07.caso. Harley-Davidson Preparándose para El Próximo Siglo

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REV: 5 DE ABRIL DE 2007
RICHARD L. NOLAN
SURESH KOTHA
Harley-Davidson: Preparándose para el

próximo siglo
Hay muy pocos productos que sean tan emocionantes que hacen que la gente se tatúe el logotipo
de la marca en su cuerpo.
— Richard Teerlink, CEO jubilado, Harley-Davidson
En 2003, Harley-Davidson, bajo el liderazgo de Jeffery Bluestein, celebró su aniversario número

100. La compañía, tras sortear una bancarrota en 1970, logró superar las caídas de sus productos y
traspiés de marketing y se convirtió una vez más en la compañía líder del mercado estadounidense
de motocicletas de gran porte. Durante los últimos 18 años la compañía ha liderado la industria en
ventas con una participación de mercado del 50 % en los Estados Unidos y 32 % a nivel mundial.
Nota en Fortune: “Harley… se encuentra entre las acciones de mayor crecimiento en los Estados
Unidos desde su oferta pública inicial en 1989. Su incremento promedio anual de 37 % le sigue de
cerca al 42 % de otro debutante del 86: Microsoft 1 ”.
Si bien Bluestein tenía presente el pasado exitoso de la compañía, era consciente de los grandes
desafíos que tanto él como el grupo de la alta gerencia debían enfrentar. La base de clientes de la
compañía había envejecido notoriamente desde principios de los años noventa y la edad promedio
de los usuarios de Harley aumentó de 35 a 47 años en la última década. Los estadounidenses más
jóvenes (hombres de 25 a 34 años) parecían mostrar preferencia por las motocicletas más livianas
de Suzuki, Honda, Yamaha y Kawasaki. Bluestein reconoció estas inquietudes y señaló: “Lo único
1 “Will Harley-Davidson hit the wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002.
El caso de LACC número 919-S04 es la versión en español del caso de HBS número 906-410. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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situación determinada.
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919-S04 Harley-Davidson: prepararse para enfrentar el siglo que viene
que nos puede detener es adoptar una actitud autocomplaciente. Si bien hemos tenido éxito, no
podemos quedarnos quietos”.
A pesar del aumento en las ganancias y ventas del primer trimestre, el 25 de abril de 2005 las
acciones de la compañía cayeron un 17 %. Este fuerte descenso se debió a las estimaciones
revisadas de las ventas para 2005; la compañía disminuyó su perspectiva de ventas en 10 000
unidades e indicó que planificaba fabricar 329 000 unidades ese año. La necesidad de revisar o
cambiar la estrategia se hizo más urgente.
Los primeros años 2
Arthur y Walter Davidson junto a William Harley fundaron la compañía Harley-Davidson en 1903
para construir motocicletas en un garaje. Tras haber vendido 50 motocicletas, se constituyeron como
empresa en 1907 con un único empleado a tiempo completo. Durante estos primeros años, la
reputación de la compañía estaba asociada a la victoria de Walter Davidson en una carrera en 1908
con su motocicleta Harley y a distintas innovaciones como el motor V-twin, el embrague, el freno
trasero de expansión interna y la transmisión de tres velocidades creada por la compañía. Esta fue
solo una de las muchas carreras que la compañía ganaría a futuro, tras convertirse en el principal
fabricante de motocicletas a nivel mundial.
Hacia 1918, Harley-Davidson ya se había convertido en la compañía de motocicletas líder en el

mundo y fabricaba 28 000 unidades. Durante la década de 1920, a pesar de que la economía se
encontraba en recesión, Harley-Davidson invirtió en investigación y desarrollo (I+D), experimentó con
su ahora famoso diseño del motor V-twin, construyó un nuevo motor de cuatro cilindros y se centró
en mejorar la fiabilidad de sus máquinas. El arranque eléctrico, los neumáticos tipo globo, los frenos
delanteros y los repuestos estandarizados desarrollados por la compañía también permitieron
mejorar la calidad del producto. Gracias a estas innovaciones los consumidores elegían las motos
Harley en una proporción de 2 a 1 frente a su principal rival, Indian, el único otro fabricante de
motocicletas estadounidense.
Las ventas de la compañía bajaron luego de la Segunda Guerra Mundial y las importaciones
europeas sufrieron una fuerte presión 3. Sin embargo, Harley logró mantener su rentabilidad al
2 Parte del material fue adaptado de una versión anterior denominada “Transformation at Harley-Davidson”, elaborada por los
profesores Suresh Kotha y John Dutton, Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, 1996.
2
Harley-Davidson: prepararse para el siglo que viene 919-S04
introducir motocicletas más grandes y poderosas y hacia mediados de la década del 50 se convirtió
en el líder indiscutido del mercado con una participación mayor al 60 %.
El encanto de Harley-Davidson
Durante sus primeros años, Harley-Davidson creó una imagen de “gran potencia” y esto se
convirtió en su principal atractivo de venta. El rasgo más distintivo de Harley fue el motor V-twin. El
motor V-twin, que introdujeron en 1909, obtuvo su nombre porque sus cilindros estaban colocados
uno frente al otro en un ángulo de 45 grados. Esto les daba a las motos una apariencia ruda, de gran
potencia, y la capacidad de ofrecer un amplio, aunque bajo, poder de torque. El diseño sencillo del
motor V-twin les permitía a los propietarios experimentar y arreglar sus propios motores, lo cual era
necesario en ese momento porque prácticamente no existían mecánicos de motocicletas. La estética
única de la compañía estaba dada por el cromado, el chasis bajo, el diseño de los guardabarros
traseros y el corte de la horquilla delantera (es decir, la extensión vertical de la horquilla). La
motocicleta Harley no solo lucía distinta, sino que sonaba diferente también. El sonido de un motor
Harley se describía (y todavía es así) como “una voz: un palpitar bajo profundo que hace que otras
motocicletas suenen como una máquina de coser” 4.
A fines de la década de 1930, además de añadir nuevos colores, calcomanías y diseños

estilizados, Harley adoptó una nueva estrategia de marketing orientada a una “imagen y estilo de
vida” particular. (Antes de la década de 1930, las campañas de publicidad representaban a las
motocicletas únicamente como vehículos utilitarios). Sus motos se anunciaban en revistas
específicas para motociclistas y se hacían conocer principalmente gracias al boca a boca. Los
usuarios principales de las motos Harley eran el ejército de los Estados Unidos, la policía de tránsito,
los grupos de motociclistas como los Hell´s Angels y los chicos rebeldes de Hollywood como los
actores James Dean y Marlon Brando. A fines de la década de 1950, esta lista incluyó a otros
jóvenes del “tipo” Elvis quienes intentaban atraer más citas con sus motos Harley. Dada esta base de
clientes, las campañas de publicidad de la compañía en general mostraban a motociclistas vestidos
con ropa de cuero y a oficiales del ejército o la policía. Estos anuncios cultivaban la imagen de las
3 A los soldados estadounidense desplegados en el Reino Unido les gustaban las motocicletas británicas como las de las
marcas Norton y Triumph, que eran más pequeñas, más eficientes y con mejor maniobrabilidad. El archirrival de la compañía,
Indian, produjo una copia del modelo británico para atraer a los clientes de Harley. Sin embargo, como tuvo muchos
problemas de calidad, la compañía Indian Motorcycle Company quebró en 1953.
4 P. Reid, Well Made in America (Nueva York: McGraw-Hill, 1990), pág. 5.
3
motos Harley como un producto para gente ruda, ya que, en general, se las asociaba con personas
que estaban dispuestas a romper con el esquema tradicional y a vivir al límite. Esta imagen reflejaba
una fuerte individualidad y el espíritu pionero de los Estados Unidos. Con el tiempo, la moto Harley
pasó a formar parte de la iconografía norteamericana y fue asociada con la bandera de los EE. UU. y
al águila calva, símbolo nacional de ese país. Esta asociación resultó en una fidelidad a la marca sin
precedentes, que se mantiene hasta el día de hoy, especialmente entre los clientes de EE. UU. Un
propietario típico de una motocicleta Harley menciona a la fabricación e identidad nacional como las
características más atractivas y destacables del producto.
Los japoneses ingresan en el mercado de los EE. UU.
A fines de la década de 1950, el mercado de los EE. UU. atrajo a los fabricantes japoneses de
motocicletas, como Honda. En 1959, Honda accidentalmente descubrió una gran base de clientes
todavía sin explotar: hombres mayores y mujeres jóvenes. Este segmento no se adaptaba
particularmente a las "rudas" motocicletas Harley. Para captar este segmento, Honda adoptó en sus
campañas de publicidad una imagen más inofensiva, con un enfoque familiar. Su campaña
publicitaria, "podemos conocer a gente de lo más agradable en una Honda", tenía un aire de
comunidad, dulce y estaba orientada a la familia. Honda se centró en la fabricación de motos más
pequeñas, más rápidas, más silenciosas y menos costosas. La compañía ingresaba a una región
geográfica por vez, con motocicletas ligeras (50 cc) y luego introducía motos poderosas de 250 cc
antes de trasladarse a otra región. En 1965, Honda ya había hecho grandes progresos; una de cada
dos motos vendidas ese año en los Estados Unidos fue una Honda.
Pronto le siguieron otras empresas japonesas, Yamaha, Suzuki y Kawasaki. Al igual que Honda,
comercializaban motos más pequeñas, más silenciosas y más eficientes en consumo de
combustible, que requerían poco o ningún mantenimiento y eran más fáciles de manejar en
comparación con las motos Harley (que pesaban entre 450 y 800 libras). Estas características
atrajeron a los motociclistas más jóvenes, a las mujeres y a los motociclistas de mayor edad; a
aquellos que no podían pagar las motocicletas Harley porque eran más caras; a quienes no querían
experimentar con los motores ni arreglar sus motocicletas; y a aquellos que no tenían la fuerza para
maniobrarlas alrededor de curvas pronunciadas.
Con el ingreso al mercado de los fabricantes japoneses, el tamaño y demografía de la industria

norteamericana de motocicletas cambió de manera notoria. A fines de la década de 1960 y principios
de 1970, la demanda de motocicletas creció rápidamente. Por ejemplo, el 80 % de las ventas de
motos a comienzos de 1960 se realizaron a personas que compraban por primera vez, y entre 1963
4
y 1973 las ventas de motos aumentaron a una tasa anual del 33 %. Pronto, los fabricantes japoneses
lograron apoderarse de más del 85 % de las ventas de motocicletas en los Estados Unidos.
Los fabricantes japoneses, liderados por Honda, eran muy hábiles para la producción en serie de
motocicletas de manera eficiente. Constantemente mejoraban y rediseñaban sus productos para
contrarrestar las posibles amenazas del mercado, y acortaron el tiempo que demoraban en lanzar
nuevos modelos. La posibilidad de depender de fondos generados internamente, obtenidos
principalmente de los bancos Keiretsu, les permitió establecer una perspectiva de rentabilidad a largo
plazo. El nivel de precios fijado pretendía aumentar su participación de mercado sin importarles
realmente las ganancias a corto plazo, y los gastos de publicidad eran notoriamente más altos que
los de sus competidores. Los consumidores preferían los avances tecnológicos que ofrecían los
fabricantes japoneses de motocicletas y, por lo tanto, acudieron a ellos en masa. Durante este
tiempo, las motos Harley no tuvieron, o tuvieron muy pocos, avances en términos de tecnología.
A pesar del aumento de las ventas, la participación global de mercado de Harley cayó, y se
transformó en una empresa "nicho". Luego de 60 años de ser una empresa de capitales privados, la
compañía comenzó a cotizar en bolsa en 1965 con el fin de reunir capital para nuevos productos y
ampliar la producción. Pero al no poder atraer el capital suficiente, la empresa siguió enfrentándose a
graves dificultades. Poco después de comenzar a cotizar en bolsa, Harley-Davidson fue adquirida en
una absorción amistosa por la AMF, un gran conglomerado industrial que buscaba diversificar su
cartera hacia el mercado de los productos relacionados con el ocio.
Imitando a los japoneses
Tras la adquisición de Harley-Davidson, el CEO de AMF, Rodney Gott, señaló: “Las motocicletas
estaban de moda. Uno podía vender cualquier cosa que pudiera producir. Quisimos satisfacer esta
demanda" 5. La inyección de nuevos capitales por parte de AMF permitió a Harley-Davidson ampliar
su producción de 15 475 unidades en 1969 a 70 000 unidades en 1973. Se agregaron trabajadores
menos calificados en las líneas de producción. En el afán de AMF de aumentar la producción, se
pasaron por alto muchos problemas de calidad. La calidad del producto se redujo al nivel más bajo
de toda su historia. Al respecto de esta caída, Richard Teerlink, CFO de la empresa durante ese
tiempo comentó: “A principios de 1980, la reputación de fiabilidad y calidad de Harley había caído tan
abruptamente como su participación de mercado, que había descendido de 100 % a 23 % en el
5 Reid, Well Made, pág. 6.
5
mercado interno. Teníamos que poner cartones debajo de las motos Harley nuevas en el piso de la
concesionaria para absorber las pérdidas de aceite" 6.
El producto Harley que AMF había adquirido era esencialmente una máquina artesanal. Los
bosquejos técnicos de producción que se utilizaban para construir las motocicletas no eran exactos y
no se especificaban las tolerancias permitidas para los diversos componentes y procesos. Sin
embargo, la mano de obra calificada permitía producir un pequeño volumen de productos de calidad
utilizando métodos artesanales de producción. En lugar de reevaluar su estructura de fabricación y la
calidad del producto, la gerencia de AMF agregó otras opciones en un esfuerzo por atraer a los
clientes de los nuevos segmentos de mercado 7.
AMF contrató a Benton & Bowles, una reconocida empresa, para crear las campañas de
publicidad de todos los productos de ocio de la compañía, entre los cuales se incluían las
motocicletas Harley. A Benton & Bowles le interesaba aumentar la participación de Harley-Davidson
en el mercado no tradicional, que se encontraba dominado por los japoneses. Para cambiar su
imagen, la alta gerencia de AMF retiró la publicidad de ciertos medios, como Easy Rider, que si bien
habían resultado útiles en el pasado se consideraban ahora “menos sofisticados” que otros medios
de publicidad. Este cambio en la estrategia de publicidad alejó a los clientes tradicionales de Harley:
aquellos motociclistas que eran más propensos a arreglar sus motocicletas, lo cual resultaba
necesario en ese momento porque la calidad de la marca se había deteriorado.
Los japoneses apuntan a Harley-Davidson
En 1975, Honda introdujo la Goldwing, una moto de 1000 cc. Los informes del sector de aquella
época la describían como la motocicleta pesada con la tecnología más sofisticada y compleja
disponible en el mercado. Pronto le siguió Kawasaki e introdujo su propia motocicleta de gran
cilindrada. Ante el desconcierto de Harley-Davidson, su participación en el segmento de motocicletas
de gran porte comenzó a caer. Harley-Davidson enfrentaba ahora una situación donde en el
6 Ibíd.
7 Para competir con los fabricantes japoneses, AMF celebró una alianza con Ameracchi, una empresa italiana con fábricas en
Italia. Ameracchi fabricaba motos más pequeñas y más baratas que las que Harley vendía en los Estados Unidos. Pero esta
estrategia no fue suficiente para detener a los fabricantes japoneses. Los concesionarios Harley intentaban venderles a los
consumidores las motos más grandes, con mayores márgenes para así ganar comisiones más altas, esto obstaculizaba los
esfuerzos de la empresa por penetrar en el segmento de motocicletas más pequeñas. Debido al poco interés en las motos
Harley más pequeñas, la empresa terminó su alianza con la compañía italiana en 1978.
6
segmento tradicional de motociclistas perdía usuarios con los japoneses y, al mismo tiempo, no
lograba captar suficientes clientes en los segmentos no tradicionales. Hacia fines de 1970, debido a
la recesión económica, la demanda de motocicletas disminuyó y los fabricantes se vieron obligados a
competir por una mayor cuota de un mercado estancado. Los fabricantes japoneses continuaron
ejerciendo presión al introducir nuevos modelos de motocicletas más grandes. Entre 1970 y 1980, la
participación de Harley-Davidson disminuyó en más del 80 %.
La transformación de Harley
En 1980, tras la baja rentabilidad de Harley, AMF comenzó a buscar un comprador. Vaughn
Beals, el entonces CEO, instrumentó una compra con un alto nivel de apalancamiento con la ayuda
de un pequeño grupo de gerentes de Harley-Davidson. Como solo pudieron reunir una pequeña
fracción de los USD 81 millones del precio de recompra, la alta gerencia de Harley-Davidson asumió
el resto como deuda. Esta deuda forzó a los nuevos dueños de Harley a rebajar los costos y reducir
la producción de motocicletas. Su objetivo era simple: sobrevivir.
Honda como punto de referencia
Para hacer una evaluación comparativa (benchmarking) con Honda como punto de referencia, la
alta gerencia visitó su planta en Ohio, Estados Unidos. Tras recorrer la planta, Tom Gelb, el
vicepresidente senior de operaciones, indicó: “La línea de montaje de Honda estaba limpia y
ordenada, a diferencia de la nuestra que siempre está plagada de repuestos y materiales por todos
lados. Tienen una carga mínima de papeleo y todo funcionaba sin grandes contratiempos" 8 . En la
planta de Honda se hacía el control de inventarios con un sistema justo a tiempo (JIT, por sus siglas
en inglés) que no exigía el uso de computadoras o automatización. Además, las motocicletas se
fabricaban por pedido y no para el inventario. Esto sorprendió a los ejecutivos de Harley-Davidson ya
que el sistema informático de inventario de miles de millones de dólares que tenían en la planta de
ensamblaje de York, Pensilvania, exigía mantener cantidades mucho mayores de inventario de
seguridad, tanto para trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) como para los productos
terminados. El sistema de inventario controlado por computadoras que utilizaba Harley había
costado USD 2 millones y trasladaba los insumos de inventario desde el depósito hasta la línea
8 Reid, Well Made, pág. 4.
7
producción a través de cintas transportadoras que recorrían una distancia de dos millas dentro de la
planta.
Jeffrey Bleustein, el vicepresidente senior de repuestos y accesorios, reconoció: “Los

japoneses… eran simplemente mejores administradores… y entendieron cómo hacer que el proceso
de fabricación fuera muchísimo mejor, con menos inventario y una calidad mucho mayor" 9. Beals
coincidió: “El sistema de producción de Harley-Davidson tenía defectos. Con este sistema le
exigíamos cantidad y no calidad al trabajador. Y luego teníamos a un escuadrón de policía completo
para verificar la calidad y a un batallón de contadores para cuantificar los errores cometidos en
producción" 10.
Las diferencias entre Harley-Davidson y Honda eran sorprendentes. Por ejemplo, solo el 5 % de
las motocicletas fabricadas por Honda no pasaba la inspección final de calidad, en cambio, más del
50 % de las Harley fallaban en la misma prueba. Según estimaciones internas de Harley-Davidson,
la productividad general de los japoneses era un 30 % mayor que la de Harley-Davidson. Un informe
del Boston Consulting Group indicó que el porcentaje de valor agregado por empleado de Honda era
aún mayor, unas dos a tres veces mayor que el de sus competidores japoneses, Suzuki y Yamaha.
La tríada de la productividad
Beals y su equipo de gestión se dieron cuenta de que debían modificar todo el sistema de
producción de Harley y que debían hacerlo rápidamente. Utilizando métodos de producción japonesa
como modelo, los equipos de la alta gerencia formularon y pusieron en marcha lo que ellos llamaron
la tríada de productividad. Este nuevo enfoque comprendía (a) la participación de los empleados, (b)
el uso de prácticas de inventario JIT y (c) un control estadístico del operador (SOC, por sus siglas en
inglés).
En primer lugar, se alentaba a los trabajadores de la línea de producción a que contribuyesen al

proceso de toma de decisiones. Los trabajadores estaban obligados a participar en los recién
formados círculos de calidad y pasaban a ser directamente responsables de mejorar la calidad de la
motocicleta. En segundo lugar, pusieron en práctica un programa de gestión de materiales según
fueran necesarios (MAN, por sus siglas en inglés), que intentaba ser su versión propia de las
prácticas JIT de control de inventario de Honda, ya que al reducir el inventario WIP contaban con
9 Ibid. pág. 15.
10 Ibid., pág. 18.
8
más dinero en efectivo (cosa que necesitaban). Se esperaba que al reducir los niveles de inventario
se pusieran en evidencia los problemas de calidad y esto obligaría a los trabajadores a tomar
medidas. En tercer lugar, el control SOC enseñaba a los empleados a identificar por qué ocurrían los
problemas de calidad y cómo monitorear y corregirlos a lo largo del proceso de producción. La alta
gerencia de Harley esperaba que al mejorar los procesos mediante la utilización de herramientas que
permitieran monitorear el cumplimiento de las especificaciones y poner en marcha los programas de
incentivos para los empleados la calidad del producto mejorara. Finalmente, en 1983, con el fin de
ganar tiempo y protegerse de las incursiones japonesas en el segmento de motocicletas de gran
porte, Harley-Davidson solicitó al gobierno de los Estados Unidos una protección arancelaria. El
entonces presidente Ronald Reagan les concedió el beneficio de aranceles autoliquidables por un
período de cinco años.
Gracias a estos cambios y a las nuevas inversiones en I+D lograron modificar la capacidad
competitiva de Harley-Davidson. Por ejemplo, antes del proceso MAN, Harley-Davidson rotaba su
inventario dos veces al año. Con el nuevo sistema la rotación aumentó a 17 veces al año. Además,
la productividad aumentó en más del 50 %, el inventario WIP se redujo en un 75 %, la cantidad de
materiales para descarte y reprocesado descendió en un 68 %, los ingresos en EE. UU. aumentaron
más del 80 %, los ingresos internacionales aumentaron 1,7 veces y las ganancias operacionales
tuvieron un aumento de USD 59 millones. La participación de mercado en el segmento de
motocicletas de gran porte, que había descendido anteriormente, ahora aumentó en un 97 %. La
empresa le solicitó al gobierno de los Estados Unidos que levantara la protección arancelaria en
1987, un año antes de lo previsto 11.
Durante este tiempo, Willie G. Davidson, el nieto de uno de los fundadores, era el responsable de
diseñar los productos y de mantener informados a los clientes más fieles y devotos acerca de las
dificultades, los desafíos y los cambios de la empresa. La empresa comenzó a cotizar en bolsa con
una muy bien recibida oferta pública inicial (OPI) en 1989. Teerlink, quien fuera el CFO de la
empresa durante seis años, asumió como CEO y presidente. El equipo de gerencia y los fanáticos de
las motocicletas asistieron a la ceremonia de salida a bolsa de Harley-Davidson en la Bolsa de
Valores de Nueva York (NYSE) en medio de un gran festejo repleto de motocicletas que desfilaban
por Wall Street.
11 Las estadísticas citadas fueron tomadas de Reid, Well Made.
9
Seguir adelante con la transformación
Tras la OPI, bajo el liderazgo de Teerlink, la compañía pasó de ser una organización informal a
ser una organización formal al hacer hincapié en el aprendizaje individual y corporativo en todos los
niveles de la empresa a través de un programa que denominó el Instituto de Liderazgo. Teerlink
señaló:
El personal directivo somos yo, mi asistente, el CFO y nuestro vicepresidente de mejora

continua. La compañía eliminó los puestos de vicepresidente senior de marketing y de
operaciones. Los suprimimos porque esos puestos no agregaban valor a nuestros productos.
Estas personas eran auditores. Eran evaluadores. Ahora tenemos equipos: un equipo a cargo
de la creación de demanda, otro a cargo de la producción de nuestros productos y otro a
cargo de brindar apoyo a la producción. Antes de que se establecieran estos equipos en
Harley la gente tenía que dirigirse a un jefe, ese jefe tenía que dirigirse a otro y este último a
otro más. Y después nos preguntábamos por qué los japoneses nos ganaban con respecto a
los tiempos 12.
Se introdujeron nuevos sistemas de incentivos y recompensas para complementar los cambios

organizativos. Teerlink señaló:
Estamos cambiando nuestro sistema de remuneración a uno de pago en función del

rendimiento. Necesitábamos que nuestros empleados se familiarizaran con el
empoderamiento. El empleado es quien debe tomar la decisión si quiere o no recibir más
capacitación, nadie le va a ir a golpear el hombro, pero una vez que la tomaron, nosotros los
ayudaremos. El comité ejecutivo fue el primer grupo en asistir al Instituto de Liderazgo. No
queríamos que nadie pensara que el comité ejecutivo no tenía nada que aprender. Yo creo
firmemente en la educación 13.
A los trabajadores de la línea de producción se les dio información sobre la interrelación entre los
productos, las ventas y la rentabilidad. La compañía también preparó explicaciones sencillas sobre
los efectos que tienen los flujos de caja y la producción flexible en el éxito financiero. Harley realizó
importantes modificaciones en las descripciones de las funciones de los empleados, sus
12 Industry Week, 2 de agosto de 1993.
13 Cita en M.H. Peak, “Harley-Davidson: Going Whole Hog to Provide Stakeholder Satisfaction”, Management Review, 82 (6)
(1993): 53.
10
responsabilidades y procesos de producción para aumentar la revalorización laboral y el

empoderamiento de los trabajadores 14.
En 1993 Harley-Davidson adquirió una participación minoritaria en la Buell Motorcycle Company,

un fabricante de motocicletas de alto rendimiento. Esta inversión pretendía el ingreso de Harley en
ciertos nichos dentro del mercado de motocicletas de "alto rendimiento", ya que muchos altos
ejecutivos creían que esto le permitiría a Harley volver a su tradición de innovación y desarrollo de
productos a través de las lecciones aprendidas en las pistas de carreras.
Nacimiento del Harley Ownership Group
Harley se diferenciaba de los fabricantes japoneses porque ofrecía apoyo a distintos grupos
sociales y grupos de seguidores. Por ejemplo, el Harley-Davidson Owners Group (HOG), que se
formó en 1983 para alentar a los dueños de motos Harley-Davidson a participar más activamente en
el deporte de motociclismo, recibió mayor apoyo y se convirtió gradualmente en la organización de
fanáticos de las motocicletas patrocinada por la empresa más grande del sector. La cantidad de
miembros del grupo HOG a nivel mundial aumentó a 900 000 a finales de 2004 (ver la Figura 1). (En
comparación, la Gold Wing Road Riders Association de Honda tenía 75 000 miembros). Al
mencionar la influencia del grupo HOG en la marca Harley, un artículo en BusinessWeek señaló:
Todo el movimiento real surge de los 886 000 miembros del grupo HOG patrocinado por la
empresa. Ellos son quienes organizan los paseos, cursos de capacitación, eventos sociales y
eventos para recaudar fondos a beneficio. Son ellos quienes consumen las revistas de
motocicletas y se visten con prendas de la marca Harley pare sentirse como individuos rudos y
rebeldes cuando sacan sus motos a la ruta los fines de semana. El pasado Día del Trabajo,
unos 250 000 fanáticos llegaron a Milwaukee para celebrar el aniversario número 100 de la
compañía. No es de extrañar que más de la mitad de las ventas de las nuevas Harley sean a
sus clientes actuales que cambian por un modelo superior. La marca se autopotencia 15.
14 La compañía también introdujo numerosas innovaciones en la fabricación. Por ejemplo, en la planta de ensamblaje final en
York, Pensilvania, donde se fabricaban las motocicletas Harley en líneas de producción tradicionales, se comenzó a trabajar
en líneas de producción "híbridas" que combinaban líneas de producción tradicionales y las nuevas prácticas de fabricación en
células de producción. Este abordaje permitió aumentar la productividad de la línea y la calidad de las motocicletas que
producían.
15 BusinessWeek, 9 de agosto de 2005, pág. 58.
11
El interés entre las mujeres motociclistas se cultivó (y sigue siendo el caso) a través del grupo
“The Ladies of Harley” (las damas de Harley), un grupo que pretendía aumentar el interés entre las
mujeres motociclistas jóvenes.
Cuando Teerlink se jubiló en 1997, Jeffrey Bleustein asumió como CEO y un año después como
presidente. Él continuó la transformación de Harley a través del "desarrollo de productos nuevos, la
modernización de la tecnología de fabricación, capacidad y procesos, una red de concesionarios
modernizada y fortalecida y una estrategia de marketing que se centraba en su "cercanía con el
cliente"; todo ello concebido y ejecutado a través de empleados empoderados para brindar todo su
potencial" 16. Bajo su liderazgo, los ingresos anuales de Harley-Davidson aumentaron de USD 1500
millones en 1996 a USD 5000 millones en 2004 y las ganancias netas crecieron de USD 143 a
USD 890 millones en el mismo período (ver Figura 2). En abril de 2005, Bleustein se jubiló como
CEO pero accedió a quedarse como presidente. Se nombró a James L. Ziemer, quien había estado
con la compañía durante 33 años, como presidente y CEO. Bleustein impulsó a Harley "a lugares
donde nunca había llegado, creó nuevas generaciones de hogheads (fanáticos de las motocicletas)
con su primera moto pequeña y barata en más de 20 años y logró atraer a los motociclistas de las
marcas rivales y en el extranjero con una nueva e innovadora motocicleta, la V-Rod, que representó
la mayor innovación de Harley en 65 años" 17.
Praparándose para el próximo siglo
A pesar del crecimiento récord de la compañía y los ingresos de la última década, algunos
analistas comenzaron a preguntarse si Harley podría mantener tal actividad en la próxima década.
En primer lugar, a los analistas que seguían la empresa les inquietaba la desaceleración de las
ventas de Harley en los sectores importantes. John Moran, analista de Ryan Beck & Co, indicó:
Gracias a la popularidad de la marca Harley-Davidson, el registro de motocicletas de gran

porte aumentó notoriamente desde 1996 hasta 2000. Sin embargo, el crecimiento en los
segmentos de motocicletas de paseo disminuyó considerablemente en el segundo semestre
de 2002 y a lo largo de 2003 y 2004. La compañía estima que la demanda mundial de
motocicletas de gran porte crece a una tasa promedio anual de 7 % a 9 %, y el promedio
desde 1991 es de 8,6 %. Sin embargo, creemos que el crecimiento básico podría ser algo
16 Cita de comunicado de prensa de la empresa que anunciaba su jubilación, abril de 2005.
17 BusinessWeek, 9 de agosto de 2005, pág. 58.
12
inferior a esa cifra (5 % a 8 %). Para 2005, se estima un crecimiento total de las entregas al
por mayor (sin contar las unidades Buell) de solo el 3,4 %. Esta tendencia (a la baja) sugiere
que el mercado de los productos Harley-Davidson puede estar en proceso de maduración 18.
En segundo lugar, pero relacionado a lo anterior, algunos analistas consideraban que la

generación de los baby boomers, que eran mayoría en la base de clientes de Harley, estaba
envejeciendo. La edad promedio de los clientes de Harley, que era de 35 años en 1987, se
encontraban ahora más cerca de los 47 (ver la Figura 3). Los informes indicaban que más del 60 %
de los motociclistas tenían entre 35 y 54 años. Muchos de ellos eran baby boomers nacidos entre
1946 y 1964.
Según Donald Brown, un consultor de la industria, la edad justa de los clientes de motocicletas
era entre los 35 y 44 años. Señaló, "los números de este grupo etario comenzaron a disminuir en
1999 y continuarán así en 2016. Como Harley no puede sustituir a todos sus clientes baby boomers
de un grupo limitado de esta generación, debe intentar ahora más que nunca atraer a los jóvenes.
Como resultado… tendrá que competir más directamente con los japoneses" 19.
Los clientes que compraban motos japonesas tendían a ser más jóvenes y a preferir las motos
deportivas con líneas más elegantes y motores de altas revoluciones. Por ejemplo, la edad promedio
de los clientes que compraban las motos deportivas de Sukuzi era 33 años. Además, las
motocicletas deportivas con motores más pequeños normalmente costaban unos USD 10 000,
mientras que la mayoría de las Harleys estaban fuera del alcance de los motociclistas más jóvenes,
porque costaban más (USD 14 000 a USD 18 000). Peor aún, argumentó el asesor de marketing Al
Ries:
La estrecha asociación que tiene Harley con la generación de los baby boomers podría
hacer que la marca sea más difícil de vender a los clientes más jóvenes cuando tienen dinero
extra para gastar. Los jóvenes quieren algo diferente. Es casi un hecho universal que la
generación más joven se rebela contra la generación anterior, ya sea en términos de música,
moda o los juguetes que compran. Cuanto más fuerte sea la marca con la generación de más
edad, más débil será con la generación más joven 20.
18 J.V. Moran, "Harley-Davidson", informe de inversiones de Ryan Beck & Co., 17 de mayo de 2005, pág. 7.
19 “Will Harley-Davidson hit the wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002.
20 Cita en el Kansas City Star, 9 de julio de 2005.
13
Ries destacó que tanto Buick en el sector automotriz y Levi's en el de vestimenta son ejemplos de
empresas que forjaron un vínculo fuerte con una generación anterior pero luego tuvieron dificultades
para ganarse a los clientes más jóvenes. Bob Klein, portavoz de Harley, observó:
Si pensamos en nuestro mayor segmento de compradores, hombres entre 35 a 54 años,

esa población se mantendrá constante hasta por lo menos 2020. En la actualidad hay 41
millones de hombres norteamericanos en ese segmento, que, de hecho, sube ligeramente en
2010, y un poco más de 41 millones en 2020. Entonces, el segmento donde se encuentra la
mayor cantidad de nuestros motociclistas se mantendrá básicamente constante en los
próximos 15 a 20 años. De hecho, a medida que los baby boomers envejezcan se
encapricharán con detener el paso del tiempo. Van a buscar un estilo de vida más activo y
osado 21.
Moran, analista de Ryan Beck & Co, señaló:
Los más grandes de los 80 millones de baby boomers están por finalizar sus 50 mientras
que los baby boomers más jóvenes están recién empezando a cumplir 40. Los baby boomers
son la generación más próspera y activa que cualquier generación norteamericana anterior…
creemos que a medida que los baby boomers envejezcan van a continuar montando en
motocicleta (de hecho, a medida que se jubilan lo van a hacer aún más)… Si consideramos
que el público objetivo de la empresa aumenta levemente en edad y que los baby boomers
permanecen activos a los sesenta y pocos años… el mercado de Harley-Davidson se
ampliaría a 107,1 millones de estadounidenses entre los 35 y 64 años para el 2000. Se espera
que esta población crezca a 122,7 millones de personas en 2010 y a aproximadamente 124,2
millones de personas en 2020 antes de estabilizarse. Dicho esto, nos parece un tanto
optimista pensar que los baby boomers van a seguir montando en moto a sus sesenta y
setenta y pico, por lo tanto, será cada vez más importante para Harley-Davidson hacer frente a
los cambios demográficos 22.
Una mirada detallada a la estrategia de la compañía sugiere que ha adoptado medidas para
captar a los clientes más jóvenes, así como también para encontrar nuevas maneras de mantener su
crecimiento en los segmentos tradicionales.
21 Cita en “Baby Boomers Saddle Up”, Patriot-News (Pensilvania), 6 de julio de 2005, pág. A01.
22 J.V. Moran, “Harley-Davidson”, pág. 4.
14
La compra de Buell
Como la empresa no tenía un modelo deportivo con un motor más pequeño, en 1998 adquirió el
100 % de la empresa Buell, de la que tenía una participación minoritaria. Buell había sido fundada
por un antiguo empleado de Harley, Erik Buell, quien dejó la compañía para crear una línea de
motocicletas de carreras con motores Harley montados en chasis de Harley modificados. Las motos
VR-1000 que fabricaba Buell habían competido con éxito en el circuito internacional de carreras. Las
motos Buell, como el modelo Blast 500-cc, costaban unos USD 4595, pero los modelos más grandes
podían llegar a costar unos USD 10 000. El público de estas motocicletas eran compradores más
jóvenes con presupuestos más limitados. En 2004, la compañía despachó unas 9000 motos Buell a
sus concesionarios, el 60 % de las cuales fueron al extranjero. Cerca de 250 de los 659
concesionarios Harley vendían motos Buell, y el crecimiento anual de las ventas fue lento; en el caso
de Japón y Australia, las ventas estaban disminuyendo (véase la Figura 4 para más detalles).
Los nuevos modelos V-Rod y Sportster
En 2001, Harley-Davidson introdujo el modelo V-Rod, inspirado en las motocicletas de carreras

VR-1000, la primera moto de la compañía que combinaba la inyección de combustible, árbol de levas
superiores y refrigeración líquida. La V-Rod era el intento de Harley por crear una motocicleta de alto
rendimiento. Era una motocicleta de 600 libras de cromo y aluminio bruñido y costaba más de
USD 17 000. Tenía 110 caballos de potencia, casi el doble de potencia que una Hog típica. Nota en
Forbes:
El diseño de la V-Rod buscó atraer a los dos segmentos a los que Harley le ha costado
complacer: los norteamericanos jóvenes, modernos, que prefieren montar modelos más
atractivos y sexy como los de Ducati, y los europeos, quienes se sienten atraídos por el
poderío germánico de BMW. Para llegar a ellos la empresa se asoció con Porsche para
construir un motor con refrigeración líquida. La refrigeración líquida les permite a los
motociclistas llegar a más revoluciones y a más temperatura con cada cambio y con ello
aumentar la aceleración. En principio no sonaría como una gran cosa, pero fue un enorme
paso para una empresa tan obstinadamente conservadora que solo había trabajado con
motores refrigerados por aire durante 100 años; los diseñadores no podían soportar la idea de
colgar un radiador en la parte delantera de la motocicleta. El cambio fue tan sorprendente que
15
la revista Motorcyclist puso a la V-Rod en la portada de octubre de 2001 con el título "Día frío
en el infierno" 23.
Sin embargo, advirtió la revista Fortune: “Todo cambio puede ser un arma de doble filo para una
empresa como Harley con tantos seguidores de culto: corren el riesgo de alejar a sus clientes
actuales. El motor refrigerado por agua de la V-Rod se aparta mucho del motor tradicional de Harley
refrigerado por aire, y para algunos motociclistas desconformes era un presagio de más cambios no
deseados" 24.
A comienzos de 2005, Harley lanzó una segunda motocicleta como parte de la familia V-Rod, a la
que llamó "Street-Rod". Sin embargo, un artículo reciente del New York Times señaló: "La V-Rod
pretendía darle a Harley un modelo típicamente estadounidense con una mecánica sofisticada para
atraer a aquellos motociclistas que, de lo contrario, tenderían a elegir las pesadas motocicletas de
los fabricantes japoneses e italianos… La realidad indica que la V-Rod no ha tenido el éxito que
Harley había esperado. Y la Street-Rod tampoco ha sido un gran éxito desde su lanzamiento en
febrero (de 2005)” 25. La compañía no estuvo de acuerdo y señaló que se vendieron 50 000
motocicletas nuevas desde 2001 y que esta nueva línea había sido un gran éxito en ventas.
En 2004, la compañía también rediseñó la línea de motocicletas Sportster, una línea básica de
motos más baratas, para atraer a los motociclistas más jóvenes, incluido el público femenino. Con
precios a partir de USD 6500, la empresa intentaba colocar a la nueva Sportster al alcance de un
grupo más joven de motociclistas con la esperanza de que se volvieran fieles a la marca Harley-
Davidson. La línea también apuntaba a las mujeres motociclistas, quienes en 2004 representaban el
10 % del total de las ventas de Harley, gran aumento desde el 2 % de la década anterior. El informe
de un analista señaló que:
En términos de marketing, Harley-Davidson sigue apuntando a los eventos y medios de

comunicación que le resultan interesantes al público de clientes emergentes. Por ejemplo, en
2004 la compañía celebró dos eventos para los principales medios nacionales de
comunicación para las mujeres, un evento para los periodistas que representaban a la
comunidad de medios afroamericanos y un evento para los principales medios hispanos. La
compañía también organizó su primer lanzamiento dedicado exclusivamente a mujeres
23 J. Fahey, “Love into Money”, Forbes, 1 de julio de 2002.
24 “Will Harley-Davidson hit the wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002, pág. 124.
25 “An Odd Duck from Harley-Davidson”, The New York Times, 26 de junio de 2005.
16
periodistas especializadas en motocicletas y continuó brindando apoyo a diversas

concentraciones de motociclistas que abogaban por las minorías 26.
Además, algunos fanáticos de las motos Harley también compraban la Sportster como segunda
motocicleta. Si bien las primeras ventas fueron dinámicas, era demasiado pronto para decir cuál
sería la repercusión final de la nueva línea rediseñada de motocicletas Sportster a largo plazo.
El programa de alquiler y el programa Rider´s Edge
Harley lanzó en 1999 un programa de alquiler para atraer a los clientes y tentarlos a comprar una
Harley. Este programa de alquiler, que ofrecían 250 concesionarias, estaba disponible en 52 países,
entre ellos, Italia, Australia, Canadá, Francia y México. En 1999 la cantidad de días que se alquilaron
las motocicletas fue 401 y en 2004 fue 224 134. Harley alegó que la encuesta de clientes
arrendatarios mostró que el 32 % compró una moto o hizo un pedido, y otro 37 % planeaba comprar
una dentro de un plazo de un año. Además, el 50% de quienes alquilaban gastaba más de USD 100
en accesorios 27. Si bien la mayoría de los analistas que seguían a la compañía creía que este
programa impulsó las ventas, no tenían clara la magnitud de su impacto.
En 2000 Harley lanzó el programa Rider´s Edge con unos pocos concesionarios participantes.
Este programa ofrecía clases para aprender a manejar motocicletas por cuatro días y costaba
USD 350 para los aprendices 28 . El informe de un analista señaló: “En 2004, 18 427 personas
tomaron el curso Rider´s Edge para motociclistas principiantes, lo que muestra un aumento del 30 %
en comparación con 2003. Históricamente, aproximadamente el 70 % de los participantes de los
cursos Rider´s Edge compró una motocicleta dentro de los 18 meses siguientes… y
aproximadamente el 40 % de los participantes de los cursos Rider´s Edge eran mujeres (en
comparación con el 10 % del total de las ventas) y el 30 % menores de 35 años (en comparación con
el 15 % y el 18 % de las ventas totales)" 29. Sin embargo, otro informe señaló: “Hasta la fecha, más
de 45 000 personas (en 2005) se graduaron del programa, pero todavía no se ha logrado
26 J. V. Moran, “Hog Heaven”, informe de inversiones de Ryan Beck & Co, 17 de mayo de 2005, pág. 5.
27 “Baby Boomers Saddle Up”, Patriot-News, 6 de julio de 2005.
28 Los costos cubren un libro de actividades, clases en el aula, y tiempo en una pista para andar en motocicletas Harley
suministradas por los concesionarios. Los estudiantes miran un vídeo de seguridad y al final del curso toman la prueba estatal
para obtener la licencia de motocicleta.
29 J. V. Moran, “Hog Heaven”, 17 de mayo de 2005, pág. 5.
17
revolucionar a la empresa Harley. De hecho, la edad promedio de los compradores de Harley había
aumentado ligeramente desde que comenzó el curso. Solo 96 de los aproximadamente 700
concesionarios Harley aceptaron ofrecer el programa, en parte debido a las restricciones en la
concesión de licencias en algunos estados y los abultados costos para poner en marcha el
programa" 30.
Según un distribuidor, le costó USD 250 000 prepararse para el programa Rider´s Edge. El
importe que pagaron los participantes solo le permitió recuperar la inversión. La verdadera ganancia
para el concesionario se daba cuando los participantes compraban motocicletas después de las
sesiones de capacitación. Este concesionario señaló que logró ventas por USD 4,5 millones a
personas que tomaron el curso, un promedio de dos motos por clase más los ingresos provenientes
de la venta de cascos a quienes tomaron el curso 31.
Harley revisa las estimaciones de ventas
Como se señaló anteriormente, a fines de abril de 2005, el precio de las acciones de la compañía
disminuyó un 17 % en un solo día, a pesar del aumento de 11 % de las ganancias del primer
trimestre y de 6 % en las ventas. La caída se debió a las estimaciones revisadas para las ventas de
2005. La compañía disminuyó su perspectiva de ventas en 10 000 unidades e indicó que planificaba
fabricar 329 000 unidades ese año. También revisó sus previsiones financieras para 2005 y señaló
que las ganancias aumentarían entre un 5 % y 8 %, una reducción de la estimación anterior de
aproximadamente 15 %. Pero no modificó la previsión de ventas a largo plazo de 400 000
motocicletas en 2007 y proyectó un crecimiento de los ingresos anuales en torno al 15 %. Tampoco
mencionó que estimaban que la demanda mundial de motocicletas de gran porte crecería a una tasa
promedio anual de 7 % a 9 %, siendo el promedio desde 1991 de 8,6 % 32.
Algunos analistas temían que el mercado de las motocicletas se hubiera saturado y se

preguntaban si: (1) Harley podrá cumplir su meta a largo plazo de vender 400 000 motocicletas para
el año 2007 dada la desaceleración en el segmento de las motocicletas pesadas; (2) podrá mantener
el crecimiento de los ingresos anuales alrededor del 15 %; y (3) si podrá hacer mayores progresos
30 The Atlanta Journal-Constitution, 27 de marzo de 2005, pág. F1.
31 Ibíd.
32 Comunicado de prensa de la empresa, 2005.
18
para atraer a los motociclistas más jóvenes y a las mujeres al segmento de las motocicletas de alto
rendimiento.
19
Figura 1 El crecimiento del HOG o Grupo de propietarios de motos Harley, 1983-2004

(membresía internacional en miles)
Fuente: Harley Corporation, membresía al final del año e informe 10-K.
20
906-410 -21-
Figura 2 Harley-Davidson, Inc. Información del estado de resultados y balance general (1995-2004)
2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
Estado de resultados:
Ingresos netos ($=USD) $5 015 190 $4 624 274 $4 090 970 $3 406 786 $2 943 346 $2 452 939 $2 063 956 $1 762 569 $1 531 227 $1 350 466
Costo de la mercadería 3 115 655 2 958 708 2 673 129 2 253 815 1 979 572 1 617 253 1 373 286 1 176 352 1 041 133 939 067
vendida
Ganancia bruta 1 899 535 1 665 566 1 417 841 1 152 971 963 774 835 686 690 670 586 217 490 094 411 399
Ganancias por servicios 305 262 279 459 211 500 181 545 140 135
financieros
Gastos por servicios 116 662 111 586 107 273 120 272 102 957
financieros
Ganancias operativas
por servicios financieros 188 600 167 873 104 227 61 273 37 178 27 685 20 211 12 355 7801 3620
Gastos de venta,
administrativos
y mantenimiento 726 644 684 175 639 366 551 743 485 980 447 512 377 265 328 569 269 449 234 223
Resultado operativo 1 361 491 1 149 264 882 702 662 501 514 972 415 859 333 616 270 003 228 446 180 796
Ganancias por las ventas - - - - 18 915 - - - - -
de tarjetas de crédito
Ganancias de las 23 101 23 088 16 541 17 478 17 583 8014 3 828 7871 3309 96
inversiones, netas
Otros ingresos (gastos), (5106) (6317) (13416) (6524) (2914) (3080) (1215) (1572) (4133) (4903)
neto
Ganancias antes de la
provisión para los gastos
por impuestos sobre las 1 379 486 1 166 035 885 827 673 455 548 556 420 793 336 229 276 302 227 622 175 989
ganancias
Provisión para impuestos 489 720 405 107 305 610 235 709 200 843 153 592 122 729 102 232 84 213 64 939
sobre las ganancias
Ganancias por 267 201 213 500 174 070 143 409 111 050
operaciones corrientes
Ganancias por - - 22 619 1430
operaciones
discontinuadas, libre de
impuestos
Ganancias Netas $889 766 $760 928 $580 217 $437 746 $347 713 $267 201 $213 500 $174 070 $166 028 $112 480
Promedio ponderado de
acciones ordinarias:
Básico 295 008 302 271 302 297 302 506 302 691 152 374 152 227 151 650 150 683 149 972
Diluido 296 852 304 470 305 158 306 248 307 470 154 857 154 703 153 948 152 925 151 900
Utilidades por acción
ordinaria
Básico $3,02 $2,52 $1,92 $1,45 $1,15 $1,75 $1,40 $1,15 $0,95 $0,74
Diluido $3,00 $2,50 $1,90 $1,43 $1,13 $1,73 $1,38 $1,13 $0,94 $0,73
906-410 -22-
Dividendos pagados $0,41 $0,20 $0,14 $0,12 $0,10 $0,18 $0,16 $0,14 $0,11 $0,09
906-410 -23-
Figura 2 (continuación)
2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
Balance:
Capital circulante ($=USD) $2 093 576 $1 773 $1 076 534 $949 154 $799 521 $430 840 $376 448 $342 333 $362 $288
354 031 783
Cuentas financieras corrientes por 1 207 124 1 001 990 855 771 656 421 530 859 440 951 360 341 293 329 183 808 169 615
cobrar, neto
Cuentas financieras a largo plazo 905 176 735 859 589 809 379 335 234 091 354 888 319 427 249 346 154 264 43 829
por cobrar, neto
Activos totales 5 483 293 4 923 088 3 861 217 3 118 495 2 436 404 2 112 077 1 920 209 1 598 901 1 299 980 670
985
Deuda a corto plazo, incluye 2580 2691

vencimientos inmediatos de la
deuda a largo plazo
Deuda a largo plazo, menos los
vencimientos inmediatos 10,078 14,145 20,934 25,122 18 207
Deuda actual de financiamiento 495 441 324 305 382 579 217 051 89 509 181 163 146 742 90 638 8065 -
Deuda de financiamiento a largo 800 000 670 000 380 000 380 000 355 000 280 000 280 000 280 000 250 000 164 330
plazo
Deuda total de financiamiento 1 295 441 994 305 762 579 597 051 444 509 471 241 440 887 391 572 285 767 185 228
Capital social ($=USD) $3 218 471 $2 957 $2 232 915 $1 756 $1 405 1 161 080 1 029 911 826 668 662 720 494 569
692 283 655
Fuente: Informes 10-K de Harley.

906-410 -24-
Figura 3 Perfil demográfico de los compradores de motocicletas Harley-Davidson
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
SEXO
Hombres 98 % 96 % 96 % 96 % 95 % 95 % 93 % 93 % 91 % 91 % 93 % 93 % 91 % 91 % 91 % 91 % 90 % 90 %
Mujeres 2% 4% 4% 4% 5% 5% 7% 7% 9% 9% 7% 7% 9% 9% 9% 9% 10 % 10 %
Edad promedio
Años 34,7 34,6 34,6 36,7 38,5 38,4 41,6 42,1 42,5 43,6 44,6 44,4 44,6 45,6 45,6 46,0 46,7 46,9
Ingreso promedio
en el hogar (en
miles USD) 38,4 40,0 44,7 47,3 50,5 53,7 61,9 65,2 66,4 68,5 74,1 73,6 73,8 77,7 78,3 78,6 80,22 80,93
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Propietarios de Harleys en el
pasado 43 % 47 % 44 % 49 % 45 % 41 % 42 % 44 % 42 %
Parten de motocicletas de competencia 33 % 32 % 33 % 30 % 30 % 31 % 30 % 28 % 31 %
Nuevos en el motociclismo o no han tenido una moto en al menos los últimos 5 años 24 % 21 % 23 % 21 % 25 % 28 % 28 % 28 % 27 %
Fuente: Harley-Davidson, Inc., Informes 10-K.

Figura 4 Estadísticas de registro del sector de las motocicletas y participación de mercado
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

EE.UU. y Canadá
Volumen 651 +cc 178 521 205 407 246 214 297 849 366 247 422 787 474 955 495 436 530 769
Volumen HD 85 063 99 298 116 110 142 042 163 984 185 571 220 143 238 243 255 795
Volumen Buell 1740 1912 3333 4022 4306 2695 3023 3719 3823
Volumen total HDI 86 .803 101 210 119 443 146 064 168 290 188 266 223 166 241 962 259 618
% Cambio Volumen 651+cc 9,5 % 15,1 % 19,9 % 21,0 % 23,0 % 15,4 % 12,3 % 4,3 % 7,1 %
% Cambio Volumen total HDI 11,6 % 16,6 % 18,0 % 22,3 % 15,2 % 11,9 % 18,5 % 8,4 % 7,3 %
Participación de mercado de
48,6 % 49,3 % 48,5 % 49,0 % 45,9 % 44,5 % 47,0 % 48,8 % 48,9 %
HDI
Europa
Volumen 651 +cc 251 043 282 378 307 954 348 046 338 921 319 863 331 790 323 083 336 223
Volumen HD 16 840 17 190 18 083 20 471 23 230 22 763 23 530 23 530 25 861
Volumen Buell n/a 785 1681 2200 2045 2312 1930 1930 4525
Volumen total HDI 16 840 17 975 19 764 22 671 25 275 25 075 25 460 25 460 30 386
% Cambio Volumen 651+cc 7,9 % 12,5 % 9,1 % 13,0 % -2,6 % -5,6 % 3,7 % -2,6 % 4,1 %
% Cambio Volumen total HDI 1,0 % 6,7 % 10,0 % 14,7 % 11,5 % -0,8 % 1,5 % 15,5 % 3,3 %
6,1% 6,4 % 6,4 % 6,5 % 7,5 % 7,8 % 7,7 % 9,1 % 9,0 %
HDI
Japón y Australia.
Volumen 651 +cc 37 417 58 880 69 222 63 097 62 667 62 069 63 857 58 941 61 872
Volumen HD 8190 9686 10 273 11 642 12 213 12 662 13 602 15 195 15 628
Volumen Buell 182 426 532 701 658 651 739 989 943
Volumen total HDI 8372 10 112 10 805 12 343 12 871 13 313 14 341 16 184 16 571
% Cambio Volumen 651+cc -4,9 % 57,4 % 17,6 % -8,8 % -0,7 % -1,0 % 2,9 % -7,7 % 5,0 %
22,4 % 17,2 % 15,6 % 19,6 % 20,5 % 21,4 % 22,5 % 27,5 % 26,8 %
HDI
Total
Volumen 651 +cc 466 981 546 665 623 390 708 992 767 835 804 719 870 602 877 460 928 864
Volumen HD 108 600 124 270 144 466 199 427 199 427 220 996 257 275 279 737 297 284
Volumen Buell* 1922 3123 5546 6923 7009 5658 5692 7814 9291
Volumen total HDI 110 522 127 393 150 012 206 436 206 436 226 654 262 967 287 551 306 575
% Cambio Volumen 651+cc 7,3 % 17,1 % 14,0 % 13,7 % 8,3 % 4,8 % 8,2 % 0,8 % 5,9 %
HDI 23,7 % 23,3 % 24,1 % 25,5 % 26,9 % 28,2 % 30,2 % 32,8 % 33,0 %
de Harley-Davidson (unidades)
Fuente: Harley-Davidson, Inc., Informes 10-K.
*Los volúmenes de las motocicletas Buell para 1994 y 1995 fueron 194 y 171, respectivamente.
25

07.caso. Harley-Davidson Preparándose para El Próximo Siglo

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07.caso. Harley-Davidson Preparándose para El Próximo Siglo

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9 1 9 -S 0 4

REV: 5 DE ABRIL DE 2007

Harley-Davidson: Preparándose para el

En 2003, Harley-Davidson, bajo el liderazgo de Jeffery Bluestein, celebró su aniversario número

1 “Will Harley-Davidson hit the wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002.

Los primeros años 2

Hacia 1918, Harley-Davidson ya se había convertido en la compañía de motocicletas líder en el

A fines de la década de 1930, además de añadir nuevos colores, calcomanías y diseños

4 P. Reid, Well Made in America (Nueva York: McGraw-Hill, 1990), pág. 5.

Los japoneses ingresan en el mercado de los EE. UU.

Con el ingreso al mercado de los fabricantes japoneses, el tamaño y demografía de la industria

Imitando a los japoneses

5 Reid, Well Made, pág. 6.

Los japoneses apuntan a Harley-Davidson

Honda como punto de referencia

8 Reid, Well Made, pág. 4.

Jeffrey Bleustein, el vicepresidente senior de repuestos y accesorios, reconoció: “Los

En primer lugar, se alentaba a los trabajadores de la línea de producción a que contribuyesen al

9 Ibid. pág. 15.

10 Ibid., pág. 18.

11 Las estadísticas citadas fueron tomadas de Reid, Well Made.

Seguir adelante con la transformación

El personal directivo somos yo, mi asistente, el CFO y nuestro vicepresidente de mejora

Se introdujeron nuevos sistemas de incentivos y recompensas para complementar los cambios

Estamos cambiando nuestro sistema de remuneración a uno de pago en función del

12 Industry Week, 2 de agosto de 1993.

responsabilidades y procesos de producción para aumentar la revalorización laboral y el

En 1993 Harley-Davidson adquirió una participación minoritaria en la Buell Motorcycle Company,

Nacimiento del Harley Ownership Group

15 BusinessWeek, 9 de agosto de 2005, pág. 58.

Praparándose para el próximo siglo

Gracias a la popularidad de la marca Harley-Davidson, el registro de motocicletas de gran

16 Cita de comunicado de prensa de la empresa que anunciaba su jubilación, abril de 2005.

17 BusinessWeek, 9 de agosto de 2005, pág. 58.

En segundo lugar, pero relacionado a lo anterior, algunos analistas consideraban que la

19 “Will Harley-Davidson hit the wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002.

20 Cita en el Kansas City Star, 9 de julio de 2005.

Si pensamos en nuestro mayor segmento de compradores, hombres entre 35 a 54 años,

Moran, analista de Ryan Beck & Co, señaló:

22 J.V. Moran, “Harley-Davidson”, pág. 4.

Los nuevos modelos V-Rod y Sportster

En 2001, Harley-Davidson introdujo el modelo V-Rod, inspirado en las motocicletas de carreras

En términos de marketing, Harley-Davidson sigue apuntando a los eventos y medios de

23 J. Fahey, “Love into Money”, Forbes, 1 de julio de 2002.

periodistas especializadas en motocicletas y continuó brindando apoyo a diversas

El programa de alquiler y el programa Rider´s Edge

27 “Baby Boomers Saddle Up”, Patriot-News, 6 de julio de 2005.

29 J. V. Moran, “Hog Heaven”, 17 de mayo de 2005, pág. 5.

Harley revisa las estimaciones de ventas

Algunos analistas temían que el mercado de las motocicletas se hubiera saturado y se

30 The Atlanta Journal-Constitution, 27 de marzo de 2005, pág. F1.

32 Comunicado de prensa de la empresa, 2005.

Figura 1 El crecimiento del HOG o Grupo de propietarios de motos Harley, 1983-2004

Fuente: Harley Corporation, membresía al final del año e informe 10-K.

Deuda a corto plazo, incluye 2580 2691

Fuente: Informes 10-K de Harley.

Figura 3 Perfil demográfico de los compradores de motocicletas Harley-Davidson

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Parten de motocicletas de competencia 33 % 32 % 33 % 30 % 30 % 31 % 30 % 28 % 31 %

Fuente: Harley-Davidson, Inc., Informes 10-K.

Figura 4 Estadísticas de registro del sector de las motocicletas y participación de mercado

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fuente: Harley-Davidson, Inc., Informes 10-K.