Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources

Fiches générales Fiches

Fiches Fiches
sur la spécifiques
spécifiques spécifiques
démarche du aux services
aux services aux services
pilotage de la de niveau
de niveau BOP de niveau UO
performance Programme

Fiche 1 Fiche 2
Élaborer le plan Définir les objectifs
stratégique du service et indicateurs
du programme

Fiche 3 Fiche 4
Préparer la déclinaison Décliner les objectifs
des objectifs et indicateurs
et indicateurs au niveau des BOP
du programme

Fiche 5
Définir et documenter
les indicateurs

Fiche 6 Fiche 10 Fiche 11

Mettre en place une Préparer le dialogue Préparer le dialogue
démarche de contrôle de gestion de gestion
de gestion programme / BOP BOP / UO

Fiche 7 Fiche 12
Élaborer un tableau Articuler le dialogue
de bord de pilotage de gestion
autour du DCR

Fiche 8
Utiliser le tableau de
bord de pilotage dans
l’animation du service
Fiche 9
Structurer un tableau
de bord de pilotage
 Fiches Principes

Élaborer 1
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
le plan stratégique
Fiches Outils
du service
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources > UO

Mise en situation
Le responsable de service, en charge du pilotage de la performance, doit mobiliser son équipe
autour d’objectifs partagés. Tenant compte du contexte, des enjeux locaux et des objectifs qui lui
sont assi-gnés, il doit faire émerger dans la concertation, une adhésion autour d’un plan stratégique
explicitant les missions et les orientations pluriannuelles du service.
Quelles sont les étapes pour définir la stratégie d’un service ? Quels sont les éléments struc-
turants de l’environnement à prendre en compte ? Comment se traduit concrètement la
stratégie du service ?

Les objectifs
Expliciter les différentes étapes de l’élaboration d’un plan stratégique

Faire un état Exprimer les Identifier Déterminer

des lieux ambitions et les activités et prioriser

et analyser les définir les objectifs contribuant aux les objectifs

enjeux stratégiques objectifs stratégiques opérationnels

Les prérequis
• Volonté managériale : c’est une réflexion impulsée et menée par le directeur.
• Le plan stratégique est le premier maillon de la mise en place du contrôle de gestion.

La démarche
1
Analyser Que veulent les donneurs d’ordres (ministre, responsable de programme,
globalement préfet, chef de service, …) en fonction du contexte ?
les enjeux
Analyser les enjeux du service à partir :
du service
• des politiques publiques exprimées par les projets annuels de performance (PAP) des programmes
auxquels le service contribue ou leur traduction dans les budgets opérationnels de programme (BOP) ;
• des politiques territoriales définies dans les plans d’actions stratégiques de l’État en région ou
département (PASER, PASED) ou autres documents stratégiques ;
• du contexte et de l’environnement du service, interne (départs en retraite importants, mobilités,
organisation, etc.), et externe au service (contexte local, prise en compte des
risques, etc.).
On pourra utiliser des outils tels que la carte stratégique et l’analyse des forces et
faiblesses des territoires,…
 v.03.07 Fiche Méthode - Élaborer le plan stratégique du service - 1

Fiches
Méthodes Élaborer le plan stratégique
1
du service

La démarche (suite)
2
Exprimer des Quels sont les résultats que l’on cherche à obtenir pour concrétiser ces ambitions ?
ambitions pour le Les ambitions sont une vision, une orientation générale du service. Les objectifs stratégiques explicitent
service et les ambitions et donnent des voies pour y parvenir.
traduire ces
ambitions en EXEMPLE Sur la base des principes fondamentaux de son action et des enjeux majeurs des années
objectifs à venir, la DGAC a formulé plusieurs ambitions et déterminé des objectifs stratégiques
stratégiques correspondants.
AMBITION 1 « Devenir une référence européenne »
Objectifs stratégiques associés :
• formuler et proposer une vision prospective et stratégique de la DGAC
• être moteur de la mise en œuvre du ciel unique européen
• faire partager les positions françaises au niveau international

3
Décliner les Sur quels processus essentiels ou activités agir ?
objectifs Les objectifs stratégiques doivent être analysés en fonction des activités du service afin de les
stratégiques concrétiser. Ils peuvent :
retenus • générer une nouvelle activité et faire émerger des évolutions de structures dans le service ;
sur les activités • amener à renforcer une activité du service ;
du service • amener à diminuer ou abandonner une activité qui présente moins d’enjeux.
Cet exercice de déclinaison doit s’accompagner d’une réflexion sur l’organisation des
ressources :
• y a-t-il de nouvelles compétences à développer ? Des compétences à consolider ?
• quels moyens consacrer aux différentes activités, aux différents objectifs ?
Le projet stratégique peut se limiter aux orientations stratégiques telles que définies précédemment.
Pour lui donner une traduction concrète et faciliter son appropriation par le plus grand nombre, il est
souhaitable de poursuivre l’exercice en déterminant les objectifs opérationnels qui en découlent.

4
Déterminer et Comment piloter le changement et orienter l’action vers les résultats attendus ?
prioriser en Pour chaque activité du service, il s’agit de définir comment cette activité peut contribuer aux objectifs
concertation les stratégiques retenus dans le plan stratégique du service.
objectifs Les responsables d’activités doivent être associés et impliqués dans la définition de ces objectifs.
opérationnels à Ex : réunion d’équipes, séminaires cadres.
atteindre Compte tenu des ressources à disposition (humaines, technologiques, financières…), il faut préciser
quels sont les priorités et les objectifs majeurs autour desquels mobiliser les collaborateurs et organiser
le dialogue (hiérarchie / commanditaires / partenaires/agents).

AMBITION 1 Activité A Activité B Activité C

Obj.Strat.1 2 Objectifs opé. 1 objectif opé.
Obj. Strat 2 NA 3 objectifs opé.

5
Déterminer Un indicateur doit être choisi afin de mesurer de manière objective les résultats concrètement atteints. La cible
les indicateurs associée traduit l’objectif de manière chiffrée en fixant le niveau de performance
associés aux à atteindre. En fonction de ce niveau de performance requis, le service va devoir identifier les leviers
objectifs et d’action à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités.
définir les leviers
d’action
correspondant EXEMPLE Au ministère, des plans stratégiques de services sont établis à différents niveaux et prennent des
appellations différentes :
- au niveau des administrations centrales (plan stratégique de la DGMT, projet de service du SG,
plan d’action de la DGPA…) ;
- le document de coordination régional (DCR) synthétise et met en cohérence les priorités stratégiques
issues des programmes et les priorités locales et les traduit en objectifs opérationnels. C’est le plan stratégique de la DRE. Il
remplace les anciens OSER ;
- le projet
de service des DDE
constituera à terme leur projet
stratégique.
 Fiches Principes

Définir les objectifs 2

Fiches Méthodes

Fiches Métiers
et indicateurs
Fiches Outils
du programme
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
Ressources

Mise en situation
Sous l’autorité du ministre, le responsable de programme traduit les éléments de stratégie des
politiques publiques qu’il porte en objectifs qui pourront être déclinés dans les services pour leur
mise en œuvre. Le responsable de programme s’engage devant le Parlement sur une performance
déclinée en objectifs dans les projets annuels de performance (PAP). Il rend compte de leur atteinte
au moyen d’indicateurs pertinents et documentés dans les rapports annuels de performance (RAP).
Pour ses besoins propres de pilotage, il doit compléter les objectifs du PAP.
Quels sont les éléments clés pour définir des objectifs et indicateurs clairs dans les
programmes, reflets des orientations stratégiques prises par le ministère ?

Les objectifs
Traduire la stratégie
du programme en objectifs
en tenant compte
du contexte des services
S’engager devant Définir des objectifs et
le Parlement sur des indicateurs complémentaires Améliorer les objectifs et
résultats dans les pour les besoins de pilotage indicateurs en travaillant
documents budgétaires du programme sur la communication

La démarche
1
Les objectifs • Les objectifs des programmes traduisent les politiques publiques portées par le
sont fixés ministère.
au niveau • Ces objectifs doivent s’alimenter des informations remontant du niveau régional
national, et local, notamment par les éléments fournis dans les documents de coordination
et s’alimentent
régionale (DCR).
du contexte local
• La fixation chaque année des objectifs s’alimente des exercices passés. Le bilan de
l’exercice précédent a été formalisé dans le RAP. Il faut capitaliser l’expérience et
identifier les bonnes pratiques et les indicateurs pertinents à généraliser.
• Les objectifs et indicateurs nationaux respectent des caractéristiques générales.
> voir fiche Principes “Objectifs” et “Indicateurs”

2
Les objectifs • Le choix d’objectifs est représentatif des aspects essentiels du programme :
définis dans
- ils concernent les actions les plus consommatrices de crédits et / ou d’effectifs ou bien
les programmes
celles qui présentent les enjeux de politique publique jugés les plus importants
au titre
- ils correspondent aux leviers d’action placés sous la responsabilité du programme
du PAP ont des
• Le choix d’objectifs doit traduire de manière équilibrée les trois dimensions de
spécificités
la performance : objectifs d’efficacité socioéconomique, de qualité de service et
d’efficience de gestion, correspondant respectivement aux attentes des citoyens, des
 usagers et des contribuables.
• Le suivi annuel des objectifs du PAP impose une certaine stabilité du volet perfor-
mance.
• Cinq objectifs par programme et deux indicateurs par objectif est une moyenne
souhaitable.

• Les indicateurs du PAP doivent être au minimum disponibles annuellement pour être

en mesure de rendre compte de l’atteinte des objectifs dans les RAP (annuels).

v.03.07 Fiches Méthodes - Définir les objectifs et indicateurs du programme - 2

Fiches
Méthodes Définir les objectifs
2
et indicateurs du programme

La démarche (suite)
3
Les objectifs des • Les objectifs et indicateurs des PAP, outils de compte rendu au Parlement de la performance des
PAP peuvent être programmes, traduits dans les documents budgétaires, ne suffisent pas nécessairement au pilotage
complétés par des des programmes.
objectifs propres • Comme tout chef de service, le responsable de programme fixe des objectifs complémentaires de
ceux des PAP et évalue leur réalisation au moyen d’indicateurs.
• La fréquence de remontée des indicateurs complémentaires est définie par les besoins de pilotage.
4
La communication • Le responsable de programme affiche les objectifs qu’il se fixe pour permettre l’élaboration dans les
autour de ces services des plans stratégiques des services.
objectifs et • Le responsable de programme s’assure de la mise en place du dispositif de remontée d’une
indicateurs est information fiable lui permettant de renseigner les indicateurs associés à son programme.
primordiale • Les indicateurs doivent permettre d’effectuer des comparaisons, pour apprécier les résultats obtenus
:
- dans le temps (progrès accomplis d’une année sur l’autre),
- et dans l’espace (comparaison entre BOP ou entre services).
• Les comparaisons permettent d’étalonner les résultats obtenus, de déceler les bonnes pratiques et
les pistes d’amélioration.
• Un indicateur doit être immédiatement compréhensible et clairement expliqué. C’est la condition
première pour que les parlementaires comme les services ou BOP s’approprient la démarche de
performance. Un travail sur la lisibilité des indicateurs et sur la simplification des méthodes de mesure
doit être poursuivi en s’alimentant de l’expérience.

Les points de vigilance

• Le nombre d’objectifs et d’indicateurs doit être limité pour être utilisable.
• L’implication managériale est nécessaire à la mise en place de la démarche de performance, dès le plus haut niveau.

EXEMPLES Programme 113

Objectif 3 : soutenir des pôles de développement urbain d’intérêt national

2004 2005 2005 2006 2007 2009

Indicateur 2 Unité
Réalisation Prévision Réalisation Prévision Prévision Cible
Création brute
Nbre d’emplois 22 988 13 524 15 849 15 000 15 000
d’emplois
au sein Explication de l’indicateur
de ces pôles La création brute d’emplois dans les pôles qualifie le mieux sans doute l’impact économique des opérations
d’intérêt national (OIN). Un taux net n’est pas retenu ici dans la mesure où les suppressions d’emplois
peuvent être dues à des facteurs exogènes, et où on cherche à mesurer l’impact de l’OIN.
Explication du mode de calcul
Le nombre d’emplois bruts créés est une valeur estimée par anticipation qui est calculée à partir des
superficies relevées dans les permis de construire (PC) des nouvelles implantations économiques. Les PC
sont recensés à l’aide de l’outil statistique SITADEL. Des ratios d’emploi appliqués en fonction des superficies
de chaque catégorie d’activité permettent d’évaluer le nombre d’emplois générés par ces activités.
 2004 2005 2005 2006 2007 2009
Indicateur 3 Unité Réalisation Prévision Réalisation Prévision Prévision Cible
Nombre de

logements créés Nbre de logements 10 088 9 880 7 384 8 000 8 000

chaque année Pas besoin d’explication de l’indicateur qui est compréhensible immédiatement
au sein Explication du mode de calcul
de ces pôles Il s’agit des logements autorisés dans le périmètre des opérations d’intérêt national.
 Fiches Principes

Préparer la déclinaison 3
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
des objectifs
Fiches Outils
et indicateurs
du programme
Fiches Exemples

Niveaux concernés
Ressources > Programme

Mise en situation
L’explication de la stratégie est indispensable aux responsables de budgets opérationnels de
programme (BOP) pour la compréhension des objectifs stratégiques et des indicateurs retenus.
De plus, pour aider les BOP dans leur exercice de déclinaison des objectifs et indicateurs, les
règles doivent être clairement énoncées par le programme.

Les objectifs

Expliquer Préciser l’option

Définir le cadre Rappeler le
la stratégie de déclinaison des objectifs
de déclinaison éléments d
du programme pour les BOP

La démarche
1
Expliquer la L’appropriation de la stratégie du programme est la première phase de la déclinaison
stratégie du des objectifs opérationnels. Il s’agit en effet de mobiliser les équipes et les ressources
programme vers des objectifs porteurs de sens pour les cadres et les agents. Le contrôleur de
gestion du programme, ou la personne chargée de la fonction contrôle de gestion,
concourt à la formalisation des orientations stratégiques formulées par le responsable
de programme dans le plan stratégique. Il s’agit de :
• formuler les objectifs de manière compréhensible ;
• limiter le nombre des objectifs et indicateurs à décliner, préciser ceux qui relèvent du projet annuel de
performance (PAP) et ceux propres au pilotage du programme ;
• articuler cette déclinaison dans le dialogue de gestion ;
• diffuser la stratégie du programme (organisation d’événements, séminaires, réalisation de supports
autour du plan stratégique…).

2
Définir le Les éléments de cadrage ministériel
cadre de Il est essentiel de spécifier le cadre dans lequel s’inscrit la mise en œuvre de tous les
l’exercice de programmes du ministère :
déclinaison
• politiques de gestion communes ;
• modalités de pilotage arrêtées au niveau de l’ensemble du ministère (documents stratégiques,
maquettes de BOP, cadre du document de coordination régional…) ;
• hypothèses de contraintes budgétaires prévisibles.

Cadrage du programme lui-même :

• présentation de l’enveloppe de crédits ;
• orientations à privilégier pour les activités menées dans le cadre du programme ; évolution du
périmètre d’activités du programme/BOP ;
 • résultats attendus de l’activité déployée par les services pour la mise en œuvre de ce programme.

v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme - 3

Fiches
Méthodes Préparer la déclinaison des objectifs
3
et indicateurs du programme

La démarche (suite)
2
Ces éléments sont présentés aux responsables de BOP à travers les différentes phases du dialogue de
gestion qui permettent un échange entre les responsables de programmes et les responsables de BOP, et
notamment :
- les conférences des DRE qui permettent au SG et aux responsables de programme d’afficher les priorités à
retenir (les confénrences des DRE de mars et septembre y sont en partie consacrées)
- les chartes de gestion des programmes qui précisent les modalités de gestion en cours d’année
Des circulaires spécifiques, envoyées en général dans le courant de l’été pour spécifier les priorités
annuelles de déclinaison.

3
Préciser l’option de Plusieurs options peuvent être retenues dans la déclinaison d’un objectif à la réalisation duquel
déclinaison un BOP doit contribuer :
à retenir pour
• déclinaison des objectifs stratégiques « tels quels » : reprise de l’objectif et des indicateurs associés à
chaque objectif auquel
l’identique à l’échelle du champ d’action du BOP ;
un BOP doit contribuer
• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires imposés (relatifs aux moyens, activités,
productions…) concourant à la réalisation des objectifs stratégiques : identiques dans tous les BOP ou
groupes de BOP comparables ;
• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires non imposés : les responsables de BOP
proposent alors au responsable de programme les objectifs intermédiaires les mieux adaptés, en fonction
de leur contexte local. Ces objectifs sont définis au niveau local en fonction des spécificités et des besoins
propres de pilotage du BOP. Le dialogue de gestion permet ensuite de diffuser les bonnes pratiques et
certains objectifs définis localement peuvent être repris par plusieurs BOP afin de permettre des
comparaisons.

4
Rappeler les Le contrôleur de gestion du progamme doit rappeler les responsabilités des responsables BOP et
éléments de responsables UO dans l’élaboration d’objectifs locaux et leur donner tous les éléments de travail
méthode nécessaires :
nécessaires
à la définition des • l’autonomie la plus large doit être laissée aux responsables de BOP qui doivent disposer des moyens,
objectifs des compétences et des leviers d’action leur permettant de s’engager sur un objectif.
complémentaires • les éléments de méthode de la définition d’objectifs et indicateurs, critères de qualité formelle, limitation
locaux de leur nombre… doivent être rappelés.
• les indicateurs existant au préalable dans les services doivent être pris en compte.
• le contrôleur de gestion du programme transmet les fiches méthodologiques des indicateurs du
programme, la maquette de BOP, la charte de gestion…

Les points de vigilance

Certains objectifs intermédiaires déclinés des objectifs stratégiques sont identiques pour tous les BOP ou groupes de BOP
comparables, afin de permettre des comparaisons qui facilitent l’émergence et la mutualisation de bonnes pratiques.
Cependant, lorsque les spécificités du contexte local le justifient, il s’avère davantage pertinent de définir des objectifs
intermédiaires différents selon les BOP ou opérateurs.
 Fiches Principes

Décliner des objectifs 4

Fiches Méthodes

Fiches Métiers
et indicateurs
Fiches Outils
au niveau des BOP
Fiches Exemples Niveaux concernés
> BOP

Ressources

Mise en situation
Pour le responsable de BOP, l’enjeu de la définition des objectifs et indicateurs opérationnels est :
- de contribuer à la réalisation des objectifs du programme
- de faire valoir des priorités spécifiques locales
- de rapprocher les objectifs de l’action des services
Ces priorités locales peuvent justifier des objectifs locaux spécifiques, la définition d’objectifs
contribuant à ceux du programme et l’adaptation des niveaux d’ambition des objectifs du
programme au contexte local.

Les objectifs

S’approprier Définir les objectifs

complémentaires pour piloter les
Analyser les leviers
activités du service responsable
les objectifs de BOP non couvertes par les
d’action pour objectifs du programme
et les options de
définir les objectifs
déclinaison du
intermédiaires
programme

La démarche
1
Reprendre les • Le responsable de programme a défini, dans les documents budgétaires et pour le pilotage du
éléments de programme, les objectifs qu’il se fixe et les indicateurs qu’il met en place pour suivre la mise en œuvre
cadrage du des politiques publiques qu’il porte.
programme • Le responsable de programme doit également donner des orientations quant à la déclinaison de ces
objectifs dans les services et les BOP. Ces consignes doivent être reprises.
> voir fiche Principes “Objectifs” et “Des objectifs adaptés pour chaque niveau”

2
Analyser les • Les objectifs définis dans les programmes sont souvent trop larges pour être suivis directement. Il est
processus du BOP nécessaire de déterminer la contribution que peut apporter le service au niveau BOP dans la réalisation
pour déterminer des objectifs du programme.
les objectifs • Pour s’approprier les objectifs nationaux et les adapter au contexte territorial, le responsable de BOP
intermédiaires
doit se poser les questions suivantes :
concourant
à la réalisation des - notre territoire est-il concerné par la thématique ?
objectifs - quels sont les enjeux de la thématique sur notre territoire ? Quel risque si nous ne faisons rien ?
stratégiques - quel gain à espérer si nous conduisons un projet ?
du programme - quels sont nos marges de manœuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs ?
- quelles activités sont concernées ?
 v.03.07 Fiches Méthodes - Décliner des objectifs et indicateurs au niveau des BOP - 4

Fiches
Méthodes Décliner des objectifs
4
et indicateurs au niveau des BOP

La démarche (suite)
2
• Les objectifs de niveau BOP peuvent s’articuler de trois manières différentes pour contribuer de manière
efficace aux objectifs définis par les programmes. Le responsable de BOP peut :
- Décliner directement les objectifs nationaux dans le champ d’action du BOP ou sur le territoire du
service. Les objectifs stratégiques liés aux produits concrets des activités peuvent le plus souvent être
directement déclinés en objectifs circonscrits à un service ou à un groupe de services.
- Introduire des objectifs intermédiaires concourant à la réalisation des objectifs nationaux. Ces objectifs
représentent des jalons dans l’obtention des résultats visés et se traduisent par des objectifs de moyens,
d’activité, de production.
- Introduire des objectifs complémentaires. La sélectivité des objectifs stratégiques ne permet pas de couvrir
tous les champs d’un programme et ne suffisent pas au pilotage des services. Les activités non couvertes doivent
néanmoins être pilotées dans la gestion interne. Des objectifs complémentaires à ceux déclinés des programmes
doivent être introduits.

EXEMPLE
Le programme consacré au réseau routier national poursuit différents objectifs stratégiques :
• assurer le trafic dans de bonnes conditions de sécurité et de confort,
• assurer la viabilité hivernale,
• maintenir le réseau en bon état d’entretien, améliorer la sécurité routière… Pour les atteindre, les services réalisent
des «produits» :
• des infrastructures nouvelles,
• des travaux d’entretien,
• des aménagements.
Exemples d’objectifs de produits : Augmenter la fréquence d’entretien des routes nationales
Cette production résulte de différentes «activités» :
• travaux conduits en régie,
• ingénierie et commande de travaux sous-traités,
• activité de soutien pour le fonctionnement des services…
Exemples d’objectifs d’activités : Réduire les délais de commande des travaux sous traités
Les activités mobilisent des «moyens» :
• humains,
• des crédits d’achat de biens et de services.
Objectifs de moyens : Mutualiser les ressources d’entretien des routes

3
• Un échelon opérationnel peut poursuivre des objectifs spécifiques s’ajoutant à ceux déclinés à partir des
Introduire des objectifs nationaux. Les objectifs définis au niveau local tiennent compte des leviers d’action mobilisables à ce
objectifs niveau.
opérationnels, • Les fiches méthodologiques des indicateurs spécifiques au BOP doivent être établies sur le même
au-delà de la
principe que celles de niveau programme.
déclinaison des
objectifs • Les objectifs de niveau BOP doivent faire l’objet d’une communication afin de mobiliser les agents autour
stratégiques du de leur réalisation.
programme, et
communiquer
autour de ces
objectifs

Les points de vigilance

• Les indicateurs servent au pilotage par le chef de service pour la conduite de l’action et la préparation du dialogue de gestion.
Ils servent l’activité opérationnelle.
• Ne pas conduire à une dispersion des efforts.
• Ne pas limiter l’autonomie de moyens par de trop nombreux objectifs d’activité ou de moyens.
>> Limiter le nombre d’objectifs et d’indicateurs assignés à un même BOP
Cet effort de sélection est d’autant plus nécessaire lorsqu’un même responsable est en charge de plusieurs BOP.
Cependant aux objectifs des programmes s’ajoutent les objectifs intermédiaires et complémentaires.
 Fiches Principes

Définir 5
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
et documenter
Fiches Outils
les indicateurs
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources
> UO

Mise en situation
Lorsqu’un responsable fixe un objectif et un indicateur, il doit documenter cet indicateur pour qu’il
soit bien utilisé.
Tout indicateur défini doit être expliqué et documenté afin qu’il soit compris par tout le monde,
construit de manière homogène par tous les services qui vont le suivre, et exploité correctement.
Quels sont les éléments indispensables à préciser pour les indicateurs ?

Les objectifs

Déterminer les Documenter Iden

indicateurs pour le les indicateurs les le
suivi des objectifs d’ac

Les prérequis
La définition d’indicateurs fait suite ou accompagne la fixation de niveaux d’engagements ou d’objectifs
pour une activité, action ou politique donnée. La « mise sous surveillance » de cette action, destinée à
mesurer dans le temps les écarts entre la situation initiale et la situation souhaitée, passe de façon
incontournable par la définition et l’analyse des indicateurs associés.

La démarche
1
Déterminer les • Identifier les indicateurs de base observables pour l’action choisie.
indicateurs Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers de contrôle de gestion
pour le suivi dans le service… ou la DDE…(= indicateur de production).
des objectifs
• Composer l’indicateur (avec périmètre, temporalité, modes de calcul).
Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers/nombre total de jours
de formation, à l’échelon national = rapport des jours de formation dédiés aux nouveaux
métiers / aux jours de formation totaux du ministère.
• Fixer la cible (ou valeur) à atteindre pour l’année n+1 ou dans un délai X. Il s’agit de répondre à
la question : « à quelle condition (valeur atteinte, résultat) serez-vous satisfait ? ».
Ex. : Y % pour les nouveaux métiers du contrôle de gestion pour 2006.

2
Documenter les Le contrôleur de gestion pour fiabiliser les valeurs des indicateurs doit expliciter :
indicateurs • la nature des données,
pour garantir
• leur périmètre exact,
une bonne
• leur mode et la périodicité de la collecte,
exploitation de
ces indicateurs • les modalités de consolidation des données,
• le rôle des différents acteurs dans la collecte des données, la production de l’indicateur et les
modalités de conservation des données de base,
• le rythme de production des indicateurs,
• les principes d’agrégation au niveau local ou national des indicateurs,
• les modalités de fourniture des données nécessaires aux indicateurs.
Il complète pour cela une fiche de documentation.
 v.03.07 Fiches Méthodes - Définir et documenter les indicateurs - 5

Fiches
Méthodes Définir et documenter
5
les indicateurs

La démarche (suite)
3
En fonction des Les leviers d’action sont les activités, moyens ou ressources sur lesquels le service peut agir pour
cibles, définir les atteindre les objectifs fixés.
leviers d’action Le niveau des cibles définies pour les indicateurs va déterminer sur quel levier d’action jouer.
adéquats

FICHE DE DOCUMENTATION DES INDICATEURS

Indicateur Intitulé de l’indicateur
Programme Code et nom du programme auquel il se rattache
Action Le cas échéant, nom de l’action à laquelle il se rattache
Objectif/Catégorie Intitulé de l’objectif auquel il se rattache et catégorie de cet objectif
Service responsable Nom du service utilisateur de l’indicateur pour le pilotage de l’action
publique

Description de l’indicateur
Sous-indicateurs Le cas échéant, intitulé du sous indicateur
Unité de mesure %, jours,…
Périodicité de la mesure Trimestrielle, mensuelle
Dernier résultat connu Année : Valeur :

Élaboration et qualités de l’indicateur

Nature précise des
données de base
Mode de collecte des
données de base
Services ou organismes
responsables de la collecte
des données de base
Service responsable de
la synthèse des données
Validation de l’indicateur
Mode de calcul
Modalités de conservation
des données
Distinguer le numérateur du dénominateur en cas de ratio ; préciser le
champ couvert, les conventions de rattachement des données etc.
Système d’information (préciser lequel et les modalités de saisie);
comptages manuels, enquêtes, etc. (préciser les modalités).
Préciser les services responsables de la production ou de la collecte
des données ou l’organisme extérieur (avec les raisons du choix de
l’organisme, le service responsable du choix et du contrôle du travail
réalisé par l’organisme).
Nom du service responsable de la centralisation des données et de la
production de l’indicateur national.
Mode ou instance de validation de l’indicateur et périodicité.
Façon dont est calculé ou agrégé l’indicateur à partir des données de base
(ex : formule ou pondération des données locales), en distinguant dans le
cas d’un ratio le numérateur et le dénominateur. Si nécessaire fournir un
exemple de calcul.
Durée, règles et responsables de la conservation des données de base
en vue d’un audit de celles-ci.

Modalités d’interprétation de l’indicateur

Limites Préciser les limites et biais connus et justifier le choix de l’indicateur
et biais connus malgré ses limites
Modalités Si nécessaire, préciser la signification, les modalités de lecture et de
d’interprétation compréhension de l’indicateur
Sens d’évolution souhaité À la hausse / à la baisse

Plan de construction ou d’amélioration de l’indicateur

Date de livraison de
l’indicateur
Plan d’amélioration
ou de construction de
l’indicateur
Date de livraison prévue de l’indicateur ou indicateur déjà disponible
depuis (année)
Description des travaux prévus et échéances en vue de construire ou
améliorer la documentation de l’indicateur
 Fiches Principes

Mettre en place 6
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
une démarche
Fiches Outils
de contrôle de gestion
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources > UO

Mise en situation
Le contrôle de gestion est le cœur du pilotage de la performance. Ce sont les indicateurs du
contrôle de gestion et surtout leur analyse qui vont permettre de comprendre les facteurs de
performance, les points à améliorer et à renforcer.
Quelles sont les règles de base du contrôle de gestion ? Comment les mettre en place dans
un service ?

Les objectifs

Formaliser une
S’approprier et diffuser Élaborer et m
organisation de la Apporter des éléments
le principe de la démarche en place des o
fonction de contrôle utiles d’aide à la décision
prévisionnelle mesure et d’a
de gestion

Les prérequis
• La stratégie doit être exprimée et les objectifs formalisés par le chef de service. C’est un préalable
indispensable à une démarche de contrôle de gestion.
• L’organisation de la fonction de contrôle de gestion doit être formalisée dans un document interne par le chef de
service, en fonction de l’organigramme du service.

La démarche
de la réalisation pour permettre aux décideurs d’agir
1
S’approprier en pleine connaissance de cause.
Le principe de base :
les trois • avant d’agir, établir le ou les objectifs que
phases de l’on se fixe et les moyens que l’on décide de
la démarche consacrer à une activité ;
prévisionnelle • pendant la mise en œuvre de l’activité,
mesurer les résultats atteints et les moyens
consacrés ;
• mettre en valeur des écarts obtenus par
comparaison des prévisions et des mesures
 Analyser
Réaliser
Piloter (RÉ)AGIR MESURER
PRÉVOIR

v.03.07 Fiches Méthodes - Mettre en place une démarche de contrôle de gestion - 6

 Fiches Mettre en place 6
Méthodes une démarche de contrôle de gestion

La démarche (suite)
Les quelques questions à se poser pour lancer la démarche :
Prévoir : • Quels sont nos objectifs ? Ont-ils été formalisés ? Quelles actions allons-nous mettre en œuvre
pour les atteindre ?
• Les indicateurs correspondants sont-ils pertinents ?
• Quels sont les moyens (crédits / ETP) disponibles pour ces actions ?
• Quelle sont les natures de dépenses prévues ? Pour la production ? Pour le service ?
• Comment vont s’échéancer ces dépenses sur l’année ?
> Ces éléments s’élaborent dans la concertation pour assurer l’engagement de tous les acteurs
et se formalisent dans le DCR, les projets de service, les documents de BOP, etc.

Mesurer : • Quel a été le montant des dépenses ? Quelle a été la nature des dépenses ? Quels sont les
crédits restants disponibles ?
• Quelle est la répartition des effectifs ?
• Quels sont nos résultats en terme d’activité ? Quelle production a été fournie ? Est-elle conforme aux
prévisions ?
> Les requêtes sont à effectuer sur différents outils : SAM pour les effectifs, India ou Cassiopée
pour les dépenses, outils métiers pour les indicateurs opérationnels.

(Ré)Agir : • Quelles ont été les actions menées, les résultats atteints ? Les objectifs sont-ils remplis ?
• Les moyens affectés à ces actions ont-ils été appropriés ?
• Peut-on améliorer ces résultats ? Faut-il revoir les objectifs et priorités ?
> Les réponses passent par les analyses de coûts complets, les analyses des processus,
l’analyse comparative avec d’autres services.

2
Organiser la Organiser la fonction du contrôle de gestion, impliquer et responsabiliser les acteurs
fonction contrôle • Formaliser la procédure de contrôle de gestion
de gestion • Mettre en place une analyse mensuelle des tableaux de bord en CODIR
• Animer la mise en place des procédures
• Impliquer le chef de service : il impulse la démarche, fixe les objectifs
• Formaliser le rôle de chacun en fonction de l’organisation du service
• Responsabiliser les acteurs sur la méthode puis sur la saisie, la validation et la remontée des données

Apporter des Le contrôle de gestion est un système d’aide au pilotage, sa plus value et sa raison d’être sont
éléments d’orienter la décision. Il se mettra en place uniquement s’il est utile à la décision. Dans un premier
pertinents et temps l’exhaustivité n’est pas recherchée. Pour convaincre, il est préférable de mettre en place
utiles d’aide des actions ponctuelles démontrant son utilité plutôt que de chercher dès le départ l’exhaustivité.
à la décision Ne pas se focaliser sur la problématique des outils
• Sélectionner la donnée pertinente : l’enjeu n’est pas de disposer de toutes les données mais de celles utiles
• Apporter des notes de gestion
• Proposer des plans d’actions
Concevoir les tableaux de bord pour partager les chiffres collectés
• Le tableau de bord est le support de discussion des priorités et activités des services, à partir
des objectifs fixés, autour de résultats dont les valeurs et chiffres ne sont pas contestés.
> voir fiche Méthodes “Élaborer un tableau de bord de pilotage” et “Utiliser le tableau de
bord de pilotage dans l’animation du service”
> voir fiche Principes “Tableaux de bord et reporting”

4
Élaborer les Mettre en place un système d’évaluation des processus et activités mis en œuvre :
outils d’analyse • identifier les contributions respectives des différents processus de production de biens et services
et de mesure des aux objectifs fixés
résultats • déterminer les leviers d’action et les marges de manœuvre du service
Déterminer les modes de collecte et de construction des données :
• consommation des ressources humaines et financières
• valeurs prises par les indicateurs de suivi d’activité
• valeurs prises par les indicateurs de performance
• modes d’agrégation et validation de la donnée
Un des objectifs du contrôle de gestion est de produire une synthèse de chiffres fiables et
non contestables :
• sur la base des outils mis en place, il s’agit ensuite d’analyser les écarts entre les prévisions et
le réel, d’analyser les causes et les conséquences de ces écarts.
Une fois défini les données devant figurer dans les tableaux de bord, ceux-ci sont alimentés par des
outils informatiques (India, SAM, Pilot GP, etc.) ou par saisie manuelle. Le contrôle de gestion
s’accompagne à ce stade de la mise en place d’outils de récupération et d’exploitation de la donnée.
 Fiches Principes

Élaborer un tableau 7
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
de bord de pilotage
Fiches Outils

Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources
> UO

Mise en situation
Les tableaux de bord synthétisent pour un service la démarche de performance à partir des
réflexions menées sur la déclinaison et l’appropriation des objectifs opérationnels des services et
des besoins de pilotage. Ils s’intègrent dans cette démarche à un niveau donné, en articulation avec
les autres. Ils sont un élément important de mobilisation et d’implication.
Quelles sont les règles de bases de construction d’un tableau de bord ?

Les objectifs

Fixer des orientations

Organiser un Assurer l’emboîtement
pour l’élaboration
Impliquer
du tableau de bord
processus des tableaux de bord
la direction
de concertation au sein du service

Les prérequis
Le tableau de bord est la synthèse des objectifs opérationnels et des indicateurs définis par une démarche
de performance. C’est la matérialisation de cette démarche pour faciliter sa diffusion et son appropriation.
C’est l’outil de suivi et de communication pour le service des obejctifs qu’il s’est fixé.
Son élaboration est en général menée en parallèle de la réflexion sur la formalisation des objectifs opérationnels,
des indicateurs et la définition des leviers d’action. Elle s’inscrit dans la structuration et la formalisation de
l’organisation de la fonction contrôle de gestion. Elle peut également en être une synthèse a posteriori.

La démarche
1
Fixer des Les services sont en charge de l’élaboration de leurs tableaux de bord, en fonction de
orientations leurs propres besoins. Cependant, il est nécessaire de s’assurer des éventuelles règles
et orientations communes (au niveau des administrations centrales, des programmes, ou
au niveau local selon le cas) qui assurent la cohérence des outils de pilotage. Ces
options peuvent guider les orientations :
• un emboîtement des tableaux de bord (par exemple : programme / BOP / UO) : les indicateurs de
chaque niveau ont alors vocation à être partiellement consolidés au niveau supérieur ; cela conduit à une harmonisation forte de la
structure des tableaux ;
• des relations d’échanges d’information entre différentes sphères de pilotage, chaque sphère
ayant son système de pilotage propre (par exemple : tableaux de bord des DCR) ;
• des besoins locaux en terme de pilotage : les tableaux de bord de pilotage infraannuels
pour des projets locaux sont élaborés de manière indépendante (par ex : pilotage d’un
projet local).
 Cela conduit à analyser les éventuels cadrages (fond et forme) imposés ou conseillés
concernant le tableau de bord à élaborer ainsi que son articulation avec ceux qui lui
seront liés. Cela demande d’analyser par exemple : documents budgétaires, maquette
des BOP, cadrage du DCR, tableau de bord local, tableau de suivi de projet…

v.03.07 Fiches Méthodes - Élaborer un tableau de bord de pilotage - 7

Fiches
Méthodes Élaborer un tableau de bord
7
de pilotage

La démarche (suite)
2
Impliquer Les choix majeurs pour conduire des projets de conception de tableaux de bord de pilotage sont pris par
la direction le chef de service ; ils ne se réduisent pas à leur dimension purement technique.
Même s’il revient au contrôle de gestion de conduire les projets de conception, à chaque niveau et dans
le respect des orientations établies au niveau central, l’implication de la direction est nécessaire et
indispensable. Le chef de service précise notamment :
• l’articulation des responsabilités managériales qui sous-tendent l’organisation de l’outil,
• la nature et les différents types d’indicateurs (réalisation d’objectifs, mise en œuvre de leviers
d’action, suivi d’activité),
• les modes de présentation et de mise en perspective des résultats : écart par rapport à l’objectif,
évolution dans le temps, étalonnage interne et externe, prévisions de réalisation…
• la place et la profondeur des commentaires,
• la fréquence et le contenu du suivi (mensuel, trimestriel, annuel),
• l’utilisation de l’outil dans le dialogue de gestion.

3
Organiser un Les processus de concertation sont essentiels pour garantir l’appropriation du tableau de bord par
processus de les responsables opérationnels. Sous l’impulsion de la direction, le contrôleur de gestion organise,
concertation anime, apporte la méthode, favorise l’échange.
Les processus de concertation s’appuient sur une réflexion préalable avec chaque responsable de
service sur ces trois questions :
• quels sont les objectifs pour ma propre fonction ?
• quels moyens sont mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ?
• quels acteurs sont impliqués ?
La concertation doit précéder la fixation des indicateurs. Elle permet de confronter les difficultés
d’analyse, de mettre en évidence les points forts qui vont structurer le tableau de bord du service,
d’assurer la cohérence de son pilotage, d’individualiser les responsabilités, et d’harmoniser les grilles
d’analyse.
À l’issue de ce processus, dont l’ampleur doit être adaptée aux enjeux, chaque participant précise les
schémas de mise en œuvre des actions dont il est responsable et sélectionne les indicateurs adaptés.

4
Assurer Les tableaux de bord sont conçus par les services pour leurs propres besoins de pilotage. Ils s’articulent
l’emboîtement avec les autres services pour les besoins de compte rendu, de commandement ou de comparaison entre
des tableaux
services.
de bord de
pilotage au sein Plusieurs possibilités pour emboîter les tableaux de bord :
d’un service • aligner des leviers et plans d’actions sur la stratégie des programmes,
• emboîter des tableaux de bord en fonction des responsabilités de mise en œuvre. L’analyse de
cet emboîtement traduit les définitions des champs de compétence et les modes de collaboration entre
les niveaux. Elle est réalisée dans le cadre d’un processus de concertation, analogue à ceux qui sont
conduits au sein des unités.
Elle est basée essentiellement sur l’analyse des leviers d’action, et des diverses responsabilités
impliquées dans leur mise en œuvre (ministre, administration centrale, responsable de programme,
RBOP, RUO, chef de service…) en distinguant les fonctions opérationnelles, et les fonctions de soutien.

Les points de vigilance

• Ne pas juxtaposer d’un côté des indicateurs stratégiques du PAP, et de l’autre des indicateurs de plans d’action
opérationnels, chacun disposant, à son niveau, de son propre tableau de bord.
• Commencer par la concertation sur les objectifs, les leviers d’action et leur mise en œuvre (le choix des indicateurs est second),
identifier la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et rendre lisible cette contribution à tous.
Fiches Principes

Fiches Méthodes
 Fiches Métiers
Utiliser le tableau de 8
Fiches Outils
bord de pilotage dans
l’animation du service
Fiches Exemples

Ressources

Niveaux concernés
> Programme
> BOP
> UO

Mise en situation
Les tableaux de bord constituent des outils importants du management par objectifs. Ils fournissent
tout d’abord un support d’échange et de communication autour des objectifs formalisés. Ils sont
utiles pour impliquer les gestionnaires en introduisant la culture du compte rendu et donnent une
visibilité claire sur les niveaux de performance atteints.
Comment le chef de service peut-il s’en servir pour animer son équipe autour de la
démarche de performance ?

Les objectifs
Le tableau de bord Le tableau de bord
comme outil d’animation
Le tableau de borddes équipes autour de la
comme outil de performance
comme outil de pilotage
responsabilisation
et de prise de décision
des agents

Les prérequis
Le tableau de bord comme outil d’animation des équipes autour de la performance.

La démarche
1
Le tableau de bord • Les indicateurs pour le tableaux de bord sont définis en mode participatif.
comme outil de • Pour alimenter les tableaux de bord, chaque gestionnaire opérationnel communique
responsabilisation sur la performance et est amené à porter un diagnostic pour identifier les points faibles
et d’implication afin de prendre les mesures correctives nécessaires.
des gestionnaires
sur l’atteinte des
résultats
Mode de construction des tableaux de bord de direction

Suivi Constitution Examen du Présentation du Présentation des

des indicateurs du tableau de bord tableau de bord en tableau de bord en réorientations des
par chaque du service par le réunion de services CODIR, et dialogue gestionnaires,
gestionnaire contrôleur de gestion pour approbation / de gestion sur cette définition éventuelle
opérationnel de la direction ou le commentaires/ base. Enrichissement de nouveaux
concerné responsable de directionapprofondissements du plan d’action indicateurs ou
abandon d’autres le
cas échéant
 v.03.07 Fiches Méthodes - Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service - 8

Fiches
Méthodes Utiliser le tableau de bord de pilotage
8
dans l’animation du service

La démarche (suite)
2
Le tableau de Les tableaux de bord donnent une vision synthétique de l’état d’avancement par rapport aux
bord comme outil résultats à atteindre (le service est-il en phase avec les prévisions ? en retard ? s’il faut réajuster les
de pilotage et de objectifs ou les moyens ? etc.)
prise de décision Les tableaux de bord permettent de prendre conscience des écarts :
- par rapport aux prévisions,
- par rapport à une comparaison avec l’exercice passé (vision dynamique).
Le tableau de bord permet de matérialiser des alertes. Les commentaires doivent donner des
explications claires sur les causes des écarts afin que le chef de service puisse décider le cas
échéant d’un plan d’action adapté pour ajuster ou corriger.

3
Le tableau de bord La diffusion du tableau de bord est un moyen de mobiliser l’ensemble des collaborateurs sur les
comme outil résultats des actions auxquels ils participent.
d’animation des
Le tableau de bord formalise les niveaux de performance atteint par le service et les décisions prises
équipes autour des
relatives à l’état d’avancement.
objectifs
Cependant, l’utilisation du tableau de bord comme outil de communication interne, et pas
seulement comme outil de pilotage conditionne son contenu et l’orientation des commentaires de
gestion publiés.
Plusieurs choix sont possibles :
- publication intégrale du tableau de bord et des commentaires de gestion associés, avec un
accompagnement managérial approprié,
- publication d’extraits ou de synthèses, éventuellement différenciés et ciblés selon les équipes
destinataires, et avec des relais de communication au niveau de l’encadrement intermédiaire,
- diffusion restreinte aux seuls décideurs impliqués dans les processus de pilotage.

4
Le tableau de bord Le BOP est un document de synthèse de l’action et des projets. Au niveau d’un BOP ou d’une UO, le
comme outil du tableau de bord est un appui pour établir le compte rendu de gestion opérationnelle : bilan de réalisation
dialogue de des objectifs opérationnels et compte rendu budgétaire. Ce bilan est la base du dialogue de gestion entre
gestion UO et BOP ou entre BOP et programme. Il permet d’argumenter autour des réalisations opérationnelles
afin de justifer les évolutions envisagées de ressources.

Les points de vigilance

• Attention à l’indifférence des agents en cas d’insuffisance de communication ou, à l’opposé, à la banalisation du pilotage
et de ses enjeux en cas d’excès.
• Un tableau de bord ne peut et ne doit pas prendre en compte toutes les activités d’un service. Attention cependant à ne pas
démotiver des agents qui travaillent pour une activité ne figurant pas dans le tableau de bord.
• Dans le tableau de bord, la partie “commentaires” est primordiale. Un chiffre ne veut rien dire sans son interprétation.
 Fiches Principes

Structurer 9
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
un tableau de bord
Fiches Outils
de pilotage
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources
> UO

Mise en situation
Le tableau de bord est un support de suivi d’activité ou de projet, et de pilotage. Il est utilisé par le
chef de service pour l’animation du service, la communication autour de ses objectifs, le suivi des
activités dans les réunions de direction. Il doit être approprié et vivant. Il doit être concis, facilement
compréhensible, synthétique, agréable à utiliser. Sa structuration est donc un élément primordial de
sa bonne utilisation.
Comment structurer un tableau de bord pour qu’il soit synthétique et porteur de sens ?

Les objectifs

Donner une vision Rendre compte Donner les

synthétique de l’état de l’atteinte des objectifs de re
d’avancement et des par la mesure des plans
événements majeurs des indicateurs

La démarche
1

Présenter Rappeler les objectifs de la

une vision direction en tête de tableau de
synthétique pour bord pour que chacun les garde
capter l’état à l’esprit.
d’avancement
immédiatement
Donner des éléments de synthèse
offrant une analyse globale
du tableau de bord et de l’atteinte
des objectifs.
Mettre les faits marquants
des services en avant.
Rappeler les échéances clés
à titre informatif pour chacun
des services (jalons majeurs
qui doivent être tenus par
la direction).

Les actualités du service

reprennent les faits marquants
de la période.
 v.03.07 Fiches Méthodes - Structurer un tableau de bord de pilotage - 9

Fiches
Méthodes Structurer un tableau de bord
9
de pilotage

La démarche (suite)
2
Pilotage Les indicateurs font l’objet d’une analyse régulière (mensuelle, trimestrielle). Ils ont une cible annuelle
des objectifs et une valeur à chaque trimestre par exemple (Valeur T1, Tn). Les services / acteurs concernés
à atteindre remontent les informations pour permettre l’élaboration du tableau de bord. Le tableau de bord est
par le service synthétique.

Les indicateurs et commentaires sont

alimentés par les services.

Chaque indicateur fait objet en plus d’un

commentaire d’un point sur son avancement
utilisant le code couleur suivant :

La couleur définissant le point d’avancement est

définie par le directeur auquel l’objectif est
assigné.

3
Revue du plan Le plan d’actions comporte :
d’actions • un numéro (qui pointe sur l’indicateur lié),
• la décision (prise en CODIR),
• les acteurs (responsables de l’action),
• l’échéance (date à laquelle l’action doit être terminée).

Le relevé de décision est issu

du CODIR de la direction.

Le plan d’actions est alimenté

par les chefs de service et les CODIR. Le suivi
des actions est assuré par le responsable de
service.
 Fiches Principes

Préparer le dialogue 10
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
de gestion
Fiches Outils
Programme / BOP
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources

Mise en situation
Le dialogue de gestion est un des éléments clés de réussite du programme. Pour que les objectifs
du programme soient atteints, les responsables de programmes doivent sensibiliser les
responsables de BOP sur les orientations majeures du programme, pour les aider dans l’exercice
de déclinaison et pour convenir de l’élaboration des BOP.
Comment faire pour établir les bases du dialogue de gestion avec les responsables de BOP ?

Les objectifs
Préparer les
Déterminer les Valider les Préparer les éléments de dialogue
procédures pour le éléments de suivi éléments de dialogue pour la négociation
dialogue de gestion de mise en œuvre pour la fixation des des ressources et
Prog / BOP des programmes objectifs moyens à allouer aux
objectifs

La démarche
1
Formaliser les Le programme établit son calendrier du dialogue de gestion. Il prend en compte :
procédures et • le calendrier budgétaire interministériel,
le calendrier • le calendrier ministériel du dialogue de gestion et notamment son articulation avec le document de
du dialogue de coordination régionale (DCR),
gestion • les modalités de gestion transversales.
Les modalités du dialogue de gestion du programme peuvent être affichées dans la
charte de gestion du programme. La charte est complétée et précisée chaque année par
une circulaire au début de l’été précisant les orientations politiques et budgétaires à
prendre en compte dans le dialogue de gestion.
Ces documents précisent notamment :
• la finalité des différentes phases de dialogue,
• les acteurs concernés,
• les documents support,
• le calendrier des rencontres Rprog / RBOP,
• la périodicité (tous les mois, trimestres, semestres) et le formalisme des comptes rendus de gestion
destinés au RProg et des retours aux RBOP (restitution d’une synthèse de l’exécution du programme,
niveau de l’exécution budgétaire, atteinte des objectifs et réalisation du plan d’action, comparaisons
entre BOP, commentaires propres à chaque BOP),
• la maquette de document d’échange déterminée pour partie en liaison avec les directions
transversales,
• l’affichage des méthodes retenues pour les arbitrages.
 v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP - 10

Fiches
Méthodes Préparer le dialogue de gestion
10
Programme / BOP

La démarche (suite)
2
Valider Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage
les éléments et à la prise de décision (mesures correctrices, réorientations des priorités, …). La validité des chiffres
de suivi de mise n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des
en œuvre enjeux, des objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.
des BOP - Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du programme
- Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions
- Mener une analyse comparative entre les BOP pour favoriser la mutualisation des bonnes pratiques

3
Préparer les Le responsable de programme doit prendre en compte les éléments remontés par les
éléments d’ un RBOP :
dialogue - vision stratégique transversale pour les services responsables de plusieurs BOP, exprimée à
argumenté et travers les documents de coordination régionale (DCR) ;
constructif sur - enjeux et spécificités régionales pour vérifier la pertinence de l’application des objectifs ;
les objectfs
- leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, des opportunités d’actions et
d’organisation des services (partie management du DCR).
Le Rprog prépare sa stratégie et la déclinaison des enjeux et des objectifs :
- présenter la vision consolidée du rapport annuel de performance de l’année précédente ;
- cadrer la déclinaison dans les BOP des objectifs sur la base des orientations du programme. > Voir
fiche Méthodes “Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme”
- situer le BOP en le comparant dans ses réalisations aux autres BOP présentant des similarités.

4
Ébaucher Le programme prend en compte l’expression des besoins remontés par les RBOP :
la répartition - en terme de ressources humaines, notamment en matière de compétence et de formation (schéma
des moyens prévisionnel d’évolution des ETP, partie GPEEC du DCR) ;
à allouer aux - en terme de crédits.
différentes actions
Le programme élabore et communique un projet de répartition des moyens.

Les points de vigilance

• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser l’expression
des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.
• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre aux
administrations centrales de disposer d’une vision d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.
• Le dialogue de gestion est itératif et vit tout au long de l’année.
• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation et un dialogue
construits, chaque participant doit apporter des éléments fiables pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux
locaux, schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).
• Les méthodes d’arbitrage et de répartition doivent être claires et transparentes.
 Fiches Principes

Préparer le dialogue 11
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
de gestion
Fiches Outils
BOP / UO
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> BOP
> UO
Ressources

Mise en situation
De manière similaire au responsable de programme, l’enjeu du responsable de BOP est de
mobiliser les UO autour des objectifs à atteindre, de les impliquer dans la définition des leviers
d’action et des moyens à mettre pour atteindre ces objectifs…
Comment cadrer les travaux d’élaboration des BOP ? Quels éléments sont indispensables à
un dialogue de gestion constructif autour des travaux d’élaboration des BOP ?

Les objectifs

Préparer les
éléments pour la
Déterminer les
Préparer les négociation des Valider les
procédures pour le
éléments pour la ressources et de suivi de
dialogue de gestion
fixation des objectifs moyens à allouer œuvre d
BOP / UO
aux objectifs

Les prérequis
• Identifier les principaux enseignements de l’analyse de la performance collective du BOP qui s’achève pour orienter la
préparation du BOP et de définir les valeurs cibles de l’exercice suivant.
• Décliner les objectifs des programmes et les compléter par les objectifs propres aux BOP.

La démarche
1
Déterminer • Organiser l’élaboration du projet avec l’ensemble des services concernés (calendrier des réunions du RBOP
les procédures avec l’ensemble des RUO, modalités et supports des réunions, etc.).
pour l’élaboration • Proposer une programmation des actions à laquelle seront associés des objectifs, des indicateurs, des
des BOP valeurs cibles et les budgets prévisionnels correspondant.
avec les UO • Consolider les propositions émanant des services et exprimées dans leurs projets de service.
• Examiner le projet global avec l’ensemble des acteurs, en garantissant l’adéquation des objectifs et de
la programmation retenue pour le BOP avec le cadrage général arrêté par le responsable du
programme.
 v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion BOP / UO - 11

Fiches
Méthodes Préparer le dialogue de gestion BOP / UO
11

La démarche (suite)
2
Valider Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage et à la
les éléments prise de décision (de mesures correctrices, de réorientations des priorités , etc.). La validité des chiffres
de suivi de mise n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des enjeux, des
en œuvre objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.
des BOP - Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du BOP
- Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions
- Préparer une analyse comparative au sein du BOP et entre les UO pour favoriser la mutualisation
des bonnes pratiques

3
Préparer les Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les UO :
éléments pour un • présentation des enjeux et des spécificités locales pour vérifier la pertinence de l’application des
dialogue objectifs pour une UO donnée : projet de service ;
constructif sur les • leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, et des opportunités d’actions
objectifs et d’organisation des services.
Le RBOP établit une vision partagée des objectifs du BOP
• Présenter la vision consolidée de la performance du BOP de l’année précédente :
- réalisation des objectifs,
- l’exécution budgétaire (consommation des crédits par nature d’activité),
- l’allocation des ETP aux différentes activités,
- présenter les bonnes pratiques de gestion pouvant faire l’objet d’une généralisation.

4
Ebaucher Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les RUO :
la répartition • un schéma prévisionnel des recettes et des dépenses au cours de l’année,
des moyens • les évolutions prévisibles (recrutement,compétence, emplois),
à allouer aux • le cas échéant des projets de réorganisation.
différentes actions
Le responsable de BOP établit une vision consolidée de l’évolution de ses ressources :
• base de départ constituée par le bilan de l’année précédente,
• répartition prévisionnelle des crédits en fonction des activités prises en charge,
• élaboration de la partie GPEEC du DCR.
Ce schéma doit être conçu dans une logique de performance. C’est au niveau de chaque unité
opérationnelle que les actions concourant à la réalisation des objectifs du BOP sont mises en œuvre
concrètement.

Les points de vigilance

• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser l’expression
des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.
• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre aux RBOP de
disposer d’une visibilité d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.
• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation et un dialogue
construit, chaque participant doit apporter des éléments pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux locaux,
schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).
 Fiches Principes

Articuler le dialogue 12
Fiches Méthodes

Fiches Métiers
de gestion
Fiches Outils
autour du DCR
Fiches Exemples
Niveaux concernés
> Programme
> BOP
Ressources
> UO

Mise en situation
La DRE est un service multiprogrammes. Le DRE construit son dialogue de gestion avec plusieurs
Rprog. Il met en cohérence les orientations de son service dans un document de coordination
régionale (DCR). C’est le plan stratégique de la DRE comme service responsable de budget
opérationnel de programme (BOP) et animateur du pôle régional.
Comment s’articule l’élaboration du DCR avec le dialogue de gestion ?

Les objectifs

Rappeler les Situer l’élaboration

principales parties du DCR dans
du DCR le calendrier du
dialogue de gestion

La démarche
1
Rappele Une partie ORIENTATIONS STRATEGIQUES dans
r les laquelle le DRE synthétise et met en cohérence les
principales enjeux de la région et des services qui y sont
parties du implantés (3 pages maximum).
DCR

Une partie MANAGEMENT (3 pages maximum) où le DRE

présente ses réalisations et ses projets de manage-ment
des services implantés en région en terme de :
• management du pôle (objectifs de politique publique),
• management des BOP (management collectif trans-versal),
• organisation et organigrammes des services.

Une partie GPEEC pour présenter des perpectives

d’évolution de 3 ans de ses RH cohérentes avec les
orientations retenues (3 pages maximum) :
• carte des compétences,
• évaluation qualitative du besoin en terme de compé-tences et formation,
• évaluation quantitative du besoin en effectifs et recru-tements à trois ans.

Une partie PILOTAGE PAR OBJECTIFS reprenant

de manière synthétique le tableau de bord de
pilotage du DRE/RBOP (3 pages maximum) :
• pilotage par objectifs,
• plan d’actions.

v.03.07 Fiches Méthodes - Articuler le dialogue de gestion autour du DCR - 12

 Fiches
Méthodes Articuler le dialogue de gestion autour du DCR
12

La démarche (suite)
2
Articuler le DCR
avec le dialogue Articulation dcr et dialogue de gestion de gestion

Conf. DRE : pré-cadrage

• orientations budgétaires
et politiques (SG) Circulaire DGPA :
• attentes sur le DCR (Rprog) modalités de gestion

Conf. DRE : orientations

stratégiques et budget
Arbitrages du
SG entre prog
Dialogue de gestion : phase de finalisation et
SG / DGPA de répartition

Phase d’élaboration

du programme

j f m a m j j a s o n

Pré-cadrage
politique Finalisation du Circulaires
Prog
et moyens programme programmes

RProg Le DRE transmet BOP

son DCR aux Rprog
et à SG/DGPA

DCR
Finalisation du DCR
Mise à jour
Élaboration
programme
du DCR DCR
Finalisation
DCR du document local
Doc.

Doc.

Document local

• La mise en place des documents de coordination régionale fait l’objet d’une circulaire en date du 15 janvier 2007.
• Les schémas présentés ci-dessus reprennent les éléments présentés en annexe de cette circulaire.

Les points de vigilance

• Pour être utiles au dialogue de gestion, les DCR doivent être élaborés et transmis aux responsables de programme et aux
directions transversales avant la fin du mois de mai.
• Leur utilité dépend de leur concision. Un responsable de programme recevra 22 DCR et ne pourra les prendre en compte
que s’ils sont synthétiques.
• Ces documents sont le produit d’une concertation approfondie au niveau régional, animée par le DRE et impliquant
l’ensemble des chefs de service implantés en région.