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Formation et Gestion

des Emplois et des


Compétences
Monsieur LEMNIAI

FR18 - Version 01

2003
Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

Comprendre la démarche et les enjeux de la GPEC 3


 Fiche théorique : GPEC – démarche globale 4
 Fiche théorique : GPEC et organisation d’entreprise 5
Mettre en œuvre les concepts et les outils de la GPEC 7
 Fiche outil : Fiche métier 8
 Fiche théorique : Principales approches de la compétence 10
 Fiche outil : Profil de compétences 13
 Fiche outil : Référentiel des compétences 15
 Fiche outil : Analyse quantitative en GPEC 17
 Fiche théorique : La gestion des potentiels 26
 Fiche théorique : Identification des potentiels 30
 Fiche outil : Evaluation 360° 31
Associer GPEC et ingénierie de la formation 33
 Fiche théorique : Développement des compétences et ingénierie
de formation 34
Identifier les impacts de la gestion par les
compétences sur les pratiques de GRH 37
 Fiche théorique : Classification, qualification, compétences 38
 Fiche théorique : Rémunérer les compétences 42
 Fiche outil : Démarche de mobilité 45
 Fiche outil : Charte de mobilité 47
Communiquer son projet de gestion par les
compétences 49
 Fiche outil : Communiquer son projet de gestion par les
compétences 50
Annexes : Démarche globale 53
 La gestion des carrières 54
 L’entretien individuel 55
 L’évaluation 56
 Les rythmes de progression professionnelle 57
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 Le processus de pilotage 58
 Un système GRH intégré 59
 La prise en compte du potentiel 60

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Comprendre la démarche et les enjeux de la


GPEC

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Fiche théorique : GPEC – démarche globale

Objet de l’approche

G Gestion
P Prévisionnelle de
E l’Emploi et des
C Compétences
est le terme aujourd’hui consacré pour désigner un certain nombre d’approches
anticipatrices des entreprises dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines.

Présentation de l’approche

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour objet de permettre à


l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (qualifications,
connaissances, expériences et aptitudes) et la motivation nécessaire pour pouvoir et vouloir
exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités qui se révèleront
nécessaires à tout moment à la vie et à l’évolution de l’entreprise.
La GPEC consiste à concevoir et mettre en œuvre des plans d’action visant à réduire les
écarts entre les ressources internes et les besoins en emplois d’une entreprise, à une
échéance donnée.

Démarche

La démarche la plus courante en GPEC est celle présentée ci-après :

Emplois Hommes
(actuels & futurs)

Contenu Compétences Quantitatif Qualitatif


Axes de développement

Postes Référentiel Pyramide âges Performances


Emplois de Pyramide des Potentiel
stratégique

types compétences anciennetés


Familles Pyramide
profession- Age /formation
nelles
Cartes
des
emplois

Plan d’action Ressources


Humaines Répercussio
Formation ns
Recrutement
Mobilité
Reconversion

Références

MATHIS Louis : Gestion prévisionnelle et valorisation des Ressources Humaines – Editions


d’organisation, 1982.

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Fiche théorique : GPEC et organisation d’entreprise

Objet de l’approche

La Gestion des compétences ne constitue pas seulement un ensemble d’outils. Il s’agit en


fait d’un manière différente de gérer les Ressources Humaines qui repose sur une analyse
différente du fonctionnement d’une organisation.

Présentation de l’approche

Dans toute entreprise et toute institution, les hommes se sont regroupés pour agir ensemble
dans un certain but en relation avec les missions de celle-ci. Par rapport à cela, l'action
collective nécessite que l'on s'organise. Dans toute collectivité, il y a donc deux aspects :
l'activité que l'entreprise génère pour accomplir sa mission, mais aussi les structures qu'elle
met en place pour servir cette activité.

Les structures reposent sur la prévision et la planification. IL s’agit par exemple de


l’organigramme des fonctions, des descriptions de poste, des procédures.

Toutefois, dans la mesure où l'on ne peut pas tout prévoir, les structures ne couvrent pas
tous les besoins de l'activité. Ce sont les personnes, par les initiatives qu'elles prennent, qui
assurent la continuité de l'activité et permettent aux structures de s'adapter aux évolutions de
la conjoncture.

Activité et structure reposent sur des valeurs antinomiques. Ce qui fonde la valeur d'une
action, si on prend l'activité pour référence, c'est son opportunité par rapport à tel ou tel
besoin. Ce qui fonde la valeur d'une action par rapport à une structure, c'est sa conformité
par rapport à ce qui était demandé.

Les organisations ont évolué au cours des dernières décennies, passant d’un environnement
qui privilégiait la structure (Organisation Scientifique du Travail, dominance du travail
prescrit, production industrielle) à des modes de fonctionnement beaucoup plus flexibles
dans lesquels l’initiative des personnes et leur capacité à faire face à des situations
imprévues prennent une grande importance.

Les principales applications

La Gestion des Ressources Humaines est traversée par la même antinomie, qu’on peut
illustrer ainsi :

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Emploi / Métier
Besoin
Fonction

Activités Responsabilités

Compétences

Activité Adéquation Structure


Homme/Poste
 Qualification / Classification /
 Performance Statut
 Compétences  Avancement
 Souhaits/Potentiel  Administration du personnel /
Gestion du contrat de travail

Ressource
2

Suivant la lecture de l’organisation qui est privilégiée, les outils de GRH mis en œuvre seront
différents.

Il est intéressant d’analyser la structure de son organisation et ses évolutions réelles ou


souhaitées, afin d’identifier la facilité ou la difficulté de mise en œuvre de dispositifs orientés
vers la Gestion des compétences.

Ainsi, dans une organisation ou le statut collectif du personnel revêt une grande importance,
la mise en œuvre d’une gestion de la performance et des compétences rencontrera de
grandes résistances, ces outils étant par nature tournés vers les individus.

Limites

Cette approche rencontre deux limites principales :


 Les organisations se voient généralement moins tayloriennes qu’elles ne le sont
réellement. Or un examen attentif démontre que de nombreuses tâches sont encore
organisées selon des logiques de parcellisation. Dans un tel contexte, une
démarche de gestion par les compétences risque de rencontrer des blocages liés à
l’organisation : manque de prise de responsabilité de l’encadrement, incohérence
des politiques de reconnaissance (privilèges liés au diplôme par exemple),
prédominance des logiques hiérarchiques sur les logiques projet.

 Le passage à une logique de type « activité » bouleverse un certain nombre


d’habitudes : risque de perte de repères collectifs (Convention collective, marché
des salaires) au profit de référentiels propres à l’entreprise, évolution plus rapide
des référentiels en fonction de l’activité (un référentiel de compétences non
actualisé est obsolète après 2 à 3 ans maximum).

Références

Les premiers chapitres du livre de Philippe Zarifian : « objectif compétence » (Éd. Liaisons,
1997) développent ce thème, quoique d’une manière légèrement différente.

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Mettre en œuvre les concepts et les outils de


la GPEC

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Fiche outil : Fiche métier

Définition

La fiche métier est l’un des deux sous-ensembles du référentiel métier (l’autre étant la carte
des métiers).

Objectifs poursuivis

Regrouper sous une même dénomination différents postes, indépendamment de leur


position dans l’organisation, de leur dénomination, voire de leur niveau hiérarchique.
La fiche métier matérialise ce regroupement en décrivant succinctement les éléments clés
de l’activité propre au métier considéré. Dans un second temps, la fiche métier sera
utilement complétée par la liste des compétences nécessaires à l’exercice du métier
considéré.

Processus de mise en œuvre

Voir la fiche outil « Référentiel métier ».

Limites

Attention à utiliser des formats différents pour les fiches métier d’un référentiel métier et pour
les descriptions de fonctions. La confusion est aisée.
La fiche métier doit être synthétique, puisqu’elle fait apparaître les éléments communs à
plusieurs postes. Une page est la longueur maximale.

Exemples de mise en œuvre

L’exemple ci-dessous est tiré du référentiel métier réalisé pour un organisme de gestion
locative de logements en vue d’élaborer un référentiel de compétences. Il fait apparaître la
variabilité des activités liée à des contextes différents d’exercice du métier.

 Chargé d’accueil / Agent d’accueil

 Finalité :
Le chargé d’accueil a pour mission d’assurer l’accueil et l’information des
personnes en contact avec l’organisme ainsi qu’un ensemble de tâches à caractère
administratif et commercial.
 Activités principales :
Il prend en charge les appels téléphoniques et les visiteurs, les oriente vers leurs
interlocuteurs internes ou en assure le traitement à son niveau.

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 Variabilité des activités :


Selon les spécificités propres à chaque organisme, le chargé d’accueil peut
également :
 assurer les travaux de secrétariat pour son service ou sa direction, notamment la
gestion des courriers départ ou arrivée,
 encaisser les loyers,
 enregistrer et vérifier les dossiers de demandes de logement,
 enregistrer les demandes d’intervention ou les réclamations techniques et en
programmer le suivi...

 Autres dénominations : hôtesse d’accueil.


L’exemple ci-dessous est tiré du référentiel d’une entreprise pharmaceutique. Il fait
apparaître l’environnement relationnel, qui est souvent une source précieuse
d’information pour l’établissement du profil de compétences.

 Approvisionneur

 Finalité :
Effectue les opérations administratives liées aux achats et à la tenue des stocks.

 Descriptif synthétique des principales activités :


 Il établit une estimation de la quantité de produits à commander à partir de l’état des
stocks, des prévisions d’écoulement, de la périodicité des commandes et du délai
de livraison des fournisseurs.
 Il passe commande aux fournisseurs en transmettant les informations nécessaires
(nature, quantité, conditionnement,...).
 Il vérifie la conformité de la facture reçue avec le bon de commande et le bon de
réception en magasin.
 Il transmet les factures vérifiées au service comptabilité.
 Il participe à des inventaires périodiques des stocks.

 Environnement relationnel :
 Contacts externes : laboratoires, grossistes, vétérinaires.
 Contacts internes groupe : GRP.
 Contacts internes division : service magasin, service réception, service retour.

 Activités spécifiques :
Le titulaire de l’emploi peut, en fonction de l’organisation du travail et/ou du site :
 prendre en charge plus spécifiquement le secteur HAD
 passer des commandes en réassort.

 Intitulés usuels des postes se rattachant à l’emploi-repère :


Employé d’approvisionnement, approvisionneur, employé administratif achat, acheteur.

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Fiche théorique : Principales approches de la


compétence

Objet de l’approche

Il existe différentes acceptions de la compétence. Chacune peut avoir sa pertinence au


regard des objectifs GRH poursuivis : système de rémunération, évaluation annuelle ou
mobilité et développement des compétences. La compétence peut être envisagée sous
l'angle des savoirs, du comportement professionnel à adopter, de l'expérience à réutiliser ou
encore du processus de résolution de problème à mettre en œuvre au cours de l'action.
L’objet de cette fiche est de lister les différentes définitions du thème compétences telles
qu’on peut les rencontrer en entreprises ou dans les ouvrages qui portent sur ce thème.

Présentation de l’approche

L’identification des compétences est présentée dans les entreprises comme une preuve de
gestion efficace et innovante en contraste avec l’approche par poste ou emplois/type,
notamment pour le cas d’entreprises ayant fait le choix de changer radicalement leur
organisation du travail.. Ainsi, dans cette optique, la GRH ne repose plus seulement sur une
gestion des postes, emplois/type ou métiers mais sur une appréhension nouvelle
d’activités/compétences qui sont détenues par les titulaires, qui peuvent être plus ou moins
nombreuses que celles exigées par la situation de travail, et qui sont mobilisables dans
d’autres situations professionnelles.

Les principales applications

 Principales définitions :
 « Le concept de compétences définit les capacités nécessaires pour l’exercice d’une
activité professionnelle ainsi que la maîtrise des comportements requis pour assurer
pleinement toutes les fonctions qui s’y rattachent. »
Yatchirovsky et P. MICHARD in « Le bilan personnel et professionnel ».

 « La compétence est la capacité de résoudre des problèmes dans un contexte


professionnel donné pour répondre aux exigences de l’organisation. »
S. MICHEL et M. LEDRU in « Capital compétence dans l’entreprise ».

 « Il n’y a pas nécessairement correspondance entre le domaine de connaissance et la


nature du problème. Ainsi la compétence c’est aussi la capacité de se former soi-même,
de former les autres et de les animer pour résoudre les problèmes. »
M. GODET in Futuribles.

 « …ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de


procédures-standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau. »
M. de MONTMOLLIN.

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 « Par compétences sociales, on entend les compétences mobilisées dans les relations
humaines, telles que le langage, la flexibilité comportementale, l’intuition stratégique, tout
ce qui permet de se situer dans un environnement social complexe, et plus généralement
tout ce qui permet de s’intégrer dans un groupe, et de participer aux activités
collectives. »
Bernard PERRET (1995).

 « La compétence : un savoir-agir reconnu. »


Guy le BOTERF (1994).

 « …une différence claire entre les aptitudes et traits de personnalités d’une part, et
compétences d’autres part. Les premiers permettent de caractériser les individus et
d’expliquer les variances de leur comportements dans l’exécution de tâches spécifiques ;
les secondes concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité
et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le
cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu et dans l’esprit de ses stratégies et de sa
culture. »
C. LEVY-LEBOYER.

 « Le concept compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont
manifestés dans l’exercice d’un emploi/métier dans une situation d’activités données. »
Source : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) / ANPE.

 « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances savoir-faire,


expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis ; elle se constate lors
de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable.
C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la
faire évaluer. »
Source : Le cahier des Journées Internationales de la Formation, édité en 1998 par le
MEDEF.

 « La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des


situations professionnelles auxquelles il est confronté ; la compétence est une
intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les
transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente ; la
compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes
situations, à partager des enjeux, à assurer des domaines de coresponsabilité . »
Source : P. ZARIFIAN in « Objectif Compétence ».

Limites

Le concept de compétence n’est pas, à ce jour stabilisé. Les méthodes d’identification et


d’analyse sont nombreuses. Toutefois un large consensus se fait jour aujourd’hui pour
admette que :
 La compétence est liée à l’activité ;
 Elle est contextualisée ;
 Elle est le résultat d’une combinatoire de différents critères.

Références

« Capital Compétences en entreprise »


Auteurs : Sandra MICHEL et Michel LEDRU.
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Éditeur : Éditions ESF, 1991).

« Le bilan personnel et professionnel »


Auteurs :Yatchirovsky et P. MICHARD.

Le cahier des Journées Internationales de la Formation, édité en 1998 par le MEDEF.


La préface du ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois. » / ANPE.
M. GODET in Futuribles, n°173, février 1993.
Objectif Compétence – Philippe Zarifian – Editions Liaisons, 1999.

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Fiche outil : Profil de compétences

Définition

Le profil de compétences est une combinatoire des compétences attachées à un métier


donné en fonction d’un objectif déterminé.

Objectifs poursuivis

La réalisation d’un profil de compétences est l’une des étapes essentielles dans la
constitution d’un référentiel, puisque le profil permettra de comparer le métier soit à d’autres
métiers, soit à ses évolutions dans le temps, soit au profil de compétences de personnes qui
l’exercent ou souhaitent l’exercer.

Processus de mise en œuvre

Un profil de compétences s’établit de manière interactive au cours d’un entretien individuel


ou collectif. Cet entretien se déroule avec un ou plusieurs titulaires du métier analysé, et/ou
un ou plusieurs hiérarchiques de ce même métier.

 Étape 1
L’analyste rappelle l’objectif de la réunion : définir les compétences nécessaires à
l’exercice du métier. Il rappelle également l’objectif dans lequel s’inscrit la définition
de ce profil.

 Étape 2
L’analyste rappelle la définition des compétences qui a été retenue par l’entreprise.
Si le référentiel existe, il le présente rapidement. Il précise l’orientation de sa
recherche : la compétence se dégage de l’activité en répondant à la question
« comment fait-on pour réaliser l’activité ? ».

 Étape 3
De manière semi-directive en s’aidant de la description du métier, il aide les
participants à décrire leurs activités réussies. Au cours de cette phase, l’analyste doit
prendre garde à ce que les participants expriment la réalité de leur poste et non l’idéal.
L’analyste amène les participants à passer de l’activité à la compétence en les
questionnant dans la logique « comment faites-vous pour réussir cette activité ? ». dans
cette phase, il doit prendre garde à ce que les aspects purement techniques du métier
n’occultent pas les autres dimensions des compétences.

 Étape 4
Après avoir réalisé le tour des activités, l’analyste propose (pendant la même
réunion ou après celle-ci) une synthèse des compétences qu’il a identifiées et la fait
valider par les participants. Dans cette étape , l’analyste doit prendre garde au nombre
maximum de compétences qu’il s’est fixé, et à la cohérence du profil par rapport à la

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méthode qui a été déterminée, sachant que l’objectif n’est pas d’établir un profil
exhaustif des compétences nécessaires.

Limites

La qualité du profil de compétences dépend de beaucoup de l’analyste, et la qualité d’un


référentiel de compétences dépend beaucoup de la cohérence de méthode entre les
analystes. C’est pourquoi la clarification préalable des objectifs et des contenus attendus est
fondamentale pour cet exercice.
La réalisation de profils de compétences suppose de pouvoir s’appuyer sur des participants
aptes à prendre du recul par rapport à leur activité et à verbaliser celle-ci. Il est souvent utile
de commencer par rédiger une proposition de descriptif pour le soumettre dans second
temps seulement à des personnes qui exercent le métier

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Fiche outil : Référentiel des compétences

Définition

Le référentiel de compétences est un document recensant les compétences relatives à un


métier, ou aux métiers d’une famille professionnelle ou une entreprise. Ce recueil comprend
généralement :
Un dictionnaire incluant une liste des compétences, une définition de chaque compétence et
éventuellement des niveaux identifiés pour les compétences.
Des fiches par métier indiquent les compétences relatives à chaque métier analysé.

Objectifs poursuivis

Le référentiel de compétences est un outil très utilisé en entreprise, car il permet de créer un
langage commun par rapport à des métiers différents.
Il est utile de formaliser la réflexion sur l ‘évolution qualitative des métiers.
Il sert de base à différentes outils de GRH tels que les définitions de fonctions, les plans de
formation ou la mobilité.

Processus de mise en oeuvre

Démarches de construction d’un référentiel de compétences

 Méthode descendante
Dans cette démarche, les compétences sont prédéfinies, et la démarche consiste
simplement à choisir parmi les compétences prédéfinies celles qui s’appliquent au
métier ou le niveau de chaque compétence pour le métier considéré. Exemple :
Méthode HAY.
Cette démarche se résume essentiellement à réaliser des profils de compétences par
métier (voir fiche outil)

 Méthode ascendante
La démarche ascendante de construction d’un référentiel de compétences repose sur
les étapes suivantes :

 Formalisation du référentiel métiers


 Constitution d’un groupe de travail et élaboration d’une grille d’entretien
 Entretiens individuels ou de groupes avec des titulaires et / ou des hiérarchiques
des métiers concernés.
 Première formalisation des compétences des métiers analysés
 Validation et homogénéisation des formulations par le groupe de travail ; choix des
compétences communes qui vont constituer le référentiel ; adaptation de profils de
chaque métier
 Validation du référentiel
Quelque soit la méthode utilisée, il est nécessaire de respecter quelques principes
d’efficacité :

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1 - Le nombre total des compétences dans le dictionnaire doit être limité pour pouvoir être
géré et compris par tous.
Les pratiques des entreprises varient en ce domaine. Quand les métiers sont trop divers,
l’entreprise constitue un référentiel de compétences non techniques ; dans ce cas, 30
compétences sont un maximum. En incluant les compétences techniques, on ne devrait pas
dépasser les 50 intitulés.

2 – Il est important de structurer les compétences en niveaux…


 Ces niveaux traduiront, selon le choix de l’entreprise la maîtrise technique, l’expérience
dans un domaine, le degré autonomie, l’étendue du champ d’exercice de la compétence,
etc.…
 Il n’est pas nécessaire que le nombre de niveaux soit homogène pour toutes les
compétences, en revanche il est important de garder une cohérence entre les niveaux
pour s’assurer qu’on parle toujours de la même compétence. Exemple : pour une
compétence informatique, une entreprise a défini un niveau 1 « visualiser une
information sur un terminal » et un niveau 3 « programmer des applications
informatiques ». Il s’agit manifestement de deux compétences différentes.
 La structuration en niveaux permet de réduire le nombre de compétences utilisées.

3 - Les compétences et les niveaux sont décrits de la manière la plus précise possible, sous
forme de comportements observables dans des contextes déterminés.

4 – Pour un métier donné, le nombre de compétences retenues doit être limité (pas plus de 7
à 10 compétences), de manière à rester gérable et compréhensible. Ce principe impose
de faire des choix parmi les compétences retenues.

Les compétences les plus couramment retenues sont :


 Soit les compétences indispensables (si le titulaire ne maîtrise pas cette compétence, il
ne peut exercer son métier)
 Soit les compétences distinctes (qui différencient les meilleurs titulaires de titulaires
moyens)
On notera que le choix des compétences retenues a des implications non négligeables en
GRH.

Limites

La construction d’un référentiel de compétences reste un exercice largement subjectif,


surtout lorsqu’on ne part pas d’un dictionnaire de compétences prédéfini. Pour atténuer cet
inconvénient, il est nécessaire d’être parfaitement clair sur les objectifs poursuivis au travers
de la constitution de ce référentiel. De plus, il faut admettre qu’un référentiel construit en vue
d’un objectif donné ne peut convenir à un autre, et on pourrait imaginer d’avoir plusieurs
référentiels pour un même métier.
Exemple : Avec un objectif de mobilité professionnelle, on construira un référentiel qui
privilégie la transversalité des compétences, de manière à montrer les passerelles possibles
entre les emplois. En revanche, avec un objectif de formation, on construit un référentiel plus
finement adapté aux technicités de chaque métier.

Exemples de mise en œuvre

Voir les fiches « exemples ».

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Fiche outil : Analyse quantitative en GPEC

Connaître les ressources actuelles

Dans un premier temps il convient de se livrer à une analyse statique. C’est dans un
deuxième temps qu’il sera procédé à une analyse dynamique (projections et simulations).

Les informations issues de la base de données du personnel seront analysées seules ou


croisées entre elles.

Il est intéressant de les analyser :


 par emploi,
 par secteur,
 par famille professionnelle,
 …

Informations à analyser :
 âge
 ancienneté
 niveau de qualification
 niveau de formation
 sexe
 …

 Les outils mis en œuvre…

 La pyramide des âges


L'analyse de la pyramide des âges portera sur :
 La signification de sa silhouette générale
 L'explication de chacune des fluctuations observées
 Les points forts et les points faibles
 L'estimation des conséquences probables à moyen terme.
Cette analyse est particulièrement intéressante au niveau d'un emploi-type, d'une
famille professionnelle…

 La pyramide des anciennetés


Elle se construit selon les mêmes modalités que la pyramide des âges en indiquant :
o en ordonnée, le nombre d'années d'ancienneté
o en abscisse, la quantité de personnes correspondantes.
La comparaison entre les pyramides des anciennetés et les pyramides des âges
permettra d'identifier des déséquilibres à réduire ou des points forts à exploiter :
o capacité de transfert des compétences d'une génération à une autre,
o goulot d'étranglement dans les emplois,
o perméabilité aux nouvelles technologies.

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LIMITES :

EXEMPLES DE MISE EN ŒUVRE :

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ESTIMATION DES ANCIENNETÉS


DANS LES POSTES OU DANS L'ENTREPRISE

ANNÉES
N N+1 N+2

Effectifs % Effectifs % Effectifs %


ANCIENNETÉ par par par rapport
rapport à rapport à à eff. Total
eff. total eff. total

Moins de 5 ans

De 5 à 10 ans

De 10 à 15 ans

De 15 à 20 ans

De 20 à 25 ans

De plus de 25 ans

TOTAL

 La distribution des qualifications


Elle s'étudie à travers :
 L'analyse de la répartition des niveaux de scolarité et de formation initiale
 Des expériences professionnelles
 Des activités de formation continue suivies
 Des acquis professionnels
 Des résultats observés dans les entretiens d'appréciations de performances;

Le croisement de ces données avec celles de la pyramide des âges permettra


d'apprécier les pesanteurs ou faiblesses quantitatives.

Ces informations seront précieuses dans l'évaluation qualitative des compétences et


du potentiel.

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Ce graphique segmente la population occupant l'emploi en 4 sous-populations. L'importance


de l'effectif dans chaque sous-population donnera une idée de la facilité ou des difficultés à
faire face aux changements à venir.

 La distribution des niveaux de formation


Elle permet :
 d'examiner le niveau de formation dans chaque catégorie d'emploi.
 de prévenir les écarts de niveaux de formation à l'intérieur d'une catégorie d'emploi.
 d'identifier les potentiels.

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Catégories Niveau de AGES


d’emploi formation
20 – 30 30 – 40 40 – 50 50 – 60

N1 – N2
N3
N4
N5
N6

N1 – N2
N3
N4
N5
N6

Prévoir les effectifs disponibles (au plan quantitatif)

Il s'agit :
 D'une part, de prévoir l'évolution naturelle des effectifs,
 D'autre part, d'intégrer les analyses de flux.

 Prévoir l'évolution naturelle des effectifs


Simulation du vieillissement de la population
Grâce à l'informatique, les pyramides d'âge peuvent faire l'objet de simulations à x
années.
Si cette simulation est faite emploi par emploi, on peut connaître :
 les emplois qui disparaissent,
 les emplois dont l'effectif se réduit (avec éventuellement un calcul de pourcentage),
 les emplois dont l'effectif vieillit.

N.B. : on suppose que les salariés ne changent pas d'emploi.

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 Intégrer les analyses de flux

Il s'agit de faire les simulations en intégrant les flux.

Flux

Internes Externes
(mobilité horizontale (entrées et sorties)
et mobilité verticale)

 Analyse des mouvements des dernières années


N.B. : en tenant compte des modifications de la conjoncture économique.
En donner des explications.

 Simuler l'évolution des effectifs en extrapolant les flux constatés et les données
des pyramides d'âge.
Exemple 1

Il est intéressant de faire le même schéma emploi par emploi, à condition que la
population soit suffisamment importante pour que cela soit significatif.

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Exemple 2

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Exemple 3 : prévision à 2 ans

1. Effectif actuel
2. Départs dus au turn over sur 2 ans
3. Départs en retraite (traitement de la pyramide à 2 ans)
4. Promotions
5. Etat probable des ressources humaines dans 2 ans

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Exemple 4

Cette courbe permet de repérer les inflexions significatives et de positionner l'influence des
événements ou des choix qui sont à leur origine (plan social, fermeture d'un site, ouvertures
de nouvelles activités, développement du CA, contrats jeunes,…)

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Fiche théorique : La gestion des potentiels

Objet de l’approche

Une personne occupant un poste donné sera t-elle capable d'en tenir un autre demain ou de
changer d'environnement de travail avec de bonnes chances de succès ? Plusieurs cas de
figures peuvent se présenter :

 la salarié garde le même poste mais change d'environnement;


 le salarié change de poste dans le même environnement;
 le salarié change de poste et d'environnement.

Comment réduire l'aléa lié à ces changements ?

L'évaluation des potentiels et la gestion des potentiels, voire la gestion des hauts potentiels
sont des questions d'actualité dans les entreprises. Il importe dès lors de donner quelques
repères pour qui souhaite se lancer dans ces démarches :

 Comment définir le potentiel ?


 En quoi est-il utile d'identifier le potentiel ?
 Comment identifier ou mesurer le potentiel ? (ce thème sera traité dans des fiches
pratiques).

L'objet de la présente fiche est théorique. On trouvera dans les fiches pratiques des
exemples de mise en œuvre.

Présentation de l’approche

Comment définir le potentiel ?

 Analyser le potentiel de ses collaborateurs consiste à faire un pronostic sur les


possibilités latentes ou manifestes d'une personne pour accéder à un niveau de
responsabilités supérieures.

 Potentiel: ensemble des dispositions personnelles, encore incomplètement


exploitées, qui peuvent permettre à une personne d'évoluer ou de s'orienter vers de
nouvelles responsabilités à court/long terme.

 Capacité probable reconnue à quelqu'un d'assurer dans un avenir proche une


certaine fonction : celle qu'il exerce déjà et dont il pourra suivre l'évolution, ou une
autre fonction de qualification supérieure à laquelle il est prêt à se préparer.
(Jardillier)

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Plusieurs termes de ces définitions ont des conséquences importantes :

 niveau de responsabilités supérieures, nouvelle fonction: la gestion des potentiels doit-


elle s’appliquer seulement à des personnes fortement évolutives ou aux postes les plus
importants ? c'est le choix que font certaines entreprises, quand elles mettent en place
des systèmes de gestion des « hauts potentiels ».

Mais croire que la gestion des quelques personnes ou quelques postes est le cœur de la
valeur ajoutée de la fonction RH serait méconnaître l'importance de l'ensemble du personnel
de l'entreprise. On peut, en paraphrasant le B.C.G., classer l'effectif de l'entreprise selon les
critères de sa performance et de son potentiel, ce qui donne le schéma suivant :

La gestion des « hauts potentiels » se résume à la gestion des étoiles, et conduit donc à
sous-estimer d'une part les possibilités inexploitées des mal-placés, d'autre part les besoins
des piliers, qui assurent généralement la marche quotidienne de l'entreprise.
Ainsi que l'ont démontré les entreprises les plus performantes, la gestion des potentiels
passe par la gestion de tous les potentiels de l'entreprise.

Dispositions personnelles, capacités latentes : la question du potentiel pose la question de


son identification. Sur quels éléments s'appuyer pour affirmer qu'une personne peut faire
quelque chose qu'elle n'a encore jamais fait ? de nombreuses grilles existent, s'appuyant sur
des critères variés tels que le leadership, la capacité de management d'équipe, l'adaptabilité,
la hauteur de vue, etc... Ces critères sont généralement des comportements ou des
aptitudes, voire des valeurs. On est bien dans le domaine du savoir-être (voir la fiche sur ce
thème).

Pronostic, incomplètement exploitées : l'identification du potentiel semble reposer largement


sur un pari, et les entreprises se donnent d'ailleurs le droit à l'erreur en la matière. Toutefois,
la pratique amène à constater que les entreprises qui disposent des outils les plus
performants de détection des potentiels s'appuient généralement sur les résultats concrets
déjà obtenus par un collaborateur pour lui reconnaître du potentiel, c’est-à-dire en réalité sur
sa performance.

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On pourrait alors, en cohérence avec une approche cognitive des compétences, considérer
que le potentiel consiste essentiellement dans la capacité à mettre en oeuvre des
démarches intellectuelles permettant d'utiliser des savoirs et savoir-faire dans des contextes
différents.

En quoi est-il utile aujourd'hui d'identifier les potentiels ?

Un Président d'entreprise a récemment mis en avant 4 facteurs qui rendent nécessaires la


gestion des potentiels dans l'entreprise

La vitesse : les entreprises sont confrontées à des changements de plus en plus rapides de
leur environnement, et le temps d'adaptation peut parfois se réduire à quelques semaines, là
où elle était auparavant d'une génération. Dans ce contexte, connaître les compétences et
les possibilités de son personnel devient un atout déterminant dans l'adaptation des
organisations.

La pression sur les résultats : les dirigeants d'entreprise ont de moins en moins le droit à
l'erreur, tant la pression de leurs actionnaires est forte. La sélection et le développement des
meilleurs est un atout stratégique. De plus, sur le plan économique, les entreprises ont pris
conscience du coût de recrutement et de la perte engendrée par le départ d'une personne
compétente, et s'attachent à réduire ce coût.

La dématérialisation de l'économie : les facteurs de production diminuant dans la création de


valeur, la part des hommes augmente. L'expérience, la connaissance des marchés et la
qualité des décisions étant cruciales, il convient de pouvoir doser les talents au sein d'une
équipe, et donc de favoriser la pluridisciplinarité et la diversité (au sens américain du terme).

L'identification et la gestion des potentiels est donc un élément de la stratégie des


entreprises. C'est un des domaines où la fonction RH peut apporter une réelle contribution
de nature stratégique.

Concrètement, on peut définir ainsi la place de la Gestion des Potentiels dans la gestion des
Carrières :

Pour un individu Pour l’entreprise


Inventaire des compétences actuelles Court terme : mettre la bonne personne
(acquises dans son poste et son sur le bon poste
expérience)
Appréciation des performances réalisées
Diagnostic du potentiel Long terme : identifier les métiers de
(les dispositions pour …) demain et préparer les personnes
Identification des motivations/aspirations

Pour le long terme

Nécessité de définir la cible, les exigences attendues et le type de disposition


personnelle (le potentiel) attendues.

Selon la définition de la cible, la gestion des potentiels est : soit un acte de management
(développement de l'individu), soit un acte de gestion (identification des potentiels).

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Les principales applications

 l'identification des cadres dirigeants potentiels et la gestion des carrières des cadres
dirigeants
 le développement des politiques de mobilité professionnelle

Limites

Les limites de la gestion des potentiels sont essentiellement des limites conceptuelles. On
est dans le domaine du pronostic, sur des éléments pas toujours définis et difficilement
identifiables. Par conséquent, toutes les dérives sont possibles, la plus risquée étant celle la
prédiction auto-réalisatrice : on identifie des personnes à haut potentiel, on leur donne les
meilleurs moyens de développement, on leur confie des postes à responsabilité. S'ils
réussissent, on se félicite de les avoir sélectionné. Mais à côté de combien est-on passé ? Et
si on avait donné les mêmes moyens à d'autres personnes, que se serait-il passé ?

BELLIER Sandra: Le savoir-être dans l'entreprise, Vuibert


MARSAL Luc: La détection des potentiels, ESF
BOURNOIS Franck et ROUSSILLON Sylvie: Préparer les dirigeants de demain, Ed
d'organisation

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Fiche théorique : Identification des potentiels

Objet de l’approche

La gestion des potentiels passe par leur identification. Les entreprises mettent en œuvre
différents moyens pour ce faire.

Présentation de l’approche

Outils Nature Avantages Risques


Prise en compte de la
Entretiens Entretien hiérarchie/RH et
motivation et de l’avis Subjectif
d’évaluation intéressé
de l’intéressé
Comité d’experts/hiérarchie Subjectivité et
Comité de gestion Avis croisé, échange
qui valide les projets professionnalisation des
des carrières d’informations
professionnels membres
Choix important d’outil, Parfaite maîtrise par les
Test d’aptitude, de
Test techniques avec une objectivité utilisateurs, mal accepté
personnalité
relative par les personnes
Fiabilité reconnue pour Lourd et cher
Assessment Simulation de situations de
un poste précis Mal accepté
Center travail
Impliquant Valable en CT
Confusion potentiel et
Observation des résultats Implique la hiérarchie performance
Observation sur le
actuels de l’individu dans Possibilité de grilles nécessité d’avoir une
terrain
ces activités d’analyse commune grille commune pour
être objectif
Prise en compte de l’avis Plus personnelle que
Avis complet de
d’ensemble de professionnelle
l’entourage
l’environnement Non utilisable
360° Diagnostic en terme de
professionnel de l’intéressé complètement par
développement
(hiérarchie, clients, l’entreprise
personnel
collègues, subordonnés…) (confidentialité)

Les principales applications

On trouvera dans les fiches outils des exemples d’application de ces différentes techniques.

Limites

Ainsi qu’on le voit, il semble nécessaire de croiser les approches, afin de minimiser les
inconvénients de chacune.

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Fiche outil : Evaluation 360°

Définition

Le principe du « 360° feedback » est la réalisation de l’évaluation des compétences d’une


personne par elle-même, par son supérieur hiérarchique, ses pairs et ses collaborateurs
(voire ses clients dans certains questionnaires). Le croisement des réponses permet de
réaliser un profil détaillé du manager et de prendre un certain nombre de décisions.

Objectifs poursuivis

Les outils de 360° feedback sont utilisés essentiellement pour élaborer des plans de
développement des compétences pour les managers. Toutefois, certaines entreprises
utilisent cet outil dans un but d’évaluation, en remplacement ou en complément de l’entretien
annuel.
Il existe également des outils 360° pour les commerciaux et les chefs de projet.

Processus de mise en œuvre

La mise en œuvre d’un questionnaire 360° nécessite la participation d’un consultant


extérieur. Elle se déroule en 5 étapes :
 Présentation de la démarche au cadre concerné. Il s’agit d’expliquer le déroulement
de la démarche et de l’aider dans le choix des personnes qu’il sollicitera pour
remplir le questionnaire et de fixer avec lui le planning.
 Renseinement des questionnaires par le cadre et les personnes qu’il a choisies.
 Traitement des réponses par un organisme extérieur et élaboration du rapport.
L’intervention du consultant extérieur est nécessaire notamment pour préserver la
confidentialité totale des réponses, qui est une clé du succès de la démarche.
 Restitution du rapport et étude par le cadre. Elle se déroule généralement en deux
temps : d’abord une restitution technique, permettant au cadre de comprendre le
contenu du rapport, les modalités d’analyse et de comparaison à des échantillons
comparables de cadres, puis une restitution du contenu permettant au cadre de
conduire l’analyse de ses propres résultats en vue d’élaborer son plan de
développement.
 Élaboration d’un plan de développement des compétences et mise en œuvre.

Limites

Il est nécessaire de respecter quelques règles simples dans l’utilisation d’un questionnaire
360° :

s’assurer du volontariat absolu des personnes concernées ;


respecter une confidentialité totale des résultats, et les considérer comme la propriété du
cadre évalué ;
définir clairement à l’avance les objectifs du questionnaire : développement, évaluation,
sélection.

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

Exemples de mise en œuvre

Le questionnaire le plus répandu en France est « Repères de Carrière », élaboré par les
E.C.P.A. et commercialisé notamment par plusieurs organismes de conseil.

Références

Livre : L’évaluation des compétences – C. Lévy-Leboyer – 1993.


Livre : La gestion des compétences – C Lévy-Leboyer – 1995.
Livre : Should 360° feedback be used only for developmental purposes ? – Collectif – Éd :
Center for creative leadership.
Site : www.ccl.org - site du Center for Creative Leadership, créateur du questionnaire
« Repères de Carrières » sous le nom anglais de « Benchmarks ».

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Associer GPEC et ingénierie de la formation

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Fiche théorique : Développement des compétences


et ingénierie de formation

Objet de l’approche

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, on souhaite développer la capacité des salariés
à gérer, avec le plus de réactivité possible, des situations complexes, dans un contexte
d’incertitude.

Toute démarche d’ingénierie des compétences est sous-tendue par une réflexion générique :
1. de quelles compétences ai-je besoin aujourd’hui et demain pour satisfaire mes
« clients » ?
2. quels individus détiennent ces compétences ?
3. comment peuvent-ils les acquérir ?

La démarche compétences questionne la formation traditionnelle, car l’acquisition de savoir


ou de savoir-faire au cours d’un séminaire n’implique pas automatiquement la compétence,
qui, selon les définitions, s’observe en situation.

Le raccourci qui consiste à dire : « il y a un problème de compétence, il faut le former »,


évolue vers : « il y a une compétence à acquérir, réfléchissons aux moyens d’y parvenir et
évaluons les acquis en situation de travail ».

Présentation de l’approche

Méthodologie proposée pour relier « développement des compétences et ingénierie de


formation » :

0/ Identifier les activités dominantes sur lesquelles on souhaite travailler

1/ Analyser les compétences requises par le poste actuel et/ou le poste futur
Il s’agit notamment d’extraire les situations types ( normales et dégradées) ayant les
mêmes caractéristiques cognitives que l’activité globale.

« L’objectif est de permettre au responsable formation d’analyser les composantes


cognitives des habitudes de travail qui se transforment, d’en retrouver les éléments dans
les scénarios de polyvalence formalisés par la hiérarchie, d’en déduire les cahiers des
charges de transformation des compétences alliant formation et apprentissage terrain »

2/ Evaluer les compétences détenues par l’individu


Cette étape peut être conduite sous forme d’autoévaluation, à l’aide de questionnaires à
choix multiples auto administrés, ou de tests d’autopositionnement ou encore grâce à
l’évaluation par la hiérarchie.

La sensibilisation de l’encadrement et l’élaboration de grilles de diagnostic ou


d’évaluation des compétences relativement simples pour être utilisées efficacement, sont
des éléments importants de la réussite, de même que l’échange de pratiques, afin de
capitaliser sur les acquis.

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

3/ Analyser les facteurs favorables ou bloquants


La compétence ne se transforme en performance que si l’environnement de travail et la
motivation individuelle le permettent (système CME)

Il faudra analyser l’environnement de travail (moyens, organisation du travail, système


d’information, exemplarité du management, système de reconnaissance incitatif…) et les
motivations individuelles.

4/ Analyser la pertinence d’une réponse formation

En fonction des différents paramètres (environnement de travail et motivation)


en fonction des écarts à combler

Ils ‘agit de répondre aux questions :


« Peut-on y arriver par de la formation ?
Que peut-on réellement développer par de la formation classique ? »

5/ Construire le dispositif d’apprentissage approprié

 Choisir les modalités adéquates de développement des compétences

S’entendre sur ce que l’on appelle formation : dispositif d’apprentissage au sens large
Stages classiques avec face à face pédagogique mais aussi autoformation, tutorat,
mises en situation programmées, fertilisation croisée…

 Etudier la faisabilité du projet de formation et planifier

6/ Choisir les méthodes pédagogiques appropriées

Il est important de vérifier la constitution du groupe et le positionnement du formateur


(modalités pédagogiques de type mise en situation, études de cas de type
découverte…)

Il s’agit de :
 construire les mises en situation, à partir des situations types
 construire les exercices d’évaluation des prérequis et des acquis

7/ Prévoir les mises en situation terrain qui permettront le développement des compétences
acquises en formation

Les objectifs professionnels déterminant les compétences à acquérir s’appuient sur les
référentiels et font l’objet d’un contrat entre l’apprenant, le formateur et la hiérarchie.
C’est elle qui est garante de la mise en œuvre sur le terrain et doit donc intégrer dans
l’organisation du travail des situations permettant le développement des compétences.

Les principales applications

Les entreprises ayant engagé une démarche de gestion des compétences sont amenées à
revoir leur dispositif d’ingénierie de formation.
Le besoin de formation n’existe pas en tant que tel. Il est constitué par l’écart entre les
compétences requises pour le poste actuel ou futur et les compétences détenues par
l’individu.

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

La formation n’est plus une fin en soi mais une réponse parmi d’autres : recrutement,
organisation du travail, sous-traitance…

Besoin de formation ou demande de stage ?

Compétences détenues par la personne

Anticipation
Adaptation

Compétences requises par le poste actuel Compétences requises par le poste futur

Besoin en compétence

Dispositif de développement des compétences

Limites

La mise en place d’une telle démarche repose sur un postulat : l’évolution du rôle du
formateur. Il devient un conseil interne qui monte des projets de formation en lien avec les
situations de travail, en s’appuyant sur la hiérarchie sans pour autant se substituer à elle.

Le formateur doit renoncer à mettre en avant uniquement son statut d’expert ou de


technicien. Il intervient beaucoup plus en amont de l’action de formation elle-même.

Références

Sandra BELLIER et Michel LEDRU « Capital Compétence dans l’entreprise » ESF 1991
Alain MEIGNANT « Manager la formation » Editions Liaisons 1997
Guy LE BOTERF «  L’Ingénierie des compétences » Editions d’Organisation 1998
Ouvrage collectif sous la direction de Marc DENNERY et Lionel BELLENGER
« Guide pratique de la Formation » ESF 2000

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

Identifier les impacts de la gestion par les


compétences sur les pratiques de GRH

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Fiche théorique : Classification, qualification,


compétences

Objet de l’approche

Aujourd’hui, de nombreux experts souhaitent différencier l’ensemble de ces 3 termes :


classification, qualification et compétences. Mais qu’en est-il exactement ? Sont-ils si
différents que cela, identiques ou complémentaires ? A quelles approches permettent-ils de
répondre ? Quelle est leur utilité, leur intérêt ?
C’est à ces questions que cette fiche doit permettre de répondre.

Présentation de l’approche

Tout d’abord, attachons nous au positionnement des termes de qualification et classification


entre eux :

Classification Qualification
Généralités Il s’agit d’un positionnement relatif. Le positionnement relatif est là aussi une
des caractéristiques.
Dans les … remarque que ce terme est plus souvent utilisé … observe que ce terme est le plus souvent
années 70, en référence à une convention collective. utilisé pour faire référence à une méthode
Galambaud d’évaluation.

Des vocations Il s’agit d’une hiérarchie des emplois entre eux à Il s’agit d’une hiérarchie des emplois réels
différentes vocation universelle, pour toutes les entreprises entre eux, propre à chaque entreprise. C’est
d’une même branche. donc une hiérarchie à vocation locale.
Des La classification est négociée avec les Elle est créditée d’une technicité à prétention
légitimités représentants syndicaux. Elle a donc une objective (cf les nombreuses méthodes
particulières légitimité sociale. d’évaluation). Elle a donc une légitimité
technique.
Différenciatio Elle porte sur les emplois strictement, et leur Elle porte sur l’appréciation et le classement
n actuelle positionnement entre eux. des compétences des personnes par rapport
C’est un rapport entre les différents emplois et les à des référents, des étalons que sont les
personnes qui les tiennent. En effet, il s’agit d’un emplois, mais aussi les connaissances voire
positionnement des emplois entre eux, mais un les diplômes. C’est un rapport entre les
coefficient attaché à un emploi l’est aussi à une capacités requises et les capacités détenues.
personne. Celle-ci peut d’ailleurs changer d’emploi
tout en conservant son coefficient antérieur, même
si celui-ci ne correspond pas au nouvel emploi.

Étudions plus précisément les caractéristiques des 3 termes :

 La classification :
 Son objectif – réglementer la rémunération à partir d’une base objective donnée
par la classification.
 Son intérêt – garantir une équité interne (rationalise les rémunérations au sein
d’une même entreprise) et une équité externe (puisqu’elle est à vocation
universelle).

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

 Son axe de développement – historiquement la classification est fortement liée à


l’OST. C’est donc dans une dimension organisationnelle qu’elle s’est construite.
 Son rôle – une fonction sociale puisqu’elle décrit des professions, des postes, ce
que font des personnes tous les jours. Elle leur permet donc de se construire une
identité professionnelle.
 Sa limite majeure – décrire du réel, ce qui a lieu aujourd’hui dans l’entreprise et lui
donner du sens par rapport à un référent pré-existant. Ce qui ne lui permet pas
d’anticiper.

 La qualification :
 Sa caractéristique principale – on ne sait souvent pas la définir. Elle fait l’objet
d’une confusion avec la classification (même si les liens ont tendance à se clarifier
dans le tableau ci-dessus) et la compétence.
 Son positionnement par rapport aux termes de classification et de
compétence – La qualification ne prend en compte que les compétences qui sont
spécifiquement liées aux situations de travail. Les autres compétences qui sont
propres à une personne ; c’est-à-dire les compétences passées, extra-
professionnelles, … ne sont pas abordées par cette notion.
 La tendance actuelle (notamment du MEDEF) serait de la considérer comme un
patrimoine de la personne qu’elle est susceptible de mettre au service de
l’entreprise qui l’emploie ou l’emploiera. Cette acception de la qualification pose la
question de la reconnaissance et/ou de la VAP.

 La compétence :
 Sa caractéristique principale – plusieurs acceptions de la compétence existent
aujourd’hui. Il n’y a pas une définition des compétences, mais plusieurs qui seront
plus ou moins appropriées selon la finalité de la démarche engagée. Un consensus
se dessine sur trois points :
 Elle est fondée sur l’activité ;
 Elle est contextualisée ;
 Elle est le résultat d’une combinatoire de différents critères.
 Son enjeu actuel – certains estiment qu’à terme cette notion va remplacer celle de
qualification. Or l’optique des deux démarches semble différente. Cette notion de
compétence ne vient donc pas se substituer à celle de qualification mais va bel et
bien l’enrichir. La qualification c’est la reconnaissance de la valeur. La compétence
c’est la traduction du professionnalisme, de la connaissance, de l’expertise, …etc.
Enfin, la qualification permettrait plutôt de travailler sur une dimension collective,
alors que la compétence s’attacherait plutôt à une dimension individuelle.

Les principales applications

Tous ces termes sont aujourd’hui utilisés dans les démarches de positionnement des postes,
des emplois ou des métiers entre eux.

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 Compétence et classification :

Méthode de rangement des postes par filière qui sera adopté par
Les grilles Parodi une grande majorité des branches professionnelles.
(1945) C’est un classement des emplois dans une grille pré-définie en
leur attribuant des coefficients.
La hiérarchisation est déterminée par un ensemble des critères qui
sont croisés et combinés entre eux. Un des exemples les plus
connus est celui de la convention collective de l’UIMM.
Les grilles à
critères classants Ces critères sont :
(1975)  Les connaissances
 Le type d’activité à réaliser
 La responsabilité
 L’autonomie
Ici, tout dépend de l’acception de la compétence qui est choisie.
Ainsi, dans la fonction publique la compétence est prise ne compte
Les grilles fondées par la classification par le biais des connaissances (cf. les
sur les concours) et/ou de l’ancienneté.
compétences D’autres systèmes prennent en compte les compétences au sens
savoir-faire. Le positionnement se fait alors par le biais d’essais
professionnels, de mises en situation.

En synthèse, La prise en compte des compétences est de plus en plus fréquente dans les
systèmes de classification. Quelle que soit la méthode, on remarque des critères communs :

 Les connaissances,
 La complexité (au sens nécessité de planification, technicité, anticipation, …),
 L’autonomie,
 La responsabilité,
 Le relationnel (au sens interactions nécessitées par l’exercice du métier).

Limites

Plusieurs limites sont données à l’ensemble de ces approches :

 obsolescence des classifications. Elles sont fondées sur la notion de postes, très
liés à l’organisation. Or aujourd’hui, de par la flexibilité des organisations et leur
adaptation constante aux évolutions (ex. : les îlots de productions, les structures
projets, …), les classifications telles qu’elles ont été conçues ne sont plus adaptées.
Cette obsolescence commence à être contournée de par la notion de compétences
qui est de plus en plus utilisée dans les systèmes de positionnement et de par celle
d’organisation qualifiante qui prend en compte la dimension flexible de l’organisation
du travail.

 absence d’enjeux réels vis à vis des systèmes de classification. Ils sont vécus
comme des obligations légales ayant un cadre contraignant, permettant de
conserver un  « minimum social ». Or de plus en plus on voit apparaître de
nouveaux enjeux qui dépassent le cadre des rémunérations. Exemple : comment

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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

reconnaître les salariés en fonctions de ce qu’ils font, des compétences mises en


œuvre, de leur valeur ajoutée ; … Il ne s’agit donc plus uniquement d’affecter un
coefficient et une rémunération minimum à un poste mais de construire de
véritables systèmes de reconnaissances. Ces systèmes doivent permettre de mettre
en rapport la classification, les compétences, les rémunérations, les entretiens
annuels, … Autant de systèmes qui jusque aujourd’hui fonctionnaient quasiment
indépendamment les uns des autres.

Malgré ces limites, les systèmes de classification ne semblent pas être voués à une
disparition proche. En effet, nous avons pu voir précédemment qu’ils garantissent une équité
interne et externe, qu’ils ont une fonction sociale et permettent entre autres la construction
d’une identité professionnelle. C ‘est une base de référence pour l’entreprise. Toutefois, ils
devront faire face aux évolutions en cours et s’adapter notamment par la prise en compte
des qualifications et compétences. Autrement dit par l’introduction d’une dimension
individuelle beaucoup plus importante.

Références

Cette fiche est issue pour sa grande majorité du livre suivant qui permet de faire un point sur
l’ensemble des systèmes et débats actuels en matière de classification, qualification et
compétences :

Titre : « Évaluer et rémunérer les compétences »


Auteur : Valérie MARBACH
Éditeur : Éditions d’organisation
Collection : Développement et emploi association
Édition : Paris, mai 1999

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Fiche théorique : Rémunérer les compétences

Objet de l’approche

Rémunérer les compétences et non l’ancienneté, le coefficient ou autre a durant longtemps


été considéré comme une chimère, un objectif inaccessible. Certains mettaient en avant la
culture française qui ne se prête pas à ce type de rémunération, d’autres, l’histoire de la
rémunération, certains le contexte social, …etc.
De plus en plus de nos jours les entreprises intègrent progressivement cette notion de
compétence dans leur système de rémunération. Leur objectif étant de passer
progressivement, selon l’auteur Valérie MARBACH, de la notion « à travail égal, salaire
égal » vers celle de « à compétences égales, salaire égal ».

Tout au long de cette fiche, nous tenterons d’aborder les différentes approches de la
rémunération des compétences.

Présentation de l’approche

Abordons dans un premier temps la façon dont un système de rémunération se bâtit. Celui-ci
prend en compte différentes variables que sont :
 L’âge, l’ancienneté,…
 Le niveau du poste,
 La capacité dont la personne a pu faire preuve tout au long de sa carrière dans
l’entreprise,
 La performance individuelle dans l’emploi tenu,
 Le potentiel.

Ensuite, il existe des éléments constitutifs de la rémunération qui sont parfois réversibles et
parfois non. Exemples :
 Qualification ou salaire de base,
 Le bonus ou d’autres éléments le plus souvent dus à la performance,
 Les primes qui sont individuelles ou collectives, réversibles ou non.

On constate que, selon les types d’organisations, ces variables sont plus ou moins prises en
compte (voire pas du tout).
Dans les organisations bureaucratiques, les systèmes de récompense se veulent égalitaires.
Il s’agit ainsi le plus souvent de primes collectives et les critères pris en compte sont le plus
souvent l’ancienneté, l’âge, …
Dans les organisations soumises à la compétition, c’est la logique d’équité qui prime et qui
valorise les performances le plus souvent individuelles, la contribution de chacun, …
D’autres organisations préfèrent valoriser la performance collective, …

Nous pouvons commencer à distinguer dans ces organisations, la part plus ou moins
importante des compétences dans les systèmes de rémunération qui leur sont propres.

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En fait, les systèmes prenant en compte la rémunération sont le plus souvent ceux qui
accordent une place importante à l’individualisation. Une typologie selon trois types de
systèmes peut être identifiée :
 Système poste/performance,
 Système diplôme/ancienneté,
 Système potentiel/âge.

La prise en compte des compétences : De nouvelles tendances.


Les primes, bonus, intéressements, … sont de plus en plus présents dans les systèmes de
rémunération, certains depuis longtemps déjà , d’autres commencent à apparaître. La vraie
nouveauté vient du fait que ces systèmes autrefois réservés aux cadres, ont tendance à se
généraliser à toutes les populations. Ainsi, on valorise le poste et les aptitudes personnelles,
des primes de performance peuvent être attribuées. Le plus souvent elles ne sont pas
permanentes mais remises en cause chaque année, en fonction des objectifs fixés et de la
performance à atteindre.

Les principales applications

Deux cabinets de conseil se sont positionnés sur les typologies de rémunération.


La typologie de Hewitt Associates selon laquelle on rémunère le potentiel des individus, ce
qu’ils sont capables de faire et non uniquement ce qu’ils font. Trois types de systèmes sont
identifiés :
 Grilles de salaire de qualification dans laquelle à chaque coefficient est associé un
profil de compétences en lien avec un niveau de rémunération, …
 Les courbes de qualification. Dans ces courbes, le niveau de qualification dépend
d’un degré de maîtrise de la compétence (de débutant à expert). Exemple :
consultant junior à consultant senior, …
 Les fourchettes de salaires liées aux compétences. À chaque classe correspond un
niveau haut et bas de rémunération. Chacun est positionné dans une classe ou une
fourchette en fonction de ses compétences. Pour changer de classe il faut
développer ou acquérir les compétences.

La typologie de Hay dans laquelle 4 catégories sont identifiées :


 Les compétences en tant que facteur quantitatif qui sont associées à un domaine de
capacités. Chaque domaine est organisé en fonction de niveaux de complexité.
 L’investissement dans les compétences. Dans cette approches sont rétribuées les
compétences potentielles. On investit sur des compétences qui vont pouvoir se
développer à terme. Ceci se concrétise le plus souvent par un objectif de
compétences à développer.
 Les classes de rémunération à larges intervalles. Il s’agit là aussi d’un système de
fourchette salariale correspondant à une classe de compétences. On passe du bas
au haut de la fourchette en fonction des compétences développées et du niveau de
performances.
 Le management de la performance fondé sur les compétences. Il s’agit là de
rémunérer les compté.

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Limites

Un système de rémunération prenant en compte les compétences présente de nombreux


avantages :
 Motivation du salarié qui se sent reconnu et qui perçoit l’impact direct de ses
compétences dans son activité professionnelle mais aussi dans sa vie quotidienne.
 Placer les salariés en position d’acteurs de leur vie dans l’entreprise et de leurs
évolutions. Là aussi, on peut observer un impact direct des investissements
personnels sur la rémunération individuelle.

Il présente aussi certaines limites :


 Compétences, individualisation et travail en synergie au sein d’une équipe.
Ces systèmes de valorisation des compétences sont souvent, comme nous l’avons
vu, sur des bonus individuels. Or, comment dans ce cadre, valoriser la performance
collective qui dans certains métiers est indispensable ?
 Compétences et bonus réversible - En toute logique, la rémunération des
compétences répond à une logique de qualification. Toutefois, il existe un paradoxe
dans les systèmes de rémunération par les compétences. Ceux-ci ne peuvent
prendre en compte le cumul des compétences. En effet, les compétences sont le
plus souvent la variable compétence est prise en compte dans la rémunération par
un système de bonus réversible. Si ce n’était pas le cas, on aboutirait à un système
inflationniste. Or, on ne peut penser reconnaître les compétences acquises ou
développées dans l’année et ne plus les reconnaître l’année suivante. Jusqu’à
présent tous les systèmes de rémunération sont limités par ce paradoxe. Il n’y a pas
pour l’instant d’ébauche de solution permettant de sortir de ce paradoxe.

Références

Cette fiche est issue pour sa grande majorité du livre suivant qui permet de faire un point sur
l’ensemble des systèmes et débats actuels en matière de classification, qualification et
compétences :

Titre : « Evaluer et rémunérer les compétences »


Auteur : Valérie MARBACH
Editeur : Editions d’organisation
Collection : Développement et emploi association
Edition : Paris, mai 1999

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Fiche outil : Démarche de mobilité

Définition

La mise en œuvre de la mobilité professionnelle dans une entreprise suppose une action
pour faire connaître le bilan, organiser le marché, accompagner les acteurs. Cette fiche a
pour objet d’explorer les différentes étapes de la mise en œuvre.

Objectifs poursuivis

Fixer quelques points de repère pour la mise en œuvre d’une démarche de mobilité
professionnelle dans une entreprise.

Processus de mise en oeuvre

 Dresser le bilan et le faire connaître


 Connaître les pratiques actuelles de mobilité dans l’entreprise, tant sur le plan
qualitatif (statistiques, par population,…) que sur le plan qualitatif (état d’esprit des
salariés par rapport à la mobilité).
 Identifier les filières de mobilité existantes : comment se réalise la mobilité
aujourd’hui, quels sont les parcours d’un métier à l’autre.
 Faire connaître les parcours de succès. Si des salariés ont bougé avec succès, leur
parcours a valeur d’exemple.
 Recenser les souhaits exprimés par les salariés, notamment par les entretiens
d’évaluation.

 Organiser le marché
 Donner de l’information à jour sur les postes. Peu de salariés, même les cadres,
connaissent les métiers de l’entreprise autres que le leur. Les référentiels métiers
peuvent être utilisés à cet effet, ainsi que les moyens de communication interne.
 Définir des règles du jeu, à l’aide par exemple d’une charte de mobilité (voir fiche
outil « charte de mobilité »).
 Impliquer la DRH dans la gestion au quotidien de la mobilité. La DRH est garante du
respect des règles du jeu, et elle y est partie prenante, par exemple en pré-
sélectionnant des candidats internes, en assurant la diffusion des postes, en
mettant en contact demandeurs et offreurs hors de toute chasse sauvage,…

 Accompagner les acteurs


 Connaître les motivations en matière de mobilité et les gérer de manière appropriée.

Exigence Opportunité
Peur Défi
1
Fuite Carrière

 Accompagner les salariés qui ont des projets : formation, essaimage,… comment la
DRH peut-elle aider les salariés à réussir ?

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 S’impliquer dans la gestion de la mobilité : recevoir les salariés, leur donner du feed-
back sur leurs points forts et faibles, mettre à leur disposition des outils d’auto-
évaluation et de développement,…

Limites

Attention : la démarche de mobilité n’a de sens que si elle s’inscrit dans une stratégie (voir
fiche théorie sur la mobilité)

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Fiche outil : Charte de mobilité

Définition

La charte de mobilité est constituée de l’ensemble des principes et règles du jeu qui
régissent la mobilité professionnelle au sein d’une entreprise.

Objectifs poursuivis

La charte de mobilité permet de clarifier les droits et devoirs de chacun, et de préciser les
comportements qui sont encouragés en matière de mobilité (par exemple la transparence).
Elle précise également les limites à respecter, tant par les services « accueillants » que par
les services « fournisseurs », et les règles d’arbitrage.

Processus de mise en œuvre

La charte de mobilité est une étape essentielle dans la mise en œuvre d’une démarche de
mobilité. Elle doit être discutée et adoptée en Comité de Direction, et diffusée largement au
sein de l’entreprise.

Limites

La charte de mobilité peut rapidement devenir une procédure supplémentaire, alors qu’elle
est d’abord un outil de management et de communication.

Exemples de mise en œuvre

Charte de mobilité mise en œuvre dans une entreprise du secteur informatique.

Nécessité
La mobilité est nécessaire à l’entreprise, pour lui permettre d’adapter ses ressources
humaines aux nouveaux métiers et marchés.
La mobilité renforce le travail d’équipe, la cohérence interne et la vision d’objectifs communs.
Elle contribue à la motivation des employés et permet l’enrichissement des compétences
disponibles dans l’entreprise.

Opportunité
Dans l’entreprise, il n’existe pas de plan de carrière prédéfini. Chacun est responsable de
son parcours professionnel, et la mobilité est une opportunité d’enrichir ses compétences, de
varier son horizon professionnel ou de poursuivre sa contribution aux résultats de
l’entreprise.

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Préparation
La mobilité se prépare. Le salarié est responsable de développer ses compétences et de
réfléchir à ses voies d’évolution possibles.
Le manager est responsable de donner à ses collaborateurs du feed-back sur leurs points
forts et leurs points faibles, et de leur proposer la construction d’un plan de développement
professionnel.
La DRH a une mission de conseil auprès des salariés qui veulent bouger, auprès des
managers qui font évoluer leur organisation. Elle a également mission de mettre à
disposition de tous des outils de développement professionnel.

Transparence
La mobilité s’effectue dans la transparence.
Chacun dispose d’information sur les postes vacants (sauf les postes de management).
Toute personne qui souhaite postuler sur un poste ouvert doit en avertir son manager. Un
manager ne peut faire pression sur un salarié qui souhaite postuler.
Le manager qui recrute doit recevoir les candidats internes et donner à ceux qu’il ne retient
pas un feed-back précis.

Préférence
Avant d’ouvrir un poste à des candidats extérieurs, l’entreprise s’engage à l’ouvrir en interne
et à informer les salariés, sauf dans des cas exceptionnels qui seront signalés. C’est
seulement après examen des candidatures internes que la décision de recherche externe
sera prise.

Gagnant –Gagnant
La mobilité se construit dans une relation gagnant – gagnant, dans le respect des
personnes, dans la coopération entre les services et dans l’intérêt de l’entreprise. Aussi :
* La mobilité ne constitue pas une échappatoire. Tout employé peut bouger après avoir
contribué dans son poste pendant 2 ans.
* Le cadre de la mobilité ne peut être plus contraignant que celui d’une embauche. Le délai
maximal de mobilité est de 3 mois, et la transition est définie en commun entre les managers
concernés.

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Communiquer son projet de gestion par les


compétences

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Fiche outil : Communiquer son projet de gestion


par les compétences

Définition

 Les acteurs de la démarche

Les acteurs de la GPEC


LA UNE DIRECTION
FONCTION PERSONNEL ENGAGEE
UN NOUVEAU ROLE
• Infos sur enjeux économiques.
•Concevoir et élaborer méthodes • Variables emploi/ressource
et outils. intégrée dans la stratégie
•Partager son rôle avec la hiérarchie • Encadrement associé
•Etre associé à l’élaboration de la
politique générale de l’entreprise.
UNE HIERARCHIE
ASSOCIEE
GPEC • Aux travaux d’analyse sur
DES PARTENAIRES les emplois.
SOCIAUX • A l’élaboration et suivi des
CONSULTES plans d’actions.
LE SALARIÉ
• Information / Communication IMPLIQUE
• Co-engagement en politique
de l’emploi • Information / Communication
• Bilan / auto-diagnostic.
• Moyens d’adaptation

Objectifs poursuivis

Une démarche de GPEC modifie profondément les rôles de chacun des acteurs de
l’entreprise.
La communication au cours du projet est un élément clé de réussite, comme dans tout projet
de changement.

Processus de mise en oeuvre

 Les acteurs de l’entreprise

 La direction de l’entreprise
 Son rôle
 Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise
 Prendre les décisions politiques correspondant à la stratégie

 Ce qui la motive
 Des solutions qu’elle peut comprendre

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 Des solutions simples à mettre en œuvre


 Des solutions qui apportent une valeur ajoutée économique ou qualitative
démontrée
 Un langage simple
 Des arguments, des faits, des chiffres
 Des interlocuteurs convaincus de leur projet

 Ne pas faire !
 Lui ré-expliquer la stratégie de l’entreprise
 Les « usines à gaz »
 Le jargon et les grandes théories
 Les interlocuteurs trop politiques, qui n’osent pas s’engager dans leur propre
combat et attendent l’avis de la Direction avant de prendre position.

 L’encadrement
 Son rôle
 Appliquer les décisions, mettre en œuvre les politiques
 Obtenir des résultats
 Gérer les problèmes quotidiens

 Ce qui le motive
 La possibilité d’obtenir un service
 Ce qui l’aide à gagner / de l’argent / de la productivité
 Les projets qui aboutissent
 Les interlocuteurs qui parlent le même langage
 Les interlocuteurs qui comprennent réellement le métier

 Ne pas faire !
 Lui demander de participer au nième groupe de travail
 Les projets qui durent 3 ans
 Les « usines à gaz » dont il ne voit pas ce qu’elles lui apportent concrètement

 Les salariés
 Leur rôle
 Produire
 Bénéficier / subir le politiques RH

 Ce qui les motive


 Etre informés des projets qui les concernent
 Etre associés aux projets qui les concernent
 Etre considérés comme intelligents
 Les projets simple et concrets
 Entendre le « patron » plutôt que de lire une note de service
 Pouvoir s’exprimer
 Voir les actes suivre très vite les discours
 Ne pas faire !
 Le changement au « pas de charge »
 L’absence d’information

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 La langue de bois

 Les partenaires sociaux


 Leur rôle
 Négocier, revendiquer, représenter

 Ce qui les motive


 Etre informés le plus en amont possible des décisions
 Qu’on leur propose d’être associés aux projets
 Ce qui leur permet de démontrer leur utilité
 Ne pas faire !
 Certains termes : flexibilité, rémunération individualisée, évaluation,…
 Les discours non suivis d’actes
 L’impression d’être court-circuités

 Préparer sa communication

 Préparer un argumentaire, c’est :


 Fixer un objectif précis et réaliste
 Analyser la situation ; se poser les bonnes questions
 Prendre en compte ses interlocuteurs
 Recenser les arguments, les évaluer, les sélectionner
 Anticiper les objections et préparer leur réfutation

Limites

La communication n’est pas tout. Elle ne peut pas suppléer à l’absence de projet, pas plus
qu’elle ne peut en un clin d’œil changer un climat social. Le facteur est évidemment à
prendre en compte.

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Annexes : Démarche globale

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La gestion des carrières

 C’est la gestion des évolutions individuelles, en réponse aux souhaits


des salariés et aux besoins de l’entreprise

Vocabulaire:
Parcours professionnel
Salariés Entreprise Parcours qualifiant
Filières
Objectifs professionnels
Développement Compétences
des compétences Evaluation
Potentiel
Revue de potentiel
Attentes Besoins Comité de carrière

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L’entretien individuel

Objectif Objectifs
Mission Activités Compétences s de Formation Carrière
annuels progrès

L’entretien Outil de
Contrat de progrès individuel management
quotidien
Une prestation de
service
qui aide à progresser

Quelle Quelles Convenir Convenir Accord sur Reprécise


Evaluer les
évolution ? formations ? d’objectifs des les activités r
compétences
de progrès objectifs la mission
annuels
Les référentiels L’organisation du travail,
Le plan
La carrière de Le poste
de
compétences
formation
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Formation et Gestion des Emplois et des Compétences

L’évaluation

• Appréciation et/ou évaluation


• Évaluer par rapport à une référence
L’entretien d’évaluation :
La mission et le poste
L’année écoulée
L’année à venir
A moyen terme

Axe performance:
Référentiels
Objectifs
Résultats Axe projet professionnel:
Parcours
Rémunératio
Axe Compétence : Attentes
n Référentiels Besoins de l’entreprise
variable Compétences validées Mobilité
Objectifs de développement
des compétences
Moyens, aides, formation Progression dans
un
Progression parcours de carrière
dans le
poste
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Les rythmes de progression professionnelle

salaire Filières de métiers

Grille de
coefficients

Expérience/âge
Parcours professionnel Emploi/classification
La rapidité de carrière s’apprécie sur La carrière se développe verticalement (filière)
un référentiel salaire/expérience ou âge ou sur des parcours professionnels transversaux

Carrière rapide
Maxi C Carrière lente

Maxi B Le potentiel peut conduire à s’interroger


sur le maintien d’une personne dans une
Mini catégorie C qualification.
Maxi A La carrière peut plafonner dans un niveau
de
Mini catégorie B
classification, d’où la recherche de parcours
professionnels
Mini catégorie A

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Le processus de pilotage

Comité d’harmonisation Comité


des évaluations de carrière

Entretien Situations individuelles


Plans d’évolution

Référentiels Dispositif Plan de Revue de Propositions


de compétence d’entretien formation personnel de mobilité
annuel Bourse emploi
d’évaluation
Propositions
de promotions
Gestion des Rémunération
affectations

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Un système GRH intégré

 Gérer les effectifs


 Emploi, recrutement, carrière

 Gérer le climat social


 Relations sociales, négociation, conflits

 Gérer les compétences et les évolutions


 Métiers, évaluation, formation, évolutions

 Maîtriser les coûts salariaux


 Salaires et rémunérations, augmentations, carrières individuelles

Pour contribuer à la performance opérationnelle

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La prise en compte du potentiel

 Evaluer le potentiel ?
 Une problématique de développement des compétences
 Quelles compétences cibles ?

Compétences de
management
Evaluation des
compétences en devenir :
Manager ?

Evaluation des
compétences en devenir :
Formateur ?
Compétences
techniques Compétences
d’expertise

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DEMOS
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Identifiant TVA : FR 42 722 030 277 - NAF : 804C
Siret : 722 030 277 00031

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