MEDICIÓN DEL TALENTO HUMANO

ESTUDIO DE CASO: OLEOFLORES

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

MEDICIÓN GESTIÓN RECURSO HUMANO

PROFESOR

PAOLA ANDREA BEJARANO HERRÁN

SEGUNDA ENTREGA – SEMANA 5

ANDREA DEL PILAR MARENTES RAMÍREZ

DICIEMBRE, 2020

0
 TABLA DE CONTENIDO

1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA.......................................................................3

1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA.....................................................................3

1.2 ORGANIGRAMA......................................................................................................3

2. METODOLOGÍA.............................................................................................................4

2.1 NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN..........................4

2.2 POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO...............................................................4

2.3 FUENTES E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN............................................5

2.4 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS..........................................................................5

3. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................6

3.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.......................................................................6

3.1.1 Análisis de cargos..............................................................................................7

3.2 MEDICIÓN DEL RECURSO HUMANO...................................................................9

3.3 TENDENCIAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS

ORGANIZACIONES.....................................................................................................11

4. RESULTADOS Y HALLAZGOS...................................................................................13

4.1 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS GESTIÓN HUMANA................................13

4.2 INDICADORES DE GESTIÓN...............................................................................16

4.3 PROPUESTA DE NUEVOS INDICADORES.........................................................21

5. RECOMENDACIONES................................................................................................23

6. CONCLUSIONES.........................................................................................................24

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................26

1
 INTRODUCCIÓN

El proceso de investigación e indagación que conlleva el estudio a partir casos

específicos es un recurso que contribuye a la generación y difusión del conocimiento
tanto para la solución de problemas como para la identificación de casos exitosos que
facilitan el aprendizaje de cierta área de estudio. El presente estudio se desarrolla en la
empresa fabricante de grasas y aceite Oleoflores S.A.S ubicada en el municipio Agustín
Codazzi, departamento del Cesar y presenta de manera concreta el modo en el que
esta realiza el proceso de selección de personal para obtener altos niveles de retención
y una sana rotación del personal. Se analiza desde el reclutamiento, pasando por el
análisis para la selección hasta el proceso de inducción del personal que realizados de
manera acertada le aseguran ubicar y seleccionar a los candidatos idóneos para los
cargos vacantes.

El proceso investigativo inicia con el estudio de los antecedentes de la organización,

haciendo un breve recuento de su historia y de la evolución de sus procesos de
selección desde inicios hasta la actualidad. Más adelante se realiza un diagnóstico de la
empresa donde se presenta el estado actual del proceso, sus características,
metodología, recursos y herramientas que utiliza para el área de Gestión Humana.

Se define la metodología de investigación, en la cual se diseña un instrumento de

recolección de información de fuentes primaria (encuesta) para aplicarlo a una muestra
de 294 empleados que se seleccionan de manera aleatoria considerando las
proporciones de población en los niveles del cargo especificados por la compañía. En
un siguiente apartado se definen las preguntas de discusión que se espera sean
resueltas en el desarrollo investigativo y que brindarán un acercamiento a conclusiones
e injerencias particulares del caso de Oleoflores y su proceso de Gestión humana.

Luego se revisan y analizan los indicadores de gestión que son utilizados por el área de
Gestión Humana para realizar seguimiento y control de su desempeño, finalmente se
proponen dos indicadores de gestión mediante los cuales se incrementa el nivel de
monitoreo y control de los resultados del proceso.

2
 JUSTIFICACIÓN

Los procesos que se llevan a cabo en el área de gestión humana juegan un papel
crítico en el desarrollo de la actividad misional de las organizaciones, tanto para el
aseguramiento de candidatos idóneos para nuevos cargos como el éxito en el
desempeño y estabilidad del trabajador en la empresa. La dinámica laboral actual ha
modificado los tiempos de permanencia de un empleado en una organización
incrementando el esfuerzo y costos asociados para la selección y contratación de
personal.

Es por lo anterior que para el desarrollo del presente trabajo se observa una
oportunidad de aprendizaje en el estudio del caso de Oleoflores S.A.S, pues registra
indicadores de éxito como altos niveles de retención de personal, esto indica que se
está llevando de manera óptima los procesos asociados al talento humano, por tanto,
resulta oportuno realizar un análisis diagnóstico de los objetivos estratégicos de la
organización y su congruencia co los indicadores de gestión.

3
 1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La empresa colombiana Oleoflores

S.A.S con 50 años de experiencia
en el sector industrial se dedica a la
fabricación de grasas y aceites de
almidón y vegetales con altos estándares de competitividad a nivel nacional e
internacional, además de ser primer productor de biodiesel en Colombia ha logrado
importantes avances tanto a nivel productivo como de gestión y administración de la
organización.

Oleoflores desarrolla sus actividades en la Hacienda “Las Flores” ubicada en el

municipio Agustín Codazzi, departamento del Cesar y cuenta actualmente con más de
1.200 empleados entre administrativos y operativos.

4
1.2 ORGANIGRAMA

El organigrama general de la compañía se presenta en la Figura 1

Figura 1. Organigrama Oleoflores S.A.S

Fuente: Ceballos Ospino (2020)

3
 2. METODOLOGÍA

2.1 NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se desarrolló bajo una investigación de carácter descriptivo en

donde se analizó la información obtenida de fuentes primarias y secundarias para
establecer las prácticas más efectivas desarrolladas en el proceso de selección de
personal y medir su correlación con los niveles de retención de estos desde el análisis
de indicadores.

Como unidad de estudio se tiene la empresa fabricante de grasas y aceites de almidón

y vegetales Oleoflores S.A.S específicamente en el área de Gestión Humana el proceso
de selección de personal.

2.2 POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO

La población objetivo es el total de empleados de la compañía (1235), dado que el

tamaño es bastante amplio se decide calcular un tamaño de muestra con un nivel de
confianza del 95% y un margen de error del 5% obteniendo un total de 294 personas a
encuestar.

Teniendo en cuenta la proporción de empleados de cada nivel el número de

encuestados será de la siguiente manera:

Tabla No. 1 Número de personas a encuestar según el nivel del cargo

Nivel cargo Población Muestra Porcentaje de la

Total estudio población
Directivo 8 2 25%
Asesor 67 16 24%
Profesional 197 47 24%
Técnico 382 91 24%
Asistencial 581 138 24%
Total 1235 294
Se relaciona la distribución de empleados a encuestar según el nivel del cargo. Los Autores

4
2.3 FUENTES E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Dentro de las fuentes de información primarias se realizarán encuestas al personal que

labora en la empresa, para las fuentes secundarias se revisarán libros, publicaciones de
medios confiables en internet, estudios y estadísticas que sean relevantes para la
investigación. Como instrumentos de investigación se diseñó una plantilla de encuesta
que permita recolectar los datos necesarios para los objetivos de la investigación.

2.4 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS

1. Se solicitó autorización a las directivas de la organización para realizar la

investigación y solicitar el acceso a información estadística de la misma.
2. Se realizó un primer acercamiento con el personal con la orientación de la
persona asignada para el acompañamiento.
3. Se hizo un estudio de la historia, misión, visión, filosofía y políticas de la
empresa para conocer el contexto en el que desarrolla sus actividades.
4. Se consultaron bases de datos estadísticas de la organización para conocer
el comportamiento de algunas variables relevantes para el diagnóstico.

5
 3. MARCO TEÓRICO

El conjunto de teorías y bases de conocimiento asociadas a la gestión y la medición del

recurso humano se presenta en esta sección

3.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Según Chiavenato la Gestión del Talento Humano (GTH) corresponde al proceso en el

cual se establecen políticas y acciones necesarias para liderar y dirigir el personal hacia
el logro de los objetivos de la organización[CITATION Chi09 \l 9226 ]. Una correcta
GTH incide de directamente en el desempeño del personal, la eficiencia de los
procesos y de manera correlacional en incrementos en la productividad y resultados de
la organización, razón por la cual, actualmente se presta mayor atención al análisis y
planeación de este proceso, a fin de diseñar estrategias y lineamientos que permitan
aprovechar el potencial de cada colaborador, posicionándolo en el cargo que se ajuste
de mejor manera a su perfil y permita una posición gana-gana entre este y la empresa.

Dentro de la GTH se incluye también la construcción de un ambiente laboral sano, en el

cual se de un reconocimiento a los logros de cada persona, a fin de motivar la
proactividad, participación, creatividad, en pro del mejoramiento continuo e incrementos
en la competitividad organizacional[ CITATION Pri131 \l 9226 ]. Es así como el conjunto
de políticas y acciones diseñadas aportan también a otros aspectos paralelos como la
retención de personal, diminución en el ausentismo y apoyo en otros lineamientos como
la cultura del autocuidado y la motivación laboral.

En la GTH se incluyen subprocesos tales como: reclutamiento, selección, análisis de

cargos, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño[CITATION Chi09 \l
9226 ]. Es del interés de la presente investigación abordar lo correspondiente a análisis
de cargos, bases teóricas que delimitarán los resultados y conclusiones.

6
3.1.1 Análisis de cargos
De acuerdo con Chiavenato, el análisis de cargos corresponde al proceso que incluye
identificación, análisis y definición de las especificaciones inherentes a un cargo en
particular con el fin de determinar el conjunto de requisitos que construyen el perfil del
individuo que debería ocupar este cargo, en el análisis se incluye la descripción de
tareas, funciones, responsabilidades y riesgos propios del cargo en estudio[ CITATION
Chi04 \l 9226 ].

La intención principal de este proceso corresponde a aportar información clave para

que el área de Talento Humano realice el proceso de reclutamiento, selección y
contratación de los perfiles que cuenten con la mayor afinidad a los puestos vacantes,
es decir, encontrar a la persona con el mejor perfil para ocupar el cargo con el mejor
desempeño esperado de acuerdo con el conjunto de tareas, funciones y
responsabilidades definidas previamente.

Para el análisis de cargos es preciso contar con la definición preestablecida de la

jerarquía de los puestos de trabajo, es decir, se requiere de la estructura organizacional
en la cual se encuentren claramente definidos los niveles de mando desde el máximo
nivel (gerencial) hasta el nivel inferior (cargos operativos), esto con el fin de establecer
factores como el nivel de formación académica requerido, la especialización del
conocimiento o habilidades operativas, así como la experiencia y perfil psicosocial y
habilidades “blandas” que complementan el perfil del cargo[ CITATION Pad13 \l 9226 ].

A. Etapas del análisis de cargos

El análisis de cargos, por ser un proceso requiere de una metodología estructurada y

lógica que permita el desarrollo acorde con los resultados esperados, así pues, su
implementación incluye tres etapas como se describe a continuación[ CITATION
Alb06 \l 9226 ]:

1. Etapa de planeación: Corresponde a la fase en la que se analiza de manera

detenida el porqué del análisis de cargos, por tanto, se definen los objetivos y
resultados a alcanzar. La fase incluye la identificación del cargo o cargos que

7
 serán analizados, la elaboración del organigrama de cargos, la elaboración del
cronograma de trabajo, la elección del método o métodos que serán utilizados
para su implementación, así mismo, los factores que se tendrán en cuenta al
momento de análisis, el dimensionamiento de los factores de especificaciones y
finalmente la graduación de los factores de especificaciones.
2. Etapa de Preparación: Para esta etapa se realiza la definición de los recursos
humanos, tecnológicos, logísticos y económicos necesarios para la
implementación del procesos de análisis del cargo o cargos establecidos. De
acuerdo con el cronograma, esta fase puede realizarse de manera simultánea
con la fase de planeación.
3. Etapa de Ejecución: Esta etapa corresponde a la aplicación de los métodos
seleccionados para el análisis del cargo, incluye trabajo de campo mediante el
cual se recolecta la información y datos inherentes al cargo que serán analizados
de manera posterior para obtener como producto final la redacción del análisis
del cargo.

B. Métodos de análisis de cargos

Dependiendo del nivel de profundización requerida y el tiempo y los recursos

disponibles, se puede utilizar un método o la combinación de varios métodos para el
análisis de cargos. Los métodos disponibles para llevar a cabo este proceso se
presentan en la figura 1:

8
 Figura 2. Métodos de análisis de cargo
Fuente: Camacho y otros (2015)

3.2 MEDICIÓN DEL RECURSO HUMANO

El desarrollo de métodos y herramientas para medir el capital intelectual toma como

precedente la teoría de recursos y habilidades de Wernerfelt establecida en 1984.
Estableció que “sólo se pueden generar ingresos cuando los recursos existentes son
escasos y de diferente calidad”[ CITATION Ala08 \l 9226 ]. De acuerdo con este
principio, se puede determinar que la heterogeneidad de recursos puede establecer una
ventaja competitiva para las organizaciones, y estas organizaciones pueden administrar
adecuadamente estos recursos de manera sostenida en el tiempo.

En términos y definiciones de recursos y capacidades, existen pequeñas diferencias

entre los distintos autores que resuelven el tema, sin embargo, en general, los recursos
que obtiene la empresa son una forma de optimizar sus capacidades para lograr
mejores resultados. Manera de gestionar.

9
 A. Tipología de los recursos y capacidades

Para 1992 se distinguieron los tipos de recursos y se dividieron ciertos recursos en

tangibles (materiales y materiales) e intangibles (materiales e intangibles).
Posteriormente, se amplió la clasificación hasta considerarlos como se presenta en la
Figura 2:

Figura 2. Clasificación de los recursos.

Fuente: Alama Salazar (2008)

Debido a la dificultad de medir los recursos intangibles, hace mucho tiempo que no se
notan y se consideran como factores secundarios con poco impacto en el desempeño
organizacional. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, las personas enfatizan cada
vez más la competitividad. La importancia y relevancia de. Organización y sus
capacidades de gestión. En 1993, los recursos intangibles también se llamaban capital
intelectual. La gente descubrió que estos recursos intangibles podían tener la
naturaleza de activos (la empresa posee activos) o tener capacidades (capacidades)
(que pueden permitir a las organizaciones crecer en el mercado y tener importancia
estratégica para la estrategia).

B. Características de los recursos y capacidades

Las características de los recursos y capacidades que utiliza una organización para los
procesos de producción o la prestación de servicios incluyen (Alama Salazar, 2008):

1. Ambigüedad

10
 2. Valiosos
3. Relevantes
4. Superiores
5. Escasos
6. Raros
7. Heterogéneos
8. Únicos
9. Intransferibles
10. Inmóviles
11. No negociables
12. Inimitables
13. No replicables
14. Específicos
15. Complejos
16. Insustituibles
17. Complementarios
18. Sinérgicos
19. Duraderos
20. Incodificables

Estas características brindan una ventaja competitiva para una organización que
administra completamente estos recursos y capacidades y comprende las fortalezas,
las condiciones del mercado y las debilidades, y estas fortalezas, condiciones del
mercado y debilidades deben minimizarse de antemano.

3.3 TENDENCIAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS

ORGANIZACIONES

La gestión de las personas en las organizaciones se ve influenciada principalmente por

la Sociedad del Conocimiento que supone retos para la gestión del recurso humano
asociado a atraer a los mejores colaboradores, la vinculación de las personas a la

11
organización, definir las estructuras de compensación por sus trabajos, implementar
estrategias de desarrollo de personal, adelantar programas de seguimiento para la
mejora y crear estímulos de retención y resultados

Teniendo en cuenta que el factor humano representa sin lugar a duda el principal activo
de la organización, por ser un factor diferenciador, de competitividad y éxito
empresarial, la gestión de personal busca desarrollar, motivar y movilizar a todas las
personas que hacen parte de una organización para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, con éxito.

Así pues, se han desarrollado teorías administrativas más recientes que dan respuesta
a la dinámica del entorno empresarial y los desafíos de la globalización, dentro de las
técnicas con mayor incidencia se encuentran[ CITATION Rub19 \l 9226 ]:

1. Feed back: Se utiliza para comprender el proceso grupal; obtener parte de la

información de personas, grupos de trabajo, departamentos más grandes e
incluso todas las personas de la organización (si es necesario).
2. Grupos T: Se utiliza para comprender el proceso grupal y el entrenamiento
grupal no estructurado. Un grupo de 10 a 15 personas como máximo, trabajan
intensamente en un corto período de tiempo Los participantes comprenden el
proceso de interacción de los individuos del grupo a partir de experiencias
mutuas actuales y actuales.

12
 4. RESULTADOS Y HALLAZGOS

4.1 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS GESTIÓN HUMANA

Oleoflores S.A.S con más de 50 años de experiencia y entendiendo que a medida que
la organización va creciendo y con esta el número de empleados se hace necesario
ajustar y adaptar el proceso de gestión humana para que se suplan las necesidades
futuras de personal sin contratiempos, desarrollando de manera estratégica tanto el
reclutamiento y selección como la inducción y entrenamiento, por tanto, ha logrado
importantes avances tanto a nivel productivo como de gestión y administración de la
organización. En términos de administración del personal ha implementado de manera
gradual prácticas de la gerencia moderna algunas de ellas aplicadas a la selección de
su personal.

En este proceso ha efectuado diversas reestructuraciones de acuerdo con las

tendencias de la época, la disponibilidad de recursos y las necesidades de personal y
los conocimientos administrativos del momento. En sus inicios la selección la realizaba
mediante el que Levy-Leboyer llama “el trío clásico: referencias, curriculum vitae y
entrevistas” (Levy-Leboyer, 1992, p. 83); más adelante alrededor de los años 80 fue
adoptando técnicas como la aplicación de pruebas psicológicas y psicométricas que le
permitían medir el perfil de los candidatos desde una perspectiva más amplia.

Para el año 2.000 la organización ya contaba con más de 500 empleados así que fue
necesario la implementación de una estrategia que permitiera garantizar el ingreso de
personal a la medida de su crecimiento sin que esto afectara la calidad del perfil del
candidato seleccionado, por tanto, optó por clasificar los procesos de selección de
acuerdo con las especificaciones del cargo variando entre cargos altos, medios y bajos.

Hacia el 2010 ya había perfeccionado tanto los procesos de reclutamiento, los criterios
de selección y entendido la importancia de la inducción a los aspectos estratégicos de
la compañía como la filosofía, misión, visión y valores corporativos.

13
 Una característica que marca el desempeño de la organización es el hecho que
maneja un óptimo índice de rotación que le permite mantener el equilibrio entre los
costos asociados a selección de personal y una sana renovación de personal.

Realizando un primer acercamiento al área de Gestión Humana específicamente

en los procesos de reclutamiento y selección se observa que los realizan según el nivel
del cargo. La distribución de empleados de acuerdo con los niveles es clasificada de la
siguiente manera:

Tabla No. 2 Distribución de cargos según el nivel

Nivel cargo Cantidad Porcentaje
Directivo 8 0.64%
Asesor 67 5.43%
Profesional 197 15.95%
Técnico 382 30.93%
Asistencial 581 47.04%
Total 1235
Se discrimina el total de empleados de la compañía Oleoflores según el nivel del cargo. Oleoflores S.A.S

Las convocatorias para el proceso de reclutamiento las llevan a cabo a través de

diferentes fuentes como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla No. 3 Fuentes de reclutamiento

Fuentes Cantidad
Publicación medios de comunicación
Bolsas de empleo
Externo Empresas Temporales
Acuerdos laborales con el Estado
Pasantías
Interno Promoción (Vertical)
Reubicación (Transversal)
Se relacionan las fuentes de reclutamiento de personal utilizados por la compañía. Oleoflores S.A.S

Una vez obtenidos los candidatos a través de las fuentes de reclutamiento tanto
externas como internas, el estudio de los mismos lo llevan a cabo en diferentes etapas
y utilizan diversos instrumentos de análisis del candidato para facilitar la asertividad en
la toma de decisiones, como se presenta en la siguiente tabla:

Tabla No. 4 Etapas e instrumentos de selección

Nivel cargo Etapas Instrumentos

14
 1 Preselección
2 Entrevista individual
Directivo 3 Entrevista grupal
4 Pruebas psicotécnicas
5 Visita domiciliaria
Asesor 1 Preselección
2 Entrevista individual
3 Entrevista grupal
4 Pruebas psicotécnicas
Profesional 1 Preselección
2 Entrevista individual
3 Entrevista grupal
4 Pruebas psicotécnicas
Técnico 1 Preselección
2 Entrevista individual
3 Pruebas psicotécnicas
Asistencial 1 Preselección
2 Entrevista individual
3 Prueba psicológica
Se relacionan las etapas e instrumentos utilizados para el proceso de selección discriminado por nivel del
cargo de la compañía según el nivel del cargo. Modificación propia de Oleoflores S.A.S

Por su parte en el proceso de inducción se realizan varias actividades encaminadas a

socializar al nuevo ingreso con el marco estratégico, normativo y cultural de la
organización como se muestran en la siguiente tabla:

Tabla No. 5 Recursos para la inducción del nuevo personal

Recursos Descripción
Individuales Entrega de cartilla estratégica de la organización
Presentación del video institucional
Grupales Presentación con el personal de la empresa
Asignación de un tutor de acompañamiento inicial
Se relacionan los recursos utilizados por la compañía para el proceso de inducción a la empresa.
Oleoflores S.A.S

En términos de antigüedad del personal en la empresa se observan las siguientes

proporciones:

15
Tabla No. 6 Antigüedad de los empleados
Años Cantidad Porcentaje
0 – 1 año 224 18,14%
2 – 4 años 321 25,99%
5 – 7 años 344 27,85%
8 – 10 años 170 13,77%
11 – 13 años 95 7,69%
14 años o más 81 6,56%
Se relacionan años de antigüedad de los empleados en la compañía. Oleoflores S.A.S

4.2 INDICADORES DE GESTIÓN

El área de Gestión Humana de Oleoflores S.A.S lleva registro y seguimiento de su

desempeño con los indicadores de gestión que a continuación se relacionan, a su vez,
De acuerdo con la calificación SMART para indicadores se evaluó para identificar su
pertinencia para el área de Gestión Humana:

Tabla No. 7 Indicador Desempeño de proceso de diagnóstico de personal

16
Fuente: Oleoflores, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se va a mejorar el proceso de diagnóstico de

necesidades de formación y capacitación del personal mediante la medición del
desempeño

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es alcanzable, puesto que realizar el proceso en 20 horas

(meta) es razonable

R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde a la dimensión de análisis

del perfil académico, por competencias y selección interna.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso mensual.

17
Tabla No. 8 Indicador Desempeño de proceso de reclutamiento de personal

Fuente: Oleoflores, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se van a mejorar los tiempos que se utilizan
en el proceso de reclutamiento de personal para los cargos vacantes en función de la
medición del desempeño de este proceso.

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es alcanzable, puesto que realizar el proceso en 30 horas

(meta) es razonable

R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde al tiempo en el análisis de

los requisitos de los aspirantes, convocatorio y filtro.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso mensual.

18
Tabla No. 9 Indicador Desempeño de proceso de selección por competencias

Fuente: Oleoflores, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se va a mejorar los resultados del proceso de

selección por competencias mediante el seguimiento del desempeño de este proceso

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es alcanzable, puesto que realizar el proceso en 40 horas

(meta) es razonable

R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde a la dimensión tiempo

promedio de validación de candidatos, aplicación de instrumentos de selección,
selección de candidatos e inducción al cargo.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso mensual

19
Tabla No. 10 Indicador Desempeño de proceso de capacitación de personal

Fuente: Oleoflores, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se va a mejorar los resultados producto de la

evaluación del desempeño en el aprendizaje

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es medianamente alcanzable, puesto que realizar el

proceso en la escala de 1 a 5, siendo 5 (meta) es demasiado exigente, se propone su
modificación a 4.5.

R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde al promedio de calificación

específica de los tópicos a evaluar presentes en el formato de evaluación.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso bimestral

20
4.3 PROPUESTA DE NUEVOS INDICADORES

De acuerdo con el análisis organizacional, del proceso de selección y del manejo de

indicadores para el área, se propone la inclusión de 2 indicadores que permitirán
incrementar el seguimiento tanto a la tasa de éxito del proceso de selección como a los
costoso asociados al reclutamiento y selección de personal como se describe a
continuación:

Tabla No. 11 Indicador Tasa de éxito en la selección de personal

Fuente: Propia, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se va a monitorear el proceso de

reclutamiento de nuevos candidatos y la efectividad en su selección mediante la
medición de la tasa de éxito en este proceso.

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es alcanzable, puesto el tiempo promedio de antigüedad

del personal recientemente contratado en el último año puede llegar a 100% (meta).

21
R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde al tiempo promedio de
antigüedad del personal recientemente contratado en el último año.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso mensual

Tabla No. 12 Indicador Costos de reclutamiento y selección de personal

Fuente: Propia, 2020

De acuerdo con SMART este indicador:

S (Específico): El indicador especifica que se va a identificar el costo del reclutamiento y

selección de personal.

M (Medible): El indicador cuenta con una escala de medida (mensual) y los niveles de
calificación de los resultados

A (Alcanzable): El indicador es alcanzable, puesto el costo total asociado al proceso de

reclutamiento y selección en función del personal nuevo planteado en $500.000 (meta)
es alcanzable.

R (Realista): El indicador es realista puesto que corresponde al costo total asociado al

proceso de reclutamiento y selección en función del personal nuevo planteado.

T (en tiempo): El indicador acota el marco temporal en un lapso mensual

22
 5. RECOMENDACIONES

De acuerdo con los resultados obtenidos, es posible acotar las siguientes

recomendaciones:

• Asegurar en la mejora continua el análisis del proceso de selección de personal

que permita hacer un seguimiento constante a este proceso y así implementar
modificaciones que lo mantengan actualizado y alineado con las políticas y
necesidades de la empresa.
• Diseñar y caracterizar los planes de carrera de manera específica en donde
incluyan el orden e importancia de los candidatos potenciales, las condiciones
profesionales y personales que brinden pautas y referencias al personal
interesado en crecer al interior de la organización.
• Diseñar un directorio de personal que resuma el perfil y características del
personal de manera actualizada a fin de facilitar el proceso de reclutamiento
interno.
• Modificar la meta del indicador I4.04 Desempeño de la capacitación de personal,
puesto que está planteada en 5 siendo medianamente alcanzable, se sugiere
ajustarlo a 4.5.

23
 6. CONCLUSIONES

La empresa colombiana Oleoflores S.A.S cuenta con más de 50 años de experiencia en

la fabricación de grasas y aceites de almidón y alrededor de 1235 empleados para los
cuales lleva un proceso de selección planificado, implementado y ejecutado pensado
para brindar solución a las necesidades de personal presentadas en el proceso
productivo y organizacional de la compañía.

Para tal fin recurre a diferentes fuentes de reclutamiento donde el 81% corresponde a
fuentes externas y el 19% a internas, para el reclutamiento externo utiliza medios como
bolsa de empleo y empresa temporal especialmente para cargos de nivel asistencial y
técnico, mientras que a través de publicación en internet y otros medios de
comunicación ubica sus cargos de nivel profesional y asesor. Para cargos directivos
recurre principalmente al reclutamiento interno debido a las características propias del
negocio, el nivel de dominio, conocimiento del sector y proceso de producción que
requieren los perfiles directivos.

El reclutamiento interno también es fuente para los niveles técnico, asistencial y

profesional donde del 100% de las contrataciones internas de la compañía el 40%
corresponde a nivel técnico y el 8,57% tanto para el nivel asistencial como profesional.
De las personas que han sido contratadas mediante reclutamiento interno el 62,86% ha
sido promovido o reubicado al menos una vez, el 35.71% dos veces, mientras que el
8,57% tres veces y un 2,86% hasta por cuarta vez, evidenciando las oportunidades de
crecimiento y carrera al interior de la organización.

El tiempo dedicado al proceso de selección definido desde el momento en que el

candidato envía la hoja de vida para estudio hasta la firma del contrato el tiempo
mínimo es de un mes especialmente para los niveles asistencial y técnico con un
51,70%, para los niveles profesional y asesor el tiempo destinado es de dos meses con
un 28,91%, los cargos directivos pueden tomar hasta cuatros meses dependiendo de la
disponibilidad de perfiles que cubran las necesidades del cargo.

24
Las herramientas de selección utilizadas son la entrevista individual, la entrevista
grupal, pruebas psicotécnicas, pruebas psicológicas y en casos directivos la visita
domiciliaria. Específicamente para la entrevista individual, además de realizarla el
personal responsable de Gestión humana, de manera complementaria y según el cargo
(profesional y técnico) realizan entrevistas adicionales con el jefe del área a ocupar. El
nivel de estudios del personal se encuentra distribuido en un 51,4% para estudios
técnicos, 26,5% para bachiller, 16,3% en estudios profesionales en pregrado y 5,85%
en posgrado.

Dentro de los instrumentos para el proceso de inducción del personal a la compañía

utilizan video institucional, cartilla, charla con el jefe inmediato, presentación con el
personal de la compañía y en algunos casos un tutor de acompañamiento para cargos
que así lo requieren. La utilización de estos recursos no es excluyente, sino que utilizan
de manera complementaria unos con otros lo que les asegura en mayor medida una
adecuada adhesión de los nuevos ingresos a la cultura organizacional de la compañía.

De manera general se observa una buena percepción de los procesos de selección por
parte de los empleados, quienes ven de manera positiva las etapas de preselección, los
tiempos de duración y una buena socialización con los valores institucionales y el
personal de la empresa, así como las oportunidades de crecimiento al interior de la
misma, lo cual contribuye directamente en el desempeño del cargo y su actitud frente al
trabajo y los compañeros.

El área de gestión humana lleva a cabo seguimiento y control del proceso a través de 4
indicadores de gestión: 1. Desempeño proceso de diagnóstico de personal, 2.
Desempeño del proceso de reclutamiento de personal, 3. Desempeño del proceso de
selección por competencias y 4. Desempeño de la capacitación de personal, siendo
estos específicos, medibles, alcanzables, realistas y con un umbral de tiempo. No
obstante, se recomienda modificar la meta del indicador Desempeño de la capacitación
de personal pasando de 5 a 4.5, lo cual lo hace más alcanzable sin que se pierda
efectividad en el proceso.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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