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Prozess-Optimierung

Turbo Lader für Effizienz


Prozess-
Discovery/
Lean
Management:

Fehlerquellen
aufspüren

Durchlaufzeiten
erhöhen

Kosten reduzieren

2
Was leistet die Process Discovery Methode?

• Process Discovery: “Wie laufen die


Prozesse in der Realität”
• Compliance Prüfung: “Werden
Prozess-Vorschriften eingehalten”
• Leistungs-Analyse: “Wo sind die
Flaschenhälse”
• Prozess Prognose: “Welche
Geschäftsvorfälle werden den
Zieltermin überschreiten”
• Prozess Optimierung: “Wie muss
der Prozess umstrukturiert werden”

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Ideale Voraussetzungen für eine process discovery
Analyse sind:

• Wenn die Prozesse durch eines oder mehrere Merkmale gekennzeichnet sind:
– mehrstufige und/oder multikanal getriebene Prozesse

– abteilungsübergreifende Bearbeitung

– durch mehrere IT Anwendungen unterstützt


– Prozess unterliegt compliance/Revisions-Anforderungen

• Wenn sich folgende Situationen ergeben:


– vermehrte oder häufige Kundenbeschwerden zu bestimmten Prozessen ( bsp.:
Rechnungserstellung)

– vermehrte oder häufige Nacharbeit zu Geschäftsvorfällen


– Intransparenz bei Mitarbeitern und/oder Vorgesetzten zu Prozess-Abläufen
– (unterschiedlich) lange Bearbeitungsdauer von Geschäftsvorfällen
– Durchlaufzeit von Vorgängen zu lang

– vergleichsweise hohe Kosten bei der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen

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Process Discovery deckt die wesentlichen
Schwachstellen in Prozessen auf.

Flaschen-
hälse

Durchlauf-
Prozesszeit von A zeit
bis B

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Systematische Beschreibung der wesentlichen
Prozess-Zielgrössen als Grundlage für die Analyse
und Optimierung.

Prozess Beschreibung Prozess Input Prozess Prozess Output

Prozess Ziel

Prozess Kunde

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Process Discovery basiert auf der Analyse von event
logfiles.

QPR ProcessAnalyzer

CRM / Call Center


Anwendungs-System Visuelle Prozess-Darstellung
Daten

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Beispiel für Event Log files.

Process_ID EventName EventType »


Timestamp Originator Type Server Outcome

33116 VRU start 1/01/1999 0:00:31 No_Server PS No_Server Hang

33116 VRU complete 1/01/1999 0:00:36 No_Server PS No_Server Hang

33117 VRU start 1/01/1999 0:34:12 No_Server PS No_Server Hang

33117 VRU complete 1/01/1999 0:34:23 No_Server PS No_Server Hang

33118 VRU start 1/01/1999 6:55:20 Michael PS Michael Agent

33118 VRU complete 1/01/1999 6:55:26 Michael PS Michael Agent

33118 Regular_Service start 1/01/1999 6:55:44 Michael PS Michael Agent

33118 Regular_Service complete 1/01/1999 6:56:37 Michael PS Michael Agent

33119 VRU start 1/01/1999 7:41:16 Jack PS Jack Agent

33119 VRU complete 1/01/1999 7:41:26 Jack PS Jack Agent

33119 Regular_Service start 1/01/1999 7:41:27 Jack PS Jack Agent

33119 Regular_Service complete 1/01/1999 7:44:53 Jack PS Jack Agent

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Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.

Prozess Schritt
Aktivität

Abteilung
Gesamtdauer

Durchschnittl. Anzahl der


Bearbeitungsdauer Geschäftsvor-
der Aktivität fälle

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Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.

Eingehender
Prozess-Fluss

Volumen

Dicke Pfeile: Dauer der


Relevanter Fluss ”Übermittlung”

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Prozess Übersicht – Prozess-Schritte

Involvierte Zeitachse
Drill down um
Abteilungen individuelle Fälle zu
visualisieren 21.1.2008 28.1.2008

First
First aid unit aid

Surgery
Surgery unit Surgery
(2)

Ward Ward 5

Die Breite
beschreibt die
Dauer

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Auslastung der Ressourcen.

8.1.2008 15.1.2008 22.1.2008 29.1.2008 5.2.2008 12.2.2008 19.2.2008 26.2.2008 4.3.2008


11094

5394 11198 2257

16422 16187 18000 18006

Farben
klassifizieren die 3867 14516 15368 11019

Fälle nach ihrer


Dauer
10632 3758 14061 2037

16742 18661 6861 6861 4868 10687

Drill down zu
individuellen
Fällen 18458 1689216599 13791 1892 7419 5213 14860 1451 Die Breite zeigt
die durchschnittl
Dauer an
2878 14381 14381 16641 16187 6690 8433

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Analyse der Prozess-Variationen

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Analyse des Prozess-Pfade - Aktivitäten

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Nutzen der Process Discovery Analyse für das
Unternehmen.

Klares Bild der Ist- Optimierung Quantifizierbarer Nutzen


Situation • Ändern und Modifizieren von • Kostenreduzierung
• Fehler Identifizierung Prozessen • Einhalten von Vorschriften
• Abweichungs-Analyse • Anpassen der IT-Systeme (compliance Vorgaben)
(Eingabemasken) • Fehlerreduzierung
• Flaschenhälse erkennen
• Trainingsmassnahmen für • Erhöhung der
• Nacharbeit identifizieren
Mitarbeiter Kundenzufriedenheit
• Qualitäts-Check
• Implementieren systematischer • Erhöhung der Mitarbeiter-
• Prozesskostenermittlung Controlling Systeme und Zufriedenheit
• Erfüllung der Kunden- Vorgaben
Erwartungen • Anpassung der Mitarbeiter
Einsatzplanung

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Die Wertstrom-Analyse aus der Lean Management
Methodik deckt „Verschwendungen“ in Prozessen auf.

Kund
e
Call Center
Innendienst

Daten Angebot R Angebot


Vertriebs-

erfassen erstellen versende


n
3 8 3 6 3 4
PZ: 12 min PZ: 240 min PZ:
Aussendienst
Innendienst

Daten Angebot
R
erfassen prüfen

2 8 2 3
PZ: 12 min PZ: 45 min
Vertriebsleiter

Angebot
Vertriebs-

erstellen
Leiter

1 9
PZ:

1 Tag 4 Tage 2 Tage ÜZ: 7 Tage


2 Stunden 20 min 1 Stunde
PZ: 200 min
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Die 7 Formen der Verschwendung

Überproduktion Wartezeit
 Anfragen aus • Warteschlange
Kampagnen • Angebotserstellung

Arbeitsprozess
 mangelnde
Qualifizierung Transport
 unvollständige  Übergaben an
Dateneingabe andere Abteilungen
Call Center  zu viele
Produktionsfehler Schnittstellen
 Bedarfsermittlung
 Lösungen bei
Beschwerden

Bewegung Bestände
 Gang zum Fax  offen Vorgänge
Gerät  Arbeitskörbe
 Mehrfacheingabe  Arbeitsrückstände
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Mit den Mitarbeitern erarbeiten und umsetzen.

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Anrufanalyse (Anrufgründe aus CRM System)

2500
Kunden-Profil – Neues Kundenkonto
anlegen/Profile: 20% aller Anrufe am 6.5 –
(potentieller Einmalfehler)
2000

Xxx Probleme aus


Kundensicht machen
18% des gesamten Anruf- Xxx-Daten oder andere
1500
Daten ändern: 27% aller
Anrufvolumen

Volumes aus
Anrufe (Einmalfehler bei der
Eingabe)
1000

500

0
FR SA SA MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO

xxx (39%) xxx(18%) Stornos/ (10%) Rechnungen(6%) Sonstige (27%)

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Was kosten Sie die Fehler in Ihrem Unternehmen?

( )(
# der Fehler x Reparatur Zeit
) x Stundensatz = Fehlerkosten ]
Lean Management Ansatz
Durch die Beseitigung von Fehlern in den Prozessen auf
Basis der Lean Management Methode liessen sich ca.
Prozess Policenänderung: 80 % der Fehler eliminieren.
Anzahl Fehler pro Monat: 1.100 Anzahl Fehler pro Monat: 220
Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min. Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min.
Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00 Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00
Fehlerkosten pro Monat: € 12.327 Fehlerkosten pro Monat: € 2.462
Fehlerkosten pro Jahr: € 147.924 Fehlerkosten pro Jahr: € 29.551
Einsparung pro Jahr: € 118.373

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Aus der Praxis ...

Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungs-


prozessen

viele Schnittstellen, Staus an den Schnittstellen

Prozess-Schritte ohne Wertschöpfung, der


ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen

Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Every effort should be made


Scheinkontrollen to minimize these variations.
These variations are driven
sequentielle ProzesssSchritte, zu lange Durchlaufzeiten
by one of the seven forms
viele zeit- und kostenkritische Prozess-Schritte of waste and should be
eliminated.
räumlich lange Wege zwischen den Prozess-Schritten,
Anordnung nach funktionalen Kriterien
Eliminate Waste
Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in
dem sie tätig sind nicht oder nicht ausreichend

unklare Aufgabenverteilung führt zu


Selbstbeschäftigung
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Konkreter Nutzen der Wertstrom Analyse für Call
Center.

1. Optimales Ausrichten der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse des


1. Marktes
Optimales Ausrichten
und der Kunden. der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse
1. des Marktes undAnsatz
Ganzheitlicher der Kunden.
statt isolierter Ansätze, die sich eventuell
1. gegenseitig
Ganzheitlicher Ansatz statt isolierter Ansätze, die sich eventuell
aufheben.
2. in jedergegenseitig aufheben.
Abteilung und für jeden Prozess die notwendige Anzahl der
2. Mitarbeiter;
in jeder Abteilung und für jeden
höhere Motivation durch Prozess die notwendige Anzahl der
klare Zielvorgaben
Mitarbeiter;
3. Verkürzung derhöhere Motivation
Durchlaufzeiten unddurch
damitklare Zielvorgaben
Verbesserung der Position am
3. Markt
Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit Verbesserung der Position
am Markt
4. Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich
4. erfahrungsgemäss
Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich
einsparen
1. erfahrungsgemäss einsparen
Verringerung von Rüst-, Nachbearbeitungs-, Überleitungszeiten
2. 1. Verringerung
Verringerung dervon Rüst-,
Kosten Nachbearbeitungs-,
für Nachbesserung; Überleitungszeiten
Beseitigung von Fehlern
2. Verringerung der Kosten für Nachbesserung; Beseitigung von
5. Qualitätsverbesserung
Fehlern
5. Qualitätsverbesserung

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Customer journey mapping:Visualisieren Sie die
"Kunden-Reise" durch den Prozess. Wert aus dem
Blickwinkel des Kunden.

Kampagne Inbound Aussendienst/ Sachbearbeitung/ Rechnungs-


Positiv

wesen
Call Center Verkaufs- Policen
büros
Reported Identified attacker
crime – ‘felt good, this
immediately. will be
Police ‘very straightforward’
good’ – told Phone
him what to conversations
do and who with detective
was coming. Gave statement – ‘kept in Detective gave him
Felt secure in police car – touch’ background to
felt were ‘helping accused: first offence,
him’ Only communication with had been held since
Kundenzufriedenheit

detective. Happy to explain arrest. ‘Felt a bit


situation better’
Called up to
Drove him home - grateful,
identify
but didn’t feel like standard
criminal on Case
service
computer submitted
system Judge asked if
to CPS. he would like to
seemed Unclear Would report a crime again, because found
Received call from ‘efficient’ sit – only out defendant had been held for 5 months.
detective where next introduction
contact Pack from But court experience was a ‘waste of time’
Told to come
Witness Service.
Neutral

from. Had back next day.


to ask Personal contact
In Not a big
detective became formal.
Identity parade. No locked problem
No information
coaching, no witness
Drove around looking about process Little contact
reassurance wouldn’t room – Jury is a ‘sea of
for attacker – ‘waste ahead with anyone –
Had to go to the meet attacker ‘cut off’ faces’ Worried attacker could
of time’ as in marked only detective
car detective – come to house
‘foreign territory’. Gave formal
Police station statement. Few days Food terrible –
‘disconcerting’ Worried before trial, had to go out
whether still no Called Witness
Detective told him ‘You should
justice would information Service as have said…’ Too late now
be done. on process wanted to speak Barrister not
Detective to barrister. Told Didn’t see Accused
Witnesses very confidence
seemed ‘dim’. to arrive early barrister, got off
have to be inspiring
Changed the on the day. and
flexible but
statement Seemed detective Other reason was that a
judges aren’t
into his own ‘disorganised’ late detail of appearance had
(lunch 12-1). Asked to
words changed. Frustrating, ‘knew
Annoying see
Didn’t go into court it was him’
barrister
at all on day 1. No
again. Did Called - court
information on
– but he room an alien
why. Lack of
wasn’t situation. From Got off because he had been
information most
informative a tiny room to a identified on computer
frustrating thing
theatre. system before line-up (which
Everyone else in made evidence invalid.
Negativ

the know Police knew this was a


problem, so why didn’t
victim?

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Viel Erfolg
wünscht Ihnen
Kontakt

Harald Henn Marketing Resultant GmbH

Karmeliterplatz 4
55116 Mainz

Telefon: 0049 (0) 6131 463421


Mobil: 0049 (0) 176 23 24 08 23
email: henn@marketing-resultant.de
www.marketing-resultant.de

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Harald Henn (Jahrgang 1956)
• Berufserfahrung:

• Vertrieb/Marketing Dell Computer Deutschland


• Geschäftsführung Prisma Unternehmensberatung

• Schwerpunkte der Arbeit liegen im Bereich der Umsetzung und


Implementierung
• von Kundengewinnungs- und Kundenbindungs-Projekten:

• Einführung von PC Direktvertrieb


• Aufbau und Implementierung von Callcentern
• Reorganisation und Optimierung von Callcentern
• Entwicklung und Umsetzung von CRM-Strategien

• Herausgeber und Autor des Handbuchs Callcenter Management


• Co-Autor des CRM-Buches „CRM verstehen, nutzen, anwenden

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