MANUAL PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS

ÍNDICE.

Contenido:....................................................................................
Portada ......................................................................................
Contraportada .............................................................................
Índice ..........................................................................................
Introducción ................................................................................
Nota aclaratoria ..........................................................................

Parte I.
El Solicitante de Crédito y su Empresa ...................................
1.1. La Actividad .................................................................
1.2. El Solicitante ................................................................
1.3. Los Recursos Propios .................................................
1.4. La Empresa .................................................................
a) Aportes patronales .........................................................
b) Retención de los Empleados ..........................................
Parte 1. Ejemplo .................................................................

Parte II.
Estudio de Mercado. .................................................................
 II.1. Descripción del producto ..............................................
II.2. Diferencia del Producto ................................................
II.3. Ubicación de la Empresa ..............................................
II.4. Área del Mercado .........................................................
II.5. El Consumidor Tipo ......................................................
II.6. La Demanda Total .........................................................
II.7. Estacionalidad del Mercado ..........................................
II.8. La competencia .............................................................
II.9. La Porción del Mercado ................................................
II.10. El Nivel de Producción ..................................................
II.11. Proyección de Ventas ...................................................
II.12. Promoción de ventas ...................................................
Lista de Control para el Mayorista ................................
Hoja de trabajo I ............................................................
Lista de Control para el Minorista .................................
Hoja de Control 2...........................................................
Lista de Control para el Consumidor Final ....................
Hoja de Control 3 ...........................................................
Parte II. Ejemplo ...........................................................

Parte III.
El Plan de Producción ...................................................................
III.1 El Proceso de Producción .............................................
Hoja de trabajo 3 ...........................................................
III.2. El Local Necesario ........................................................
III.3. El Capital Activo Fijo Necesario ....................................
 III.4. La Capacidad Instalada .................................................
III.5. Nivel de Ocupación Programada ...................................
III.6. Vida útil de Capital Fijo ..................................................
III.7. Mantenimiento y Reparación de Maquinaria .................
III.8. El Origen del Equipo ......................................................
III.9. Condiciones para la Adquisición de Equipo ..................
Hoja de Trabajo 6...........................................................
Parte III. Ejemplo .........................................................

Parte IV.
Análisis de
Costos .............................................................................
IV.1. Gastos
Preoperativos .......................................................
IV.2. Costos Variables ..............................................................
Materias
Primas ................................................................
Hoja de trabajo
7 ................................................................
Otros Costos
Variables ....................................................
IV.3. Costos Fijos .....................................................................
IV.4. Costos del Producto .........................................................
IV.5. Costos Operativos e Inflación ..........................................
IV.6. Proyección de Egresos....................................................
 Parte IV.
Ejemplo ............................................................

Parte V.
Ingresos ....................................................................................
.
VI. Precio de Venta del Producto ...........................................
V.2. Variaciones del Producto ...................................................
V.3. Estructura de Ingresos .......................................................
V.4. Punto de Equilibrio ............................................................
V.5. Proyección de Ingresos .....................................................
Parte IV. Ejemplo ..............................................................

Parte VI.
Finanzas .............................................................................................
VI.I. Proyección de Ingresos Egresos .....................................
VI.2. Capital de Trabajo ...........................................................
VI.3. Capital Inicial Requerido ................................................
VI.4. Crédito Requerido ..........................................................
VI.5. Costo del Crédito Requerido ..........................................
VI.6. Proyección de Ingresos y egresos II ..............................
VI.7. Análisis de Sensibilidad .................................................
Parte VI. Ejemplo ........................................................
 Parte I.

El SOLICITANTE DE CREDITO Y SU EMPRESA.

I.I. La actividad.
¿En qué rubro productivo actuará la Empresa?
Se describe en forma breve y clara, precisando la actividad a
realizar por la empresa.

I.2. El solicitante.
¿Cuál es la experiencia que tiene el solicitante en la actividad a
desarrollar?.
Haga una breve presentación de sí mismo como empresario, su
experiencia pasada y como empieza usted hacer valer esta en la
actividad.

I.3. Los recursos Propios.

¿Cuáles son los bienes de capital que aporta el empresario?.
Describa los bienes de capital fijo (terrenos, instalaciones, equipos,
etc.) que usted pone a disposición en la empresa, detallando estado
y valor actual de los mismos.

I.4. La Empresa.
¿Cuál será la forma organizativa a adoptar por la empresa?.
Mencionar el nombre comercial a asignar a la empresa, la forma
jurídica que adoptará y el tipo de organización interna a
implementar.
La forma jurídica que adoptará la empresa es una decisión
concensada por los socios, y que implica considerar diverso
aspectos, como la cantidad de titulares o socios de la empresa, la
responsabilidad de frente a responsabilidades contraídas, las
normas impositivas, los aportes a la seguridad social, normas
referidas a autoridades oficiales, publicaciones, inscripciones, etc.
Los aspectos fundamentales que caracterizan a cada tipo de
sociedad y que se deben tener en cuenta a ala hora de decidir qué
tipo de sociedad se asumirá. En general, la decisión de la
legalización es para una pequeña empresa una decisión que implica
costos de importancia. Los costos más importantes son los aportes
a la seguridad social, y como tales, deben ser considerados en el
análisis de los gastos. Existen dos tipos de aportes:
a- Aportes patronales: entre los aportes patronales existentes en
Venezuela, los más importantes son:

Art. 98 y 109 Reglamento y 66 de la Ley del Seguro social.

Seguro Social obligatorio: ------------------------------- 11%

(este porcentaje varia según el nivel de riesgo que signifique la
actividad de la empresa, respecto a la seguridad de los
trabajadores, a un 9% si el riesgo es mínimo _ por ejemplo, en una
oficina pública, dedicada exclusivamente a tarea de tipo
administrativo-; a un riesgo del 10% si el riesgo es medio _ por
ejemplo en una carpintería- y es 11% cuando el riesgo es máximo).
Tiene un tope máximo de Bs. 600.0000, oo (a partir de 01/05/99).

Ley del paro forzoso -------------------------------------- 1,70 %.

Ley de política habitacional: ---------------------------- 2 %.

INCE (sobre el total de la nómina y para Empresas con más de 5

trabajadores) : ---------------------------------------------- 2 %
trimestralmente.

Bonos: de alimentos, de transporte, otros.

Prima por hijo (no obligatorio).

Ayuda escolar (no obligatorio).

Caja de ahorro (no obligatorio).

H.C.M. Hospitalización, Cirugía y Maternidad (no obligatorio).

Guardería, Decreto Nro. 2.505 (38 % del salario por mes) para
aquellas madres que tengan hijos con edades comprendidas entre 0
y 5 años (obligatorio). Se pagan a las guarderías o preescolar.

b- Aportes Trabajador: entre los aportes del trabajador

establecidos en Venezuela, los más importantes son:
Seguro Social obligatorio ----------------------------------- 4 %.
(cuando es un régimen parcial, se aplica el 2 %)
Art. 4, 65 y 96 de la Ley del Seguro Social Obligatorio.

Ley de Política Habitacional -------------------------------- 1 %.

Ley de Paro Forzoso ----------------------------------------- 0,50 %

INCE (sobre las utilidades) --------------------------------- 0,5 %

Art. 25 d la Ley del INCE.

H. C. M. (no obligatorio y depende del acuerdo con el patrón).

Caja de ahorro (no obligatorio, varia según las empresas).

La Asociación cooperativa- sostiene sus reivindicaciones
saláriales en base a un sistema democrático y de equidad en la
distribución del excedente _ al término de la actividad
comercial_ debido a que en las cooperativas los socios poseen
igualad de condiciones y participación. Sin embargo, la
cooperativas pueden tener empleados en calidad de
contratados, y estos se regirán por la Ley del trabajo,
amparándosele todos sus beneficios después del los tres
meses.

Parte I. Ejemplo.
1.1. La Actividad.
Se trata de un proyecto industrial manufacturero en el rubro de
producción de ladrillos, cuyo producto, resultado d un proceso semi-
mecánico, ofrece características alternativas al ladrillo de “campo” y
al ladrillo “industrial”.

1.2. El Solicitante.
El solicitante, Juan Barros, ha estado dedicado en los últimos años a
la producción de ladrillos de “campo”, producción que es realizada
en forma artesanal, cono la ayuda de los familiares. El actual
proceso se basa fundamentalmente en la mano de obra y es
sumamente lento, se realiza prácticamente a la intemperie, por lo
que la producción se ve supeditada al clima. La escala artesanal-
domestica de la producción de ladrillos si bien es apreciada por el
usuario, en virtud de la porosidad y rugosidad características de
producto, no permite al productor crecer en el mercado, haciéndolo
presa fácil de intermediarios en el proceso de comercialización.
El señor Barro, tiene la intención de realizar una inversión que le
permite instalar un a empresa de fabricación de ladrillos pesados y
horneados, sobre la base de un proceso de producción que le
permita mayor velocidad y mejor calidad, sin que el producto pierda
porosidad y rugosidad apreciada por la clientela.
Si bien la escala de producción a iniciar es muy superior a la
realizada hasta el momento, sus relaciones con los proveedores de
insumo, con los clientes mayoristas y, en general, su conocimiento
de la actividad, le será de gran utilidad.

I.3. Los recursos propios.

El señor Barros cuenta con los siguientes recursos para el
funcionamiento de la empresa:
RUBRO VALOR APROXIMADO
Terreno -------------------------
Galpón -------------------------
Tractor con pala (usado) ----------------
Herramientas ------------------------------
Recursos propios ------------------------
Tienen que tomar en cuenta que si la cooperativa no cuenta
con recursos, difícilmente se le aprobará el financiamiento que
fueran a solicitar.

I.4. La Empresa.
Con el inicio de la actividad comercial, el señor Juan Barros y su
familia, en numero de cinco (5) integrantes, legalizarán la situación
de la cooperativa, registrándola como sociedad. Sobre ellos
recaerán la responsabilidad de la gestión de diversos omentos de la
actividad, en la compra de insumo, la producción, la
comercialización y la administración.
Es de importancia recordar que una vez registrada el acta
constitutiva de la cooperativa, el ejercicio económico que reza el
objeto de dicha acta, se deberá ejercer; de lo contrario, la
cooperativa corre el riesgo de ser sancionada por el SUNACOOP.
No puede transcurrir dos meses después del registro sin ejercer su
actividad comercial. Esto es así debido a que las cooperativas
deberán constituirse como empresa asociativa sin fines de perdida.
Según “La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas”.
 Parte II
ESTUDIO DE MERCADO.

En este capitulo se analizará el mercado relevante para el producto

que usted se dispone a elaborar. Se desarrollarán una serie de
temas a fin de poder estimar la viabilidad de la actividad que se
proponen explotar. La calidad de la información recabada durante el
estudio de mercado determinará fuertemente la calidad del estudio
de factibilidad.
Muchas de las informaciones desarrolladas en este capitulo, serán
utilizadas en los capítulos dedicados a gastos, ingresos y finanzas.

Al final del capítulo, se encuentran algunas hojas de trabajo

destinadas ayudarle en la realización de algunas de las entrevistas
en el marco de este estudio.

II.1. Descripción del producto.

¿Cuáles son las características del producto?.
Haga una descripción del producto o de la gama de productos a
ofrecer, especificando tamaño, color, forma, diseño y otras
características que considere relevante. De tratarse de muchos
productos o líneas de productos, sólo describir aquellos que tienen
mayor importancia. Se puede incluso, incluir fotografías o dibujos
técnicos de los mismos.

II.2. Diferenciación del producto.

¿Cómo se diferencia en calidad y precios sus productos de los
competidores?. ¿Cuáles son las características del producto que lo
harán diferente en el mercado?, y en base a estas diferencias
plantear las estrategias y tácticas en el plan general de
comercialización de los productos.

II.3. Ubicación de la empresa.

La ubicación de la empresa, es una decisión en la que inciden en
forma determinante la condiciones de mercado en un sentido
amplio. Estas condiciones derivan, por lo tanto, de mercados de
insumos relevantes para la empresa, como también, de aquel
mercado al que la empresa vende sus productos. En general,
puede afirmarse que si la empresa se orienta al comercio minorista
o a la prestación de servicios, debe encontrarse cerca de sus
clientes, si está orientada a la producción, será prioritario que se
encuentre cerca de sus fuentes de materias primas.
Existen otros aspectos que inciden de manera directa en la
selección del lugar en el que se ubicará a la empresa. Una lista de
todos los factores importantes a tener en cuenta al tomar la
decisión, podría ser la siguiente:
 1. Proximidad a las
materias primas.
2. Proximidad a las
fuentes de energía
3. Proximidad a
mercados y a canales de distribución.
4. Disponibilidad a
medios de transporte.
5. Disponibilidad a
medios de comunicación (correo, teléfonos).
6. Disponibilidad a
mano de obra (considerando calificaciones, eficiencia y
costos).
7. Existencias de
empresas dedicadas a la actividad a desarrollar
(encadenamientos hacia atrás/ adelante, como por
ejemplo, productores o proveedores de insumos o
productos/ servicios complementarios/ adicionales;
clientes)
8. Condiciones
ambientales que afectan la producción (suelo, clima).

II.4. Área del mercado.

¿Qué área del mercado es abarcable?.
Determinar este aspecto, depende de la ubicación de la empresa,
de la naturaleza del producto (¡en qué medida es apto para el
transporte y la distribución?; de su propia disposición a viajar, del
tamaño del mercado en las diferentes localidades, de la presencia
de competidores en el área a elegir, y de la existencia de canales de
distribución que pueden ser utilizados. En general, es más fácil
manejar un área del mercado limitada, ya que el tiempo y los costos
de insumo podrían manejarse a un nivel mínimo.

II.5. El consumidor tipo.

¿Dentro del área escogida a quién venderá el producto?.
Interesa pode realizar una aproximación al sector de la
población
_ dentro del área escogida_ al cual se le venderán los productos.
La delimitación simultanea del mercado en base a criterios
geográficos y demográficos, nos permitirá estimar el segmento de
mercado relevante para la empresa. Es importante identificar estos
clientes lo mejor posible, de manera de asegurarse de que el
producto se adecue a las necesidades del usuario. Se deberá tener
en cuenta, por lo tanto, la posible incidencia de aspectos como:
sexo, edad, ingreso, oficio, educación, sector social y otros, para la
delimitación de este sector. Finalmente, definir si usted accederá a
este consumidor tipo directamente, a través de minoristas y / o
través de mayoristas.
II.6. Demanda total.
¿Qué cantidad del producto se está vendiendo actualmente?.
La estimación de la cifra de ventas del producto en el mercado,
puede realizarse de diversas maneras, pero nosotros, seguiremos
un camino que nos llevará de lo general a lo particular. Por
ejemplo., se puede comenzar estimando un consumo per cápita en
su área de mercado. Enseguida, se procede a eliminar uno por uno,
ciertos segmentos de la población, que pueden ser consumidores
(por ejemplo, según sea el producto que se trate, por la edad, el
sexo, el nivel socio económico o por otras características vinculadas
al producto), hasta aproximarse a un segmento de la población que
pueda coincidir con el consumidor tipo definido en el punto anterior.
De ser posible, es bueno estudiar algunas estadísticas. De no
haber estadísticas confiables, será mejor intentar una encuesta
propia con una muestra. Por ejemplo, si usted sabe cuántos
negocios son los que venden el producto y pregunta en algunos de
ellos acerca de las cifras de ventas, no debiera serle difícil estimar el
total de ventas del producto, como así también, obtener la
información que le permita establecer la porción de mercado que se
podría captar.

II.7. Estacionalidad del mercado.

Hasta se ha considerado la demanda como un conjunto de clientes
que consumen siempre en cantidades más o menos iguales. Sin
embargo, no tiene por que ser así en todos los casos, en diversos
mercados se aprecian períodos estaciónales, motivados por
diversas causas; por ejemplo,----
Si e su caso particular, la producción que incide debe afrontar algún
tipo de estacionalidad en las ventas, es necesario estimar cuáles
son los meses de baja y media, a fin de poder realizar una
planificación de ventas realistas.

II.8. La competencia.
¿Cuáles son las características de la competencia?.
Es de suma importancia conocer aspectos que permitan una
caracterización de la competencia a enfrentar en la actividad
elegida. No es necesario que se haga una extensa consideración
de todos los productores que están ofreciendo productos similares.
La similitud del producto es, por supuesto, el primer criterio para
identificar competidores. Pero ser útil limitarse exclusivamente sólo
a los competidores del área, y que además estén abasteciendo a la
misma población objetivo. De este modo, el espectro de
competidores relevantes se reducirá, facilitando el estudio.
En primera instancia, son necesarios datos de identificación de los
competidores, a saber: número, nombres, ubicación, situación legal.
En segundo lugar, pueden ser datos de identificación de su clientela,
como ser, datos demográficos (sexo, edad, ingreso, oficio,
educación, sector social, entre otros), y su cantidad. Para
determinar la cantidad de clientela que acapara un determinado
competidor, puede ser aconsejable realizar observaciones en el
lugar mismo, que permitan apreciar la cantidad de clientes por hora
que concurren a ala empresa en cuestión. Será necesario realizar
más de una observación por competidor, en diferentes días y horas,
a fin de obtener datos confiables.
El tercer grupo de datos se refiere a las condiciones de oferta de su
producto, y son por lo general, más difíciles de obtener. Estos se
refieren al precio del producto, su calidad, plazo de entrega,
garantías por fallas y medidas de promoción utilizadas.
Se aconseja realizar entrevistas a mayoristas, minoristas y
consumidores finales, que incluyan aspectos vinculados con la
competencia.

II.9. La porción del mercado.

¿Qué parte del mercado puede ser captada por la empresa?.
Antes de exponer la forma de responder a esta pregunta, puede ser
necesario recapitular lo considerado hasta el momento:
• Se definió el producto y sus características fundamentales, lo
cual ha indicado un mercado determinado.
• Se consideraron aspectos referentes a la mejor ubicación de la
empresa.
• Se buscar estimar el área geográfica abarcable y el sector de
población relevante, ambos aspectos permiten definir el
segmento del mercado en que se actuará.
La potencialidad de su empresa dentro de este segmento, que
porcentaje del mismo puede abarcar términos estrictamente
realistas.

MERCADO

SEGMENTO
PORCIÓN
Siempre resulta difícil responder a esta pregunta con precisión,
debido a que mucho depende de la habilidad del empresario para
vender su producto, una habilidad que supone una buena dosis de
audacia y sentido común. Aún así, pueden darse algunas
recomendaciones, si usted realiza una encuesta de mercado de
forma apropiada, tendrá la siguiente información acerca de sus
competidores:
1. Número de competidores.
2. Tamaños de los mismos.
3. Grado de similitud de sus productos con los de la
competencia.

Estos tres elementos inciden en forma considerable sobre las

posibilidades de crecimiento comercial de su empresa. Por un
procesamiento correcto de información ya recabada, tiene mucha
importancia precisar primero, ¿en que forma lo hace cada uno de
ellos?
Números de competidores: si hay muchos competidores en el
mercado, usted puede esperar que su porción será mayor que si
hubiera pocos o sólo uno. Por eso, la regla general es la siguiente: a
mayor cantidad de competidores, menor será su porción del
mercado, y cuanto menor sea el número de competidores, mayor
será la porción del mercado a desarrollar.

Tamaño de los competidores: si sus competidores son grandes en

tamaño, entonces, sus gastos en promoción serán aún mayores, al
igual que sus costos de producción, como difícil sus expansión en
el mercado, lo cual supone una desventaja en la etapa de despegue
de la empresa. Aunque usted pretenda ofrecer mejor calidad de
servicio, los clientes no lo sabrán hasta que sus clientes le
conozcan; y si se llegara a reducir sus precios, esto sólo será
rentable si se vende en grandes cantidades.
Por lo tanto, la regla general es: cuanto más grande sea el tamaño
de los competidores en relación con su empresa, menor será la
porción del mercado.
De allí la ventaja de las asociaciones de tipo cooperativas con
respecto a las C.A.., entre otras, ya que las cooperativas a
través de sus fondos de capitalización colectivas tiene mayor
capacidad de compra y por consiguiente de consumo.

Grado de similitud de los productos con los de la competencia:

si sus productos son similares al de los competidores, menor será el
atractivo que tendrá para el cliente. Los llamados sustitutos no se
limitan meramente a las marcas competidoras en el mercado, sino
que el criterio principal de similitud es el valor de uso para el
consumidor. Por ejemplo: Si se quisiera introducir una nueva marca
de café, los posibles sustitutos para el consumidor aparte de otras
marcas de café, serían los té, infusiones, entre otros. Por ello, las
probabilidades son que capture sólo una parte del total de los
nuevos compradores que están adquirido el producto por primera
vez. Si su producto (s) se distinguiera por sus características,
entonces es más probable que pueda atraer a los actuales
compradores a que prueben su producto (s). Así la regla general
es: si las características de su producto (s) son similares a las de
sus competidores, entonces usted podrá capturar una porción
menor del mercado, y viceversa.
A continuación presentamos una guía de acción, que puede
ayudarle sistematizar toda la información recabada, a fin de realizar
una estimación de su participación en el mercado. La misma integra
en un sistema lógico las tres variables analizadas y constituye una
primera herramienta, sumamente simple, que determina los
porcentajes de participación reservados a su empresa.

PORCIÓN DEL MERCADO A OCUPAR POR LA EMPRESA.

PRODUCTO SIMILAR PRODUCTO DISTINTO

Competidores Grandes Pequeños Grandes Pequeños

Muchos 0 – 1,5% 5 - 10% 0 – 5% 10 – 10%

 Pocos 0 – 2,5% 10 – 15% 5 – 10% 20 – 30%

Unos 0–5% 30 – 40% 10 – 15% 40 – 80%

Ninguno 100%

Por ejemplo, si se encuentran en un mercado de muchos y grandes

competidores, y además su producto no ofrece mayores diferencias
a lo ya existente en el mercado, su posición estará sometido a
fuertes presiones de la competencia, que reducirá su participación a
un volumen ubicado entre 0 y 1,5% del total. Si por el contrario, se
enfrentan a un competidor pequeño, y lo hace con un producto que
se diferencia del que ofrece dicho competidor, entonces tendrá
buenas posibilidades para absorber entre 40% y 80% del mercado,
según la guía de decisión.

II.10. El nivel de producción.

¿Cuánto más del producto es posible producir?.
Teniendo un estimado que parte del mercado se podrá ocupar, se
puede calcular cuánto puede producir inicialmente. Por lo general,
esto es sólo una fracción de la parte esperada del mercado,
pudiendo llegar a ser entre el 60 y 80% de la misma.

II.11. Proyección de ventas.

¿Cuáles son las ventas esperadas mes a mes en el primer año?.
Una ves que se ha estimado la participación de su producto (s) en el
mercado y cuanto de ella ocupará inicialmente, que ha obtenido
datos acerca de la estacionalidad del producto (s) que puede darse
en su venta, estarán en condiciones de elaborar una proyección de
venta para el primer año de funcionamiento.
La estimación debe ser realizada en cantidades y para ello usted
debe definir con el mayor realismo posible (criterio pesimista):
• La cantidad de venta inicial.
• Los meses que tardará en arribar a las ventas programadas
según el paso anterior (II.8. y 3).
• Las estacionalidades que pueden incidir.

Por ejemplo, un carpintero piensa producir sillas de estilo. Según

las estimaciones que ha hecho, piensa que puede comenzar
colocando 25 sillas por mes en mueblerías donde y lo conocen.
Considera que puede llegar a producir y vender 60 sillas al décimo
segundo mes, pro deberá soportar una merma del 20% en la ventas
durante los meses de diciembre a marzo.

VENTAS
89 90
Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May.
25 30 35 40 45 45 50 40 40 40 50 60
II.12. Promoción de ventas.
¿Qué acciones de promoción de producto pueden realizarse?.
La promoción de ventas es a menudo unos de los aspectos más
descuidados en la gestión de empresa. La promoción es necesaria
para animar a los compradores a adquirir el producto en su empresa
en vez de hacerlo en la de los competidores. Algunas de estas
acciones podría ser:
• Descuentos al vender al por mayor.
• Publicidad en diarios, radio o a través de volantes.
• Obsequios a grandes compradores.
• Agregar nuevas características a los productos.
• Eficiente atención a los clientes.
• Facilidades de crédito para clientes habituales.
• Buena calidad de producto, entre otras.

Esta actividades representan costos en dinero para su empresa, así

que debe asegurarse que cualquier medida a aplicar, pueda incidir
en el incremento de las ventas. Sin un incremento en las ventas, os
costos fijos se elevarán y también, por consiguiente, el costo unitario
por producto. Se deben incluir estos costos en la parte de gastos en
su esquema de proyecto.

Instrumentos para la investigación de mercado.

Listas de control: para entrevistas con mayoristas y minoristas.

La encuesta perseguirá dos objetivos fundamentales:
1. Recoger información exacta respecto a todos los aspectos
relativos al mercado del producto.
2. Establecer relaciones con sus clientes potenciales.

Lista de control para mayorista.

La mayoría de los productos que se destinan al consumidor, llegan a
la gente a través de mayoristas que adquieren los bienes en
grandes volúmenes en una fábrica y luego los venden en menores
cantidades a los minoristas. Como normalmente hay meneos
mayoristas, resulta mejor comenzar la encuesta de mercado, hiendo
a visitarlos a ellos. Una vez que usted ha definido su área de
mercado, trate de localizar a todos los mayoristas que proveen su
área y hágales las siguientes preguntas:

HOJA DE TRABAJO 1

LISTA DE CONTROL PARA EL MAYORISTA

EL MAYORISTA

¿Qué área del mercado cubre?

¿A qué precio vende el producto?

¿Cuánto vende anualmente del producto

¿Tiene la venta de este producto fluctuaciones estaciónales ( a lo

largo del año)?.

MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTA
Alta
Media
Baja

¿Puede el decirle cuantos mayoristas hay en su área de mercado y

cómo se llaman?

LA COMPETENCIA

¿Puede informarles sobre la competencia? Cantidad.

¿Cuál es su tamaño?

¿Dónde están ubicados los competidores?

¿Qué período de crédito le otorga la competencia?.

¡cuál es el plazo de entrega?

¿Cada cuánto reajusta los precios la competencia?

¿Brinda la competencia garantías por fallas?

¿Qué medida de promoción realiza la competencia?

¿Está conforme con la calidad de los productos de la competencia?

SU PRODUCTO

¿Qué ideas respecto a nuevos diseños del producto de la

competencia?

¿Cuánto de su producto estaría dispuesto a tomar como pedido

de muestra?

Lista de control para el minorista.

Los negocios minoristas son el último eslabón de la cadena que une
al productor con el consumidor. Es allí donde se hace la venta final
al usuario. Su contacto con el consumidor final los convierten en
valiosas fuentes de información respecto a qué es lo que la gente
desea. Si una persona compra tinta a un minorista y esta resulta de
baja calidad, el consumidor reclamará a la tienda donde hizo su
compra, antes que al fabricante. Por esta razón, el minorista está
en condiciones para identificar brechas en el mercado,
particularmente entre lo que sus clientes están pidiendo y lo que los
mayoristas pueden entregarle. Algunos mayoristas creativos pueden
darle nuevas ideas de productos que podrían hacerle en su
empresa.

El propósito de la entrevista al minorista es:

 1. Controlar los datos obtenidos de los mayoristas.
2. Informarse sobre gustos de los consumidores.
3. Buscar posibles nuevos productos.

Hoja de trabajo 2

Lista de control para minorista

EL MINORISTA

¿A qué precio vende el producto?

¿Cuánto vende anualmente del producto?

¿Cuántos competidores tiene él en el vecindario?

¿Tiene la venta de estos productos fluctuaciones estaciónales ( a lo

largo del año)?

MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTA
Alta
Media
Baja
LOS PROVEEDORES

¿A qué mayorista o fabricante le copra el producto?

¿Vende al mayor en alguna parte?

¿A qué precio vende el producto?

¿Compra el producto al contado, a crédito, o lo recibe a comisión?

Si le dan crédito por el producto. ¿A qué plazo?.

¿Cuál es el plazo de entrega?

¿Cada cuánto reajustan sus precios los proveedores?

¿Se le brindan garantías por fallas?

SU PROPÓSITO

¿Están satisfechos sus cliente por el producto?

¿Qué cambios o mejoras en el producto desearían sus clientes?

¿Está conforme con la calidad de los productos de la competencia?

Lista de control para el consumidor final.

Aunque en su encuesta se haya tenido entrevistas con mayoristas y
minoristas, resulta indispensable discutir la receptividad del mercado
con los consumidores finales, aún cuando ellos no sean sus clientes
directos. La ampliación de la encuesta a este grupo, es importante
para comprobar opiniones previamente recogidas o bien porque
estas entrevistas pueden estimular nuevas ideas que ninguno de los
otros tipos de entrevistas trataron.
Particularmente, si su producto está ubicado en el sector de bienes
de capital, como máquinas, herramientas, fundiciones de piezas y
partes de equipos, matricería, carrocerías de camiones, etc.; será
necesario hablar con sus usuarios finales, debido a que
generalmente son ellos los que compran directamente en la fábrica.

Hoja de trabajo 3

Lista de control para el consumidor final

¿Por qué compró usted este producto?

¿Cuánto le compra al mes?

¿Cuánto pagó por él?

¿Está satisfecha con él?

¿Desea algún cambio o mejora en el producto?

¿Dónde lo compró (localidad) y a quién?

¿Con qué frecuencia compra este producto?

Datos estadísticos Hombre Mujer

Edad
 Ocupación

En los tres casos (mayoristas, minoristas y consumidor final), las

listas de control representan nada más que una parte inicial que
necesita ser ampliada y profundizada por usted, según sus
requerimientos de información acerca de su producto.

PARTE II. EJEMPLO

II.1. Descripción del producto.

Se trata de un ladrillo de dimensiones normalizadas de 24 cm. De

longitud, 4 cm. De espesor y 12 cm. de ancho. Estas dimensiones
al ser elaborado mediante prensa, son homogéneas en toda la
producción. Por su composición y sistemas de cocción es un ladrillo
poroso y por lo tanto permeable, con buenas características para el
aislamiento térmico y alta resistencia a la compresión. Su textura
de superficie e rugosa. Su color puede ser plateado o rojo, según
se le incorpore, o no.

II.2. Diferenciación del producto.

La producción de ladrillo en el país, se basa en dos tecnologías
diferentes: Por un lado, los sistemas artesanales, mediante los
cuales se produce un ladrillo llamado “de campo”, y por otro, los
sistemas industriales basados en hornos continuos que producen el
ladrillo llamado “industrial”.
Entre estos dos ladrillo existen diferencias de calidad. El del
“campo”, tiende a no ser perfecto ni uniforme, es más poroso, aporta
menores esfuerzos, las superficies son más rugosas y su color
varía. El ladrillo “industrial” es homogéneo, de color más intenso y
uniforme, sus dimensiones son más resistentes a los esfuerzos
aunque menos poroso. El producto propuesto por el fabricante,
presenta características intermedias entre el ladrillo de campo y el
industrial. Mantiene la porosidad y la textura del ladrillo de campo,
que cuenta con la preferencia del mercado, pero se logra un ladrillo
con mayor resistencia al esfuerzo, mejor terminación y m{as
homogéneo en consistencia y forma, que se asemeja a estas
características al ladrillo industrial.

Su posible precio de venta también es intermedio entre el ladrillo de

campo y el industrial.

PARTE III
EL PLAN DE PRODUCCIÓN.
La elaboración del plan de producción abarca definiciones acerca
del programa de producción (¡Qué y cuánto producir por
semana, mes , año?; del proceso de producción (¿Qué
fases recorre la elaboración del producto?); y del plan de
disposición de recursos (¿Qué equipos, materias primas,
insumos energéticos, mano de obra y en qué cantidad
son necesarios?). Las definiciones relevantes sobre el
programa de producción, ya fueron desarrolladas en la
parte II.

III.1. El proceso de producción.

¿Qué actividad supone la elaboración del producto?.
A fin de darle al lector del proyecto, una idea precisa de cuales son
los recursos necesarios _ mano de obra, materia prima, máquinas y
edificaciones_ será útil explicar como será elaborado el producto.
Se recorre con el lector el proceso, explicándole cómo se recibe la
materia prima y como se transforma, paso a paso, a través de varias
operaciones hasta convertirlo en un producto terminado. No es
necesario una explicación extensa, pero si deben cubrirse las
operaciones principales. Esto permitirá aclarar cuántos trabajadores
requieren en cada etapa y cuáles deberían ser sus calificaciones,
como así también, qué otros recursos y en qué cantidad serán
necesarios.
Usted puede lograr una mejor descripción del proceso de
producción si previamente sistematiza la información relevante para
cada actividad en cuadros como el siguiente:

Hoja de trabajo 4

DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS SEGÚN ACTIVIAD.

Actividad

Lugar y espacio

Equipo

Insumos energéticos.

Materia Prima

Personal

Otros Insumos Directos

Tiempo

III.2. El Local Necesario.

¿Qué tipo de local supone el proceso de producción?.
Es de suma importancia definir las características fundamentales del
o de los locales necesarios, en relación a espacio, instalaciones,
accesos, iluminaciones, etc.
En la organización del proceso de producción, usted deberá tener
en cuenta todos los aspectos que permitan la mejor disposición de
trabajadores, equipos y espacio, a fin de lograr el mejor rendimiento,
al menor costo posible. Deberá cuidar que las líneas de trasporte
de insumos y productos semielaborados entre las diferentes fases
de producción sean fáciles y cómodas, que los tiempos de espera y
los depósitos intermedios entre una fase y otra, se reduzcan al
mínimo, y que el espacio disponible se utilice de la forma más
racional posible.
La elección del local en que realizará la producción, es una decisión
sumamente compleja; usted deberá considerar diversos
requerimientos al mismo tiempo, y tendrá pocas posibilidades de
encontrar un local que sea óptimo en toso los sentidos. Lo mejor
será confeccionar una guía que le permita tomar una decisión, usted
debe expresar un nivel óptimo y otro aceptable para la
consideración de cada uno de los aspectos a tomar en cuenta.
HOJA DE TRABAJO 5

GUÍA PARA LA SELECCIÓN DEL LOCAL

Aceptable Óptimo

Espacio en m 2

Altura en mts.

Aberturas

Cantidad

Espacio en m 2
Accesos
Cantidad
Altura
Ancho

Tipos de Piso.

Tipo de instalación eléctrica

Posibilidades de ampliación.

El Capital o Activo Fijo Necesario.

¿Qué recursos constantes supone el proceso de producción?.
Deben ser estimados con exactitud los recursos en terrenos,
edificaciones y equipos; necesarios para la elaboración del producto
propuesto. Es importante que la estimación de estos recursos
guarde relación con el nivel de producción que resulta del estudio
del mercado (II.10)

Si estos recursos están sobrestimados, se creará una capacidad de

producción excesiva con los siguiente resultados:
• Demasiada producción, ocasionando costos de
almacenamiento e inmovilización de capital.
• Pago de interés a instituciones financieras y cargas de
amortización por bienes de capital fijo que no están dando un
retorno.

Por el contrario, si estos recursos son insuficientes para el nivel de

producción definido, pueden resultar las siguientes dificultades:
• Perdida de clientes por incumplimiento de pedidos, con la
siguiente merma en los ingresos esperados.
• Desequilibrio entre la mano de obra disponible y los equipos
instalados, lo cual repercutirá negativamente en la
productividad.

En relación con la capacidad de la s máquinas a comprar es

necesario contar con información confiable, a fin de estimar
correctamente, cuánto de cada herramienta o maquinaria se
requiere.
Determinar los costos de edificaciones y maquinarias debería
resultar relativamente fácil, debido a que cada empresario puede
averiguar las actuales tarifas de costos en la construcción y obtener
cotizaciones con los proveedores de maquinarias usadas y de
mayor antigüedad.

Seguidamente usted debe optar entre diversas opciones

tecnológicas, que van de las intensivas en trabajo (que usan más
mano de obra que maquinaria), a las intensivas en capital (que usan
más maquinaria que mano de obra). Estando la calidad de la
producción asegurada, será mejor elegir una tecnología intensiva de
trabajo, debido que la fábrica será menos dependiente de sus
máquinas, las que en cualquier momento pueden dañarse y quedar
paralizadas por períodos prolongados. Por otra parte, si el trabajo
es pesado, poco estimulante y repercute en ausentismos y baja
disposición laboral , una tecnología más intensiva en capital, puede
ser entonces recomendable, aunque requiera mano de obra
especializada.

III.4. Capacidad Instalada.

¿Cuál es a producción máxima que puede esperarse?
Se deberá estimar el nivel de producción máxima que puede
alcanzarse con el proceso productivo a implementar. Es
aconsejable considerar que actividad representa el “cuello de
botella” de la producción, es decir, cuál es la actividad que por su
lentitud marca el ritmo de todo el proceso, y referir la capacidad
máxima a esta actividad.

III.5. Nivel de Ocupación Programado.

¿Qué grado de utilización tendrá la capacidad instalada?.
La utilización al 100% de la capacidad instalada, significa para
producciones de pequeña escala e intensivas en el uso de mano de
obra, que el equipo es aprovechado ocho horas diarias durantes
seis días a la semana. Sin embargo, es común la existencia de
capacidades ociosas, es decir, tiempos durante los cuales los
equipos instalados no son utilizadas, a pesar de estar en
condiciones de producción. Estas capacidades ociosas, se generan
por dificultades de mercado, por fluctuaciones estaciónales en las
ventas, o simplemente por errores en la planificación de la
capacidad necesaria.

Es imprescindible, planificar la utilización de los equipos en caso de

constatarse la existencia de capacidades ociosas. La ocupación
plena de la capacidad instalada, disminuye costos fijos por
productos, mantiene la mano de obra a un ritmo constante y a los
equipos en buenas condiciones de funcionamiento. Para los
períodos en que se prevé una baja utilización de la capacidad
instalada, deberán hacerse esfuerzos por iniciar otra línea de
producción, que puedan generar una diversificación de productos.
III.6. Vida útil del capital fijo.
¿Cuál es la vida útil de las edificaciones y maquinarias?.
La respuesta a esta pregunta dependerá del estado de los bienes y
de la intensidad con que serán utilizados. La estimación de la vida
útil de los bienes de capital fijo será necesaria para calcular a cuánto
deberá acceder las depreciaciones anuales. En general, el monto
de la depreciación anual, resultará de dividir el valor actual en
cuestión, entre el número de años de vida útil.

La maquinaria normalmente cuenta con indicaciones sobre su vida

útil en horas. Este dato puede ser de utilidad en el análisis de
costos, puesto que en ciertas producciones, es aconsejable calcular
la depreciación de equipos como costo variable del producto, y por
tanto, variable con el nivel de producción. La vida útil en años, se
calcula en este caso, a partir del funcionamiento de la máquina
considerado como normal: por ejemplo: 8 horas diarias durante 25
días al mes. Esto hace anualmente unas 2.400 horas.

Las disposiciones fiscales sobre depreciaciones anuales y vida útil

de bienes de capital fijo, deben ser tenidas en cuenta, (esta
información se puede obtener en la oficina reguladora de
impuestos).
Edificaciones.
Las edificaciones urbanas y suburbanas, normalmente se deprecian
a una tasa del 2% anual (50 años de vida útil), pero ello dependerá
del estado del bien.

Bienes Muebles.
Los bienes muebles (máquinas, vehículos, muebles y útiles,
instalaciones, entre otros), tendrán un porcentaje fijo de
depreciación anual, que se determinará atendiendo al número de
años de vida útil probable de dichos bienes. Por lo general, se
considera una depreciación a una tasa de un 20% (5 años de vida
útil).

III.7. Mantenimiento y Reparación de Maquinaria.

¿Cómo hará la manutención?, ¿Cómo se obtienen repuestos?.
Es necesario definir si se puede hacer en la empresa o es
imprescindible contratar un servicio de mantenimiento, como
también, qué tiempos y qué costos se asumirán. La disposición de
piezas de repuestos es también un aspecto a tener en cuenta, sus
costos y que tiempos se consume en su obtención. Tiene poco
sentido, por ejemplo, importar equipos, que aunque resulten más
confiables, pueden conducir a largo plazo a la paralización del
trabajo, mientras se espera el arribo de repuestos del exterior.
Tanto e mantenimiento como las piezas de repuestos, deben ser
disponible localmente para asegurar la continuidad en la producción.
Los costos estimados en ambos casos, serán incluidos la parte IV,
titulada “Análisis de Costos”.

III.8. El Origen del Equipo.

¿Cuándo y dónde pueden adquirirse la maquinaria?.
Para esto, necesariamente hay que recurrir a los proveedores de
maquinaria. Debe tenerse cuidado en estimar correctamente el
período de envío de la maquinaria, pues esto es vital para el
programa de producción. Tampoco hay que olvidar de incluir en el
costo de la maquinaria, el transporte hasta la fábrica, el seguro
hasta el momento de su instalación y los cargos por instalación, si
los hubo.

III.9. Condiciones para la adquisición del equipo.

¿Cuándo y dónde debe pagarse la maquinaria?.
Algunos proveedores de maquinaria están en condiciones para
vender equipos a crédito, lo cual dilata el pago de la maquinaria
durante un período de tiempo, resultando a un costo mayor; pero
dándole a la empresa la posibilidad de obtener mayor liquidez
durante la etapa de despegue. Aquí se deberá atender al plazo que
se otorga y al recargo que se incluya en las cuotas de pago.
Algo similar puede afirmarse respecto a la posibilidad, menos
común, de adquisición con cargo a un alquiler. En este caso, el
proveedor está dispuesto a entregar la maquinaria contra el pago de
una suma que resulta de fraccionar el valor total, por supuesto con
recargo, en una serie de cuotas. De esta manera, la empresa
dispone de un período de pago mayor al que se le otorga por crédito
y se agrega la ventaja de que en cualquier momento la empresa
puede compra la máquina por valor residual de la misma, o
cancelar el contrato sin incurrir en mayores gastos que lo abonado
hasta el momento (“leasing”).

Antes de adquirir el equipo es primordial, entonces, averiguar las

condiciones de compra, en efectivo, a crédito o adquisición por
alquiler.

Parte de las informaciones que usted necesita para elaborar el plan

de producción, deberán ser solicitadas, como hemos visto, a los
proveedores de maquinaria. A continuación, le presentamos una
lista de control; esta le permitirá e las entrevistas, tener en cuenta
todos los aspectos relevantes.

Hoja de trabajo 6.

LISTA DE CONTROL PARA PROVEEDORES DE MAQUINARIA.

Nombre de la Máquina.
Origen.

Dimensiones.

¿Qué capacidad/ hora tiene la máquina?.

Costo total de la máquina:

Precio del proveedor.

Transporte.

Seguro hasta la Instalación.

Gastos de Instalación.

Vida útil de la máquina.

Horas.

Años.

¿Cuál es espacio necesario para su utilización?.

¿Quién puede realizar el mantenimiento?.

¿Cuál es el costo del mantenimiento?.

¿Dónde se compran los repuestos?.

Si la entrega no es inmediata. ¿Cuánto es la demora?.

Condiciones de pago:

Efectivo:

Crédito: Plazo: Recargo:

Adquisición del alquiler: Cuota:

PARTE III. EJEMPLO.

III.1. El Proceso de Producción.

_ Recolección de la tierra.
La materia prima del ladrillo es la tierra, que será extraída del
mismo terreno, lo cual permite abaratar costos y utilizar en
todas las horneadas un mismo material. De esta forma, es
posible mejorar la calidad a medida que se conocen los
resultados obtenidos y se consigue un producto de similares
características en las diferentes horneadas.
La recolección de tierra se Hará con un tractor con pala
escavadora, y con este equipo, se transportará hasta la
zaranda donde vierte.
En este etapa se necesita una persona para el manejo del
tractor, durante cuatro horas diarias.

_ Tamizado y Preparación del Barro.

El tractor realizará durante cuatro (4) horas, doce (12) viajes,
aportando doce metros de tierra. Esta tierra será tamizada
para lograr un material homogéneo, para lo cual se utilizará la
zaranda; la cual, con el resto del equipo se instalará bajo
techo, para garantizar el trabajo en forma permanente.
Una vez tamizada la tierra, se le irá incorporando en la
mezcladora, cáscara de arroz, estiércol de caballo, cuero y
agua; con lo que se produce una pasta relativamente seca,
apta para el posterior prensado. Se obtienen nueve metros
cúbicos de pasta, equivalentes a doce (12) metros cúbicos de
tierra suelta.
En esta tarea interviene una persona y dura aproximadamente
cuatro horas.

_ Prensado.
Una vez obtenida la pasta mediante el uso de la prensa, se
moldean los ladrillos. El rendimiento de la persona es de
4.300 bizcochos en nueve (9) horas diarias de trabajo, lo cual
se produce con los nueve cúbicos de pasta producidos.
Para el accionado de la prensa y el apilado de los ladrillos, se
necesitan dos personas. El tractorista de la prensa y el
apilado de los ladrillos, se necesitan dos personas. El
tractorista trasporta desde la mezcladora en nueve viajes
intercalados, con viajes de acarreo de tierra.

_Secado.
El secado será bajo el techo y la duración de tres a cuatro
días. Para poder pasar a la siguiente etapa del proceso, que
es la carga del horno. Se debe contar con suficiente cantidad
de piezas secas como para completarlo (25.000). Se estima
que en cinco (5) días y medio se produce esta cantidad de
piezas.

_Carga del Horno.

Consiste en apilar ordenadamente los biscochos sobre los
hogares del horno, conformando una pirámide trunca de
25.000 ladrillos.
Las piezas deben ser transportadas desde el secadero hasta
el horno, para ello se requieren tres personas en movimiento;
la colocación en el horno la realizan otras dos personas que
están fijas en él. La etapa de armado del horno, requiere de
un día de trabajo. La etapa del armado del horno requiere de
un día de trabajo.

_ Cocción.
El horno se prende con leña en los hogares. Una vez que la
temperatura sea la indicada, se sellan las bocas de los túneles
 y se espera el conocimiento que dura entre 5 y 6 días. La
supervisión de una persona es suficiente.

III.2. El Local Necesario.

El local necesario para la realización de tamizado, mezclado,
prensado y secado es de 200 metros cuadrados y ya se encuentra a
disposición. La estructura es estable, hecha de madera, el techo es
de latón, las paredes de ladrillo y el piso es de pedreguillo
apisonado, con excepción de un área de treinta metros cuadrados,
utilizada para depositar material. Los accesos tienen el ancho y la
altura que requiera la actividad de transporte del tractor. Cuenta con
instalaciones trifásica y red de agua. La simplicidad de su
estructura, permitirá realizar ampliaciones fácilmente, en caso de
ser necesario.

III.3. El capital Fijo necesario.

EL CAPITAL FIJO

NECESARIO

Terreno U$S 4.000

Galpón U$S 3.000

Tractor con Pala U$S 9.500

Herramientas U$S 500

Prensa U$S 4.000

Zaranda U$S 1.000

Mezcladora U$S 2.000

El empresario dispone ya de un terreno adecuado, un galpón, un

tractor con pala y herramientas menores. Aún debe ser procurados
la prensa, la zaranda y la mezcladora, cuyo costo de adquisición;
incluyendo gastos de instalación, es de U$S 7.000, en total.

III.4. Capacidad Instalada.

El equipo marcará el ritmo de trabajo a todo el proceso, su
capacidad real es de 480 bizcochos por hora, es decir, unos
1.00.000 bizcochos al mes.

III.5. Nivel de Ocupación Programado.

Considerando una jornada laboral de nueve horas, la prensa
trabajará al 100% de su capacidad, no es así con el resto de los
equipos que lo harán en un 70% de su capacidad.

III.6. Vida Útil del Capital Fijo.

Galpón 15 años
Tractor 6 años
 Prensa 5 años
Zaranda y mezcladora 10 años

Las depreciaciones anuales serán las siguientes:

Galpón (U$S 3.000/ 15) U$S 200
Tractor (U$S 9.500/ 6) U$S 1.584
Prensa (U$S 4.000/5) U$S 800
Zaranda (U$S 2.000/10) U$S 100
Mezcladora (U$S 2.000/10) U$S 200
Total Anual U$S 2.884

La depreciación mensual por concepto de edificaciones y equipo

asciende a U$S 2.884 / 12 = U$S 240.

III.7 Manutención y Reparación de Maquinaria.

Los equipos cuentan con un servicio de mantenimiento y
disponibilidad de repuestos en Caracas. Los equipos son de
construcción sencilla y altamente resistente, por lo cual, un costo
mensual de mantenimiento y repuestos en el orden de un 1% del
valor total se considera razonable.

III.8 El Origen del Equipo.

Con excepción de la prensa, el resto de los equipos a procurar son
nacionales. No obstante, todos pueden ser obtenidos sin demora al
costo ya indicado, que incluye gastos de instalación.

III.9. Condiciones para la Adquisición del Equipo.

Los proveedores consultados, están en condicione de otorgar un
crédito de corto plazo de seis meses para el pago de equipos,
cancelándose el monto total en tres cuotas bimestrales. Dado que
los proveedores fijan el precio de venta en dólares americanos,
consideran un recargo de 1,5 % bimestral sobre saldos.

PARTE IV
ANÁLISIS DE COSTOS

En este apartado se analizarán los costos inherentes al proceso de

producción que se han prepuesto. Dos aclaraciones resultan
imprescindibles antes de entrar en materia, la primera se refiere a la
diferenciación entre gastos operativos y gastos de inversión, la
segunda a la diferenciación entre gastos fijos y gastos variables.
Dentro del análisis de costos se buscará estimar el monto de gastos
operativos que mesa mes y para determinados niveles de
producción, tendrá que enfrentar la empresa. Los gastos iniciales
de inversión para la puesta en marcha del proyecto, no serán
considerados como tales en el análisis de costos. Esto tiene como
consecuencia, que tenemos que aislar de los gastos operativos,
ciertos gastos que normalmente se incluyen en ellos, o ni siquiera se
tienen en cuenta, y que en realidad constituyen gastos iniciales de
inversión o preparativos, tales como adiestramiento de trabajadores
o realización de este mismo estudio; y en segundo lugar, con
relación a bienes de capital fijo, sólo importarán aquí, las
depreciaciones anuales que se realicen para garantizar su
reposición.
Se deberá distinguir entre costos fijos o generales, cuyo monto se
mantiene en forma regular, mes a mes, independientemente del
nivel de producción de la empresa, y los costos variables o directos ,
cuyo monto varía en forma proporcional a la producción. Un típico
caso de costos fijos es “alquiler por locales”. Como ejemplo de
costos variables, puede mencionarse “materia prima”; sin embargo,
se pueden encontrar casos como electricidad, que pueden
pertenecer a uno u otro tipo; y dependerá entonces de la
importancia que tenga el componente fijo o variable, para que
puedan ser asignado a uno u otro rubro.

IV. 1. Gastos Preoperativos.

Ciertas veces se pueden encontrar trabajadores que no requieran
entrenamiento alguno y estén plenamente capacitados para
adaptarse al proceso productivo. Siempre tiene sentido contratar a
un buen técnico que esté familiarizado con el proceso y que pueda
adiestrar en producción a otros trabajadores con menor
capacitación.
Además de estos gastos, pueden surgir costos por viajes que el
empresario realice, en busca de materias primas o posibles salidas
del mercado, por la realización de estudios de mercado, o por la
adopción de algunas medidas iniciales de promoción.
También, es de suma importancia considerar los gastos
preoperativos en el área de producción, tales como: análisis en el
rendimiento de materiales, pruebas generales para la puesta a
punto del proceso productivo, producción de prototipo, etc.
Normalmente, los gastos preoperativos no son previstos en todo sus
alcance por ser menos previsibles que el resto de los gastos
iniciales. Sin embargo, esto puede traer como consecuencia que
finalmente, en la realidad, sean cargados a gastos operativos,
produciendo problemas de liquidez en los primeros tiempos de la
empresa. Por ello se aconseja estudiar detenidamente todos los
gastos preoperativos necesarios. Cuando se tenga certeza de ello,
estimar el monto total, para ser incluidos entre los gastos de
inversión en la parte IV, dedicada a las finanzas.

IV.2. Costos Variables.

Materias primas.
¡Cuánto de cada materia prima es necesaria por producto?.
Cuando se tiene una idea precisa del proceso de producción, que
supone la elaboración de un producto o servicio propuesto, se
deben establecer las cantidades, volúmenes o peso en materia
prima necesarias en cada etapa_ en el caso de la fabricación de
productos_, y en el caso de servicios. El siguiente paso sería
estimar las cantidades en materias primas por producto. En algunos
casos es posibles que estos cálculos se hayan hecho con el plan de
producción, en otros, los cálculos de materia prima estarán referidos
a una cantidad determinada de producción, por lo cual, la estimación
por unidad de producto, tampoco será difícil de realizar.
Luego de haber sido calculado la cantidad de materia prima
necesaria por producto, no se tendrá dificultades para estimar el
costo de la misma a partir de los costos fijados de los proveedores.
La dificultad en este paso, no se presenta en el cálculo,
evidentemente sencillo, sino en los datos que se utilizarán en el
mismo. Al tomar datos de precios de materias primas en el análisis
de costos, asegurarse que sean confiables.
Entreviste a diversos proveedores e infórmese acerca de escalas de
precios, según volúmenes de pedidos u otros tipos de descuentos,
costos de transporte, tiempos de entrega y variaciones estaciónales.

Algunos proveedores se manejan con escalas de precios que

prevén descuentos por compras en grandes cantidades. Igualmente,
será necesario tener en cuenta, el tiempo costo de transporte y el
tiempo de entrega. Sobre la base de todas estas consideraciones,
se decidirá dónde y en qué condiciones comprará la materia prima.
Antes de traducir la información a costos de materia prima por
producto, deberá considerar posibles estacionalidades que afecten
la disponibilidad y el precio de las materias primas. En caso de que
estas existan, estime un precio promedio entre e punto más alto y el
más bajo.

Además de las estacionalidades especificas, que pueden afectar los

precios en materias primas, estos sufrirán variaciones por el empuje
inflacionario del resto de la economía, por lo cual será necesario,
averiguar cada cuánto son reajustados los precios.

También , es importante si algún proveedor está dispuesto a otorgar

crédito para el pago de la materia prima. En caso de que estos sea
posible, puede resultar provechoso para el manejo financiero de su
empresa.

HOJA DE TRABAJO /

Lista De Control Para Proveedores De Materia Prima

Tipo de Materia Prima.

Precios

¿Tiene el proveedor escalas de precios?

¿Otros tipos de descuentos?

En caso de otorgarle crédito para el pago, ¿A cuántos días?

¿Puede informarles si los precios tienen variaciones estaciónales?

¿Cada cuánto tiempo se reajustan los precios normalmente?

¿Qué nivel de calidad tienen las materias primas?

Alto Medio Bajo

¿Cuál es su rendimiento normal?

¿Cuáles son los costos de transporte hasta la fábrica?

¿Cuáles el tiempo normal de entrega?

¿Se producen desabastecimientos durante el año?

¿Cuánto tiempo de trabajo directo insume cada producto?

El trabajo en una fábrica se divide en trabajo directo e indirecto.
Trabajadores directos son los que participan en la elaboración
inmediata del producto; el coso de su trabajo se considera entonces,
como costo variable o directo. Trabajadores indirectos son todos
aquellos que no están directamente involucrados con la producción,
tales como el contador, el vendedor, el encargado del depósito o el
sueldo del empresario. Sus remuneraciones serán consideradas
como un gasto fijo. Aquí se trata de estimar que horas de trabajo
directo insume cada producto.

¿Cuánto tiempo de trabajo directo insume cada producto?

Si la mano de obra directamente utilizada en la elaboración de cada
producto se remunera a una tarifa única, este cálculo es sencillo.
Sin embargo, en caso de existir diferencias tarifarías, estas deben
ser consideradas en la estimación. En algunos casos el trabajo
(directo) es remunerado por pieza producida (a destajo), con lo cual
esta información existirá previamente.

Dado que aún no hemos finalizado el estudio de factibilidad, es

posible platearse la siguiente interrogante: ¿Qué costo de mano de
obra, puede estimar, cuando aún no se sabe cuánto pagar?. En
este caso, debe de tener presente que para la realización de este
estudio, si es suficiente incluir las tarifas de remuneración vigentes
en el mercado.
Para asignar el costo de trabajo directo a cualquier producto,
multiplique la tarifa por hora de trabajo directo, por el número de
horas de trabajo directo que se incorpora al producto
manufacturado. La tarifa por hora de trabajo directo, se obtiene al
dividir el costo total de trabajo directo, entre el número total de horas
de trabajo directo contratadas.
Por ejemplo: Si en el taller de Carlos Sierra laboran dos
trabajadores directos ocho horas diarias, seis días a la semana, por
cuatro semanas, entonces el total de horas de trabajo directo
efectuadas por mes es:

2 personas x 8 horas x 4 semanas = 348 horas

Si el costo total, incluyendo cargas sociales de estos trabajadores
directos es de Bs. 307.200, 00 entonces la tarifa por hora será:

Costo de trabajo directo Bs. 307.200, 00

= Bs. 800,00 por hora.
384 Horas Trabajadas

Si para fabricar una silla se requieren seis horas de trabajo directo,

entonces el costo de trabajo directo será:

Tarifa por hora Bs. 800,00 X 6 horas = Bs. 4.800,00

Otros Costos Variables.

¿Qué otros gastos variables deben considerarse?.
Existen aún una serie de gastos que pueden ser asignados
directamente al producto. En ocasiones, en energía, en agua, para
la depreciación de equipos, en ciertas herramientas y en empaques,
tienen estas características. La mayoría de las empresas tienen
costos de energía, ya sea electricidad, leña, gas, combustible con
un alto componente variable, sin embargo, sólo en algunos casos,
será necesario considerarlos como tales. En una lavandería, por
ejemplo, es razonable considerar la electricidad como un gasto
directo por lavado, y no sólo la energía, también el agua tiene, en
este caso, la misma característica por ser insumo importante. En
ciertas ocasiones, cuando el funcionamiento d los equipos se prevé
como especialmente irregular, pude ser necesario considerar la
depreciación como un costo variable y asignarla directamente al
producto en unidades de tiempo de utilización de los equipos.
También existen algunas herramientas que se desgastan
rápidamente y constituyen un costo directo; y finalmente, los
empaques para productos terminados, que pueden ser
considerados como gastos variables, si su costo unitario es de una
importancia que lo justifique.

La suma de los diferentes gastos variables que hemos considerado,

permite estimar los cosos variables totales por producto, o costo
variable unitario.

Costo de materia prima por producto

+ Costo de trabajo variable por producto
+ Otros costos variables por producto

Costo Variable Unitario

IV: 3. Costos Fijos.

¿Qué gastos regulares espera mes a mes?.
Debemos estimar aquellos gastos que, independientemente del
volumen de producción alcanzado mes a mes, representarán una
carga constante. Estos pueden ser alquileres por locales, equipos,
gastos mensuales en honorarios profesionales por asesoramiento
(contador, abogado, entre otros), impuestos y cargas sociales,
costos regulares por publicidad, gatos en fletes, primas por seguros,
gastos en papelería y útiles de escritorio, remuneraciones fijas por
trabajos indirectos a la producción (administración y ventas).
A los gastos fijos enunciados pueden agregarse, según las
circunstancias, los gastos mixtos ya mencionados, a saber: energía
eléctrica, agua, depreciación de equipos y empaques. Dado que la
estimación de los componentes fijos o variables de estos gastos es
una tarea sumamente compleja, se aconseja optar por considerarlos
en un monto total en una u otra parte.
En el manual se entrega una lista de posibles costos fijos, que sin
embargo, puede no ser completa en su caso particular.
Nuevamente, le aconsejamos que piense detenidamente si se han
previstos todos los gastos que realmente tendrá que afrontar.
Finalmente, incluya todos los costos fijos esperados en un cuadro,
especificando el monto esperado para cada uno de ellos.

IV. 4. Costos del producto.

¿Cuál es el costo total por producto?
Una vez determinados los diferentes costos variables y fijos, que
arrojará la actividad propuesta, nos interesa conocer, cuál será el
costo total por producto. Este dato, nos permitirá estimar con
mayor precisión, el grado de competitividad de nuestra producción.
En el caso de fábricas que producen más de un producto, el
conocimiento de los costos por producto es decisivo para determinar
el grado de contribución de cada producto al beneficio de la
empresa.
Para obtenerle costo total del producto, se deben agregar los costos
variables por producto, o costos variables unitarios, una fracción
razonable de costos fijos. Hasta este momento, hemos considerado
costos variables o directos, expresados como costos por producto.
La interrogante es entonces, ¿Qué fracción de gastos fijos deben
ser asignada a cada producto?.

En general, existen dos métodos para asignar costos por producto:

a) Refiriendo los costos fijos a las horas de trabajo directo
mensuales por producto.
b) Adoptando la participación de cada producto en las ventas
totales como criterio para asignarlos.

El primer método, seguramente el más apropiado, consiste en

asignar los costos fijos según las horas de trabajo directo, invertidas
en la fabricación del producto.

Esto puede hacerse dividiendo el total de costos fijos entre el

número de horas de trabajo directo, invertidas en la fabricación del
producto, de lo cual resultará una tasa de costos por hora de trabajo
directo. Esta tasa se multiplica después, por el número de horas
que requiere la fabricación del producto en cuestión.
Por ejemplo: Si el total de costos fijos es de Bs. 153.600, 00 y l total
de horas de trabajo directo es de 384 horas, entonces la tasa de
gastos fijos por hora es: Bs. 153.600, 00
= Bs. 400,00 por hora
384 horas

A continuación se multiplica esta tasa por el número de horas de

trabajo directo utilizadas en la fabricación del producto. En el caso
de la silla:

Costos fijos por hora Bs. 400,00 X hora = Bs. 2.400,00

Este método se complica un poco más cuando existen trabajadores

con diferentes niveles de calificación que intervienen en la
producción del producto.

El segundo método para asignar costos fijos, se rige según el

porcentaje que representan las ventas de un producto particular en
el total de ventas.
Por ejemplo, si el fabricante de muebles produce:

PRODUTO VENTA MENSUAL % DE VENTAS

6 meses Bs. 450.000,00 25 %

 20 sillas Bs. 450.000,00 25 %

10 camas Bs. 900.000,00 50 %

TOTALES Bs. 1.800.000,00 100 %

Las ventas totales mensuales son de Bs. 1.800.000,00 de los

cuales un 25 % corresponde a mesas, un 25 % a sillas y un 50 % a

camas. Por lo tanto en el caso de las sillas, se deberán asignar un

25 % de los costos fijos.

Total de costos fijos Bs. 153,00 X 25 % = Bs. 38.400,00

Costos fijos de
20 sillas

Costos fijos de 20 sillas Bs. 38.400,00

= Bs. 1.920, 00
Sillas

Los costos fijos por sillas, son por lo tanto Bs. 1.920,00, que pueden
ser sumados entonces, a los costos variables de materia prima,
mano de obra y otros costos variables, a fin de estimar el costo total
por producto.
 Costo de materia prima por producto
+ Costo de trabajo variable por producto
+ Otros costos variables por producto
+ Costos fijos por producto.

COSTO TOTAL POR PRODUCTO

Antes de que se proceda a calcular el costo total por producto, una

última advertencia: independientemente del método que utilice, el
costo total que estime, tendrá un importante componente ficticio, a
saber, el nivel de producción elegido, expresado como total de horas
de trabajo directo o nivel de ventas mensual, para la asignación de
costos fijos. Seguramente se elegirá un nivel de producción
programado, teniendo en cuenta que si el nivel de producción real
resulta menor que el programado, los costos fijos por producto serán
mayores, mientras que en caso de que su producción alcance al
máximo de la capacidad instalada, los gastos fijos por producto
resultarán menores

IV. 5. Costos Operativos e Inflación.

¿Qué incidencia tendrá la inflación en los costos esperados?.
Antes de que se dé por concluido el análisis de costos, debemos
considerar un último aspecto a saber, el hecho de que viviendo en
una economía inflacionaria, las previsiones que realizamos hoy,
pueden estar totalmente desactualizada en poco tiempo.
Cuando en el próximo punto se realice una proyección de egresos,
serán necesarios criterios que permitan incluir la incidencia de la
inflación futura en los cálculos.
Es de importancia que los datos recabados cumplan las siguientes
condiciones fundamentales:
a) Que sean comparables: es decisivo registrar la fecha en
que se obtuvo el dato, a fin de que luego puedan ser
actualizados y comparados con datos más frescos;
además, es necesario que todos los datos estén a un
mismo mes, a fin de que sean comparables entre sí.
b) Que su evolución sea previsible: es imprescindibles
conocer, cual es e ritmo de reajuste inflacionario de cada
rublo. Algunos aumentaran mensuales, otros
trimestralmente, cuatrimestralmente o incluso anualmente.
Es sabido que en Uruguay, las remuneraciones tienen
reajustes cuatrimestrales (febrero, junio, y octubre), los
alquileres anuales, tarifas públicas cuatrimestrales (marzo,
junio y octubre), ciertos insumos importados crecen a la par
del tipo de cambio, etc. Algunos rubros, como intereses
por préstamos o primas por seguros anuales, y tienen
incorporados un ajuste inflacionario. Averigüe con qué
periodicidad se reajustan estos costos en Venezuela.
Es aconsejable ordenar esta información en un cuadro como el
siguiente, que luego pueda ser utilizado como apoyo para la
confección de una proyección de egresos.
 DATOS SOBRE LA EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS

Monto en Fecha de la Periodicidad del

Bs. (1) información. reajuste (meses)

(mes)
Materia Prima
1)
2)
3)
4)
Mano de obra directa.
Remuneraciones fijas
Cargas sociales.
Electricidad
Agua
Depreciación de equipos

Herramientas
Envases
Alquileres
Honorarios profesionales
Impuestos
Publicidad
Prima por Seguros
Fletes
Papelería y útiles
Otros.

* Indicar unidad de medida para costos variables.

IV. 6. Proyección de Egresos.
¿Qué egresos se esperan mes a mes para el primer año?.
Finalmente, será necesario distribuir en un cuadro los egresos
mensuales que se esperan en el correr del primer año,
considerando la proyección de ventas realizadas en el paso II.1.
Los egresos por costos variables, calculados por producto, variaran
mensualmente según sea la cantidad de producción _ venta que se
logre. En ambos rubros, sin embargo, deberán ser considerados
reajustes por inflación. Por último, debe tenerse en cuenta la
posibilidad de créditos para la compra de insumos, si en dicha
actividad se pensara en beneficiarse de algún tipo de crédito de
proveedor, este deberá ser considerado en el flujo de egresos, por
lo tanto, los gastos diferidos por compra de insumos se incluirán en
el momento en que deban ser cancelados, aunque hayan sido
consumidos antes del proceso productivo.

La inclusión de la inflación y el crédito del proveedor dificultan la

elaboración del flujo de egresos, pero son imprescindibles, puesto
que tanto el diferente ritmo del reajuste como la postergación del
pago, crean situaciones de mayor o menor liquidez, que de otra
forma podrían ser previstas.
Pero mejor será avanzar por etapas. Primero, se consideran los
egresos mensuales sin reajuste inflacionario. Los pasos serán los
siguientes:
1. Multiplicar los diferente costos por producto por la producción
– venta esperada en cada mes y asignados al mes en que se
pagan.
2. Asignar los gastos fijos mensuales en el mes que se pagan.

Por ejemplo, supongamos nuevamente que nuestro carpintero, el señor sierra, produce
solamente sillas y lo hace produciendo para vender, según la proyección realizada en
II.11.. Simplifique los datos, considerando que por cada silla paga Bs. 5.000,00
nuevamente en mano de obra y Bs. 2.000,00 en madera, la cual puede pagarla a 60 días.
Además paga nuevamente por alquiler Bs. 130.000,00 y Bs. 23.000,00 por energía
eléctrica.

89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Sillas en 25 30 35 40 50 40 40 40 40 40 50 60
Unidades

Egresos en

miles de

Bs.

1) Variables

Sillas en 125 150 175 200 225 250 200 200 200 200 250 300
unidades
Madera

2) Fijos

Alquiler 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130

Electricidad 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

En el siguiente paso se integrará una proyección inflacionaria, para

lo cual hay que decidir que monto de inflación anual se proyectará.
Lo mejor será tomar la inflación de los últimos doce meses, cifra que
se publica en diversos semanarios y revistas, y que es importante
que usted se acostumbre a tener en cuenta.

Una vez definida la proyección de inflación ( es aconsejable utilizar

cifras: 50%, 60%, 70%, etc.), será necesario calcular los reajustes
mensuales, trimestrales, etc., que correspondan a esa proyección.
Los pasos serán los siguientes:

1. Definir la proyección inflacionaria que se utilizará.

2. Definir los períodos de reajuste para cada uno según el cuadro
conformado en el paso IV.5.
3. Reajustar las cifras de egresos según el período y el reajuste
que corresponda.

En nuestro ejemplo, utilizaremos una proyección de inflación del

80% anual. El precio de compra de madera se reajustará
mensualmente, la mano de obra se reajustara cuatrimestralmente,
en octubre y en febrero; la electricidad se reajustará
cuatrimestralmente, en julio, noviembre y en marzo. El alquiler se
contratará a partir de junio, por lo tanto no tendrá reajuste hasta una
año después. Para una proyección del 80% de inflación anual,
debemos considerar reajuste mensuales del 5% y cuatrimestrales
del 21,5% (si las matemáticas no son su fuerte, alcanza con que le
pregunte a un asesor como se calcula la tasa mensual, trimestral,
etc.)

La forma en que se reajustan los montos, será la siguiente en cada

caso:

Mano de obra:

Octubre: Bs. 5.000,00 por silla x 1,215 = Bs. 6.075,00

Febrero: Bs. 6.075,00 por silla x 1,215 = Bs. 7.380,00

Madera:

Septiembre: Bs. 2.000,00 x 1,05 = Bs. 2.100,00

Octubre: Bs. 2.100,00 x 1,05 = Bs. 2.205,00

Noviembre: Bs. 2.205,00 x 1,05 = Bs. 2.315,00 etc.

Electricidad:

Julio: Bs. 23.000,00 x 1,215 = Bs. 27.945,00

Noviembre: Bs. 27.94,00 x 1,215 = Bs. 33.953,00

Marzo: Bs. 33.953,00 x 1,215 = Bs. 41.253,00

El cuadro de flujo de egresos reajustado por inflación y nuevamente

redondeado en miles de bolívares, tendrá ahora la siguiente cifra

89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Sillas en 25 30 35 40 50 40 40 40 40 40 50 60
Unidades

Egresos en

miles de

Bs.

1) Variables

Sillas en 125 150 175 200 273 304 243 243 295 295 369 443
unidades

Madera - - 50 63 77 93 104 122 102 107 113 118

2) Fijos

Alquiler 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130

Electricidad 23 28 28 28 28 34 34 34 34 41 41 41
 PARTE IV. EJEMPLO

IV.1. Gastos operativos.

El señor Barros a previsto un período de un mes, en el que se
realizarán una serie de actividades como el programa, para la
puesta en punto de la empresa. En este mes se incorporarán los
nuevos equipos y el personal que será adiestrado en el nuevo
proceso productivo. Se realizará una producción de 25.000 ladrillos
para conocer las posibilidades de los materiales deposición y afinar
cada una de las fases del proceso. Finalmente, realizará una serie
de visitas a las barracas comprendidas dentro de su área de
mercado, con el cometido de promocionar el producto.

Remuneraciones por un mes Bs. 248.000,00

Producción de prueba Bs. 252.000,00

IV. 2. Gastos Variables.

Materias Primas
Las Materias Primas necesarias son: tierra, cáscara de arroz y
cuero. Los costos en materias primas, incluido el transporte, que
arroja la producción de 10.000 ladrillos, e la siguiente:

Cáscara de arroz (0.8 m3) Bs. 2.500,00

 Estiércol de caballo (0.8 m3) Bs. 2.500,00
Cuero (0,2 m3) Bs. 5.000,00

TOTAL Bs. 10.000,00

Bs. 10.000,00 * Bs. 10.000,00 = Bs. 1,00

Costo de material prima por ladrillo = Bs. 1,00

Mano de Obra Directa.

El Total de horas de trabajo directo para la producción de 100.00
ladrillos, es la siguiente:

Recolección de tierra 80 horas

Tamizado 80 horas
Prensado y Apilado 360 horas
Armado de horno 180 horas

TOTAL 700 horas

La tarifa por hora es de Bs. 714,00 bruto (incluyendo cargas

sociales), de modo que el volumen de remuneraciones en
trabajo directo será de:

700 horas contratadas * Bs. 714,00 = Bs. 500.000,00

Bs. 500.000,00 * 100.000,00 = Bs. 5,00
Costo de trabajo directo por ladrillo = Bs. 5,00
Otros gastos variables.
Aún deben ser considerados diversos gastos variables en energía,
agua, mantenimiento del tractor, y descarte de producción. El
cálculo de los mismo para una producción de 10.000 ladrillos, es el
siguiente:

Combustibles (tractor) Bs. 4.000, 00

Lubricantes (tractor) Bs. 1.000,00
Mantenimiento (tractor) Bs. 3.000,00
Agua Bs. 3.000,00
Electricidad (prensa) Bs. 10.000,00
Descarte Bs. 1.000,00
Leña Bs. 8.000,00

TOTAL Bs. 30.000,00

Otros costos variables por ladrillo = Bs. 3,00

IV.3. Gastos Fijos.

Mensualmente se esperan los siguientes gastos fijos:

Electricidad general Bs. 20.400,00

Depreciación de equipos Bs. 129.600,00
Honorarios de contador Bs. 15.000,00
 Fletes Bs. 100.000,00
Gastos Varios (Adm.) Bs. 35.0000,00

Costo total por ladrillo Bs. 12,00

IV. 4. Gastos Fijos.

 DATOS SOBRE EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS

Monto en Bs. Fecha de la Periodicidad

(1) Información del reajuste
(en meses)
Materia prima:

1) Cáscara de Bs. 2. 500,00 Junio 89 Bimestral

arroz (0.8 m3)

2) Estiércol de Bs. 2.500,00 Junio 89 Bimestral

caballo (0.8 m3)

3) Cuero (0,2 m3) Bs. 5.000,00 Junio 89 Bimestral

Mano de Obra 533, 00 Junio 89 Cuatrimestral

Directa (hora)

Cargas Sociales:

Por Mano de obra 181,00 (1) Junio 89 Cuatrimestral

Directa (hora)

Por aporte 10.504,00 82) Junio 89 Cuatrimestral

patronal
Costos Variables
(10000 mil
ladrillos):
Combustible 5.000,00 Junio 89 Cuatrimestral
Lubri. Y 4.00,00 Junio 89 Mensual
Mantenimiento
Electricidad 10.000,00 Junio 89 Cuatrimestral
Agua 3.000,00 Junio 89 Cuatrimestral
Leña 8.000,00 Junio 89 Mensual
Descarte 1.000,00 Junio 89 Mensual (3)

Electricidad 20.4000,00 Junio 89 Cuatrimestral

general
Depreciación de 129.600,00 Junio 89 Mensual
equipos
Honorarios 15.000,00 Junio 89 Cuatrimestral
profesionales
Fletes 100.000,00 Junio 89 Mensual
Otros 35.000,00 Junio 89 Mensual

(1) Calcular el estimado porcentual de retención nominal, más el

aporte de la empresa para los fondos de capitalización de la
cooperativa.
(2) Estimado sobre el 20% del salario mínimo. Sin embargo, se
debe tomar en cuenta que por tratarse de una cooperativa,
no existe salario alguno, por cuanto la propiedad es colectiva
y los participantes de la misma actúan en calidad de socios.
(3) Estimación. Todos estos datos no están actualizados. Lo que
se busca es crear un formato adecuado para una posterior
realización mas ajustada a la realidad.

IV. 6. Gastos Preoperativos.

Para la proyección de egresos, se considera una proyección anual d
80%. En ninguno de los rubros que ocasionan gastos, se pudo
obtener la posibilidad de pago a crédito, por lo tanto, todos los
pagos serán al contado. Para los reajustes de cada rubro se utiliza
el cuadro elaborado en el punto anterior.
En primer término se presenta un flujo de egresos operativos sin
reajuste inflacionario

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Ventas en 50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100

miles de

Unidades

Egresos en

miles de Bs.

Materia 50 55 67 73 89 98 119 131 148 148 163 163

Prima

Mano de 185 204 224 246 239 362 398 438 547 547 547 547

Obra

Cargas 63 69 76 84 112 123 135 149 186 186 186 186

Observaciones:
Sociales

Combustible 25 29 33 38 51 57 62 64 78 78 78 78
Lubri. Y 20 23 27 31 36 41 47 55 59 62 65 68
Mantenimiento

Electricidad 50 58 64 70 77 103 113 124 128 155 155 155

Agua 15 17 19 21 23 31 34 37 38 47 47 47

Leña 40 46 53 62 71 82 95 110 118 124 130 137

Descarte 5 6 7 8 9 10 12 14 15 16 16 17

2) Costos Fijos.
Aporte
Patronal 11 11 11 11 13 13 13 13 16 16 16 16
Electricidad
General 20 21 21 21 21 25 25 25 25 32 32 32
Honorarios
Profesionales 15 15 15 15 18 18 18 18 22 22 22 22
Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros
35 37 39 41 43 45 47 49 52 54 57 60
Total
Egresos 634 695 763 832 1001 1130 1247 1366 1564 1640 1676 1697

Observaciones:
2) Costos Fijos. 23 28 28 28 28 34 34 34 34 41 41 41
Aporte
Patronal 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Electricidad
General 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Honorarios jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
Profesionales 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Observaciones:
Fletes
Ventas en 50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
miles
Otros de
35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
Unidades
Total
Egresos 634 679 789 844 910 983 106 108 108 108 108 1087
Egresos en
3 7 7 7 7
miles de Bs.

1) Costos

Variables

Materia Prima 50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100

Mano de Obra 185 204 224 246 271 298 328 361 370 370 370 370

Cargas 63 69 76 84 92 101 111 123 126 126 126 126

Sociales

Combustible 25 28 30 33 37 40 44 49 50 50 50 50

Lubri. Y 20 22 24 27 29 32 35 39 40 40 40 40

Mantenimiento

Electricidad 50 55 61 67 3 81 89 97 100 100 100 100

Agua 15 17 18 20 22 24 27 29 30 30 30 30

Leña 40 44 48 53 59 64 71 78 80 80 80 80

Descarte 5 6 6 7 7 8 9 10 10 10 10 10
 PARTE V.
INGRESOS.

Hasta ahora se han definido las características principales del

producto, el mercado al cual abastecerá, las fases del proceso de
producción y los costos que ocasionará la producción que se
propone. Como última etapa de análisis de información, antes de
entrar en los aspectos financieros, será necesario estimar los
ingresos esperados por la empresa.

V.1. Precio de Venta del Producto.

¿A qué precio se ofrecerá el producto?.
Por todos los elementos que se han considerado hasta el momento.
El precio debe guardar alguna relación con los costos totales
necesarios para su producción, con los demás precios vigentes en
el mercado para máximo. En base a cada uno de estos aspectos,
se proponen los siguientes criterios:

1. Criterio de “Recargo Mínimo Sobre Costos”.

El uso de este criterio consiste en sumar un margen de ganancia

aceptable al costo del producto, incluyendo costos variables y
fijos. Es necesario, entonces, que la actividad incluya una
estimación primaria de lo que podrían ser interese por crédito, si
 se piensa solicitar uno, y los recargue al costo del producto según
el método utilizado en IV.3., para asignar gastos fijos.
2. Criterio Comparativo:

Este criterio relaciona al producto con otros similares en el

mercado. Se puede ubicar el precio del producto (s) a igual nivel
o arriba de los precio de los otros productos, para lo cual es
necesario que compare la calidad de los productos.

3. Criterio de “Precio Máximo”.

De acuerdo a las condiciones de la oferta y el mercado, deben
considerarse cuál es el precio máximo que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto. En este criterio inciden los
precios más altos alcanzados por producto similares por
diferentes razones: especulación, desabastecimiento,
segmentación del mercado, o ventajas publicitarias.

En la practica, todo empresario deberá tener en mente los tres

criterios en forma simultánea y según sea el contexto, dar prioridad
a una u a otra. El criterio de “recargo mínimo sobre costos” y el
criterio “Máximo”, le orientan acerca del “piso” y el “techo”
respectivamente, a tener en cuenta para la fijación del precio. El
criterio “Comparativo” le permitirá ajustar a la posición, considerando
aspectos cualitativos.
Nuevamente le aconsejamos asegurarse d que los precios fijados
sean confiables. Si se cuentan con muestras de sus productos y
ellas fueron presentadas a los potenciales clientes en las entrevistas
en el estudio de mercado, es de suponer que dispone de una
información precisa. Si este no es el caso, será necesario que la
fijación de precios utilice un criterio pesimista, a fin de estimar los
ingresos en la forma más realista posible.

V. 2. Variaciones de precios.
¿Qué variaciones de precios espera durante el año?.
En el paso II (mercado), se realizan un a serie e de entrevistas a
mayoristas, minoristas, consumidores finales, en las cuales se
incluyeron preguntas acerca de estacionalidades, y períodos de
reajustes de precios. Esta información debe ser sistematizada, a fin
de estimar para el primer año de funcionamiento, que variaciones en
los precios se deben a factores estaciónales, por ejemplo, los
precios de los productos agropecuarios crecen fuertemente en
verano, y que ritmo de reajuste por inflación es el habitual (mensual,
trimestral, semestral, etc.).

Se debe tomar en cuenta, que en una economía inflacionaria, las

estacionalidades se expresan como crecimiento más o menos
acelerados de un precio determinado, respecto al crecimiento
promedio de todos los precios (inflación), lo cual dificulta el poder
percibirlas. Si la diferencia entre la inflación y la evolución del precio
en cuestión no es notoria, será mejor considerarla como
estacionalidad de precio.
Esta información será imprescindible para realizar una proyección
de ingresos para primer año de funcionamiento.

V.3. Estructura de Ingresos.

¿Cuál es la estructura de ventas esperada?
En el caso de que se disponga a vender más de un producto, para
los cuales tendrá diferentes precios o un solo producto a diferentes
precios, es necesario estimar, cuál será la participación de cada
rubro en las ventas totales. Esta se obtiene dividiendo la venta de
cada rubro entre el total de ventas.

Le proponemos que utilice el siguiente cuadro para resumir la

información. En el mismo se deben incluir las ventas mensuales o
anuales _ como le parezca más conveniente_ en unidades, los
diferentes precios de venta de ambas columnas multiplicadas,
resulta la venta en bolívares. Finalmente, incluya de cada parcial en
el total.

Venta en Precio de Venta en Venta en %

unidades venta Bs.
Producto o
precio 1
Producto o
Precio 2
Producto o
precio 3
Producto o
Precio 4
V.4. Punto de Equilibrio.
¿Cuánto se debe vender como mínimo para cubrir los costos?.
Un primer análisis de resultados puede ser intentado a partir de la
información ya disponible. Interesa saber cuál es la venta mensual
mínima que cubra los costos fijos y variables de la empresa; este
punto _ en el cual los ingresos y egresos se encuentran en
equilibrio_ no arroja pérdidas, pero tampoco ganancias.

Usted ya conoce el precio de venta de su producto, los costos fijos

que arrojará la producción y los costos variables por
producto. Relacionando estos tres elementos, se puede
conocer el punto de equilibrio de la producción. La
operación no es complicada, si al precio de venta se le
descuentan los costos variables por producto, resulta un
monto de beneficio bruto que se destinará, en primera
instancia, a pagar costos fijos. Si dividimos el total de
costos fijos por este monto, obtendremos la venta
mínima necesaria para cubrir todos los costos.

Por ejemplo, un vendedor de diarios alquila un kiosco que diarios

tiene gastos fijos Bs. 20.000,00, y vende diarios por Bs. 400,00 y
paga por ellos Bs. 3000,00 (costos variables por diario). Pues bien,
el punto de equilibrio puede calcularse de la siguiente manera:
 Precio de Venta Bs. 400,00
Costos Variables Bs. 300,00

Margen de contribución Bs. 100,00

Gastos Fijos Bs. 20.000,00

% Margen de Contribución Bs. 100,00

Diarios a Vender Bs. 200,00

La fórmula para el cálculo de la venta mínima necesaria para el

Punto de Equilibrio de la Producción se puede resumir de la
siguiente manera:

Venta
Mínima Costos fijos Totales
Necesaria =
en Unidades
Precios Unitarios – Costo Variable Unitario

El Punto de Equilibrio calculado en el paso anterior, deberá ser

revisado una vez efectuados los cálculos financieros y determinada
la cuota de amortización del préstamo. En la medida que esta
constituye una obligación fija contraída, que no podemos dejar de
pagar, forma parte de los costos fijos, y por lo tanto, afecta el Punto
de Equilibrio

V. 5. Proyección de Ingresos.
Como último paso será necesario describir en un cuadro los
ingresos mensuales que se esperan en el correr del primer año,
considerando nuevamente la proyección de ventas realizadas en el
paso II.1. También la proyección de ingresos, deberá tenerse en
cuenta el factor inflacionario, como así los desfasajes que se
produzcan en el cobro de los créditos a otorgar, en caso de que
usted este dispuesto a hacerlo.
Primer se consideran los ingresos mensuales sin reajustes
inflacionarios. Para ello se multiplican los pecios de ventas del
producto (s) por la producción - venta esperada en cada mes y se
asignaran al mes en que se cobran.
El Señor Sierra, como ya se sabe, se propone producir sillas. Luego
de diferentes consideraciones sobre precios a llegado a conclusión
de que el precio de venta de sus sillas debe ubicarse en Bs.
15.000,00. Asimismo, por reglas del mercado, considera que debe
otorgar a los clientes (mueblerías) 30 días de plazo para el pago si
no quiere quedarse con sillas sin colocar. El flujo de ingresos será
el siguiente, según éstas condiciones:
 jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Sillas en 25 30 40 45 50 40 40 40 40 40 50 60
Unidades

Egresos en - 375 450 525 600 675 750 600 600 600 600 700
miles de Bs

sillas

En segundo lugar, se estimará la evolución inflacionaria que se

considere probable en los ingresos. La proyección inflacionaria a
influir en el flujo de ingresos, debe ser la misma que se uso en el
flujo de egresos, de otra manera no sería posible el análisis de flujo
de caja se realizará en el próximo capítulo.

Será necesario entonces, proceder a definir los períodos de reajuste

en los precios de venta. Cada mercado tiene modalidades
diferentes, por los cuales se deberá referirse a las entrevistas
hechas a mayoristas y minoristas en el paso II, donde se
concluyeron las preguntas al respecto. Una vez definidos los
períodos, se deberán reajustar los ingresos esperados por los
correspondientes índices de reajuste.
Carlos Sierra ha estimado ya un 80% de inflación anual para su
proyección. En función de los tiempos necesarios parar la recepción
de pedidos de las mueblerías, no es posible reajustar los precios de
venta de las sillas mensualmente, por lo que se estimará en
principio, un reajuste bimestral de los mismos (10%).

El cálculo será entonces el siguiente:

Septiembre Bs. 15.000,00 * 1,10 = Bs. 16.500,00
Noviembre Bs. 16.500,00 * 1,10 = Bs. 18.150,00
y así sucesivamente...

El flujo de ingresos reajustados por la inflación proyectada, y

nuevamente redondeados en miles de bolívares, será:

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Sillas en 25 30 40 45 50 40 40 40 40 40 50 60
Unidades.

Egresos en - 375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159
miles de

Bs. sillas

PARTE IV: EJEMPLO

V.1. Precio de venta del producto.
Para la inflación de los precios de venta, Juan Barros ha optado por
utilizar los precios para ladrillo de campo y ladrillo industrial como
referencia. Para las características del producto en cuanto a
calidad, mencionadas en II.1., el precio fijado se ubica en una
posición intermedia.
La fábrica de ladrillos venderá parte de su producción a ferretería y
parte a clientes particulares, por lo cual se consideran dos tipos de
precios según el cliente:
Precio de venta en ferreterías ............ Bs. 20,00
Precio de Venta a particulares ............ Bs. 30,00

V.2. Variaciones de Precios.

En el Estudio de mercado no se descartaron variaciones de precios
que pudieran responder a algún factor estacional. Según las
normas del mercado, los precios son reajustados a cada tres meses.

V.3 Estructura de Ingresos.

Según lo establecido en los pasos II.6. y II.7., se venderá un 75%
de la producción de ferreterías y un 25% a particulares.

V.4. Punto de Equilibrio.

El precio promedio de venta será:
Bs. 20,00 * 0,75 = Bs. 15,00
Bs. 30,00 * 0,25 = Bs. 7,5
Precio
Promedio Bs. 22,5

De acuerdo a lo estimado en IV. 2. l costo variable por ladrillo de Bs.

9,00. mientras que los gastos fijos suman Bs. 300.000,00 (paso
IV.3).

Margen de
Precio Promedio Unitario Bs. 22,5 –
Contribución =
Costo Variable Bs. 9,00 = Bs. 13,5
por Unidad

Costos Fijos Tot. Bs. 300.000,00

Venta
Mínima en
Cantidad Margen de Contribución por Unidad = 22.222 Ladrillos
de Ladrillo Bs. 13,5

Con una venta de 22.222 de ladrillos la empresa se encontrará en

condiciones de cubrir sus costos fijos, no generando, por lo tanto,
perdidas ni ganancia.

V.5. Proyección de Ingresos.

De acuerdo con la modalidades imperantes en el mercado, el Señor
Barros debe conocer un crédito de 30 días a las barracas para el
pago de mercaderías, puesto que de no hacerlo quedaría fuera de
competencia. La venta a particulares se cobra al contado. En
concordancia con lo establecido en la proyección de egresos, se
supone una inflación anual del 80%. Los precios de venta se
reajustarán cada tres meses según lo establecido en V.2.
 Proyección de Ingresos (Sin reajuste Inflacionario)

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Ventas en
50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
miles de

Unidades

Egresos en

miles de

Bs.

Ferreterías 750 825 908 1156 1271 1398 1781 1959 2010 2327
-
1500

Particular 375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163
-
750

Total - 1125 1238 1361 1497 1647 1812 1993 2192 2250 2250
Ingresos
 Proyección de Ingresos (Con reajuste Inflacionario)

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Ventas en
50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
miles de

Unidades

Egresos en

miles de

Bs.

Ferreterías 750 825 908 1156 1271 1398 1781 1959 2010 2327
-
1500

Particular 375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163
-
750

Total - 1125 1238 1361 1733 1907 2097 2671 2938 3015 3940
Ingresos
 PARTE VI.
FINANZAS

En esta sección del manual, se debería estar en condiciones de

comenzar con la parte definitiva de su estudio de factibilidad, como
lo es el estudio financiero del mismo. En este capítulo se estudiarán
los resultados de los ingresazo y egresos esperados, los
requerimientos totales del capital para el inicio de las actividades,
las necesidades de crédito, y finalmente el grado de sobrevivencia
que pueda tener el proyecto, frente al cambio desfavorable en
algunas condiciones externas a la empresa.

VI.1. Proyecciones de Ingresos y Egresos I.

¿Cuál es el resultado de Ingresos y Egresos esperados?
Consiste en resumir las proyecciones de ingresos y egresos, y
observar cuál es su resultado primario. Este paso será muy
sencillo, se deberá unir en un cuadro las proyecciones que han
realizado para ingresos (paso V.5) y egresos (paso IV. 6.) y calcular
los resultados mensuales. Además será útil que en otra fila vaya
sumando mes a mes los resultados (resultados acumulados).

Normalmente nuestro carpintero Carlos Sierra, tiene interés en

saber cuál es el resultado primario de su actividad.
 89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Ingresos en

Miles de Bs.

Sillas - 375 450 577 660 817 908 799 843 843 1159

Total - 375 450 577 660 817 908 799 843 843 1159

Egresos e

Miles de Bs.

1) Costos

Variables

Mano de Obra 125 150 175 200 273 304 243 295 295 369 443

2) Costos

Fijos

Alquiler 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130

Electricidad 23 28 28 28 28 34 34 34 34 41 41 41

Total 278 308 383 421 508 561 511 529 561 573 653 732

Resultado -278 67 67 156 152 256 397 270 238 270 190 427

Acumulado -278 - -144 12 164 420 817 108 139 159 1785 2212

211 7 5 5
VI.2. Capital de Trabajo.
¿Se necesita capital inicial para cubrir gastos operativos?.
El capital de trabajo es el monto de dinero, en efectivo o en especie,
que se necesita para mantener la empresa en operación mientras se
espera el pago por los productos que ya se han entregado o se
entregarán a los clientes. Especialmente al inicio de la actividad, la
necesidad de capital de giro es extrema, puesto que se deben iniciar
una producción que sólo después de un tiempo generará ingresos.
La estimación del capital de giro inicial, ya está realizada en el flujo
de ingresos y egresos recién elaborado. Es muy probable que la
proyección que usted haya realizado, muestre ciertos déficit
operativos en relación ingresos – egresos para los primeros meses,
la fila de resultado acumulado le mostrará cuando alcanza su mayor
volumen. Este déficit acumulado le indica con exactitud el capital de
giro que se debe considerar un cierto porcentaje por encima de las
actividades. Puede ser aconsejable considerar un cierto porcentaje
por arriba del monto indicado para contar con mayor seguridad
frente a imprevistos.

VI. 3. Capital Inicial Requerido.

¿Cuáles son los requerimientos totales de capital?.
El requerimiento total de capital para el inicio de la activad, está
compuesto por tres rubros: capital fijo, gastos preoperativos y
capital de trabajo.
El capital fijo es la suma de todas las inversiones de terrenos,
edificaciones, equipos e instalaciones, y fue calculado en el paso
III.3.
Los gastos preoperativos son todos aquellos previos a la
producción, que presentan la doble característica de no ser
permanentes y no ser bienes de capital fijo, significando una
inversión inicial que se agrega a las necesarias en capital fijo. Los
gastos preoperativos se calcularon en el paso IV.1.
El capital de trabajo acaba de ser estimado en el paso anterior y su
monto se incluye en los requerimientos totales de capital.
Es de suma importancia estimar los bienes de capital fijo en dólares
americanos, mientras que los gastos preoperativos y el capital giro
estén expresados en moneda nacional. Para realizar las
conversiones necesarias es aconsejable hacer la estimación en una
u otra moneda. Para realizar las conversaciones necesarias, es
aconsejable tomar el tipo de cambio dl mes en que se recabaron los
datos de precio para el estudio.
Bastará, entonces, sumar los tres rubros para obtener los
requerimientos totales de capital.

Capital Fijo (paso III.3)

+ Gastos preoperativos (paso IV.1.)
+Capital de trabajo (paso VI.2)
Requerimientos totales de Capital.
VI.4. Crédito Requerido.
¿Necesita un crédito para el inicio de la actividad?.
Una ves estimados los requerimientos totales de capital, el paso
siguiente e ver si pueden ser financiados totalmente por aportes
propios, o si es necesario solicitar un crédito. Por lo tanto, para
deducir el monto de crédito requerido, hay que restar el aporte de
capital propio de los requerimientos totales de capital:

-Aporte del Capital Propio

Requerimientos Totales de Capital =
Crédito Requerido.

VI.5. Costo de Crédito requerido.

¿Qué costo mensual acarrea la contratación de crédito?.
Esta es una interrogante que debe ser contestada por instituciones
financieras que pudieran financiar su empresa. Es posible que
hayan tomado la iniciativa de relacionarse con alguna. Es
importante visitar varias y que se adecuen al tipo de proyecto que se
pretende desarrollar, que los requerimientos y las condiciones que
manejan cada una para el otorgamiento de crédito estén
suficientemente claras. Para ello es necesario contar con asesoría
antes tomar cualquier decisión.
No se creen falsas expectativas y cuenten siempre con una base
económica para respaldar el crédito solicitado. El monto requerido
debe ir en proporción al fondo de capitalización de la empresa.
Las cooperativas alcanzan estos fondos de capitalización mediante
las cuotas de participación de los socios y el excedente producto de
la actividad económica. Recuérdese que las cooperativas son una
asociación sin fines de perdida.

En la cuota de reintegro que cada institución fije, incidirá el plazo

otorgado para la devolución del crédito y la tasa de interés y mayor
el plazo del pago, menor será la cuota de reintegro mensual.
Aunque un plazo mayor significa siempre un costo financiero mayor
por prolongar la situación de endeudamiento, el hecho de pode
pagar una cuota de reintegro mensual menor, resulta eventualmente
más conveniente al empresario. Ello depende exclusivamente de
las necesidades de la empresa y del ingreso generado por la
empresa. No se trata de pedir un crédito sin base en la realidad.
Tan peligrosos es sobreestimar las necesidades de financiamiento
como obtener un crédito por debajo del capital requerido.

El siguiente esquema de una idea acerca del método de cálculo

para estimar el costo del crédito:

Monto del Crédito: Bs. 1.200.000,00

Condiciones: Plazo 12 meses (80% anual) sobre saldos
 SALDO CUOTA INTERÉS CUOTA

1 1.200.000,00 100.000,00 60.000,00 160.000,00

2 1.100.000,00 100.000,00 55.000,00 155.000,00

3 1.000.000,00 100.000,00 50.000,00 150.000,00

4 900.000,00 100.000,00 45.000,00 145.000,00

5 800.000,00 100.000,00 40.000,00 140.000,00

6 700.000,00 100.000,00 35.000,00 135.000,00

7 600.000,00 100.000,00 30.000,00 130.000,00

8 500.000,00 100.000,00 25.000,00 125.000,00

9 400.000,00 100.000,00 20.000,00 120.000,00

10 300.000,00 100.000,00 15.000,00 115.000,00

11 200.000,00 100.000,00 10.000,00 110.000,00

12 100.000,00 100.000,00 5.000,00 105.000,00

TOTALES 1.200.000,00 390.000,00 1.590.000,00

El cálculo utilizado por los bancos difiere levemente del realizado

aquí con fines explicativos. Los bancos utilizan una fórmula que le

permite calcular cuotas de amortizaciones mensualmente iguales, y

no como en nuestro ejemplo, donde resultan muchos montos

diferentes. Sin embargo, el ejemplo permite observar dos aspectos

del cálculo que se deben tener en cuenta. En primer lugar, la cuota

de amortización que usted paga está compuesta por la amortización

propiamente dicha y los intereses generados por el saldo. En

segundo lugar, los interese a pagar (Bs.390.000,00). Dado que

usted va reintegrando mensualmente y los interés se calculan sobre

los saldos, el 5% de interés mensual _ correspondiente a un 80% de

interés anual_ grava una base cada vez más chica.

Además de las condiciones de plazo y la tasa de interés, los bancos

exigirán garantías de pago, al igual que los entes gubernamentales

diseñados para apoyar las micro-empresas . Estas garantías

pueden referirse al aporte de capital propio, pero por lo general, se

exige la garantía de un tercero con solvencia económica.

Seguramente se exigirá también, una garantía sobre los equipos e

instalaciones de la empresa. Estas condiciones son variables de

banco a banco, y es importante informarse con detalle.

VI. 6. Proyección de Ingresos y Egresos II.

¿Cómo incide la obtención del crédito en la proyección?.

El crédito tendrá dos efectos sobre su proyección de ingresos y

egresos. En primer lugar, si se solicita crédito para capital de trajo,

este debe ser incorporado a la proyección. No se debe incluir los

aportes propios o externos (crédito) para la inversión en bienes de

capital fijo o gastos preoperativos, dado que nuestra proyección se

refiere a ingresos y egresos operativos y en ello reside su utilidad.

Si debe ser considerada, en segundo lugar, la amortización del

crédito por el monto total de crédito solicitado.

Como pudimos apreciar en el caso del carpintero Sierra la

proyección arrojaba un déficit operativo de Bs. 278.000,00 para el

primer mes del funcionamiento, decreciendo rápidamente en los dos

meses siguientes. El señor Sierra consideró oportuno solicitar un

préstamo de Bs. 350.000,00 para cubrir con seguridad el déficit y

algunos imprevistos. El crédito se obtuvo en condiciones

ventajosas, a una tasa de interés levemente superior a la inflación

esperada, dos años para cancelarlo, y tres meses de gracia para

iniciar la amortización. La cuota de amortización fijada por el banco

asciende a Bs. 30.000,00. Ahora el señor Sierra está interesado en

estimar la incidencia del crédito en su proyección de ingresos y

egresos y averiguar si la empresa tiene posibilidades para cancelar

el préstamo sin inconvenientes.

 89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Ingresos en

Miles de Bs.

Sillas - 375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159

Total - 375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159

Egresos e

Miles de Bs.

1) Costos

Variables

Mano de 125 150 175 200 273 304 243 295 295 369 443

Obra

Madera - - 50 63 77 93 104 122 102 107 113 118

2) Costos

Fijos

Alquiler 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130

Electricidad 23 28 28 28 28 34 34 34 34 41 41 41

Total 278 308 383 421 508 561 511 529 561 573 653 732

Resultado I -278 67 67 156 152 256 397 270 238 270 190 427

Acumulado -278 211 -144 12 164 420 817 108 1395 1595 1785 2212

Crédito 350

Amortización -30 -30 -30 -30 -30 -30 -30 -30 -30

Resultado II 72 67 67 126 122 226 367 240 208 240 160 397

Acumulado 72 139 206 332 454 680 104 128 1495 1735 1895 2292

7 7
El crédito cubre los requerimientos de capital de giros iniciales, y su
amortización es factible sin alterar sustancialmente la situación de la
empresa. El señor Sierra, contará con un ingreso neto promedio de
Bs. 2.292.000 * 12 meses = Bs. 191.000,00, lo cual se considera
suficiente para el primer año de funcionamiento.

Análisis de Sensibilidad.
¿Qué grado de supervivencia tiene el proyecto frente a un
desmejoramiento en la relación ingresos – egresos?.
El estudio d factibilidad realizado, resultará incompleto si no
incluyéramos un análisis sobre la capacidad de supervivencia de la
empresa frente a cambios desfavorables, tanto en sus ingresos
como en sus egresos. La proyección realizada muestra la evolución
probable de la actividad encarar por la empresa, pero no
necesariamente la definitiva. Como proyección es aún sumamente
rígida y es necesario preguntarse qué sucederá si algunos de los
datos incluidos se modificara de manera desfavorables a la
empresa. Para ello será imprescindible realizar un análisis de
sensibilidad.

Cada proyecto tiene su principal punto de riesgo y es posible que

por la información recabada hasta el momento , usted ya tenga una
sospecha de cual puede ser su “Talón de Aquiles” empresarial. En
algunos casos, puede ser el precio de cierta mercadería, sujeto a
variaciones imprevistas, en otros, demoras en el cobro de las ventas
a crédito, o la disponibilidad de la mano de obra calificada. En el
análisis de sensibilidad, se busca averiguar en qué medida el
proyecto es sensible, o mejor dicho “soporta” los cambios que se
puedan dar en el futuro en sus principales factores de riesgo.

En primer lugar, será necesario identificar cuáles son sus factores

de riesgo y cuál de su incidencia sobre la proyección de ingresos y
egresos, ¡modifican la cantidad de venta esperada?, ¿o ciertos
gastos?. Es suficiente con abarcar dos o tres aspectos, desde el
riesgo más probable.

El siguiente riesgo será integrar las modificaciones a la proyección

de ingresos- egresos y observar los resultados. Para la claridad del
análisis resulta a la proyección no debe ser tanta que al final ésta
pierda todo sentido. Lo útil es saber que sucede con los restantes
factores, cuando se modifica uno de ello.
 89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Venta en Miles
50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
de Unidades

Ingresos en

Miles de Bs.

Ferreterías
- 750 825 908 1158 1271 1398 1781 1959 2010 2327 2327
Particulares
- 375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163 1163
Egresos e

Miles de Bs.

1) Costos

Variables

Materia prima
50 55 67 73 89 98 119 131 148 148 163 163
Mano de Obra
185 204 224 246 329 362 398 438 547 547 547 547
Cargas
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186 186 186

Sociales

Combustible
25 29 32 35 38 51 57 62 64 78 78 78
Lubri.
20 23 27 31 36 41 47 55 59 62 65 68

Mantenimiento

Electricidad
50 58 64 70 77 103 113 124 128 155 155 155
Agua
15 17 19 21 23 31 34 37 37 47 47 47
Leña
40 46 53 62 71 82 95 110 118 124 130 137
Descarte
7 6 7 8 9 10 12 14 16 16 16 17
2) Costos

Fijos

Aporte
11 11 11 11 13 13 13 13 16 16 16 16
Patronal

Electricidad
20 21 21 21 21 25 25 25 25 32 32 32
Gen

eral
15 15 15 18 18 18 18 22 22 22 22
Honorarios
15
Profesionales

Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros 35 37 39 41 43 45 47 49 52 54 57 60

Total egresos 634 695 763 832 100 113 124 136 156 164 167 1697

1 0 7 6 4 0 6

Resultado I - 430 474 529 733 777 850 130 137 137 181 1793

5 4 5 5
634

Acumulado - - 270 799 153 230 315 446 583 721 902 10821

240 1 8 9 4 8 3 8
634

VI.2. Capital de trabajo.

La proyección de ingresos - egresos arroja déficit operativo de Bs.
763.000,00 en el primer mes de funcionamiento. El señor Barrios
considera necesario solicitar un crédito por 1.000.000,00, para hacer
frente a este déficit y posibles imprevistos.

VI.3. Capital Inicial requerido.

El capital requerido se presenta en dólares americanos, el tipo de
cambio utilizado para la conversión de los montos correspondientes
a “Gastos Preparativos” y “Capital Giro”, fue de 550,00 (promedio a
junio 1989).

Capital Fijo (paso III.3.) U&S 24.000

Gastos Preoperativos (paso IV.1) U$S 910
Capital de Trabajo (paso VI.2) U&S 1.820

Requerimientos Totales de Capital U&S 26.430

VI.4. Capital Requerido.

Requerimientos Totales de Capital U&S 26.430

Aporte de Capital Propio U&S 17.000

Crédito requerido U&S 9.430

VI.5. Costo del Crédito Requerido.
Si considera la obtención de un crédito a dos años de plazo y en
moneda nacional, a una tasa de interés del 80% anual, con tres
meses de gracia para comenzar el reintegro, y una cuota de
reintegro de Bs. 350.000,00 (por la totalidad del préstamo), a partir
del cuarto mes.
Cargas
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186 186 186

Sociales 89 90

Combustible jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
25 29 32 35 38 51 57 62 64 78 78 78
Venta en Miles
Lubri. 50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
20 23 27 31 36 41 47 55 59 62 65 68
de Unidades
Mantenimiento
Ingresos en
Electricidad
Miles de Bs. 50 58 64 70 77 103 113 124 128 155 155 155
Ferreterías
Agua
15- 750 19
17 825 21
908 1158
23 1271 34
31 1398 37
1781 37
1959 47
2010 47
2327 47
2327
Particulares
Leña
40- 375 53
46 413 62
454 71
578 82
636 95
699 110
890 118
979 124
1005 130
1163 137
1163
Egresos
Descartee
7 6 7 8 9 10 12 14 16 16 16 17
Miles de Bs.
2) Costos
Materia prima
Fijos 50 55 67 73 89 98 119 131 148 148 163 163
Aporte
Mano de Obra
11
185 11
204 11
224 11
246 13
329 13
362 13
398 13
438 16
547 16
547 16
547 16
547
Patronal

Electricidad
20 21 21 21 21 25 25 25 25 32 32 32
Gen

eral
15 15 15 18 18 18 18 22 22 22 22
Honorarios
15
Profesionales

Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros 35 37 39 41 43 45 47 49 52 54 57 60

Total egresos 634 695 763 832 1001 1130 1247 1366 1564 1640 1676 1697

Resultado I - 430 474 529 733 777 850 1305 1374 1375 1815 1793

634

Acumulado - - 270 799 1531 2308 3159 4464 5838 7213 9028 10821

240
634
Crédito 1000
Capital

Trabajo

Reintegro -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350

Resultado 366 430 474 179 383 427 500 955 1024 1025 1465 1443
II

Acumulado 366 796 1270 144 1831 2258 2759 3714 4738 563 7228 8671

Los resultados son positivos. Juan Barros obtendrá un ingreso

mensual promedio, libre de gastos, de Bs. 6.608.000,00 * 12
meses = Bs. 550.000,00 en el segundo año tendrá que afrontar el
reintegro restante del préstamo, pero la empresa se encontrará en
una situación más estable.

VI.7. Análisis de Sensibilidad.

Juan Barros considera que el principal factor de riesgo de su
actividad es el nivel de ventas. Conoce con exactitud los costos d la
producción, como también los precios del producto en el mercado, y
por lo tanto, no espera desajustes importantes en ellos. Las ventas,
empero pueden tener variaciones que afecten la viabilidad de la
empresa. A continuación se estiman los resultados que pueden
ocurrir a consecuencia de una reducción en las ventas de un 20%,
en un primer caso, y de un 30% en un segundo caso.
 89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Venta en Miles
50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100
de Unidades

Ingresos en

Miles de Bs.

Ferreterías
- 750 825 908 1158 1271 1398 1781 1959 2010 2327 2327
Particulares
- 375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163 1163
Egresos e

Miles de Bs.

Materia prima
50 55 67 73 89 98 119 131 148 148 163 163
Mano de Obra
185 204 224 246 329 362 398 438 547 547 547 547
Cargas
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186 186 186

Sociales

Combustible
25 29 32 35 38 51 57 62 64 78 78 78
Lubri.
20 23 27 31 36 41 47 55 59 62 65 68

Mantenimiento

Electricidad
50 58 64 70 77 103 113 124 128 155 155 155
Agua
15 17 19 21 23 31 34 37 37 47 47 47
Leña
40 46 53 62 71 82 95 110 118 124 130 137
Descarte
7 6 7 8 9 10 12 14 16 16 16 17
2) Costos

Fijos

Aporte
11 11 11 11 13 13 13 13 16 16 16 16
Patronal

Electricidad
20 21 21 21 21 25 25 25 25 32 32 32
Gen

eral

Honorarios
15 15 15 15 18 18 18 18 22 22 22 22
Profesionales

Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros 35 37 39 41 43 45 47 49 52 54 57 60

Total egresos 543 594 650 707 844 950 1045 1142 1304 1368 1368 1368

Resultado I -543 306 340 382 543 576 633 995 1047 1044 1394 1375

Acumulado -543 - 103 485 1028 1604 2232 3232 4279 5323 6717 8092

237

Crédito 100
Capital
0
Trabajo.

Reintegro -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350

Resultado II 487 306 340 32 193 226 283 645 69 694 1044 1025

Acumulado 457 763 110 113 1328 1554 1837 2482 3179 3873 4917 5942

3 5
Proyección de Ingresos y Egresos (30% Menos de Ventas).
 89 90

jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Venta en Miles
35 39 42 51 56 62 68 70 70 70 70 70
de Unidades

Ingresos en

Miles de Bs.

Ferreterías
- 525 578 635 809 890 979 1246 1371 1497 1629 1629
Particulares
- 263 289 318 404 445 489 623 686 704 814 814
Egresos e

Miles de Bs.

Materia prima
35 39 47 51 62 69 83 91 103 103 114 114
Mano de Obra
130 142 157 172 230 254 279 307 383 383 383 383
Cargas
44 48 53 59 78 86 95 104 130 130 130 130
Sociales

Combustible
20 23 25 28 31 41 45 50 51 62 62 62
Lubri.
18 20 22 24 27 36 40 44 45 54 54 54
Mantenimiento

Electricidad
14 16 19 22 25 29 33 38 41 43 46 48
Agua
35 40 44 49 54 72 79 87 89 109 109 109
Leña
11 12 13 15 16 22 24 26 27 33 33 33
Descarte
4 4 5 5 6 7 8 10 10 11 11 12
2) Costos

Fijos

Aporte
11 11 11 11 13 13 13 13 16 16 16 16
Patronal

Electricidad
20 21 21 21 21 25 25 25 25 32 32 32
Gen

eral

Honorarios
15 15 15 15 18 18 18 18 22 22 22 22
Profesionales

Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros 35 37 39 41 43 45 47 49 52 54 57 60

Total egresos 498 543 593 644 765 859 944 1030 1173 1232 1260 1278

Resultado I -498 244 273 309 448 475 524 840 883 879 1184 1165

Acumulado -498 - 19 328 776 1252 1776 2616 3499 4378 5562 627

254

Crédito 100
Capital
0
Trabajo.

Reintegro -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350

Resultado II 502 244 273 -41 98 125 174 490 533 529 834 615

Acumulado 502 746 101 978 1076 1202 1376 1866 2399 2928 3762 4577

9
Con una reducción en las ventas de un 30% la empresa aún es
viable. Se pagan todos los gastos operativos, se comienza el
reintegro del préstamo y Juan Barros obtiene un ingreso mensual
promedio de Bs. 3.879.000 * 12 meses = Bs. 323.000,00.

Con una reducción de las ventas del 30% la empresa aún es viable ,
pero es una situación difícil. Surgen importantes déficit en los
meses de septiembre y diciembre por el inicio del reintegro, que
apenas pueden ser saldados con lo acumulado de junio a agosto.
El ingreso mensual promedio de Juan Barros desciende a Bs.
2.514.000 * 12 meses = Bs. 209.000,00 . Por debajo de este nivel
la empresa no es viable.