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EINFÜHRUNG 1

DER LEITFADEN ZUM CBOK®

Leseprobe

1 EINFÜHRUNG
1.1 Der Leitfaden zum CBOK®
Mit der Weiterentwicklung des BPM in der Praxis, der Entwicklung als
Managementdisziplin wie auch der zunehmenden Verbreitung
unterstützender Methoden, Techniken und Tools reift auch das
Verständnis für BPM. Mittlerweile gibt es einen enormen Wissensschatz
über BPM, darunter hunderte Bücher, Artikel, Präsentationen,
Prozessmodelle und Empfehlungen, die auf Praxiserfahrung,
akademischen Studien und Erkenntnissen basieren. Der heutige Trend im
BPM geht in Richtung unternehmensweiter, funktionsübergreifender
Prozesse, die sowohl für interne als auch externe Kunden wertschöpfend
sind. Geschäftsprozesse legen fest, wie Unternehmen1) ihre Leistungen
für die Kunden erbringen. Wenn das Prozessmanagement auf die
Unternehmensstrategie ausgerichtet wird, werden Prozesse effektiver,
effizienter, schneller und am Ende rentabler für die Stakeholder.
Alles vorhandene Wissen über BPM in einem einzigen Werk zu sammeln
und zu präsentieren ist unmöglich. Dieser Leitfaden zum BPM Body of
Knowledge ist darauf ausgerichtet, BPM Professionals einen
umfassenden Überblick über die Themen, Best Practices und Lessons
Learned zu bieten. BPM ist eine sich ständig weiterentwickelnde
Disziplin. Diese erste allgemein zugängliche Ausgabe des BPM CBOK®
bietet ein grundsätzliches Verständnis der BPM-Praxis. Sie bietet
Hinweise auf die BPM-Community und andere wertvolle Informations-
quellen. BPM-Professionals werden dazu angehalten, diesen Leitfaden in
Verbindung mit einer Vielzahl anderer Informationsquellen zu nutzen,
sich in die BPM-Community einzubringen und ihr Praxiswissen zu teilen
und weiterzuentwickeln.

1)
Hier wird immer der Begriff Unternehmen anstelle von Organisation verwendet, obwohl nicht
nur die eigentlichen Unternehmen sondern auch Verwaltungen, Behörden, Non-Profit-
Einrichtungen, Vereine etc. gemeint sind. So sollen Verwechslungen mit dem
Organisationsbegriff (Struktur, Strukturierung) vermieden werden. BPM ist jedoch für alle
zielorientierten Einrichtungen anwendbar, die für Dritte Leistungen – entgeltlich oder
unentgeltlich – erbringen.
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

1.2 Zweck des Leitfadens zum BPM CBOK®


Der Hauptzweck dieses BPM ist es, einen Überblick über die
Wissensgebiete und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagement zu geben.
Als Leitfaden stellt er Wissensgebiete vor und umreißt nützliche
Methoden und Techniken. Außerdem werden Links und Bezüge zu
anderen Informationsquellen angegeben.
Als erste formelle Veröffentlichung zur Praxis des Prozessmanagement
sollen auch Diskussionen unter BPM-Professionals angeregt werden. In
einer sich gerade entwickelnden Disziplin wie BPM werden
Begrifflichkeiten häufig von verschiedenen Gruppen verschieden
interpretiert. Das kann zu widersprüchlichen Definitionen und
verwirrenden Diskussionen führen. Dieser Leitfaden zum BPM CBOK®
will zu einem gemeinsamen, abgestimmten Vokabular für die BPM-
Disziplin beitragen.
Außerdem entspricht dieser Leitfaden dem nötigen Grundwissen eines
BPM-Professionals. Jedes Assessment und jede Zertifizierung auf dem
Gebiet des BPM setzt voraus, dass sowohl das Verständnis der hier
vorgestellten BPM-Kernkonzepte vorhanden ist als auch die Fähigkeit,
die dargestellten Methoden und Techniken anzuwenden. Dieser
Leitfaden zum BPM CBOK® dient als Grundlage, um Prüfungsfragen für
die Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP™)
zu entwickeln. Neben einer Reihe von anderen Anforderungen wird das
Wissen von Bewerbern zum CBPP™ in jedem Bereich in einer
umfassenden, psychometrisch abgesicherten Prüfung getestet. Diese
Prüfung wird von der ABPMP und der EABPM mit Hilfe einer
professionellen Zertifizierungsgesellschaft entwickelt. Sie richtet sich
nach dem internationalen Standard ANSI/ISO 17024 und den
allgemeinen Anforderungen des ACE (American Council on Education)
an Zertifizierungsgesellschaften und an der Entwicklung von
Zertifizierungen und Prüfungen beteiligten Personen. Diese weltweit
gültigen Standards werden auch den Zertifizierungen zugrunde gelegt,
die in Europa von der EABPM durchgeführt werden.

1.3 Zweck dieser Erstausgabe


Mit dem zunehmenden Wissen und den wachsenden Erfahrungen zum
Business Process Management soll auch dieser Common Body of
Knowledge CBOK® als Leitfaden weiter entwickelt werden. Zweck
dieser Version ist die Abgrenzung der Themengebiete und die
EINFÜHRUNG 3
CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

Darstellung der Struktur des Leitfadens. Mehrere Themengebiete


befinden sich immer noch in einem frühen Entwicklungsstadium und
werden kontinuierlich überarbeitet.
Die Entwicklung und Verwaltung des Leitfadens zum BPM CBOK® liegt
in der Verantwortung des Weiterbildungskomitees (Education
Committee) der ABPMP, in dem Vertreter der EABPM Sitz und Stimme
haben. Das Education Committee bittet um Feedback zu diesem BPM
CBOK® (siehe dazu auch Appendix D).
Auch wenn dieses Dokument noch nicht als ausgereift angesehen werden
kann, sind das Education Committee der ABPMP und die EABPM der
Auffassung, dass es einer breiteren, fachlich interessierten Öffentlichkeit
zugänglich gemacht werden sollte. Auf diesem Weg sollen Feedback
eingeholt und die Akzeptanz bei den BPM-Experten gefördert werden.
Informationen über die mitwirkenden Autoren finden sich im Appendix
E. Bei Rückmeldungen zu der deutschen Version des BPM CBOK®
wenden Sie sich bitte an www.eabpm.org. Jeder Leser wird aufgerufen,
durch Rückmeldungen, Kritik oder Empfehlungen an der
Weiterentwicklung dieses Leitfadens mitzuwirken.

1.4 CBOK® Struktur/Zusammenfassung der Kapitel

Abbildung 1.1: BPM CBOK® Struktur

Der BPM CBOK® ist in neun Wissensgebiete eingeteilt, wie in Fehler!


Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. Abb. 1.1 dargestellt.
Die BPM-Kernthemen werden im Kapitel „Business Process
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

Management“ behandelt, das die Basis schafft für alle folgenden


Wissensgebiete. Die Kapitel „Prozessmodellierung“, „Prozessanalyse“,
„Prozessdesign“, „Prozessleistungsmessung“ und „Prozessumsetzung
und -einführung“ umfassen die wichtigsten BPM-Methoden und -
Kompetenzen. Weiter gefasste Themen zum Umfeld von BPM und der
Bezug zu anderen Bereichen wie Unternehmensführung und strategische
Planung werden in den Kapiteln „Prozessmanagement-Organisation“ und
„Unternehmensprozessmanagement“ angesprochen. Die BPM-Methoden
und -Techniken werden durch BPM-Technologien ermöglicht und
unterstützt.

1.4.1 Werte, Überzeugungen, Führung und Kultur


Die Praxis des BPM wird von Werten, Überzeugungen und der
unternehmenseigenen Führungsphilosophie und Kultur bestimmt, die
wiederum das Verhalten und die Strukturen im Unternehmen
beeinflussen. Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur
Diskussion und zu persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung und
darüber hinaus zu vielfältigen Kontakten mit Kunden, Lieferanten und
dem weiteren Umfeld. Die von den beteiligten Mitarbeitern gelebten
Werte, Überzeugungen, Kulturen und Führungsstile bestimmen Erfolg
oder Misserfolg des Unternehmens aus organisatorischer und
wirtschaftlicher Perspektive.
In allen Wissensgebieten dieses BPM CBOK® werden immer wieder
diese Werte, Überzeugungen, Führungsphilosophien und
Kulturmerkmale angesprochen, die für die Entwicklung und den Erhalt
des BPM förderlich sind.

1.4.2 Business Process Management


Das Wissensgebiet zum Business Process Management führt
Kernkonzepte und Schlüsselbegriffe ein, wie „End-to-end-Prozess“ und
Kundennutzen und formuliert den Anspruch auf eine
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Prozessen. Prozessarten,
Prozesselemente, der BPM-Lebenszyklus werden neben Erfolgsfaktoren
und wichtigen Kompetenzen vorgestellt. Dieses Wissensgebiet umreißt
das BPM und schafft die Grundlage für die weiteren Wissensgebiete.
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

1.4.3 Prozessmodellierung
Das Kapitel Prozessmodellierung stellt die Kernkompetenzen und
Prozesse dar, die nötig sind um die wichtigsten Komponenten von
Geschäftsprozessen zu verstehen, zu kommunizieren, zu messen und zu
managen. Außerdem werden Schlüsselbegriffe definiert, sowie Arten von
Prozessmodellen und deren Verwendung vorgestellt und Techniken,
Tools und Modellierungsstandards gezeigt.

1.4.4 Prozessanalyse
Die Prozessanalyse dient dazu, ein gemeinsames Verständnis von
effizienten und effektiven Geschäftsprozessen herzustellen. Mit ihrer
Hilfe wird auch der Ist-Zustand von Prozessen ermittelt. In diesem
Kapitel werden der Zweck und die Methoden und Techniken der Analyse
erläutert, darunter auch die Zerlegung in Prozesskomponenten und die
Analyse von Prozessmustern. Prozessmodelle und Formen der
Prozessdokumentation können helfen, um Ist- und Sollprozesse zu
validieren und zu verstehen. Dieses Wissensgebiet umfasst eine Vielzahl
von Methoden, Techniken und Formen der Analyse.

1.4.5 Prozessdesign
Im Prozessdesign werden Prozesse unter Berücksichtigung von
Unternehmenszielen und Prozesskennzahlen entworfen und spezifiziert.
Als Ergebnis steht fest, wie die Prozessschritte aufeinander folgen und
welche Regeln dabei zu beachten sind. Zusätzlich wird festgelegt, wie
Softwareanwendungen, IT-Plattformen, Datenbestände sowie die
finanzielle und operative Steuerung der Prozesse zusammenwirken und
welche Wechselwirkungen zu anderen internen und externen Prozessen
bestehen. Im Prozessdesign wird also bewusst und planmäßig entworfen,
wie Geschäftsprozesse ablaufen und wie sie gemessen, geregelt und
geführt werden. Dieses Wissensgebiet beschreibt auch die beteiligten
Rollen sowie Techniken und Prinzipien erfolgreichen Prozessdesigns.
Schließlich werden häufig vorkommende Muster des Prozessdesigns und
Überlegungen zu Compliance, Führungsverantwortung und
Strategieverträglichkeit vorgestellt.
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

1.4.6 Prozessleistungsmessung
Prozessleistungsmessung ist die geplante, kontinuierliche und
formalisierte Überwachung von operativen Prozessen, um die Effizienz
und Effektivität der Prozesse zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser
Daten kann dann entschieden werden, ob Prozesse weiterentwickelt,
aufgegeben und/oder durch neue Prozesse abgelöst werden, um die
strategischen Ziele des Unternehmens besser zu erreichen. Hier werden
die folgenden Themen behandelt:
Schlüsselbegriffe zur Prozessleistung
Bedeutung und Nutzen der Leistungsmessung von Prozessen
Monitoring und Controlling
Abstimmung von Unternehmensleistung und Prozessleistung
Kennzahlen
Messmethoden
Modellierung und Simulation
Entscheidungshilfen für Prozessverantwortliche und Manager
Erfolgsfaktoren.

1.4.7 Prozessumsetzung und -einführung


Die Prozessumsetzung beschäftigt sich mit der Neugestaltung und
Einführung von Prozessen. Sie wird im Zusammenhang mit dem BPM-
Lebenszyklus dargestellt. Verschiedene Methoden der
Prozessoptimierung, Umgestaltung und des Reengineering sowie die
dabei anfallenden Aufgaben werden vorgestellt. Außerdem wird das
Thema Change Management im Unternehmen diskutiert. Dazu werden
einige Change Management Methoden und Techniken sowie Best-
Practice-Erfahrungen vorgestellt.

1.4.8 Prozessmanagement-Organisation
Das Wissensgebiet Prozessmanagement-Organisation stellt die Rollen,
Verantwortlichkeiten und das Berichtswesen von prozessgesteuerten
Organisationen dar. Es wird diskutiert, was ein prozessgesteuertes
Unternehmen ausmacht, und es werden Überlegungen zur Kultur und zur
abteilungsübergreifenden, team-basierten Zusammenarbeit angestellt.
Außerdem wird die Bedeutung einer Prozessverantwortung erörtert.
Schließlich werden verschiedene Verantwortungsstrukturen dargestellt,
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

unter anderem die Idee eines BPM-Expertenzentrums (Center of


Expertise/Excellence, COE).

1.4.9 Unternehmensprozessmanagement
Das Unternehmensprozessmanagement dient dazu, die Ergebnisse von
Geschäftsprozessen zu optimieren und mit klar definierten
Unternehmensstrategien und daraus abgeleiteten Zielen in Einklang zu
bringen. Ein konsistentes Prozessportfolio-Management dient dazu,
Prozessinitiativen auf ihre Strategieverträglichkeit hin zu bewerten und
sie zu priorisieren. Hier werden auch Methoden und Techniken
dargestellt, um Prozessmanagement-Reifegrade zu erfassen. Zusätzlich
werden Lösungsansätze genannt, die dazu beitragen können, das BPM in
einem Unternehmen weiter zu entwickeln. Außerdem wird eine Reihe
von Referenzmodellen diskutiert. Ansätze der Systemintegration, z.B. die
Wechselwirkungen zwischen Prozessen und die Beziehungen von
Prozessleistung, Beteiligten, Technologien und Kontrollmechanismen
(sowohl finanziell als auch operativ) zur Unternehmensstrategie und zu
den Unternehmenszielen werden ebenfalls behandelt. Schließlich werden
noch die Themen Prozessarchitektur und Best Practices im
Unternehmensprozessmanagement erörtert.
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CBOK® STRUKTUR/ZUSAMMENFASSUNG DER KAPITEL

1.4.10 BPM-Technologien
BPM ist eine IT-unterstützte Managementdisziplin. Dieses Kapitel stellt das große Angebot
von Technologien dar, die Planung, Design, Analyse, Umsetzung, Diagnose und Steuerung
von Prozessen unterstützen. Dazu gehören sowohl Anwendersoftwarepakete als auch
Entwicklungstools, technische Infrastruktur und Datenbanken. In sich geschlossene Business
Process Management Systeme (BPMS), Prozessarchive und einfache Tools für die
Prozessmodellierung, Analyse, Design, Ausführung und Überwachung werden vorgestellt.

I. Literatur zu Kapitel 1
I.1 Amerikanische Literatur
I.2 BPMG. (2005) In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders,
Meghan-Kiffer Press.
I.3 Champlin, Brett (2006) „Business Process Management Professionals‟, BPM
Strategies, October 2006
I.4 Dephi Group. (2003) “BPM 2003 Market Milestone Report”, a Delphi Group
Whitepaper, 2003. www.delphigroup.com
I.5 Dwyer, Tom. (2004) “BPMInstitute‟s State of Business Process Management”,
Executive White Paper, April 2004. www.BPMInstitute.org
I.6 Fisher, David. (2004). “Optimize Now (or else!): How to Leverage Processes and
Information to Achieve Enterprise Optimization”, ProcessWorld 2004, BearingPoint
Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004.
I.7 Harmon, Paul. (2004). “Evaluating an Organization‟s Business Process Maturity”,
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http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf
I.8 Parker, Burton G. (1995) “Data Management Maturity Model”, MITRE Software
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I.9 Porter, Michael. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press.
I.10Rosemann, Michael and Tonia deBruin. (2005) “Application of a Holistic Model for
Determining BP maturity”, Business Process Trends, Feb 2005.
I.11Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in U.S. Firms Today.
A study commissioned by Rummler-Brache Group. March 2004.
I.12Scheer, A.W.; Ferri Abolhassan, Wolfram Jost, Mathias Kirchmer (Editors). (2004)
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I.13Sinur, J
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Gartner Research Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004.
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Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems. Logos,
Berlin.