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emocional.html

sábado 27 de marzo de 2010

EL ARTE DEL SALARIO EMOCIONAL*
Por mucho tiempo las organizaciones y departamentos relacionados con el tema de
gestión humana han estado en constante búsqueda de las fórmulas que estimulen y
motiven a las personas, el uso de incentivos económicos (salarios devengados) es una
práctica común en este aspecto.

Sin embargo la necesidad de atraer y retener a personas clave en el mundo de hoy

obliga a los negocios a buscar incentivos no económicos a fin de tener en los
departamentos de las empresas personas más comprometidas y leales que le den
solidez a la organización.

Muchas de las empresas tratan de aumentar la motivación en las personas a través de

programas o jornadas pero éstos no son muy exitosos ya que rápidamente caen en la
espera de un nuevo estímulo lo que nos hace pensar que falta algo más,
convirtiéndose “El salario emocional como herramienta productiva” en una propuesta
específica en la búsqueda de nuevas formas de lograr que la motivación sea la energía
que empuje a las personas a generar logros y éxitos para la empresa además de darles
más y mejores niveles de satisfacción.

El aporte que cada persona pueda dar al logro de los objetivos de la empresa puede
ser lo que determine el éxito o fracaso de ésta, sobre todo si surgen en la
organización las llamadas resistencias o actitudes defensivas que obstaculizan la
capacidad de responder eficientemente a los constantes cambios de la época.

Una estrategia ganadora que condiciona o facilita el logro de los éxitos esperados en
una empresa es pues el desarrollo de las personas.

IDEAS Y FUNDAMENTOS BASICOS DEL SALARIO EMOCIONAL COMO HERRAMIENTA

PRODUCTIVA

I. DESEOS Y NECESIDADES COMO BASE DE LA MOTIVACIÓN

Las “necesidades” son el motor de la conducta humana, y constituyen un factor

importante de la motivación.
Si bien, el planteamiento de A. Maslow respecto a su teoría de las necesidades sigue
siendo un buen referente sobre este tema, hay una necesidad de replantearlo debido
a que deja algunos vacíos importantes.

Un ejemplo de ello es cuando Maslow menciona que las necesidades son una jerarquía
y forman una pirámide donde las necesidades fisiológicas y de seguridad son la base,
sin embargo es fácil encontrar a personas o grupos con diferentes niveles de
necesidades coincidiendo en el tiempo además de no explicar algunas situaciones
motivacionales o sociales. Para entenderlo mejor, las necesidades las podemos dividir
en:

a. LAS NECESIDADES BIOLÓGICAS.

Son aquellas regidas por las leyes de la biología y tienen como características
especiales las siguientes:

* Forman parte del mecanismo homeostático, es decir buscan preservar la vida, si no

se atienden pueden producir la muerte.

* Solo se manifiestan en situación de déficit.

* Su inicio lleva a la búsqueda de satis factores que una vez encontrados y alcanzado
el nivel adecuado cierra el proceso

b. LAS NECESIDADES NO BIOLOGICAS (PSICOLOGICAS O SOCIALES)

Son aquellas regidas por la psicología y expresadas en los procesos sociales.

Entendiendo que la sobrevivencia es la situación en la cual las necesidades biológicas
tienen su sentido, las personas se rigen más por las necesidades no biológicas o
psicológicas salvo ciertas situaciones de peligro;

Si estamos apurados daremos mayor importancia a la hora que al hambre que

podamos tener.

La característica principal de estas necesidades es que son subjetivas y no especificas

ni objetivas, aunque algunas veces según el significado o la intensidad de su búsqueda
conserve la fuerza de las necesidades biológicas.

II. LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACION

La motivación muchas veces está ligada a situaciones circunstanciales; las personas

usamos sistemas de prioridades de tal forma que podemos dejar en un segundo plano
a las necesidades que por lógica serían prioritarias para la vida misma, dando
preferencias a satisfactores totalmente diferentes a los satisfactores fundamentales.

Estos sistemas de prioridades o predisposiciones ligadas al valor subjetivo de fantasía

que le damos a las cosas se crean a partir de los deseos.

III. LAS BASES DEL BIEN-ESTAR

El placer y el bien-estar surgen cuando las necesidades biológicas son satisfechas; por
el lado contrario el displacer o dolor surge cuando estas no son satisfechas.

Muchas veces encontramos que al lograr un satisfactor muy importante, muy deseado
al conseguirlo no se logra el placer que debería, esto sucede cuando las personas
ponen “algo más” en el satisfactor además de lo que éste pudiera ofrecer por sí
mismo, este manejo lo hacemos las personas y nos permite postergar la satisfacción
de un deseo y la motivación a pesar de no haber logrado el objetivo deseado mientras
se está en proceso positivo de lograrlo.

Si bien la Felicidad es un ideal de la situación perfecta inalcanzable podemos sentirla

a cada momento, en ese estar feliz momentáneo surge el concepto de bien- estar,
como un estado emocional positivo relacionado con la calidad y cantidad de estímulos
que se reciben y se valoran en una determinada circunstancia, cuyos patrones pueden
cambiar o repetirse.

Los estímulos del bien-estar están enmarcados en las siguientes leyes:

1. Los estímulos son de naturaleza variada, pueden ser vistos de formas verbales,
físicas, simbólicas, escritas, positivas o negativas y valorizados de forma diferente
según sea la fuente.
2. La interrelación humana es el contexto fundamental por ello el aislamiento llega a
convertirse en el cuadro más doloroso.
3. La cantidad de estímulo que se requiere depende de la historia y circunstancias
personales

4. El bien-estar está relacionado con el predominio o facilidad de encontrar estímulos

positivos, mientras que malestar con la ausencia y predominio de estimulas negativos.

5. La ausencia de estímulos se convierte en un punto álgido, por lo que muchas veces

preferimos ser regañados que ser ignorados o no tomados en cuenta.
6. Una importante fuente de motivación es la esperanza de recibir estímulos positivos
y la desesperanza es la causa de ruptura o cambio de empresa.

IV. LA MOTIVACIÓN EN SÍ

El siguiente concepto nos sirve de base para plantear el concepto de Salario

emocional:

“La motivación es la predisposición positiva para participar de forma activa en los

procesos que faciliten o lleven a las personas a vivir las experiencias o situaciones que
se valoran subjetivamente como satisfactores a sus deseos o necesidades” (R. Paredes
1994)
La predisposición es un estado mental en el que las ideas que se relacionan con los
impulsos predominan sobre las resistencias.

Otro estado mental está dado por la capacidad que tenemos los seres humanos de
valorar a las personas, cosas y situaciones convirtiéndolas en satisfactores deseables
generadores de bien-estar en cualquier aspecto de nuestra vida lo que implica un
proceso simple o complejo, relacionado con la manera de poner esperanzas en el
futuro.

La motivación será entonces la capacidad de plantear el estimulo para que las

personas organicen su mente de tal forma que generen esperanzas de experiencia
positivas por las cuales valga la pena poner esfuerzo tiempo y la vida que sea
necesaria, este proceso no necesariamente es fácil pero si es necesario y frecuente en
todas las situaciones de la vida cotidiana o de contexto organizacional

V. ¿QUE ES EL SALARIO EMOCIONAL?

Salario Emocional (SE) “son todos aquellos elementos o situaciones (tangibles o no)
que la empresa otorga que hacen que aumente el bienestar personal, emocional y
social de los colaboradores y que no son del tipo monetario”

Estos elementos serán simbólicos o satisfactores de esperanzas de las personas y a

diferencia del salario nominal que es un acuerdo básico que la empresa establece
otorgar al trabajador a cambio de los servicios y aportes que éste pueda dar en
beneficio de la empresa, el salario emocional (SE) es una especial disposición de la
empresa que se basa en valorar y darle prioridad a las personas, considerándolas
como ejes estratégicos fundamentales.

El salario emocional consta de algunos factores que permiten entender su

complejidad y hacer que el factor humano tenga la importancia debida:

1) Que las empresas pongan igual energía e interés en convertirse en una empresa
atractiva altamente calificada como fuente de trabajo que le permita escoger entre
las mejores opciones de personas para su contratación que en incrementar su
participación en el mercado.

2) Un buen servicio al cliente de una empresa está ligado a la actitud o disposición de

sus colaboradores, por lo tanto no se necesita únicamente de políticas ni técnicas
para lograrlo.

3) Si no tenemos motivada a nuestra gente será muy difícil hacerlo con los clientes
externos, por lo que toda estrategia de servicio al cliente debe ser diseñada, y
previamente probada con los clientes Internos.

4) Muchos costos ocultos se eliminarían de las empresas logrando la identificación y

motivación de los colaboradores, ya que puede darse el caso de existir resistencia o
poca disposición de éstos y que muchos vean como transitorios sus puestos hasta
encontrar el empleo que llene sus expectativas.

5) El salario emocional (SE) puede ayudarnos a formar equipos efectivos estableciendo

las bases para el desarrollo de las actitudes necesarias para tal fin.

VI. EL PROCESO DEL SALARIO EMOCIONAL COMO ESTRUCTURA

Implica hacer del factor humano un factor estratégico y un ente valioso para las
empresas siendo ésta a su vez una fuente de valor para sus clientes.
Las personas que tienen puesta su esperanza en lograr sus objetivos de vida dentro de
la organización serán las más dispuestas a dar lo mejor de sí mismos (esfuerzo y
capacidad) para conservar sus puestos de trabajo, sentando las bases para la
formación de equipos de trabajo con lealtad y motivados hacia las metas de la
organización las cuales serán también sus propias metas.

Por lo tanto debemos diseñar condiciones de trabajo que hagan que las personas vean
a la empresa como una oportunidad de trabajo en el que vale la pena hacer un
esfuerzo para entrar convirtiéndose en su segundo hogar para toda la vida buscando
un equilibrio entre la vida profesional, social y familiar..

VII. EL SALARIO ENOCIONAL COMO HERRAMIENTA PRODUCTIVA, UNA CULTURA

El concepto de felicidad es visto muchas veces como algo estático “donde se llega y
los problemas se acaban” así mismo las personas ven a la empresa desde esta
perspectiva como “ideal” y originando frustración en ellas.

Existen momentos que presentan las mejores condiciones para el logro de objetivos y
si queremos aumentar las posibilidades de estos logros, debemos colocar estas
condiciones como punto de partida en el trabajo. Sin embargo esto no será suficiente,
ya que se necesita de un esfuerzo permanente hasta lograr una verdadera cultura de
excelencia, convirtiéndose el Salario Emocional como herramienta productiva en uno
de los pilares.

Salario Emocional como herramienta productiva es definido de la siguiente manera:

“Grado o posibilidad de bien-estar que puede obtenerse como resultado de los

estímulos y experiencias que reciben las personas de diferentes fuentes dentro de la
empresa”.

Una idea que se basa en los siguientes puntos concretos:

1. Establecer como prioridad el grado de bienestar del cliente interno, estableciendo

mecanismos de medición directos o indirectos de las situaciones de la vida cotidiana
que muestren su participación y su actitud.

2. Reconocer que la mayor fuente de bien-estar de las personas está relacionado con
su interrelación con las personas que son vistas como importantes en su medio:
compañeros, jefes, clientes, proveedores, etc. Por lo cual vale la pena contar con
formulas para incentivar, promover o premiar las interrelaciones armónicas

3. Hacer conciencia de que los colaboradores tienen dos importantes fuentes de

donde recibir los estímulos de bien-estar:

a. Todo lo que la empresa haga para mostrar que la contribución de las personas es
importante y que la valora y se preocupa de darle toda retroalimentación positiva o
negativa necesaria para lograr las metas y objetivos (estímulos empresariales).

b. la interrelación con las personas que siempre se puede mejorar, lo que constituye
un gran tesoro para ellas (estímulos).

4. Las empresas deben comprender que los programas y los principales procesos
tienen como base el grado de motivación e identidad de los colaboradores, ligados al
grado de bien-estar que obtienen o esperan obtener.

5. El camino para incentivar o contribuir la cultura alrededor del concepto de Salario

Económico como herramienta productiva, comienza con crear diseños para
implementar el manejo de cuatro pilares o valores fundamentales.

Estos cuatro valores son:

i. El destino común:

Consiste en reconocer que las personas que compartimos un determinado tiempo un

destino común, como las personas que suben en un mismo ascensor, compartimos más
peligros y oportunidades de las que pensamos y en darse cuenta de que ello puede ser
la invitación a empezar a confiar y descubrir que es más fácil compartir todo lo bueno
y malo que nos pase si enfrentamos juntos el destino común.

ii. La amistad

En el contexto del Salario Emocional como herramienta productiva, se centra el

concepto de amistad como función y como medio para lograr mejores interrelaciones.
iii. La Cooperación

Implica descubrir que la forma más inteligente de resolver los retos ya sea grandes o
pequeños es con una actitud de cooperación.

iv. El Aprendizaje Continuo

Consiste en reconocer que si se aspira a la excelencia, solo se puede crecer en base a

disciplina y responsabilidad en la tarea y que, según las condiciones de cada
departamento y de los distintos planes, se puedan crear equipos de estudio y
desarrollo que fácilmente logren formar equipos con metas comunes.

Si se maneja adecuadamente estos valores, se logrará que luchen por los incentivos
propuestos y es posible que en medio del camino desarrollen amistad por medio de la
cooperación en el desarrollo del equipo, como la mejor manera de encontrar y vivir el
destino común.

Agregando las ideas o valores necesarios para completar el esquema y haciendo un

diseño personal para incorporarlo a nuestra empresa descubriremos como el salario
emocional como herramienta productiva puede ser la respuesta para lograr la
excelencia.

Los dejamos con este video que puede ayudarlos mucho.

http://www.eldigitaldemadrid.es/articulo/comunidad-de-madrid/2569/iquest-

que-es-el-salario-emocional

Comunidad de Madrid • Actualidad • Sociedad

¿Qué es el salario emocional?

Redacción - jueves 25 de marzo de 2010 a las 13:14 horas

¿Subida económica?, ¿trienios por antigüedad? En la actualidad se ha creado el

concepto el salario emocional.

La metamorfosis vivida en los últimos años en el mercado laboral ha dado la

vuelta a los conceptos tradicionales sobre los elementos de motivación y fidelidad
de los trabajadores a la empresa.

Antes, el sueldo y la antigüedad eran considerados básicos, pero hoy en día la

mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción general en el nivel
salarial obligan a las empresas a volcarse en el denominado Salario Emocional,
entendiendo como tal los incentivos no monetarios que reconocen los logros de
los empleados.

La búsqueda de formación, la conciliación entre la vida profesional y personal y

un plan de carrera dentro de la empresa son los elementos que conforman la
estructura de este nuevo Salario Emocional, que debe estar bajo supervisión
presupuestaria para identificar en todo momento los departamentos donde se
aplica y las acciones que merecen la motivación.

Un programa bien pensado, estructurado y comunicado puede proporcionar al

negocio un importante margen competitivo cuando se trata de atraer a personas
clave dentro de la organización y retener la fidelidad de los empelados más
valiosos. Grass Roots, multinacional enfocada en ayudar a las organizaciones a
mejorar sus resultados empresariales, ha elaborado ocho proposiciones
destinadas a que las empresas puedan mejorar esta nueva política de incentivos:
1. Sea transparente. Todo el mundo debe de ser capaz de ver quién ha sido
reconocido y por qué. Si bien esta política puede conducir a las personas a
cuestionar la validez de algunos casos, está probado que con el tiempo contribuye
a incrementar la barra del rendimiento.

2. Mantenga una comunicación fluida. La compañía debe desarrollar un

programa de comunicación que informe claramente a la plantilla de la política de
reconocimiento por compañeros y jefes cuando excedan las expectativas. Este
plan, formulado de manera clara y concisa, debe explicar el lugar que tiene el
esquema dentro del conjunto de trabajo operacional. El procedimiento típico es el
esquema de nominación de compañero a compañero, lo que crea un claro
conjunto de reconocimientos y valores donde los jefes toman la última decisión
sobre qué acciones serán reconocidas.

3. Busque en todo momento la vinculación emocional

empleado/empresa. Uno de los objetivos del Salario Emocional es conseguir
que la satisfacción de los empleados trascienda las relaciones corporativas y se
creen vínculos emocionales.

4. Identifique las –verdaderas- necesidades de los empleados. Una

reciente investigación de la Universidad de Chicago ha concluido que “lo que los
empleados dicen que quieren y por qué trabajan tan duro no siempre coincide”.
El estudio descubrió que, aunque mucha gente declare una preferencia por el
efectivo, su rendimiento aumentaba notablemente cuando se les ofrecía otra clase
de incentivos. No basta con preguntar; hay que preocuparse por averiguar los
verdaderos elementos de motivación.

5. No retrase los reconocimientos. El impacto de una recompensa se pierde

si el plazo entre la acción y la retribución es demasiado alargado. La inmediatez
en la recompensa asegura que un comportamiento óptimo sea reconocido en el
tiempo correcto.

6. No descuide la supervisión. Los supervisores directos desempeñan un rol

vital en el proceso de recompensa y reconocimiento; una información constante
sobre el sistema permitirá un control eficaz sobre el desarrollo y la efectividad del
programa.

7. Valore adecuadamente las aportaciones. En todas las empresas, de

forma inevitable, el número de trabajadores sobresalientes es una minoría, pero
ello no significa que el resto de la plantilla no consiga logros. Los mejores
empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones.
Es conveniente, por tanto, practicar una política de recompensas que abarque al
mayor número posible de empleados y departamentos.

8. Tenga presente que el dinero no se recuerda. Las recompensas en

efectivo no tardan en desaparecer, absorbidas por los gastos cotidianos. El trato y
una buena atención al empleado tiene un impacto motivacional mucho más alto,
junto con programas de ayudas que puedan ser percibidos en el día a día, como
una mayor flexibilidad horaria, beneficios para maternidad o guarderías de
empresa. Las pequeñas recompensas y los agradecimientos al empleado también
importan.

“Los tiempos en los que el tamaño y la rentabilidad eran los máximos indicadores
de estar trabajando en una buena empresa han quedado atrás”, declara Sonsoles
Martín, Directora de Formación de Grass Roots. “Hoy en día hay un nuevo
baremo de indicadores, entre los que la vinculación emocional con la compañía
para la que se trabaja es un punto clave. Las empresas que sepan adaptarse
tendrán una ventaja añadida a la hora de atraer a nuevos talentos, y retener a sus
empleados más brillantes”.
http://www.deloitte.com/view/es_AR/ar/087a184cb278a210VgnVCM2000001b56f00aRCRD.ht

La Motivación y el Salario Emocional

Un trabajo es algo más que un salario al final del mes. En la ecuación entran otras
variables que impactan en la elección de un empleo y en la retención de los talentos. ¿Cómo
influyen estas variables y cómo podemos actuar sobre ellas?

Al día de hoy la concepción del trabajo ha cambiado sustancialmente encontrándonos ante un

escenario diferente el cual impacta no solo en prácticas de Recursos Humanos sino que atraviesa
toda la Organización. Este nuevo paradigma del trabajo le abre paso a la motivación intrínseca a
través del concepto del “Salario Emocional”.Ya no se trata de cuán alto sea nuestro salario.
Aspectos como el reconocimiento, el sentirse valorado, el buen clima de trabajo, las tareas
desafiantes y el conocimiento entre otros, son factores clave de dicho concepto.Los
colaboradores valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Identificarlos y gestionarlos
resulta un gran desafío porque tienen íntima relación con los valores individuales, constituyen
factores clave en la satisfacción del empleado y conllevan los objetivos de fidelizacióny
retención de parte de la organización. Diversos estudios identifican ciertos factores que influyen
en la motivación del colaborador:
• La Formación y Capacitación
• El cumplimiento de las expectativas
• La relación con Superiores, Pares y Equipo a cargo
• Participación en la toma de decisiones
• Movilidad y Desarrollo
• Ambiente Laboral
• Retos profesionales y Planificación de Carrera
• Reconocimiento, Apreciación y Equidad Interna

El reto consiste en motivar y estimular de manera creativa a los mejores Talentos para fomentar
día a día su compromiso con la Firma. Debemos hacerlo atendiendo a las diferentes necesidades
de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación
de valor.El GrassRootsGroup(1), ha elaborado ocho proposiciones destinadas a que las empresas
puedan desarrollar o mejorar estas prácticas:Organización perteneciente al grupo WPP. Ofrece
servicios de comunicación, formación, programas de incentivos que influyen positivamente en
las actitudes y comportamientos de Empleados y Colaboradores de sus Clientes.
1. Sea transparente.
2. Mantenga una comunicación fluida.
3. Busque en todo momento la vinculación emocional empleado/empresa.
4. Identifique las –verdaderas-necesidades de los empleados.
5. No retrase los reconocimientos.
6. No descuide la supervisión.
7. Valore adecuadamente las aportaciones.
8. Tenga presente que el dinero no se recuerda.
Gestionar adecuadamente los factores que constituyen el salario emocional hace más sólido y
sostenido en el tiempo el vínculo emocional de nuestros colaboradores hacia la Firma. De
acuerdo a James C. Collins y Jerry I. Porras: “Una ideología clara y bien expresada, atrae a la
empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la
misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”. Por lo
tanto, nuestro desafío será continuar identificando en nuestros colaboradores aquellas áreas o
valores en las que sean más creativos, productivos y donde se sientan más motivados y, por otro
lado, que estos valores sean consistentes con los valores y necesidades de la organización.
Herramientas como el diálogo, la comunicación clara y oportuna, metas y objetivos bien
definidos a nivel grupal e individual entre otros, facilitarán la gestión y darán a la organización
liderazgo y una gran ventaja competitiva al constituirse en una Firma atrayente para trabajar y
permanecer en base a los beneficios emocionales que pueda ofrecer.
Evaluación sobre Deloittede aquellas personas que egresan de la firmade acuerdo a una
escala del 1al 5
Resultados anuales FY10.

Última actualización: Friday, August 20, 2010