Das Selbstverständnis

des Dirigenten als

Führungspersönlichkeit

© Christof Wahner 1996

Inhaltsübersicht:

1. Einführung in die Thematik

2. Ausgewählte Dirigenten im Vergleich unter besonderer Berücksichtigung von
Selbst- und Fremddarstellung:
a) WILHELM FURTWÄNGLER (1886-1954)
b) BRUNO WALTER (1876-1962)
c) FRITZ BUSCH (1890-1951)
d) HERBERT VON KARAJAN (1908-1989)
e) KYRILL KONDRASCHIN (1914-1981)
3. Der Dirigent und sein Umfeld (fachlich, gesellschaftlich, persönlich, kollegial)
4. Versuch eines betriebspädagogischen Anforderungsprofils für zentrale
Führungstätigkeiten des Dirigenten
5. Schritte zur Entwicklung junger Nachwuchs-Dirigenten bzw. allgemeiner:
Führungskräfte
6. Verzeichnis der verwendeten Literatur
7. Verzeichnis weiterführender Literatur
1. Einführung in die Thematik
Das vorliegende Thema ist im Rahmen der (Betriebs-)Pädagogik ein noch recht unberühr-
tes Gebiet. Auf den ersten Blick scheint das Thema zur Musikwissenschaft zu gehören;
doch weil Konzert- und Opernbetriebe ebenso wie Wirtschafts- und Verwaltungsbetriebe
Betriebe sind, ist hierfür die Betriebspädagogik zuständig. Da es in beiden Fällen um be-
triebliche Führung geht, kann also angenommen werden, dass Wirtschaftsbetriebe einiges
von Kulturbetrieben lernen können (und umgekehrt).
Kultur- und Wirtschaftsbetriebe haben außerdem folgendes gemeinsam:
• Personalreduzierung in den letzten Jahren
• die Frage, ob mehr Qualität oder mehr Quantität produziert werden soll
• starke ausländische (v.a. ostasiatische) Konkurrenz
• in diesem Zusammenhang auch stärkere inländische Konkurrenz (z.B. Intrigen und
"Geheimniskrämerei")
• "Manager" und Dirigenten werden in der Öffentlichkeit vom Ergebnis ihrer Tätigkeit
her betrachtet, aber ihre eigentliche Tätigkeit bleibt meistens der Kundschaft bzw.
dem Publikum verborgen: Sowohl der "Manager" als auch der Dirigent halten die
Fäden des Betriebes "geheimnisvoll" in der Hand.
• die Frage, was eigentlich Führung in einer zunehmend (v.a. durch Gewerkschaften)
"mitarbeiterorientiert" gewordenen Betriebskultur bedeutet.
Vieles, was unter den zuletzt genannten Punkt fällt, wird widersprüchlich betrachtet, so dass
es scheint, als ob es wie in der (Allgemeinen) Pädagogik zu einer unauflöslichen Antinomie
von „Führen und Wachsenlassen“ (THEODOR LITT) kommen muss. Hier stellt sich die Aufgabe,
Gemeinsamkeiten im Führungsverständnis festzustellen und einen ersten, vorläufigen Ansatz
zu einer Systematik zu entwickeln, in der sich scheinbare Widersprüche miteinander verein-
baren lassen. Es wird in diesem Sinne manchmal um Angelegenheiten gehen, die für jeden
ausgewogen und realistisch denkenden Menschen als lapidare Selbstverständlichkeiten
darstellen; mehr aber werden es Angelegenheiten sein, die Vielen irgendwie klar sind, aber
eben doch nur „irgendwie“.
In dieser Arbeit geht es weniger um die Frage rein fachlicher Kompetenzen. Über diese kann
bei HERMANN SCHERCHEN, FRITZ BUSCH und mehreren anderen Autoren nachgelesen werden.
Wie der Titel schon ankündigt, geht es hier nicht um den „Taktschläger vom Dienst“ und
dessen (technische) Grundfertigkeiten, sondern vielmehr um Persönlichkeitskompetenzen
sowie sozialkommunikative Kompetenzen und von dort ausgehend auch um methodische
und fachliche Kompetenzen einer Führungskraft.
Dass hier von hochkarätigen Dirigenten die Rede sein wird, sollte nicht etwa dazu verleiten,
zu sagen: „Ja, aber der hat ja auch ganz andere Arbeitsbedingungen“, oder: „Ich werde ja
doch nicht so >groß herauskommen<, also brauche ich mich mit solchem >Theorieballast<
nicht herumzuschlagen“, oder: „Das ist doch sowie alles Glückssache“, oder: „Entweder man
kann's oder man kann's eben nicht“. Vielmehr soll diese Arbeit Möglichkeiten dazu bieten,
sich eine eigene Meinung darüber zu bilden, was Führung bedeuten und was dies für Kon-
sequenzen haben kann. Sie soll kein im Detail festgefügtes Rezept anbieten, denn von
vornherein sind Führungssituationen kaum als monokausales Bedingungsgefüge denkbar.
2. Ausgewählte Dirigenten im Vergleich unter besonderer Berück-
sichtigung von Selbst- und Fremddarstellung

a) WILHELM FURTWÄNGLER (1886-1954)

Die Aufgaben des Musikers sowie des Dirigenten ist, „größere Zusammenhänge, d.h. die
den Werken zu Grunde liegenden seelischen Ereignisse mit dem Gefühl zu erfassen, zu
gestalten“ (4, S. 22). „Was den großen Künstler macht, ist nicht nur der intuitive Geist, das
große Herz, sondern vor allem die erhabene Ordnung der Gedanken. ... Jeder künstlerische
Genius ist eine ,Ordnungsmacht’ ...“ (5, S. 33.). „Man wusste von ihm, dass er sich nicht
von Agenten hin und her schieben ließ, sondern sehr tätig selbst in das Räderwerk des
Betriebes eingriff. So gelang es ihm, mit ungewöhnlicher Schnelligkeit von einem hohen
Dirigentenposten zu einem noch höheren bis zum allerhöchsten zu gelangen. Freilich wäre
dies nicht möglich gewesen ohne den Glauben an sich selbst, den er auf andere zu über-
tragen wusste.“ (13, S.161). Auch für seinen zeitweiligen Nachfolger SERGIU CELIBIDACHE
galten die Tugenden der Konsequenz und Unbestechlichkeit (s. 3, S. 97).
„Was ... eine Menge von Menschen veranlasst, zur gleichen Zeit einzusetzen, bedarf optisch
einer gewissen Vorbereitung“ (5, S. 102). „Die Möglichkeit, einen Ton zu beeinflussen, liegt
... durchaus in der Vorbereitung des Schlages, nicht im Schlag selbst ... Es ist auch für den
erfahrensten Dirigenten immer wieder von neuem erstaunlich, mit welch unglaublicher Prä-
zision sich in einem gut eingespielten Orchester alle, auch die kleinsten ... Bewegungen des
Dirigenten spiegeln“ (5, S. 103).
„Ich möchte nicht unerwähnt lassen, dass [der Aspekt der Vorbereitung] nicht nur eine
bloße Theorie ist, sondern dass ich selber seit vielen Jahren diese Art Praxis zu handhaben
mich bemühe. Dies ist der Grund, warum viele ... Zuschauer meine Bewegungen nicht ver-
stehen“ (5, S. 105). „FURTWÄNGLERs Zeichengebung war ein bisher niemals wiederholtes
Phänomen: ein Horror, ein Alptraum für Musiker. Auf dem Podium vergaß er sich völlig.
Er gestikulierte, sang, schnitt Grimassen, stampfte. Oder er schloss die Augen und machte
nur vage Bewegungen. Bis die Orchester sich auf ihn eingestellt und an seinen merkwürdig
zuckenden und zitternden Stab gewöhnt hatten, waren sie bisweilen völlig verwirrt. ... Wenn
etwas schiefging, herrschte FURTWÄNGLER die Musiker an, sie sollten seiner Zeichengebung
folgen. >Leider jedoch<, schrieb der langjährige Konzertmeister HOLST, >war das nicht immer
möglich<. ...Das Orchester musste (beim Beginn) spüren, wann die Oszillationen (des Takt-
stocks) zur Ruhe kamen und es anfangen konnte. Bei den Berliner Philharmonikern machte
ein Witz die Runde: >Woher wissen Sie, wann Sie bei einem so mysteriösen Niederschlag
einsetzen müssen?< – >Wenn wir die Geduld verlieren<“ (11, S. 244). „FURTWÄNGLERs
Einsatz war lediglich ein Schütteln seiner Arme. Er gewöhnte vielen Orchestern an, dem
Schlag hinterherzuspielen, und damit haben wir bis heute zu kämpfen; doch Emotionalität
und Tiefe seiner Interpretationen vermögen uns beim Anhören seiner Schallplattenaufnahmen
bis heute faszinieren.“ (8, S. 19). Zwar sollte der Dirigent nach FRANZ LISZT >nicht Ruder-
knecht, sondern Steuermann sein< (2, S. 91), aber „niemals vorausdirigieren“ (2, S. 148),
meint FRITZ BUSCH zum Aspekt der „Vorbereitung“. Auch KONDRASCHIN vertritt diese Auffassung:
„Die Musiker sollen nicht nach dem, sondern mit dem Dirigenten spielen“ (8, S. 96).
„Je weniger der einzelne Musiker selbsttätig einheitlich mitarbeitet, desto mehr müssen die
vom Dirigenten intendierten agogischen, dynamischen Nuancen usw. entweder ganz unter-
bleiben oder auf gleichsam rein mechanischem Wege, d.h. durch viele Proben, durch end-
losen Drill erreicht werden. Gerade das Wichtigste und Beste aber, nämlich jene unmerkbare
Variabilität des Tempos, der Farben, gelingt auf rein mechanischem Wege überhaupt nicht.
... Die Möglichkeit, ad infinitum zu probieren, die zum Teil als besonderer Vorzug dargestellt
wird, verringert notwendig die Sensibilität und damit die Qualität der Technik des Dirigenten,
ebenso wie die psychische Sensibilisierung des Orchester dann an typisch ungenial-
handwerkliches Arbeiten gewöhnt wird“ (5, S. 83). Diese Auffassung vertrat auch sein
zeitweiliger Nachfolger SERGIU CELIBIDACHE, dessen eine seiner häufigsten Forderungen ans
Orchester lautete: „Mitdirigieren, mitgestalten!“ (s. 3, S. 107).
„Was man in Proben, selbst in sehr ausgedenten, sehr konzentrierten und sehr genauen
Proben einem Orchester beibringen kann, ist wenig im Verhältnis zu dem, was man durch
die Art des Schlages und der damit verbundenen instinktiven, d.h. unbewussten Mitteilungs-
weise von Anfang an in wenigen Minuten einem Orchester beibringen kann“ (5, S. 104).
„Gewiss muss die Probe ihre Funktion als Vorbereitung erfüllen; d.h. in der Aufführung darf
nicht mehr improvisiert werden als durchaus nötig. Aber – und dies muss besonders hervor-
gehoben werden – auch nicht weniger.“ (4, S. 65f.)
„Das BÜLOWsche Paradoxon, dass es keine schlechten Orchester, sondern nur schlechte
Dirigenten gäbe, hat seinen Kern von Wahrheit. ... Es hängt von der (Strukturierung) ab,
wie weit die Fähigkeiten und Möglichkeiten (des Orchesters) in eine Linie gebracht werden
können. ... Man kann geradezu sagen: Je besser das Orchester, desto größer ist die Ver-
suchung für seine Mitglieder – und ... auch für das daran gewöhnte Publikum – , sich mit
bloßen Routinedarbietungen zu begnügen“ (4, S. 64f.). Diese Ansicht vertritt auch sein
Nachfolger KARAJAN: „Gerade mit einem Spitzenorchester muss man besonders viel proben“
(7, S. 90).
„TOLSTOI sagt bekanntlich: 95 % aller Kunstbetätigung ist Routine; auf sie kommt es nicht an.
Worauf es ankommt, sind einzig und allein die letzten 5 %.“ (5, S. 99f.). „Das Gesetz der
Improvisation ... als Voraussetzung aller echten Formen von innen heraus verlangt ein
völliges Sichidentifizieren des Künstlers mit dem Werk und dessen Werden. Lässt die Kraft
zur echten Form, das allgegewärtige Gefühl für sie nach, so ändert sich das sofort: Der
Darstellende ... lebt nicht mehr unmittelbar mit, sondern verhält sich in steigendem Maße
kontrollierend, beobachtend, arrangierend“ (4, S. 72). „Man lernt die >Pose<, ein Mittel be-
sonders der Dirigenten - und gewiss etwas, zu dem ein wirklicher Künstler schlechterdings
keine Zeit haben dürfte“ (4, S. 73).
„Nicht der gute Wille tut’s ..., sondern die geistigen Voraussetzungen. Nicht das Können,
das Wollen, sondern das Sein.“ (5, S. 15)
b) BRUNO WALTER (1976-1962)
Die zuletzt angeführte Feststellung FURTWÄNGLERs findet sich bei WALTER in abgewandel-ter
Form wieder: Er meint, fast jedes angeborene Talent entwickelt sich in drei Phasen:

WALTER (s. 12, S. 107) FURTWÄNGLER KIERKEGAARD

* „In der ersten kann man’s, KÖNNEN „ästhetische Stufe“ (THESE):

unmittelbarer Lebensvollzug, -genuss

* in der zweiten wird man unsicher, WOLLEN „ethische Stufe“ (ANTITHESE): Lösung
verliert das Können, sucht, zweifelt, vom unmittelbaren Lebens-vollzug
experimentiert, lernt, reift. durch Reflexion

* Die dritte beginnt, wenn die Sicher- SEIN „religiöse Stufe“ (SYNTHESE):
heit der ersten Epoche, nun erhöht und In der Entscheidung für den Glauben
bewusst gemacht durch erworbene findet ein „Sprung“ auf die höchste
Erfahrung, allmählich wiederkehrt.“ Stufe statt.

Anmerkung: Die existenzphilosophische Verbindung mit KIERKEGAARDs Stufenlehre scheint im ersten

Augenblick vielleicht etwas realitätsfern. Dies relativiert sich jedoch, wenn das Wort „Versenkung“
berücksichtigt, das im Zusammenhang mit musikalischer Darstellungskunst gelegentlich verwendet
wird, z.B. „Wenn er [FURTWÄNGLER] dirigierte, schien es oft, als sei er in (...) Trance“ (11, S. 242);
„Es war dieses Gefühl völliger Versenkung, das BUSCHs Dirigieren stets auszeichnete“ (13, S. 296)

„WALTER war ... fest von der Wichtigkeit menschlichen Kontaktes überzeugt, und er lehnte
das diktatorische Verhalten so vieler Dirigenten ab. Er betrachtete seine Orchestermusiker
als Kollegen und erwartete wie FURTWÄNGLER von ihnen eigene Ideen“ (11, S. 256). „WALTER
teilt seinen Leuten die eigenen Empfindungen, die eigene Auffassung der Musik in Worten
mit, und seine und seine unzweifelhafte Fähigkeit, sie in die künstlerische Tat zu übertragen,
das Vertrauen, das ihm entgegengebracht wird, schaffen die eigentümliche Atmosphäre
gemeinsamen Musizierens“ (13, S. 148). Hier mag vielleicht ein kritischer Leser fragen:
Menschlichkeit ist gut – aber wofür gut? Eine Antwort darauf: Menschlichkeit schafft (wie
schon gesagt) eine gemeinsame Grundlage für gegenseitiges Vertrauen, welches für das
Ent- und Bestehen von Gemeinschaft erforderlich ist. In ihr kann eine gemeinsame
,Wellenlänge’ entstehen, die gegenseitiges Verstehen fördert. Soweit der ,humanistische’
Gedankengang. Nun zum ,rationalen’ Teil der Antwort: Gegenseitiges Verstehen ist oft
notwendig, wenn eine bestimmte Aufgabe gemeinsam gemeistert werden soll (bzw. muss),
um schließlich nicht aneinander vorbei zu arbeiten. Richtig dosierte Menschlichkeit macht
also offensichtlich langwierige ,Kraftakte’ (Überredungsmanöver, Befehle, Verhandlungen,
Verteidigungen u.ä.) überflüssig.
„Der Dirigent soll sich bemühen, jedes Mitfühlen im Orchester zu ermutigen, er soll die
Fähigkeiten seiner Mitarbeiter erforschen und in vollstem Maße ausnützen, ihr geistiges
Interesse erregen, ihre musikalischen Talente steigern, kurz einen befruchtenden Einfluss
auf sie ausüben. Dann entsteht ... eine harmonisch zusammengestimmte, lebensvolle
Einheit aus Individuen, die seiner Führung willig folgen“ (12, S. 147).
„Mir war es vielleicht besonders schwer geworden, mich beim Orchester durchzusetzen,
weil ... durch meine gar zu Ich-lose Einfühlung in den Anderen meine Selbstbehauptung an
Sicherheit und Energie bedenklich verlor. Doch gewann ich schließlich gerade ,daraus’ die
Klarheit darüber, welcher Weg mir durch meine Natur gewiesen war. Ich erkannte, dass ich
gewiss nicht zum Herrscher oder Despoten, aber vielleicht wohl zum Erzieher veranlagt war,
der ja seine Methode zur Einwirkung auf den Anderen aus der Einfühlung in dessen Wesen
gewinnt. So galt es die machtvollen, ja unwiderstehlichen musikalischen Forderungen meines
Innern mittels jener Einfühlung durchzusetzen, mein Ich kompromisslos zu wahren, ohne
den Anderen zu vergewaltigen.“ (12, S. 141)
„Hinderlich war mir (beim Kampf gegen Gewohnheit und Bequemlichkeit) – wie in jedem
Konflikt meines Lebens – , dass meine Natur dazu neigte, den Anderen anzuerkennen,
wenn ich mich in die Lage eines Gegner, in diesem Fall eines routinierten, überarbeiteten
Orchestermusikers, versetzte, mir vorstellte, dass er da plötzlich auf Weisung eines un-
erfahrenen jungen Kapellmeisters umlernen, d.h. dies und jenes anders spielen sollte, als
er es seit Jahren gewohnt war und für richtig gehalten hatte ... und so bemühte ich mich,
eine Methode des Probierens zu finden, die mir charakterlich lag und gleichzeitig geeignet
schien, den stumpf passiven oder gelegentlich auch aktiven Widerstand ... zu überwinden“
(12, S. 138)

c) FRITZ BUSCH (1890-1951)

„BUSCH hatte die Dresdener Oper zu einer der berühmtesten in Europa gemacht. Er war
nicht nur ein großer Dirigent, er war auch ein vorzüglicher Administrator.“ Im Unterschied zu
MAHLER „gab es im Haus des unnachgiebigen, aber fairen BUSCH wenig interne Spannungen.
Einer der Gründe dafür war, dass er die gleiche Sprache sprach wie die Musiker und Sänger,
da seine Laufbahn manches mit ihnen gemeinsam hatte“ (13, S. 292). „Vertrautheit mit den
Orchesterinstrumenten gibt allein die innere Sicherheit, die für jede Führerschaft notwendig
ist“ (2, S. 100).
„Nie lenkte er die Aufmerksamkeit auf sich. Es kam ihm nur auf die Musik an. Die Orchester-
musiker lobten einmütig BUSCHs klare, natürliche Zeichengebung und sein verhaltenes Feuer“
(13, S. 296).
„Der Dirigent lasse sich auch bei der kleinsten Aufgabe niemals gehen, da jede Nachlässig-
keit sofort auf die Mitwirkenden überspringt“ (2, 102). „Das Orchester muss das Gefühl haben:
>Der X. merkt aber auch alles<“ (2, S. 138)
Der Orchestermusiker „hat den Wunsch, gut zu musizieren und so geführt zu werden, dass
seine Zeit nicht unnötig verlorengeht“ (2, S. 105).
„Jeder sei am Pult, wie er im Leben ist. Der Orchestermusiker fühlt sofort, ob er einen Willen
über sich hat, und beugt sich ihm gern; umso lieber, je einfacher und schlichter er sich gibt“
(2, S.77).
„Die Probenarbeit muss dem Orchester ein Vergnügen sein und darf die Freude am Musizie-
ren niemals vermissen lassen“ (2, S. 138). „Sinn und Empfänglichkeit für Humor auf beiden
Seiten kann nicht schaden und die ernste Arbeit in den Proben fördern. ... Der Humor muss
jedoch ... Ausdruck einer starken Persönlichkeit sein. Alles Gewollte, Bewusste oder Nach-
gemachte wirkt abstoßend“ (2, S. 104).
„Nach Möglichkeit vermeide man, einzelne Musiker persönlich zu attackieren. Ein energi-
sches Auftreten lässt sich jedes Orchester gefallen, doch wird die Stimmung sofort gereizt,
wenn sich der Einzelne persönlich angegriffen fühlt“ (2, S. 137).
„Oft habe ich erlebt, dass ein Orchester einem Dirigenten mit Renitenz begegnete, der sich
des Mundes statt des Taktstocks bediente, um seine Absichten klar zu machen“ (2, S. 137).
FURTWÄNGLER vertritt die gleiche Auffassung: „Bilde, Künstler, rede nicht!“ (5, S.42).
KONDRASCHIN meint dagegen: "Wenn der Dirigent, also ohne Worte, eine Anmerkung anbringt,
dann wird alles akzeptiert - wenn man jemanden jedoch persönlich anspricht, so kann dies
eine negative Reaktion hervorrufen. Der Dirigent muss die Kunst entwickeln, dem keine
Beachtung zu schenken“ (8, S. 113).

d) HERBERT VON KARAJAN (1908-1989):

„Obwohl er nur 1,73 m groß ist ... , beherrscht er jede Gruppe, in der er sich aufhält; und ob
er nun redet oder Musik macht, bei jedem Schritt umgibt ihn ein Feld dramatischer Spannung“
(11, S. 303).
„Ich habe keine Theorien über Dirigiertechnik. Ein Taktstock, ein Bleistift, das macht keinen
Unterschied. Sie können mir das Handgelenk festbinden, und das Orchester wird immer
noch den Takt spüren. Ich sage meinen Schülern: >Sie müssen die Tempi und Rhythmen
fühlen, dann wird das Orchester sie auch fühlen.<“ (11, S. 301). „Wenn Sie wirklich etwas
aussagen wollen, dann müssen Sie die bedruckte Seite vergessen“ (11, S. 301).
Sein Schüler "SEIJI OZAWA berichtete, wie KARAJAN als Lehrer einen Problemfall zwar erläuter-
te, niemals jedoch eine Lösung bot, nach dem Motto: >Man führe den Schüler ans Fenster,
beschreibe aber unter keinen Umständen die Aussicht<" (7, S. 32).
JAMES GALWAY (1978, S. 159f.) stellt fest: „Wenn jemand eine ausschweifende Phantasie hat-
te (...), gewährte KARAJAN dem Phantasten den nötigen Freiraum, weil er wusste, dass alles,
was der Vorstellung des Musikers aus dem Augenblick heraus entspringt, das Publikum am
meisten anspricht“ (zitiert in: 11, S. 37).
„Obwohl jeder Dirigent letzten Endes eine autokratische Instanz ist, zeigte sich KARAJAN eher
pragmatisch und kooperativ als formell und schulmeisterlich“ (7, S. 30). „Als ich den Rosen-
kavalier machen wollte, kam der Sänger des Ochs zu mir und sagte: > Ich habe diese Partie
aber noch nie gesungen.< Ich antwortete, dann würde ich sie eben mit ihm einüben. ... Also
erarbeiteten wir die Partie am Klavier - in über hundert Proben“ (7, S. 67). „In erster Linie
bereitete er seine Proben gewissenhaft vor; dann war ihm sehr daran gelegen, die Musiker
spüren zu lassen, dass sie das Rennen machten. Seine Proben uferten zeitlich nie aus ...;
auch wenn sie noch so sehr unter Druck standen, schaffte er es immer, ein wenig früher
aufzuhören“ (7, S. 30). „Als ich aufgefordert wurde, das [Wiener Neujahrs-]Konzert [am 1. Jan.
1987] zu leiten, sagte ich hocherfreut zu. Drei Wochen lang habe ich mich mit nichts an-
derem als den geplanten Stücken, die ich alle schon einmal eingespielt hatte, beschäftigt,
um zu sehen, ob nicht vielleicht noch mehr in der Musik steckt. Ich spielte sie täglich sechs
Stunden lang durch. Und plötzlich nahm ich eine Veränderung in mir wahr. Als ich dann
vor das Orchester trat, brauchte ich ihm nichts mehr zu sagen – es war schon alles da“
(7, S. 179).
„Es war mir immer sehr wichtig, ein Orchester nicht nur auf musikalischer, sondern auch auf
menschlicher Ebene zu betreuen. Wenn einer krank ist, soll er einen guten Arzt konsultieren“
(7, S. 111). „Ein Orchestermusiker leistet wirklich Schwerarbeit. Aus diesem Grunde habe ich
immer darauf gedrungen, dass meine Leute sich richtig von der Arbeit erholen“ (7, S. 126f.).
„Sobald man vor einem Orchester steht, hat man es mit der Trägheit der Masse zu tun. Ich
spreche hier nicht von Faulheit. Einen bestimmten Klang hervorzubringen, erfordert eine
kollektive Kraftanstrengung. Warum probt man? Der Dirigent würde antworten: >Damit ich
dem Orchester meine Ideen vermitteln kann<; das Orchester: >Damit er sich auf unsere
Kosten das Repertoire aneignen kann<; der Manager: >Weil ich euch dafür bezahle und
darauf bestehe, dass ihr probt<. In gewissem Sinne ist die Probe ein Prozess, bei dem ein
großer Widerstand gebrochen wird. ... Und nur, wenn ich diesen Gegendruck, der von
ihnen (den Orchestermusikern) ausgeht, in mich aufnehme, kann ich von einer Interpretation
sprechen“ (7, S. 118).
„Für eine gute Probenarbeit braucht man einen mit mikroskopischer Genauigkeit funktionie-
renden Verstand. Die eigene Person bringt man gar nicht ein - das würde dem Orchester
eher schaden, weil es sich dann im Konzert auf einen verlässt. ... Wenn man so will, ist die
höchste Dirigierkunst die Kunst zu wissen, wann man nicht dirigieren sollte“ (7, S. 129).
„Die letzte Vollendung von KARAJANs Dirigierkunst gründet in der bewussten Unterscheidung
zwischen den Erfordernissen von Probe und Konzert, einer Unterscheidung, der er beson-
deren Wert beimaß“ (7, S. 37).

e) KYRILL KONDRASCHIN (1914-1981)

Im Unterschied zu der zuletzt angeführten Einstellung KARAJANs unterscheidet KONDRASCHIN
scharfsinnig einerseits zwischen dem Verhalten während der Probensituation und anderer-
seits zwischen dem Verhalten außerhalb der Probensituation: „Der Dirigent selbst muss
seinen >Minderwertigkeitskomplex< bei der Probe unterdrücken können ... und die Mentalität
der konservativen Musiker unterdrücken können. ... Aber es gibt auch einen anderen Aspekt
des Kontakts zwischen Dirigent und Orchester: Nach der Arbeit muss man jegliche Art von
Wünschen und Ratschlägen anhören, die von seiten der Musiker vorgebracht werden, ...
auch wenn man anderer Meinung ist. Ein kluger Dirigent findet selbst in der Äußerung eines
nicht besonders gebildeten Ratgebers ein Körnchen Wahrheit. Überhaupt sollte der Dirigent,
wenn er das Pult verlässt, sich wieder seines >Minderwertigkeitskomplexes< bewusst sein,
sonst wird er selbstzufrieden ... und läuft somit ... Gefahr, seine Bedeutung zu überschätzen
(8, S. 109 f.). "Erfolg, leitende Position, ein kriecherisches Verhalten ... mancher Orchester-
musiker ... (beeinträchtigt) jede Fähigkeit zur Selbstkritik" (8, S. 173).
"Es braucht nicht eigens hervorgehoben zu werden, dass der Dirigent niemals das Recht
hat, dem Orchester seine schlechte Laune zu zeigen , sonst lädt sich die Atmosphäre auf,
und er muss mit Abwehrreaktionen und Widerspruch rechnen" (8, S. 114).
"Wenn der Dirigent nur mit dem Einsatzgeben beschäftigt ist, verdirbt eine solche Fürsorge
das Orchester" (8, S. 117). „Ein am Dirigierstab >hängendes< Orchester setzt die Absich-
ten des Dirigenten immer verzerrt um: Ein ritenuto gerät übertrieben, ein accelerando wird
zu spät verwirklicht ...“ (8, S. 96). „Wenn das Orchester nicht sehr stark ist und man noch
an der Technik arbeiten muss, sollte man dennoch nicht vom Sinn der Musik absehen,
sondern technische Forderungen durch bildliche Erläuterungen unterstützen“ (8, S. 158).
„Wie soll sich aber ein Dirigent verhalten, wenn er sich Gleichgültigkeit und mangelnder
Konzentration gegenübersieht? Soll er seine Ziele einfach fallen lassen? Dazu hat ein
wahrer ... Dirigent nicht das Recht. Seine Aufgabe besteht darin, eine solche Atmosphäre
zu überwinden und die Musiker künstlerisch zu interessieren“ (8, S. 105). „Im Grunde ist ...
jeder Orchestermusiker ein Künstler, der gerne kreativ ist, wenn er nur zur schöpferischen
Initiative stimuliert wird. Das hängt völlig von einem Dirigenten ab, der kraftvoll und mit
Engagement arbeitet. Er muss das Interesse der Musiker wecken ... Seine Aufgabe ist es,
die Technik mit Inspiration zu beseelen, das Orchester zum Mitschaffenden der Interpretation
zu machen“ (8, S. 104). Ein Grund für diesen „pädagogischen Optimismus“ mag in der
häufigen Erfahrung liegen, dass (zumindest die meisten) Menschen keine Wesen mit (nur)
schematisch festgelegten Verhaltensweisen sind, sondern als „weltoffene“ Wesen (HERDER,
SCHELER, GEHLEN) zu betrachten sind. Diese „Weltoffenheit“ ist jedoch keine absolute, d.h.
sich unabhängig von äußeren Einflüssen entwickelnde Eigenschaft, sondern mehr oder
weniger stark von einer förderlichen Umwelt abhängig, in diesem Fall von einer förderlichen
Führungspersönlichkeit.
„Ein Dirigent muss unbedingt von der Richtung seiner Zielsetzungen überzeugt sein und
darf sich darin nicht vom Orchester beeinflussen lassen“ (8, S. 22). „Für einen Dirigenten
ist es absolut notwendig zu analysieren, warum er eine bestimmte Interpretation verlangt.
Er muss schließlich die Musiker von seiner Auffassung überzeugen und ihnen auch erklären,
warum er diese oder jene Nuance auf eine bestimmt Art und Weise gespielt haben möchte“
(8, S. 24). „Wenn die Musiker interessiert seinen Anmerkungen folgen (auch wenn sie
jeweils nicht persönlich davon betroffen sind), Anweisungen aktiv auszuführen versuchen,
Freude an für sie neuen Interpretationstechniken haben – so bedeutet das, dass es sich
bei ihrem Chefdirigenten um einen Mann handelt, der eine Atmosphäre allgemeiner Aufge-
schlossenheit schaffen kann“ (8., S. 160).
3. Der Dirigent und sein Umfeld

„Alter, Aussehen, Können, Erfahrung, Kontaktfreudigkeit, Auftreten, Manieren, Zugkraft beim

Publikum (...), Vertragstreue, sogar politische Einstellung, bestimmen die >Marktgängigkeit<
und damit sehr oft die Honorarhöhe. Da die Manager prozentuell (...) am Honorar beteiligt
sind, haben sie mehr Interesse an teuren Zugpferden als an biederen Ackergäulen. In der
Schnelligkeit bei der Beurteilung eines Dirigenten stehen die Reporter und (Kritiker) vorne“
(10, S. 33). „Noch bevor ein Dirigent zur ersten Probe kommt, geht schon ein Raunen durch
das Volk: Er hat Krach in B-Stadt gehabt, er zahlt keine Alimente für seine Kinder im fernen
Osten, er ist am Vormittag unleidlich, er soll schon >gesessen< sein, ist ein Knauserer,
probiert bis auf die letzte Minute, auch wenn ein Fußballspiel im Fernsehen ist, mit einem
Wort: Es wird sofort nach dem Negativen gesucht“ (10, S. 31).
HANS PFITZNER weiß aus eigener Erfahrung zu berichten: „Ich habe ... (meinen ersten) Erfolg
[in einem Gastspiel mit den Berliner Philharmonikern], der alles in allem ein sensationeller
genannt werden kann, nicht >ausgenutzt<, was sehr verhängnisvoll für mich wurde; denn
ich behaupte, dass mein ganzes Leben viel leichter und krampfloser verlaufen wäre, wenn
ich mich bei den Kritikern bedankt hätte, Besuche gemacht, Briefe geschrieben, kurz, getan,
als ob die glänzende Aufnahme meiner künstlerischen Leistungen eine persönliche Freund-
lichkeit, ja Wohltat gewesen wäre“ (9, S. 213). „Jedenfalls konnte ich aus der Berliner Er-
fahrung lernen, dass die Menschen einem mehr übelnehmen als (pure) Sachlichkeit. ...
Es muss immer >menscheln<. Beleidigungen, Schädigungen aller Art nimmt man in Kauf, ...
aber Sachlichkeit ... wird nicht verziehen“ (9, S. 214).
Ein anderes ist, das aus reinem Neid und Machtstreben versucht wurde KARAJANs Vergangen-
heit als NS-Vergangenheit darzustellen. Dies lässt sich mit der Aktenlage und logischen
Schlussfolgerungen ganz klar widerlegen. Wo keine solchen Verleumdungen möglich sind,
hilft man sich mit anderen Mitteln, um bedeutende Führungspersönlichkeiten von ihrem
errungenen Platz zu vertreiben. In der jüngsten Vergangenheit wird dies noch beim Fall
>KURT MASUR< betrieben. Ihm warf man vor, er sei mit den berühmten New Yorker Philhar-
monikern im Leipziger Gewandhaus „fremdgegangen“. Dies gelangte selbst bis in die
,Tagesschau’, woraufhin KURT MASUR sich mit seinen 61 Jahren von Leipzig abwandte, den
Schritt über den Atlantischen Ozean wagte und übrigens mit dem New Yorker Philharmonic
Orchestra offensichtlich eine noch bessere Arbeit leistet als er es mit dem Gewandhaus-
Orchester konnte.
Zum persönlichen Umfeld des Dirigenten lässt sich bei KARAJAN einiges an Interessantem
und Wesentlichem feststellen, was auf seine Art, auf das Dirigieren und auf sein Selbst-
verständnis als Führungspersönlichkeit niederschlug: In KARAJANs Landhaus bei Salzburg
herrschte überall „eine fast klösterliche Kargheit. ... Der Blick über das Wiesengelände auf
die Abhänge des hoch aufragenden Unterbergs ließen das Verlangen nach Glanz und Gloria
gar nicht erst aufkommen. KARAJAN konnte sich wahrscheinlich jeden Wunsch erfüllen, doch
im täglichen Leben verlangte er sehr wenig“ (7, S. 14). Ihn beherrschte „eine leidenschafts-
lose Sehnsucht, alles Weltliche hinter sich zu lassen“ (7, S. 20). Eine andere Seite von ihm
beschreibt SCHONBERG so: „Bei allem, was er tat, stand er unter dem Zwang, sich hervorzutun,
zu dominieren, zu befehlen - ob auf dem Podium, hinter dem Steuer eines Rennwagens,
am Schaltbrett eines Flugzeugs oder an den Skihängen“ (11, S. 298).

„Wenn er sich entspannt, so geschieht das fern der Musik, mit Finanz- oder Filmleuten und
ein paar Angehörigen des >Jet set<. Er liest nicht viel und hat einmal einem Schriftsteller
erzählt, er lese nie Romane, denn sein eigenes Leben sei ein Roman“ (11, S. 303).
Nun noch etwas zum kollegialen Umfeld des Dirigenten: Dazu sagt FRITZ BUSCH:
„Wichtig ... ist der Besuch von Orchesterproben junger und auch älterer Kollegen. Betrüblich
erscheint es mir nun, dass ich – abgesehen von meiner Studienzeit, in der mehrere meiner
Freunde ein gleiches Interesse zeigten – meistens der einzige Dirigent war, der sich unter
den Zuhörern befand“ (2, S. 26). „Ähnliche Anschauungen ... teilt auch TOSCANINI, der noch
heute keine Gelegenheit versäumt, Proben und Aufführungen seiner Kollegen beizuwohnen“
(2, S. 27).

4. Versuch eines betriebspädagogischen Anforderungsprofils für

zentrale Führungstätigkeiten des Dirigenten
a) Fachkompetenz b) Methodenkompetenz c) Sozialkompetenz d) Persönlichkeitskompetenz
Welche Berufskrankheiten * Wie kann ich erkennen, ob * Wie gehe ich mit einem Was bedeutet mir der einzelne
gibt es? bei einem Musiker eine berufskranken Musiker um? Musiker und dessen Gesund-
(z.B.: Finger- und Hals- Berufskrankheit vorliegt? * Wie mache ich dies, ohne heit?
problematik bei Streichern * Welche Mittel gibt es, um andere Orchestermusiker zu
(Neuralgie u.a.); Rücken- Berufskrankheiten zu ver- benachteiligen und ohne die
probleme; Krampfadern; hindern oder zu lindern? Erfordernisse der Proben-
Sehprobleme (Brillenträger); (z.B. eine Methode wie situation zu missachten?
Lautstärkebelastung und „Mitdirigieren, Mitgestalten“ * Welche Maßstäbe setze ich
nervliche Belastung → [CELIBIDACHE] reduziert sub- für Entschuldigungsgründe
Drogenprobleme) jektive Lautstärkebelastung) (Fehlzeiten) und wie konse-
quent setze ich sie durch?
Was für "Minderwertigkeits- Wie kann ich während der Wie kann ich mich nach der Inwieweit kann ich mir bezüg-
komplexe" habe ich? bzw. Probe meine "Minderwertig- Probe empfänglich für Wün- lich mancher Angelegenheiten
auf welche Angelegen- keitskomplexe" unter- sche und Ratschläge der "Minderwertigkeitskomplexe"
heiten beziehen sie sich? drücken? Musiker zeigen? eingestehen?
* Welche gestalterischen * Wie kann ich Fähigkeit und * Wie nehme ich den Gegen- * Inwieweit verstehe ich mich
Fähigkeiten haben die Bereitschaft der Musiker zu druck/ Widerstand, der von als jemand, der die Aufgabe
einzelnen Musiker (auch selbständiger Mitarbeit den Musikern ausgeht, in hat, seine Mitarbeiter zu moti-
wenn sie im Augenblick wecken? mich auf und verwandle ihn vieren?
nicht gefragt sein sollten)? in schöpferische Energie? * Inwieweit erkenne ich für mich
* Welche „Typen“ sind im (KARAJAN) selbst die Musiker als individu-
Orchester vertreten? * Wie finde ich Zugang zu elle Persönlichkeiten an?
(Unschlüssige, Nervöse, den verschiedenen Persön-
Rebellische, Konservative; lichkeiten des Orchesters?
Aufgeschlossene, Kreative) * Wie hole ich sie ab?
Welche Knackpunkte gibt Wie kann ich erreichen, dass * Wie rege ich Musiker zum * Inwieweit glaube ich, dass
es in dem jeweiligen Stück, der einzelne Musiker seine "Mitdirigieren, Mitgestalten" ich den Musikern Freiraum für
die bei den Musikern Unsi- Furcht überwindet, verzögert an? (CELIBIDACHE) selbsttätiges Gestalten geben
cherheit auslösen können? einsetzenden Kollegen vor- * Wie lasse ich gelegentlich kann?
(Synkopen, häufiger Takt- aus zu sein? ein angebrachtes „Aus-der- * Inwieweit ist es mir wichtig,
wechsel u.a.) Reihe-tanzen“ (gegenüber dass die Musiker nicht nach
„Langschläfern“ oder un- mir, sondern mit mir spielen?
sichereren Spielern in der- (KONDRASCHIN)
selben Instrumentengruppe)
zu oder bestärke es sogar?
* Inwieweit ist das zu pro- * Wie kann ich dieser Ganz- * Wie kann ich den Musikern * Was bedeutet mir das zu
bende Stück eine in sich heit bezüglich zeitlicher Be- es wichtig machen, ein probende Stück in seiner
abgeschlossene grenzungen durch eine Stück nicht durch zeitliche Ganzheit?
Ganzheit? gewisse Abrundung in der Begrenzungen zerreißen zu
Probe entsprechen? lassen?
* Welche Beziehungen * Mit welchen Bildern kann * Wie kann ich überprüfen, * Inwieweit stehe ich selbst
lassen sich zwischen mu- ich meine musikalischen ob und inwieweit die Musiker hinter den Bildern und Ver-
sikalischen Motiven und Vorstellungen veranschau- meine Veranschaulichungen gleichen, die ich verwende?
Naturerfahrungen oder lite- lichen? verstanden haben?
rarischen Bildern finden? * Wie (d.h. mit welchen * Welche Umschreibung ver-
* Welche Vergleiche drän- technischen „Kniffen“) wende ich, falls ich nicht oder
gen sich zu verschiedenen können die Musiker diese falsch verstanden wurde?
Motiven in einem Stück auf, Ideen umsetzen? * Wie führe ich die Musiker
und zu welchem Gesamt- ans Fenster, ohne ihnen
bild lassen sich die Motive/ jedoch die Aussicht vorweg-
Bilder zusammenfügen? zunehmen? (KARAJAN)
Welche Bandbreite von Wie kann ich schon vor dem Wie verhalte ich mich gegen- Inwieweit kann ich es vor mir
Stimmungen ist in der Ar- Probenbeginn feststellen, über mangelnder Konzen- selber vertreten, an
beit mit diesem Orchester welche Atmosphäre im tration, Gleichgültigkeit und "schlechten" Tagen ein etwas
in der Vergangenheit auf- Orchester herrschen wird? Gereiztheit der Musiker an schlechteres Probenergebnis
getreten? (häufiger Einsatz von Blau- solchen Tagen? zu erreichen?
licht oder bei Regenwetter)
* Wo in dem zu probenden * Wie kann ich bei schwieri- * Wie gehe ich mit einem * Was löst es in mir aus, wenn
Stück kann es leicht vor- gen Stellen z.B. durch Ver- Musiker um, wenn er einen ein Musiker inkorrekt einsetzt?
kommen, dass Musiker einfachung meiner Hand- Einsatz verpasst hat? ** * Inwieweit fühle ich mich zu
Einsätze verpassen? (an bewegungen Klarheit und * Wie kann ich von den Vorwürfen o.ä. genötigt?
besonders verwobenen Sicherheit schaffen, so dass Musikern erfahren, ob ich * Inwieweit „tangiert“ es mich,
Stellen; bei Synkopen, bei ich nicht als „Ruderknecht“, einen undeutlichen Einsatz wenn ich einen Fehler gemacht
häufigem Taktwechsel, ...) sondern als „Steuermann“ gegeben habe? haben sollte? („peripher“,
(FRANZ LISZT) auftrete? panisch, peinlich, ...)
** Ein Musiker: „Karajan sah mich nur an, als wollte er sagen: >Ich verstehe mich auf meine Sache, und das gleiche will ich von Ihnen
hoffen. Ich sage jetzt nichts, aber beim nächsten Durchgang wissen Sie ja, was Sie erwartet <.“
5. Schritte zur Entwicklung junger Nachwuchs-Dirigenten bzw.
(allgemeiner:) Nachwuchs-Führungskräfte
Einiges an guten Hinweisen kann hierzu bei KONDRASCHIN entnommen werden: „Die Musiker
wollen nicht viel proben, denn die jungen Dirigenten begnügen sich meist mit technischen
Anweisungen, die keine Bereicherung für das Orchester darstellen. Und diejenigen
Dirigenten, die etwas zu sagen haben, erhalten dazu gar nicht die Möglichkeit, denn die
Konzerte werden mit zwei bis drei Proben aus dem Boden gestampft, und für Details bleibt
keine Zeit“ (8, S. 166). „Für einen jungen Dirigenten ist es wichtig, das Werk wiederholen
zu lassen, weil er dann Unzulänglichkeiten besser analysieren kann. Den Musikern gefällt
das nicht. Sie vergessen mitunter, dass vor ihnen ein junger Künstler steht“ (8, S. 111).
„Bei der Erarbeitung der Klangbalance muss der Dirigent daran denken, dass wie auf dem
Konzertpodium auch in der Oper der akustisch ungünstigste Platz sein Dirigentenpult ist“
(8, S. 129).
HANS PFITZNER weist noch auf folgendes hin: „Jungen unerfahrenen Dirigenten, die der ver-
wirrenden Fülle des Orchesterklanges noch hilflos gegenüberstehen und vom Orchester
mehr lernen können als dieses von ihm, pflegt freilich ... ihr Probiereifer von seiten der
sicheren Korporation gedämpft und gelähmt zu werden. Das Pferd sträubt sich gegen den
unsicheren Reiter“ (9, S. 129)
Auch von dem Konzertmeister VIKTOR REDTENBACHER lässt sich einiges erfahren: „Beim noch
nicht gefestigten Kapellmeister kann (der Konzertmeister), wenn er die Erfahrung besitzt
(...), wertvolle Anregungen geben, die Tempo-Konstanz überwachen und auch heimlich
Ratschläge erteilen, wie schwierige Stellen schlagtechnisch am verständlichsten zu be-
wältigen sind. All dies ist ergibt ein Riesenmaß an Mitarbeit, die bei Disharmonie in Frage
gestellt ist“ (10, S. 41). „Der Dirigent ist der Stratege und Feldherr, der Konzertmeister
Kommandant der kämpfenden Truppe. ...Dass der Konzertmeister-Posten ein Sprungbrett
für viele große Dirigenten war und ist, ehrt den Berufsstand und beweist, dass Dirigenten,
die aus dem Orchester stammen, vieles – sozusagen unentgeltlich – in der aktiven Orchester-
praxis lernen konnten, was dem Kapellmeister niemals in diesem Umfang und dieser Dichte
eingepaukt werden kann“ (10, S. 40).
Von der fachlichen Seite her meint WALTER: „Durchaus notwendig für den jungen künftigen
Dirigenten erscheint mir ... seine praktische pianistische Betätigung auf zwei Gebieten: der
Kammermusik und der Gesangsbegleitung. ... Er lernt, den Mitspielern aufmerksam zuzu-
hören. ... Er erfährt, wie eine Gruppe von Ausführenden durch gegenseitige dynamische,
emotionale und allgemeine Angleichung zu einer musikalischen Einheit wird“ (12, S. 120).
Damit verbindet sich für ihn folgendes (12, S. 124f.):
„Vor allem ist es die Gesangsbegleitung, die ihm eine Fülle von Übung und Erfahrung ver-
schafft:
• in seiner Bemühung um das feinfühligste musikalische >Mitgehen< mit dem Sänger,
• in lebensvoller Unterstützung des Gesangsvortrags,
• in Rücksichtnahme auf vokaltechnische Schwierigkeiten und auf das Atmen,
• im Nachgeben und Ausgleichen bei eventuellen Irrtümern des Sängers, aber auch
• in der festen Führung des Tempos und der Straffheit des Rhythmus’, die dem Sänger Halt
geben, wie
• in der suggestiven Beeinflussung seines Vortrages durch die eigene Ausdrucksintensität
im Spiel.“
Von der geistigen Seite her meint er: Aus zwei „Richtungen kann der aufblühenden Ent-
wicklung des jungen Musikers besonders stärkende Nahrung zukommen: aus der Natur
und dem Schrifttum“ (12, S. 127).
BUSCH erwähnt noch einen wichtigen Aspekt des Lernens: Wichtig im Studium ist der Besuch
junger und auch älterer Kollegen. „Jeder Dirigent freut sich, wenn andere ein ehrliches
Interesse an seiner Arbeit nehmen; im sicheren Besitz seines Könnens hat er nichts zu
fürchten und, falls er ein bedeutender Dirigent ist, ist er gleichzeitig auch Menschenkenner
genug, um Böcke von Schafen zu unterscheiden“ (2, S. 27).
6. Verzeichnis der verwendeten Literatur

1) BLAUKOPF, KURT (1953): Große Dirigenten. Teufen u.a.

2) BUSCH, FRITZ (1961): Der Dirigent. Zürich.
3) EGGEBRECHT, HARALD (1992): Nur der Freie kann Musik machen, in: ders. u.a. (1992):
SERGIU CELIBIDACHE. Bergisch Gladbach.
4) FURTWÄNGLER, WILHELM (1948): Gespräche über Musik. Zürich.
5) FURTWÄNGLER, WILHELM (1956): Vermächtnis. Nachgelassene Schriften. Wiesbaden.
6) JUNGHEINRICH, HANS-KLAUS (1986): Der Musikdarsteller. Frankfurt.
7) KARAJAN, HERBERT VON (1989): Dirigieren - das ist das vollkommeme Glück. Gespräche
mit RICHARD OSBORNE. München.
8) KONDRASCHIN, KYRILL (1983/russ.,1989/dt.): Die Kunst des Dirigierens. München.
9) PFITZNER, HANS (1955) Reden, Schriften, Briefe, hrsg. von Walter Abendroth. Berlin/
Neuwied.
10) REDTENBACHER, VIKTOR (1984): Zwischen Pauke und Taktstock. Zürich.
11) SCHONBERG, HAROLD G. (1970): Die großen Dirigenten. Bern u.a.
12) WALTER, BRUNO (1957): Von der Musik und vom Musizieren. Frankfurt.
13) WEISSMANN, ADOLF (1925): Der Dirigent im 20. Jahrhundert. Berlin.

7. Verzeichnis weiterführender Literatur

BERLIOZ, HECTOR (1844): Der Dirigent.

DIESTEL, HANS (1931): Ein Orchestermusiker über das Dirigieren.
HAAS, ROBERT (1932): Aufführungspraxis.
KREBS, CARL (1919): Meister des Taktstocks.
MIKOREY, FRANZ (1917): Grundzüge einer Dirigentenlehre.
SCHERCHEN, HERMANN (1929): Lehrbuch des Dirigierens.
SZENDREI, ALFRED (1932): Dirigierkunde.
WAGNER, RICHARD (1869): Über das Dirigieren.
WALTERSHAUSEN, HERMANN VON (1943): Die Kunst des Dirigierens.
WEINGARTNER, FELIX VON (1913): Über das Dirigieren.
WOOD, SIR HENRY (1945): About Conducting.