FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, VISIÓN INTERNA Y EXTERNA,

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EVALUACIÓN

ANGELA MARIA GIRALDO RAMIREZ

DIANA MARCELA PEREZ ARCILA

ANDREA JISET GARZON TIRADO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PEREIRA 13 DE ENERO DE 2018

 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, VISIÓN INTERNA Y EXTERNA,
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EVALUACIÓN

ANGELA MARIA GIRALDO RAMIREZ

DIANA MARCELA PEREZ ARCILA

ANDREA JISET GARZON TIRADO

Trabajo presentado al profesor Juan Carlos Arcila Franco en la asignatura

de administración estratégica y perspectiva global

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

ESPECIALIZACION GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PEREIRA ENERO 13 DE 2018

¿Qué es una misión empresarial?

Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede

completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para
definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes
preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál
es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro
ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia
de nuestros competidores?
 

¿Qué es visión empresarial?

 
Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de  la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a
las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para
quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
 

¿Que son los valores empresariales?

 
Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la
realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos
credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos:  ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?

¿Que son objetivos empresariales?

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso
de los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 Sirven de guía para la formulación de estrategias.

 Sirven de guía para la asignación de recursos.

  Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

 Permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de
cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

 Generan coordinación, organización y control.

 Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan

satisfacción.

 Revelan prioridades.

 Producen sinergia.

 Disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes características:

Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.
Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería
“aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos generales como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos estén
acompañados de objetivos medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

Claros
Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que
cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras
sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son
de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivación, aunque objetivos fáciles al principio
pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, así como la capacidad y los recursos de la
empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar de 10 a 1000 empleados en un
mes”, un objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la misión, las
políticas, la cultura y los valores de la empresa.

Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados
de acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales
También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones
generales o genéricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

 ser la empresa líder del mercado.

 incrementar las ventas.

 aumentar los ingresos.

 generar mayores utilidades.

 obtener una mayor rentabilidad.

 lograr una mayor participación en el mercado.

 ser una marca líder en el mercado.

 ser una marca reconocida en el mercado.

 aumentar el número de vendedores.

 aumentar el número de activos.

 crecer.

 sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el

principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos
específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de
objetivos específicos son:

 incrementar las ventas mensuales en un 20%.

 vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

 generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

 obtener una rentabilidad anual del 25%.

 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.

 producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

 aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.

 triplicar la producción antes de acabar el periodo.

 aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

 reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el

año.

 adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

 abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratégicos
También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la
empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son formulados por los
dueños o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y de largo plazo.
Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos tácticos
También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de
áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa.
Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos
estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades de
cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los administradores. Normalmente
son específicos y de corto plazo. Se establecen en función de los objetivos tácticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos de largo plazo

Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como mínimo.

b. Objetivos de mediano plazo

Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.

c. Objetivos de corto plazo

Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.

¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

 La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

 El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
 Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
 Amenaza de ingresos por productos secundarios.
 La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias
y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas  o
encontrar un sinfín de nuevas oportunidades.  Este análisis  hace referencia sobre todo a
las empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más

famosas  y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economía de escalas,  la diferenciación, el requerimiento de capital,
el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando

los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que
puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un
costo más alto que otros similares en el mercado.  Si los compradores están bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso
una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto,  una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial.  Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la
empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles
si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

 La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los

costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.
 La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos
de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una
mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital.  En caso de problemas, la empresa puede mejorar su
posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
 Desventaja de costos.  Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular  el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos más elevados.
 Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores  y sobre
todo que los proveedores acepten el producto.  Esto implicaría para las empresas
 tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en
general.
 Política gubernamental.   Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos
puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen
grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad  de la empresa para llevar a
cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que
hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de
las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor,
por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin
de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el
mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión  de las cinco fuerzas competitivas de Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce.  En este caso se
puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad.  Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta
demanda-  la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores.  Aquí es donde

realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente
es rentable o no.  Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al
ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el

intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de
atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los
clientes y cuál es el grado de dependencia  o lealtad de ellos con nuestros productos.

Cadena de valor

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e

investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a
través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite

identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de
insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:
las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:

 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios
al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de
apoyo a las actividades primarias:

 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y
luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una
ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en

una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas
competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender
mejor el comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al
convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible,
entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

Benchmarketing

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con
los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos
sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a
nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
 
Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo

común de los tres tipos es ayudar a los managers  a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en
las que hay compañías que son las mejores en su clase.
 

Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones

de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa  y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y
el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están
interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a
cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios
se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.
 

Interno

El benchmarking  interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a

cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados
para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la
compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.
 Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.
 

Etapas del benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.
 

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
 

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos
qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez
hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio
o con una empresa de dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
 

2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
 
 3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.
 

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a
nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o
alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
 
5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
 

Ejemplos de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de
sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como  acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.
 

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A

principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron
en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con
precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de
producción de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran
retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos
objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox
adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.

Bibliografía

http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa/

https://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/

http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/

https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking