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FR18 - Version 01
2003
Formation et Gestion des Emplois et des Compétences
Le processus de pilotage 58
Un système GRH intégré 59
La prise en compte du potentiel 60
Objet de l’approche
G Gestion
P Prévisionnelle de
E l’Emploi et des
C Compétences
est le terme aujourd’hui consacré pour désigner un certain nombre d’approches
anticipatrices des entreprises dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines.
Présentation de l’approche
Démarche
Emplois Hommes
(actuels & futurs)
Références
Objet de l’approche
Présentation de l’approche
Dans toute entreprise et toute institution, les hommes se sont regroupés pour agir ensemble
dans un certain but en relation avec les missions de celle-ci. Par rapport à cela, l'action
collective nécessite que l'on s'organise. Dans toute collectivité, il y a donc deux aspects :
l'activité que l'entreprise génère pour accomplir sa mission, mais aussi les structures qu'elle
met en place pour servir cette activité.
Toutefois, dans la mesure où l'on ne peut pas tout prévoir, les structures ne couvrent pas
tous les besoins de l'activité. Ce sont les personnes, par les initiatives qu'elles prennent, qui
assurent la continuité de l'activité et permettent aux structures de s'adapter aux évolutions de
la conjoncture.
Activité et structure reposent sur des valeurs antinomiques. Ce qui fonde la valeur d'une
action, si on prend l'activité pour référence, c'est son opportunité par rapport à tel ou tel
besoin. Ce qui fonde la valeur d'une action par rapport à une structure, c'est sa conformité
par rapport à ce qui était demandé.
Les organisations ont évolué au cours des dernières décennies, passant d’un environnement
qui privilégiait la structure (Organisation Scientifique du Travail, dominance du travail
prescrit, production industrielle) à des modes de fonctionnement beaucoup plus flexibles
dans lesquels l’initiative des personnes et leur capacité à faire face à des situations
imprévues prennent une grande importance.
La Gestion des Ressources Humaines est traversée par la même antinomie, qu’on peut
illustrer ainsi :
Emploi / Métier
Besoin
Fonction
Activités Responsabilités
Compétences
Ressource
2
Suivant la lecture de l’organisation qui est privilégiée, les outils de GRH mis en œuvre seront
différents.
Ainsi, dans une organisation ou le statut collectif du personnel revêt une grande importance,
la mise en œuvre d’une gestion de la performance et des compétences rencontrera de
grandes résistances, ces outils étant par nature tournés vers les individus.
Limites
Références
Les premiers chapitres du livre de Philippe Zarifian : « objectif compétence » (Éd. Liaisons,
1997) développent ce thème, quoique d’une manière légèrement différente.
Définition
La fiche métier est l’un des deux sous-ensembles du référentiel métier (l’autre étant la carte
des métiers).
Objectifs poursuivis
Limites
Attention à utiliser des formats différents pour les fiches métier d’un référentiel métier et pour
les descriptions de fonctions. La confusion est aisée.
La fiche métier doit être synthétique, puisqu’elle fait apparaître les éléments communs à
plusieurs postes. Une page est la longueur maximale.
L’exemple ci-dessous est tiré du référentiel métier réalisé pour un organisme de gestion
locative de logements en vue d’élaborer un référentiel de compétences. Il fait apparaître la
variabilité des activités liée à des contextes différents d’exercice du métier.
Finalité :
Le chargé d’accueil a pour mission d’assurer l’accueil et l’information des
personnes en contact avec l’organisme ainsi qu’un ensemble de tâches à caractère
administratif et commercial.
Activités principales :
Il prend en charge les appels téléphoniques et les visiteurs, les oriente vers leurs
interlocuteurs internes ou en assure le traitement à son niveau.
Approvisionneur
Finalité :
Effectue les opérations administratives liées aux achats et à la tenue des stocks.
Environnement relationnel :
Contacts externes : laboratoires, grossistes, vétérinaires.
Contacts internes groupe : GRP.
Contacts internes division : service magasin, service réception, service retour.
Activités spécifiques :
Le titulaire de l’emploi peut, en fonction de l’organisation du travail et/ou du site :
prendre en charge plus spécifiquement le secteur HAD
passer des commandes en réassort.
Objet de l’approche
Présentation de l’approche
L’identification des compétences est présentée dans les entreprises comme une preuve de
gestion efficace et innovante en contraste avec l’approche par poste ou emplois/type,
notamment pour le cas d’entreprises ayant fait le choix de changer radicalement leur
organisation du travail.. Ainsi, dans cette optique, la GRH ne repose plus seulement sur une
gestion des postes, emplois/type ou métiers mais sur une appréhension nouvelle
d’activités/compétences qui sont détenues par les titulaires, qui peuvent être plus ou moins
nombreuses que celles exigées par la situation de travail, et qui sont mobilisables dans
d’autres situations professionnelles.
Principales définitions :
« Le concept de compétences définit les capacités nécessaires pour l’exercice d’une
activité professionnelle ainsi que la maîtrise des comportements requis pour assurer
pleinement toutes les fonctions qui s’y rattachent. »
Yatchirovsky et P. MICHARD in « Le bilan personnel et professionnel ».
« Par compétences sociales, on entend les compétences mobilisées dans les relations
humaines, telles que le langage, la flexibilité comportementale, l’intuition stratégique, tout
ce qui permet de se situer dans un environnement social complexe, et plus généralement
tout ce qui permet de s’intégrer dans un groupe, et de participer aux activités
collectives. »
Bernard PERRET (1995).
« …une différence claire entre les aptitudes et traits de personnalités d’une part, et
compétences d’autres part. Les premiers permettent de caractériser les individus et
d’expliquer les variances de leur comportements dans l’exécution de tâches spécifiques ;
les secondes concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité
et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le
cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu et dans l’esprit de ses stratégies et de sa
culture. »
C. LEVY-LEBOYER.
« Le concept compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont
manifestés dans l’exercice d’un emploi/métier dans une situation d’activités données. »
Source : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) / ANPE.
Limites
Références
Définition
Objectifs poursuivis
La réalisation d’un profil de compétences est l’une des étapes essentielles dans la
constitution d’un référentiel, puisque le profil permettra de comparer le métier soit à d’autres
métiers, soit à ses évolutions dans le temps, soit au profil de compétences de personnes qui
l’exercent ou souhaitent l’exercer.
Étape 1
L’analyste rappelle l’objectif de la réunion : définir les compétences nécessaires à
l’exercice du métier. Il rappelle également l’objectif dans lequel s’inscrit la définition
de ce profil.
Étape 2
L’analyste rappelle la définition des compétences qui a été retenue par l’entreprise.
Si le référentiel existe, il le présente rapidement. Il précise l’orientation de sa
recherche : la compétence se dégage de l’activité en répondant à la question
« comment fait-on pour réaliser l’activité ? ».
Étape 3
De manière semi-directive en s’aidant de la description du métier, il aide les
participants à décrire leurs activités réussies. Au cours de cette phase, l’analyste doit
prendre garde à ce que les participants expriment la réalité de leur poste et non l’idéal.
L’analyste amène les participants à passer de l’activité à la compétence en les
questionnant dans la logique « comment faites-vous pour réussir cette activité ? ». dans
cette phase, il doit prendre garde à ce que les aspects purement techniques du métier
n’occultent pas les autres dimensions des compétences.
Étape 4
Après avoir réalisé le tour des activités, l’analyste propose (pendant la même
réunion ou après celle-ci) une synthèse des compétences qu’il a identifiées et la fait
valider par les participants. Dans cette étape , l’analyste doit prendre garde au nombre
maximum de compétences qu’il s’est fixé, et à la cohérence du profil par rapport à la
méthode qui a été déterminée, sachant que l’objectif n’est pas d’établir un profil
exhaustif des compétences nécessaires.
Limites
Définition
Objectifs poursuivis
Le référentiel de compétences est un outil très utilisé en entreprise, car il permet de créer un
langage commun par rapport à des métiers différents.
Il est utile de formaliser la réflexion sur l ‘évolution qualitative des métiers.
Il sert de base à différentes outils de GRH tels que les définitions de fonctions, les plans de
formation ou la mobilité.
Méthode descendante
Dans cette démarche, les compétences sont prédéfinies, et la démarche consiste
simplement à choisir parmi les compétences prédéfinies celles qui s’appliquent au
métier ou le niveau de chaque compétence pour le métier considéré. Exemple :
Méthode HAY.
Cette démarche se résume essentiellement à réaliser des profils de compétences par
métier (voir fiche outil)
Méthode ascendante
La démarche ascendante de construction d’un référentiel de compétences repose sur
les étapes suivantes :
1 - Le nombre total des compétences dans le dictionnaire doit être limité pour pouvoir être
géré et compris par tous.
Les pratiques des entreprises varient en ce domaine. Quand les métiers sont trop divers,
l’entreprise constitue un référentiel de compétences non techniques ; dans ce cas, 30
compétences sont un maximum. En incluant les compétences techniques, on ne devrait pas
dépasser les 50 intitulés.
3 - Les compétences et les niveaux sont décrits de la manière la plus précise possible, sous
forme de comportements observables dans des contextes déterminés.
4 – Pour un métier donné, le nombre de compétences retenues doit être limité (pas plus de 7
à 10 compétences), de manière à rester gérable et compréhensible. Ce principe impose
de faire des choix parmi les compétences retenues.
Limites
Dans un premier temps il convient de se livrer à une analyse statique. C’est dans un
deuxième temps qu’il sera procédé à une analyse dynamique (projections et simulations).
Informations à analyser :
âge
ancienneté
niveau de qualification
niveau de formation
sexe
…
LIMITES :
ANNÉES
N N+1 N+2
Moins de 5 ans
De 5 à 10 ans
De 10 à 15 ans
De 15 à 20 ans
De 20 à 25 ans
De plus de 25 ans
TOTAL
N1 – N2
N3
N4
N5
N6
N1 – N2
N3
N4
N5
N6
Il s'agit :
D'une part, de prévoir l'évolution naturelle des effectifs,
D'autre part, d'intégrer les analyses de flux.
Flux
Internes Externes
(mobilité horizontale (entrées et sorties)
et mobilité verticale)
Simuler l'évolution des effectifs en extrapolant les flux constatés et les données
des pyramides d'âge.
Exemple 1
Il est intéressant de faire le même schéma emploi par emploi, à condition que la
population soit suffisamment importante pour que cela soit significatif.
Exemple 2
1. Effectif actuel
2. Départs dus au turn over sur 2 ans
3. Départs en retraite (traitement de la pyramide à 2 ans)
4. Promotions
5. Etat probable des ressources humaines dans 2 ans
Exemple 4
Cette courbe permet de repérer les inflexions significatives et de positionner l'influence des
événements ou des choix qui sont à leur origine (plan social, fermeture d'un site, ouvertures
de nouvelles activités, développement du CA, contrats jeunes,…)
Objet de l’approche
Une personne occupant un poste donné sera t-elle capable d'en tenir un autre demain ou de
changer d'environnement de travail avec de bonnes chances de succès ? Plusieurs cas de
figures peuvent se présenter :
L'évaluation des potentiels et la gestion des potentiels, voire la gestion des hauts potentiels
sont des questions d'actualité dans les entreprises. Il importe dès lors de donner quelques
repères pour qui souhaite se lancer dans ces démarches :
L'objet de la présente fiche est théorique. On trouvera dans les fiches pratiques des
exemples de mise en œuvre.
Présentation de l’approche
Mais croire que la gestion des quelques personnes ou quelques postes est le cœur de la
valeur ajoutée de la fonction RH serait méconnaître l'importance de l'ensemble du personnel
de l'entreprise. On peut, en paraphrasant le B.C.G., classer l'effectif de l'entreprise selon les
critères de sa performance et de son potentiel, ce qui donne le schéma suivant :
La gestion des « hauts potentiels » se résume à la gestion des étoiles, et conduit donc à
sous-estimer d'une part les possibilités inexploitées des mal-placés, d'autre part les besoins
des piliers, qui assurent généralement la marche quotidienne de l'entreprise.
Ainsi que l'ont démontré les entreprises les plus performantes, la gestion des potentiels
passe par la gestion de tous les potentiels de l'entreprise.
On pourrait alors, en cohérence avec une approche cognitive des compétences, considérer
que le potentiel consiste essentiellement dans la capacité à mettre en oeuvre des
démarches intellectuelles permettant d'utiliser des savoirs et savoir-faire dans des contextes
différents.
La vitesse : les entreprises sont confrontées à des changements de plus en plus rapides de
leur environnement, et le temps d'adaptation peut parfois se réduire à quelques semaines, là
où elle était auparavant d'une génération. Dans ce contexte, connaître les compétences et
les possibilités de son personnel devient un atout déterminant dans l'adaptation des
organisations.
La pression sur les résultats : les dirigeants d'entreprise ont de moins en moins le droit à
l'erreur, tant la pression de leurs actionnaires est forte. La sélection et le développement des
meilleurs est un atout stratégique. De plus, sur le plan économique, les entreprises ont pris
conscience du coût de recrutement et de la perte engendrée par le départ d'une personne
compétente, et s'attachent à réduire ce coût.
Concrètement, on peut définir ainsi la place de la Gestion des Potentiels dans la gestion des
Carrières :
Selon la définition de la cible, la gestion des potentiels est : soit un acte de management
(développement de l'individu), soit un acte de gestion (identification des potentiels).
l'identification des cadres dirigeants potentiels et la gestion des carrières des cadres
dirigeants
le développement des politiques de mobilité professionnelle
Limites
Les limites de la gestion des potentiels sont essentiellement des limites conceptuelles. On
est dans le domaine du pronostic, sur des éléments pas toujours définis et difficilement
identifiables. Par conséquent, toutes les dérives sont possibles, la plus risquée étant celle la
prédiction auto-réalisatrice : on identifie des personnes à haut potentiel, on leur donne les
meilleurs moyens de développement, on leur confie des postes à responsabilité. S'ils
réussissent, on se félicite de les avoir sélectionné. Mais à côté de combien est-on passé ? Et
si on avait donné les mêmes moyens à d'autres personnes, que se serait-il passé ?
Objet de l’approche
La gestion des potentiels passe par leur identification. Les entreprises mettent en œuvre
différents moyens pour ce faire.
Présentation de l’approche
On trouvera dans les fiches outils des exemples d’application de ces différentes techniques.
Limites
Ainsi qu’on le voit, il semble nécessaire de croiser les approches, afin de minimiser les
inconvénients de chacune.
Définition
Objectifs poursuivis
Les outils de 360° feedback sont utilisés essentiellement pour élaborer des plans de
développement des compétences pour les managers. Toutefois, certaines entreprises
utilisent cet outil dans un but d’évaluation, en remplacement ou en complément de l’entretien
annuel.
Il existe également des outils 360° pour les commerciaux et les chefs de projet.
Limites
Il est nécessaire de respecter quelques règles simples dans l’utilisation d’un questionnaire
360° :
Le questionnaire le plus répandu en France est « Repères de Carrière », élaboré par les
E.C.P.A. et commercialisé notamment par plusieurs organismes de conseil.
Références
Objet de l’approche
Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, on souhaite développer la capacité des salariés
à gérer, avec le plus de réactivité possible, des situations complexes, dans un contexte
d’incertitude.
Toute démarche d’ingénierie des compétences est sous-tendue par une réflexion générique :
1. de quelles compétences ai-je besoin aujourd’hui et demain pour satisfaire mes
« clients » ?
2. quels individus détiennent ces compétences ?
3. comment peuvent-ils les acquérir ?
Présentation de l’approche
1/ Analyser les compétences requises par le poste actuel et/ou le poste futur
Il s’agit notamment d’extraire les situations types ( normales et dégradées) ayant les
mêmes caractéristiques cognitives que l’activité globale.
S’entendre sur ce que l’on appelle formation : dispositif d’apprentissage au sens large
Stages classiques avec face à face pédagogique mais aussi autoformation, tutorat,
mises en situation programmées, fertilisation croisée…
Il s’agit de :
construire les mises en situation, à partir des situations types
construire les exercices d’évaluation des prérequis et des acquis
7/ Prévoir les mises en situation terrain qui permettront le développement des compétences
acquises en formation
Les objectifs professionnels déterminant les compétences à acquérir s’appuient sur les
référentiels et font l’objet d’un contrat entre l’apprenant, le formateur et la hiérarchie.
C’est elle qui est garante de la mise en œuvre sur le terrain et doit donc intégrer dans
l’organisation du travail des situations permettant le développement des compétences.
Les entreprises ayant engagé une démarche de gestion des compétences sont amenées à
revoir leur dispositif d’ingénierie de formation.
Le besoin de formation n’existe pas en tant que tel. Il est constitué par l’écart entre les
compétences requises pour le poste actuel ou futur et les compétences détenues par
l’individu.
La formation n’est plus une fin en soi mais une réponse parmi d’autres : recrutement,
organisation du travail, sous-traitance…
Anticipation
Adaptation
Compétences requises par le poste actuel Compétences requises par le poste futur
Besoin en compétence
Limites
La mise en place d’une telle démarche repose sur un postulat : l’évolution du rôle du
formateur. Il devient un conseil interne qui monte des projets de formation en lien avec les
situations de travail, en s’appuyant sur la hiérarchie sans pour autant se substituer à elle.
Références
Sandra BELLIER et Michel LEDRU « Capital Compétence dans l’entreprise » ESF 1991
Alain MEIGNANT « Manager la formation » Editions Liaisons 1997
Guy LE BOTERF « L’Ingénierie des compétences » Editions d’Organisation 1998
Ouvrage collectif sous la direction de Marc DENNERY et Lionel BELLENGER
« Guide pratique de la Formation » ESF 2000
Objet de l’approche
Présentation de l’approche
Classification Qualification
Généralités Il s’agit d’un positionnement relatif. Le positionnement relatif est là aussi une
des caractéristiques.
Dans les … remarque que ce terme est plus souvent utilisé … observe que ce terme est le plus souvent
années 70, en référence à une convention collective. utilisé pour faire référence à une méthode
Galambaud d’évaluation.
…
Des vocations Il s’agit d’une hiérarchie des emplois entre eux à Il s’agit d’une hiérarchie des emplois réels
différentes vocation universelle, pour toutes les entreprises entre eux, propre à chaque entreprise. C’est
d’une même branche. donc une hiérarchie à vocation locale.
Des La classification est négociée avec les Elle est créditée d’une technicité à prétention
légitimités représentants syndicaux. Elle a donc une objective (cf les nombreuses méthodes
particulières légitimité sociale. d’évaluation). Elle a donc une légitimité
technique.
Différenciatio Elle porte sur les emplois strictement, et leur Elle porte sur l’appréciation et le classement
n actuelle positionnement entre eux. des compétences des personnes par rapport
C’est un rapport entre les différents emplois et les à des référents, des étalons que sont les
personnes qui les tiennent. En effet, il s’agit d’un emplois, mais aussi les connaissances voire
positionnement des emplois entre eux, mais un les diplômes. C’est un rapport entre les
coefficient attaché à un emploi l’est aussi à une capacités requises et les capacités détenues.
personne. Celle-ci peut d’ailleurs changer d’emploi
tout en conservant son coefficient antérieur, même
si celui-ci ne correspond pas au nouvel emploi.
La classification :
Son objectif – réglementer la rémunération à partir d’une base objective donnée
par la classification.
Son intérêt – garantir une équité interne (rationalise les rémunérations au sein
d’une même entreprise) et une équité externe (puisqu’elle est à vocation
universelle).
La qualification :
Sa caractéristique principale – on ne sait souvent pas la définir. Elle fait l’objet
d’une confusion avec la classification (même si les liens ont tendance à se clarifier
dans le tableau ci-dessus) et la compétence.
Son positionnement par rapport aux termes de classification et de
compétence – La qualification ne prend en compte que les compétences qui sont
spécifiquement liées aux situations de travail. Les autres compétences qui sont
propres à une personne ; c’est-à-dire les compétences passées, extra-
professionnelles, … ne sont pas abordées par cette notion.
La tendance actuelle (notamment du MEDEF) serait de la considérer comme un
patrimoine de la personne qu’elle est susceptible de mettre au service de
l’entreprise qui l’emploie ou l’emploiera. Cette acception de la qualification pose la
question de la reconnaissance et/ou de la VAP.
La compétence :
Sa caractéristique principale – plusieurs acceptions de la compétence existent
aujourd’hui. Il n’y a pas une définition des compétences, mais plusieurs qui seront
plus ou moins appropriées selon la finalité de la démarche engagée. Un consensus
se dessine sur trois points :
Elle est fondée sur l’activité ;
Elle est contextualisée ;
Elle est le résultat d’une combinatoire de différents critères.
Son enjeu actuel – certains estiment qu’à terme cette notion va remplacer celle de
qualification. Or l’optique des deux démarches semble différente. Cette notion de
compétence ne vient donc pas se substituer à celle de qualification mais va bel et
bien l’enrichir. La qualification c’est la reconnaissance de la valeur. La compétence
c’est la traduction du professionnalisme, de la connaissance, de l’expertise, …etc.
Enfin, la qualification permettrait plutôt de travailler sur une dimension collective,
alors que la compétence s’attacherait plutôt à une dimension individuelle.
Tous ces termes sont aujourd’hui utilisés dans les démarches de positionnement des postes,
des emplois ou des métiers entre eux.
Compétence et classification :
Méthode de rangement des postes par filière qui sera adopté par
Les grilles Parodi une grande majorité des branches professionnelles.
(1945) C’est un classement des emplois dans une grille pré-définie en
leur attribuant des coefficients.
La hiérarchisation est déterminée par un ensemble des critères qui
sont croisés et combinés entre eux. Un des exemples les plus
connus est celui de la convention collective de l’UIMM.
Les grilles à
critères classants Ces critères sont :
(1975) Les connaissances
Le type d’activité à réaliser
La responsabilité
L’autonomie
Ici, tout dépend de l’acception de la compétence qui est choisie.
Ainsi, dans la fonction publique la compétence est prise ne compte
Les grilles fondées par la classification par le biais des connaissances (cf. les
sur les concours) et/ou de l’ancienneté.
compétences D’autres systèmes prennent en compte les compétences au sens
savoir-faire. Le positionnement se fait alors par le biais d’essais
professionnels, de mises en situation.
En synthèse, La prise en compte des compétences est de plus en plus fréquente dans les
systèmes de classification. Quelle que soit la méthode, on remarque des critères communs :
Les connaissances,
La complexité (au sens nécessité de planification, technicité, anticipation, …),
L’autonomie,
La responsabilité,
Le relationnel (au sens interactions nécessitées par l’exercice du métier).
Limites
obsolescence des classifications. Elles sont fondées sur la notion de postes, très
liés à l’organisation. Or aujourd’hui, de par la flexibilité des organisations et leur
adaptation constante aux évolutions (ex. : les îlots de productions, les structures
projets, …), les classifications telles qu’elles ont été conçues ne sont plus adaptées.
Cette obsolescence commence à être contournée de par la notion de compétences
qui est de plus en plus utilisée dans les systèmes de positionnement et de par celle
d’organisation qualifiante qui prend en compte la dimension flexible de l’organisation
du travail.
absence d’enjeux réels vis à vis des systèmes de classification. Ils sont vécus
comme des obligations légales ayant un cadre contraignant, permettant de
conserver un « minimum social ». Or de plus en plus on voit apparaître de
nouveaux enjeux qui dépassent le cadre des rémunérations. Exemple : comment
Malgré ces limites, les systèmes de classification ne semblent pas être voués à une
disparition proche. En effet, nous avons pu voir précédemment qu’ils garantissent une équité
interne et externe, qu’ils ont une fonction sociale et permettent entre autres la construction
d’une identité professionnelle. C ‘est une base de référence pour l’entreprise. Toutefois, ils
devront faire face aux évolutions en cours et s’adapter notamment par la prise en compte
des qualifications et compétences. Autrement dit par l’introduction d’une dimension
individuelle beaucoup plus importante.
Références
Cette fiche est issue pour sa grande majorité du livre suivant qui permet de faire un point sur
l’ensemble des systèmes et débats actuels en matière de classification, qualification et
compétences :
Objet de l’approche
Tout au long de cette fiche, nous tenterons d’aborder les différentes approches de la
rémunération des compétences.
Présentation de l’approche
Abordons dans un premier temps la façon dont un système de rémunération se bâtit. Celui-ci
prend en compte différentes variables que sont :
L’âge, l’ancienneté,…
Le niveau du poste,
La capacité dont la personne a pu faire preuve tout au long de sa carrière dans
l’entreprise,
La performance individuelle dans l’emploi tenu,
Le potentiel.
Ensuite, il existe des éléments constitutifs de la rémunération qui sont parfois réversibles et
parfois non. Exemples :
Qualification ou salaire de base,
Le bonus ou d’autres éléments le plus souvent dus à la performance,
Les primes qui sont individuelles ou collectives, réversibles ou non.
On constate que, selon les types d’organisations, ces variables sont plus ou moins prises en
compte (voire pas du tout).
Dans les organisations bureaucratiques, les systèmes de récompense se veulent égalitaires.
Il s’agit ainsi le plus souvent de primes collectives et les critères pris en compte sont le plus
souvent l’ancienneté, l’âge, …
Dans les organisations soumises à la compétition, c’est la logique d’équité qui prime et qui
valorise les performances le plus souvent individuelles, la contribution de chacun, …
D’autres organisations préfèrent valoriser la performance collective, …
Nous pouvons commencer à distinguer dans ces organisations, la part plus ou moins
importante des compétences dans les systèmes de rémunération qui leur sont propres.
En fait, les systèmes prenant en compte la rémunération sont le plus souvent ceux qui
accordent une place importante à l’individualisation. Une typologie selon trois types de
systèmes peut être identifiée :
Système poste/performance,
Système diplôme/ancienneté,
Système potentiel/âge.
Limites
Références
Cette fiche est issue pour sa grande majorité du livre suivant qui permet de faire un point sur
l’ensemble des systèmes et débats actuels en matière de classification, qualification et
compétences :
Définition
La mise en œuvre de la mobilité professionnelle dans une entreprise suppose une action
pour faire connaître le bilan, organiser le marché, accompagner les acteurs. Cette fiche a
pour objet d’explorer les différentes étapes de la mise en œuvre.
Objectifs poursuivis
Fixer quelques points de repère pour la mise en œuvre d’une démarche de mobilité
professionnelle dans une entreprise.
Organiser le marché
Donner de l’information à jour sur les postes. Peu de salariés, même les cadres,
connaissent les métiers de l’entreprise autres que le leur. Les référentiels métiers
peuvent être utilisés à cet effet, ainsi que les moyens de communication interne.
Définir des règles du jeu, à l’aide par exemple d’une charte de mobilité (voir fiche
outil « charte de mobilité »).
Impliquer la DRH dans la gestion au quotidien de la mobilité. La DRH est garante du
respect des règles du jeu, et elle y est partie prenante, par exemple en pré-
sélectionnant des candidats internes, en assurant la diffusion des postes, en
mettant en contact demandeurs et offreurs hors de toute chasse sauvage,…
Exigence Opportunité
Peur Défi
1
Fuite Carrière
Accompagner les salariés qui ont des projets : formation, essaimage,… comment la
DRH peut-elle aider les salariés à réussir ?
S’impliquer dans la gestion de la mobilité : recevoir les salariés, leur donner du feed-
back sur leurs points forts et faibles, mettre à leur disposition des outils d’auto-
évaluation et de développement,…
Limites
Attention : la démarche de mobilité n’a de sens que si elle s’inscrit dans une stratégie (voir
fiche théorie sur la mobilité)
Définition
La charte de mobilité est constituée de l’ensemble des principes et règles du jeu qui
régissent la mobilité professionnelle au sein d’une entreprise.
Objectifs poursuivis
La charte de mobilité permet de clarifier les droits et devoirs de chacun, et de préciser les
comportements qui sont encouragés en matière de mobilité (par exemple la transparence).
Elle précise également les limites à respecter, tant par les services « accueillants » que par
les services « fournisseurs », et les règles d’arbitrage.
La charte de mobilité est une étape essentielle dans la mise en œuvre d’une démarche de
mobilité. Elle doit être discutée et adoptée en Comité de Direction, et diffusée largement au
sein de l’entreprise.
Limites
La charte de mobilité peut rapidement devenir une procédure supplémentaire, alors qu’elle
est d’abord un outil de management et de communication.
Nécessité
La mobilité est nécessaire à l’entreprise, pour lui permettre d’adapter ses ressources
humaines aux nouveaux métiers et marchés.
La mobilité renforce le travail d’équipe, la cohérence interne et la vision d’objectifs communs.
Elle contribue à la motivation des employés et permet l’enrichissement des compétences
disponibles dans l’entreprise.
Opportunité
Dans l’entreprise, il n’existe pas de plan de carrière prédéfini. Chacun est responsable de
son parcours professionnel, et la mobilité est une opportunité d’enrichir ses compétences, de
varier son horizon professionnel ou de poursuivre sa contribution aux résultats de
l’entreprise.
Préparation
La mobilité se prépare. Le salarié est responsable de développer ses compétences et de
réfléchir à ses voies d’évolution possibles.
Le manager est responsable de donner à ses collaborateurs du feed-back sur leurs points
forts et leurs points faibles, et de leur proposer la construction d’un plan de développement
professionnel.
La DRH a une mission de conseil auprès des salariés qui veulent bouger, auprès des
managers qui font évoluer leur organisation. Elle a également mission de mettre à
disposition de tous des outils de développement professionnel.
Transparence
La mobilité s’effectue dans la transparence.
Chacun dispose d’information sur les postes vacants (sauf les postes de management).
Toute personne qui souhaite postuler sur un poste ouvert doit en avertir son manager. Un
manager ne peut faire pression sur un salarié qui souhaite postuler.
Le manager qui recrute doit recevoir les candidats internes et donner à ceux qu’il ne retient
pas un feed-back précis.
Préférence
Avant d’ouvrir un poste à des candidats extérieurs, l’entreprise s’engage à l’ouvrir en interne
et à informer les salariés, sauf dans des cas exceptionnels qui seront signalés. C’est
seulement après examen des candidatures internes que la décision de recherche externe
sera prise.
Gagnant –Gagnant
La mobilité se construit dans une relation gagnant – gagnant, dans le respect des
personnes, dans la coopération entre les services et dans l’intérêt de l’entreprise. Aussi :
* La mobilité ne constitue pas une échappatoire. Tout employé peut bouger après avoir
contribué dans son poste pendant 2 ans.
* Le cadre de la mobilité ne peut être plus contraignant que celui d’une embauche. Le délai
maximal de mobilité est de 3 mois, et la transition est définie en commun entre les managers
concernés.
Définition
Objectifs poursuivis
Une démarche de GPEC modifie profondément les rôles de chacun des acteurs de
l’entreprise.
La communication au cours du projet est un élément clé de réussite, comme dans tout projet
de changement.
La direction de l’entreprise
Son rôle
Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise
Prendre les décisions politiques correspondant à la stratégie
Ce qui la motive
Des solutions qu’elle peut comprendre
Ne pas faire !
Lui ré-expliquer la stratégie de l’entreprise
Les « usines à gaz »
Le jargon et les grandes théories
Les interlocuteurs trop politiques, qui n’osent pas s’engager dans leur propre
combat et attendent l’avis de la Direction avant de prendre position.
L’encadrement
Son rôle
Appliquer les décisions, mettre en œuvre les politiques
Obtenir des résultats
Gérer les problèmes quotidiens
Ce qui le motive
La possibilité d’obtenir un service
Ce qui l’aide à gagner / de l’argent / de la productivité
Les projets qui aboutissent
Les interlocuteurs qui parlent le même langage
Les interlocuteurs qui comprennent réellement le métier
Ne pas faire !
Lui demander de participer au nième groupe de travail
Les projets qui durent 3 ans
Les « usines à gaz » dont il ne voit pas ce qu’elles lui apportent concrètement
Les salariés
Leur rôle
Produire
Bénéficier / subir le politiques RH
La langue de bois
Préparer sa communication
Limites
La communication n’est pas tout. Elle ne peut pas suppléer à l’absence de projet, pas plus
qu’elle ne peut en un clin d’œil changer un climat social. Le facteur est évidemment à
prendre en compte.
Vocabulaire:
Parcours professionnel
Salariés Entreprise Parcours qualifiant
Filières
Objectifs professionnels
Développement Compétences
des compétences Evaluation
Potentiel
Revue de potentiel
Attentes Besoins Comité de carrière
L’entretien individuel
Objectif Objectifs
Mission Activités Compétences s de Formation Carrière
annuels progrès
L’entretien Outil de
Contrat de progrès individuel management
quotidien
Une prestation de
service
qui aide à progresser
L’évaluation
Axe performance:
Référentiels
Objectifs
Résultats Axe projet professionnel:
Parcours
Rémunératio
Axe Compétence : Attentes
n Référentiels Besoins de l’entreprise
variable Compétences validées Mobilité
Objectifs de développement
des compétences
Moyens, aides, formation Progression dans
un
Progression parcours de carrière
dans le
poste
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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences
Grille de
coefficients
Expérience/âge
Parcours professionnel Emploi/classification
La rapidité de carrière s’apprécie sur La carrière se développe verticalement (filière)
un référentiel salaire/expérience ou âge ou sur des parcours professionnels transversaux
Carrière rapide
Maxi C Carrière lente
Le processus de pilotage
Evaluer le potentiel ?
Une problématique de développement des compétences
Quelles compétences cibles ?
Compétences de
management
Evaluation des
compétences en devenir :
Manager ?
Evaluation des
compétences en devenir :
Formateur ?
Compétences
techniques Compétences
d’expertise
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