UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ENGENHARIA DE SOFTWARE

Resenha Crítica de Caso: A Volkswagen e o

Gerenciamento de prioridades de TI
Jeferson Padilha dos Santos

Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de TI

Tutor: Prof. Marcelo Vasques de Oliveira

Erechim
2020
 RESENHA CRÍTICA DE CASO: A VOLKSWAGEN E O GERENCIAMENDO DE
PRIORIDADES DE TI

Referência:
AUSTIN, ROBERT D. Volkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI. Harvard
Business School, jun. 2007. Disponível em:
<http://pos.estacio.webaula.com.br/Trabalhos/Suplementos/907/91462/45228.pdf>
Acesso em: 15 out. 2020.

O alvo desta resenha crítica é a tradução portuguesa brasileira do caso #606-

003 da Harvard Business School (HBS), caso o qual conta a história de como o Dr.
Uwe Matulovic, chief information officer - CIO da Volkswagen dos Estados Unidos da
América, transformou antigas tomadas de decisões, baseadas em “debates
desestruturados” que geravam trade-offs complexos, em um sistema de
gerenciamento de prioridades focado no portfólio de metas da empresa.
Salientamos que o caso foi elaborado especialmente para propiciar discussão
em sala de aula nos meios acadêmicos, sem qualquer pretensão de servir como
exemplo de boas práticas de gerenciamento de prioridades para tecnologias da
informação (TI) ou fonte de dados para endossar referências cruzadas. No entanto,
ao percorrermos os longos parágrafos da narrativa pudemos identificar alguns dos
principais elementos de Gestão Estratégica de TI com planejamentos de níveis
táticos e operacionais.
Com uma visão macro de gestão de negócios, a Volkswagen focou na
produção e logística, sem considerar as nuances estratégicas de nível tático nem
operacionais de suas unidades internacionais, a Volkswagen desperdiçou a
oportunidade adquirida no início da década de 1970 quando atingiu o auge de
vendas com o Fusca, o veículo mais vendido na história.
Como consequência, a Volkswagen entrou em um paradoxo cíclico de
exportações cheio de altos e baixos até, no inínio dos 1990, sua unidade american
entrar em um longo período de queda que os levou ao nível de total desespero.

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 Para combater a crise, a Volkswagen americana adotou um posicionamento
mais agressivo em suas campanhas de marketing até retornar ao mercado. Mas
ainda estava presa a um planejamento de nível estratégico que não garantia suprir a
demanda das importações nos EUA.
Nesse momento, conforme descrito no quarto parágrafo da página dois, a
nosso ver, após uma Análise SWOT, a Volkswagen aderiu a um plano estratégico
que realmente gerasse valor a empresa, graças a visão revolucionária do Dr. Bernd
Pischetsrieder que assumiu a presidência do Grupo Volkswagen em 2001, na
Alemanha, e iniciou uma estratégia de nível tático possibilitando a unidade elaborar
sua própria estratégia de nível operacional para atender a demanda da nova política
de diversificação do portifólio de produtos com a consolidação das marcas
automotivas Volkswagen em dois grupos: Clássicos e Esportivos.
Essa nova estratégia de nível tático e operacional, aliada a diversificação de
produtos, teve um impacto dramático nas importações da Volkswagen para os
Estados Unidos e Canadá. Até o final de 2008 a Volkswagen passou a importar 22
modelos, um crescimento inédito e muito audaciosos, até o momento, para uma
empresa tradicional.
Para se preparar para a demanda de vendas nos Estados Unidos o chief
executive officer – CEO – da Volkswagen Americana, Gerd Klauss, instituiu uma
gestão estratégica com um programa de preparação organizacional, intitulado
“Próxima Rodada de Crescimento” (PRC), como principal meta de sua liderança,
definindo o objetivo, função e mudanças organizacionais necessárias a um novo
plano de ação. Para isso, ficou claro que Klauss fez uma análise do ambiente de
negócio para a formulação da PRC antes da implementação.
Pischetsrieder sabia que mudanças profundas deveriam ser instauradas,
principalmente na logística e no controle organizacional das demandas internas,
mudanças que não seriam possíveis sem uma boa gestão estratégica das
tecnologias da informação. Porém, na época, as áreas de TI eram mantidas em nível
de subsistência, com suas principais atribuições de desenvolvimento, manutenção,
reparos e operacionais sendo terceirizadas para a Perot Systems dês do início da
década de 1990, quando instituíram os cortes emergenciais na Volkswagen,

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mantendo apenas o controle de demandas internamente com a Gedas, empresa do
grupo Volkswagen criada em 1999 especialmente para esta finalidade.
Não havia conhecimento de TI suficiente dentro do grupo Volkswagen para
sustentar as mudanças necessárias, principalmente na Volkswagen dos Estados
Unidos da América. Novas contratações de TI eram necessárias e cruciais para o
posicionamento global da Volkswagen e Klauss contava com essas mudanças, com
essas contratações, para que o PRC pudesse ser ampliado com base na
aprendizagem dos dados coletados durante o processo de avaliação dos resultados.
Isso nos leva a página quatro do caso em estudo - “Tecnologias da Informação na
VWoA”.
No final do contrato da Perot Systems, em 2002, a Gedas assumiu as funções
globais de TI e passou a realizar projetos de desenvolvimento para a Volkswagen
americana absorvendo as novas contratações, nos Estados Unidos, para seu núcleo
americano de desenvolvimento… Um erro, pois a Volkswagen americana ficou,
novamente, sem o conhecimento interno de TI necessário para a manutenção do
PRC, que incluía equipes de e-bussines focadas no marketing digital e interatividade
on-line com os clientes. - A era da internet comercial estava em alta!
Segundo Austin, p. 4, naquele período a responsabilidade pelo gerenciamento
de TI não possuía uma entidade organizacional responsável pelos processos de
desenvolvimento. As demandas eram compartilhadas entre as unidades americanas
da Volkswagen, fazendo com que as despesas subissem exponencialmente, com
inúmeros retrabalhos internos, sem conseguir respeitar os cronogramas dos
projetos.
A Equipe de Liderança Executiva (ELE) americana, juntamente com a
Organização Global de TI (OGTI), decidiram centralizar a governança de TI em uma
unidade que intermediasse o contato com a Gesda, principal parceira de TI da
Volkswagen americana. Para esse fim, Matulovic, então líder de desenvolvimento de
processos na Volkswagen alemã, em Wolfsburg, foi transferido para a sede da
Volkswagen nos Estados Unidos da América.
Conforme Austin, p. 5, Matulovic não tinha formação nem experiência em
tecnologias da informação, mas, a nossos ver, a assertiva estava na expertise e

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grande no-hall de Matulovic em gestão de processos, os quais serviram para colocar
a ‘casa em ordem’. Para Matulovic, segundo Austin, p. 5, “os maiores problemas da
Volkswagen americana não estavam relacionado com a tecnologia, mas com a
ambiguidade que envolvia a governança e o desenvolvimento de processo”.
Assim que assumiu o novo cargo, Matulovic criou um novo departamento na
Volkswagen americana, intitulado “Processos, Tecnologia e Organização de
Negócios (PTON)”, o qual seria responsável por “apagar incêndios”. Entre inúmeras
medidas imediatistas anti-incêndio, a mais significante foi a criação do Escritório de
Gestão de Programas (EGP) que tinha como objetivo gerenciar todos os projetos de
TI das unidades americanas da Volkswagen, exigindo gerentes qualificados para
garantir que cada projeto seguisse os padrões de gestão de projetos, garantindo que
cada projeto respeitasse os respectivos cronogramas e orçamentos.
Após garantir que os projetos de TI da Volkswagen americana seguissem a
metodologia correta, acreditamos que Matulovic tenha se voltado para sua Análise
SWOT com a seguinte indagação, segundo Austin, p. 5: “Estamos desenvolvendo os
projetos certos?”
Ainda com o foco no PRC, o PTON, aliado a grupos de estratégia corporativa
da Volkswagen americana, em parceria com consultores de estratégia da Gedas,
criaram uma nova estrutura arquitetônicas de negócio para delinear os recursos-
chave da empresa respondendo a questões do tipo “Por quê? Como? Quem? O
quê? Onde? Quando?”, auxiliando no entendimento do fluxo de relacionamento dos
diversos fatores que poderiam identificar a prioridade de um projeto, dando origem a
arquitetura de negócio intitulada Blueprint.
O Blueprint fornecia meios de mensurar, categorizar, organizar e relacionar os
projetos em conformidade com a lógica de estratégias da Volkswagen sendo de
grande importância na formalização dos processos de governança e priorização,
incluindo os projetos de TI. A aplicação do Blueprint foi dividida em duas fases: 1ª –
“Chamada de projetos, divulgação de processos e identificação de dependências” -
Basicamente, essa fase instruiria os gerentes de projetos e identificaria a) função
afetada, b) objetivo principal; 2ª – “Pedidos formais de projetos a unidades de
negócio” - Essa fase recebia e catalogava os projetos conforme um modelo pré-

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definido e as informações detalhadas do projeto, além de identificar o tipo de
investimento que representava e o tipo de aplicação tecnológica que envolveria. 3ª –
“Transformação de pedidos das unidades de negócio em porrifólios de metas
empresariais” - Nesta fase os projetos, que até o momento estavam focados em
soluções ou necessidades táticas, seriam mensurados como soluções ou
necessidades estratégicas. A nosso ver, talvez a etapa mais importante para a
Blueprint! Consideração que, talvez, o próprio Matulovic concordaria, pois
identificava o valor empresarial de cada projeto.
Ao final da terceira fase, nessa primeira tentativa de implantação da
arquitetura de negócios Blueprint, muitos projetos encaminhados pelas unidades de
negócio não tinham um valor empresarial suficientemente altos para ficar fora da
linha de cortes orçamentários que a nova arquitetura de priorização de negócio
propunha. Isso significava, na visão de alguns executivos de negócio destas
unidade, que seus projetos não eram suficientemente importantes quanto os
projetos da área de TI. Fato que, para eles, era inadmissível. Em defensiva, esses
executivos de negócio resolveram questionar o mérito da nova metodologia de
seleção e priorização e projetos argumentando que a metodologia beneficiava
somente os projetos globais.
Aparentemente Matulovic tinha três opções: a) concordar com os executivos
de negócio e cancelar a metodologia de priorização; b) liberar os orçamentos para
os executivos de negocio até revisar a metodologia de priorização; c) seguir a
orientação do Conselho de Negócios Digitais (CND) e manter o ranking de objetivos
da PRC como base para mensurar a prioridade dos projetos. E Matulovic
sabiamente optou pela terceira opção, pois, a nosso entendimento, manter o
porrifólio de objetivos como filtro de prioridade para projetos, na terceira fase,
eliminou conflitos de interesse garantindo o mérito da nova metodologia para uma
gestão de nível estratégica suportada por planejamentos táticos elaborados com
foco operacional.