Actividad 1.5. Calidad PDF

Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
Departamento de Ingeniería Industrial
“2019, Año del Caudillo del Sur, Emiliano Zapata”
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ingeniería de la calidad
“CASOS BENCHMARKING””
DESARROLLADO POR
CAMPOS CORTES FABRICIO

17270032
GONZALES MORALES ÁLVARO DE JESÚS
17270036
LÓPEZ ALTÚN NORMA CECILIA
17270039
PALACIOS RAMÍREZ JORGE IVAN
17270045
SALVATIERRA LÓPEZ MANUEL TRINIDAD
16270104
VILLALOBOS HERNÁNDEZ LARISA MICHELLE
17270029
NOMBRE DEL DOCENTE:

ING. MEZA MENESES ROBERTO ANTONIO
Tuxtla Gutiérrez, Chis. (02/11/2020)
Carretera Panamericana Km. 1080, C. P. 29050, Apartado Postal 599, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.
Tel. (961) 61 5 04 61, 61 5 01 38, 61 5 48 08 Ext. 313 e-mail: industrial@ittg.edu.mx
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Contenido
Introducción ......................................................................................................................................... 4
Caso 1 ................................................................................................................................................... 5
C aso 2 .................................................................................................................................................. 9
Caso 3 ................................................................................................................................................. 12
Caso 2 ............................................................................................................................................. 12
Caso 3 ............................................................................................................................................. 13
Caso práctico: FAMOSA ................................................................................................................... 13
Caso práctico: FACOSA .................................................................................................................... 15
Caso 4 ................................................................................................................................................. 16
Conclusiones ...................................................................................................................................... 18
Referencias ......................................................................................................................................... 19
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Introducción
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las
empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que
conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de
extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los
mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus
procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia
del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.
Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de
organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de
mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en
marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son
significativos.
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Caso 1
Este primer caso consiste en la identificación de problemas y posterior implementación de indicadores
de desempeño para el apoyo al proceso de benchmarking a ser ejecutado en una empresa fabricadora
y distribuidora de calzado. Con operaciones en la ciudad de México y con distribución a Guatemala y
el resto de Centroamérica. Planea seguir con su crecimiento sostenido, ampliando su número de
sucursales de 11 a 40 aprox.; obteniendo recursos de la bolsa de valores mexicana y centralizando sus
operaciones en León, y la ciudad de Guatemala y así cubrir la distribución a toda Centroamérica.
Primero se identifica la necesidad que la empresa tiene es rediseñar a la organización y los procesos
de la Dirección de Finanzas, este con el fin de aumentar la eficiencia y calidad de los servicios que
proporcionan, apoyar el crecimiento ordenado e institucionalizar la administración de las empresas
del grupo. Y se propone el enfoque de trabajo: es un proceso de retroalimentación; medir y recalibrar,
adaptar mejores prácticas, identificación de mejores prácticas, entender los procesos actuales,
planeación y organización del proyecto. Cabe mencionar que en la fase de identificación de Socios
para realizar el benchmarking esta fase se sustituyó por las fases de identificación y adaptación de
mejores prácticas.
El tipo de benchmarking que fue implementado es un tipo de identificación Cooperativo en el que se

recaba información sobre las mejores prácticas de los distintos procesos de aquellas compañías
reconocidas como las mejores en su clase, independientemente si son competidores directos o no.
La duración de la implementación fue de 8 semanas, donde la octava semana ya se mide e

implementan los procesos propuestos.
Desarrollan cada punto por paso, siendo importante determinar qué áreas o procesos serán sujetos de
implementación de Benchmarking, por lo que se debe tener la plena seguridad de que las áreas
seleccionada son las más importantes y críticas de la compañía por lo que los procesos sujetos de
implementación deberán ser la parte fundamental de la misión y objetivos y así construir prioridades
para el funcionamiento de la organización entera. Primero se realiza la reunión con el Director general
y el contralor así para lograr definir el proceso seguido se realiza el equipo de trabajo siendo estos
partes de la empresa. Pero para esto cada uno debe tener conocimientos sólidos de los procesos de la
empresa, manejo de computadores y herramientas contables, y que tuvieran como mínimo un año de
estar laborando y ahora si a la recaudación de información necesaria con distintas herramientas para
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hacerlo que antes deben analizar. En el caso se opta por las entrevistas personales debido a que era el
método que más se adecuaba a las características del proyecto, igual sacando el total de personas
entrevistadas en el caso 8 personas.
Corresponde a entender los procesos actuales con el fin de alcanzar un claro entendimiento de la forma
en que se ejecutan aquellos procesos que fueron identificados como críticos por los directivos. Así se
realizó una evaluación y análisis de la situación actual de la empresa; desde una comparación de las
funciones desarrolladas con los requerimientos de la alta gerencia y con la misión y objetivos de la
empresa hasta la presentación y discusión de procedimientos y políticas actuales y oportunidades de
mejora generales.
Se realiza la elaboración de presupuesto anual y comparación mensual. Aquí con el propósito de

implementar un proceso de presupuestos para el próximo año, el cual incluya todos los centros de
costos de la empresa.
Al igual se realiza el proceso de pago a proveedores puesto que aquí presenta más oportunidades de
mejora, buscando eficientar la entrega de pedidos, determinar la forma de pactar los precios y posterior
pago a proveedores.
En el proceso de elaboración de Nómina describiéndose así como el pago y registro de los mismos a
los empleados de la empresa. Presenta el problema de que existen muchos errores en los reportes de
incidencias provenientes de las sucursales, estos se deben a que dichos reportes son enviados a
recursos humanos por vía fax lo que causa que sean ilegibles.
Se cambia el proceso de compra de insumos siendo este el más complicado, puesto que el volumen
de transacciones realizadas por requisición, cotización u otro tipo de actividad relacionado con
compras es de aprox. 25 a la semana. No existía una planeación definida sobre las compras a realizar.
Lo que es referente a cobros y control de créditos no existe la política de otorgamiento formal de

créditos ya que solo se trabaja con clientes antiguos de la empresa o con personas recomendadas por
la dirección de la compañía. Aquí se pretende que ya este la opción de crédito como forma de pago
para clientes, por lo que se hace indispensable implementar un procedimiento de créditos que permita
formalizar las políticas de créditos y reduzca en manera considerable el periodo de cobro de la
compañía.
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En lo que respecta a Identificación de mejores prácticas: Las actividades que se realizaron para esta
fase fueron la evaluación de mejores prácticas y acoplamiento a las características y necesidades que
tiene la empresa, en donde se realizó un análisis sobre los procesos y procedimientos de las mejores
empresas a nivel mundial de las cuales fueron obtenidas de una base de datos que fueron desarrolladas
por Arthur Andersen. Estas herramientas permiten evaluar las oportunidades de mejora identificadas
en el análisis de la situación actual.
En la segunda fase para adaptar mejores prácticas de los procesos propuestos se desarrollan nuevos
procesos, considerando los recursos tecnológicos actuales y necesarios implementando las mejores
prácticas. En algunos procesos se requirió subdividir los procesos en dos:
 A corto plazo (que duraba menos de un año)

 A largo plazo (que duraba más de un año)
En donde se determinó la necesidad de implementar algún tipo de sistema para volver la operación
automatizada, donde requiere de tiempo y esfuerzos que se optó por proporcionar una alternativa
temporal mientras la empresa se prepara para la implementación de los cambios sugeridos en dichos
procesos.
Los procesos propuestos fueron, elaboración de presupuesto Anual y Comparación Mensual, los
cuales tienen como objetivo dar a conocer este proceso para el control de gastos que debe ser
preparado con mucha dedicación y responsabilidad, ya que el presupuesto constituye una planeación
y herramienta para la medición de la organización.
En la primera fase para las mejores prácticas la información deberá ser recolectada de los distintos
centros de costos para la creación del presupuesto. En la segunda fase los lineamientos para el
prepuesto se deberán distribuir a las distintas unidades del negocio para ejecutar los gastos
presupuestados. Estandarizar los métodos, se deberá minimizar el mayor grado de detalle posible,
implementar un flujo de trabajo, se deberá entregar la información en forma rápida y en un formulario
útil con el fin que los gerentes puedan realizar decisiones estratégicas sobre los gastos ejecutados.
El presupuesto se deberá elaborar sobre una modalidad base cero, esto quiere decir, que al preparar el
presupuesto se deberá iniciar el proceso desde cero y cuestionando cada costo y gasto incurrido.
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En la siguiente elaboración de lineamientos generales para la elaboración de presupuesto por centro
de costos, se hace una proyección de gastos a presupuestos, fechas mensuales de ejecución de los
mismos y erogaciones proyectadas para otro tipo de rubros, así mismo se definió la necesidad de
diseñar un formato para el ingreso de los datos por centro de costo.
A través del benchmarking se busca establecer la forma más apropiada de realizar las negociaciones
con proveedores con el fin de hacer más eficiente la entrega de pedidos, a su vez se pretende que las
áreas involucradas en este proceso se determinen para establecer la forma de pago, precios y entrega
de mercadería Justo a Tiempo.
Se debe establecer acuerdos con proveedores fijando plazos según el tipo de producto que se
comercialicen, se pacta un precio para la mercancía distribuida por los proveedores, además de
elaborar una base de datos de proveedores que contenga diferentes puntos que se toman en cuenta, y
por ultimo implementar sistemas de medición a proveedores con el fin de llevar un control de aquellos
proveedores que entregan la mercadería en el tiempo pactado.
Para el proceso de elaboración nomina se agiliza el pago de la misma a los empleados de la empresa,
así como descargar las tareas operativas resultantes del pago de nómina en forma semanal.
El pago de nómina se realiza en forma quincenal, los pagos por medio de depósito serán efectuados
por tesorería depositando el efectivo en las cuentas de los empleados en el banco.
Se debe solicitar una retroalimentación por parte de los proveedores, por lo que se deberá desarrollar
mecanismos que permitan a los mismos evaluar la forma en la que el personal de compras desempeña
su función.
Como parte del diseño del proceso de compras se elaboraron dos procesos, uno a corto plazo y en el
que se incluye la elaboración de reportes de proyección mensual para la proyección de compras, así
como se incluye la base de datos de proveedores.
Como parte final del proyecto que se llevó acabo se procedió a implementar los indicadores de
desempeño para los procesos diseñados, con el fin de evaluar los resultados que puedan obtenerse de
la implementación de benchmarking a la empresa.
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Los beneficios obtenidos a los largo de la implementación de benchmarking son varios entre ellos se
pudieron citar aquellos beneficios generales que son implícitos de una implementación de
benchmarking.
La elaboración de presupuesto Anual y Comparación mensual y pago a proveedores.
C aso 2
Primero tenemos que tener en claro la definición de benchmarking que es un proceso continuo por el
cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes,
para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
Analizando el caso 2 como tema es:” Centro Médico Hospital El Retiro”. En benchmarking existen 3
tipos, lo cuales son; competitivo, interno y funcional, para este caso utilizaremos interno ya que se
encuentra dentro de la empresa.
El Centro Médico Hospital El Retiro (CMHER),

es una institución hospitalaria de naturaleza
beneficio privada de alto nivel de complejidad.
Cuenta con 450 camas distribuidas en 18
servicios médicos y quirúrgicos, con
especialidades básicas y subespecialidades
orientadas a la atención medico quirúrgica de alta
complejidad y la atención integral del trauma; 22
camas de UCI y 12 quirófanos. Para este caso se
aplica el método de benchmarking ya que
representa una referencia de mucha utilidad al
valorar como la herramienta de Benchmarking se
aplica para evaluar una situación en concreto que
atañe a la gestión de la calidad; en este caso la
gestión de riesgos y el gobierno clínico, aplicado
en instituciones hospitalarias de distintos entornos.
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En dicho caso se reconoce que, si bien el termino técnico de Benchmarking se conoce y utiliza
habitualmente en el sector salud, desde hace realmente poco tiempo, la práctica empírica del mismo
sí que es de mucha más larga data, toda vez que, muchas organizaciones del sector ya vienen
incorporando desde hace años procesos de análisis comparativo de indicadores de desempeño o
funciones de servicios, aun sin denominarlas de esta manera.
Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el punto de partida y organización interna para el
Benchmarking.
El grupo considera que las dos técnicas que más se acercan a lo que necesita su Hospital son la de
Benchmarking Funcional y la de Benchmarking Genérico, y que la escogencia del enfoque a
seleccionar dependerá de los objetivos que en concreto persiga en estudio.
El Director General de la Institución propone al Consejo de Administración, realizar un estudio de

Benchmarking cuyo objetivo radica en poder determinar y delimitar claramente el ámbito de
posibilidades para la mejora de procesos de atención sobre las cuales actuar de cara a cumplir con los
objetivos del encargo y en el tiempo establecido para su presentación formal.
Una vez tomada la decisión interna, que el equipo directivo del CMHER está en capacidad y
condiciones de llevar a cabo el desarrollo de un estudio de Benchmarking con el objeto de atender el
requerimiento del Consejo de Administración de la Institución, el Director General propone los
siguientes pasos a seguir:
1. Identificar y vincular un facilitador o asesor externo con amplia experiencia en el desarrollo

de este tipo de estudios que apoye el trabajo del equipo de trabajo institucional, realice un plan
de trabajo sometido a aprobación del consejo de administración y lidere el desarrollo del
proceso.
2. Para ello el Director de Calidad y el Director Comercial del CMHER.
El Director general con el apoyo del director del área comercial resume los distintos tipos de
Benchmarking establecidos por la literatura, con el objeto de realizar en grupo un análisis en materia
de cual conviene más aplicar a las necesidades de la tarea encomendada por el Consejo de
Administración.
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A este último nivel donde la metodología de gestión por procesos se identifica como un antecedente
favorable para identificar y aplicar la mejor herramienta de Benchmarking a recomendar, tanto mejor
si va acompañada por un contexto de un modelo de calidad más amplio como la certificación (normas
ISO), modelos a nivel de empresa (EFQM Modelo Europeo de la Calidad) orientado a resultados
meta, o como en el caso de las IPS en Colombia donde el Sistema Único de Acreditación (SUA) y sus
respectivos estándares ya se encuentran basados en la gestión por procesos clave de tipo trasversal
con una clara orientación a resultados meta.
En Colombia se ha observado y documentado la utilización de diferentes herramientas para evaluación

comparativa relacionada con el desempeño de las instituciones, cuyo uso sistematizado ya es un gran
paso hacia el mejoramiento continuo y la gestión con calidad.
Tal es el caso, de una experiencia relevante en relación con la aplicación de experiencias exitosas de
Benchmarking, como es la del Grupo de Benchmarking del Hospital del Sur de Itagüí (Antioquia).
Dónde además de la práctica y uso de este tipo de instrumentos de mejora, se ha llegado a confirmar
un club de Benchmarking de tipo clásico CLUB BENCH, en este caso denominado “GRUPO BENCH
COLOMBIA” que cuenta dentro de sus objetivos el contribuir al desarrollo del sector, mediante la
promoción de estrategias exitosas de referencia comparativa, la estandarización de metodologías para
la referencia competitiva de los procesos críticos y el desarrollo de herramientas para el análisis
periódico y sistemático de prácticas reconocidas en el mercado como exitosas.
Con base en la revisión realizada, así como por la revisión de las experiencias presentadas, es claro
que una de las aplicaciones más claras de la técnica de Benchmarking incorporada a las organizaciones
hospitalarias es través del análisis comparativo de factores clave de éxito para un servicio determinado
orientado al análisis de resultados, soportados en procesos claramente identificados y potencialmente
comparables entre instituciones, sean del mismo sector u otro distinto.
Dicho enfoque se centra en el análisis comparativo con organizaciones que comparten la misma
naturaleza del hospital y que bajo la premisa de que estén previamente caracterizadas por ser las
“mejores de su clase”, proveería la ventaja de contar con información de organizaciones líderes del
mercado que comparten la misma naturaleza de negocio.
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Esta revisión llevada a cabo por la AC del Reino Unido enfatiza sobre la evidencia de utilización de
técnicas de Benchmarking como un instrumento que permite comparar los desempeños alcanzados en
determinadas funciones o servicios clave para la mejora del desempeño en la organización frente a un
estándar superior o “mejor practica”.
Caso 3
Como se menciona en el artículo del caso número tres la metodología Benchmarking puede aplicarse
en empresas de fabricación como en organizaciones que ofrecen servicios. Como ejemplo se puede
mencionar a una de las asociaciones estado unidenses que se encuentra en el área sanitaria, esta realizo
un procedimiento de admisión en los hospitales en los años 90´s. para la aplicación de la metodología
de Benchmarking en este caso se consideraron tanto hospitales como hoteles y se eligieron aquellos
hospitales que tenían un compromiso muy fuerte con la mejora continua de la calidad, de veintiocho
hospitales solo se eligieron de cinco a seis hospitales, para finalizar se determinó la capacidad de
mejora de cada hospital seleccionado, presentándose una situación en relación a la satisfacción del
cliente, tecnología de la información, técnicas de medición y otros factores. De este modo cada
hospital se benefició de este estudio de Benchmarking, ya que cada factor bueno o malo de cada
hospital pudo mejorarlo o resolverlo, e intentaron aplicarlo en cada uno de estos.
Caso 2
Una de las empresas más importantes de la industria xerográfica también aplico la metodología
Benchmarking, pero en este caso se aplicó para solucionar una crisis que esta tenia. Todo esto
ocurrió a finales de los años 70´s cuando esta empresa era la principal que se encontraba en el
área de la xerografía y pues tenía un auge muy importante, pero como toda empresa tuvo una
crisis en la cual la cuota del mercado empezó a caer, principalmente por que las empresas
japonesas empezaron a desarrollarse en el lugar siendo así una fuerte competencia para la
empresa. Para dar solución a este problema, los directivos de la empresa decidieron aplicar la
metodología Benchmarking cooperativa, como primera función objeto de benchmarking fue
la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo
considerable en el ciclo de envío y recepción. Para la selección del socio, fue muy util la
información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de
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inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. A
partir de esta primera aplicación de Benchmarking se desarrollaron muchos más.
Las mejoras introducidas con Benchmarking supusieron grandes incrementos en el nivel de

satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron
merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.)
así como del Premio Europeo a la Calidad.
Caso 3
En este caso Benchmarking se aplica en una empresa fabricadora de automóviles
norteamericanos, la cual a principios de los años 80´s, detecto ciertos problemas de calidad en
ciertos de sus procesos de fabricación, por lo que ejecutaron un estudio para buscar las mejores
prácticas de calidad en varios de sus sectores, los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tanto
éxito que el benchmarking fue adoptado por la entidad como un instrumento más para mejorar
la calidad de procesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.
Caso práctico: FAMOSA

Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías de la Dirección
de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy fuertes. En la última década
ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e
industriales, como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la
Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre
las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una
empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:
 Conocer el problema. Identificar la estrategia.

 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
 Identificar la empresa con mejores prácticas.
 Negociar.
 Fijar las reglas de juego.
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 Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
 Determinar el plan de trabajo.
 Adaptar y transferir las experiencias.
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.
Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los
clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la identificación de la
empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA,
participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión
de la Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el
sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes
ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase
claramente especificado.
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión
de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su
sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía

en un equipo multidisciplinar e inter jerárquico que contaba con un:
 Responsable de calidad
 Responsable de organización
 Responsable de benchmarking
 Experto de calidad
 Experto de procesos
Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un
cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una estructura por procesos orientada
al cliente en lugar de la estructura funcional.
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A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y seguimiento,
que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite evaluar su
actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
 Devoluciones a fábrica
 Retoques
 Costos de garantía de motores
 Tasa de servicio a clientes
El tiempo del intercambio tomo dos años, y en este periodo se consiguió una mejora de la calidad, una
reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes, así como un mejor conocimiento
de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible gracias a una disminución de los incidentes
que ocurrían en esta empresa, una reducción en los defectos que se presentaban y también una mejora
en los plazos de estas mismas.
Caso práctico: FACOSA

FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional
del sector de fabricación de automóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos
simultáneamente hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único vehículo por
factoría del Grupo. El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de
esta Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han emprendido
diversas acciones.
Desde el primer momento en FACOSA ha sabido diferenciarse entre las acciones que constituyen
Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del grupo con otras ajenas a él. Las
acciones que se llevan a cabo en el seno de la organización son las siguientes:
 Benchmarking externo
La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa
de su mismo sector. El tema que se va a tratar está relacionado con sistemas de calidad.
 Benchmarking interno
En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el
que se persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a través
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de la comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos. Entre los talleres se
realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre ellos existen
procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden ser objeto de
Benchmarking. Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA,
también se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prácticas.
Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la actividad de
Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en detrimento de las condiciones
de trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el punto de vista industrial, técnico y,
fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es considerado como el activo más importante para
la Empresa. En cada acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario
se vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita capitalizar
las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc.
La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene dada por la
Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema:
1. Identificación de las mejores prácticas.

2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.
4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo utópico.
5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del objetivo.
6. Implantación de las acciones específicas.
7. Control de los resultados.
8. Evaluación del Benchmarking.
9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente integrado.
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se recomienda utilizar de
forma estricta a las Pymes.
Caso 4
Como explicación, el caso 4 nos habla del como una institución pública hospitalaria ha aplicado en la
gestión de riesgos y políticas de reordenación del gobierno clínico en España.
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Para ello, define primeros los objetivos a medir y comparar de al análisis de las experiencias
publicadas de hospitales de 3 países: Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Entre los parámetros a
definir encontramos las experiencias y buenas prácticas desarrolladas aplicadas en el ámbito
hospitalario y Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las políticas y modalidades
de reordenación del gobierno clínico dirigidas a la optimización de la gestión de riesgos, dentro del
ámbito hospitalario.
Ya establecidos los objetivos, se definió la metodología a emplear, ya que si recordamos, no existe

una metodología estándar como tal y se debe definir los pasos desacuerdo a las necesidades y objetivos
establecidos. En este caso, la metodología a emplear fue la del Benchmarking tipo industrial.
Como primer paso, se decidió utilizar la metodología de apoyo IDEF (Integred DEFinition) en el cual
ayuda a la integración de una empresa u organización a través del análisis, el modelaje y la simulación
de sus procesos. Esta metodología ayuda a comparar y evaluar los riesgos tomando como referencia
las buenas prácticas de otros países.
Por último se concluye la identificación de las buenas prácticas que hay llevado a esos hospitales hacia
el éxito como tal, y en este caso se encontraron 3 variables en el desarrollo de gestión, y las causas del
porqué los hospitales a compararse han desarrollado una mejor gestión de los riesgos.
La puesta en marcha de iniciativas de mejora definidas en la política de gestión de riesgos requiere un

elevado nivel de implicación por parte de los profesionales. Cada vez que se evalúa e implementa un
nuevo protocolo, surge otro problema que hay que gestionar. No obstante, estos mismos profesionales
tienen que mantener la calidad de la actividad diaria.
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Conclusiones
Como conclusión podemos decir que Benchmarking en estos casos se presenta como una herramienta
que les ha sido muy útil a las diferentes empresas para la mejora de sus situaciones o problemas que
se les presento, teniendo en cuenta que en cada caso se ejecutaron diferentes herramientas que van de
la mano con el Benchmarking como el ciclo PDCA. De igual forma benchmarking se aplicó de manera
rápida, por ejemplo en unos de los casos la ejecución de esta herramienta tuvo una duración de 3
años, y lo que da a entender en cada uno de los casos es que ante cualquier situación o problema
siempre hay que ser lo mejor de lo mejor, resolver los problemas de la mejor manera, haciendo así
que la empresa sea una competencia muy fuerte ante las demás empresa, teniendo claro que lo
importante es satisfacer al cliente y romper sus expectativas.
Como conclusión de este caso sobre el “Centro Médico Hospital El Retiro”, como se vio en el análisis
que se hizo, para ver si con base en la revisión realizada, así como por la revisión de las experiencias
presentadas, es claro que una de las aplicaciones más claras de la técnica de Benchmarking
incorporada a las organizaciones hospitalarias es través del análisis comparativo de factores clave de
éxito para un servicio determinado orientado al análisis de resultados, soportados en procesos
claramente identificados y potencialmente comparables entre instituciones, sean del mismo sector u
otro distinto. El grupo recomienda que el enfoque del estudio sea el de Benchmarking funcional, pero
ampliando la búsqueda de referentes de excelencia a escala regional y de ser posible a escala global,
esto último en dependencia de los costos que esto signifique para la institución.
De acuerdo a los casos redactados, se encuentran diversas formas en la que podemos aplicar el
benchmarking, iniciando desde la identificación de problemas pudiendo así aplicar las herramientas
específicas para saber cómo eliminar dichos problemas, todo esto con el fin de aumentar la eficiencia
y calidad de los servicios y/o productos que se proporcionan, llegando así hasta la implementación de
diferentes formas de “copiado”, que no es más que elegir las mejores prácticas que pueden servir para
mejorar el sistema con el que la empresa trabaja, recopilado directamente de diversas empresas; todo
se realiza con el fin de “innovar” es decir crear un nuevo concepto con la suma de todas las mejores
partes recabadas, transformándose en un reto constante de mejora continua.
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Referencias
CONSUMO, M. D. (14 de 01 de 2009). Benchmarking de buenas prácticas en la gestión de riesgos
y políticas de reordenación del gobierno clínico en el ámbito hospitalario. INFORMES,
ESTUDIOS E INVESTIGACIÓN 2008. Madrid, España.
Micheo, A. A. (29 de 01 de 1999). Naturaleza del Benchmarking y su aplicación en una empresa de

fabricación de calzado. Caso practico 1. Guatemala.
social, M. d. (23 de 06 de 2010). BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN

COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE
SERVICIOS DE SALUD. Caso de Estudio 2. Colombia.
TINO. (03 de 02 de 2004). Casos prácticos de Benchmarking. Casos prácticos de Benchmarking.
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El tipo de benchmarking que fue implementado es un tipo de identificación Cooperativo en el que se

La duración de la implementación fue de 8 semanas, donde la octava semana ya se mide e

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