CURSO: ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (PO)

ESTUDO DE CASO: NEOMETAL/DELTA INDUSTRIAL

I – OBJETIVOS DO TRABALHO

1. Estabelecer uma visão dos aspectos relacionados com o processo gerencial no ambiente
organizacional com vistas à consecução dos objetivos empresariais.
2. Possibilitar uma visão da importância dos processos organizacionais, bem como estimular o processo
de análise e desenvolvimento de soluções administrativas decorrentes da mesma.

II – COMPOSIÇÃO DO GRUPO

1. Reúna-se com os demais colegas de sala, formando um grupo com 6 (seis) componentes, no máximo.
2. Cada grupo de trabalho deve escolher um coordenador, o qual deverá ser capaz de fazer os
componentes trabalharem em equipe.
3. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros do seu grupo de trabalho, de modo que
todos possam contribuir igualmente com suas ideias e pontos de vista e impedir que um ou outro
membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais.
4. O coordenador deverá escolher um secretário ou secretária para fazer todas as anotações principais a
respeito dos aspectos formulados ao grupo de trabalho.

III – APRESENTAÇÃO DO CASO

A Delta Industrial era uma empresa nacional, fabricante de componentes para a indústria
automobilística, que tinha uma única fábrica em São Paulo. Recentemente, foi comprada pela
Neometal, uma grande corporação multinacional, junto com duas outras concorrentes. A Neometal
manteve a Delta Industrial como uma unidade de negócios, com o mesmo nome.
Para reduzir custos, a nova direção decidiu fundir as três antigas concorrentes em apenas uma empresa.
Como a fábrica da Delta Industrial era a mais avançada e competitiva das três, foi escolhida para ser a
sede do novo empreendimento. Primeiro, a Neometal fez um corte no quadro de funcionários,
mantendo os remanescentes nas fábricas em que trabalhavam. Depois do corte, o total de cerca de
3.000 funcionários das três empresas foi reduzido para apenas 1.600, a grande maioria da linha de
produção. Cerca de dois terços desse total eram funcionários da antiga Delta Industrial e o restante, em
partes iguais, das duas antigas concorrentes.
Depois de cerca de seis meses de compra, a direção da Neometal preparou um projeto de fusão,
prevendo o fechamento das fábricas e a transferência dos outros funcionários e de todos os programas
de produção para a fábrica da Delta Industrial. Durante uma semana, os engenheiros e executivos da
Neometal, contando exclusivamente com os funcionários da antiga Delta Industrial, conduziram uma
grande modificação nas instalações, máquinas e equipamentos, além de uma limpeza geral e nova
pintura, que tomou uma semana. A antiga linha de produção seriada da Delta Industrial foi
transformada em grupos autogeridos de trabalho, cada um deles responsável por um determinado
produto, do começo ao fim, ou por uma fase da produção de um produto complexo, como a montagem
de um motor, por exemplo.
O quadro de funcionários foi dividido em 80 grupos autogeridos de cerca de 20 pessoas, cada um deles
com pessoas das três empresas. Eles deveriam trabalhar de maneira autônoma, funcionando como uma
pequena empresa. Eles deveriam controlar seu trabalho e tomar decisões sem precisar falar com os
gerentes. Seriam totalmente responsáveis pelo que produzissem. Cada grupo teria uma função de
liderança, que os integrantes desempenhariam no sistema de rodízio.
Quando finalmente os funcionários das outras empresas chegaram e os grupos foram criados, a direção da
Neometal reconheceu que todos iriam precisar de treinamento para essa nova situação. Eles eram
operários especializados, acostumados com a linha de produção, e não tinham a visão do produto final.
Precisavam de treinamento sobre como trabalhar em equipe e sobre o sistema celular de produção. Como
não era possível parar a fábrica para realizar o treinamento, um programa de rodízio foi posto em prática.
Turmas de 30 pessoas faziam os cursos, enquanto a fábrica continuava trabalhando. Cerca de seis meses
seriam necessários para treinar todos os funcionários.

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Apesar do treinamento, os resultados foram decepcionantes. Vários problemas foram diagnosticados
pelos técnicos da Neometal:
1. A maioria dos funcionários mostrava disposição positiva para adotar os novos métodos, mas estava
acostumada demais com o sistema da linha de produção, com seu ritmo automático e seus
superiores. O problema não era como trabalhar em grupo, mas como trabalhar sem chefe. Eles
simplesmente não sabiam o que fazer sem que alguém para dizer.
2. Nem todos estavam dispostos a assumir o papel de liderança, como era necessário para que os
grupos fossem autogeridos. Muitos funcionários não tinham de fato vontade e nem habilidade para
desempenhar as funções de liderança. Outros achavam que a liderança era um encargo adicional e
não estavam ganhando para isso. Em outros, os antigos supervisores assumiam o papel. Em resumo,
não estava havendo revezamento na função de liderança.
3. Os engenheiros, que nas antigas fábricas eram criaturas distantes, que olhavam a linha de produção
de cima de suas cabinas envidraçadas, agora estavam próximos dos grupos, circulando para dar
orientação e resolver problemas. Os funcionários os viam não como colegas, mas como
supervisores, e ficavam esperando suas instruções. A continuar assim, eles se tornariam chefes dos
grupos.
4. Apesar da boa vontade em relação aos novos colegas, havia uma tendência à manutenção dos grupos
das antigas empresas. Não estava havendo nenhuma integração, nem troca de experiências.
5. Quando algum equipamento quebrava, os grupos ficavam esperando a manutenção, sem tomar
nenhuma iniciativa. Eles próprios deveriam consertar suas máquinas, mas não era isso o que estava
acontecendo.
6. O sentido de trabalhar em grupo estava gerando algumas confusões. Para evitar conflitos, os
funcionários haviam adotado o hábito de concordar rapidamente com os colegas. Em certos casos, a
qualidade dos produtos tinha ficado comprometida, porque os integrantes do grupo preferiam ficar
de bem uns com os outros do que fazer críticas.
7. Os grupos mais eficientes, percebendo a ineficiência dos outros, estavam começando a fazer corpo
mole, rebaixando os padrões de qualidade e quantidade.
8. O sistema just in time não estava funcionando direito. Os grupos estavam fazendo estoque
particulares de componentes e de peças de reposição, porque não confiavam no funcionamento do
sistema. Os materiais estavam ficando empilhados nas células, que ficavam cada vez mais parecidas
com a antiga linha de produção.
9. Alguns funcionários mais antigos, frustrados com essa situação, estavam preferindo se aposentar.
IV – PRAZO DO TRABALHO

As questões abaixo formuladas deverão ser postadas até a data limite de 31 de outubro,
impreterivelmente, via plataforma FORMS. É importante salientar que não será aceito qualquer
trabalho fora do prazo. Além disso, o mesmo deverá ser elaborado observando as orientações contidas
neste documento.

V – CONCEITO DO TRABALHO

O conceito a ser obtido no estudo de caso corresponderá, no máximo, a 20% da média semestral.

QUESTÕES:

1ª)Como especialistas em administração, qual é o diagnóstico de vocês sobre a Neometal? Façam uma
análise da lista de problemas, identificando suas causas e eventuais erros cometidos. (4 pontos)
2ª)Façam uma projeção, identificando as consequências possíveis dessa situação. Justifiquem. (3 pontos)
3ª)O que a Neometal deveria ter feito, na opinião de vocês? Justifiquem. (3 pontos)
4ª)Alguns diretores da Neometal defendem a substituição gradativa de todos os funcionários por pessoas
mais jovens, qualificadas e preparadas para a autogestão. O que vocês acham disso? (3 pontos)
5ª)Outros diretores argumentam que: “se funcionou em outros lugares, deve funcionar aqui também. É
tudo uma questão de tempo e treinamento”. Qual é a opinião de vocês? (3 pontos)
6ª)Qual é a proposta de vocês para a Neometal sair dessa situação? Justifiquem. (4 pontos)