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Werte und Ziele von Familienunternehmen

Nachdem Sie im ersten Kapitel Familienunternehmen als besondere Unternehmensform


kennengelernt haben, wenden wir uns in diesem zweiten Kapitel der Frage zu, ob und vor
allem warum Familienunternehmen typische Verhaltensweisen zeigen, die sie von anderen
unterscheiden.
Dazu schauen wir uns, nach einer kurzen Einführung in die grundlegenden Begrifflich-
keiten, die Unterschiede in den Werten und Zielen von Familienunternehmen und Nicht-
Familienunternehmen an und diskutieren, wie sich diese Unterschiede im wirtschaftlichen
Handeln der Akteure niederschlagen. In diesem Kapitel werden Sie lernen, wie die Wer-
te und Ziele der Eigentümer und Stakeholder eines Unternehmens dessen Handlungen
(mit-)bestimmen können.
Typisch ist, dass die Werte, Philosophie und Überzeugungen des Unternehmensgrün-
ders das Unternehmen oft für Generationen prägen. Für die nachfolgenden Generationen
ist dies von großer Bedeutung, da diese gemeinsame Identität dem Unternehmen seinen
ganz eigenen Charakter verleiht. Ein unbedingtes Festhalten an „alten“ Werten hingegen
schadet Familienunternehmen bei der Anpassung an sich verändernde Umweltbedingun-
gen.
Das speziell für Familienunternehmen entwickelte Konzept der Sozio-emotionalen
Werte besagt, dass Mitglieder in Familienunternehmen neben den üblichen finanziellen
Zielen auch spezielle familienimmanente Werte wie Kontrolle über das Unternehmen oder
die Erneuerung der Familiendynastie einbringen. Dadurch ergeben sich spezifische Wer-
te- und Zielsysteme, die eine Erklärungsbasis für die für Familienunternehmen typischen
Handlungsweisen bieten.
Nur wenige Familienunternehmen haben ihre Unternehmenswerte festgeschrieben.
Dabei gibt es wohl in jedem Unternehmen eine Vorstellung des Managements und der
Gesellschafter darüber, welche Wertvorstellungen und Ziele grundsätzlich mit dem Unter-
nehmen verbunden sind. Teilweise sind diese Leitbilder jedoch unbewusst oder sie werden
nicht kommuniziert. Von einem normativen Management – in Abgrenzung zum strategi-
schen und operativen Management – spricht man jedoch erst, wenn diese Vorstellungen

B. Felden, A. Hack, Management von Familienunternehmen, 33


DOI 10.1007/978-3-8349-4159-6_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
34 2  Werte und Ziele von Familienunternehmen

gezielt formuliert, schriftlich fixiert und an die verschiedenen Bezugsgruppen des Unter-
nehmens kommuniziert werden.

2.1 Lernziele

1. Sie können Werte und Ziele definieren und wissen, wie diese Begriffe zusammenhängen.
2. Sie verstehen, wie die Familie als Stakeholder die Werte und Ziele des Familienunter-
nehmens beeinflusst.
3. Sie erkennen Unterschiede in der Kultur von Familienunternehmen und
Nicht-Familienunternehmen.
4. Sie können den Zielfindungsprozess in Familienunternehmen beschreiben.
5. Sie wissen, welche typischen Werte das Zielsystem von Unternehmerfamilien prägen.
6. Sie sind in der Lage, den Begriff des Sozio-emotionalen Vermögens zu beschreiben.

Familienunternehmen ganz real


Der schwäbische Familienbetrieb Trumpf zählt mit seinen rund 8.500 Mitarbeitern
und einem Umsatz von 2 Mrd. € zu den weltweit führenden Unternehmen der Ferti-
gungs- und Medizintechnik. Im Herbst 2008 blieben der Trumpf-Gruppe infolge der
Wirtschaftskrise praktisch über Nacht die Aufträge aus. Die Unternehmerin in drit-
ter Generation stand vor der schwierigen Aufgabe, ob und wieviele Kündigungen aus-
gesprochen werden müssen. Man entschied sich schließlich, die gesamte Belegschaft
zu halten und stattdessen die nicht für die Produktion benötigte Zeit der Mitarbeiter
für intensive Fortbildung zu nutzen. Diesen Entschluss fasste das Unternehmen nicht
nur aus betriebswirtschaftlichen Gründen, sondern auch, weil sich das Unternehmen
für die Mitarbeiter und deren Familien verantwortlich fühlte. Trumpf wollte zudem
die Belegschaft auch in schwierigen Zeiten halten, da diese in guten Zeiten wieder ge-
braucht wird. Der Verzicht auf Kündigungen belastete das Unternehmen zwar mit ho-
hen zusätzlichen Kosten. Die Motivation der Mitarbeiter blieb aber trotz Lohnverzicht
und Kurzarbeit erhalten und der Maschinenbauer konnte bei erster Erholung mit vol-
ler Mannschaft an Bord ganzen Einsatz leisten. Im Geschäftsjahr 2011/12 erzielte die
Trumpfgruppe den höchsten Umsatz in ihrer Firmengeschichte.
Und noch ein Beispiel
Anders sah die Personalpolitik der Drogeriemarktkette Schlecker aus. Auf dem Hö-
hepunkt des Erfolgs herrschte das Familienunternehmen über 50.000 Mitarbeiter und
erzielte einen Gewinn von 300 Mio. €. Die von Eigennutz geprägte Unternehmenskul-
tur wirkte sich insbesondere auf das Vertrauen und den Respekt gegenüber den Mit-
arbeitern aus. Schlecker schloss kleine Filialen, entließ Mitarbeiter und beschäftigte in
Großraummärkten Leiharbeiter zu Niedriglöhnen. Vermittelt wurden die Zeitarbeiter
durch die Firma Meniar, einem Subunternehmen der Unternehmerfamilie, das von dem
2.2 Werte, Ziele, Kultur: eine kurze Einführung in die Grundbegriffe 35

Schlecker-Personalmanager gegründet und geleitet wurde und dessen Inhaber die Kin-
der des Unternehmensgründers waren. Über die Leihagentur wurden die von Schlecker
entlassenen 4.300 Arbeitskräfte zu deutlich schlechteren Konditionen in Leiharbeits-
verträgen an den Betrieb vermittelt. Mit der umstrittenen Personalpolitik missbrauchte
Schlecker die Leiharbeit, um den Kündigungsschutz seiner Beschäftigten zu umgehen
und Lohnkosten zu sparen. Bis ins Jahre 2004 wuchs der Drogerie-Riese immer wei-
ter. Strukturelle Schwächen zeichneten sich aber schon damals in der Bilanz ab. Dann
rutschte das Unternehmen ab. Im Januar 2012 stellte Schlecker den Insolvenzantrag.

2.2 Werte, Ziele, Kultur: eine kurze Einführung in die Grundbegriffe

Grundsätzlich können Werte als treibende Kraft hinter der Bildung von Zielen und damit
als Grundlage für das wirtschaftliche Handeln zur Erreichung dieser Ziele gesehen werden
(Hofstede et al. 1990).
Über den genauen Prozess des Einflusses von Werten auf Ziele und Handeln besteht
in der Literatur trotz vielfältiger Untersuchungen noch eine gewisse Unklarheit. Wahr-
scheinlich ist, dass Werte langfristige Ziele beeinflussen und dadurch auf Handlungen ein-
wirken. Werte können aber auch unabhängig von der Zielrichtung einen direkten Einfluss
auf unsere täglichen Handlungen ausüben. Zudem geht man davon aus, dass sich durch
Erfahrungen und Erlebnisse und die mit Handlungen einhergehenden Emotionen Werte
langfristig verändern können. Der dargestellte Prozess stellt also keine Einbahnstraße dar,
sondern lässt gewisse Rückkopplungen zu (vgl. Abb. 2.1).
Gerade für die Untersuchung von Familienunternehmen ist ein grundlegendes Ver-
ständnis dieses Prozesses von besonderer Bedeutung, denn durch ihn lassen sich die viel-
fältigen Verhaltensunterschiede innerhalb der Gruppe der Familienunternehmen erklä-
ren. Die Handlungen des Familienunternehmens werden stark durch das Wertesystem der
Eigentümerfamilie beeinflusst. Während in früheren Zeiten Familien noch durch recht
homogene Wertestrukturen beschrieben werden konnten, verändert sich in jüngerer Zeit
das Verständnis von „Familie“ deutlich. Neben der traditionellen, patriarchisch aufgebau-
ten Familie finden sich immer mehr neue Familienformen (wie zum Beispiel alleinerzie-
hende Mütter und Väter, Patchwork-Familien, gleichgeschlechtliche Lebensbeziehungen).
Damit verändern sich auch die traditionellen Familienwerte und wir beobachten eine zu-
nehmende Vielfalt unterschiedlicher Wertesysteme. Diese beeinflussen wiederum die Fa-
milienziele und über den Einfluss der Eigentümerfamilie im Familienunternehmen auch
dessen wirtschaftliches Handeln.
Einige Ausprägungen des wirtschaftlichen Handelns, wie die Langfristorientierung
oder risikoaverses Verhalten, haben wir schon in Kap. 1 kennengelernt. Hierauf werden
wir im Folgenden nicht weiter eingehen. Wir konzentrieren uns vielmehr auf deren Vor-
läufer, also auf Werte und Ziele.
36 2  Werte und Ziele von Familienunternehmen

Abb. 2.1   Der Einfluss der


Werte auf das Handeln

Werte Ziele Handeln

Werte und Wertesysteme

Eine allgemein gültige Definition des Begriffs „Werte“ findet sich trotz der jahrzehntelan-
gen Beschäftigung mit dem Thema in der Literatur nicht. Viel beachtet ist die Definition
von Rokeach (1973, S. 5), der Werte als „enduring beliefs that a specific mode of conduct is
personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state
of existence“ umschreibt. Dabei geht man davon aus, dass jedes Individuum nur über eine
relativ geringe Anzahl von Werten verfügt, die sich aus der familiären und kulturellen So-
zialisation des Individuums als auch aus seiner individuellen Persönlichkeit ergeben (Guth
und Tagiuri 1965).
Werte werden von jeder Person individuell nach deren Bedeutung organisiert. Jedes
Individuum verfügt somit über ein einzigartiges Wertesystem, wobei sich aber in der Pra-
xis immer wieder ähnliche Wertekategorien finden lassen. In einer Untersuchung durch
Schwartz (1992) wurden zum Beispiel zehn grundlegende Wertetypen wie Macht, Sicher-
heit oder Leistung identifiziert.
Die allgemeinen Aussagen zu Werten gelten sowohl auf individueller Ebene, also für
Einzelpersonen, als auch auf kollektiver Ebene. Sie können somit grundsätzlich auf alle
Ebenen sozialer Analysen übertragen werden, von Gruppen über Unternehmen bis hin zu
ganzen Kulturen. Das Gleiche gilt für das Wertesystem eines Familienunternehmens, wo-
bei hier der besondere Werteeinfluss der Familie zu beachten ist. Denn nicht nur die Werte
der einzelnen am Unternehmen beteiligten Akteure beeinflussen das unternehmensweite
Wertesystem, sondern vor allem die der Unternehmerfamilie innewohnenden Familien-
werte.
Doch wie sind Familienwerte einer Unternehmerfamilie definiert? Auch hier finden
sich in der Literatur vielfältige Definitionsversuche. Zusammengefasst lässt sich sagen,
dass Werte:

• sozial versendet und innerhalb einer Familie geteilt werden (Roth et al. 2009),
• als Orientierungshilfe der Familienmitglieder dienen, da sie die Entwicklung der sozia-
len Identität der Familie mitbestimmen (Verplanken und Holland 2002),
• die Wahrnehmungen und Verhaltensweisen der Familienmitglieder beeinflussen (Meg-
lino und Ravlin 1998),
• objekt- und situationsunabhängig gelten (Hitlin und Piliavin 2004; Schwartz 1992) und
• zeitlich stabil sind (Klein 1991).

Schon dieser knappe Einblick in die Definition von Familienwerten lässt die Vielfalt der
möglichen resultierenden Wertesysteme von Familienunternehmen erahnen und gibt uns
2.2 Werte, Ziele, Kultur: eine kurze Einführung in die Grundbegriffe 37

Gewinn-
Primärziele maximierung

Umsatz- Kosten- Image-


Sekundärziele wachstum senkung verbesserung

Abb. 2.2   Beispielhafte Zielhierarchie

bereits an dieser Stelle einen Hinweis darauf, dass Familienunternehmen nicht als homo-
gene Unternehmensform anzusehen sind, sondern eine breite Vielfalt unterschiedlicher
Handlungsformen umfassen.

Ziele und Zielhierarchien

Wie beschrieben leiten sich die Unternehmensziele aus den Werten des Unternehmens
ab. Ziele spezifizieren dabei Ergebnisse, die von der Organisation erreicht werden sollen.
Man kann zwischen dem übergeordneten Ziel einer Organisation, dem Primärziel, und
den nachgeordneten Zielen, den Sekundärzielen, unterscheiden. Aus der Kombination der
einzelnen Ziele ergibt sich für jedes Unternehmen eine individuelle Zielhierarchie (vgl.
Abb. 2.2).
Es wird deutlich, dass die einzelnen Ziele nicht immer unabhängig nebeneinander ste-
hen, sondern sich oft gegenseitig bedingen. Neben einem indifferenten Zusammenhang
finden sich in der Praxis auch komplementäre und konkurrierende Ziele. Befördert eine
Maßnahme zur Erreichung eines Ziels auch die Erreichung eines anderen Ziels, spricht
man von komplementären Zielen. Es könnte z. B. eine Imageverbesserung mit einer Um-
satzsteigerung einhergehen. Bei konkurrierenden Zielen behindern Maßnahmen zur Er-
reichung des einen Ziels dagegen die Erreichung eines anderen Ziels. So ist denkbar, dass
Kostensenkungen (bspw. im Bereich der Werbung) zu einem Umsatzeinbruch führen.
Visualisiert werden diese Zusammenhänge mit einer Strategy-Map, die exemplarisch in
Abb. 2.3 dargestellt ist.
In einer Strategy-Map werden die einzelnen Unternehmensziele in den jeweiligen
Funktionsbereichen (z. B. Erträge, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) dargestellt. Die Pfeile
stellen die logischen Zusammenhänge zwischen den Zielen dar. So ist für das Ziel einer
stabilen Infrastruktur die IT-Einbindung zu fördern und die Mitarbeitermotivation zu er-
höhen. Letzteres soll u. a. durch eine verbesserte Qualifikation gefördert werden.
Bei der Ableitung von Zielen spielen neben der hierarchischen Anordnung vor allem
Überlegungen zur Fristigkeit eine entscheidende Rolle. In der Regel unterscheidet man
zwischen kurzfristigen (bis zu einem Jahr), mittelfristigen (bis zu fünf Jahren) und lang-
fristigen Zielen (fünf Jahre und länger). Eine Personalkostensenkung kann zum Beispiel
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Erträge + Unternehmensrisiko
Umsatzrendite steigern

Finanzen nachhaltig senken


Verwaltungsbestand
erhöhen

Kunden Eigentümerbindung
erhöhen
Neukunden gewinnen

Dienstleistungsqualität Auftritt nach Außen


erhöhen stärken

Mieterfluktuation senken Preisspielräume schaffen

Management+ Effizienz steigern

Prozesse MA-Motivation erhöhen


Prozessorientiertes Interne Kommunikation
Arbeiten verbessern

Kommunikation
Familie+ verbessern

Gesellschaer Abstimmungen Gesellschafterqualifikation Eigenverantwortung


beschleunigen erhöhen selektiv fördern

Abb. 2.3   Die Strategy-Map

als mittelfristiges Ziel formuliert werden und dadurch erreicht werden, dass ausgeschie-
dene Mitarbeiter nicht wieder ersetzt werden. Im Rahmen eines Turnarounds muss die
Personalkostensenkung aber sehr schnell erreicht werden, so dass es zu kurzfristigen Ent-
lassungen kommen kann. Gleiches gilt für das Ziel des Umsatzwachstums. Während es für
einen Unternehmensgründer wichtig sein kann, den Umsatz möglichst schnell zu steigern,
um genügend Cash-Flow für das weitere Wachstum des Unternehmens zu generieren,
kann es für einen anderen Unternehmer wichtig sein, das Wachstum langfristig zu planen,
um zunächst entsprechende Fertigungskapazitäten aufzubauen.

Unternehmenskultur

Jeder von uns hat eine Persönlichkeit, die unser Handeln und den Umgang mit anderen
Menschen beeinflusst. Ebenso hat auch ein Unternehmen eine Persönlichkeit – die Unter-
nehmenskultur. Eine Unternehmenskultur entsteht nicht von einem Tag auf den anderen,
sondern wächst über Jahre heran und spiegelt häufig die Werte der Eigentümer wieder.
Bei gründergeführten Unternehmen stellen sie die Interaktionen zwischen den Werten
und Wünschen des Gründers und den daraus resultierenden Erfahrungen der ersten An-
gestellten dar. Oft finden wir in deutschen Familienunternehmen auch einen ausgeprägten
christlichen Ethos, der sich auf das Verhalten zu den Stakeholdern auswirkt. Auch soziales
Engagement ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt in Familienunternehmen.
Durch die Unternehmenskultur grenzt sich das Unternehmen von anderen Unterneh-
men ab, es wird eine Identität für die Mitglieder des Unternehmens gestiftet und sie stabi-
2.2 Werte, Ziele, Kultur: eine kurze Einführung in die Grundbegriffe 39

lisiert die Prozesse als „Schmierstoff “ zur effizienten Kooperation innerhalb der Organi-
sation (Homma und Bauschke 2010).
Die Unternehmenskultur beschreibt somit die gemeinsamen Werte, Normen, Traditio-
nen oder Artefakte und Verhaltensweisen, welche beeinflussen, wie Unternehmensmitglie-
der handeln (Robbins et al. 2013). Diese vier Aspekte lassen sich hierarchisch einordnen,
wodurch von den vier Ebenen der Unternehmenskultur gesprochen wird. Die vier Ebenen
lassen sich vor allem hinsichtlich der Sichtbarkeit im Unternehmen unterscheiden.

• Die Werte bilden das Fundament der Unternehmenskultur und sind in der Regel nicht
sichtbar und nur schwer beeinflussbar. Sie reflektieren die Vision oder Mission des Un-
ternehmens. Gegenseitige Wertschätzung, Fairness im Umgang miteinander und Of-
fenheit für kulturelle Unterschiede sind Beispiele für Werte (Stock-Homburg 2013).
• Die Normen werden durch die Werte beeinflusst und drücken gewünschte Verhaltens-
weisen aus. D.h., sie sind nicht direkt sichtbar und zeigen sich indirekt im Koopera-
tionsverhalten oder im Umgang mit Konflikten im Unternehmen (Stock-Homburg
2013).
• Artefakte drücken sich durch Symbole, Prozesse, Strukturen, die Sprache und Rituale
aus. Sie sind gut sichtbar und basieren auf den Normen des Unternehmens. Artefakte
können relativ gut verändert werden.
• Die Verhaltensweisen sind nicht nur innerhalb des Unternehmens beobachtbar, son-
dern können auch von außenstehenden Personen wahrgenommen werden. Sie zeigen
beispielsweise die Handlungen der Mitarbeiter im Kontakt mit Kunden und Lieferan-
ten.

Die wachsende Komplexität der Wirtschaft und das damit einhergehende Bedürfnis nach
Veränderung zur Beibehaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kristallisie-
ren die Unternehmenskultur als essenziellen Erfolgsfaktor heraus. D.h., Unternehmens-
kultur ist eine Ressource für den Unternehmenserfolg und muss dementsprechend ge-
pflegt werden (Homma und Bauschke 2010).

Moritz GmbH
Als Kevin, der jüngere Sohn der Familie Moritz, mit gut 20 Jahren endlich das Abitur
bestanden hat und noch nicht genau weiß, was er studieren will, drängt ihn sein Vater
dazu, im Unternehmen zu arbeiten – in der Hoffnung, dass Kevin vielleicht doch noch
unternehmerisches Interesse entwickelt. Kevin stimmt schließlich zu, vor allem, weil er
dringend Geld für seinen Oldtimer braucht.
Binnen kurzer Zeit wird deutlich, dass dieser Versuch misslingen wird. Kevin ist
zwar sehr intelligent und erledigt seine Aufgaben durchaus schnell und zuverlässig, eckt
persönlich jedoch überall an. Eigentlich seinem Vater gar nicht so unähnlich im Wesen,
fühlt sich Kevin im Unternehmen wie in einem Gefängnis: „Wir haben nur kahle weiße
40 2  Werte und Ziele von Familienunternehmen

Wände und sogar Familienfotos auf dem Schreibtisch hat Papa verboten, damit sich
alle auf die Arbeit konzentrieren. Das liegt wohl daran, dass er mal bei einem Betrieb
gearbeitet hat, in dem die Frau des Chefs alle Wände mit Landschaftsbildern zugepflas-
tert hat. Aber das heißt ja nicht, dass wir deshalb auch gleich zum Museum werden!
Mitarbeiter sind mehr als nur ein Zahnrad in einer großen Maschine. Kreativität wird
in Zukunft immer wichtiger und dafür muss man eine Kultur schaffen, die das auch
fördert.“
Zum Eklat kommt es schließlich beim Thema Pünktlichkeit: Kevin kommt jeden
Morgen erst gegen halb zehn ins Büro, weil er „lieber in den Abend hinein arbeitet“.
Sein Vater, der sein ganzes Arbeitsleben immer jeden Morgen vor seinen Mitarbeitern
im Betrieb war und auch von Anderen zumindest Pünktlichkeit fordert, hat hierfür
wenig Verständnis.
Als Kevin schließlich beschließt, zum Musikstudium an eine Kunstakademie in
Berlin zu gehen, hat Horst seinen geheimen Wunsch, dass alle drei Kinder einmal im
Unternehmen arbeiten können, bereits begraben und erhebt keine Einwände.

2.3 Die Unternehmerfamilie als Stakeholder

Nach Freeman (1984) sind Stakeholder alle Gruppen und Individuen, die das Handeln
einer Organisation beeinflussen können bzw. durch das Handeln der Organisation beein-
flusst werden (vgl. Abb.  2.4). Darunter fallen unternehmensinterne Stakeholder wie die
Anteilseigner, das Management und die Mitarbeiter aber auch externe Anspruchsgruppen
wie die Kunden, Lieferanten oder Gläubiger. Allen diesen Stakeholdern ist gemein, dass sie
einen starken Einfluss auf das jeweilige Unternehmen ausüben können und zudem stark
durch das Handeln des Unternehmens beeinflusst werden, sei es positiv oder negativ. Man
nennt diese Stakeholder auch die primären Stakeholder eines Unternehmens.
Die Gruppe der Stakeholder kann aber auch weiter gefasst werden und solche Interes-
sensgruppen umfassen, die nur einen schwachen Einfluss ausüben bzw. nur indirekt durch
das Handeln des jeweiligen Unternehmens betroffen sind. Hierunter fallen zum Beispiel
Gewerkschaften, der Staat oder die Gesellschaft. Hier spricht man von sekundären Stake-
holdern.
Welche Stakeholdergruppe beeinflusst die Gestaltung der Werte und Ziele eines Unter-
nehmens im besonderen Maße?
Nach dem sogenannten Shareholder-Modell der Unternehmensführung sind die An-
teilseigner (Shareholder) die wichtigste Gruppe, da sie dem Unternehmen einen Teil ihres
Privatvermögens zur Verfügung stellen und das finanzielle Risiko der Unternehmenstätig-
keiten tragen. An oberster Stelle der Zielhierarchie sollten nach diesem Modell die Ge-
winnmaximierung und damit die Vermehrung des Vermögens der Anteilseigener stehen.
Befürworter dieses Ansatzes argumentieren zudem, dass eine Maximierung des Unterneh-
mensgewinns auch für alle anderen Interessensgruppen von Nutzen ist (Friedman 1970).
Ein alternativer Ansatz der Unternehmensführung ist das Stakeholder-Modell, nach
dem nicht nur das Vermögen der Anteilseigner, sondern auch die Ressourcen der anderen
2.3 Die Unternehmerfamilie als Stakeholder 41

Primäre
Stakeholder
Management

Fremdkapital-
Mitarbeiter
geber

Kunden Eigenkapitalgeber

Unternehmen

Gewerkschaen Gesellscha

Staat Sekundäre
Stakeholder

Abb. 2.4   Typische Stakeholder des Familienunternehmens

Stakeholder, wie beispielsweise die Arbeitskraft der Mitarbeiter, das Regelwerk des Staates
oder die Finanzmittel der Gläubiger wesentlich zur Leistungsfähigkeit eines Unterneh-
mens beitragen. Demnach müssen die Wertevorstellungen und Zielsetzungen aller Stake-
holder im Unternehmen Eingang finden. So gewinnt auf oberster Zielebene beispielsweise
die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens oder die Versorgungssicherung
der Kunden an Bedeutung. Dem unternehmerischen Handeln liegt damit ein ganzes Ziel-
bündel zugrunde, in dem sich die Interessen aller Beteiligten (Mitarbeiter, Kunden, Eigen-
tümer) widerspiegeln. Ein angemessener Gewinn gilt allerdings als notwendige Vorausset-
zung zur Erfüllung des gesamten Zielbündels.
Beide Modelle gelten im Wesentlichen für jegliche Art von Unternehmen. Familien-
unternehmen zeichnen sich nun dadurch aus, dass sie de facto eine weitere primäre und
sekundäre Stakeholdergruppe umfassen: die Familie. Es kann argumentiert werden, dass
die Eigentümerfamilie als Mitglied der Anteilseignergruppe anzusehen ist. Damit gilt nach
dem Shareholder-Modell Gewinnmaximierung auch für Familienunternehmen als das
oberste Unternehmensziel. Doch denkt man an das Drei-Kreis-Modell nach Gersick et al.
(1997), zeigt sich, dass Familienmitglieder auch als Manager, Mitarbeiter, Mitglieder der
Kontrollorgane oder schlicht als Familienmitglieder ohne Eigentumsrechte und damit als
sekundäre neue Stakeholdergruppe auftreten können. Viele Mitglieder der Eigentümer-
familie werden sogar mehrere Stakeholder-Rollen gleichzeitig übernehmen. So kann die
geschäftsführende Gesellschafterin der Gruppe der Anteilseigner und der Manager zu-
geordnet werden. Oder der angeheiratete Fremdmanager der Gruppe der Manager und
42 2  Werte und Ziele von Familienunternehmen

der weiteren Gruppe der Familie. Aufgrund dieser multiplen Rollen ist anzunehmen, dass
die Familie ein besonderes Interesse daran hat, die Werte und Ziele verschiedener Stake-
holdergruppen auf Unternehmensebene zu verankern und nicht nur eine reine Gewinn-
maximierung zu verfolgen.
Außerdem können Ergebnisse der sog. Theorie der sozialen Identität herangezogen
werden. Diese sozialpsychologische Theorie beschreibt die psychologischen Hintergründe
des Zustandekommens von (Inter)-Gruppenprozessen. Sie wurde von Tajfel und Turner
(1986) formuliert und fußt im Wesentlichen auf experimentellen Beobachtungen zum
Verhalten von Gruppenmitgliedern.
In frühen Experimenten (Tajfel 1970; Tajfel et al. 1971) zeigte sich, dass Individuen bei
der Verteilung von monetären Werten die eigene Gruppe bevorzugen (sogenannter In-
group Bias), auch wenn sie keinen eigenen individuellen monetären Nutzen daraus ziehen
konnten. Man geht dabei von folgenden drei Grundannahmen für dieses Verhalten aus:

• Individuen streben nach einer möglichst positiven Selbsteinschätzung. Diese Selbstein-


schätzung wird unter anderem über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und deren posi-
tiver Bewertung (soziale Identität) entwickelt. Individuen streben folglich danach, eine
positive soziale Identität aufzubauen.
• Die positive soziale Identität wird durch die Abgrenzung der eigenen Gruppe gegen-
über anderen Gruppen gefördert. Sie basiert vor allem auf vorteilhaften Vergleichen,
das heißt, die eigene Gruppe muss im Vergleich positiver als eine andere Gruppe wahr-
genommen werden.
• Fällt der Gruppenvergleich für die eigene Gruppe negativ aus versuchen die Individuen
entweder die Gruppe zu verlassen und einer positiveren Gruppe beizutreten oder ihre
eigene Gruppe aufzuwerten.

Unter bestimmten Bedingungen führen diese drei Grundannahmen dazu, dass sich soziale
Gruppen versuchen, voneinander zu unterscheiden. Dies ist insbesondere dann der Fall,
wenn die Gruppenmitglieder sich der eigenen Gruppe wirklich zugehörig fühlen, diese
Gruppenzugehörigkeit für einen bestimmten Handlungskontext bedeutsam ist und es sich
bei der potenziellen Vergleichsgruppe um eine für den Handlungskontext relevante Grup-
pe handelt.

Moritz GmbH
Veronica will nach dem bestandenen Abitur in München Mathematik studieren. Für
Vater Horst ist dies ein unverständlicher Wunsch, da er seine Tochter schon fest in den
elterlichen Betrieb eingeplant hat. Lange Diskussionen gibt es nicht. „Wenn du unbe-
dingt nach München willst, dann sieh’ zu, wie du es finanzierst. Wir brauchen dich doch
hier im Betrieb für den kaufmännischen Bereich!“ Veronica, die schon seit ihrer Jugend
im Familienbetrieb im Büro aushilft, wann immer eine helfende Hand benötigt wird,
http://www.springer.com/978-3-8349-4158-9