
x Neue Mitarbeiter (insbesondere im Manage-
ment) in das GPS einführen und einbinden.
x Ziele nicht laufend ändern, nicht zu viele Ziele
ausgeben oder zu wenige Ressourcen zur Ver-
fügung stellen.

Bild 8. Erfolgsfaktoren der Nachhaltigkeit
4.2 Unternehmensführung und -kultur
Bei der Einführung eines GPS müssen die Einflüs-
se der Art der Unternehmensführung und kulturelle
Gegebenheiten berücksichtigt werden, da in jedem
Kulturkreis Vorgaben und Anweisungen anders
aufgenommen und umgesetzt werden. Im Folgen-
den werden daher die Grundlagen von Unterneh-
mensführung (Abschnitt 4.2.1) und -kultur (Ab-
schnitt 4.2.2) in Bezug auf die GPS-Einführung
vorgestellt. Abschließend werden zwei Konzepte
vorgestellt, die den Umgang des Unternehmens mit
der Gesellschaft und den Mitarbeitern regeln (Ab-
schnitt 4.2.3) sowie konkrete Handlungsempfeh-
lungen (Abschnitt 4.2.4) geben.
Bild 9. Führungskontinuum [84]
Entwurf VDI 2870 – 19 –
4.2.1 Unternehmensführung
Unternehmensführung ist die soziale (auch wech-
selseitige) Einflussnahme auf die Strukturen und
Systeme des Unternehmens vor dem Hintergrund
verbindlicher Ziele [41].
Zur Einführung eines GPS ist es wichtig, den rich-
tigen Führungsstil anzuwenden. Die Entscheidung
für einen bestimmten Führungsstil kann nicht ver-
allgemeinert werden, vielmehr ist die Auswahl
eines Führungsstils abhängig von der jeweiligen
Situation, den Mitarbeitern und den Zielen. Ein
„richtig“ oder „falsch“ gibt es in diesem Zusam-
menhang nicht. Für Führungskräfte leitet sich dar-
aus die Anforderung ab, die verschiedenen Füh-
rungsstile zu beherrschen, um diese situationsspe-
zifisch einsetzen zu können. Bild 9 stellt anhand
des Führungskontinuums die situationsbedingte
Partizipation in Entscheidungsfragen von Füh-
rungskräften und Mitarbeitern dar.
– 20 – VDI 2870 Entwurf
Das Kontinuum der Führungsstile reicht von einem
autoritären bis zu einem Laissez-faire-Führungs-
stil. Bei einem autoritären Führungsstil trifft der
Vorgesetzte alle Entscheidungen alleine und die
Mitarbeiter führen die Anweisungen aus, ohne
offene Kritik zu üben. Um den reibungslosen Ab-
lauf zu gewährleisten, benötigt die Führungskraft
dabei ein enormes Fachwissen. Motivation, Selb-
ständigkeit und Kreativität der Mitarbeiter werden
unterdrückt. Im Gegensatz zum autoritären Füh-
rungsstil steht der Laissez-faire-Führungsstil, bei
dem der Vorgesetze den Mitarbeitern sehr viele
Freiheiten bei der Bewältigung ihrer Aufgaben
lässt. Dabei besteht die Gefahr, dass beispielsweise
durch neue Aufgabenstellungen und dann fehlen-
den positiven oder negativen Feedbacks die Ergeb-
nisse schlechter werden und Beteiligung und Moti-
vation der Mitarbeiter stark abnehmen.
Zwischen diesen beiden Führungsstilen liegt der
kooperative Führungsstil. Der kooperative Füh-
rungsstil ist von gegenseitigem Respekt und Be-
mühung um einen Konsens zwischen Führungs-
kraft und Mitarbeitern geprägt. Der Vorgesetzte
trifft Entscheidungen zusammen mit den Mitarbei-
tern und beteiligt sie somit am Prozess. Hierdurch
steigt die Motivation, Selbständigkeit und Kreativi-
tät des Mitarbeiters. Das Erreichen der gesetzten
Ziele wird gemeinsam angestrebt.
Ein kooperativer Führungsstil ist für die GPS-
Einführung erfolgsversprechend bei Unternehmen
mit gutem Bildungsniveau und Gewerkschaftsein-
fluss. Abweichungen zu mehr Entscheidungsspiel-
raum des Vorgesetzten (autoritärer Führungsstil)
oder der Gruppe (Laissez-faire-Führungsstil) kön-
nen sinnvoll sein. Die Entscheidung dazu wird
stark beeinflusst durch die Veränderungsbereit-
schaft, Motivation, Fähigkeiten in Bezug auf seine
Tätigkeiten und das Bildungsniveau des einzelnen
Mitarbeiters sowie durch die kulturellen Rahmen-
bedingungen. Allerdings ist neben dieser Fähigkeit
auch die Wandlungsfähigkeit, also die Anforde-
rung sich selbst effizient und schnell an veränderte
Anforderungen anpassen zu können, bei Führungs-
kräften und Mitarbeitern gefragt.
Für die GPS-Einführung gilt zu beachten:
x Verhaltens- und Lernmuster sind kulturell be-
dingt
x dieselbe Informationsdarbietung hat nicht über-
all dieselbe Bedeutung
x jede Kultur hat eigene Werte, Symbole, Verhal-
tensmuster
Im Folgenden werden daher die Einflüsse und
Rahmenbedingungen der Unternehmenskultur auf
die GPS-Einführung näher beschrieben.
4.2.2 Unternehmenskultur
Kultur wird in der Forschung verstanden als die
Gesamtheit von Attitüden, Grundsätzen, Annah-
men, Werten und Wertvorstellungen, Verhaltens-
normen und Grundeinstellungen die von einer
Gruppe geteilt werden, die das Verhalten der
Gruppenmitglieder beeinflussen und mit wessen
Hilfe diese das Verhalten anderer interpretieren
[82]. Da die Einführung eines GPS vielfach feste
Verhaltensmuster hinterfragt und Veränderungen
in der Denkweise (interne und externe Kundenori-
entierung, Fokussierung auf die Vermeidung von
Verschwendung) voraussetzt, ist die Unterneh-
menskultur ein wichtiger Einflussfaktor bei der
GPS-Einführung. Hinzu kommt, dass bei vielen
internationalen Unternehmen bei der GPS-
Einführung die Kommunikation und Zusammenar-
beit von Menschen unterschiedlicher Kulturen
bewältigt werden muss. Vor der Einführung eines
GPS in einem Unternehmen, sind daher die kultu-
rellen Gegebenheiten festzustellen.
Eine Möglichkeit zur näheren Betrachtung der
kulturellen Einflüsse bieten die Kulturdimensionen
nach Geert Hofstede [38]. Dieser beschreibt die
Unternehmenskultur eines Landes in folgenden
fünf Dimensionen:
Machtdistanz
x hoch: patriarchalischer Stil, Vorgesetzte treffen
Entscheidungen alleine
x niedrig: Vorgesetzte und Untergeordnete sollen
gleich sein
Maskulinität
x hoch: hart, materiell orientiert, Aggression,
Durchsetzungsvermögen
x niedrig: sensibel, sozial, fürsorglich, Verhand-
lung, Intuition, Anpassungsbereitschaft
Individualismus
x hoch: auf sich selbst bedacht, eigenständiges
Arbeiten, Aufgabe wichtig
x niedrig: Kollektivismus, auf das Allgemeinwohl
bedacht, Beziehungen wichtig
Unsicherheitsvermeidung
x hoch: Widerstand gegen Veränderung, viele
schriftliche Regeln
x niedrig: offen gegenüber Veränderung, flexibel
Langfristige Orientierung
x hoch: Anpassen der Traditionen, sparsamer
Umgang mit Ressourcen, langfristiges Errei-
chen von Zielen
x niedrig: Respektieren der Traditionen, schnelle
Ergebnisse erwartet

Bild 10. Vergleich der Kulturdimension: Deutschland - Japan [39]
In Bild 10 sind deutliche Unterschiede zwischen
Deutschland und Japan zu erkennen. Japan wurde
an dieser Stelle als Referenz zu Deutschland ge-
wählt, da viele der GPS-Prinzipien aus dem Toyo-
ta-Produktionssystem, das als die wesentliche
Grundlage der GPS betrachtet wird, übernommen
wurden. Anhand der Kulturdimensionen Machtdis-
tanz und Individualismus wird der Unterschied
zwischen Deutschland und Japan erkennbar. So ist
die Machtdistanz in Japan höher als in Deutsch-
land. Dies spiegelt sich im alltäglichen Umgang
darin wieder, dass japanische Mitarbeiter ihren
Vorgesetzten nicht widersprechen und keine Kritik
an deren Entscheidungen üben. In Deutschland
wird ein größeres Augenmerk auf selbständiges
Arbeiten gelegt, daher ist der Individualismus stär-
ker ausgeprägt. Auch steht im deutschen Kultur-
kreis die Aufgabe im Vordergrund und nicht wie in
Japan die geschäftlichen Beziehungen.
Für die Implementierung eines GPS ist es für ein
Unternehmen wichtig, ein genaues Bild der eige-
nen Unternehmenskultur zu haben, um die anste-
henden Veränderungen mithilfe des geeigneten
Führungsverhaltens und entsprechender Kommuni-
kationsmethodiken umzusetzen. Gestaltungsprin-
zipien, Methoden und Werkzeuge des GPS sollten
auf das jeweilige Unternehmen und die landestypi-
schen Gegebenheiten abgestimmt sein. Ebenfalls
denkbar ist, die Unternehmenskultur an die Erfor-
dernisse eines GPS anzupassen oder sie neu auszu-
richten.
Zur Durchführung einer Veränderung in der Un-
ternehmenskultur gibt es verschiedene Ansätze
[65; 59]:
Krisenansatz
Kultur ist unveränderlich, solange keine Krise
vorherrscht. Durch eine Krise werden Werte und
Normen einer Organisation in Frage gestellt und
gegebenenfalls durch neue ersetzt. In der Praxis
Entwurf VDI 2870 – 21 –
zeigt sich, dass die meisten Unternehmen in Kri-
senzeiten ein GPS einführen.
x Vorteile: Krise kann erzwungen werden (z. B.:
Ressourcenverknappung) ĺsehr riskant
x Nachteile: Krise erforderlich
Gärtneransatz
Management kann versuchen die Kultur zu beein-
flussen. Ob das gewünschte Ergebnis daraus resul-
tiert bleibt fraglich.
x Vorteile: freier Handlungsspielraum der Mitar-
beiter führt zu Kreativität und Flexibilität
x Nachteile: langsam, Erfolg fraglich, uner-
wünschte Nebenfolgen (z. B. Verselbstständi-
gung)
Macheransatz
Kultur wird vom Management beliebig ohne Betei-
ligung der Mitarbeiter versucht zu verändern.
x Vorteile: Wettbewerbsvorteile, Unternehmens-
kultur beliebig veränderbar, großer Handlungs-
spielraum
x Nachteile: Verunsicherung der Mitarbeiter,
demotivierte Mitarbeiter durch fehlende Wert-
schätzung
Da Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nicht
als Selbstverständlichkeit unterstellt werden kann,
kann eine Nachhaltigkeit der GPS-Einführung und
eine Veränderung in der Unternehmenskultur nur
durch konsequente und disziplinierte Betreuung,
Schulung oder Ausbildung und Standardisierung
von Abläufen erreicht werden. Tendenziell eignet
sich daher der Krisenansatz für die Einführung
eines GPS mit einhergehender Veränderung der
Kultur, da für diesen Ansatz Veränderungsbereit-
schaft der Mitarbeiter durch die Krise bewirkt
wird. Der Gärtner-Ansatz (mitarbeiterbasierend,
Teamleistung) ist am besten für die langsame Ein-
führung eines GPS geeignet.
– 22 – VDI 2870 Entwurf
4.2.3 Unternehmensleitlinien
Bei der Einführung eines GPS spielen Werte und
Verhaltensnormen im Umgang mit Kunden und
Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Unternehmens-
leitlinien vermitteln ein einheitliches Bild der je-
weiligen Unternehmenskultur und geben Orientie-
rungshilfe bei fehlenden Vorgaben im Rahmen
ihrer Weisungsfunktion. Nachfolgend werden zwei
Konzepte beispielhaft vorgestellt, deren Aufgabe
es ist, den Umgang des Unternehmens mit der
Gesellschaft und den Mitarbeitern unter sich zu
regeln.
Co rp o ra te S o c ia l Re s p o n s ib ility (CS R)
Corporate Social Responsibility betrifft die gesell-
schaftliche Verantwortung eines Unternehmens.
Das CSR-Konzept nimmt die Idee der Nachhaltig-
keit auf und verbindet die drei Säulen Ökonomie,
Ökologie und Soziales mit konkretem unternehme-
rischem Handeln. Werte bilden die Basis für Cor-
porate Social Responsibility. Eine gefestigte Un-
ternehmenskultur gibt einem Unternehmen Profil
und schafft Wettbewerbsvorteile. Eine langfristige
Bestandssicherung ist nur möglich, wenn ein Un-
ternehmen sowohl einen gesellschaftlichen als
auch einen ökonomischen Mehrwert schaffen kann
[83].
Co rp o ra te Go ve rn a n c e
Corporate Governance beschäftigt sich mit den
Werten und Grundätzen, die zu einer guten, zielge-
richteten und verantwortungsvollen Unterneh-
mensführung und -überwachung führen. Diese
können sowohl gesetzlich fixiert, in Richtlinien
oder Unternehmensleitbildern schriftlich festgelegt
oder auch als Usus in Unternehmen vorgelebt sein.
Corporate Governance darf jedoch nicht als inter-
national einheitliches Regelwerk verstanden wer-
den – sondern, bis auf einige allgemein gültige
Grundsätze – als länder- oder branchenspezifische
Tabelle 5. Handlungsempfehlung für die Gestaltung von Unternehmensführung und -kultur
Dos
x Einhalten von nicht schriftlich oder explizit festgelegten
Verhaltensnormen (Selbstverpflichtung zu Werten des
Kulturkreises).
x Gegenüber den Mitarbeitern für Feedback sorgen,
sowohl positiv als auch negativ.
x Den Führungsstil situationsbedingt wählen.
x Selbsterkenntnis besitzen, die Führungsperson sollte
über ihr Führungsverhalten reflektieren, denn auf jede
Handlung folgt ein Resultat oder Ergebnis (Actio gleich
Reactio).
x Längerfristige Perspektiven entwickeln und Ziele vor-
geben.
Beschreibung verantwortungsvoller Unterneh-
mensführung [17].
4.2.4 Handlungsempfehlung für die Gestal-
tung von Unternehmensführung und
-kultur
In Tabelle 5 sind praxisorientierte, zielführende
Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) ge-
nannt.
4.3 Organisation der Einführung
Jede Zielsetzung braucht Menschen, die von ihr
begeistert sind, für sie werben und die damit ver-
bundenen Veränderungen vorleben. Mitarbeiter
sind gefordert, Vorurteile abzubauen und Ziele und
Maßnahmen konsequent umzusetzen. Strategisches
und taktisches Management müssen daher die Ent-
scheidung treffen, welches Einführungsszenario
und welche -strategie am erfolgversprechendsten
erscheint, um die operative Personalebene zu errei-
chen und Verantwortungsbereitschaft und Verän-
derungswillen zu erzeugen [78; 44]. Im Rahmen
der Konzeptionsphase des GPS ist dazu eine Un-
ternehmensanalyse (Abschnitt 4.3.1) nötig, in der
die Systemkomplexität und das Veränderungsmaß
des Unternehmens bestimmt werden. Aus der Ana-
lyse leiten sich vier generell unterschiedliche Sze-
narien für die Einführung ab. Die Einführungssze-
narien sind im Abschnitt 4.3.2 beschrieben.
Neben der Wahl eines geeigneten Einführungssze-
narios müssen die Größe des Einführungsbereichs,
der Umfang des Elementekatalogs und die Priori-
sierung der einzuführenden Elemente durchgeführt
werden. In Abschnitt 4.3.3 werden die Themen im
Rahmen der Festlegung einer Einführungsstrategie
vorgestellt. Abschließend werden in Ab-
schnitt 4.3.4 vier organisatorische Gestaltungsmög-
lichkeiten zur GPS-Einführungsverantwortung
vorgestellt.
Don’ts
x Keine falschen Erwartungen erzeugen, dies führt zu
Frustration und Demotivation der Mitarbeiter.
x Bei Entscheidungen nur auf die sachliche und inhalt-
liche Richtigkeit achten, und nicht auf die sozialen
Auswirkungen.
x Nicht zuhören, nur durch zuhören erlangt der Vorge-
setzte die richtigen Informationen.
x Unsorgsam mit Bestrafungen und Tadel umgehen.

4.3.1 Unternehmensanalyse
Eine erfolgreiche GPS-Einführung benötigt sowohl
ein zweckmäßiges Einführungsszenario als auch
eine geeignete -strategie. Die Wahl des Szenarios
ist von zwei Hauptgrößen abhängig: der System-
komplexität und dem zu realisierenden Verände-
rungsmaß. Beide Größen müssen individuell für
das Unternehmen analysiert werden. Die System-
komplexität setzt sich aus Programm- und Pro-
zesskomplexität zusammen, das Veränderungsmaß
aus den Größen Veränderungsbreite und -tiefe [5].
Alle vier Größen lassen sich aus verschiedenen
Kenngrößen ableiten, die im Weiteren aufgeführt
sind:
x Systemkomplexität: In die Bewertung der Pro-
grammkomplexität fließen die Bewertungen
Leistungsbreite, Menge der Produkttypen, der
Produktlebenszyklus und die Produktkomplexi-
tät ein.
x Systemkomplexität: Die Bewertung der Pro-
zesskomplexität setzt sich zusammen aus dem
Wiederholungsgrad der Prozesse, den Produkti-
onsstufen, dem Veränderungsgrad der Prozesse
und dem Automatisierungsgrad bzw. der Pro-
duktionsform des Unternehmens.
x Veränderungsmaß: Die Bewertung der Verän-
derungsbreite wird gebildet durch die Anzahl
der Standorte des Unternehmens, die Internati-
onalität der Standorte, die Standortgröße und
die Fertigungstiefe an den einzelnen Standorten.
x Veränderungsmaß: Die Bewertung der Verän-
derungstiefe wird durch den vorgefundenen
Flexibilitätsgrad des Unternehmens, den vor-
handenen Verbreitungsgrad von GPS-
Elementen im Unternehmen, dem Einführungs-
anlass für GPS und dem Planungsfall (Neupla-
nung eines Standorts, Auslastungsgrad in der
Produktion usw.) im Unternehmen bestimmt.
Durch die Bestimmung der Kenngrößen ist eine
Beschreibung der Systemkomplexität und dem
Veränderungsmaß möglich. Beide können nicht
mathematisch exakt erfasst werden, sondern wer-
den durch die Tendenzwerte „hoch“ und „niedrig“
erfasst.
4.3.2 Einführungsszenarien
Je nach Bewertung von Systemkomplexität und
Veränderungsmaß ergeben sich unterschiedliche
Herausforderungen während der Einführung des
GPS. In Bild 11 sind die Grundtypen von Einfüh-
rungsszenarien in Abhängigkeit von Systemkom-
plexität und Veränderungsmaß vorgestellt.
x Umgestaltung: geringes Veränderungsmaß bei
geringer Systemkomplexität
Entwurf VDI 2870 – 23 –
x Systemveränderung: geringes Veränderungs-
maß bei großer Systemkomplexität
x Neuordnung: großes Veränderungsmaß bei
geringer Systemkomplexität
x Grunderneuerung: großes Veränderungsmaß
bei großer Systemkomplexität
hoch
Systemkomplexität
System- Grund-
veränderung erneuerung
Umgestaltung Neuordnung
gering
gering hoch
Veränderungsmaß
Bild 11. Grundtypen von Einführungsszenarien [5]
Die Grundtypen von Einführungsszenarien sind im
Folgenden detailliert charakterisiert:
Umgestaltung
Bei einer Umgestaltung müssen im Unternehmen
nur geringe Veränderungen umgesetzt und dabei
eine geringe Systemkomplexität beachtet werden
(beispielsweise ein kleines mittelständisches
Unternehmen, dass seine Produktion auf Kanban
umstellt oder ein großes Unternehmen, das nur
geringe Veränderungen, z. B. 5S implementiert).
Hierzu können viele standardisierte Gestaltungs-
prinzipien, Methoden und Werkzeuge (Elemente)
verwendet und diese in allen Bereichen des
Unternehmens implementiert werden, ohne die
Elemente stark anpassen zu müssen. Bei der
Planung kann auf vorhandenes Datenmaterial
zurückgegriffen werden, um daraus Zielsetzungen
für die Produkte und die Prozesse ableiten zu
können [5].
Systemveränderung
Bei der Systemveränderung steht das Unternehmen
zwar geringen Veränderungen gegenüber, muss
aber eine große Systemkomplexität beherrschen
(beispielsweise ein Unternehmen, das viele unter-
schiedliche, sich schnell verändernde Produkte
herstellt). Für die Lösung dieser Aufgabe ist es
daher erforderlich, Wissensträger aus den einzel-
nen Unternehmensbereichen (Fertigung, Montage,
Logistik etc.) zu vernetzen. Die Analyse der Ver-
änderungen kann dabei dezentral in den einzelnen
Unternehmensbereichen erfolgen. Als Grundlage
kann vorhandenes Datenmaterial verwendet wer-
den. In den einzelnen Unternehmensbereichen
– 24 – VDI 2870 Entwurf
sollen hauptsächlich Best-Practice-Lösungen iden-
tifiziert und den anderen Unternehmensbereichen
zur Verfügung gestellt werden. Bei der Systemver-
änderung sollte die Wahl der Elemente für die
einzelnen Bereichen nicht eingeschränkt sein (op-
tionale Elemente) [5].
Neuordnung
Bei der Neuordnung hat das Unternehmen die
Aufgabe, eine weitreichende Veränderung der
vorgefundenen Situation herbeizuführen, während
die Systemkomplexität nicht sehr hoch ist (bei-
spielsweise ein mittelständisches Unternehmen mit
wenigen Mitarbeitern, das nur über einen Standort
verfügt, oder eine bestimmte Abteilung an einem
großen Standort). Das sich daraus ergebene System
sollte hauptsächlich auf hoch standardisierten Ele-
menten beruhen [5].
Grunderneuerung
Bei der Grunderneuerung soll ein GPS in einem
Umfeld mit einem hohen Veränderungsmaß in
einem System mit einer hohen Komplexität einge-
führt werden (beispielsweise global agierende Au-
tomobilproduzenten). Diese Zielsetzung kann am
besten mit einer Stabsabteilung und mehreren loka-
len Champions, die untereinander kommunizieren,
erreicht werden. Das Ziel ist eine GPS-Gestaltung,
die Kernelemente und optionale Elemente zulässt.
Das gesamte System weist einen mittleren Stan-
dardisierungsgrad auf, sodass die einzelnen Berei-
che Gestaltungsmöglichkeiten in der Umsetzung
haben [5].
4.3.3 Einführungsstrategie
Die Erkenntnis über das jeweilige Einführungssze-
nario gibt den betroffenen Unternehmen Ansatz-
punkte, um aufgrund der Komplexität und des
nötigen Veränderungsmaßes generelle Gestal-
tungshinweise für die Einführung zu erhalten. Die
Hinweise unterstützen insbesondere bei der Gestal-
tung der Einführungsstrategie. Die Wahl der Ein-
führungsstrategie in der Konzeptionsphase lässt
sich auf drei wesentliche Gestaltungsmerkmale
zusammenfassen:
x Festlegung des Umsetzungsbereichs
x Umfang des Elementekatalogs
x Priorisierung der einzuführenden Elemente
Allerdings kann es während der GPS-Einführung
vorkommen, dass die geplante Einführungsstrate-
gie aufgrund veränderter Rahmenbedingungen,
einer veränderten internen Situation oder Be-
schränkungen in den Ressourcen neu geplant wer-
den muss.
Zunächst wird die Festlegung des Umsetzungsbe-
reichs detailliert. Dabei kann grundsätzlich zwi-
schen vier Umsetzungstypen gewählt werden.
Standortweite, themenorientierte, bereichsbegrenz-
te oder stichpunktartige Umsetzung:
Standortweite Umsetzung
Die Einführung aller GPS-Elemente geschieht über
den gesamten Standort in zeitnahen Schritten. Die-
se Art der Umsetzung kennzeichnet eine hohe Sys-
temkomplexität und eine hohes Veränderungsmaß
aus. Von Vorteil sind das große Potenzial, dass
erschlossen werden kann, und die einheitliche
Struktur, die über alle Bereiche gelegt wird.
Nachteilig ist der große Umsetzungszeitraum, der
benötigt wird. Es bedarf eines hohen Ressourcen-
einsatzes, da umfassende Veränderungen notwen-
dig sind. Die Möglichkeit eines hohen Verände-
rungswiderstands der Mitarbeiter ist gegeben. Ins-
gesamt ergibt sich eine große Komplexität, die
gehandhabt werden muss.
Themenorientierte Umsetzung
Es werden ausgewählte Elemente standortweit
implementiert. Weniger erfolgszuträgliche Ele-
mente werden ausgeschlossen. Vorteilhaft sind die
geringere Komplexität und damit der geringere
Aufwand, der betrieben werden muss. Der geringe-
re Veränderungsgrad kann eine höhere Akzeptanz
unter den Mitarbeitern als die standortweite Um-
setzung mit sich bringen. Von Nachteil ist, dass
nicht alle Elemente nach ihrer Erfolgszuträglich-
keit bewertet werden können. Relevante Potenziale
werden gegebenenfalls nicht erkannt.
Bereichsbegrenzte Umsetzung
Alle GPS-Elemente werden in Schritten in einem
Pilotbereich eingeführt. Von Vorteil ist, dass in
einem kleinen, überschaubareren Bereich Erfah-
rungen gesammelt werden können, die dann stand-
ortweit kommuniziert und weitergegeben werden
können. Weiterhin besteht die Möglichkeit, Expe-
rimente durchzuführen. Ebenso ist es in einem
kleineren Bereich schneller möglich, Veränderun-
gen umzusetzen. Von Nachteil ist, dass für die
Umsetzung im gesamten Produktionsbereich ein
größerer Zeitrahmen eingeplant werden muss, so-
dass eventuell Potenziale relativ lange ungenutzt
bleiben. Bei der Einführung von mehreren Pilotbe-
reichen kann es sein, dass sich unterschiedliche
Systeme nebeneinander etablieren.
Stichpunktartige Umsetzung
Es werden ausgewählte GPS-Elemente in unter-
schiedlichen Bereichen eingesetzt. Von Vorteil ist,
dass Veränderungen nur dann durchgeführt wer-
den, wenn sie für den entsprechenden Bereich re-
levant sind. Da nicht alle Elemente an die Mitar-
beiter kommuniziert werden müssen, werden mit
dieser Umsetzung weniger Ressourcen für die

Kommunikation benötigt. Durch den geringeren
Veränderungsgrad ist die Akzeptanz unter den
Mitarbeitern höher. Die stichpunktartige Umset-
zung kann im Vergleich zu umfassenderen Einfüh-
rungsmaßnahmen besser auf ihren Erfolg überprüft
und Anpassungen einfacher vorgenommen werden.
Diese Umsetzung eignet sich daher besonders in
der frühen Implementierungsphase bevor eine um-
fassende GPS-Einführung erfolgt. Nachteilig ist,
dass einige GPS-Elemente erst bei flächendecken-
der Einführung ihr volles Potenzial entfalten.
Während der Implementierungsphase ist es mög-
lich, den Umfang des Elementekatalogs zu vari-
ieren. Es wird in Kernelemente und optionale
Elemente unterschieden:
x Kernelemente sind definierte Elemente, die in
allen Umsetzungsbereichen angewendet werden
müssen. Tendenziell sind es daher wenige Ele-
mente. Günstig ist, dass weniger Schulungs-
aufwand betrieben wird und kein Selektions-
prozess im Produktionssystem stattfinden muss.
Kernelemente werden hauptsächlich bei Unter-
nehmen eingesetzt, die eine weitreichende Ver-
änderung herbeiführen müssen (Grunderneue-
rung und Neuordnung). Im Rahmen dieser
Richtlinie wurden für die GPS-Einführung die
Prinzipien Vermeidung von Verschwendung,
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (inklu-
sive der Methode PDCA) und Standardisierung
als minimale Auswahl an Kernelementen defi-
niert.
x Optionale Elemente sind Elemente eines Pro-
duktionssystems die bereichsspezifisch ange-
wendet werden können. Die Elemente werden
hierzu in einem Elementekatalog (Toolbox,
Baukasten, Methoden und Werkzeugkatalog
etc.) zusammengestellt und dezentral entschie-
den, welche Elemente im spezifischen Bereich
eingeführt werden sollen. Es finden auch einige
Elemente keine Anwendung. Bei einer System-
veränderung, bei dem die Systemkomplexität
sehr hoch ist, wird diese Art der Elementeinfüh-
rung häufig angewandt. Die VerbesserungsPo-
tenziale können auf diese Weise optimal geho-
ben werden. Dem entgegensteht, dass der Qua-
lifizierungsaufwand sehr hoch ist.
x Eine Kombination aus Kernelementen und
optionalen Elementen, also die Vorgabe weni-
ger fester Kernelemente sowie die Auswahl-
möglichkeit aus einem zusätzlichen Elemente-
katalog, die nicht in allen Umsetzungsbereichen
vollständig implementiert werden, ist eine wei-
tere Möglichkeit zur Gestaltung der GPS-
Elemente. Diese Kombination wird hauptsäch-
Entwurf VDI 2870 – 25 –
lich bei einer Grunderneuerung, Neuordnung
oder Umgestaltung verwendet.
In der Regel können nicht alle Elemente, die in den
zur Verfügung gestellten Katalog aufgenommen
worden sind, zeitgleich im vorgesehenen Umset-
zungsbereich eingeführt werden. Daher gibt es
unterschiedliche Möglichkeiten, die Priorisierung
der Elemente aus dem vorher festgelegten Katalog
durchzuführen und diese stufenweise einzuführen
[89]. Zur Verfügung stehen das prozessorientierte,
das mitarbeiterorientierte oder das wirkungs- und
defizitorientierte Stufenmodell.
Prozessorientiertes Stufenmodell
Beim prozessorientierten Stufenmodell wird die
Implementierung der Elemente in vier Stufen ein-
geteilt: Standardisierung der Strukturen, Standardi-
sierung der Prozesse, Stabilisierung der Prozesse
und Optimierung der Prozesse (Bild 12). Zur
Standardisierung der Strukturen und Prozesse ei-
genen sich insbesondere z. B. die Methoden des
Gestaltungsprinzips „Standardisierung“. Zur Opti-
mierung der Prozesse eigenen sich vor allem Me-
thoden, die einen KVP (Gestaltungsfeld Kontinu-
ierlicher Verbesserungsprozess) initiieren. Ziel des
Modells ist die schnelle Implementierung über den
Umsetzungsbereich mit einer nachfolgenden Ver-
besserung des Leistungsgrads der eingeführten
Elemente. Stufenweise können weitere Elemente
ergänzt werden, wenn die Auswahl des Umfangs
des Elementekatalogs dies zulässt. Bei diesem
Stufenmodell werden zuerst die Grundlagen für die
nachhaltige Einführung des GPS gelegt. Die Prio-
risierung der GPS-Elemente nach diesem Modell
ist die grundlegendste, erfordert aber einen relativ
hohen Anfangsaufwand, bevor in den späteren
Stufen die Erfolge sichtbar und messbar werden.
Allerdings lassen sich schrittweise weitere Ele-
mente einfach etablieren. Das Modell eignet sich
für alle Einführungsszenarien [89].
Bild 12. Prozessorientiertes Stufenmodell, nach
[89]
Mitarbeiterorientiertes Stufenmodell
Bei dem mitarbeiterorientierten Stufenmodell steht
der Mitarbeiter im Vordergrund (Bild 13). Die
– 26 – VDI 2870 Entwurf
Umsetzung gliedert sich in drei Stufen: Verände-
rung Arbeitsplatzorganisation, Einführung neuer
Organisationsformen, Methoden zur Kontinuierli-
chen Verbesserung. Jeder Mitarbeiter beginnt zu-
nächst in einem kleinen, überschaubaren Bereich
mit Veränderungen, z. B. mit der Umsetzung von
5S am Arbeitsplatz. Damit werden Grundprinzi-
pien von GPS jedem Mitarbeiter verdeutlicht und
nahegebracht. Durch die gewonnenen Erkenntnisse
werden mithilfe der Mitarbeiter neue Organisati-
onsformen geschaffen, z. B. die Gestaltungsprinzi-
pien Pull-Prinzip, Fließprinzip. In der letzten Stufe
werden KVP-Methoden etabliert. Dieses Stufen-
modell zur Priorisierung hat den Vorteil, dass die
Mitarbeiter einen annähernd gleichen Wissens-
stand haben und sich eine systemweite einheitliche
Struktur unter Fokussierung des Mitarbeiterwis-
sens entwickelt. Von Nachteil ist, dass durch die
hohe Selbstbestimmung der Mitarbeiter Entwick-
lungspotenziale gegebenenfalls nicht erschlossen
werden, da diese nicht erkannt werden. Weiterhin
erfordert diese Priorisierungsart einen hohen Zeit-
bedarf. Das mitarbeiterorientierte Stufenmodell zur
Priorisierung ist bei Unternehmen, bei denen die
Veränderungskomplexität gering ist, zu verwenden
[89].
Bild 13. Mitarbeiterorientiertes Stufenmodell, nach
[89]
Wirkungs- und defizitorientiertes Stufenmodell
Bei dem wirkungs- und defizitorientierten Stufen-
modell als Priorisierungsart steht das schnelle
Sichtbarwerden von Erfolgen im Vordergrund
(Bild 14). Am Anfang steht eine Analyse des Ist-
zustands, bei der eine Bewertung der Defizite oder
Potenziale erfolgt. Hier können z. B. die Methoden
Audits, Benchmarking, Wertstromplanung oder
Verschwendungsbewertung verwendet werden.
Aufgrund dieser Bewertung wird mit dem Verän-
derungsprozess in dem Bereich mit dem größten
Potenzial bzw. Defizit begonnen, optionale Ele-
mente einzuführen. Sobald diese Potenziale geho-
ben oder die Defizite beseitigt worden sind, fokus-
siert sich der Implementierungsprozess auf das
zweitgrößte Potenzial. Durch die Wahl dieser Prio-
risierungsart werden schnell Erfolge sichtbar. Von
Nachteil kann sein, dass in unterschiedlichen Um-
setzungsbereichen unterschiedliche Systeme zeit-
gleich eingeführt werden, da unterschiedliche Po-
tenziale bzw. Defizite identifiziert werden und
dadurch der systemtechnische Zusammenhang des
GPS verloren geht. Die Wirkung der Elemente ist
daher meist nur kurzfristig. Weiterhin besteht die
Möglichkeit, dass einige Elemente nicht berück-
sichtigt werden, da diese ihr volles Potenzial erst
nach einer bereichsübergreifenden Einführung
entfalten. Das wirkungs- und defizitorientierte
Stufenmodell zur Priorisierung ist bei einer Grund-
erneuerung oder Neuordnung geeignet (jeweils
hohe Veränderungskomplexität) und eignet sich
nur für eine themenorientiere oder stichpunktartige
Umsetzung [89].
Bild 14. Wirkungs- und defizitorientiertes Stufen-
modell, nach [89]
4.3.4 Einführungsverantwortlichkeit
Neben der Einführungsszenarien und -strategie ist
im Rahmen der Konzeption die Planungsverant-
wortlichkeit für das GPS zu bestimmen. Die Pla-
nungsverantwortlichen ersetzen dabei nicht die
Beteiligung der Entscheidungsebenen in den Ein-
führungsphasen, sondern unterstützen die organisa-
torische Gestaltung der GPS-Einführung im Unter-
nehmen. Es können vier Arten unterschieden wer-
den [89]:
x Einführung in Eigenverantwortung
Es wird keine spezielle Projektorganisation ein-
geführt, sondern dem operativen Management
die Verantwortung für die Einführung überge-
ben. Der operativen Ebene innerhalb eines Um-
setzungsbereichs wird je nach Auswahl ein Stu-
fenmodell sowie Kernelemente und optionale
Elemente vorgegeben.
Von Vorteil ist, dass die operative Ebene eigen-
ständig entscheiden und sehr schnell agieren
kann. Zudem können selbstständig Potenzialab-
schätzungen durchgeführt und nach der Analyse
Maßnahmen ergriffen werden. Zu beachten ist,
dass sich bei der Einführung in Eigenverant-
wortung in mehreren Umsetzungsbereichen un-
terschiedliche Ausprägungen etablieren können.
Das operative Management und die operativen
Mitarbeiter benötigen bei dieser organisatori-

schen Gestaltung einen sehr hohen Qualifizie-
rungsgrad. Aufgrund der sehr großen Eigen-
ständigkeit der Einführung wird diese organisa-
torische Gestaltung bei einer Neuordnung
durchgeführt. Wegen des geringen benötigten
Aufwands und des großen, persönlichen Enga-
gements, wird diese organisatorische Gestal-
tung der GPS-Einführung in der Regel von
kleinen und mittelständischen Unternehmen
durchgeführt, deren Bereiche von der operati-
ven Ebene eher eigenständig geführt werden.
x Stabsgeführte Einführung
Bei der stabsgeführten organisatorischen Ges-
taltung der GPS-Einführung übernimmt an ho-
her Hierarchieposition, meist auf strategischer
Ebene, ein Mitarbeiterstab die Beratung, die
Festlegung der Ziele und die Einführungsver-
folgung. Der Stab hat dabei lediglich eine bera-
tende Funktion gegenüber der strategischen E-
bene und keine direkte Weisungs- und Ent-
scheidungsbefugnis. Die administrative und ko-
ordinatorische Entlastung der strategischen E-
bene, die die Einführungsverantwortung trägt,
ist charakteristisch für diese Gestaltungsart der
Einführung. Die stabsgeführte Einführung wird
durch das bestehende Hierarchiesystem top
down durchgeführt [89].
Die bessere Übersicht und Steuerung des Ein-
führungsstands sind ebenso Vorteile, wie die
daraus entstehende Bildung eines Kompetenz-
zentrums, dass bei Bedarf auch übergeordnete
Analysen, z. B. ein Benchmarking, durchführen
kann. Nachteilig sind der zusätzliche Koordina-
tionsaufwand und der erhöhte zusätzliche Per-
sonalaufwand durch die Einrichtung der Stabs-
stelle. Weiterhin ist es möglich, dass die nötige
Sachkompetenz nicht in alle Bereiche transpor-
tiert wird. Die stabsgeführte Einführung wird
bei einer geringen Veränderungskomplexität,
also bei Systemveränderungen oder Umgestal-
tungen, gewählt. Diese Art der organisatori-
schen Gestaltung der GPS-Einführung funktio-
niert wegen ihrer hierarischen Ausprägung am
besten in mittelständischen Unternehmen mit
einer hohen Systemkomplexität (Systemverän-
derung).
x Championsgeführte Einführung
Champions sind Mitarbeiter aus der operativen
Ebene des Umsetzungsbereichs, die über ein re-
levantes Alleinstellungsmerkmal verfügen. Dies
kann eine besonders hohe Akzeptanz unter den
Mitarbeitern oder eine besondere fachliche
Qualifikation sein. Die Champions werden
durch eine zentrale Stabsstelle angeleitet, die
Entwurf VDI 2870 – 27 –
für die Koordination der GPS-Einführung und
die Qualifikation der Champions zuständig ist.
Die zentrale Stabsstelle muss dabei nicht einen
ganzen Mitarbeiterstab umfassen, wie bei der
stabsgeführten Einführung. Die Champions
verbleiben an ihren angestammten Arbeitsplät-
zen. Sie setzen so die Veränderungsimpulse de-
zentral, aber geführt und koordiniert im Unter-
nehmen. Die Stabsstelle übernimmt auch Re-
portfunktionen gegenüber der strategischen E-
bene. Die Veränderungen werden „bottom-up“
in den Umsetzungsbereich getragen [89].
Die Bündelung von hohem Sachverstand ist ein
großer Vorteil bei der championsgeführten Ein-
führungsart. Von Nachteil ist, dass Sachvers-
tand nicht immer gleichbedeutend mit Kommu-
nikationsvermögen und Führungsqualität ist.
Weiterhin kann die championsgeführte Einfüh-
rung zu Verwirrung bezüglich der internen Hie-
rarchien führen, da Autoritätsgrenzen verändert
werden können und somit ein unerwünschtes
Konkurrenzdenken gefördert wird. Diese orga-
nisatorische Gestaltung der GPS-Einführung
kann bei Umgestaltungen, Systemveränderun-
gen oder Grunderneuerungen verwendet wer-
den. Aufgrund ihrer geringen Kostenintensität
und der geringen erforderlichen Mitarbeiter-
kenntnis wird diese Art der Einführung haupt-
sächlich in kleinen und mittelständischen Un-
ternehmen angewandt.
x Einführung durch GPS-Abteilung
Bei der organisatorischen Gestaltung der GPS-
Einführung wird eine separate Abteilung unter-
halb der strategischen Ebene neu gegründet.
Die GPS-Abteilung ist eigenständig und (im
Gegensatz zur stabsgeführten Einführung)
gleichberechtigt zu den taktischen Ebenen, die
die Wertschöpfung durchführen. Die Abteilung
übernimmt ausschließlich nach Aufforderung
Projektarbeiten (z. B. Qualifizierungsmaßnah-
men) in anderen Abteilungen. Die Abteilung
wird mit fortschreitender GPS-Einführung zu-
nehmend zu einer festen Einrichtung im Unter-
nehmen in Form einer KVP-Abteilung.
Durch die organisatorische Gestaltung einer se-
paraten Abteilung entsteht eine sehr hohe Me-
thodenkompetenz und konzentriertes Wissen.
Auch Zielvorgaben können über alle Umset-
zungsbereiche hinweg gesammelt werden. Al-
lerdings besteht die Gefahr, dass das GPS-
Wissen nicht ausreichend an die operativen
Mitarbeiter kommuniziert wird und damit keine
Streuung des Wissens erfolgt. Weiterhin ist ein
hoher Personalaufwand für diese Einführungs-
art nötig. Die Einführung durch eine GPS-
– 28 – VDI 2870 Entwurf
Abteilung findet daher hauptsächlich in Groß-
unternehmen statt. Typischerweise wird die Or-
ganisationsgestaltung der Einführung bei einer
Grunderneuerung oder Neuordnung verwendet.
Die vier Arten der GPS-Einführungsverantwortung
können kombiniert werden. So ist z. B. die Einfüh-
rung durch eine GPS-Abteilung in Kombination
mit einer championsgeführten Einführung möglich.
4.3.5 Handlungsempfehlung für die Organi-
sation der Einführung
In Tabelle 6 sind praxisorientierte, zielführende
Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) ge-
nannt.
4.4 Management der Veränderung bei der
GPS-Einführung
Die Einführung eines GPS geht über die Umset-
zung eines einfachen Rationalisierungsprojekts
hinaus. Neben vielen Neuerungen, z. B. ver-
schwendungsarme Prozessabläufe oder ein verän-
derter Methodeneinsatz, bewirkt die GPS-
Einführung insbesondere in den Phasen Implemen-
tierung, Übergang und Betrieb weitreichende Ver-
änderung in vielen Bereichen. Diese Veränderun-
gen führen vielfach zu Widerständen in der Beleg-
schaft. Die GPS-Einführung erfordert daher auch
die Überwindung von Widerständen durch die
Motivation der Mitarbeiter (Abschnitt 4.4.1). Die
Phasen, die die beteiligten Mitarbeiter durchleben,
sind die idealtypischen Phasen eines Verände-
rungsprozesses, die von einem anfänglichen
Schock bis zur Integration ins eigene Handlungs-
repertoire reichen (Abschnitt 4.4.2). Um die auftre-
tenden Widerstände zu überwinden, empfiehlt es
sich Methoden der Motivation einzusetzen. Die
Methoden sind in Abschnitt 4.4.3 vorgestellt. Ab-
Tabelle 6. Handlungsempfehlung für die Organisation der Einführung
Dos
x alle Besonderheiten und Umstände des Unterneh-
mens beachten
x von Beginn an vorhandene Potenziale im Unterneh-
men (Mitarbeiter, vorhandene Strukturen, Erfah-
rungsschätze usw.) nutzen
x ausreichend Zeit für alle Phasen der GPS-Einführung
(insgesamt 5 bis 10 Jahre möglich) einplanen
x Externe zur Unterstützung in Konzeption und Imple-
mentierung, auch in kleinen und mittleren Unterneh-
men, hinzunehmen
x Best-Practice-Beispiele aus dem eigenen Unterneh-
men oder von anderen Unternehmen zum Ideen- und
Erfahrungsaustausch nutzen
schließend werden noch konkrete Handlungsemp-
fehlungen gegeben (Abschnitt 4.4.4).
4.4.1 Widerstand und Motivation
Organisatorische Veränderungen, wie die Einfüh-
rung eines GPS, lösen bei den Mitarbeitern Unsi-
cherheiten aus [70]. Wenn angemessene Bewälti-
gungsstrategien fehlen, können sich die Unsicher-
heiten zu Widerständen weiterentwickeln. Von
Widerstand kann immer dann gesprochen werden,
wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene
Maßnahmen auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht
unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen
oder durch passives Verhalten unterlaufen werden
[27, S. 323]. Werden solche Widerstände vom
Mitarbeiter nicht kommuniziert, können Konflikte
die Folge sein [01].
Gründe für Widerstände bei Mitarbeitern sind in
drei Kategorien differenzierbar [22, S. 191]:
x Mangelnde Information
Die Betroffenen verstehen die Ziele, Motive
und Hintergründe einer Maßnahme nicht (z. B.
aus politischen Gründen werden die Ziele des
Managements nicht offen kommuniziert).
x Mangelndes Vertrauen
Die Betroffenen glauben nicht, was ihnen ge-
sagt wird (z. B. Mitarbeiter glauben nicht an die
Nachhaltigkeit des Veränderungsprozesses
durch das Management).
x Mangelnde Akzeptanz
Die Betroffenen wollen oder können eine Maß-
nahme nicht unterstützen (z. B. die Einführung
bestimmter Methoden wird in seiner Konse-
quenz als negativ eingeschätzt).
Don’ts
x GPS gegen den Widerstand der Mitarbeiter (Betriebs-
rat) einführen
x GPS ausschließlich von Externen einführen lassen
x Management zieht sich nach Kick-off aus der Gestal-
tung zurück (Management by Delegation)
x unzusammenhängende Aktionen im Hau-Ruck-
Verfahren durchführen
x Masse statt Klasse: Überlastung des Unternehmens
mit zu vielen Veränderungen auf einmal, sodass nicht
jedes Element konsequent umgesetzt wird, z. B.
Standortweite oder bereichsbegrenzte Umsetzung mit
zu engen Zeitvorgaben,
x Anreizsysteme können keine nachhaltige Verände-
rung der Prozesse ersetzen, sondern können unter
Umständen bei der GPS-Einführung auch kontrapro-
duktiv sein
 Entwurf VDI 2870 – 29 –

„Motivation kann allgemein als aktivierende Ver-
haltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick
auf die Erreichung bestimmter Ziele verstanden
werden“ [36, S. 541]. Herzberg differenziert (Ta-
belle 7) nach „Motivatoren“ und „Hygienefakto-
ren“. Während Hygienefaktoren als Grundbedürf-
nisse angesehen werden können, deren Verschlech-
terung zur Unzufriedenheit führt, sind die Motiva-
toren in der Arbeit selbst begründete Bedürfnisse
nach verantwortungsvoller und sinngebender Ar-
beit [37].
Tabelle 7. Hygienefaktoren und Motivatoren
Hygienefaktoren
angemessene
Bezahlung
gute Arbeits-
bedingungen/Arbeits-
platzsicherheit
akzeptierte
Unternehmenspolitik
hohe Qualität der
Personalführung
vertraute
Arbeitsbeziehungen
4.4.2 Phasen des Veränderungsprozesses
Im Zuge eines Veränderungsprozesses durchleben
die betroffenen operativen Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte sieben Phasen der Veränderung, in
denen die subjektiv wahrgenommene Kompetenz
des Mitarbeiters schwankt. Dieser idealtypische
Verlauf ist zeitlich für ein Beispiel anhand der
Phasen der Einführung von GPS dargestellt (siehe
Bild 15).
Zunächst führt die Konzeption und Implementie-
rung des GPS oder eines einzelnen GPS-Elements
zu einem Schock und zur Ablehnung der Verände-
rungen. Diese Phasen sind von einer großen Diffe-
renz zwischen Erwartungen und Realität geprägt.
Tritt ein Schock ein, hat der Mitarbeiter ein gerin-
ges Selbstwertgefühl und die subjektiv wahrge-
nommene Kompetenz wird als gering eingestuft.
Eine typische Reaktion ist eine externe Ursachen-
zuschreibung, den Fehler nicht bei sich selbst,
sondern bei anderen zu suchen. Es herrscht die
Motivatoren Überzeugung vor, dass ein Festhalten an alten
Leistungserfolg Strukturen die bessere Lösung ist und eigene Ver-
haltensänderungen nicht notwendig sind. Es sind
Anerkennung die Veränderungstreiber (z. B. Management, exter-
der Arbeitsleistung ne Berater), die nach Ansicht des Mitarbeiters die
falschen Ansichten vertreten. Es wird Widerstand
Übernahme aufgebaut.
von Verantwortung Im Prozess folgen die Phasen der rationalen Ein-
gute Aufstiegs- sicht und emotionalen Akzeptanz. Durch die
möglichkeiten Einführung der GPS-Elemente wird die Notwen-
Möglichkeiten digkeit des GPS eingesehen und der Betroffene
zur Entfaltung stellt die eigenen Handlungsweisen in Frage. Ins-
besondere die Phase der emotionalen Akzeptanz
wird als Krisensituation erlebt, da mit den eigenen
Verhaltensweisen auch die eigene Kompetenz in
Frage gestellt und diese als sehr niedrig wahrge-
nommen wird. Die subjektiv wahrgenommene
Kompetenz nimmt den niedrigsten Wert an.

Phasen der GPS-Implementierung

Konzeption Implementierung Übergang Betrieb

Kompetenz des Mitarbeiters
subjektiv wahrgenommene

Erkenntnis
Ablehnung
Integration
Rationale
Einsicht

Lernen

Schock
Emotionale
Akzeptanz

Große Diff. Festhalten Einsicht in die Verlassen Ausprobieren Erkenntnis der Übernahme Zeit
zwischen an alten Notwendigkeit alter der neuen Gründe für das der GPS-
Erwartungen Strukturen des GPS Verhaltens- Methoden, GPS Methoden ins
und Realität weisen „Try `n` Error“ aktive Handl.-
repertoire
Bild 15. Phasen des Veränderungsprozesses [55]
– 30 – VDI 2870 Entwurf

Die Phasen des Lernens und der Erkenntnis im
Übergang des GPS zeichnen sich durch Lernbereit-
schaft und das Verfestigen neuer Verhaltensweisen
durch Ausprobieren aus. Durch die Einführung
weiterer GPS-Elemente während der Übergangs-
und Betriebsphase schwankt die Veränderungskur-
ve, da mehrere kleine Schockzustände erlebt wer-
den. Jedoch wird durch das ständige Lernen die
Kompetenz des Mitarbeiters gesteigert. Am Ende
des Übergangs sollte jeder Beteiligte Erkenntnis
über die notwenigen Veränderungen im Rahmen
der GPS-Einführung erlangen.
Im Betrieb des GPS sollte der Mitarbeiter die Pha-
se der Integration erreicht haben. Die neuen Ver-
haltensweisen werden als selbstverständlich ange-
sehen und in das aktive Handlungsrepertoire über-
nommen. Der Mitarbeiter nimmt eine starke eigene
Kompetenz wahr und ist bestrebt, im Rahmen des
Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
das GPS weiterzuentwickeln.
4.4.3 Methoden der Motivation
Die Methoden der Motivation sind an den Gründen
für Widerstände bei Mitarbeitern auszurichten und
können somit einen Beitrag leisten, um Widerstän-
de zu überwinden. Eine aktive Beteiligung des
Managements und der Betroffenen ist in allen Pha-
sen des Veränderungsprozesses jedoch unverzicht-
bar, um die betroffenen Mitarbeiter zu motivieren
und Widerstände abzubauen.
Tabelle 8 zeigt exemplarisch die Aufgaben, die
im Rahmen des Managements der Veränderung
auftreten und passende Methoden der Motivation,
um Widerständen in den Phasen der Veränderung
bei der GPS-Einführung angemessen zu begegnen.
Effektive Kommunikation ist ein wesentlicher
Treiber für die Motivation der Mitarbeiter in allen
Phasen des Veränderungsprozesses. Insbesondere
die Möglichkeit, Standards zu dokumentieren und
zielgruppengerecht zur Verfügung zu stellen, sollte
genutzt werden. Die verschiedenen Kommunikati-
onsmittel können nach der Reichweite der erreich-
ten Mitarbeiter und der Wirkungstiefe klassifiziert
werden, die sich in oberflächlichen Impulsen, deut-
lichen Signalen, Anstoß zum Umdenken und Ver-
haltensänderungen (siehe Bild 16) unterscheiden.

Tabelle 8. Aufgaben und Methoden der Motivation

Phase Aufgaben Methoden der Motivation
Konzeption x Befinden der betroffenen Mitarbeiter x Mitarbeiterbefragung
(Schock) ermitteln x Integrative Kommunikation
x Mitarbeiter-/Gruppengespräche

Implementierung x auf Widerstände eingehen, Mitarbeiter x Informationsveranstaltung

(Ablehnung/ ernst nehmen und Gehör verschaffen x Mitarbeiter-/Gruppengespräche
rationale Einsicht/ x Informationen geben, Vertrauen und x Benchmarking durch Referenzbesuche
emotionale Akzeptanz schaffen.
Akzeptanz) x Interdisziplinäre Workshops
x durch Teilprojekte sinnvolle Aktivitäten
x Planspiele & Simulationen
und Veränderungsziele aufzeigen.
Übergang x „Lernchancen“ nutzen, um neue Ver- x Qualifikation
(Lernen/ haltensweisen auszuprobieren und zu x Teamarbeit
Erkenntnis) festigen
x visuelle Kommunikationsmittel einsetzen
x Identifikation mit den neuen Zielen,
x Erfolge messen und kommunizieren
Rollen und Aktivitäten herstellen, in-
terne Multiplikatoren nutzen
Betrieb x Gruppenarbeit unterstützen, um x Mitarbeiterbefragung
(Integration) Selbstverständnis des Neuen zu ver- x KVP-Workshop
festigen
x Zielvereinbarung
x Situation der Mitarbeiter ermitteln
 Entwurf VDI 2870 – 31 –

Bild 16. Kommunikationsmittel [85]

4.4.4 Handlungsempfehlung für Management GPS-Elementen, sondern erfordert eine umfassen-
der Veränderung de Veränderung der Kultur und Organisation des
In Tabelle 9 sind praxisorientierte, zielführende Unternehmens, die letztendlich ein Unternehmen
Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) ge- dazu befähigt, auf die veränderten Anforderungen
nannt zu reagieren [60].
Aufgrund der Komplexität von GPS und des lan-
Tabelle 9. Handlungsempfehlung für Management gen Einführungszeitraums ist für den Erfolg, neben
der Veränderung der Konzeption des Systems, vor allem die Art der
Dos Don’ts Implementierung entscheidend. Insbesondere eine
x Betroffene aktiv am x keine Berücksichtigung adäquate Steuerung der Implementierung ist für
Veränderungspro- der typischen Phasen das nachhaltige Betreiben des GPS unverzichtbar.
zess beteiligen des Veränderungspro- Dabei beinhaltet der Begriff Steuerung sowohl
x Stakeholder identifi- zesses bei der Kon- Aspekte der Planung, also der Entwicklung eines
zieren und einbinden fliktbewältigung
zukünftigen Zustands und der Ableitung von zum
x Zielsetzungen klar x Mitarbeiter nicht „ins
kalte Wasser stoßen“
Erreichen des Zielzustands erforderlichen Maß-
und offen kommuni-
nahmen, als auch die Rückkopplung der Ergebnis-
zieren x geringer Durchhaltewil-
le bei Rückschlägen se in Form einer Bewertung und Anpassung der
x sichtbar für Verände-
rungen eintreten x keine zu schnelle Planung auf Basis dieser Bewertung. Es werden
x Erfolge gemeinsam Überführung in den daher zunächst die Anforderungen an die Durch-
feiern neuen Status, bevor führung der Bewertung aufgezeigt (Abschnitt 5.1),
Implementierung voll- bevor in Abschnitt 5.2 der phasenorientierte Auf-
ständig abgeschlossen
ist
bau des vorliegenden Richtlinienblatts erläutert
wird. In den Abschnitt 5.3 bis Abschnitt 5.6 wer-
x fehlende Unterstüt-
zung aus dem Mana- den die Vorgehensweisen der Bewertung in den
gement einzelnen Einführungsphasen beschrieben.
5.1 Anforderungen an die Bewertung
5 Bewertung der GPS-Einführung In diesem Abschnitt werden die grundlegenden
Die Vielfalt der Gestaltungsprinzipien, Methoden Anforderungen an eine Bewertung der Einführung
und Werkzeuge des GPS zeigt, dass es sich bei von GPS erläutert, welche sich sowohl aus der
GPS um komplexe Systeme handelt. Für die flä- industriellen Praxis als auch aus der Literatur ab-
chendeckende Einführung und Verankerung des leiten lassen.
GPS im Unternehmen ist deshalb ein entsprechend Projektmanagement und Teamarbeit
langer Zeithorizont für die Konzeption, Implemen- Die Einführung eines GPS weist insbesondere zu
tierung und den Übergang in die Betriebsphase Beginn die Merkmale eines Projekts auf, z. B. die
vorzusehen [78]. Dabei bezieht sich die Einfüh- Einmaligkeit des Vorhabens (vgl. DIN 69901).
rung nicht ausschließlich auf die Anwendung von
– 32 – VDI 2870 Entwurf
Dahingegen trifft der Projektcharakter nicht auf
das GPS als solches zu, weil ein GPS eine langfris-
tig angelegte Unternehmensaktivität darstellt. Es
ist trotzdem unerlässlich, die Einführung eines
GPS, insbesondere in den Phasen der Konzeption,
Implementierung und des Übergangs durch ein
professionelles Projektmanagement zu unterstüt-
zen. Als Element des Projektmanagements ist die
Bewertung der GPS-Einführung mit einer Erfolgs-
und Fortschrittskontrolle unentbehrlich, um den
langfristig anvisierten Erfolg sicherzustellen.
Zur regelmäßigen Erfolgskontrolle wird ein Team
zusammengestellt, das die Bewertung durchführt.
Die Qualität der Ergebnisse hängt in hohem Maß
von den Fähigkeiten und der Bereitschaft der
Teammitglieder zu konstruktiver Mitarbeit ab. Da
es während einer GPS-Einführung auch zu Rück-
schlägen kommen kann, ist Durchhaltewillen bei
allen Mitgliedern nötig. Zur objektiven Bewertung
ist eine entsprechende Ausbildung des Teams eine
Grundvoraussetzung.
Reproduzierbarkeit und Mitarbeiterunabhän-
gigkeit
Die Methoden zur Bewertung der Einführung sind
einfach und transparent zu gestalten, sodass die
Ergebnisse unabhängig von den Fähigkeiten und
vom Kenntnisstand der Mitarbeiter nachvollzieh-
bar und reproduzierbar sind.
Zudem ist wichtig, dass durch die Einführung eines
GPS eine Lernkultur etabliert wird, die den Men-
schen in den Mittelpunkt des kontinuierlichen Ver-
besserungsprozesses stellt. Der KVP prägt die
Kultur des Unternehmens, in der der Wandel die
Normalität darstellt und in der sich die Mitarbeiter
als lebenslange Lerner verstehen. Die Bewertung
der GPS-Einführung ist daher ein wichtiger Be-
standteil eines GPS, um die Ausrichtung aller Un-
ternehmensprozesse auf den Kunden zu erreichen
und Verschwendung zu erkennen. Die Bewertun-
gen sind nicht nur als Erfolgsmessung zu verste-
hen, sondern auch als mitarbeiterunabhängige I-
dentifizierung von Ansatzpunkten der kontinuierli-
chen Verbesserung.
Prozessorientierung
Durch die konsequente Prozessorientierung wird
die Transparenz über die bislang weitestgehend im
Verborgenen ablaufenden Prozesse, deren Res-
sourcenverbrauch und Beitrag zur Wertschöpfung
hergestellt. Mit einer detaillierten Prozessbetrach-
tung lässt sich analysieren, wo z. B. unnötige Puf-
fer-, Transport- und Lagerprozesse die Durchlauf-
zeit verlängern und wo Abstimmungsaufwände
und Informationsdefizite durch ein effizienteres
Schnittstellenmanagement reduziert werden müs-
sen. Eine konsequente Prozessorientierung schafft
Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Innerhalb des
Unternehmens bedeutet dies, dass nachfolgende
Prozesse als Kunden betrachtet werden und vorge-
lagerte Prozesse als Lieferanten. Die Bewertung
der GPS-Einführung sollte daher prozessorientiert
statt bereichsbegrenzt angelegt sein.
Standardisierung
Die Standardisierung ist die Grundlage für die
kontinuierliche Verbesserung der Unternehmens-
prozesse. Um eine Vergleichbarkeit der Prozesse
oder Bereiche zu erreichen, ist die Bewertung der
GPS-Einführung zu standardisieren (z. B. Ablauf,
Dokumentation, Verbreitung von Best-Practice-
Beispielen) und unter der Zielsetzung der kontinu-
ierlichen Verbesserung ständig zu hinterfragen.
Durch die Standardisierung wird ein hohes Maß an
Transparenz erzielt, das das Verständnis durch die
Mitarbeiter erhöht und damit auch die Reprodu-
zierbarkeit unterstützt.
5.2 Phasenorientierte Betrachtung der
Bewertung von GPS
Die Phasen der GPS-Einführung (Konzeptions-,
Implementierungs-, Übergangs- und Betriebspha-
se) stellen unterschiedliche Anforderungen an eine
Bewertung. Daher sind phasenbezogen verschie-
dene Bewertungsmethoden anzuwenden, um eine
erfolgreiche und nachhaltige Einführung zu errei-
chen.
So wird bei der GPS-Konzeption die grundsätzli-
che Entscheidung über die Einführung eines GPS
getroffen. In dieser frühen Phase ist die Wert-
stromplanung (siehe Methodenblatt) eine ge-
bräuchliche Methode, um Schwachstellen zu er-
kennen, Zielsysteme zu definieren und Maßnah-
men abzuleiten. Zudem ist es sinnvoll, schon zu
Beginn der Einführung des GPS ein geeignetes
Controlling aufzubauen. Hierzu bieten sich Kenn-
zahlen(-systeme) an (Abschnitt 5.3.1). Durch diese
lässt sich der Fortschritt in den einzelnen Berei-
chen und den einzelnen Methoden darstellen. Auch
eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist zu diesem
frühen Zeitpunkt zweckmäßig, um den Nutzen und
Aufwand der Einführung eines GPS zu bestimmen
[25]. Die Betrachtung ist im Rahmen der Konzep-
tionsphase nur sehr grob möglich, da Aufwands-
und Nutzenarten noch nicht quantifizierbar sind.
Auf das Vorgehen zur Gegenüberstellung von Nut-
zen und Aufwand wird in Abschnitt 5.3.2 einge-
gangen.
In den Phasen Implementierung und Übergang
werden Methoden und Werkzeuge eingeführt, er-
probt und von den Mitarbeitern verinnerlicht. Da
eine Einführung insbesondere in den ersten Phasen

in der Regel als Projekt betrieben wird, ist es not-
wendig, neben dem GPS-Umsetzungscontrolling
ein Projektcontrolling für den Projektfortschritt
aufzubauen. Um dies zu realisieren, müssen in der
Implementierungs- und Übergangsphase weitere
Kennzahlen in die Betrachtung aufgenommen
werden (Abschnitt 5.4 und Abschnitt 5.5).
Nach dem Übergang in die Betriebsphase wird die
Einführungsverantwortung in die ausführenden
Bereiche übergeben. Die Betriebsphase ist zeitlich
nicht begrenzt und zeichnet sich durch die stetige,
von den Mitarbeitern getragene Verbesserung aus.
„Quantensprünge“, wie zu Beginn der GPS-
Einführung, sind nicht mehr zu erwarten. Neben
der Fortführung der Umsetzungsbewertung der
GPS-Einführung durch Kennzahlen (Ab-
schnitt 5.6.2) besteht in dieser Phase die Notwen-
digkeit einer Überprüfung des Einführungsfort-
schritts durch Mitarbeiter aus anderen Unterneh-
mensbereichen oder Externe. Zur Messung des
Grads der Umsetzung und zur Identifizierung des
Handlungsbedarfs in der Betriebsphase werden
regelmäßige Audits durchgeführt (Abschnitt 5.6.1).
5.3 Vorgehensweise zur Bewertung in der
GPS-Konzeptionsphase
Zu Beginn der GPS-Einführung ist der Aufbau
eines Kennzahlensystems zweckmäßig. Ziel des
Kennzahlensystems ist es, den Fortschritt der Ein-
führung in den einzelnen Bereichen und der Me-
thoden objektiv zu bewerten. Aus der Bewertung
der GPS-Kennzahlen müssen Maßnahmen mit
Aktionslisten sowie Verantwortlichkeiten und
Zeitpläne generiert werden. Um deren Umsetzung
zu bewerten, sind spezielle Projektmanagement-
kennzahlen (vgl. Abschnitt 5.4) einzuführen.
5.3.1 Wesentliche Kennzahlen in der GPS-
Konzeptionsphase
Die Ausführungen dieses Abschnitts fokussieren
auf Kennzahlen, die innerhalb der Teilprozesse
Fertigung und Montage des Auftragsabwicklungs-
prozesses angewendet werden sowie auf Kennzah-
len, die im Rahmen der Unterstützungsprozesse
(Logistik, Human-Ressource-, Qualitäts- und In-
standhaltungsmanagement) relevant sind. Die
Kennzahlen sollen dazu in einem Kennzahlensys-
tem unternehmensindividuell verknüpft werden. Je
nach Aggregationsebene soll die Kennzahl das
Unternehmen oder einen Unternehmensprozess
oder -bereich abbilden [11].
Für die Anwendung von Kennzahlensystemen im
Rahmen der GPS-Einführungsbewertung in der
Konzeptionsphase sind die Ziele hinsichtlich Qua-
lität, Zeit und Kosten zu bestimmen und entspre-
chende Kennzahlen festzulegen. Bei der Auswahl
Entwurf VDI 2870 – 33 –
der Kennzahlen ist zu beachten, dass für jeden
Unternehmensbereich Kennzahlen aufgenommen
werden, die für diesen relevant und beeinflussbar
sind. Es bietet sich daher eine Abstufung der
Kennzahlen in übergeordneten Unternehmensziel-
größen, abteilungs- oder linienspezifische Kenn-
zahlen (Standortkennzahlen) und arbeitsplatzbezo-
gene Kennzahlen an. Des Weiteren muss gewähr-
leistet werden, dass die Bedingungen, unter denen
die Kennzahlen ermittelt werden, konstant bleiben.
Im Folgenden werden häufig verwendete Kennzah-
len beispielhaft vorgestellt:
Verfügbarkeit
Die Verfügbarkeit gibt das Verhältnis von Laufzeit
zur geplanten Gesamtzeit wieder. Geplante Still-
standzeiten (z. B. Betriebsversammlungen oder
geplante Instandhaltungsmaßnahmen) sind in der
geplanten Gesamtzeit nicht enthalten. Beispiele für
ungeplante Stillstandszeiten sind Maschinenversa-
gen oder ungeplante Instandhaltungsmaßnahmen.
Ob Rüstzeiten als geplante Stillstandszeiten defi-
niert werden, ist unternehmensspezifisch festzule-
gen [32; 66].
Laufzeit
Verfügbarkeit
Laufzeit  ungeplanter Stillstand
in %
Leistung
Zur Messung der Leistung der Produktion dient
das Verhältnis zwischen Ist- und Soll-Stückzahl
innerhalb der Laufzeit. Häufige Gründe für Ab-
weichungen sind Leerlaufzeiten aufgrund fehlen-
der Materialien oder reduzierte Arbeitsgeschwin-
digkeiten [32; 66].
Ist - Stückzahl innerhalb der Laufzeit
Leistung
Soll - Stückzahl innerhalb der Laufzeit
in %
Qualität
Das Verhältnis der produzierten Gutteile (alle ge-
fertigten Erzeugnisse, bei denen keine Beanstan-
dungen wie z. B. Ausschuss oder Nacharbeit auf-
treten) zu der Anzahl der produzierten Erzeugnisse
innerhalb der Laufzeit wird in einem Qualitätsfak-
tor ausgedrückt [66].
Qualitätsfaktor
Produzierte Gutteile innerhalb der Laufzeit
Ist - Stückzahl innerhalb der Laufzeit
in %
– 34 – VDI 2870 Entwurf
Overall Equipment Effectiveness – Gesamt-
anlageneffektivität (OEE)
Die Overall Equipment Effectiveness stellt ein
Maß für die Effektivität einzelner Anlagen oder
ganzer Bereiche während der Betriebszeit dar und
ist das Produkt aus Verfügbarkeit, Leistung und
Qualität [9; 66].
OEE Verfügbarkeit ˜ Leistung
˜ Qualitätsfaktor in %
Not Right First Time (NRFT)
Alle gefertigten Erzeugnisse bei denen Beanstan-
dungen (Ausschuss oder Nacharbeit) bei der Ferti-
gung von einer Million (parts per million) Erzeug-
nissen auftreten. Erzeugnisse die zunächst von
Nacharbeit betroffen sind und bei einem nachfol-
genden Arbeitsgang als Ausschuss deklariert wer-
den, erhöhen die Anzahl der Ausschusserzeugnisse
und die Anzahl der Nacharbeitungserzeugnisse [9].
Im Gegensatz zur OEE wird die Kennzahl NRFT
häufig nicht anlagenbezogen, sondern für zusam-
mengehörige Anlagen/Bereiche (z. B. festverkette-
te Linien) verwendet.
Fehlerhafte Erzeugnisse ˜ 1 000 000
NRFT
Anzahl gefertigter Erzeugnisse
in ppm
Durchlaufzeit (ZDL oder DLZ)
Die Durchlaufzeit bezeichnet die Zeitspanne, die
von der Auslagerung der Materialen bzw. vom
Einstoßzeitpunkt des Auftrags am ersten Arbeits-
gang bis zum Ende der Liegezeit nach Bearbeitung
des letzten Arbeitsgangs benötigt wird. Die Durch-
laufzeit ist somit die Summe aller Rüst- (ZR),
Bearbeitungs- (ZBA) sowie Liege- und Transport-
zeiten (ZUE) [88].
Reichweite drückt aus, wie lange mit dem vorhan-
denen Material/Fertigwarenbestand bei voraus-
sichtlichem Verbrauch eine Versorgung des Pro-
duktionsbereichs/Kunden gewährleistet werden
kann [88].
Vorhandener Bestand
Reichweite
Vorraussichtlicher Verbrauch
Vorhandener Bestand ˜ Kundentakt
in Tagen
Lieferleistung
Alle Lieferungen im Bezugszeitraum, die in der
richtigen Menge, in der richtigen Qualität und zum
geplanten und bestätigten Zeitpunkt den Kunden
erreichen, gelten als erfüllt. Für Bereiche, in denen
ohne konkreten Auftrag oder ohne festen Endter-
min gefertigt wird, ist die Kennzahl anzupassen
(VDI 4400 Blatt 2).
Lieferleistung
Anzahl der Lieferungen mit Abweichungen
Anzahl der Lieferungen
in %
Anzahl Verbesserungsvorschläge (VV)
Zur Messung des kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses wird im Bereich des Vorschlagswesens
die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mit-
arbeiter im Bezugszeitraum aufgenommen. Alter-
nativ kann auch die Summe der Einsparungen der
Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter aufge-
nommen werden [43].
Anzahl der VV im Bezugsraum
VV
Anzahl der Mitarbeiter
Unfallquote
Im Handlungsfeld der Arbeitssicherheit können
ZDL ¦ ZR  ZBA  ZUE  Kennzahlen aufgenommen werden, die über die
Mitarbeiterproduktivität
Um die Arbeitseffizienz der eingesetzten Mitarbei-
ter zu ermitteln, wird das Verhältnis von Gutteilen
(alle gefertigten Erzeugnisse, bei denen keine Be-
anstandungen auftreten, z. B. Ausschuss oder
Nacharbeit) zu den Anwesenheitszeiten des opera-
tiven Personals durch die Kennzahl Mitarbeiter-
produktivität ausgedrückt [19].
Mitarbeiterproduktivität
Anzahl produzierte Gutteile
¦ Anwesenheitszeiten des Personals
Bestandsreichweite
Um Kapitalbindungskosten und Aufwand für die
Lagerung zu vermeiden, sind die Bestände inner-
halb der Produktionsbereiche zu minimieren. Die
Anzahl der Arbeitsunfälle oder der aus Unfällen
resultierenden Ausfalltage informieren. Die Kenn-
zahl Unfallquote gibt die Summe der Ausfallzeiten
infolge von Arbeitsunfällen im Verhältnis zu der
Summe der Anwesenheitszeit an [43].
Unfallquote
¦ Ausfallzeiten infolge von Arbeitsunfällen
¦ Anwesenheitszeit
in %
Die Auswertung des GPS-Kennzahlensystems
sollte in regelmäßigen Steuerkreisen anhand von
Kennzahlentafeln durchgeführt werden. Auf Kenn-
zahlentafeln werden die ausgewählten Kennzahlen
kontinuierlich visualisiert, Probleme beschrieben,
Maßnahmen abgeleitet und Aktionslisten mit Ver-

antwortlichkeiten und Zeitplänen geführt. In
Bild 17 ist eine mögliche Kennzahlentafel darge-
stellt.
Neben den beschriebenen Kennzahlen können
weitere Kennzahlen in den einzelnen Phasen der
Einführung aufgenommen werden. So sind insbe-
sondere zum Projektmanagement (Abschnitt 5.4)
und zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit (Ab-
schnitt 5.3.2) Kennzahlen in die Betrachtung zu
integrieren.
5.3.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Einige Unternehmen haben bereits Erfahrungen im
Einsatz von GPS gewinnen können. Diejenigen,
die GPS an ihre unternehmensspezifische Situation
adaptiert haben, konnten meist beachtliche positive
Effekte erzielen. Die Tatsache, dass GPS immer
mehr Verbreitung finden, deutet auf die Wettbe-
werbsrelevanz hin [75]. Vereinzelt sind von GPS-
Anwendern nach der Einführung tendenzielle Er-
gebnisse publiziert worden. Beispiele für publizier-
te Resultate nach der Einführung von GPS sind in
Tabelle 10 vorgestellt.
Es ist generell anzumerken, dass für einzelne GPS-
Elemente eine Quantifizierung der Effekte sehr
schwer durchführbar ist [49] (vgl. Abschnitt 3.6).
Bild 17. Darstellung einer Kennzahlentafel
Entwurf VDI 2870 – 35 –
Im Hinblick auf die Unterschiede, insbesondere in
Unternehmensgröße und Branche, kann auch kein
allgemeingültiges quantitatives Bewertungsschema
erstellt werden. Vielmehr hängt die Wirtschaftlich-
keit des GPS von unternehmensspezifischen Rand-
bedingungen ab [50; 64]. Zudem verstärken unter-
nehmensübergreifende Anwendungen bzw. Ab-
stimmungen der GPS-Elemente die Effekte hin-
sichtlich des Nutzens [58]. Jedoch ist eine qualita-
tive und tendenzielle Aussage in Bezug auf die
Vorteilhaftigkeit stets möglich. Aus diesem Grund
wird im weiteren Verlauf die Aufwands-Nutzen-
Bewertung qualitativ dargestellt.
Im Folgenden wird eine Bewertungssystematik
vorgestellt, anhand derer die Auswirkungen eines
GPS beschrieben werden können. In dieser Syste-
matik, der sogenannten Dekomposition, werden
die für den Unternehmenserfolg maßgebenden
Zielgrößen Qualität, Zeit und Kosten betrachtet
[31; 69; 87]. Aus Vereinfachungsgründen werden
lediglich eindimensionale Effekte betrachtet. In der
industriellen Praxis spielen die vielfältigen Maß-
nahmen zusammen und sorgen für eine synchrone
Optimierung der drei Größen [51].
– 36 – VDI 2870 Entwurf

Tabelle 10. Publizierte Resultate der GPS-Einführung in Unternehmen [7; 8; 30; 53; 54; 57]
Unternehmen

Ausgewählte Siemens Ford Mettler Toledo SUSPA König&Bauer Festool HILD

Kennzahlen Erlangen Saarlouis Albstadt Altdorf Würzburg Wendlingen Herborn
Reduzierung der
80 % 33 % 50 % 40 % 70 % 90 % 66 %
Durchlaufzeiten
Reduzierung der
30 % 10 %
Produktionsfläche
Reduzierung der
fallweise
Werkzeug- 42 %
bis 92 %
wechselzeiten
Reduzierung der über 40
78 % 40 %
Bestände %
Produktivitäts-
20 % 35 % 100 % 30 %
steigerung

In Bild 18 sind die Einflüsse auf die Wirtschaft-
lichkeit dargestellt. Der Nutzen wird durch eine
Reduzierung der Kosten und durch eine Erhöhung
der Kundenzufriedenheit erreicht. Durch die erhöh-
te Kundenzufriedenheit [16] erfolgt eine engere
Bindung des Kunden an das Unternehmen und
folglich intensivere Geschäftskontakte. Dies kann
durch eine Verbesserung der Zielgrößen Qualität
und kurze Lieferzeiten bei einer hohen Lieferleis-
tung erreicht werden. Die Lieferzeit wird im Rah-
men dieses Abschnitts in die Elemente Beschaf-
fungs-, Durchlauf- und Distributionszeit getrennt.
Eine hohe Lieferleistung ergibt sich aus den in
Abschnitt 5.3.1 vorgestellten Elementen der Lie-
ferleistung und wird im Rahmen dieses Abschnitts
nicht erneut vorgestellt.
Neben dem Nutzen beinhaltet die Dekomposition
den Aufwand der mit der GPS-Einführung einher-
geht. Auf den Aufwand wird im folgenden Ab-
schnitt eingegangen.
Aufwand der GPS-Einführung
Die Dekomposition des Aufwands trennt zwischen
dispositiven und elementaren Aufwand. Die dispo-
sitiven Aufwände fallen für die Planung, Organisa-
tion und Überwachung der GPS-Einführung an.
Die elementaren Aufwände betreffen Produktions-
faktoren, die direkt an der Wertschöpfung beteiligt
sind. Zur Bestimmung werden die zu erbringenden
elementaren Aufwände in die Produktionsfaktoren
gegliedert. Diese Produktionsfaktoren sind:
x Mitarbeiter
x Betriebsmittel (Maschinen und Anlagen,
Flächen, Hilfsmittel)
x Werkstücke und Materialien (Rohstoffe, Zwi-
schenprodukte, Fertigwaren) [3]

Bild 18. Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit der GPS-Einführung


Im Rahmen unternehmensspezifischer Analysen
sind die Aufwände für die Produktionsfaktoren im
Zusammenhang mit der GPS-Einführung zu
bestimmen. Hierbei können folgende generelle
Aufwandsarten verwendet werden:
x Qualifizierung: Bei der Einführung vieler Me-
thoden und Werkzeuge sind die Mitarbeiter für
einen effektiven Einsatz in Workshops, Semi-
naren etc. zu schulen.
x Anpassung: Bei der Einführung von Methoden
und Werkzeugen, wie One Piece Flow, sind Be-
triebsmittel oder organisatorische Abläufe an-
zupassen.
x Erwerb: Bestimmte Methoden und Werkzeuge,
wie Andon, bedingen vor ihrer Implementie-
rung den Erwerb bzw. die Anschaffung spezifi-
scher Hilfsmittel, z. B. Andon-Boards.
x Implementierung: Erworbene Hilfsmittel be-
dürfen oftmals einer unternehmensspezifischen
Anpassung (z. B. Software und Hardware).
x Wartung und Instandhaltung: Einige Metho-
den und Werkzeuge bedingen zusätzliche Auf-
wände, für Wartungen und Instandhaltungen,
wie die Methode Total Productive Maintenance,
die vorbeugende Wartungen und Instandhaltun-
gen von Betriebsmitteln bewirkt.
x Standardisierung: Methoden oder Werkzeuge,
wie 5S, erfordern die Standardisierung, insbe-
sondere der Hilfsmittel und der organisatori-
schen Abläufe.
x Neu- bzw. Umplanung: Die Einführung neuar-
tiger Methoden oder Werkzeuge, z. B. eines
Supermarkts oder von U-Layouts, erfordern die
Neu- bzw. Umplanung der Flächen.
Eine auf dieser Basis durchzuführende Analyse
stellt die anfallenden Aufwände bei der GPS-
Einführung übersichtlich dar. Durch die kombi-
nierte Betrachtung mit dem aus der Einführung
eines GPS entstehenden Nutzen, auf den im Fol-
genden näher eingegangen wird, kann eine unter-
nehmensspezifische Bewertung der Wirtschaft-
lichkeit der GPS abgeschätzt werden.
Tabelle 11. Schema für die Dekomposition des Nutzens und die Verknüpfung mit den GPS-Elementen
Gestaltungsprinzip 1
Methode 1
Kundenzufriedenheits- Qualitätsverbesserung
und Absatzerhöhung
kurze Lieferzeiten bei
Nutzen
hoher Lieferleistung
Kostenreduzierung
Entwurf VDI 2870 – 37 –
Nutzen der GPS-Einführung
In Tabelle 11 wird die Dekomposition des Nut-
zens und die Verknüpfung mit den GPS-Elementen
vorgestellt. Auf Grundlage der Dekomposition
werden die Anwender in die Lage versetzt, unter-
nehmensspezifisch den Nutzen eines GPS systema-
tisch zu bewerten. Die exakten quantitativen Aus-
wirkungen der GPS-Einführung auf die Qualität,
Zeit und Kosten sind mangels spezifischer Wirt-
schaftlichkeitsrechnungsverfahren für Produktions-
systeme nicht zu ermitteln [76]. Gründe hierfür
sind die Langfristigkeit und die Vernetztheit, mit
der die eingeleiteten Maßnahmen wirksam werden
In der Zieldimension Qualität trägt ein GPS häu-
fig durch Gestaltungsprinzipien (z. B. Null-Fehler-
Prinzip) und den entsprechenden Methoden (vgl.
Tabelle 2) zur Qualitätsverbesserung bei. Diese
Gestaltungsprinzipien schließen an implementierte
Qualitätsmanagementsysteme an und integrieren
diese durch die GPS-Einführung in ein übergeord-
netes methodisches Regelwerk. Praxisbeispiele für
die Gestaltungsprinzipien, die die Zieldimension
Qualität fokussieren sind z. B.:
x “Total Quality Control” im Toyota-Produk-
tionssystem [68]
x „Qualität und robuste Prozesse“ im Mercedes-
Produktionssystem [67]
x „Qualitätsmanagement“ und „Robuste Prozes-
se“ im Ganzheitlichen Produktionssystem von
MTM [64]
x „Qualitätsprozesse“ im Audi-Produktions-
system [77]
Durch die Gestaltungsprinzipien wird eine wieder-
holbare hohe Produktqualität durch stabile und
robuste Prozesse angestrebt. Darüber hinaus tragen
die weiteren GPS-Gestaltungsprinzipien ebenfalls
zur Verbesserung der Qualität bei. Beispielsweise
unterstützen Methoden zur Standardisierung oder
des Visuellen Managements die Übersichtlichkeit
und Sicherheit in den einzelnen Prozessen, wo-
durch sich positive Auswirkungen auf die Qualität
einstellen. Auch impliziert das Streben nach konti-
nuierlicher Verbesserung, dass der Status quo in
Qualitätsfragen laufend hinterfragt und nach Mög-
lichkeit optimiert wird.
Gestaltungsprinzip n
Methode 2 Methode n Methode n + i
x x
x x
x x
– 38 – VDI 2870 Entwurf
Die Qualitätsverbesserung wird durch die Reduzie-
rung der Abweichungen und die Erhöhung der Pro-
dukteigenschaften erreicht. Letzteres gliedert sich in
die Erhöhung von Lebensdauer, Sicherheit und
Funktionstüchtigkeit. Die Reduzierung der Abwei-
chungen wird aufgeschlüsselt in mitarbeiter-, ma-
schinen-, methoden-, material-, umwelt- und mess-
barkeitsbedingte Abweichungen [90]. Zudem kön-
nen Inputfehler (z. B. Rohstoffe im Fertigungspro-
zess) zu Abweichungen im Prozessergebniss (Pro-
zess-Output) führen.
Bild 19. Dekomposition der Qualitätsverbesserung
So ermöglicht die GPS-Methode Werkerselbst-
kontrolle die Reduzierung der mitarbeiterbedingten
Abweichungen, die zur Reduktion von Produktab-
weichungen beitragen, die ihrerseits Qualitätsab-
weichungen reduzieren und somit schließlich zur
Qualitätsverbesserung beitragen. Entsprechend
sind unternehmensspezifisch die Auswirkungen
der Methoden zu analysieren.
Neben der Zielgröße Qualität ist die Betrachtung
der Zeit (kurze Lieferzeiten bei hoher Lieferleis-
tung) ebenfalls relevant. Die Vermeidung von Ver-
schwendung erfordert die Identifikation wertschöp-
fender und nicht-wertschöpfender Prozesse. Wäh-
rend die Zeitverluste durch nicht-wertschöpfende
Prozesse (z. B. manueller Transport) durch Maß-
nahmen, die sich aus der Anwendung der GPS-
Methoden (z. B. U-Layout, Poka Yoke) ergeben,
eliminiert werden können, tragen andere GPS-
Methoden, wie z. B. das Schnellrüsten zur Opti-
mierung von unvermeidbaren nicht-wertschöpfen-
den Prozessen (z. B. Rüsten) und somit zur Zeiter-
sparnis, bei. Dies geschieht, indem die Prozesse
aus verschiedenen Perspektiven analysiert und
anschließend auf die notwendigen Abläufe redu-
ziert sowie permanent hinterfragt und verbessert
werden [74]. Auch die flussorientierte Restruktu-
rierung des Wertstroms dient der Erzielung einer
verschwendungsarmen Verkettung der einzelnen
Wertschöpfungsprozesse und somit der Verkür-
zung der Übergangszeiten. Ebenso werden die
wertschöpfenden Prozesse durch den Einsatz der
GPS-Methoden (z. B. Autonomation) zeitlich op-
timiert. Ferner werden die Prozesse bedienleicht
und -sicher (z. B. Poka Yoke) gemacht, um das
Auftreten von Störungen zu vermeiden und da-
durch die Durchlaufzeiten zu reduzieren.
Neben der Reduzierung der Durchlaufzeit sind in
der Dimension Zeit die Beschaffungs- und Distri-
butionszeitreduzierungen zu bewerten (vgl.
Bild 18).
Die externe Beschaffungszeit lässt sich durch
schnellere Anfragen, Reduzierung der Angebots-
bearbeitungszeit, Reduzierung der Vergabever-
handlungszeit, zügigere Bestellentscheidung, effi-
zientere Bestellung, zügigere Auftragsbestätigung
und schnellere Lieferung bzw. Kontrolle vermin-
dern [2].
Bild 20. Dekomposition der Beschaffungszeitredu-
zierung
Die Durchlaufzeit ist die Summe aller Rüst- (ZR),
Bearbeitungs- (ZBA) sowie Liege- und Transport-
zeiten (ZUE). Die Liege- und Transportzeiten las-
sen sich durch eine Reduzierung der innerbetriebli-
chen Transportzeiten, der ablauf-, störungs- oder
mitarbeiterbedingten Liege- und Transportzeiten
verringern. Die störungsbedingte Liege- und
Transportzeitreduzierung kann z. B. durch eine
schnellere Behebung von Störungen und eine sys-
tematische Verhinderung von Störungen realisiert
werden. Die Verminderung der Bearbeitungszeit
lässt sich durch technologische Optimierungen
oder konstruktive Veränderungen erreichen. Die

Rüstzeit reduziert sich durch die Bildung optimaler
Lose und die Optimierung des Rüstablaufs.
Bild 21. Dekomposition der Durchlaufzeitreduzie-
rung
Als Distributionszeit wird im Rahmen der Richtli-
nie die Zeitspanne zwischen dem Eingang des
Auslagerauftrags am Fertigwarenlager bzw. dem
Fertigstellen des Auftrags (bei Produktionsberei-
chen ohne Fertigwarenlager) bis zum Eintreffen
der Ware beim Kunden festgelegt. Durch die Re-
duzierung der Kommissionier- und Transportzeiten
ist eine Verringerung der Distributionszeit zu er-
reichen.
Bild 22. Dekomposition der Distributionszeitredu-
zierung
Die GPS-Einführung führt zu einer Verringerung
der Kosten. Es ist jedoch schwierig, spezifische
Erfolge mit einzelnen Methoden in Zusammen-
hang zu bringen oder gar die Vorteilhaftigkeit des
Zusammenwirkens verschiedener Methoden quan-
titativ zu belegen [67]. Durch eine Dekomposition
der Kosten, die der Bild 23 entnommen werden
kann, werden die qualitativen Auswirkungen der
GPS-Elemente nachvollziehbar. Die Kosten kön-
nen durch die Vermeidung von Verschwendung
Entwurf VDI 2870 – 39 –
von elementaren und dispositiven Faktoren mini-
miert werden. Die zu optimierenden Elementarfak-
toren sind die Betriebsmittel, Werkstücke und der
Einsatz von Mitarbeitern [3]. Die dispositiven Fak-
toren sind an der Produktion nur mittelbar beteiligt
und umfassen im Allgemeinen Planung, Organisa-
tion und Überwachung [40].
Bild 23. Dekomposition der Kostenreduzierung
Neben den vorgestellten Dekompositionen sind mit
der Einführung von GPS-Elementen weitere posi-
tive Resultate verbunden, deren Auswirkungen auf
die Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten jedoch
kaum nachweisbar sind. Ein nicht zu unterschät-
zendes Resultat ist z. B. der bessere Eindruck, den
Kunden und Lieferanten von einem Unternehmen
gewinnen, in dem die Wertschöpfung leicht nach-
vollziehbar in einem kontinuierlichen Fluss einzel-
ner Werkstücke erbracht wird.
Im Weiteren erfolgt eine Grobabschätzung von
Nutzen und Aufwand für die Phasen der GPS-
Einführung
Grobabschätzung von Nutzen und Aufwand
Die Grobabschätzung von Nutzen und Aufwand
vermittelt einen Eindruck zu den entstehenden
Aufwänden und verdeutlicht, dass der Nutzen der
GPS-Einführung die langfristige Optimierung der
Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit ist. Eine
Quantifizierbarkeit von Gewinnen, durch die Um-
rechnung der Zielgrößen Zeit und Qualität in Kos-
ten ist nicht möglich. Es ist daher auch nicht zu
erwarten, dass eine Amortisationsdauer berechnet
werden kann bzw. dass sich der Nutzen kurzfristig
einstellt. In der industriellen Praxis kommt es statt-
dessen darauf an sowohl den Aufwand als auch
den Nutzen (Veränderung der Zielgrößen Qualität,
Kosten und Zeit) unternehmensspezifisch bewert-
bar zu machen (z. B. durch Kennzahlen, vgl. Ab-
– 40 – VDI 2870 Entwurf
schnitt 5.3.1). Im Folgenden sind in den einzelnen
Einführungsphasen Grobabschätzungen vorge-
stellt.
In der Konzeptionsphase entsteht Aufwand für
externe Dienstleitungen, Besprechungen und
Workshops sowie für Informationsveranstaltun-
gen, die den Mitarbeitern Grundlagen zum The-
ma GPS vermitteln sollen. Der hohe Aufwand
muss in Kauf genommen werden, um Mitarbeiter
bereits einzubinden und zu motivieren. Konkre-
ter Nutzen ist in dieser Phase nicht zu erwarten.
In der Implementierungsphase entsteht Auf-
wand für die Einführung von Methoden in Pilot-
projekten. Hieraus entstehen in der Regel so ge-
nannte „Quick Win's“, die zu unmittelbarem
Nutzen führen. Die Mitarbeiter müssen hinsicht-
lich der Methoden und bezüglich des GPS-
Einführungsverlaufs intensiv geschult werden.
Entsprechend hoch ist der Aufwand für Bespre-
chungen, Workshops sowie fachliche und über-
fachliche Qualifizierungen, Trainings und Schu-
lungen. Der Nutzen der „Quick Wins“ ist in der
Regel deutlich geringer als der Aufwand. Zudem
sollten die Erfolge der „Quick Wins“ kommuni-
ziert werden, um allen Beteiligten zu zeigen,
dass das GPS als Ganzes bzw. einzelne Metho-
den einen Nutzen haben. Zudem sind Konzepte
für die in Abschnitt 5.1 aufgeführten Aufgaben
(z. B. Kommunikations- und Feedbacksysteme,
Controlling, Motivationssysteme, organisatori-
sche Veränderungen) zu entwickeln. Dies ist als
dispositiver Aufwand zu bewerten. Gleichzeitig
werden in dieser Phase Ressourcen und Hilfsmit-
tel benötigt (z. B. Kommunikationshilfsmittel,
Betriebsmittel, IT-Systeme).
Die zu berücksichtigenden Aufwände in der Ü-
bergangsphase, in der alle relevanten Methoden
eingeführt werden, sind vergleichbar zur Phase
Implementierung. Die geplanten Qualifizierun-
gen, Trainings und Schulungen werden beglei-
tend weiterhin durchgeführt. Es entsteht Nutzen
durch die Einführung der einzelnen Methoden
und durch die übergreifenden Anwendungen der
GPS-Methoden (Gesamtnutzen höher als Summe
aller Einzelnutzen). Der Gesamtnutzen ist aber
üblicherweise noch geringer als der Gesamtauf-
wand.
Aufwand in der Betriebsphase fällt vor allem
für Ressourcen und Hilfsmittel an, die zur Um-
setzung von Verbesserungsmaßnahmen benötigt
werden. Qualifizierungen, Trainings und Schu-
lungen werden weiterhin zu Aufwand führen,
aber auf deutlich geringerem Niveau. Nutzen
entsteht durch die Optimierung von Qualität,
Kosten und Zeit.
Die Dekomposition von Nutzen und Aufwand
sowie die relevanten Kennzahlen der GPS-
Einführung sind die wesentlichen Bestandteile der
Bewertung der GPS-Einführung in der Konzepti-
onsphase. Im Weiteren wird auf die Bewertung der
Konzeptionsphase folgenden Implementierungs-
phase eingegangen.
5.4 Vorgehensweise zur Bewertung in der
GPS-Implementierungsphase
Die Einführung eines GPS erfordert in der Regel
das Management vieler Projekte (Einführung ein-
zelner Methoden) und der GPS-Einführung an
sich. Um den Projektfortschritt und somit die Ein-
führung eines GPS zu bewerten, ist ein Projektma-
nagement sinnvoll, dass Methoden zur Durchfüh-
rung und zum Controlling beinhaltet. In den nach-
folgenden Abschnitten wird eine Vorgehensweise
zur Bewertung in der GPS-Implementierungsphase
vorgestellt.
5.4.1 Umsetzungscontrolling in der GPS-
Implementierungsphase
Das Umsetzungscontrolling der GPS-Implemen-
tierung beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig
sind, um die einzelnen Implementierungsmaßnah-
men und die damit verbundenen Arbeitspakete
über die Laufzeit zu steuern. Grundsätzlich um-
fasst das Controlling die Prozesse und Regeln, die
innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung
des Erreichens der Projektziele beitragen. Der Beg-
riff „Controlling“ ist weniger als Kontrolle, son-
dern vielmehr als Steuern zu verstehen. Control-
ling kann in diesem Zusammenhang als Analogie
zum Fahren eines modernen Autos gesehen wer-
den. Dieses verfügt über einen komplexen Bord-
computer, der eine Vielzahl von Parametern stän-
dig abfragt, überwacht und bewertet. Dem Fahrer
werden von diesen Parametern aber nur wenige
signifikante Daten zur Verfügung gestellt (Ge-
schwindigkeit, Drehzahl, Tankanzeige usw.). Ana-
log dazu sollte sich das Umsetzungscontrolling der
GPS-Implementierung auf die wesentlichen Kenn-
zahlen und Parameter beschränken. Wesentliche
Kennzahlen sollten konsequent verfolgt werden
(siehe Abschnitt 5.3.1, z. B. Fertigstellungsgrade,
Meilensteine und Ressourcenverbrauch) [18; 42].
Damit Umsetzungscontrolling erfolgreich stattfin-
den kann, sind bestimmte Voraussetzungen zu
erfüllen:
x transparente und nachvollziehbare Zielplanung
x einheitlich definierte und zeitnah erfasste
Kennzahlen
x Verantwortung personifizieren
x Ehrlichkeit und ein gewisses Maß an Offenheit

x Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler zu
machen und die Fehler als eine Chance zum
Lernen betrachtet.
Aufbauend auf diesen Voraussetzungen beginnt
der eigentliche Regelkreis des Umsetzungscontrol-
lings [18; 42].
Der Regelkreis im Umsetzungscontrolling ist das
Grundmuster jeder Steuerung und beschreibt all-
gemein den Managementprozess. Er besteht aus
den Schritten Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsana-
lyse, Korrekturmaßnahmen und Erfolgskontrolle
und wird kontinuierlich durchlaufen, bis das Steue-
rungsziel erreicht wurde und/oder eine vorgegebe-
ne Zeitspanne verstrichen ist. Ein vergleichbarer
Regelkreis ist der PDCA-Zyklus. Auch in dem
nachfolgend beschriebenen beispielhaften Control-
ling-Regelkreis (Bild 24) finden sich die Grund-
phasen des PDCA-Zyklus wieder [47; 86].
Erfolgskontrolle
Korrektur- Controlling Soll-Ist-
maßnahmen Regelkreis Vergleich
Abweichungs-
analyse
Bild 24. Controlling-Regelkreis
Soll-Ist-Vergleich
Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs werden die
erhobenen Istdaten mit den ursprünglich geplanten
Solldaten abgeglichen. Wichtig ist eine Beschrän-
kung auf den reinen Vergleich, ohne vorschnelle
Schlüsse zu ziehen. Als Grundlage für alle Steue-
rungsaktivitäten hat sich die sogenannte Ampel-
steuerung bewährt. Die Ampeldarstellung dient zur
einfachen Zusammenfassung des Umsetzungssta-
tus. Basierend auf den drei Ampelphasen rot, gelb
und grün wird visualisiert in welchem Zustand sich
ein Projekt bzw. Arbeitspaket gerade befindet.
Vereinfacht bedeutet grün, dass die Zielerreichung
aktuell eingehalten wird, gelb, dass signifikante
Abweichungen zu befürchten sind und rot, dass
eine Zielerreichung nicht mehr möglich erscheint.
Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass es auf
Anhieb von allen Beteiligten verstanden und nach-
vollzogen werden kann. Der Nachteil ist, dass die
Abgrenzung nicht immer eindeutig ist und teilwei-
se vom subjektiven Empfinden einzelner abhängt.
Dieses Problem kann weitestgehend vermieden
werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig
definiert wird [62].
Entwurf VDI 2870 – 41 –
Abweichungsanalyse
Die Abweichungsanalyse ermittelt, welche Abwei-
chungen und warum diese aufgetreten sind. Da
Projekte ein komplexes Vorhaben darstellen, ist
fast immer mit Abweichungen zu rechnen. Die zu
klärende Frage ist, ob es sich um eine vernachläs-
sigbare (weil unbedeutende) Abweichung handelt,
ob eine singuläre Abweichung aufgrund eines ein-
maligen Planungsfehlers vorliegt oder ob es sich
sogar um eine systematische Abweichung handelt.
Bei systematischen Abweichungen liegt eine Fehl-
annahme oder eine Veränderung der Rahmenbe-
dingungen vor, die über das einzelne Ereignis hin-
aus wirkt. Diese Abweichungen werden auch in
anderen Arbeitspaketen zu Problemen führen. Als
Grundlage für die Abweichungsanalyse dient ide-
alerweise ein Problemreport, der alle notwendigen
Aspekte beleuchtet und zur Beschreibung von
notwendigen Gegenmaßnahmen dient.
Der Problemreport ist eines der essenziellen Pro-
jektmanagementwerkzeuge für ein laufendes Pro-
jekt. Er wird vom Verantwortlichen des Arbeitspa-
kets verfasst, wenn sich ein Projekt aus dem ge-
planten Rahmen bewegt (konkret: wenn eine Am-
pel auf „gelb“ oder „rot“ geschaltet wird). Dadurch
werden Probleme dem gesamten Projektteam be-
wusst und Auswirkungen auf das Gesamtprojekt
können abgeschätzt werden. Außerdem wird es
möglich, durch Gegenmaßnahmen das Problem zu
lösen oder zumindest zu entschärfen. Der Problem-
report hat verschiedene Funktionen:
x Sensibilisierung des gesamten Projektteams für
das jeweilige Problem.
x Benennung verantwortlicher Personen zur Ent-
wicklung geeigneter Maßnahmen zur Bewälti-
gung des Problems.
x Sensibilisierung der Projektleitung und gegebe-
nenfalls des Managements, die jeweils verant-
wortlichen Personen bei der Problemlösung zu
unterstützen.
Wichtig ist, dass der Problemreport immer erstellt
wird, wenn eine Ampel nicht mehr auf grün steht.
Nur so kann gewährleistet werden, dass rechtzeitig
Maßnahmen ergriffen werden, um das Projekt
wieder in den Plan zurückzubringen [33; 48].
Korrekturmaßnahmen
Aufbauend auf der Abweichungsanalyse werden
bei Bedarf geeignete Maßnahmen durch das Pro-
jektteam definiert, die ein Gegensteuern ermögli-
chen. Wenn es sich um Änderungen im Projekt
handelt, muss auf jeden Fall der Änderungsprozess
eingehalten werden (vgl. Abschnitt 5.1). Wesent-
lich ist, dass Änderungen auf strukturierte Weise
durchgeführt, alle notwendigen Schritte nachvoll-
– 42 – VDI 2870 Entwurf
ziehbar dokumentiert und vor allem die jeweilige
Änderung mit allen betroffenen Bereichen abge-
stimmt werden. Grundsätzliche Verantwortung für
das Änderungsmanagement trägt die Projektlei-
tung. Sie muss dafür Sorge tragen, dass die defi-
nierten Prozesse eingehalten werden. Für die Steu-
erung der einzelnen Änderungen selbst sind die
Änderungsinitiatoren verantwortlich. Die Rolle des
Änderungsinitiators können alle Projektteammit-
glieder und die Projektleitung selbst annehmen. An
dieser Stelle ist zudem das Eskalationsmanagement
(vgl. Methode Kurze Regelkreise) zu berücksichti-
gen. Das Eskalationsmanagement beschreibt (vgl.
Abschnitt 5.1). Regeln, die im Fall einer Störung
bestimmte Entscheidungen kontrolliert eine Ebene
„nach oben“ (zu dem jeweiligen Vorgesetzten)
delegieren. Dies wird notwendig, wenn die Störung
auf der unteren Entscheidungsebene nicht behoben
werden kann (DIN 31051, [27]).
Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle stellt sicher, dass die eingelei-
teten Maßnahmen zur Problemlösung geführt ha-
ben. Ausgehend von diesen Maßnahmen, werden
Ziele neu definiert bzw. erweitert, um so den
nächsten Zyklus im Controlling-Regelkreis durch-
zuführen [DIN 69904].
5.4.2 Wesentliche Kennzahlen in der GPS-
Implementierungsphase
Neben den bereits unter Abschnitt 5.3.1 beschrie-
benen Kennzahlen sind weitere projektmanage-
mentrelevante Kennzahlen in das Kennzahlensys-
tem mit aufzunehmen. Diese dienen im Wesentli-
chen der Termin- und Kostensteuerung und Risi-
koüberwachung. Typische Kennzahlen beschreiben
dabei z. B. Termine, Kapazitäten, Risiken, Ände-
rungen oder Fertigstellungsgrad. Nachfolgend
werden zwei wesentliche Kennzahlen im Umset-
zungscontrolling genauer erläutert [33; 62]:
a) Termine und Projektverlauf werden mithilfe
von Meilensteinen überwacht. Die Meilen-
steintrendanalyse (MTA) ist dabei eine Metho-
de, um den Projektfortschritt zu überwachen
und so Terminverzögerungen frühzeitig erken-
nen zu können.
b) Der Fertigstellungsgrad ist das Verhältnis der
zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Ge-
samtleistung eines Vorganges oder eines Pro-
jekts. Diese Leistung wird im Allgemeinen mit
Kosten und Zeit gleichgesetzt. Der Fertigstel-
lungsgrad bezeichnet den Prozentsatz von be-
reits entstandenen Kosten zu (noch entstehen-
den Kosten + bereits entstandenen Kosten) bzw.
den Prozentsatz der bereits aufgebrauchten Zeit
zu (noch benötigter Zeit + bereits aufgebrauch-
ter Zeit). Bei 0 % hat das Projekt noch nicht be-
gonnen, bei 100 % ist es beendet (DIN 69901).
5.5 Vorgehensweise zur Bewertung in der
GPS-Übergangsphase
Im Anschluss an die Implementierungsphase findet
der Übergang der GPS-Einführung in den Betrieb
statt. In Folgenden werden das Umsetzungscontrol-
ling und die wesentlichen Kennzahlen in der Über-
gangsphase beschrieben.
5.5.1 Umsetzungscontrolling in der GPS-
Übergangsphase
Das Umsetzungscontrolling in der GPS-
Übergangsphase folgt derselben Vorgehensweise
wie in der GPS-Implementierungsphase. Die Ü-
bergangsphase sollte allerdings ein terminiertes
Ende haben, an dem die Prozesse, Methoden und
Werkzeuge in die Betriebsphase übergehen. Offene
Punkte sollten definiert und ihre Abarbeitung gere-
gelt sein. Die Einführungsverantwortlichkeit (Ab-
schnitt 4.3.4), die die Implementierungsphase und
Übergangsphase durchgeführt hat, wird entlastet
und gegebenenfalls neu strukturiert. Außerdem
sollte zu diesem Zeitpunkt feststehen, wie zukünf-
tige Änderungen durchgeführt werden und wer die
Verantwortung für die Prozesse übernimmt (Pro-
zesseigner).
5.5.2 Wesentliche Kennzahlen in der GPS-
Übergangsphase
Die Kennzahlen der GPS-Übergangsphase sind an
die Kennzahlen in der Implementierungsphase
angelehnt. Allerdings gilt es in der Übergangspha-
se die reinen Projektmanagementkennzahlen abzu-
schließen und relevante GPS-Bewertungskriterien
in das Auditsystem zu überführen.
5.6 Vorgehensweise zur Bewertung in der
GPS-Betriebsphase
In der Betriebsphase der GPS-Einführung liegt die
Verantwortung für die kontinuierliche Verbesse-
rung der Unternehmensprozesse in den einzelnen
Bereichen. Die Einführungsverantwortung (Ab-
schnitt 4.3.4) wird dadurch ersetzt. Es ist in dieser
Phase sinnvoll, den Stand der GPS-Einführung von
einer neutralen Stelle bewerten zu lassen, um da-
durch ein objektives Bild der GPS-Umsetzung zu
erhalten und Verbesserungsmaßnahmen einzulei-
ten. Hierzu bieten sich Audits an (Abschnitt 5.6.1),
die in definierten Zeitabständen durchgeführt wer-
den. Für die operative Steuerung und Bewertung
der GPS-Einführung sind sie aufgrund der meist
langen Zeiträume zwischen den Audits ungeeignet.
Hierzu bieten sich Kennzahlen an (Ab-
schnitt 5.6.2).

5.6.1 Audits
Ziel von Audits ist die Messung des Umsetzungs-
grads durch die Einstufung eines Bereichs nach
einem festgelegten Bewertungsschema. Die Er-
gebnisse des Audits dienen zur Identifikation be-
reichsinterner Verbesserungspotenziale und um
bereichsübergreifend den GPS-Umsetzungsgrad zu
ermitteln. Bei einem Audit wird nach einem festen
Regelwerk vorgegangen. Abschließend an ein Au-
dit findet die Maßnahmenumsetzung (Planung von
Maßnahmen, Benennung von Verantwortlichen,
Meilensteine etc.) statt.
Entwurf VDI 2870 – 43 –
In vielen Unternehmen bilden Audits die Grundla-
ge für die nachhaltige Sicherstellung der GPS-
Umsetzung im laufenden Betrieb. Im Methoden-
blatt Audit sind die Inhalte detailliert dargestellt.
5.6.2 Wesentliche Kennzahlen in der GPS-
Betriebsphase
In der Betriebsphase sind die GPS-relevanten
Kennzahlen aus der Konzeptionsphase weiterzu-
führen (vgl. Abschnitt 5.3.1). Bei Bedarf können
weitere Kennzahlen in das Kennzahlensystem auf-
genommen werden.
– 44 – VDI 2870 Entwurf

Anhang Methodenkatalog

Gestaltungsprinzip Methode Qualität Kosten Zeit

5S zz z zz
Standardisierung
Prozessstandardisierung zzz zz zzz
5x Warum zzz z zz
8D-Report zz zz zz
A3-Methode zz zz zz
Autonomation zzz zz zz
Ishikawa-Diagramm zz zz zz
Null-Fehler-Prinzip
Kurze Regelkreise zz z zz
Poka Yoke zzz zz zz
Six Sigma zzz zz zz
Statistische Prozessregelung zzz z z
Werkerselbstkontrolle zzz zz zz
Andon zzz z zz
Visuelles Management
Shopfloor Management zzz zzz zzz
Audit zz zz zz
Benchmarking zz zz zz
Kontinuierlicher Verbesse-
Cardboard Engineering z zzz zz
rungsprozess
Ideenmanagement zzz zzz zzz
PDCA zz zz zz
Mitarbeiterorientierung und Hancho zzz zz zz
Führung Zielmanagement zz zz zz
First In First Out zz z z
One Piece Flow zzz zzz zzz
Fließprinzip Schnellrüsten z zz zzz
Wertstromplanung z zz zzz
U-Layout z z zzz
Just-in-time / Just-in-sequence z zz zz
Kanban z zzz zzz
Pull-Prinzip Milkrun z zz zz
Nivellierung z z zz
Supermarkt z zz zz
Chaku-Chaku z zz zz
Vermeidung von Low Cost Automation z zzz zz
Verschwendung Total Productive Maintenance z zzz z
Verschwendungsbewertung z zzz zz
 Entwurf VDI 2870 – 45 –

Bezeichnung 5S
Synonyme 5A-Methode, Rote-Karte-Aktion
Gestaltungsprinzip Standardisierung
Ergänzende Methoden Prozessstandardisierung, Shopfloor Management
Werkzeuge Rote Karte, Standard-Arbeitsblatt (SAB), Schattenbrett

Ziel Qualität OO Kosten O Zeit OO

Ziel der 5S-Methode ist die Bildung von Übersicht und Ordnung durch Standardisierung.

Kurzbeschreibung
Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten systematisierten Folge, die Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz
sauber halten, Anordnungsstandardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhalten) beinhaltet (jap.: Seiri, Seiton, Sei-
so, Seiketsu, Shitsuke).

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise (1) Seiri (Aussortieren)
 Trennung notwendiger von überflüssigen Gegenständen im Arbeitsbereich
 Indizien für Überflüssigkeit sind beispielsweise:
o Dopplungen (z. B. Schraubendreher, Hilfsstoffbehälter)
o Unbrauchbare (zu stark verschlissene) Werkzeuge
o Verschmutzte Kisten oder Aufbewahrungsbehälter für Werkzeuge
(2) Seiton (Aufräumen)
 Gegenstände nach Anwendung klassifizieren und so ordnen: "Ein Platz für alle
Dinge und alle Dinge an ihrem Platz."
o Aufräumen der benötigten Gegenstände
o Herstellung einer Grundordnung im Arbeitsbereich
o Trennung häufig benutzter von seltener benutzten Gegenständen;
Werkzeuge: "Rote Karte" ("Red Tag")
o Evtl. Klassifizierung, z. B. in ständig, stündlich, täglich, wöchentlich o-
der monatlich genutzte Gegenstände
o Anordnung nach Häufigkeit des Gebrauchs
(3) Seiso (Sauber halten)
 Reinigung des Arbeitsplatzes, der Maschinen und Werkzeuge, des Bodens, der
Wände sowie aller anderen Bereiche des Arbeitsumfelds (Grundreinigung
durchführen)
 Reinigungszyklen festlegen und dokumentieren (z. B. in Checkliste Schichtüber-
gabe)
(4) Seiketsu (Standardisieren)
 Seiri, Seiton und Seiso kontinuierlich praktizieren
 Anordnung zur Regel machen
 Verbesserungen aufrechterhalten
 Wege zur Vorbeugung von Abfall und Schmutz finden
 Ergebnis der 5S-Methode in geeigneter Weise dokumentieren (z.B. mittels Foto/
Skizze als Bestandteil des Standardarbeitsblatts bzw. Stationsblatts)
(5) Shitsuke (Selbstdisziplin)
 Selbstdisziplin entwickeln und die 5S durch Festlegen von Standards zur
Gewohnheit machen
 alle Schritte wiederholt durchlaufen und verbessern
 abschließend Zyklen – besser Ereignisse – definieren, bei denen die Methode
wieder vollständig zu durchlaufen ist
 5S-Audits planen und durchführen
– 46 – VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  Ordnung und Sauberkeit fördert Qualitätsarbeit
 transparenzfördernd
 hohe Mitarbeitereinbindung
 einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit
 fördert Arbeitsroutine
Risiken  Gefahr übertriebener Formalisierung
 Nachhaltigkeit muss durch zyklische (z. B. quartalsweise) Aktivitäten organisiert
werden (mitunter Kampagnencharakter)
 nur sinnvoll in Verbindung mit Arbeitsstandards

Ergänzende Abbildungen

Vorher Nachher

Foto Foto

 nicht benötigtes Material im Fach  Alle nicht benötigten Werkzeuge werden aussortiert.
 Werkzeuge unübersichtlich angeordnet  Ordnung und Sauberkeit im Werkzeugfach
 visuelles Management: Fehlteile auf einem Blick erkenn-
bar

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): 5s for Operators. 5 Pillars of the Visual Workplace, New York:
Productivity Press, 1998
 Entwurf VDI 2870 – 47 –

Bezeichnung Prozessstandardisierung
Synonyme Standardisierte Prozesse, Geschäftsprozessstandardisierung, standardisierte Arbeit
Gestaltungsprinzip Standardisierung
Ergänzende Methoden Shopfloor Management, Visuelles Management
Werkzeuge –

Ziel Qualität OOO Kosten OO Zeit OOO

Wenn alle Prozesse einem definierten Standard folgen, der den Mitarbeitern bekannt ist, sind Abweichungen schneller
erkennbar.

Kurzbeschreibung
Sind Abläufe und Arbeitsmethoden nicht klar definiert, führt dies im Allgemeinen zu verstärkter Improvisation und
unerwünschten Handlungen. Diese Abweichungen werden durch Prozessstandardisierung reduziert, sodass sich ein
stabiler, planbarer Prozess ergibt. Die aufgenommenen Prozesse sind den Mitarbeiter leicht zugänglich zu machen
und es sollte eine Einführungsphase für die neuen Handlungen, Vorgehensweisen und Standards gewährt werden.
Die Prozesse sollten insbesondere in dieser Phase nicht starr sein, sondern dem Prinzip eines „flexiblen Standards“
folgen. Durch die Standardisierung wird der Prozess bewertbar hinsichtlich Wertschöpfung (Ressourceneinsatz,
Durchlaufzeit und Qualität), Schnittstellen werden transparent sowie die In- und Outputgrößen werden bestimmt. Ide-
alerweise stellt der erzielte Output für das jeweilige Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglich eingesetzte
Input dar. Die Standardisierung ist als „Momentaufnahme“ zudem die Grundlage sowohl für Führungskräfte als auch
für Mitarbeiter, durch kontinuierliche Verbesserung zu einem optimalen Prozess zu gelangen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategi-
sches Management.
Übliche Dauer der langfristig (> 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Prozesse analysieren
2. Standards für die Prozesse festgelegt
3. Standards dokumentieren und kommunizieren
4. Durchführen von regelmäßigen Prozessaudits

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  schnelle Erkennung von Abweichungen
 flexiblerer Mitarbeitereinsatz, da Prozesse in anderen Bereichen gleich sind und
Mitarbeiter kürzer eingearbeitet werden müssen
 Überwachung der Prozessleistung durch Prozesskennzahlen möglich
Risiken  Verschwendung und Behinderung durch zu hohe und zu unflexible Standards
 zu geringe Standardisierung können zu Wissensverlust führen
– 48 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen
Unternehmen in der westlichen Welt Best-Practice-Unternehmen: Toyota
Standards sollen einen bestehenden bzw. bewährten Zu- Standards sind dynamisch und werden aufgabenspezi-
stand absichern. fisch spezifiziert.
Standards dienen der Vereinheitlichung von Abläufen und Mit Standards wird geplante und ungeplante Variabilität
Prozessen. reduziert
Der Geltungsbereich von Standards ist möglichst weitrei- Standards werden in der Regel von der prozessverant-
chend. wortlichen Führungskraft erstellt und sind in ihrer Gül-
tigkeit lokal begrenzt.
Standards haben statischen Charakter und besitzen mög- Standards dienen als Referenz, um Abweichungen vom
lichst lange Gültigkeit. Zielzustand transparent zu machen und schnell darauf
zu reagieren.
Standards werden durchgesetzt und die Einhaltung kontrol- Standards sind der Ausgangspunkt für Verbesserungs-
liert. maßnahmen.
Die Einhaltung von Standards wird belohnt, die Verletzung
wird geahndet.

Literatur
The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Standard Work for the Shopfloor. New York: The Productivity
Press, 2002
 Entwurf VDI 2870 – 49 –

Bezeichnung 5×Warum
Synonyme 5W, 5 Whys
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden keine
Werkzeuge keine

Ziel Qualität OOO Kosten O Zeit OO

Die Anwendung der 5×Warum-Methode soll eine schnelle Entdeckung tatsächlicher Problemursachen ermöglichen
und verhindern, dass vorschnell eine vermeintliche Ursache akzeptiert wird, ohne dass die wirkliche Ursache identifi-
ziert ist.

Kurzbeschreibung
5×Warum ist eine einfache Methode zur Ursachenanalyse. Dabei wird nach dem „Warum?“ gefragt, um einem Prob-
lem auf den Grund zu gehen. Ist die Antwort nicht ausreichend, um die Ursache zu bestimmen, soll die Antwort als
Warum-Frage umformuliert werden. Die fünfmalige Wiederholung dieses Vorgehens gilt dabei als Empfehlung. Letzt-
endlich ist entscheidend, dass durch mehrmaliges Hinterfragen eines Problems die Ursache so genau ermittelt wird,
dass keine weitere Rückführung des Problems möglich oder sinnvoll ist.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management , strategi-
sches Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Das Vorgehen lässt sich am anschaulichsten über ein einfaches Beispiel darlegen:
1. Warum liegt denn Sägemehl hier auf dem Boden?
Weil der Boden rutschig ist.
2. Warum ist der Boden rutschig?
Weil auf dem Boden Öl liegt.
3. Warum liegt denn Öl auf dem Boden?
Weil die Maschine Öl verliert.
4. Warum verliert denn die Maschine Öl?
Weil die Kupplung undicht ist.
5. Warum ist denn die Kupplung undicht?
Weil die Gummidichtung verschlissen ist.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  schnelle, effektive Anwendung
 fördert Problembewusstsein
 Fokus auf Problemursachen statt Symptomen
Risiken  keine Dokumentation
 Ergebnis zufallsgetrieben, das heißt es muss nicht die Hauptursache des Prob-
lems gefunden werden
 Es wird nur eine mögliche Kausalkette verfolgt (Komplexitätsreduktion).
Literatur
 Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt a.M.: Campus, 1993
Imai, M.: Gemba Kaizen. München: Wirtschaftsverlag Langen-Müller/Herbig, 1997
– 50 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung 8D-Methode
Synonyme 4D-Report, 8D-Report
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden 5x Warum, Ishikawa-Diagramm
Werkzeuge 8D-Formblatt

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Ziel der 8D-Methode ist es, ein Problem durch eine strukturierte Vorgehensweise zu identifizieren, zu dokumentieren
und nachhaltig zu beseitigen.

Kurzbeschreibung
Bei der 8D-Methodik wird ein standardisiertes Dokument (8D-Report) zwischen Lieferant und Kunde aufgrund einer
Reklamation ausgetauscht. Sobald ein Problem auftritt, wird eine Folge von acht zur Abarbeitung dieser Reklamation
erforderlichen Schritten, den sogenannten obligatorischen Disziplinen (Prozessschritte), durchlaufen, um das Problem
schnellstmöglich zu bewältigen. Die 8D-Methode dient somit der Qualitätssicherung.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management, taktisches Management und strategisches Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise Häufig wird ein 8D-Report fälschlicherweise erst nach Reklamationsabschluss er-
stellt, da der Kunde einen solchen Bericht verlangt. Die 8D-Methode sollte jedoch
unmittelbar bei Auftreten einer Kundenreklamation zur Anwendung kommen. Dabei
werden die nachfolgenden Schritte durchlaufen, die systematisch die Ursachenana-
lyse und Fehlerbehebung unterstützen.
1. Teamzusammenstellung
Zusammenstellung des Teams mit entsprechenden Pro-
zess/Produktionskenntnissen, Zeit, Bereitschaft zur Mitarbeit, Kompetenz und
Kenntnissen in den notwendigen Techniken
2. Beschreibung des Problems
Exakte Definition des Problems und Erarbeitung des Kernproblems, Sammeln
und analysieren von statistischen Daten, Erfassen und bestimmen des Ausma-
ßes des Problems
3. Sofortmaßnahme
Veranlassen von sofortigen Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und Kontrol-
le ihrer Wirkung
4. Ermittlung und Beweis der Fehlerursache(n)
5. Abstellmaßnahmen festlegen und Wirksamkeit beweisen
Suchen nach allen möglichen Maßnahmen, durch die die Ursache(n) beseitigt
und das Problem gelöst werden könnte
6. Einführen von Abstellmaßnahmen und Kontrolle ihrer Wirkung Erstellung
eines Aktionsplan zur Einführung der gewählten Abstellmaßnahmen
7. Fehlerwiederholung vermeiden
Bestimmung von Maßnahmen, die eine Fehlerwiederholung des Problems ver-
hindern
8. Teamleistung und Erfolg würdigen
Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse –
 Entwurf VDI 2870 – 51 –

Potenziale und Risiken

Potenziale  standardisierte Reklamationsbearbeitung
 strukturiertes Problemlösen
 Konzentration auf die wichtigsten Aspekte
 Gewährleistung des Informationsflusses zwischen Kunde und Lieferant
Risiken  Erstellung zu reinen Dokumentationszwecken
 Unterschlagen von Aspekten aufgrund Platzmangels

Ergänzende Abbildungen

Lieferant (Supplier)
Anschrift (Adress/Location)

8 D – REPORT
Beanstandung Beanstand.-Nr. Eröffnet am:
(Concern Title) (Ref. No.) (Start Date)

Berichtsdatum Teilebezeichnung:
(Status Date) (Part Name)

Zeichnungsnummer/Index:
(Part Number/Index)

1 Team 2 Problembeschreibung
Name,Abt.(Depmt) (Problem Description)

Fehlercharakter
Teamleit.(Champ.) (Problem Profile Data)

3 Sofortmaßnahme(n) % Wirkung Einführungs-

(Containment Action(s)) (Effect) datum
(Implem. date)

4 Fehlerursache(n) %Beteiligung (Contribution)

(Root Cause(s))

5 Geplante Abstellmaßnahme(n) Wirksamkeitsprüfung

(Chosen Permanent Corrective Action(s)) (Verification)

6 Eingeführte Abstellmaßnahme(n) Ergebniskon- Einsatztermin

(Implemented Permanent Corrective Action(s)) trolle (Controls) (Implement. date)

7 Fehlerwiederholung verhindern verantwortlich Einführ.termin

(Action(s) to Prevent Recurrence) (responsible) (Implem.date)
Implementation in: Product
FMEA
Process
FMEA
Control
Plan
Pro-
cedure
8 Teamerfolg gewürdigt Abschluß- Ersteller (Rep.by)
(Congratulate your Team) datum
(Close Date) Tel.,Fax-Nr.

Literatur
 Pfeifer, T., Schmitt, R.: Masing Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Aufl., München: Hanser, 2007
 Verband der Automobilindustrie e.V. (Hrsg): 8D-Report. Im Internet abrufbar: http://www.vda-
qmc.de/publikationen/formulare
– 52 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung A3-Methode
Synonyme
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden 5×Warum, Ishikawa-Diagramm
Werkzeuge A3-Blatt

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Ziel der A3-Methode ist es, durch strukturiertes Vorgehen schnell und effizient Problemlösungen zu finden.

Kurzbeschreibung
Ausgehend von einem Problem werden schrittweise auf einem DIN-A3-Blatt (daher der Name) eine Problemanalyse
durchgeführt sowie Lösungsstrategien entwickelt und dokumentiert. Die komprimierte Form zwingt den Bearbeiter
dazu, nur die wichtigsten Informationen möglichst in graphischer Form darzustellen, sodass ein Betrachter auf einen
Blick das Problem, die Ursachen und die Lösung erkennen kann. Die Dokumentation ist besonders wichtig, da so in
Zukunft bei ähnlichen Problemen auf frühere Lösungen zurückgegriffen werden kann und das Wissen erhalten bleibt.

Durchführung
Anwendergruppe Operatives Management und strategisches Management
Übliche Dauer der Kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise Die A3-Methode kann je nach Anwendungsbereich in vielen verschiedenen Varian-
ten auftreten. Eine weit verbreitete Struktur ist nachfolgend beschrieben. Auf nur
einem DIN-A3-Blatt werden alle Informationen zusammengefasst.
Hintergrund: Informationen zum Hintergrund, Auftreten des Problems, um es im
richtigen Kontext zu sehen und spätere Leser auf einen identi-
schen Wissensstand zu bringen
Istzustand: detaillierte und anschauliche, möglichst graphische Darstellung
des Istzustands und des auftretenden Problems
Analyse: detailliertes Finden der eigentlichen Ursache, z. B. mit 5x Warum
oder dem Ishikawa-Diagramm
Ziele: konkrete Beschreibung der zu erreichenden Ziele, möglichst quan-
tifizier- und somit messbar
Maßnahmen: Beschreiben von möglichen Lösungswegen und Auswahl der
favorisierten Alternative
Zielzustand: detaillierte und anschauliche, möglichst graphische Darstellung
des gewünschten zukünftigen Zustands
Maßnahmenverfolgung:
Benennung von Verantwortlichen und Terminen für die durchzu-
führenden (Teil-)Maßnahmen

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  übersichtliche Darstellung einer Problemlösung
 Wissensspeicher für zukünftige Probleme
 strukturiertes Problemlösen
 Konzentration auf die wichtigen Aspekte
Risiken  Dauer der Erstellung eines A3-Blatts bei Ungeübten
 Unterschlagen von Aspekten aufgrund Platzmangels
 Entwurf VDI 2870 – 53 –

Ergänzende Abbildungen
Bezeichnung: Nr.: Maßnahmenplan (Zeitplan)
1
Verantwortlich: Stand: 14.01.2010 Bemerkung:

Hintergrund: 2009 2010

Status Bew ertung

Nr. Maßnahmenschritt Verantw ortlich Q1 Q2 Q3 Q4 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Ausgangssituation (IST): 8

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Zeit- Zeitplan Bewertung Status

verlauf: nach Zeitplan Im Zeitplan Maßnahme festgelegt Maßnahme in Umsetzung

vor Zeitplan Verzögerung aufholbar Maßnahme beschrieben/ausgeplant Maßnahme umgesetzt
hinter Zeitplan Verzögerung nicht aufholbar

Kennzahlen: vorher nachher/zukünftig

Zielsituation (SOLL):

Namen/Unterschriften

Datum Name (Fachbereich) Unterschrift

Quelle: VW

Literatur
 Liker, J.: Der Toyota-Weg. Das Praxishandbuch. München: FinanzBuchVerlag, 2007
 Womack, J., Jones, D.: Lean Solutions. Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen. Frank-
furt/Main: Campus, New York, 2006
– 54 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Autonomation
Synonyme Jidoka, autonome Automation
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Poka-Yoke, 5×Warum, Andon
Werkzeuge –

Ziel Qualität OOO Kosten O O Zeit OO

Ziel ist die Schaffung kleiner selbständig ablaufender Regelkreise, die den Fertigungsprozess überwachen, sodass
ein Fehler bereits bei der Entstehung entdeckt und die Weitergabe fehlerhafter Produkte (Fehlerfortpflanzung) ver-
mieden.

Kurzbeschreibung
Maschinen werden ohne menschliche Überwachung betrieben, da die Prozesse sich selbst überwachen. Dabei wer-
den Sensoren bzw. Funktionsprinzipien eingesetzt, die eine eigenständige Korrektur des Prozesses erlauben, bzw. so
einfach gestaltet sind, dass keine Fehler auftreten können. Im Falle einer Störung hält der Prozess an und ein Mitar-
beiter wird zur Hilfe (siehe Methode Andon) gerufen. Der Mitarbeiter arbeitet für mehrere autonome Maschinen. Mit
dem Anhalten des Prozesses wird ein Handlungsdruck erzeugt, der zum Abstellen der wahren Ursache (siehe Metho-
de 5x Warum) und zur fehlhandlungssicheren Gestaltung (siehe Methode Poka Yoke) beitragen soll. Langfristig ist
Autonomation als kosteneffizienter Zwischenschritt auf dem Weg zur vollständigen Automation für die Verbesserung
von Ergonomie und Qualität zu sehen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Beim Auftreten und Erkennen von Fehlern wird die Fehlerursache ermittelt und mit
einfachen Mitteln nachhaltig vermieden.
(siehe 5x Warum und Poka Yoke)

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  nachhaltige Vermeidung von Fehlern
 stabile Prozesse durch Vermeidung von Wiederholfehlern
 geringer Mitarbeitereinsatz durch Mehrmaschinenbedienung
Risiken  unverhältnismäßig hoher Aufwand zur Fehlervermeidung

Literatur
Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. 2. Aufl., Frankfurt/Main: Campus, New York, 2009
 Entwurf VDI 2870 – 55 –

Bezeichnung Ishikawa-Diagramm
Synonyme Fischgräten-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Ursache-Folge-Kette, 5M,
6M, 7M, Ursachenanalyse
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden 5×Warum
Werkzeuge –

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Erkennen von Ursachen für die Entstehung von Problemen

Kurzbeschreibung
Systematische Beschreibung durch grafische Zuordnung von Problem oder Wirkung (Fischkopf) und möglicher ein-
zelner Ursachen bzw. Einflussgrößen mit Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Ursachen (Fischgräten).

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strate-
gisches Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Problemformulierung (Wirkung)
 Das Problem wird als knappe Formulierung (Stichpunkt) an das Ende (Fisch-
kopf) des Fischgräten-Diagramms geschrieben
 Wird das Fischgräten-Diagramm in einer Arbeitsgruppe erstellt, muss über die
Formulierung des Problems Konsens erreicht werden
2. Festlegung der grundlegenden Ursachenklassen
 Vorgabe weniger Ursachenklassen als Bezeichner für die Gräten des Dia-
gramms, z. B. 6M (Mensch, Methode, Maschine, Material, Management, Mi-
lieu)
 Wird in einer Gruppe gearbeitet, muss Konsens über die Inhalte der Ursa-
chenklassen bestehen.
3. Sammeln möglicher Ursachen
Nennungen von Ursachen erfolgen zunächst spontan, ohne Wertung und in
zufälliger Reihenfolge. Sie werden z. B. auf Karten festgehalten (entweder in
der Gruppe auf Zuruf oder zunächst einzeln im Stillen) und auf die Metaplan-
wand geheftet
4. Bewertung und Einordnung der Ursachen (Überprüfung der Kausalität
Ursache – Wirkung mit Unterursachen):
Ursachen (Nennungen) werden den festgelegten Ursachenklassen zugewiesen
 Gibt es für eine genannte Ursache keine klare Zuweisung, muss untersucht
werden, inwieweit die genannte Ursache
(a) weiter zu zerlegen ist oder
(b) eine neue Ursachenklasse festgelegt werden muss
 Als weitere Ursachenklassen werden häufig verwendet:
o Umwelt
o Organisation
 Komplexe Ursachen sollten in eigenen Fischgrät-Diagrammen aufbereitet
werden
5. Auswertung:
Das Ziel besteht darin, die Ursachen und Ursachenklassen von Probleme zu
erkennen (z. B. mittels ABC-Analyse klassifizieren), um Maßnahmen für deren
Beseitigung ableiten und priorisieren zu können. Dies erfordert in der Regel
das Anstoßen eines PDCA-Zyklus.
– 56 – VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  systematische Ermittlung von Schwachstellen in vielen (Unternehmens-)Be-
reichen
 Aufschlüsselung komplexer Zusammenhänge
 zielgerichtete Maßnahmen zur Problemlösung ableitbar
 Einbindung der Erfahrungen der Mitarbeiter
 kann als Leitfaden für die Problemanalyse dienen
Risiken  Gefahr der Vereinfachung (Visualisierungsfalle)
 Expertenwissen notwendig

Ergänzende Abbildungen

Mensch Maschine Material

Problem

Management Methode Milieu

Beispielproblem: Benzinverbrauch zu hoch. Mögliche Ursachen:

 Mensch: geringe Fahrpraxis
 Maschine: Fahrzeug hat schlechten Luftwiederstand
 Material: Kraftstoff mit falscher Oktanzahl
 Management: ungünstige Routenplanung
 Methode: ungünstiges Fahrverhalten
 Milieu: Fahrbahnbelag

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
 Entwurf VDI 2870 – 57 –

Bezeichnung Kurze Regelkreise

Synonyme Eskalationsmanagement
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Shopfloor Management, Andon, Ideenmanagement
Werkzeuge –

Ziel Qualität OO Kosten O Zeit OO

Ziel ist es, eine schnelle und standardisierte Reaktion auf Probleme zu garantieren, um einen nachhaltigen Problem-
lösungsprozess zu unterstützen.

Kurzbeschreibung
Problemen wird in einer standardisierten und angemessenen Weise entgegnet, indem sie eigenständig behoben
werden oder schnellstmöglich Hilfe von höheren Ebenen angefordert werden muss. Durch festgelegte Eskalationsstu-
fen wird eine Transparenz geschaffen, welche Schritte als nächstes erforderlich sind. Beispielweise:
1. Bei Maschinenstillstand sofort Vorarbeiter (operative Mitarbeiter) informieren und gemeinsam Problem beheben.
2. Bei Maschinenstillstand ab 1 Minute Meister (operatives Management) informieren und gemeinsam Problem
beheben.
3. Bei Maschinenstillstand ab 15 Minuten Fertigungsleiter (taktisches Management) informieren und gemeinsam
Problem beheben.
Die Methode eignet sich gut für eine Kombination mit der Methode Andon.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives, taktisches und strategisches Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Probleme schnell identifizieren
2. Probleme schnell analysieren und kommunizieren
3. Problemlösungen schnell entwickeln und bewerten

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Instandhaltung, Qualitätsmanagement, Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  schnelle Bearbeitung und Lösungsfindung
 Transparenz über das Vorgehen beim Auftreten von Problemen
 standardisierte Eskalationsstufen
Risiken  Probleme werden „ausgesessen“ und an höhere Ebenen weitergegeben, ohne
die Problemlösung ernsthaft zu betreiben
 Eskalationsgrenzen zu eng gewählt

Literatur
 Witt, J.; Witt, T.; Witt, R.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), Konzept – System – Maßnahmen. 3.
Aufl., Heidelberg: Verlag Recht und Wirtschaft, 2008
 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Kaizen for the Shop Floor. A Zero-Waste Environment with
Process Automation. New York: The Productivity Press, 2002
– 58 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Poka Yoke

Synonyme Null-Fehler-Strategie, Schlüssel-Schloss-Prinzip, PY-Prinzip, mistake-proofing
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Audits, Autonomation
Werkzeuge Poka-Yoke-Checklisten, Best-Practice-Beispiele

Ziel Qualität OOO Kosten OO Zeit OO

Verhinderung und Vermeidung (yoke) zufälliger Fehler (poka).

Kurzbeschreibung
Fehlervermeidung durch technische Vorkehrungen oder Vorgehensweisen („narrensichere“ Prozesse) durch meist
kostengünstige und sofort einführbare Lösungen

Durchführung
Anwendergruppe Operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management
Übliche Dauer der Kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Fehler tritt während Fertigung oder Montage auf bzw. die Fehlermöglichkeit wird
bereits während der Produktentstehung entdeckt:
1. Abgrenzung des fehlerintoleranten Prozesses bzw. Prozessabschnittes
2. Analyse der bekannten und weiterer möglicher Fehler und ihrer Ursachen (z. B.
FMEA, Ishikawa-Diagramm)
3. Entwicklung von Gestaltungsansätzen zur Fehlerverhinderung unter Einsatz
von Kreativitätstechniken wie Morphologie und Methode 635 sowie Checklisten
und Best-Practice-Beispielen nach dem Prinzip Schlüssel-Schloss (am besten
im interdisziplinären Team). Ansätze für Poka Yoke sind:
 Symmetrie bei Verwechslungsgefahr vermeiden
 Formschluss zur exakten Positionierung beim Fügen anstreben (Nuten,
Nasen etc.) bzw. Fügehilfen vorsehen (z. B. Fasen, Anschläge)
 Materialeigenschaften wie Magnetismus, Dichteunterschiede, elektrische
Leitfähigkeit, etc. für Positionierhilfen ausnutzen
 klare Größen- oder Formunterschiede bei Verwechslungsgefahr im
Istzustand definieren (z. B. verwendete Schrauben deutlich stufen, Einfüll-
stutzen für unterschiedliche Medien geometrisch unterscheidbar gestalten)
 Teile im Set bereitstellen, um Gefahr des Vergessens zu mindern
 erforderliche Zuordnungen durch Farben unterstützen (z. B. blaue Behälter
auf blauen Bereitstellplatz, roter Schlauch für roten Anschluss o. Ä.)
 elektrische oder mechanische Verriegelungsmechanismen nutzen
4. Entwicklung und Bewertung von Lösungen aus den gefundenen
Gestaltungsansätzen. Einfache Lösungen sind zu bevorzugen
5. Festlegung von Maßnahmen zur Umsetzung der Lösungen (Aufstellen eines
Maßnahmenplans mit Terminen und Verantwortlichkeiten)
6. Maßnahmenumsetzung:
 Beteiligte schulen
 Wirkung nachweisen und dokumentieren
 Gestaltungslösung als Poka-Yoke-Beispiel verfügbar machen
(z. B. Foto im Intranet)
 Entwurf VDI 2870 – 59 –

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung, Qualitätsmanagement
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  prospektive Fehlervermeidung (das heißt frühzeitiges Auseinandersetzen mit
Fehlermöglichkeiten)
 stabile Prozesse
 Orientierung zum Einfachen
 Vermeidung von Wiederholungsfehlern
 Synergieeffekte im Arbeitsschutz (z. B. in Kombination mit Sicherheitstechnik)
Risiken  Gefahr verminderter Aufmerksamkeit
 komplexe Lösungen stehen im Widerspruch zur Teilevereinfachung
 Verzögerung bei einzelnen Prozessschritten möglich

Ergänzende Abbildungen

mit Poka Yoke

+
-

ohne Poka Yoke

+
-

Literatur

 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003

 http://www.qsconsult.be/qscnl/index.php/nl/lean/lean-overzicht
– 60 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Six Sigma

Synonyme ı'0$,&-Zyklus
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Statistische Prozessregelung
Werkzeuge -

Ziel Qualität OOO Kosten OO Zeit OO

Six Sigma ist eine Qualitätsmanagement-Methodik, bei der eine systematische Prozessverbesserung in allen Unter-
nehmensbereichen unter Anwendung analytischer und statistischer Methoden erreicht werden soll. Six Sigma strebt
ein festgelegtes statistisches Qualitätsziel auf 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities) an.

Kurzbeschreibung
Six Sigma sieht vor, die wichtigsten Kundenanforderungen zu erkennen, hieraus Produktcharakteristika zu definieren
sowie Produkt- und Prozessmerkmale abzuleiten und zu standardisieren, um Null-Fehler zu erreichen. Kernelement
ist die Prozessanalyse und -optimierung, bei der die Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen
besonderes Augenmerk verdienen, da hier häufig das größte Verbesserungspotenzial analysiert werden kann. Die
Six Sigma Vorgehensweise, um Prozesse so zu modellieren, wird durch den DMAIC-Zyklus beschrieben.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management und taktisches Management.
Übliche Dauer der langfristig (> 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise DMAIC-Zyklus
1. Define: Gewünschten Zielzustand, vermutete Fehlerursachen und Projektziele
festlegen
2. Measure: Fehler definieren und die Auswirkungen messen
3. Analyze: Kernursachen bestimmen sowie Prozess- und Versuchsdaten statis-
tisch analysieren
4. Improve: Verbesserungen zur Problembeseitigung planen, Abhängigkeiten er-
mitteln, Arbeitstoleranzen festlegen, evtl. Prozess neu gestalten
5. Control: Zur langfristigen Verbesserungsverankerung Erkenntnisse transferieren
und Überwachungsmechanismen festlegen

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Qualitätsmanagement
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  prozessorientierte kontinuierliche Verbesserung
 fördert das Qualitätsbewusstsein
 stärkt Wettbewerbsfähigkeit
 Fehleranalyse über den gesamten Prozess
 Verknüpfung mit gebräuchlichen Kenzahlen
 Konzentration auf eine Kennzahl (DPMO) zur Beschreibung der Erfüllung der
Kundenanforderungen und Geschäftsergebnisse
Risiken  Reduzierung der Kennzahlenvielfalt
 Schulungsaufwand
 Einsatz professionell ausgebildeter Methodiker
 Entwurf VDI 2870 – 61 –

Ergänzende Abbildungen

ɐ
Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozessoptimierung. Köln: Bachem, 2008
 Harry, M.; Schroeder, R.: Six Sigma, Campus Fachbuch, 2000
 Kroslid, D.; Faber, K.; Magnusson, K.: Six Sigma, Hanser Fachbuch, 2003
 George, M.L.; Maxey, J.; Rowlands, D.T.: The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, Mcgraw-Hill Professional, 2004
 John, A.; Meran, R.; Roenpage, O.: Six Sigma+Lean Toolset: Verbesserungsprojekte erfolgreich durchführen,
Springer, Berlin, 2007
 Rehbehn, R.; Kleinert, A.; Buthmann, A.: Mit Six Sigma zu Business Excellence, Publicis Corporate Publishing,
2005
– 62 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Statistische Prozessregelung

Synonyme Statistical Process Control (SPC), Statistische Prozesslenkung
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Six Sigma, Total Productive Maintenance
Werkzeuge Qualitätsregelkarte

Ziel Qualität OOO Kosten O Zeit O

Statistische Überwachung aller für einen Prozess relevanten Einflussgrößen zur Vermeidung von fehlerhaften Produk-
ten.

Kurzbeschreibung
Die statistische Prozessregelung dient der fortlaufenden Überwachung und Anpassung von qualitätsrelevanten Pa-
ramatern in Fertigung oder Montage. Hierdurch lassen sich entstehende Probleme frühzeitig erkennen und rechtezei-
tig gegenlenken, bevor ein systematischer Fehler auftritt.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter und operatives Management.
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Mit dem Werkzeug „Qualitätsregelkarte“ lassen sich regelmäßig erhobene Messwer-
te und Zählergebnisse aus Stichproben in Fertigungs- und Montagebereichen gra-
fisch darstellen und auswerten. So ist auf einen Blick ersichtlich, wenn ein Parameter
eine vorher definierte Eingriffs- oder Toleranzgrenze zu über- bzw. unterschreiten
droht und es können rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  frühzeitige Erkennung von Qualitätsproblemen
 einfache grafische Darstellung der qualitätsrelevanten Parameter
Risiken  Eingriffs- oder Toleranzgrenze ohne Expertenwissen festlegen
 Zeitaufwand bei manueller Stichprobenmessung
 Investitionsaufwand bei maschineller Stichprobenmessung
 nur systematische Fehler werden entdeckt
 Entwurf VDI 2870 – 63 –

Ergänzende Abbildungen

Ausschuss

Messintervall
Warngrenze
Eingriffsgrenze

Literatur
 Quentin, H.: Statistische Prozessregelung–SPC. München: Hanser, 2008.
 Shewhart, W.: Economic control of quality of manufactured product. London: MacMillan, 1931
– 64 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Werkerselbstkontrolle
Synonyme Eigenverantwortlichkeit, Process Ownership, Autonome Qualitätssicherung, Selbst-
gesteuerte Fehlererkennung
Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip
Ergänzende Methoden Kurze Regelkreise, Andon, Shopfloor Management, Poka Yoke, Autonomation, Pro-
zessstandardisierung, 5x Warum
Werkzeuge –

Ziel Qualität OOO Kosten OO Zeit OO

Kurzzyklische Identifizierung von Fehlern und Fehlerquellen, Qualitätsverbesserungen, Erhöhung des Verantwor-
tungsbewusstseins der Mitarbeiter.

Kurzbeschreibung
Die Mitarbeiter kontrollieren die Qualität der von ihnen bearbeiteten Teile zur Vermeidung von Fehlern vor der Weiter-
gabe an den nächsten Bearbeitungsschritt. Der nächste Bearbeitungsschritt tritt somit als Kunde auf, an den die feh-
lerhafte Weitergabe verhindert werden soll.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise Die operativen Mitarbeiter führen im Sinn einer Kunden-Lieferanten-Beziehung eine
Qualitätskontrolle an den von ihnen bearbeiteten Teilen durch. Durch die Qualitäts-
kontrolle nach einer vorzugebenden Prüfanweisung wird die Weitergabe von Fehlern
vermieden. Zusätzlich ist hierdurch eine wechselseitige Kontrolle der Mitarbeiter
sichergestellt. Im Falle eines Problems kann beispielsweise über ein Andon-Board
(vgl. Methode: Andon) Hilfe angefordert oder ein Bandstopp herbeigeführt werden,
bis die Fehlerursachen gefunden und abgestellt sind.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Vermeidung der Weitergabe von Fehlern an interne und externe Kunden
 Fehler werden unmittelbar am Entstehungsort entdeckt.
 Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter wird gesteigert.
Risiken  Spannungen zwischen den Mitarbeitern infolge wechselseitiger Kontrolle
 erhöhter Zeitbedarf
Literatur
 Brunner, F. J.: Japanische Erfolgskonzepte. München; Wien: Hanser, 2008, S. 117 ff.
 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem – Just-in-time für das ganze Unternehmen. 4. Auflage, Frankfurt:
Redline Wirtschaft, 2004, S. 169 ff.
 Entwurf VDI 2870 – 65 –

Bezeichnung Andon
Synonyme
Gestaltungsprinzip Visuelles Management
Ergänzende Methoden Autonomation, Ishikawa-Diagramm, 5S, 5×Warum , Poka-Yoke, Prozessstandardi-
sierung, One Piece Flow, Kurze Regelkreise
Werkzeuge Andon-Board

Ziel Qualität O O O Kosten O Zeit O Oҏ

Visualisierung von Status oder Störungen in einem festgelegten Fertigungsbereich.

Kurzbeschreibung
Andon (japanisch sinngemäß „Leuchtlaterne“) liefert eine für jeden Mitarbeiter des betrachteten Fertigungsbereichs
erkennbare, elektronische Darstellung von Ist- und Soll-Werten (z. B. Produktionsmengen, Takt, Störungen) und de-
ren Abweichungen auf einem Andon-Board. Aufbauend auf diesem Konzept beinhaltet Andon vielfach ein Reißleine-
konzept, bei dem die operativen Mitarbeiter angehalten sind, beim Erkennen von Störungen eine Reißleine („Andon-
Leine“) zu ziehen. Durch das Ziehen der Reißleine stoppen die Anlagen im Fertigungsbereich (siehe Methode „Auto-
nomation“) und die Störung wird akustisch und optisch signalisiert. Die Störung sollte ebenfalls auf dem Andon-Board
angezeigt werden, sodass das gesamte Mitarbeiterteam sofort erkennen kann, an welcher Stelle im Prozess die Stö-
rung auftritt und durch den gemeinsamen Einsatz die Problemanalyse und -behebung schneller durchführen kann.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives, taktisches, strategisches Management
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Die Andon-Methode kann zur Visualisierung verschiedener Kennzahlen und Zustän-
de in der Produktion genutzt werden.
Eine beispielhafte Kaskade von Produktionsstörungen ist im Folgenden dargestellt:
 Status 0 (alles in Ordnung): Alle der Arbeitsgruppe zugeordneten Leuchten
stehen auf „grün“.
 Status 1 (Hilfe benötigt): Mitarbeiter betätigt die Andon-Leine, weil er nicht in
der Lage ist, die vorgegebenen Arbeiten innerhalb des Takts zu erledigen, die
zugeordnete Blinkleuchte wechselt auf „gelb blinkend“, der Störungsort leuchtet
am Andon-Board auf, gegebenenfalls ertönt ein dem Team zugeordnetes Akus-
tik-Signal („Teammusik“), eine Stoppuhr misst das Reaktionsintervall.
 Status 2 (Hilfe kommt): Der Teamleiter oder Vorarbeiter („Hancho“) kommt an
den Störungsort, betätigt die Andon-Leine zweimal und signalisiert „Hilfe anwe-
send“, das Signal wird auf dem Andon-Board mit „gelb“ angezeigt.
 Status 3 (zusätzliche Hilfe erforderlich): Kann das Team mit Vorarbeiter die
Situation alleine nicht bewältigen, betätigt der Vorarbeiter die Andon-Leine drei-
mal und signalisiert dies durch ein blinkendes Feld „Hilfe anwesend“ auf dem
Andon-Board.
 Status 4 (Stopp): Kann das Problem nicht in einer vorgegebenen Zeit gelöst
werden, wird die Produktionslinie angehalten, was auf dem Andon-Board ent-
sprechend mit „rot“ angezeigt wird. Erst nach zufriedenstellender Störungsbehe-
bung wird der Status wieder auf „grün“ zurückgesetzt.
Weiterhin existieren vereinfachte Andon-Systeme, welche nur zwischen zwei Be-
triebszuständen „Keine Störung“ und „Störung“ wechseln (siehe Abbildung).

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –
– 66 – VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken

Potenziale  Überwachung des Fertigungsstatus
 Visualisierung von Störungen
 in Verbindung mit einem Reißleinekonzept sowie einer systematischen Fehler-
analyse und -behebung Erreichen einer schrittweisen Steigerung der Prozess-
stabilität
Risiken  Überfrachtung der Mitarbeiter mit Informationen
 reine Visualisierung der Fehler, separate Fehleranalyse erforderlich
 Andon-Boards dürfen nicht die zwischenmenschliche Kommunikation ersetzen
 Ablehnung durch den Betriebsrat (nach §87 BetrVG, Abs. 1/6; technische Über-
wachung der Arbeitnehmer)

Ergänzende Abbildungen

Quelle: Haendel Automatisierungstechnik GmbH

Literatur
 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen . Landsberg/Lech:
Moderne Industrie, 2002
 Entwurf VDI 2870 – 67 –

Bezeichnung Shopfloor Management

Synonyme Führung vor Ort, Gemba Kaizen, Go To Gemba
Gestaltungsprinzip Visuelles Management
Ergänzende Methoden Hancho-Prinzip, A3-Methode, Ishikawa-Diagramm, kurze Regelkreise, Prozessstan-
dardisierung, Andon
Werkzeuge Kennzahlentafel

Ziel Qualität OOO Kosten OOO Zeit OOO

Durch eine „Führung am Ort der Wertschöpfung“ wird die kontinuierliche Verbesserung nachhaltig betrieben sowie
Entscheidungsprozesse vereinfacht und transparent gestaltet.

Kurzbeschreibung
Beim Shopfloor Management werden Führungskräfte dazu angehalten regelmäßig an den Ort der Wertschöpfung zu
gehen und bei der Problemlösung bzw. der kurzzyklische Zielverfolgung (Definition von Zielzuständen, Kennzahlen-
überwachung) den operativen Mitarbeiter einzubinden. Der operative Mitarbeiter, der die exakte Kenntnis über die
Situation am Arbeitsplatz hat, wird dabei in den Mittelpunkt gestellt. Indem das Expertenwissen des Mitarbeiters ein-
bezogen wird, fungieren Führungskräfte zunehmend als Coaches statt als Problemlösungsexperten. Das heißt, Füh-
rungskräfte geben Lösungen nicht vor, sondern Lenken ihre Mitarbeiter durch Fragen zu eigenen Lösungen.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management, taktisches Management, strategisches Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Shopfloor Management ist in erster Linie eine Kulturfrage. Deshalb sind generalisie-
rende Vorgehenskonzepte immer an die Gegebenheiten im Unternehmen anzupas-
sen.
Zunächst erfordert die Einführung des Shopfloor Managements die Sensibilisierung
der Führungskräfte für ein neues Führungsverhalten. Dies beinhaltet den Wandel hin
zu einer „Führung am Ort der Wertschöpfung“. Zur Durchsetzung des Führungsver-
haltens bedarf es der Vermittlung von Coaching-Kompetenzen.
Für die Definition von Regeln und Standards (Regeltermine, Art der Kennzahlenvisu-
alisierung, Definition von Zielzuständen, Kennzahlenüberwachung etc.) sind einheit-
liche Dokumente zu erstellen. Insgesamt bedarf das Shopfloor Management einer
Anpassung der Kommunikationsprozesse hin zu kurzzyklischen, wertschöpfungs-
zentrierten und effizienten Besprechungen.
Die kurzzyklische Überwachung von Kennzahlen in den Dimensionen Qualität, Kos-
ten und Zeit erfordert eine Visualisierung. Hier bietet es sich an, Kennzahlentafeln in
einzelnen Bereichen aufzustellen. Auf diesen sind auch die durch Standards zu defi-
nierenden Zielzustände und Aktivitäten zur Lösung von Problemen zu visualisieren.
Für Letzteres wird die A3-Methode genutzt.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung, Qualitätswesen
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Effiziente und schnelle Problemlösung
 systematische kontinuierliche Verbesserung
 wertschöpfungsorientierte Führungskultur
 Mitarbeiter rückt ins Zentrum der Problemlösung
 Einhaltung von Standards wird sichergestellt.
 Es entsteht eine offene Kommunikationskultur mit objektivem Problemlösungs-
charakter.
– 68 – VDI 2870 Entwurf

Risiken  mangelnde Akzeptanz bei den Führungskräften und Mitarbeitern

 Shopfloor Management wird als zusätzliches Kontroll- und Rationalisierungsin-
strument des Managements missverstanden.
 Führungskräfte lehnen Anwesenheit auf dem Shopfloor ab.
 Starke Personenabhängigkeit macht Shopfloor Management bei Führungs-
wechseln anfällig für Rückschritte.
 Schlecht ausgeprägte Fehlerkultur mit Schuldzuweisungen behindert ein effekti-
ves Shopfloor Management.
 Shopfloor Management wird als reines Instrument zur Visualisierung und Beo-
bachtung von Kennzahlenverläufen missverstanden.
 Führungskräfte erhoffen sich kurzfristig direkt messbare monetäre Effekte.

Literatur
 Suzaki, K.: The New Shop Floor Management – Empowering People for Continuous Improvement. New York:
The Free Press, 1993
 Imai, M.: Gemba Kaizen – A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York: McGraw-Hill, 1997
 Rother, M.: Toyota Kata – Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York:
McGraw-Hill Professional, 2009
 Entwurf VDI 2870 – 69 –

Bezeichnung Audit
Synonyme Assessment
Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, (Standardisierung)
Ergänzende Methoden –
Werkzeuge Checklisten, Kennzahlenblatt, Fragebogen

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Audits dienen der Kontrolle und Analyse von unternehmensinternen Prozessen und Methoden hinsichtlich der Erfül-
lung von Anforderungen und Richtlinien.

Kurzbeschreibung
Die Auditierung ist der systematische, unabhängige und dokumentierte Prozess zur objektiven Auswertung, inwieweit
die vorher bestimmte Auditkriterien erfüllt sind. Dabei wird häufig mithilfe standardisierter Checklisten, Kennzahlen-
blätter und Fragebögen der Istzustand aufgenommen, um diesen mit dem Sollzustand zu vergleichen. Anschließend
wird die Wirksamkeit des auditierten Systems bewertet und Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt. Je nachdem, wer
das Audit durchführt, was auditiert wird und welchen Zweck das Audit verfolgt, wird zwischen internen Audits, exter-
nen Audits (z. B. durch Kunden, unabhängige dritte Organisationen), Systemaudits, Verfahrensaudits und Produktau-
dits unterscheiden. Der Auditor sollte sich bei der Auditierung ethisch korrekt verhalten, eine sachliche Darstellung
anstreben, eine angemessene berufliche Sorgfalt haben, Unabhängigkeit sein und eine Vorgehensweise wählen, die
auf Nachweisen beruht.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management, taktisches Management, strategisches Management
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Rahmenbedingungen festlegen
Bereiche auswählen, Auditteam und Auditor bestimmen
2. Audit vorbereiten
Auditplan erstellen, Checklisten vorbereiten, Fragen definieren, Bewertungs-
schema in Anlehnung an das unternehmensindividuelle GPS-Zielsystem festle-
gen
3. Audit durchführen
Inspektion durchführen, Kick-off-Meeting, Interviews durchführen, Abgleich mit
dem Sollzustand
4. Audit dokumentieren
Auditbericht erstellen und der Leitung vorstellen, Zusammenstellung der Resul-
tate des Audits
5. Maßnahmen ableiten
Aktionen aus den Ergebnissen ableiten, Maßnahmenpläne erzeugen, Audit-
system stetig weiterentwickeln
6. Umsetzung überwachen

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  Identifizierung von Best Practices
 Reifegradmessung des Produktionssystems
 Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung
– 70 – VDI 2870 Entwurf

Risiken  stichprobenartige Kontrolle

 Auswahl repräsentativer Kriterien bestimmt den Erfolg
 Ohne offene Kommunikation können Akzeptanzprobleme entstehen, Gefühl der
externen Kontrolle.

Ergänzende Abbildungen

Auszug aus einem Auditbogen zur Methode One-Piece-Flow

Auditoren: Datum:
Auditierter Bereich: Verantwortlicher für Bereich:
‡ Wie groß ist der maximale Taktausgleich/die maximale Wartezeit <5% 2 5-10% 1 >10 0
bezogen auf die Taktzeit der Stationen?

‡ Ist der interne Takt auf den Kundentakt abgestimmt?

Ja 2 Nein 0
‡ Sind Arbeitsstationen/Teilprozesse, die aufgrund der Austaktung nicht
in den OPF eingliederbar sind, entkoppelt und über Kanban an den
Ja 2 Teilw. 1 Nein 0
Hauptprozess angebunden?

‡ Müssen Teile zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten Ja 0 Teilw. 1 Nein 2

(Arbeitsstationen) in Behälter gefüllt werden, aus denen sie im
nächsten Schritt wieder entnommen werden müssen?

‡ Sind die Mitarbeiter im Thema OPF geschult und ist ihre Qualifikation Ja 2 Teilw. 1 Nein 0
nachgewiesen (Qualifikationsmatrix)?

Ja 2 Teilw. 1 Nein 0

Bemerkungen: Maßnahmen (Nr. aus Maßnahmenblatt):

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
 Deutsche MTM-Vereinigung e. V., REFA Bundesverband e. V. (Hrsg.): Standard-Methoden des Organisierens für
Verwaltung und Dienstleistung. Hanser, 2005
 DIN EN ISO 17021. Konformitätsbewertung. Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditieren und
zertifizieren; Berlin: Beuth Verlag, 2006
 Entwurf VDI 2870 – 71 –

Bezeichnung Benchmarking
Synonyme Kennzahlenvergleich, Best Practice
Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ergänzende Methoden Zielmanagement
Werkzeuge –

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Vergleich der eigenen Position gegenüber der von Mitbewerbern.

Kurzbeschreibung
Aufbau von möglichst dimensionslosen Verhältniszahlen, systematischer Vergleich (Kennzahlenvergleich) und damit
Messbarmachung von Unternehmensprozessen. Durch die Messbarmachung zum Vergleich verschiedener Prozesse
(unternehmensintern oder -extern) ist eine Identifikation von Best-Practice-Prozessen sowie der Hauptverbesse-
rungspotenziale möglich.
Es besteht die Möglichkeit zum Vergleich und zur Übertragung branchenfremder Prozesse.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management, taktisches Management und strategisches Management
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise  Definition der betroffenen und zu vergleichenden Prozesse (z. B. Rüsten eines
bestimmten Herstellablaufs), Festlegung der in den Vergleich einzubeziehenden
Produktionsstätten
 Festlegung der Rahmenbedingungen und Kriterien für Vergleichbarkeit (z. B.
ähnliche Produktionsprozesse, ähnliche Komplexität, vergleichbare behördliche
Auflagen)
 Definition von Problem (z. B. zu lange Rüstzeiten im Vergleich zu anderen
Standorten) und Aufgabe (z. B. Rüstzeitenreduktion)
 Datenerhebung und -auswertung
 Bildung möglichst dimensionsloser Größen (z. B. Rüstzeit je Gesamt-
Auftragsdurchlaufzeit)
 Aufstellen von Hypothesen über mögliche Zusammenhänge von Ursa-
chen/Wirkungen, Überprüfung anhand von Datenerhebung
(z. B. Komplexität der Prozesse steht in Verhältnis zum Personalaufwand)
 Adjustierung der zu vergleichenden Prozesse oder Bereiche
 Vergleich der so ermittelten Kennzahlen und Aufstellen einer Rangliste (Best-
Practice) für vergleichbare Prozesse
 Bestimmung der Abweichungen, Identifikation der Hauptverbesserungspotenzia-
le sowie Analyse von Ursachen und Wirkung
 Ableitung von Maßnahmen zum Ausgleich der Defizite

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar
– 72 – VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken

Potenziale  Quantifizierung und Vergleich von Prozessdaten und Ablaufschritten möglich
 Visualisierung und Bewusstmachung der Hauptverbesserungspotenziale
 Erzeugen einer Wettbewerbsmentalität bei Mitarbeitern
(Best-Practice-Streben)
 Erkenntnisgewinn durch systematische Prozessanalysen
Risiken  Vergleich von nicht vergleichbaren Prozesse („Äpfel und Birnen“) durch unzurei-
chende Systematik bei der Analyse und Messdatenerhebung
 Ausnutzung der Methode zur Rechtfertigung bereits getroffener strategischer
Entscheidungen
 Verfälschung von Daten oder Kennziffern im Wettbewerb mit anderen Teilneh-
mern
 Die Methode setzt Vertraulichkeit, Offenheit, Wissensaustausch etc. voraus.

Literatur
 Watson Gregory H.: Benchmarking – Vom Besten lernen. Moderne Industrie, Camp
 Robert C.: Benchmarking. Hanser Verlag, 1994
 Entwurf VDI 2870 – 73 –

Bezeichnung Cardboard Engineering

Synonyme Physical Mock-Up, Kartonagesimulation, Kartonsimulation, 3P
Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ergänzende Methoden Methodenplanung, Poka Yoke, Schnellrüsten
Werkzeuge –

Ziel Qualität O Kosten OOO Zeit OO

Kostengünstige physische Simulation von Tätigkeiten, Abläufen und Anordnungen von Arbeitssystemen durch Einsatz
leicht verfügbarer, günstiger Materialien. Ziel ist es, Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter in die Planung zu integrie-
ren.

Kurzbeschreibung
Cardboard Engineering ist eine Methode, bei der geplante Arbeitsplätze aus einfachen leicht verfügbarer, günstiger
Materialien nachgebaut werden, um in dieser Simulationsumgebung mit unterschiedlichen Gestaltungsalternativen
schnell und aufwandsarm experimentieren zu können.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter und operatives Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Nach der Grobplanung eines Arbeitssystems wird dieses aus Materialien,
wie Pappe, Kunststoffboxen, Rohr-Verbinder-Systemen möglichst auf-
wandsarm nachgebaut. Maschinenfunktionen werden improvisiert oder
gedanklich angenommen. Hierdurch lassen sich Gestaltungsalternativen
schnell testen und Mitarbeiter, die später die Tätigkeiten ausführen wer-
den, können sich aktiv in den Planungsprozess einbringen.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik
Führungsprozesse

Potenziale und Risiken

Potenziale  transparente Planung von Prozessen
 aktive Einbeziehung operativer Mitarbeiter
 geringer Kostenaufwand
 Erprobung in einer frühen Planungsphase
Risiken  geringe Akzeptanz bei Mitarbeitern durch „Bastelcharakter“
– 74 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur
–
 Entwurf VDI 2870 – 75 –

Bezeichnung Ideenmanagement
Synonyme –
Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ergänzende Methoden PDCA, Verschwendungsbewertung, KVP-Workshops*
Werkzeuge intranetbasierte Ideenmanagement-Software

Ziel Qualität OOO Kosten OOO Zeit OOO

Durch Verwaltung und Lenkung von Ideen und Vorschlägen soll Verschwendung vermieden werden.

Kurzbeschreibung
Das Ideenmanagement ist eine Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens. Durch die Kombination des
betrieblichen Vorschlagswesens (spontane Ideenfindung) und der Kontinuierlichen Verbesserung (gelenkte Ideenfin-
dung in moderierten Gruppen oder KVP-Workshops) können die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter (insbesondere
der operativen) stärker berücksichtigt werden. Das Ideenmanagement umfasst die Generierung, Sammlung und Aus-
wahl geeigneter Ideen für Verbesserungen und Neuerungen in allen Unternehmensteilen. In vielen Unternehmen wird
ein Ideenmanagement im Intranet umgesetzt und ein Ideenmanager benannt, der die Ideen und Vorschläge zentral
koordiniert und an die passenden Entscheidungsträger weitergibt.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives, taktisches und strategisches Management
Übliche Dauer der Kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Aufbau eines Ideenmanagement, z. B. im Intranet, Regelung über eine Betriebsver-
einbarung, Durchführung von KVP-Workshops

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  Einsparungen in allen Kostenarten
 Motivation der Mitarbeiter durch Beteiligung, Anerkennung und gegebenenfalls
monetäre Anreize
 Innovationsförderung
Risiken  Rückentwicklung zu einem statischen betrieblichen Vorschlagswesen
 Demotivation der Mitarbeiter durch fehlende Transparenz und unzureichende
Informationen zum Stand des Bearbeitungsprozesses
 schnelle und unkomplizierte Eingabe in eine Ideenmanagement-Software not-
wendig
 Mitarbeiter ohne Computerarbeitsplatz können bei einem intranetbasierten I-
deenmanagement schwer teilnehmen.

Literatur
–
– 76 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung PDCA
Synonyme Deming Kreis, PTCA-Zyklus
Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ergänzende Methoden Verschwendungsbewertung, Ishikawa-Diagramm
Werkzeuge -

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Fortschreitende Verbesserung von Prozessen durch einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess.

Kurzbeschreibung
Jede Tätigkeit soll nach dem gleichen einfachen und eingänglichen Zyklus zur Problemlösung durchlaufen werden.
Der Zyklus beinhaltet die Aktivitäten Plan (Planen), Do (Durchführen), Check (Ergebniskontrolle) und Act (Agieren,
Bewerten). Der Zyklus wiederholt sich bei Bedarf ständig oder kann beispielsweise durch allgemeine Probleme oder
Ausgangspunkte aus dem Ideenmanagement oder der Verschwendungsbewertung abgeleitet werden.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategi-
sches Management.
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. In der Phase des „P – Planen“ wird im Allgemeinen, basierend auf einer Prob-
lemerkennung, eine Planung zur Verbesserung der betrachteten Prozesse oder
Aufgaben entworfen. Die folgenden Tätigkeiten sind während dieser Phase
durchzuführen:
 Themen gemäß der Zielvorgabe wählen
 Daten sammeln
 Ursachen analysieren
 Ziele festlegen
 Kennzahlen zur Erfolgsmessung definieren und messen
 Lösungsideen sammeln und Lösungsmethoden festlegen
 Aktionsplan erstellen (wer, was, wo, wann)
2. Die zweite Phase des PDCA-Zyklus ist das „D – Durchführen“. Dieses zeichnet
sich dadurch aus, dass
 die einzelnen geplanten Aktivitäten umgesetzt und
 die Zwischenergebnisse ermittelt werden.
3. In der sich anschließenden Phase der „C – Ergebniskontrolle“ wird anhand der
Kennzahlen überprüft und dokumentiert, welche Ergebnisse mit den geplanten
Aktivitäten und den geplanten Veränderungen einzelner Prozesse im Vergleich
zur Ausgangssituation erreicht wurden.
4. In der vierten Phase des „A – Agieren, Bewerten“ werden
 die Aktivitäten zusammengefasst,
 die Ergebnisse visualisiert und überprüft und
 bei Bedarf wird der PDCA neu initiiert.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar
 Entwurf VDI 2870 – 77 –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche
 standardisierte, systematische Vorgehensweise
 kontinuierliche Kontrolle von Verbesserungen
 von allen Beschäftigten praktizierbar
Risiken  Methodenkompetenz erforderlich
 zu viele Anstöße (Plan, Do) werden ohne Nachhaltigkeit (Check, Act) durchge-
führt
 keine mehrfache Durchführung des Regelkreises

Ergänzende Abbildungen

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
 Bokranz, R.; Landau, K.: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 2006
– 78 – VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung Hancho
Synonyme –
Gestaltungsprinzip Mitarbeiterorientierung und Führung
Ergänzende Methoden Werkerselbstkontrolle, Shopfloor Management, Verschwendungsbewertung
Werkzeuge Arbeitspläne, Fertigungspläne, Zeitstudien

Ziel Qualität OOO Kosten OO Zeit OO

Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität und der Anlageneffektivität durch selbstständige Problemlösung in der Gruppe.

Kurzbeschreibung
Im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen wird in der Regel der bestqualifizierte Mitarbeiter in die Funktion des
Hanchos (Gruppenleiter, Vorarbeiter) befördert. Zu seinen Aufgaben gehören die Sicherstellung der Qualität, die
Einhaltung der Standardisierung, die kontinuierliche Prozessverbesserung sowie die Unterweisung und Motivation der
Mitarbeiter. In dieser Rolle stellt er den Motor für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Shopfloor-Ebene dar
und fördert „seine“ Mitarbeiter (sechs bis zehn Mitarbeiter) in der eigenständigen Entwicklung und Umsetzung von
Problemlösungen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter und operatives Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise –

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  nachhaltige Betreibung der kontinuierlichen Verbesserung
 Einhaltung der Standards
 Sicherstellung der Qualität durch operative Mitarbeiter
 geringes Akzeptanzproblem durch hohes Expertenwissen und Erfahrung
 geringe Führungsspanne (sechs bis zehn Mitarbeiter) erlaubt „enge“ Führung
Risiken  Probleme werden „ausgessen“ und an den Hancho weitergegeben ohne die
Problemlösung ernsthaft zu betreiben
 Problemlösungsfähigkeiten müssen vorhanden sein oder geschult werden.
 Fachliche Qualifikationen zu GPS müssen vorhanden sein oder geschult wer-
den.
 „Bereichsdenken“ möglich

Literatur
 Teufel, P.: Shopfloor Management à la Toyota. Im Internet abrufbar unter: http://www.dgq.de/dateien/Toyota-
ShopfloorManagement.pdf
 Entwurf VDI 2870 – 79 –

Bezeichnung Zielmanagement
Synonyme Policy Deployment, Hoshin Kanri, Management by Objectives (MBO)
Gestaltungsprinzip Mitarbeiterorientierung und Führung
Ergänzende Methoden Benchmarking, Audits, Shopfloor Management
Werkzeuge Kennzahlen, Zielvereinbarungen Balanced Scorecard (BSC), EFQM-Modell

Ziel Qualität OO Kosten OO Zeit OO

Führung über transparente, durchgängige Zielsetzungen für jede Ebene und jeden Mitarbeiter im Unternehmen.

Kurzbeschreibung
Die Ziele der Unternehmensstrategie werden durchgängig von oben nach unten, im Idealfall bis auf die Mitarbeiter-
ebene herunter gebrochen und vereinbart. Hierbei ist darauf zu achten, dass Ziele jeweils spezifisch, messbar, attrak-
tiv, realistisch und termingebunden sind (SMART). Im Rahmen des angestrebten, kontinuierlichen Verbesserungspro-
zesses werden eine klare Richtung (Hoshin) und ein nachvollziehbarer Umsetzungsplan (Kanri) vorgegeben. Auf
Basis eines gemeinsamen Verständnisses für die Unternehmensstrategie kann so jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur
Erreichung der Unternehmensziele erkennen und umsetzen.

Durchführung
Anwendergruppe Operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strate-
gisches Management.
Übliche Dauer der Kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise  Ableitung einer möglichst überschaubaren Anzahl an Zielen aus der Unterneh-
mensstrategie
 Aufschlüsseln auf Teilziele für die jeweils niedrigere Führungs- oder Prozess-
ebene
 Abstimmung mit den jeweils für die Zielerreichung verantwortlichen Führungs-
kräften oder Mitarbeitern und gemeinsame Verpflichtung auf Zielerreichung
 kontinuierliche, für alle Beteiligten transparente, Überprüfung der Zielerreichung
durch geeignete Messinstrumente, Ableitung von Maßnahmen bei Abweichun-
gen
 Durchführung von Rückkoppelungsschleifen zur Verbesserung der Prozesse,
Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Ziele und Teilziele

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar
Führungsprozesse universell einsetzbar

Potenziale und Risiken

Potenziale  Ausrichtung aller Unternehmenseinheiten auf die Unternehmensstrategie
 eigenverantwortliche Zielerfüllung führt zu Motivation
 hohe Mitarbeitereinbindung (partizipative Führung)
 Förderung der Transparenz
Risiken  In der Praxis schwierige Umsetzung bei Zielkonflikten auf gleichen Ebenen (z. B.
Erhöhung der Qualität bewirkt Kostensteigerung). Fokussierung des Gesamtop-
timums ist notwendig.
 Grenzen beim Herunterbrechen der Zielgrößen
 hoher Steuerungsaufwand und mangelnde Fokussierung bei zu vielen Zielen
 Frust, wenn Ziele nicht SMART sind
– 80 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

ohne mit
Zielmanagement Zielmanagement

Literatur
 Drucker, P.F.: Die Praxis des Managements. Düsseldorf: Econ, 1998
 Kaplan, R.S.; Norton. D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel,
1997
 Entwurf VDI 2870 – 81 –

Bezeichnung FIFO (First In First Out)

Synonyme FEFO (First Expired First Out), FCFS (First Come First Served)
Gestaltungsprinzip Fließprinzip
Ergänzende Methoden –
Werkzeuge Ausschilderung, Datumsangaben, Durchlaufregale, Rollenbahn

Ziel Qualität OO Kosten O Zeit O

Ziel ist es, durch Produktionsfluss in gleichbleibender Werkstücksequenz eine Qualitätsverbesserung und Steue-
rungsvereinfachung zu erzielen sowie Material in der richtigen Reihenfolge des Produktionszyklus zu verbrauchen.

Kurzbeschreibung
Eine Methode, bei der zuerst Eingegangenes auch zuerst bearbeitet bzw. verbraucht wird. Anwendungsbereiche sind
sowohl die Materialbereitstellung als auch die Auftragssteuerung.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Festlegung einer Materialgruppe, Festlegung eines Lagerbereichs, Ausschilderung
und Steuerung (durch IT-Systeme oder manuell), Anordnung der Prozesse in der
Bearbeitungsreihenfolge

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Qualitätsmanagement, Instandhaltung
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Verbesserte Qualität durch sichergestellten Regelkreis, da Höchstlagerdauern
von Materialien nicht überschritten werden
 keine Überlagerung von Material, weniger Ausschuss
 besseres Änderungsmanagement bei Bauteiländerungen
Risiken  Durch separate Einlager- und Auslagerflächen kann ein FIFO-gerechtes Lager
zu erhöhten Flächenbedarfen führen (vgl. Bodenblocklagerung)
– 82 – VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken

Einlagerung

Entnahme

Durchlaufregal zur Realisierung von FIFO (Quelle: Gleißner Logistik, 2008)

Literatur
 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen. 3. Aufl., Lands-
berg/Lech: Moderne Industrie, 2002
 Gleißner, H.; Femerling, J.C.: Logistik. Grundlagen, Übungen, Fallbeispiele. Wiesbaden: Gabler, 2008
 Entwurf VDI 2870 – 83 –

Bezeichnung One Piece Flow

Synonyme Synchrone Fertigung, Perlenkette
Gestaltungsprinzip Fließprinzip
Ergänzende Methoden Just-in-time/Just-in-sequence, Wertstromplanung, Schnellrüsten
Werkzeuge -

Ziel Qualität OOO Kosten OOO Zeit OOO

Durchlaufzeiten werden minimiert durch die Reduzierung der Bestände.

Kurzbeschreibung
Einzelstückbezogene Fertigung ohne Losgrößenbildung (Losgröße = 1) synchron zum Kundentakt. Teile oder Produk-
te werden dabei an den nächsten Arbeitsplatz weitergegeben ohne auf die Vollendung des gesamten Auftragsloses
zu warten. Zudem ist eine Verbesserung der Fehlererkennung durch eine schnelle Rückkopplung bei auftreten Stö-
rungen zu erwarten.
Prinzipiell besteht die Möglichkeit (in Kombination mit der Methode U-Layout) einen Mitarbeiter alle Bearbeitungs-
schritte nacheinander abarbeiten zu lassen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management.
Übliche Dauer der langfristig (> 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Schrittweises Absenken der Bestände zwischen den Fertigungsprozessen (Puf-
fer)
2. Schrittweises Stabilisieren der Fertigungsprozesse (z. B. Störungen beseitigen,
Rüstzeiten minimieren, innerbetriebliche Transportsysteme anpassen )
Wiederholung des Vorgehens bis der One Piece Flow erreicht ist.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  höchste Flexibilität um auf Kundenwünsche zu reagieren
 Flächen- und Bestandsreduzierung
 Durchlaufzeitreduzierung
 Qualitätsverbesserung durch schnelle Rückkopplung
 Transparenz von Problemen, da keine (oder nur geringe) Puffer vorhanden und
somit alle Arbeitsplätze von Störungen unmittelbar betroffen sind
Risiken  Probleme werden nicht (nachhaltig) abgestellt und treten häufig auf
 erfordert hohen Sequenzaufwand bei der Materialbereitstellung bei einem vari-
antenreichen Produktionsprogramm
 erfordert hohe Disziplin in der Fertigung und Logistik
– 84 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Quelle: Oeltjenbruns
VORHER: Traditionelle Fertigung (Losgröße = x)

Arbeits- Arbeits-
Produkt station 1 Produkt Produkt station 2 Produkt

Produkt

Produkt Produkt Produkt

Produkt Produkt Produkt Produkt Produkt Produkt Produkt

NACHHER: One-Piece-Flow (Losgröße = 1) Quelle: Oeltjenbruns

Arbeits- Arbeits- Arbeits-

Produkt Produkt Produkt Produkt
station 1 station 2 station 3

Literatur
 Oeltjenbruns, H.: Organisation der Produktion nach dem Vorbild Toyotas. Aachen: Analyse, Vorteile und detail-
lierte Voraussetzungen sowie die Vorgehensweise zur erfolgreichen Einführung am Beispiel eines globalen Au-
tomobilkonzerns. Aachen: Shaker Verlag, 2000
 Erlach, K.: Wertstromdesign – Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin: Springer Verlag, 2007
 Entwurf VDI 2870 – 85 –

Bezeichnung Schnellrüsten
Synonyme Single Minute Exchange of Die (SMED), One Touch Exchange of Die (OTED)
Gestaltungsprinzip Fließprinzip
Ergänzende Methoden Nivellierung, Prozessstandardisierung
Werkzeuge –

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OOO

Durch Anwendung von Schnellrüstverfahren werden Rüstzeiten reduziert, um so auch mit kleinen Losgrößen und
häufigen Rüstwechseln wirtschaftlich zu fertigen und eine nivellierte Produktion zu erzielen.

Kurzbeschreibung
Schnellrüstverfahren sind Techniken, die es erlauben, die Rüstzeiten zu reduzieren. Wichtige Aspekte sind die Tren-
nung der Rüstzeit in interne und externe Anteile. Interne Anteile können nur bei Stillstand der Maschine erfolgen,
während externe Anteile hauptzeitparallel während der Betriebsphase durchgeführt werden können.

Durchführung
Anwendergruppe operatives Mitarbeiter und operatives Management
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Trennung von internen und externen Rüstvorgängen
2. Überführung von internen in externe Rüstvorgänge
3. Optimierung und Standardisierung von internen und externen Rüstvorgängen

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Entwicklung einfacherer Umrüstvorgänge
 schnellere Wechsel zwischen Losen
 Unterstützung/Voraussetzung für Nivellierung
Risiken  Gefahr einer hohen, kostenintensiven Technisierung/Automatisierung bei Nicht-
Engpassprozessen
– 86 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Produktion

Trennung von
internen und …letztes Teil Stillstand Erstes Teil…
externen Rüstzeit-
Operationen Rüsttätigkeiten extern intern extern

Umwandlung von
internen in externe …letztes Teil Erstes Teil…
Rüstzeit-
Operationen extern intern extern

Tätigkeiten weiter …letztes Teil Erstes Teil…

reduzieren und
verbessern
extern intern extern

Literatur
 Shingo, S.: Umrüsten in der Variantenfertigung. Das japanische SMED- System für schnellen Werkzeugwechsel.
Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 1995
 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Quick Changeover for Operators. The SMED System., New
York: Productivity Press, 1996
 Entwurf VDI 2870 – 87 –

Bezeichnung Wertstromplanung
Synonyme Wertstromdesign, Wertstromanalyse, Value Stream Analysis (VSA), Value Stream
Mapping (VSM)
Gestaltungsprinzip Fließprinzip
Ergänzende Methoden Kanban, One Piece Flow
Werkzeuge Metaplantafel

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OOO

Erzeugung einer logistischen Kette und eines Fertigungsflusses, bei der die Kapazitäten harmonisiert und an dem
Kundentakt ausgerichtet sind, damit Durchlaufzeit und Bestände minimal ausgelegt werden.

Kurzbeschreibung
Standardisiertes Verfahren, das Materialflussgestaltung, Durchlaufzeitbetrachtung, Kapazitätsauslastung und Rüst-
verhalten an Kennwerten wie Kundentakt und EPEI (Every Part Every Intervall) sowie dem One Piece Flow (siehe
Methode: One Piece Flow) ausrichtet. Es erfolgt auch die Festlegung des Steuerungsprinzips (Fortschrittszahlen oder
Kanban, zentral oder dezentral).

Durchführung
Anwendergruppe operatives Management und taktisches Management.
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Produktfamilie auswählen – Nur eine Produktfamilie wird betrachtet (Komplexi-
tätsreduktion/Segmentierung).
2. Aufnahme des Istzustands (Wertstromanalyse) – Material- und Informationsflüs-
se dieser Produktfamilie werden aufgenommen.
3. Entwicklung eines Sollzustands (Wertstromdesign) – Sollzustand wird nach
Wertstromgesichtspunkten entwickelt.
4. Umsetzung/Maßnahmenableitung – Durch die Umsetzung werden Differenzen
vom Ist- zum Sollzustand beseitigt.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage,
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung, Qualitätsmanagement
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Verschwendungsarme Festlegung von Beständen und Durchlaufzeiten
 Störungen und Verschwendungen werden transparent und sichtbar
 Überkapazitäten werden sichtbar
 Der Fokus wird auf den Wertschöpfungsprozess gelenkt
Risiken  Die praktische Überführung eines theoretisch ausgeplanten Ablaufs in die Reali-
tät wird durch Restriktionen erschwert.
– 88 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur
 Rother, M., Shook, J: Sehen Lernen. Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung
beseitigen. Aachen: Lean Management Institut, 2004
 Entwurf VDI 2870 – 89 –

Bezeichnung U-Layout
Synonyme Omega-förmige Aufstellung
Gestaltungsprinzip Fließprinzip
Ergänzende Methoden Just-in-time/Just-in-sequence, Kanban, Chaku-Chaku
Werkzeuge –
Ziel Qualität O Kosten O Zeit OOO
Transparente Anordnung von Fertigung- und Montageeinheiten im Fluss und Flexibilisierung der Ausbringung.
Kurzbeschreibung
Beim U-Layout sind für eine festgelegte Fertigungs- oder Montageeinheit die einzelnen Stationen in einem in der
Draufsicht U-förmigen Profil angeordnet, sodass sich Anfang und Ende des Material- und Produktionsflusses gegenü-
berliegen. Die operativen Mitarbeiter arbeiten innerhalb der U-Form, sodass Sichtkontakt besteht und sie sich im Fall
von Störungen oder Unklarheiten gegenseitig bei der Fehler- und Ursachenbehebung unterstützen können. Die Mate-
rialanlieferung durch die Logistik erfolgt i. A. von außen. Wenn die Anlagen in Bearbeitungsreihenfolge (z. B. Fließfer-
tigung) angeordnet und die Arbeitsinhalte gleichmäßig verteilt sind, kann durch die Anzahl der eingesetzten Mitarbei-
ter (Mehrmaschinenbedienung) die Ausbringung gesteuert werden.
Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise  Stufe 1: Veränderung von funktionaler Trennung hin zur Bedienung mehrerer
Arbeitsgänge durch einen Mitarbeiter (Linienfertigung)
 Stufe 2: Aufbau linearer Produktionslinien
 Stufe 3: Aufbau von U-Linien (Anlagen entgegen dem Uhrzeigersinn
angeordnet)
 Stufe 4: Aufbau von Produktionsgroßräumen
 Stufe 5: Das ganze Werk zu einer U-Linie machen
Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Instandhaltung, Logistik
Führungsprozesse –
Potenziale und Risiken
Potenziale  Effizienzsteigerung durch Mehrmaschinenbedienung
 flexible Ausbringung durch flexiblen Mitarbeitereinsatz
 Förderung der Zusammenarbeit in Gruppen
 verbesserte Kommunikation bei Störungen und Schwierigkeiten
Risiken  höhere Anforderung an die Mitarbeiterflexibilität
 Arbeitsinhalte sind ungleichmäßig verteilt.
– 90 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

1 2

Taktzeit 5 Minuten, 1 Mitarbeiter Taktzeit 2,5 Minuten, 2 Mitarbeiter

3 4

Taktzeit 1,7 Minuten, 3 Mitarbeiter Taktzeit 1 Minute, 5 Mitarbeiter

Materialfluss Mitarbeiterlaufweg
Mitarbeiter Arbeitsplatz

Literatur
 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen. 5. Aufl., Lands-
berg/Lech: Moderne Industrie, 2006
 Spath, D. (Hrsg.): Ganzheitlich produzieren: Innovative Organisation und Führung. Stuttgart: LOG_X Verlag, 2003
 Entwurf VDI 2870 – 91 –

Bezeichnung JIT (Just-in-time)/JIS (Just-in-sequence)

Synonyme Produktionssynchrone Fertigung und Anlieferung, Perlenkette, Sequenzbelieferung
Gestaltungsprinzip Pull-Prinzip
Ergänzende Methoden Wertstromplanung, Kanban, Milkrun
Werkzeuge –

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OO

Ziel ist die Reduzierung von Beständen und die Reduzierung der Durchlaufzeiten durch synchronisierte Logistikpro-
zesse zwischen Lieferant und Kunde.

Kurzbeschreibung
Eine Bereitstellung von Teilen (Materialen oder Baugruppen) Just-in-time bedeutet die Anlieferung
 ohne Lagerhaltung,
 in der richtigen Menge,
 in der richtigen Qualität
 zum richtigen Zeitpunkt und
 an der richtigen Stelle innerhalb von Fertigung oder Montage.
Die Methode eignet sich vor allem für hochwertige Materialien oder Baugruppen (ABC-Analyse) und hat Vorteile wenn
eine räumliche Nähe zwischen den Partnern besteht (insbesondere bei Störung). Die Bereitstellung der Teile Just-in-
sequence (JIS) erweitert Just-in-time, um die Bereitstellung der Teile
 in der Reihenfolge, in der es im Fertigungs- oder Montageablauf benötigt wird.
Dies ist häufig verbunden mit einer synchronen Fertigung von Lieferant und Kunde.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise  Analyse des Teilespektrums
 Lieferantenbewertungen (hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit)
 Verhandlung/Vereinbarungen mit Prozessbeteiligten,
 Festlegen der Abrufsystematik, Synchronisation und Systemunterstützung
 Pilotlieferanten umstellen
 Überwachen der Umstellung
 Ausweitung

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse –
Unterstützungsprozesse Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  geringe Bestände; Reduzierung der Kapitalbindung
 fest definierte kurze Durchlaufzeiten
 geringere Lagerkapazitäten notwendig
 Qualitätsverbesserung durch schnelle Rückkopplung
– 92 – VDI 2870 Entwurf

Risiken  schlechte Auslastung von Ladungsträgern und LKWs

 Verwechslung der Anlieferreihenfolge kann zu einem Fehlverbau im gesamten
Produktionsprogramm führen (JIS)
 hoher Kontrollaufwand
 hohe Prozessstabilität notwendig
 Mögliche Störungen in der Zuführung erfordern eine räumliche Nähe der Pro-
zessbeteiligten.

Literatur
 Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. 2. Auflage, Campus, Frankfurt/Main, New York, 2009
 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-time für das ganze Unternehmen. 3. Aufl., Moderne
Industrie, Landsberg/Lech, 2002
 Entwurf VDI 2870 – 93 –

Bezeichnung Kanban
Synonyme –
Gestaltungsprinzip Pull-Prinzip
Ergänzende Methoden Shopfloor Management, Wertstromplanung, Just-in-time/Just-in-sequence, Nivel-
lierung, Milkrun, Supermarkt
Werkzeuge Kanban-Karte, eKanban,

Ziel Qualität O Kosten OOO Zeit OOO

Ziel ist die Einrichtung einer nachfrageorientierten Produktionssteuerung, mittels derer nur produziert wird, was der
Kunde bestellt hat.

Kurzbeschreibung
Bei Kanban ist die Produktion aufgegliedert in ein System vermaschter, sich selbst steuernder, geschlossener Regel-
kreise, bestehend aus jeweils einem teileverbrauchenden Bereich (Verbraucher) und dem dazugehörigen teileerzeu-
genden Bereich (Lieferant). Sobald der Verbraucher Material benötigt, entnimmt er dem Supermarkt (siehe Methode
Supermarkt) die entsprechende Menge und leitet die Information über die Entnahme an den Lieferanten weiter (z. B.
durch einen Milkrun, siehe Methode Milkrun). Diese Informationsweitergabe wird mithilfe einer bestimmten Menge an
Informationsträgern (Kanban deutsch: Karten, eKanban (EDV-gestützt)) signalisiert. Sobald der Lieferant die Karte
erhält, wird diese dem entsprechenden Fertigungslos fest zuordnet und wandert mit dem Fertigungslos durch die
Fertigung oder Montage bis zum Supermarkt, in dem sie die entnommene Menge ersetzt. Die Anzahl der Kanbans
limitiert dadurch den Materialbestand innerhalb der Bereiche. Verschiedene Ausprägungen der Kanban-Steuerungen
sind der Ein-Karten-Kanban, der Zwei-Karten-Kanban oder der Schicht-Kanban. Da Kanban eine ständige Verfügbar-
keit alle Materialien im Supermarkt voraussetzt, eignet sich Kanban für Material mit geringen Bedarfsschwankungen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise 1. Abgrenzung des für die Kanban-Steuerung vorgesehenen Fertigungs- und
Montagebereichs (z. B. Produktionsprogramm). Mittels Materialflussanalyse
kann überprüft werden, inwieweit die Voraussetzungen für Kanban gegeben
sind.
2. Festlegung und Dimensionierung der einzelnen Kanban-Regelkreise (z. B.
Losgrößen, Kanban-Anzahl). Bei komplexen Materialflusssystemen empfiehlt
sich der Einsatz von Simulationstechniken zur Verifizierung der Planung.
3. Ausrichtung der Auftragsdisposition nach dem Pull-Prinzip. Im Idealfall erhält
dabei der letzte Prozessschritt (z. B. Arbeitsplatz) in der Auftragskette den
Fertigungsauftrag. Die Aufträge an die stromaufwärts liegenden Prozessschritte
werden durch die Kanban-Regelkreise automatisch erzeugt.
4. Schulung der Mitarbeiter: Neben der Befähigung zum Umgang mit den Kanban,
muss den Mitarbeitern die Wirkungsweise des Kanban-Systems vermittelt
werden. Planspiele haben sich dazu als wirksame Hilfsmittel bewährt.
5. Betriebsstart des Kanban-Systems
6. Anlaufoptimierung. In enger Abstimmung zwischen Logistikplanung,
Fertigungssteuerung und operativen Mitarbeitern ist die Anlaufphase
insbesondere bzgl. Durchlaufzeit und Bestandsniveau zu dokumentieren.
Statistische Auswertungen (z. B. mittels Durchlaufzeitanalyse) liefern
Optimierungsansätze zur verbesserten Abstimmung der Regelkreise.
7. Nach dem Anlauf können Kanban-Karten schrittweise aus dem Kreislauf
entfernt werden und dadurch das Bestandsniveau gesteuert und abgesenkt
werden.
– 94 – VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  schnelle Akzeptanz für das Kanban-System durch Einfachheit
 gute Mitarbeitereinbindung, insbesondere in Verbindung mit Gruppenarbeit
 Bestandsverantwortung bei operativen Mitarbeitern und keine zentrale Ferti-
gungssteuerung erforderlich
 Regelkreisprinzip minimiert Steuerungsaufwand
 bedarfsgerechtes Steuern von Material und Vorarbeiten
 konstante Bestände – Überproduktion wird verhindert
Risiken  Gefahr der Aufweichung der Kanban-Regelkreise durch operative Steuerungs-
entscheidungen
 geeignet für Material mit geringen Bedarfsschwankungen
 hohe Verfügbarkeit der Fertigungseinrichtungen notwendig, da Kanban von
immer verfügbaren Kapazitäten im vorgelagerten Bereich ausgeht

Ergänzende Abbildungen

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
 Louis, R.S.: Effiziente Materialfluss-Steuerung mit Kanban und MRPII. Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2000
 REFA-Methodenlehre der Betriebsorganisation, Planung und Steuerung Teil 3, München/Wien: Hanser, 1991
 Specht, O.: Produktionslogistik mit PPS-Systemen. Ludwigshafen: Kiehl, 1997
 Suzaki, K.: Modernes Management im Produktionsbetrieb. München/Wien: Hanser, 1989
 Weber, R.: Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung. Renningen-Malmsheim: Expert, 1997
 Entwurf VDI 2870 – 95 –

Bezeichnung Milkrun
Synonyme Sammellieferung, Routenverkehr
Gestaltungsprinzip Pull-Prinzip
Ergänzende Methoden Just-in-time/Just-in-sequence, Supermarkt, Kanban
Werkzeuge Regelfahrpläne

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OO

Der Milkrun hat die Aufgabe verbrauchtes Material standardisiert und zyklisch wieder aufzufüllen. Dies führt zu einer
Komplexitätsreduzierung und zu einer höheren Transportauslastung. Ist die Methode mit Kanban und Supermarkt
kombiniert, sind die Bestände am Verbauort nach oben begrenzt.

Kurzbeschreibung
Der Milkrun fährt die An- und Ablieferbahnhöfe zyklisch ab (Regelfahrpläne), sammelt leere Behälter bzw. Kanbankar-
ten ein und füllt die verbrauchte Menge im nächsten Zyklus nach. Dabei werden in der Regel nur ganze Losgrößen
nachgefüllt. Der Milkrun kann extern zwischen dem Warenausgang des Lieferanten und dem Wareneingang des
jeweiligen Unternehmens eingeführt werden. Oder das Konzept kann intern zwischen Lager bzw. Supermarkt und den
Verbrauchsorten (Fertigung, Montage) realisiert werden.
Externer Milkrun: Verbrauchsgesteuerte Abrufe werden an auf einer Route liegende Lieferanten gesendet. Das
Anliefervolumen wird dann auf einer Transporteinheit (z. B. Lkw) gebündelt.
Interner Milkrun: Routenzüge beliefern Produktionsbereiche über standardisierte Routen in festen Zyklen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter und operatives Management.
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Analyse der Kunden-Lieferantenstrukturen, Analyse des Teilespektrums, Wertstrom-
planung (intern und extern), Analyse der Anlieferfrequenz und Volumen, gegebenen-
falls Lieferantengespräche, Feinterminierung, Festlegen von Regelfahrplänen

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage (interner Milkrun)
Unterstützungsprozesse Logistik (externer und interner Milkrun)
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Reduzierung der Durchlaufzeit, Bestände und Kapitalbindung
 Verhinderung steigender Frachtkosten bei geringen Transportlosgrößen
 Komplexitätsreduzierung
 höhere Transportauslastung
 definiertes Bestandschwankungen (min. und max.) am Verbauort bei internen
Milkruns
 weniger Staplerverkehr
Risiken  wenig Systemunterstützung bei variantenreichen Produktionsprogrammen
 Volumenschwankungen innerhalb des Produktionsprogramms macht Anpas-
sung der Planung erforderlich
– 96 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur
–
 Entwurf VDI 2870 – 97 –

Bezeichnung Nivellierung
Synonyme Heijunka, Leveling
Gestaltungsprinzip Pull-Prinzip
Ergänzende Methoden Kanban, Schnellrüsten
Werkzeuge Nivellierungstafel, Heijunka-Board, Leveling Box

Ziel Qualität O Kosten O Zeit OO

Gleichmäßige Auslastung der Produktionskapazitäten und Reduzierung der Durchlaufzeit

Kurzbeschreibung
Bei der Nivellierung werden unregelmäßig eingehende Kundenaufträge in ein regelmäßiges, wiederkehrendes und
standardisiertes Produktionsprogramm überführt („Glättung“), das eine Entkopplung bezüglich Auftragsmenge, zeitli-
cher Reihenfolge durch eine Aufteilung von den Kundenaufträgen (Losgrößenverkleinerung) bewirkt. Bei der Ausle-
gung der Nivellierung werden Kapazitätsangebot und -nachfrage beachtet. Die Nivellierung führt zu verstärkten
Rüstaufwänden, die durch Schnellrüsten im Vorfeld reduziert werden sollten. In Kombination mit der Methode Kan-
ban, werden bei der Nivellierung vor der Einlastung der erzeugten Kanban-Aufträge beim Lieferanten, die Aufträge an
der Nivellierungstafel (Heijunka-Board, Leveling Box) eingesteckt. In der Nivellierungstafel werden die Zeitabschnitte
der Zykluszeit (s. u.) und die Produktgruppen in einer Matrixform angeordnet. Pro Box werden Kanban-Karten bis zu
einer maximalen Anzahl gesammelt, sodass sich das geglättete Produktionsprogramm ergibt.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter und operatives Management.
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Zunächst erfolgt die Aufteilung der Fertigungsaufträge in einer Periode (z. B. eine
Woche) in gleich große Tagesmengen und die Festlegung einer Abarbeitungsreihen-
folge. Somit wird das komplette Produktionsprogramm einmal pro Tag in einer festen
Abarbeitungsreihenfolge gefertigt. Die Kenngröße, der EPEI (Every Part Every Inter-
val), beträgt in diesem Fall eins. In weiteren Schritten erfolgt eine feinere Glättung,
bei der die einzelnen Tagesmengen weiter (z. B. auf Schichten) aufgeteilt werden,
sodass sich das Produktionsprogramm mit kleineren Losen mehrmals täglich wie-
derholt (EPEI < 1).

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Minimierung von Auslastungsschwankungen
 standardisiertes Produktionsprogramm
 kontinuierliche Fertigung kleiner Lose
 reduziert Bestände an Fertigwaren
Risiken  erfordert effektive Rüststrategien
 kann erhöhten Steuerungsaufwand bedeuten
– 98 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Nivellerungstafel
EPEI > 1
Produkt-
variante 7 00 7 30 8 00 8 30 9 00

Typ A

EPEI = 1
Typ B

Typ C

EPEI = 0,3 Typ D

Typ E

Kanban-
Karten

Literatur
 Smalley, A.: Produktionssysteme glätten. Aachen: Management Institut, 2005
 Entwurf VDI 2870 – 99 –

Bezeichnung Supermarkt
Synonyme Pufferfläche, Umschlagpuffer
Gestaltungsprinzip Pull-Prinzip
Ergänzende Methoden Kanban, Milkrun, Wertstromplanung, FIFO
Werkzeuge -

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OO

Entkopplung von Fertigungsprozessen durch Unterbrechung des Materialflusses zwischen Pull- und Push-Bereichen
oder zwischen Pull- und Pull-Bereichen.

Kurzbeschreibung
Es handelt sich um eine Pufferfläche, die bedarfsgenaues Kommissionieren, Umpacken, Vereinzeln, Sequenzieren,
Verteilen, Durchschleusen und Versorgen ermöglicht und in der Regel am Ende eines Kanban-Kreislaufs Fertigungs-
bereiche voneinander entkoppelt. Die Steuerung ist dabei verbrauchsorientiert, das heißt dass nur nachbestellt wird,
was vom nachfolgenden Fertigungs- oder Montagebereich entnommen wird. Ein Supermarkt ist immer so auszule-
gen, dass für den nachfolgenden Fertigungs- oder Montagebereich immer ausreichend Teile im Supermarkt liegen.
Die Nachbestellung von Teilen funktioniert mittels Kanban-Karten, die als Fertigungsaufträge für den vorgelagerten
Bereich funktionieren. Die Kanban-Karten sind häufig den Kisten angehängt (oder das Leergut funktioniert als Kan-
ban-Karte) und werden durch den Milkrun eingesammelt.
Zur Visualisierung der Bestände bzw. des Bedarfs (leere Plätze) ist innerhalb des Supermarkts jede einzelne Variante
auf einer festgelegten Fläche einzulagern. Durch Rollenbahnen oder Durchlaufregale wird die Einhaltung der FIFO-
Methode sichergestellt.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monaten)
Implementierung
Vorgehensweise Analyse des Teilespektrums, Wertstromplanung,
(Kanban einrichten), Flächenplanung und -kennzeichnung

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Entkopplung von Prozessen
 Erhöhung des Servicegrads
 Transparente Bestände
 unterstützt die Steuerung von Material
 Bei Kommissionierung (nicht wertschöpfend) im Supermarkt kann sich eine
Optimierung des Personaleinsatzes im Wertschöpfungsprozess ergeben.

Risiken  eignet sich für Teilevarianten mit hohen und konstanten Bedarfen
 hoher Flächenbedarf insbesondere bei großvolumigen Teilen oder einer hoher
Variantenanzahl
 Beim ungeeigneten Teilespektrum ist eine Unterscheidung zwischen Rennern
(Kanban-geeignet) und Exoten (Kanban-ungeeignet) nötig.
 Während der Einführungsphase kann Personalmehrbedarf entstehen
– 100 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Quelle: VW

Literatur
–
 Entwurf VDI 2870 – 101 –

Bezeichnung Chaku-Chaku
Synonyme –
Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung
Ergänzende Methoden Just-in-time/Just-in-sequence, One Piece Flow, Low Cost Automation, U-Layout
Werkzeuge –

Ziel Qualität O Kosten OO Zeit OO

Erreichen einer hohen Ausbringungsflexibilität bei gleichbleibender Produktivität und One Piece Flow.

Kurzbeschreibung
Alle an der Produktion eines Erzeugnisses beteiligten Arbeitsplätze stehen so angeordnet, dass die Wege zwischen
den Stationen minimal sind (siehe Methode U-Layout). Ein Mitarbeiter kann dadurch an mehreren Anlagen („Mehrma-
schinenarbeit“) arbeiten. Er beschickt die Anlagen mit Material, entnimmt Fertigteile und ist für den Transport zwi-
schen den Stationen zuständig. Die Bearbeitungsprozesse sind möglichst einfach mechanisiert oder automatisiert
(jap. Chaku-Chaku = Laden Laden). Die einzelnen Prozesszeiten sollten möglichst gering sein (Maschine wartet auf
Mensch). Die Ausbringung ist daher abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter im System.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise  Auswahl teilautomatisierter (oft mechanisierter) Stationen
 wertstromorientierte Anordnung der Fertigungseinheiten
 Anlernen der Mitarbeiter

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse –
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  minimale Kosten des Arbeitseinsatzes für Be- und Entladung
 flexible Personalkosten in der Fertigung
 Anlagenstörungen werden schnell erkannt.
 Erhöhung der Wertschöpfung im betroffenen Bereich
 Flexibilität (Ausbringung ist über Mitarbeiteranzahl steuerbar)
Risiken  monotone Belastung des Personals
– 102 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Laufweg
Montage 1 Mitarbeiter 2
Maschine 2

bestücken

entnehmen

Material 2

Maschine 1 Laufweg
Mitarbeiter 1
entnehmen

bestücken

Quelle: VW

Literatur
 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Cellular Manufacturing: One Piece Flow for Workteams. New
York: Productivity Press, 1999
 Lean Enterprise Institute (Hrsg.): Lean Lexicon: a graphical glossary for lean thinkers. Cambridge: Lean Enterpri-
se Institute, 2006
 Erfahrungsbericht von Boeing: http://www.boeing.com/news/frontiers/archive/2002/august/i_ca1.html
 Entwurf VDI 2870 – 103 –

Bezeichnung Low Cost Automation

Synonyme Intelligente Automation, Low Cost Intelligent Automation, LCIA
Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung
Ergänzende Methoden Schnellrüsten, Autonomation, Prozessstandardisierung
Werkzeuge Digitale Planungstools (datenbankgestützte CAD Tools)

Ziel Qualität O Kosten OOO Zeit OO

Durch „intelligente“ Automatisierungskonzepte soll die Produktivität gesteigert werden. Intelligent steht hierbei für
maßvoll, einfach und in Eigenorganisation zu realisieren. Damit sind diese Konzepte mit geringen Investitionen zu
realisieren und in der Regel durch die Fertigungsmitarbeiter in Eigenregie umzusetzen bzw. in Betrieb zu nehmen.
Dafür ist ein operatives Budget vorzuhalten, das den Rahmen der Möglichkeiten vorgibt.

Kurzbeschreibung
Unterstützende Prozesse im operativen Bereich die durch einfache Automatisierungen betrieben werden. So kann
z. B. ein kontinuierlich erforderlicher Transport, der vorher von einem Mitarbeiter ausgeführt wurde, durch ein einfa-
ches, mechanisches und fahrerloses Transportfahrzeug ersetzt werden, das von den Mitarbeitern selbständig gebaut
wird (siehe Abbildung). Bei der Anwendung der Methode werden häufig einfache physikalische Prinzipien wie die
Schwerkraft oder Hebelkräften (z. B. Rutschen, Flaschenzüge) genutzt.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Definition eines operativen Budgets für Low Cost Automation, Einrichten einer Werk-
statt in der einfache Maschinen bzw. Betriebsmittel hergestellt werden können (z. B.
KVP-Werkstatt), Qualifizieren der Mitarbeiter

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Instandhaltung, Logistik
Führungsprozesse –

Potenziale und Risiken

Potenziale  Entlastung des operativen Bereichs durch Einführung einfacher Hilfsmittel
 Entlastung der Planung, wenn diese Hilfsmittel durch die operative Ebene selbst
gebaut werden können
 Reduzierung von Instandhaltungsaufwendungen, wenn der Betrieb durch die
operative Ebene selbst sichergestellt werden kann
Risiken  Da die operative Ebene in der Regel keinen Kostenvergleich anstellt, werden
möglicherweise Schwerpunkte frei definiert.
– 104 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Automatisches Transportsystem zum nächsten Bearbeitungsschritt ohne manuelle Eingriffe

1) Transportbehälter liegt am Anschlag des Anlagenauswurfs an.
2) Sobald ein bestimmtes Gewicht im Transportbehälter erreicht ist, wird der gefederte Transportbehälter aufgrund
der Schwerkraft zusammengedrückt und verliert somit den Anschlag des Anlagenauswurfs.
3) Durch die Positionierung auf einer schrägen Ebene rollt der Transportbehälter zum nächsten Bearbeitungsschritt.

Literatur
 Takeda, H.: LCIA - Low Cost Intelligent Automation. Produktionsvorteile durch Einfachautomatisierung. 2. Aufl.,
Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2006
 Entwurf VDI 2870 – 105 –

Bezeichnung TPM (Total Productive Maintenance)

Synonyme Total Productive Management, Autonome Instandhaltung, Ganzheitliche Anlagen-
betreuung
Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung
Ergänzende Methoden Ishikawa-Diagramm, Kennzahlen, Prozessstandardisierung
Werkzeuge Standard-Arbeitsblatt (SAB)

Ziel Qualität O Kosten OOO Zeit O

Vermeidung von Produktivitätsverlusten durch ein effizientes, vorbeugendes Instandhaltungsprogramm, durch das
hohe Verfügbarkeiten, wenig Nacharbeit/Ausschuss und eine hohe Leistung erreicht werden.

Kurzbeschreibung
Total Productive Maintenance bedeutet, dass Maschinen, Anlagen und Werkzeuge kontinuierlich vorbeugend in-
standgehalten werden und dass Mitarbeiter für ihre Maschinen, Anlagen und Werkzeuge selbst verantwortlich sind.
Sie dürfen und müssen dementsprechend Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten selbst vornehmen (autonome In-
standhaltung). Die Instandhaltungsabteilung wird dabei nicht aufgelöst, sondern nur weniger mit Routineaufgaben
(Reinigen, Einstellen, Schmieren und Inbetriebnehmen) und stattdessen mehr mit komplizierten Reparaturen, Opti-
mierungen und Inspektionen belastet. Die fünf TPM-Säulen sind:
 Kontinuierliche Anlagenverbesserung
 Autonome Instandhaltung
 Geplante Instandhaltung
 Schulung und Training
 Instandhaltungsprävention

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management
Übliche Dauer der mittelfristig (6 bis 12 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise Zur Einführung von TPM wird ein Stufenkonzept in sieben Schritten angewandt:
1. Reinigung ist Inspektion und Störungsvermeidung
2. Eliminieren der Quellen für Verunreinigung
3. Erstellen von Standards für Reinigung, Wartung, Justierung und Arbeitssicher-
heit
4. Trainieren der Wartungs- und Inspektionsroutinen
5. Integrieren der Instandhaltung in die Produktion
6. Einführen eigenständiger Arbeitsplatzorganisation
7. Einführung eigenverantwortlicher Teams
Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse Fertigung, Montage
Unterstützungsprozesse Logistik, Instandhaltung
Führungsprozesse –
Potenziale und Risiken
Potenziale  Reduktion der Instandhaltungskosten
 Verfügbarkeitssteigerung von Anlagen
 bessere Zusammenarbeit von Instandhaltung und Produktion
 Verlagerung der Verantwortung an die Nutzer der Maschinen, Anlagen und
Werkzeuge
 kurze Reaktionszeiten bei Problemen
Risiken  Verspätete Einbeziehung von Instandhaltungsfachleuten
 höhere Kosten durch zu starken Fokus auf vorbeugende Instandhaltung
 Schäden durch falschen technischen Einsatz des Bedienpersonals
 Vorsicht vor vollständigem Verzicht auf Instandhaltungsabteilung
– 106 – VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur
 Hartmann, E. H.: TPM (Total Productive Maintenance). Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement.
3. Auflage, Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2007
 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): TPM for Supervisors. New York: Productivity Press, 1992
 Biedermann, H. (Hrsg.): TPM, KVP und Gruppenarbeit. 1. Auflage. Köln: Verlag TÜV Rheinland 1997
 Entwurf VDI 2870 – 107 –

Bezeichnung Verschwendungsbewertung
Synonyme Muda, Vermeidung von Verschwendung, 7 Arten der Verschwendung, Muda Hun-
ting
Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung
Ergänzende Methoden x 5S, PDCA, Schnellrüsten
Werkzeuge Standardarbeitsblatt, Maßnahmenplan

Ziel Qualität O Kosten OOO Zeit OO

Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten in Fertigungs- und Montageprozessen

Kurzbeschreibung
Unterscheidung von Verschwendung und Wertschöpfung sowie die Eliminierung von Verschwendung, um eine opti-
mierten Umgang mit Ressourcen zu erreichen.

Durchführung
Anwendergruppe operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management.
Übliche Dauer der kurzfristig (< 6 Monate)
Implementierung
Vorgehensweise a) Abgrenzung des zu untersuchenden Arbeitssystems. Untersuchung des Arbeits-
systems hinsichtlich Wertschöpfung und der 7 Arten der Verschwendung:
1) Überproduktion (Wann und wo wird das produzierte eigentlich gebraucht?)
2) Bestände (Welche Lager- und Umlaufbestände werden aufgebaut und wa-
rum?)
3) Transport (Wie oft ist Tragen, Umschichten sowie Transportieren von Teilen
nötig?)
4) Wartezeiten (Worauf wird gewartet und warum?)
5) Ausschuss/Nacharbeit (Was sind Ursachen?)
6) Bewegung (Rückstellbewegungen, Handhabung von Teilen, Justieren)
7) Unnötige Prozesse (Produktionsprozesse ohne Wertschöpfungsanteil, z. B.
Klarlack an Stellen, die der Kunde nicht sieht)

b) Bewertung der ermittelten Verschwendungsarten anhand festgelegter Parame-

ter (z. B. Kapitalbindung, Lohnkosten, Zeit)
 Beispiel 1
Die Verschwendung durch die Produktion eines fehlerhaften Teils beinhaltet
den Wert des Materials und die Wertschöpfung bis zum Bearbeitungszu-
stand, bei dem der Ausschuss entdeckt wird.
 Beispiel 2
Die Verschwendung für einen überflüssigen oder zu weiten Laufweg (z. B.
Hin- und Rückweg zu einem Materialbehälter) beinhaltet die verschwendete
Zeit multipliziert mit der Häufigkeit und den durchschnittlichen Lohnkosten.
a) Bei der Bewertung der Verschwendung ist darauf zu achten, dass eine ein-
heitliche Bezugsbasis zugrunde gelegt wird (z. B. das jährlich geplante Pro-
gramm oder eine Schicht).
c) Finden geeigneter Gestaltungsansätze, Maßnahmen oder Methoden, z. B.:
 Verbesserungen beim Transport (z. B. Milkrun, Kanban)
 Vermeiden von Verzögerungen
 Rüstzeitminimierung (Schnellrüsten)
 Maschinenanordnung nach dem Fließprinzip und in U-Form
 Arbeitsstrukturierung, Mehrmaschinenbedienung (Chaku-Ckaku)
 Optimierung der Herstellungsprozesse
– 108 – VDI 2870 Entwurf

d) Bewertung der Lösungsansätze bzw. Maßnahmen und Bildung einer Umset-

zungsreihenfolge:
 Umsetzungsmaßnahmen nach Umsetzungsaufwand, Umsetzungsdauer
und dem Effekt in kurzfristig, mittelfristig und langfristig umzusetzende
Lösungen einteilen
 Maßnahmen festlegen und Maßnahmenpläne mit der Festlegung von Ziel-
termin, Umsetzungskontrollen und Verantwortlichkeit hinterlegen.

Wirkung in Unternehmensprozessen
Kernprozesse universell einsetzbar.
Unterstützungsprozesse universell einsetzbar.
Führungsprozesse universell einsetzbar.

Potenziale und Risiken

Potenziale  Identifikation von Einsparungspotenzialen
 fördert Ergebnis- und Prozessorientierung
 Initiiert Selbstlernprozesse
 fördert Kritikfähigkeit
Risiken  Ergebnisse werden als Kritik an Konstruktion und Planung wahrgenommen
 schwieriger Umgang mit personalwirksamen Einsparungen

Literatur
 IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003

Schrifttum
Technische Regeln
DIN 31051:2003-06 Grundlagen der Instandhaltung (Funda-
mentals of maintenance). Berlin: Beuth Verlag
DIN 69901:1987-08 Projektwirtschaft; Projektmanagement;
Begriffe (Project controlling; project management; concepts).
Zurückgezogen 2009-01. Nachfolgedokumente DIN 69901-1,
DIN 69901-5
DIN 69901-1:2009-01 Projektmanagement; Projektmanage-
mentsysteme; Teil 1: Grundlagen (Project management; Project
management systems; Part 1: Fundamentals). Berlin: Beuth
Verlag
DIN 69901-5:2009-01 Projektmanagement; Projektmanage-
mentsysteme; Teil 5: Begriffe (Project management; Project
management systems; Part 5: Concepts). Berlin: Beuth Verlag
DIN 69904:2000-11 Projektwirtschaft; Projektmanagementsys-
teme; Elemente und Strukturen (Project business; Project mana-
gement systems; Elements and structures). Zurückgezogen
2009-01. Nachfolgedokumente DIN 69901-1, DIN 69901-5
DIN EN ISO 9000:2005-12 Qualitätsmanagementsysteme;
Grundlagen und Begriffe (ISO 9000:2005); Dreisprachige
Fassung EN ISO 9000:2005 (Quality management systems;
Fundamentals and vocabulary (ISO 9000:2005); Trilingual
version EN ISO 9000:2005). Berlin: Beuth Verlag
VDI 1000:2010-06 VDI-Richtlinienarbeit; Grundsätze und
Anleitungen (VDI Guideline Work; Principles and proce-
dures). Berlin: Beuth Verlag
VDI 4400 Blatt 2:2004-12 Logistikkennzahlen für die Produk-
tion (Logistic indicators for production). Berlin: Beuth Verlag
Literatur
[1] Arkowitz, H.: Towards an Integrative Perspective of
Resistance to Change. JCLP. Session: Psychotherapy
in Practice 58 (2002) 2, pp. 219–227
[2] Arnold, D.; Isermann, H.: Handbuch Logistik. Berlin,
Heidelberg: Springer-Verlag, 2002
[3] Bartzsch, W.: Betriebswirtschaftslehre für Ingenieure.
Berlin, Offenbach: vde-verlag, 1994
[4] Baumgärtner, G.: Reifegradorientierte Gestaltung von
Produktionssystemen – Theoretische und empirische
Analyse eines Gestaltungsmodells. München: TCW
Transfer-Centrum GmbH 2006
[5] Baumgärtner, G.: Einführung und Gestaltung schlan-
ker Produktionssysteme – die Suche nach dem „own
best way“ in der Produktion, 2006
[6] Becker, J.: Marketing-Konzeption: Grundlagen des
ziel-strategischen und operativen Marketing-
Managements. München: Vahlen, 2006
[7] Bendeich, E.: Neue Wege in der Arbeits- und Prozess-
gestaltung – Ganzheitliche Produktionssysteme. RE-
FA-Nachrichten (2002) 4, S. 51–53
[8] Bendeich, E.: Was kommt nach Lean Production?
REFA-Nachrichten (2002) 1, S. 29–30
[9] Bicheno, J.: The new lean toolbox towards fast flexi-
ble flow, Buckingham: PICSIE Books, 2004
[10] Binner, H. F.: Handbuch der prozessorientierten Ar-
beitsorganisation. REFA-Fachbuchreihe „Unterneh-
mensentwicklung“. 3. Auflage. Carl Hanser Verlag,
München Wien 2008. Copyright REFA Bundesver-
band e. V. Darmstadt. 1035 S. ISBN 3-446-40395-7
Entwurf VDI 2870 – 109 –
[11] Bomm – Ein Ziel- und Kennzahlensystem zum Investi-
tionscontrolling komplexer Produktionssysteme Ber-
lin: Springer,1992
[12] Bozdogan, K.; Milauskas, R.; Mize, J.; Nightingale,
D.; Taneja, A.; Tonaszuck, D.: Volume 1 - Executive
Overview. In: Transition to a Lean Enterprise: A
Guide for Leaders. Cambridge, MA: Massachusetts
Institute of Technology 2000
[13] Bozdogan, K.; Milauskas, R.; Mize, J.; Nightingale,
D.; Taneja, A.; Tonaszuck, D.: Volume 2 – Transition-
to-Lean Roadmap. In: Transition to a Lean Enterprise:
A Guide for Leaders. Cambridge, MA: Massachusetts
Institute of Technology 2000
[14] Bozdogan, K.; Milauskas, R.; Mize, J.; Nightingale,
D.; Taneja, A.; Tonaszuck, D.: Volume 3 – Roadmap
Explorations. In: Transition to a Lean Enterprise: A
Guide for Leaders. Cambridge, MA: Massachusetts
Institute of Technology 2000
[15] Brockhaus: 2007, Band 21, S. 237 (Über den Inhalt
des Begriffs „Strategie“ besteht in der Literatur keine
Einigkeit)
[16] Cochran, D. S.; Arinez, J. F.; Duda J. W.; Linck, J.
Cambridge: A Decomposition Approach for Manufac-
turing System Design. Massachusetts Institute of
Technology, 2001
[17] www.corporate-governance-code.de
[18] DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler Produktions-
system – DCPS: Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge. Sys-
tembeschreibung. Stuttgart, 2000
[19] Dombrowski, U.; Hennersdorf, S.; Schmidt, S.: Kenn-
zahlen im ganzheitlichen Produktionssystem – Ein
Beispiel zur Auswahl, Abstimmung und Verwendung
von Kennzahlen im Rahmen eines GPS. PPS Mana-
gement 10 (2005) 4, S. 19–23
[20] Dombrowski, U.; Palluck, M.; Schmidt, S.: Strukturelle
Analyse Ganzheitlicher Produktionssysteme. ZWF
101 (2006) 3, S. 114–118
[21] Dombrowski, U.; Hennersdorf, S.; Schmidt, S.: Grund-
lagen Ganzheitlicher Produktionssysteme. ZWF 101
(2006) 4, S. 172–177
[22] Dombrowski, U.; Hanke, T.: Erfolgsfaktor Pilotprojekt
im Rahmen des Change Managements. ZWF 102
(2007)
[23] Dombroswki, U.; Crespo, I.; Schmidt, S.: A Holistic
Approach to Production Optimization as an Integral
Part of Strategy Development and Implementation in
Small and Medium-sized Enterprises. 40th CIRP In-
ternational Seminar on Manufacturing Systems, Li-
verpool, England, 31.05 bis 01.06.2007
[24] Dombrowski, U. Hanke, T., Leichnitz, H.: GPS –
Einführung bei laufender Produktion. Industrial Engi-
neering (2008) 1, S. 8–13
[25] Dombrowski, U.; Schmidt, S.: Planung und Steuerung
der Implementierung Ganzheitlicher Produktionssys-
teme. In: Werkstatttechnik online (2008) 4, S. 236–
241. Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag
[26] Dombrowski, U.; Grollmann, T., Zahn, T.: Roadmap
für die Implementierung Ganzheitlicher Produktions-
systeme. ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrik-
betrieb 104 (2009) 12, S. 1120–1125
[27] Doppler, K.; Lautenburg, C.: Change Management –
Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/New
York: Campus Verlag, 2002
– 110 – VDI 2870 Entwurf
[28] Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management –
Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt New
York: Campus Verlag, 2005
[29] Eversheim, W.; Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und
Management – Betriebshütte Teil 1. 7. Aufl., Springer-
Verlag, Berlin u. a. 1996
[30] Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organi-
sation (IAO): Kurzdefinition zu Ganzheitlichen Pro-
duktionssystemen. URL:
http://www.produktionssysteme.iao.fhg.de, Stuttgart,
2002
[31] Gudehus, T.: Logistik 1. Grundlagen, Verfahren und
Strategien. Berlin: Springer, 2000
[32] Hartmann, E.H.: TPM – Effiziente Instandhaltung und
Maschinenmanagement, Landsberg: Verl. Moderne
Industrie, 2000
[33] Heche, D.: Praxis des Projektmanagements. Berlin:
Springer Verlag, 2008
[34] Haid, D.: Corporate Entrepreneurship im strategischen
Management. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-
Verlag, 2004
[35] Hentze, J.; Brose, P.: Unternehmensplanung. 2. Auf-
lage. Bern: Haupt, 2003
[36] Hentze, J.; Heinecke, A., Kammel, A.: Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre aus Sicht des Managements.
Bern: Haupt 2001
[37] Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. Bloch: The
Motivation to Work. 2. Auflage New York: Wiley,
1959
[38] Hofstede, G., „Lokales Denken, globales Handeln –
Kulturen, Zusammenarbeit und Management“, dtv,
1997, C.H.Beck [39]
[39] Hofstede, G., online auf: www.geert-hofstede.com,
Stand 01.05.2010
[40] Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft. Grundlagen
einer industriellen Betriebswirtschaftslehre. 2., völlig
überarbeitete und erweitere Aufl., Vahlen, München
1993
[41] Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und
Managementlehre: das Unternehmen im Spannungs-
feld zwischen ökonomischen, sozialen und ökologi-
schen Interessen. 11. Auflage. Verlag Moderne Indust-
rie, Landsberg/Lech, 1997
[42] Horváth, P.: Controlling. Vahlen Verlag, 11 Auflage,
Mai 2009
[43] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft: Erfolgs-
faktor Kennzahlen. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem
2000
[44] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft: Ganzheit-
liche Produktionssysteme: Gestaltungsprinzipien und
deren Verknüpfung, Wirtschaftsverlag, 2002
[45] Imai, M.: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der
Japaner im Wettbewerb. München: Wirtschaftsverlag
Langen Müller Herbig, 1992
[46] Jung, R.; Kleine, M.: Management. München Wien:
Carl Hanser Verlag, 1993
[47] Kamiske, G. F.; Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement
von A bis Z. 2. Auflage. München: Hanser Verlag,
1995
[48] Kerzner, H.: Projektmanagement – Ein systemorien-
tierter Ansatz zur Planung und Steuerung. 2. Auflage,
Bonn: mitp-Verlag, 2008
[49] Keßler, S.; Uygun, Y.: Ganzheitliche Produktionssys-
teme. Systematische Entscheidungsunterstützung beim
Implementieren. Industrie Management 23 (2007) 3,
S. 63–66
[50] Kinkel, S.; Wengel, J.: Neue Produktionskonzepte:
Eine Diskussion macht noch keinen Sommer. Produk-
tionsinnovationserhebung des ISI gibt umfassenden
Überblick über den Stand der Verbreitung neuer Pro-
duktionskonzepte. In: Mitteilungen aus der Produkti-
onsinnovationserhebung, Nr. 4. Karlsruhe, 1997
[51] Kobayashi, I.: 20 Keys – Die 20 Schlüssel zum Erfolg
im internationalen Wettbewerb. Das Unternehmen-
sentwicklungs- und Benchmarkingprogramm zur stän-
digen Verbesserung von Zuständen und Fähigkeiten in
Fabrik und Büro. Bochum: Adept Media Verlag, 2000
[52] Korge, A.: Beginnen Sie, ehe Sie es müssen: Ein Pro-
duktionssystem implementieren. In: Spath, D.(Hrsg.):
Ganzheitlich Produzieren - Innovative Organisation
und Führung. Stuttgart: LOG_X Verlag, 2003
[53] Korge, A.; Scholtz, O.: Ganzheitliche Produktionssys-
teme – Produzierende Unternehmen innovativ organi-
sieren und führen. In: wt Werkstattstechnik online, Jg.
94 (2004), H. 1/2, S. 2-6.
[54] Korge, A.: Lean-Management mit System. Höchste
Wettbewerbsfähigkeit durch menschengerechte und
ganzheitliche Gestaltung. wt Werkstattstechnik online,
95 (2005) 1/2, S. 29–34
[55] Kostka, C.; Mönch, A.: Change Management. Hanser
2002.
[56] Krause, O.: Performance Management: Eine Stake-
holder-Nutzen-orientierte und Geschäftsprozess-
basierte Methode. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-
Verlag, 2006
[57] Kroh, R.: Produktivitätssteigerungen im Visier. In:
MM Das Industrie Magazin, H. 24/2003, S. 16-17.
[58] Kuhn, A.; Uygun, Y.: Robuste Netzwerke durch kolla-
borative Anwendung Ganzheitlicher Produktionssys-
teme. In: H.-Chr. Pfohl; Th. Wimmes: Robuste und si-
chere Logistiksysteme - Wissenschaft und Praxis im
Dialog. Bundesvereinigung Logistik. Schriftenreihe
Wirtschaft und Logistik. Hamburg: Deutscher Ver-
kehrs-Verlag, 2008, S. 472–488
[59] Lauer, T.: Change Management – Grundlagen und
Erfolgsfaktoren. Springer Verlag. Berlin, Heidelberg,
2010
[60] Liker, J. K.; Meier, D.: The Toyota Way Fieldbook: A
Practical Guide for Implementing Toyota´s 4Ps. New
York: McGraw-Hill 2006
[61] Liker, J.: Der Toyota-Weg. München: FinanzBuch
Verlag GmbH, 2006
[62] Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techni-
ken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmana-
gement. 5. Auflage, München: Hanser Verlag, 2007
[63] Miller, J.: The Suggestion System is no Suggestion,
online im Internet:
http://www.gemba.com/uploadedFiles/The Suggestion
System is No Suggestion.pdf, Stand: 18.11.2005
[64] Deutsche MTM-Vereinigung e.V.: Das Ganzheitliche
Produktionssystem. Management-Leitfaden. Hamburg,
2001
[65] Neuberger; Kompa: Wir, die Firma. Der Kult um die
Unternehmenskultur. 1987

[66] OEE for Operators: Overall Equipment Effectiveness,
Productivity Development Team, Productivity Press,
1999
[67] Oeltjenbruns, H.: Organisation der Produktion nach
dem Vorbild Toyotas – Analyse, Vorteile und detail-
lierte Voraussetzungen sowie die Vorgehensweise zur
erfolgreichen Einführung am Beispiel eines globalen
Automobilkonzerns. Aachen: Shaker-Verlag, 2000
[68] Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt a.
M./New York: Campus Verlag, 1993
[69] Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement. Strategien, Metho-
den, Techniken. 3. Aufl., München: Hanser Verlag,
2001
[70] Rafferty, A. E.; Griffin, M. A.: Perception of Organiza-
tional Change: A Stress and Coping Perspective. Jour-
nal of Applied Psychology 91 (2006) 5, pp. 1154–
1162
[71] REFA: Methodenlehre in der Betriebsorganisation:
Planung und Gestaltung komplexer Produktionssyste-
me. 2. Auflage. München: Carl Hanser Verlag, 1987
[72] REFA: Methodenlehre in der Betriebsorganisation:
Lexikon der Betriebsorganisation. 1. Auflage, Mün-
chen: Carl Hanser Verlag, 1993
[73] Salwiczek, P.: Industriearbeitskreis Ganzheitliche
Produktionssysteme: Stand und Tendenzen. In: Nach-
haltig Geschäftsprozesse stabilisieren: Methodenma-
nagement in Produktionssystemen. 4. GPS-Sympo-
sium: Amberg, 2005
[74] Shingo, S.: Das Erfolgsgeheimnis der Toyota-
Produktion. München: Verlag für moderne Industrie,
1992
[75] Schlauß, S.: Alle profitieren – Herausragende Kenn-
zeichen eines Produktionssystems In: Spath, D.
(Hrsg.): Ganzheitlich Produzieren – Innovative Orga-
nisation und Führung. Stuttgart: LOG_X Verlag, 2003,
S. 45–52
[76] Scholtz, O.; Korge, A.; Schlauß, S.: Was ein Produkti-
onssystem ausmacht – Erfolgreiche Lösungsbausteine.
In: Spath, D. (Hrsg.): Ganzheitlich Produzieren – In-
novative Organisation und Führung. Stuttgart: LOG_X
Verlag, 2003, S. 53–84
[77] Spanner-Ulmer, B.: Produktionssysteme im Vergleich
– Audi. In: Institut für angewandte Arbeitswissen-
schaft: Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie
Entwurf VDI 2870 – 111 –
– Stand und Ausblick. Bachem Verlag, Köln, 2000,
S. 59–66
[78] Spath, D. (Hrsg.): Ganzheitlich produzieren: Innovati-
ve Organisation und Führung. Stuttgart: LOG_X Ver-
lag, 2003
[79] Spath, D. et al.: Vorwort. In: Spath, D. (Hrsg.): Ganz-
heitlich produzieren: Innovative Organisation und
Führung. Stuttgart: LOG_X Verlag, 2003
[80] Spear, S.; Bowen, K. H.: Decoding the DNA of the
Toyota Production System. Harvard Business Review
September-October 1999, pp. 97–106. Boston: Har-
vard Business School Publishing, 1999
[81] Spear, S.: Learning to Lead at Toyota. In: Harvard
Business Review May 2004, pp. 78–86. Boston: Har-
vard Business School Publishing, 2004
[82] Spencer-Oatey, H: Culturally speaking: managing
rapport through talk across cultures. London: Conti-
nuum, 2004
[83] www.stenum.at
[84] Tannenbaum, R.; Schmidt, W. H.: How to choose a
leadership pattern. Harvard business review Band 38,
Heft 2. pp. 95–101. Boston: Harvard Business School
Publ. Corp. 1958. Übersetzung u. a. in Stähle, W. H.:
Management. 8. Auflage. München: Verlag Franz
Vahlen, 1999
[85] Berner, W.: Methoden der Veränderung. 2001, online
auf:
http://www.umsetzungsberatung.de/methoden/method
en.php
[86] Wagner, K. W.: Qualitätsmanagement für KMU. Mün-
chen: Hanser Verlag, 2005
[87] Westkämper, E.: Einführung in die Organisation der
Produktion. Berlin u.a.: Springer. 2006
[88] Wiendahl, H.-P.: Betriebsorganisation für Ingenieure.
6., aktualisierte Auflage, München, Wien: Carl Hanser
Verlag, 2008
[89] Wildemann, H., Baumgärtner, G.: Suche nach dem
eigenen Weg: Individuelle Einführungskonzepte für
schlanke Produktionssysteme. ZWF 101 (2006) 10, S.
546–552, 2006
[90] Zollondz, H.-D.: Grundlagen Qualitätsmanagement:
Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und
Konzepte. München: Oldenbourg Verlag 2002