INTRODUCCIÓN

A LA
ESTRATEGIA
Paper Académico

Autor:
Lic. Javier Mauricio Orellana
Buenos Aires
Argentina

Acerca del autor: Javier Mauricio Orellana tiene más de 15 años de experiencia en análisis de empresas. Es Profesor
de Seminario (en materia de Teoría de la Decisión) en la Universidad Kennedy, investigador en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Profesor invitado en la misma casa de estudios, desde
el año 2004, en materia de Procesos, Producción y Comercialización. Su desarrollo profesional siempre ha estado de
la mano de la evolución de la tecnología aplicada, buscando de manera constante su uso productivo y funcional. Para
ver Perfil Profesional completo visitar: http://ar.linkedin.com/in/javierorellana

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 ÍNDICE:
1- Estrategia..................................................................................................................................4
1- 1. Introducción al término........................................................................................................................4
1- 2. Etimología............................................................................................................................................4
1- 3. Aportes de Sun Tzu..............................................................................................................................4
1- 4. Aportes de Johnson y Acholes.............................................................................................................6
1- 5. Aportes de Michael Porter....................................................................................................................6
1- 6. Aporte de otros autores........................................................................................................................8
2- El estratega.............................................................................................................................10
2- 1. Características del estratega...............................................................................................................10
2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales).....................................................10
3- Breves relatos históricos ........................................................................................................11
3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio).....................................................11
3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe..................................................................................13
3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821).....................................................................................................14
4- Ámbito de la Estrategia..........................................................................................................15
4- 1. Evolución del término........................................................................................................................15
5- Mercado..................................................................................................................................16
5- 1. Arenas competitivas:..........................................................................................................................16
6- El análisis de la industria.......................................................................................................17
6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)....................................................................17
6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC).............................................................................................18
6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)......................................................................20
6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)............................................................................................21
7- Empresa..................................................................................................................................23
7- 1. Planeación estratégica........................................................................................................................23
7- 2. Áreas clave.........................................................................................................................................23
7- 3. Niveles de la organización.................................................................................................................24
7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN)...........................................................24
7- 5. El modelo del Boston Consulting Group ..........................................................................................25
7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto:.....................................................................26
7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)......................................................................................27
7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos..........................................................29
7- 9. Planeación estratégica de negocios....................................................................................................30
7- 10. Estrategias de Marketing..................................................................................................................31
7- 11. Tipos de Posicionamiento................................................................................................................33
7- 12. Errores de Posicionamiento..............................................................................................................33
8- Producto..................................................................................................................................35
8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP)......................................................................................................35
8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto...................................................................................................39
8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercados................................................................................41
8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto..................................................................41
8- 5. Posicionamiento por atributo del producto........................................................................................42
8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio..........................................................................................44
8- 7. Posicionamiento por atributo del personal.........................................................................................44
8- 8. Posicionamiento por atributo del canal..............................................................................................44
8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen........................................................................................45
9- Estrategia de Comunicación..................................................................................................46

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10- Conclusiones.........................................................................................................................47
11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´s..................................................................48

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 1- Estrategia
1- 1. Introducción al término

En general, utilizamos metodologías (camino más corto para llegar a la meta) que nos
ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemos actores (funciones de
cada persona, roles relacionados con la voluntad de cada individuo), circunstancias
(oportunidades de mercado por ejemplo), recursos (capacidades y tiempo limitado), y
el típico análisis de relación costo-beneficio.

Todos y cada uno de estos términos pueden conjugarse dentro de una Estrategia;
siempre y cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mental
intencional y racional (independientemente de lo ético o moral).

No podemos perder de vista la relación e interrelación que existe entre cada

componente. Es decir, hoy debemos conocer el árbol y también el bosque, lograr un
enfoque holístico. La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos
elementos, y más aún. El conjunto de estos factores y la voluntad de quien decide e
implementa es la estrategia. Habitualmente existen confusiones como por ejemplo
caer en el error de llamar estrategia a la implementación de una metodología, cuando
no es más que eso, una metodología.

Comencemos con la etimología de la palabra estrategia.

1- 2. Etimología

Estrategia proviene del griego: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, que quiere decir Stratos+Agein.

“Stratos” es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en común, como
por ejemplo un Ejército. “Agein” sería el conductor, guía, líder, un General por
ejemplo (tomamos estas funciones dentro de una Institución militar debido a que este
fue uno de los primeros ámbitos donde se utilizó dicho término).

Pero anterior a la interpretación originaria de Grecia tenemos el enfoque oriental, que

data de un tiempo anterior.

1- 3. Aportes de Sun Tzu

“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el

conflicto”, afirma Sun Tzu, en “El arte de la guerra”.

Sun Tzu fue un general que vivió en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo
(a.d.C.). La biografía no es consistente con otras fuentes del período y la forma y
contenido del libro indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C.

Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores básicos, con vistas a
determinar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando;
disciplina.

Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo está en armonía con su líder,
consiguiendo que lo sigan donde sea, sin pre-ocuparse por sus vidas.

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Tiempo: simboliza el Ying y el Yang, el frío y el calor, los cambios de las estaciones.

Terreno: implica las distancias, relieve geográfico, y hace referencia dónde es fácil o
difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos. Esto influencia las
posibilidades de supervivencia.

Mando: cualidad del líder, que ha de tener: sabiduría, sinceridad, benevolencia,

coraje y disciplina.

Disciplina: debe ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones
y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de
material militar al ejército.

Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general.
El líder que domine estos elementos ganará. Por lo tanto, al fijar los cursos de acción,
deben compararse los siguientes siete interrogantes, ponderando cada uno de ellos
como corresponda:

 ¿Qué dirigente es más sabio y capaz?

 ¿Qué comandante posee el mayor talento?
 ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
 ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
 ¿Qué tropas son más fuertes?
 ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
 ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?

Con el estudio de estos siete interrogantes, se podrá conocer cual de los dos bandos
ganará la batalla.

Otro de los componentes de “El arte de la guerra” se basa en el engaño. Por lo tanto,
cuando sea capaz de atacar, se debe aparentar incapacidad; cuando los ejércitos se
mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, debe parecer estar lejos; si
está lejos, aparentar que estamos cerca. Golpear al enemigo cuando está
desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarlo
durante un tiempo cuando es más fuerte. Si nuestro oponente tiene un temperamento
colérico, irritarlo. Si es arrogante, tratar de fomentar su egoísmo.

Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no es posible. Muchas
menos oportunidades de victoria tendrán aquellos que no realizan cálculos.
Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu, para delinear una
estrategia.

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1- 4. Aportes de Johnson y Acholes

En un análisis contemporáneo, para Johnson and Scholes (Exploring Corporate

Strategy) define Estrategia en el artículo de Michael Porter what is strategy, de la
siguiente manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the
long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of
resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil
stakeholder expectations".

1- 5. Aportes de Michael Porter

Michael Porter (en el mismo artículo) define estrategia así: “es la creación de una única
y valorada posición que incluye distintos grupos de actividades y sus combinaciones,
en las cuales deben existir Fits mediante Trade Offs”.

Fit es la forma que “encajan y se refuerzan” cada una de las áreas (o ministerios
dentro de un Estado Nación), con eficiencia operativa, no maximizando sino
optimizando los recursos disponibles, siempre teniendo en mente que el todo es más
importante que las partes.

Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio; y en la

actividad que estamos realizando.

La esencia de la estrategia es elegir que no hacer, es el lugar correcto para definir una
posición única, generando claros trade offs y ajustados encajes.

Es oportuno mencionar el análisis que este autor realiza en sus libros: “Estrategia
Competitiva” (1980) y “Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990).

Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar las
condiciones de una empresa conocido como FODA (también conocido como DOFA o
SWOT): Fuerza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas (en inglés Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats); y la Cruz de Porter, que describe al
mercado, agrupándolo en las fuerzas de mercado (proveedores, clientes,
complementadores, productos sustitutos, competidores potenciales, y el mercado en el
cual estamos insertos).

El Análisis AOFD es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA. Mediante

el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades), y del ambiente interno
(fortalezas y debilidades), puede utilizar estas técnicas para pensar en la estrategia de
toda la organización, un departamento o un equipo. En ambos casos, este análisis
resulta en un FODA como la matriz que se muestra a continuación:

Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas

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La identificación de opciones estratégicas:

El Análisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensión de las opciones

estratégicas con las que se enfrenta.

Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo aprovecha al máximo sus puntos fuertes?

• ¿Cómo eludir sus debilidades?

• ¿Cómo aprovechar al máximo sus oportunidades? y

• ¿Cómo manejar sus amenazas?

El siguiente paso del análisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Para
ello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y
debilidades internas, como se ilustra en la tabla a continuación:

Matriz OAFD de Alternativas Estratégicas

Oportunidades (O) Amenazas (A)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Fortalezas FO FA
(F)
1. Estrategia “Maxi-Maxi” Estrategia “Maxi-Mini”
2.
3. Estrategia que aprovecha las Estrategia que utiliza las
4. fortalezas para maximizar las fortalezas para minimizar las
oportunidades. amenazas.
Debilidades DO DA
(D)
1. Estrategia “Mini-Maxi” Estrategia “Mini-Mini”
2.
3. Estrategia que minimiza las Estrategia que minimiza las
4. debilidades sacando partido de las debilidades y evita las amenazas.
oportunidades.

La matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que aborden las siguientes

preguntas adicionales:

• Fortalezas y Oportunidades (FO) – ¿Cómo puede utilizar sus puntos fuertes

para aprovechar las oportunidades?

• Fortalezas y Amenazas (FA) – ¿Cómo se puede aprovechar sus fortalezas

para evitar las amenazas reales y potenciales?

• Debilidades y oportunidades (DO) – ¿Cómo puede usted utilizar sus

oportunidades para superar las deficiencias que están experimentando?

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 • Debilidades y Amenazas (DA) – ¿Cómo se puede minimizar sus debilidades y
evitar las amenazas?
Uso de la Herramienta

El cuadrante DA – debilidades y amenazas – se refiere a estrategias de defensa.

Identifíquelas para protegerse de pérdidas, sin embargo, no se base en ellas para crear
ganancias o éxito.
Las opciones que identifique son sus alternativas estratégicas, y pueden ser listadas en
el cuadrante adecuado de la matriz AODF.

Puntos claves:

La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generación de

opciones estratégicas. Mediante su uso, puede buscar inteligentemente la mejor
manera de aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo que
minimizar el impacto de las debilidades y protegerse contra las amenazas.

Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qué y cómo se debería
aprovechar dentro de una nación, sus ventajas competitivas, es decir, sus cuatro
factores económicos.

En resumen, la competitividad de las naciones surge de:

1- Las condiciones de los factores (tierra, MO, capital, posición geográfica)

2- La exigencia de los clientes, (mercado interno)
3- Del clúster de empresas e instituciones de apoyo al sector
4- De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bien
establecidas y respetadas.

Una estrategia entonces es un plan racional y formal que se define hacia el

futuro, teniendo en cuenta todos los factores antes mencionados, y en
general, con prescindencia del pasado, de acuerdo al contexto.

Recordemos que sólo utilizamos la información histórica a modo referencial, pero

nunca puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro.

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a través del
cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro
deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente
para alcanzar dicho estado.

1- 6. Aporte de otros autores

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de
dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse
finalmente por el segundo de ellos:

1°) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuación del presente, que, a su

vez, es la prolongación del pasado".

2°) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongación del

pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

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Según Alfred Chandler, entendemos por estrategia a la definición de las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los
recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

Para Kenneth Andrews, la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y

de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que
definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o
que va a ser.

Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial, en dos palabras, es

ventaja competitiva.

El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga,

tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos, tanto en conflictos
armados (guerras), como en Administración, en los negocios, en Marketing, en las
operaciones.

Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre sí, en un contexto

determinado, junto a un líder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir,
en un plazo determinado, acotado a su ámbito de acción, con determinados recursos,
ya sea un campo de batalla, una cancha de fútbol, un tablero de ajedréz.

La estrategia es superior y, englobando a la táctica, trata de lograr la ventaja decisiva

respecto al competidor. La táctica se dirige hacia una acción específica y con ella
podemos ganar una batalla, con la estrategia ganamos la guerra.

En ajedrez una táctica, de forma similar que en la batalla, es un movimiento especial o

conjunto de éstos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego.
Dicho objetivo puede ser tomar material del adversario, mejorar la posición propia o
facilitar la posición de “mate”.
Las computadoras son especialmente fuertes en las tácticas, ya que requieren pocas
jugadas, en cambio son débiles en la estrategia por que son planes que implican
muchas jugadas.

El tablero es el universo decisorio, las piezas son los instrumentos, las reglas del juego
son lo que llamamos leyes de la naturaleza y el jugador del lado opuesto, se encuentra
oculto a nuestra vista, es nuestro competidor” (Thomás Huxley)

Una observación importante en este momento son los aportes de Herbert Simon que
debemos tener en cuenta, respecto a: “la cadena de medios a fines” y la
“racionalidad limitada”.

Recordemos que una estrategia puede estar delineada correctamente y de manera

racional pero no podemos realizar un juicio de valor sobre ella, ya que necesitaríamos
desarrollar las teorías de Valor y sus diferentes enfoques, que no son temas de éste
artículo.

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2- El estratega
2- 1. Características del estratega

El perfil del estratega tiene como condición necesaria contemplar los atributos de un
planificador, un visionario, y un líder. Debe ser una persona en continuo aprendizaje
para lograr estar por encima de un proceso, en el cual se generan y se implementan
las estrategias y las visiones, y todo lo que pueda surgir en su camino.

La dedicación, el conocimiento y experiencia, el toque personal, la inteligencia

emocional, el dominio del detalle sin perderse en él, el sentido de la armonía y la
integración, la emoción y la pasión, el manejo de su entorno, y por sobre todo la
percepción e intuición, son cualidades básicas para el éxito del estratega y lo que
implemente.

El estratega debe comprender que los absolutos no existen, el todo o nada es

una ilusión temporal.

Sus patrones diarios deben ser imaginación y constante entrenamiento en los procesos
lógicos del pensamiento y del planeamiento; esto le posibilitará actuar con flexibilidad
a los cambios.

2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales)

En la esencia del estratega encontramos comportamientos clásicos y modelos mentales

que también deben ser tenidos en cuenta, con el objeto de encontrar y aplicar las
herramientas necesarias para lograr fit´s, en los términos de Porter, dentro de cada
sector y entre las áreas de una organización.

Comportamiento Burocrático o Inactivo: el perfil de esta persona es ser

conservador, y busca mantener el statu quo. En general lo encontramos en pequeñas
empresas, quizás de origen familiar en donde existe poco gerenciamiento.

Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con la

finalidad de volver al equilibrio existente. No existe mejora de la posición, del sector,
área u organización.

Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio, está

constantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posición de la
empresa.

Comportamiento Innovador, Interactivo o Creativo: pretende diseñar el futuro y

promueve el cambio desde el mismo cambio.

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Modelos Mentales:

I. Pensamiento pretayloriano, artesanal.

II. Pensamiento orientado a la producción y crecimiento.
III. Pensamiento orientado al Marketing.
IV. Pensamiento orientado a lo financiero.
V. Pensamiento abierto.
VI. Pensamiento holistico, dinámico, circular.

Conjugando comportamiento, modelo mental y actitud frente al riesgo, tendremos

como resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de una
organización, y de las posibles estrategias a implementar.

Esto también dependerá del número uno de la organización, de los productos en

cuestión, de los mercados, de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estos
componentes, y del sentido de oportunidad.

3- Breves relatos históricos

3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio)

En el 342 a. d. C., Filipo II llamó a Aristóteles (384-322 antes de Cristo, macedonio)

para que se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro, cuando este tenía 14 años.
Estuvo junto a él durante seis años, hasta que se convirtió en Alejandro Magno.

Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados, como normalmente sucede.

En sus travesías combatiría con algún tipo de inferioridad (numérica en cuanto a
cantidad de soldados, por ejemplo), pero sus dotes de estratega y tácticas le darían las
victorias y su fama.

Las ciudades estado griegas, ya sin la administración de Filipo creyeron que Alejandro
Magno era muy joven e inexperto, lo cuál los motivó a rebelarse contra la dominación
macedonia. Sin embargo, en una rápida campaña, Alejandro Magno frenó la rebelión
griega encabezada por Tebas, Y seguida por Atenas.

Alejandro Magno, en una muestra de su personalidad y su genio político, decide aplicar

un castigo ejemplar, y después de la batalla contra Tebas y Atenas, para acabar de
una vez por todas con la rebelión, borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas,
destruyendo todas las casas y edificios, hasta sus cimientos y vendiendo a su
población como esclavos.

De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y se

hace nombrar Hegemón (título que le concedía el gobierno de toda Grecia), al igual
que su padre.

Su ejército se componía de la siguiente manera: escuadrones de caballería pesada,

algo muy inusual en aquellos tiempos (un escuadrón era la caballería Tesalia, y otro
era La Punta, que usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno); un tipo de
infantería llamada “falange”, la cuál consistía en guerreros armados con grandes
lanzas de cuatro o cinco metros, llamadas sarisas, y enormes escudos.

La falange combatía hombro con hombro y era muy útil para romper las filas
enemigas debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios

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(resiliencia), de acuerdo a las necesidades de las circunstancias, al contrario que su
oponente.
También contaba con infantería pesada, de los aliados griegos. Contaba con algunas
tropas de unas tribus salvajes llamadas “Agrianos”, los cuáles eran perfectos
escaladores y muy aguerridos combatientes, se decía que trataban de infligir el mayor
daño posible con el mínimo movimiento.

El ejército de Alejandro Magno que era una verdadera máquina mortal se dispuso a
conquistar Persia.

Más tarde, en el 333 a. d. C., tendría lugar la famosa batalla de Issos, en la cuál
Alejandro se encontraba en fuerte inferioridad numérica en una proporción de
aproximadamente 5 a 1.

El ejército Persa era comandado por Darío III en persona. A un lado se encontraba el
rey Macedonio Alejandro Magno, arengando al ejército griego, que rugía furioso listo a
confrontar al antiguo enemigo, mientras que en el otro, el Rey Darío III, miraba
fijamente al ejército invasor y al joven y arriesgado príncipe que se atrevía a desafiar
sus fuerzas.

En una estrategia que se jugaba el todo por el todo, Alejandro utilizó una maniobra
envolvente, para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Darío,
confrontándolo directamente y gritándole que se le enfrentara, tratando de abrirse
paso entre los desafortunados que se cruzaban en su camino.

Fue tal la violencia del potente ataque, que el rey Darío se espantó de la ferocidad de
su contrincante y huyó de la batalla en su carro de guerra, sembrando la total
confusión en su numeroso ejército, provocando una desorganizada retirada y
haciendo fácil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias.

Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adueñó de su campamento, donde se

encontraba la familia de Dario (su madre Sisigambis, esposa Estatira, hijas Estatira y
Dripetis y un varón llamado Oco), quienes fueron tratados con respeto y atención
especial de parte del rey.

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3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe.

Historiador y filósofo político florentino, escribió fundamentalmente de política amoral

muy influyentes.

En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio, y entender

conceptualmente los razonamientos alcanzados por Maquiavello.
Nos permitirá entender las raíces y origines de determinadas circunstancias, en el
aspecto personal, laboral, o en nuestro país.

Muy sintéticamente las actitudes "maquiavélicas" nos muestran un conocimiento

sicológico del ser humano y un gran sentido común.

La lectura completa de “El Príncipe” es altamente recomendable y aquí detallo los

puntos más importantes.

La idea de incluirlo en este artículo es “que siempre es bueno saberlo”, con lo cual, si
logramos transformar estos conceptos en información con nuestro raciocinio, y a su
vez con nuestra imaginación transformarlos, obteniendo un significado, entonces, se
habrá cumplido el objetivo de inclusión.

Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera de

Administración. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quo
de nuestra vida. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta que
adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los pueblos es poco
constante; resulta fácil convencerles de una cosa, pero es difícil mantenerlos
convencidos.

Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia.

Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por las
vías trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron, con el fin
de que, aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma.

El arte de la guerra: un príncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de

los problemas por ignorancia que le pueden suceder, jamás podrá ser apreciado por
sus soldados ni tampoco fiarse de ellos.

Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se debería
hacer, aprende antes su ruina que su preservación.

Evitar el odio del pueblo: el príncipe debe hacerse temer ya que si no es posible
ganarse el amor del pueblo evita el odio, porque puede combinarse perfectamente el
ser temido y el no ser odiado. El príncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacer
odioso o despreciado.

Delegar las medidas impopulares: el príncipe debe ejecutar, a través de otros, las
medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportan
el favor de los súbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar por el
pueblo.

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Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las épocas convenientes del
año, con fiestas y espectáculos.
Cualidades del Príncipe: parecer compasivo, leal, humano, íntegro, devoto; y serlo,
pero tener el ánimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, podamos
y sepamos adoptar la cualidad contraria.

Lógicamente trata otros aspectos tales como alianzas; venganza; recompensas;

crueldad; injusticias y favores; prudencia; generosidad; castigos; fidelidad a la palabra
dada; prestigio; elección y manejo de consejeros; simular y disimular.
Para todo esto se deberá leer “El Príncipe”

3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821)

"Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en el

porvenir."

Napoleón leía escritos desde Rousseau, Voltaire, Mirabeau, Necker, hasta lo referente a
las tácticas militares y especialmente a la artillería, sin olvidar su interés histórico
leyendo sobre Alejandro Magno, Julio César y Federico II.

Además del pensamiento filosófico político de Maquiavelo y Montesquieu, continuó

también su estudio de las matemáticas. Todas esas lecturas contribuyeron a
enriquecer sus conocimientos.

Napoleón revolucionó la forma de hacer la guerra y modernizó la organización del

ejército. Durante el Antiguo Régimen se había desarrollado un ejército articulado que
se desplazaba en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y por
consiguiente de obligar al enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operación era
defensiva.

Con la Revolución, aumentaron los efectivos del ejército y comenzó la guerra de

masas. Los generales se vieron obligados a partir sus ejércitos en divisiones, para
hacerlos más manejables.

Se creó una unidad llamada "cuerpo de ejército", formado por una cantidad que
oscilaba entre los 14.000 y los 40.000 soldados, que a su vez estaba integrada por
varias divisiones.

Napoleón, en la campaña de Marengo diseñó un cuerpo de ejército, compuesto por dos

o tres divisiones, con una caballería escasa y constituida en su mayoría por cuerpos
independientes, y una reserva de artillería bajo el mando directo del jefe supremo.

Pero fue en la maniobra de este ejército donde Napoleón mostró su verdadero genio
militar.

Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolverse

fácilmente, y al mismo tiempo los ponía tan cerca unos de otros, que resultaba fácil
reagruparlos en el momento de la batalla.
Por otra parte, orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrás del
frente enemigo, envolviéndolo.

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De todas formas, la estrategia napoleónica no era excesivamente rígida, pues aunque
tenía sus principios, dejaba un porcentaje alto a la improvisación e iniciativa de
acuerdo con el escenario donde había de desarrollarse la acción.
La sorpresa era una de las tácticas que le gustaba jugar y para ello tenía que
desplegar sus movimientos en secreto.

En el campo de batalla prefería desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancos

o a su retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas.

Con la artillería contribuía a rebajar la moral del enemigo, y cuando creía que estaba a
punto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con él.
Había una limitación importante, y ésta venía determinada por los recursos
económicos disponibles para sostener las campañas.

Mientras que el teatro de operaciones se desarrolló en Italia, donde las distancias eran
cortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas, además la fertilidad del
suelo permitía al ejército rehacerse sin graves dificultades, Napoleón pudo acrecentar
su prestigio.

Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania, en

Polonia y, sobre todo, en Rusia.

Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. La

necesidad de distribuir a las tropas por esos inmensos territorios, dispersó al ejército
que se vio castigado duramente por la rigurosidad del clima. "La estrategia napoleónica
no consiguió armonizarse perfectamente con las condiciones geográficas que su origen,
totalmente mediterráneo, no le permitían prever".

4- Ámbito de la Estrategia
4- 1. Evolución del término

Como ya podemos observar, la estrategia está inmersa en la humanidad desde hace

más de veinte siglos, en diversos aspectos de la vida.

Enfocando el análisis en el ámbito de los negocios, y luego de la Segunda Revolución

Industrial (1890), en donde se produjeron cambios de productividad, mejorando los
sistemas de producción, los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por las
máquinas, comenzaron a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administración.

Los mercados se fueron modificando y evolucionando, década tras década.

Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tenía un

carácter expansivo, teniendo como eje central la producción a gran escala, por los
costos decrecientes, es decir, la demanda era superior a la oferta y las condiciones del
entorno permitían esta situación.

Entonces la tendencia se fue revirtiendo, hasta llegar a una demanda saturada.

Situación más que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing.

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Así también fueron evolucionando la Visión de los negocios, desde “Mi Visión”, hasta
“Nuestra Visión”, en las distintas teorías, sólo mencionadas a continuación:

Teoría Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente.

Teoría Racional: surge en la dirección o alta gerencia mediante un proceso de
formulación.
Teoría Adaptativa: ponderación al entorno. Enfoque competitivo. Proceso racional
dinámico
Teoría de la Formación: se forma incluyendo las dos anteriores.
Teoría de la Transformación: Utiliza todos los aspectos anteriores, en un proceso
continuo.

5- Mercado
5- 1. Arenas competitivas:
Para la comprensión completa de este apartado se recomienda la lectura de la
bibliografía de la cátedra. En una primera aproximación las características de las
arenas son:

1. Precio, calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basándose en

dos parámetros, precio y calidad percibida por el cliente. En esta situación abundan
los bienes y servicios de bajo precio y alta calidad.

2. Timing, Know how: las empresas buscan mercados inexplotados, utilizando saltos
estratégicos. Estos saltos son rápidamente imitados se vuelven riesgosos y caros.

3. Creación, innovación: relacionado con las barreras de entrada y salida para

limitar la competencia. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de
competidores e invadir sus campos.

4. Espaldas anchas, bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos

recursos financieros para desplazar a la competencia. Subsisten grandes firmas y
alianzas globales.

Cuestiones a tener en cuenta:

 Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas.

 Tratar de sostener una ventaja puede ser una distracción grave.

 Atacar el punto débil del competidor puede ser un error.

 Lanzar múltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de

manera estratégica pueden ser atenuantes para sostener una posición.

 Si el escenario cambia, las barreras de entrada pueden colapsar.

 Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas.

 Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuación del clúster en el

cuál estamos trabajando.

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6- El análisis de la industria
6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa
y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las
amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más
altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la

matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14.

La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4.

El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y

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eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la
matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Muestra de una matriz de evaluación de factores externos:

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y 0.08 3 0.24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por 0.14 4 0.56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del 0.09 4 0.36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos 0.10 2 0.20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48
3. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está 0.13 2 0.26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10
Total 1.00 2.64
Nota:
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
para el éxito Ponderado Ponderado Ponderado
Participación en el 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
mercado
Competitividad de 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
precios
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
producto
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota:
(1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco
factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

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La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.

En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para

el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la
muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del
competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la
empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir
que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza
relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son
mágicas.

El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la
administración estratégica.

Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos
puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no
anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se

desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa.

Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de

inteligencia sobre la competencia que funcione bien.

Este sistema de la auditoria externa, que se escribe en este artículo, puede ser usado
por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la
auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de
entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia
para estas empresas.

La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de
buenos juicios intuitivos.

Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa

sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a
otro.

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6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de
que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo
los factores incluidos que las cifras reales.

La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades.
Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.

La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo
una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le
debe asignar tanto un peso como una calificación.

Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo

atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre
a muchos mercados.

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Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su
margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.

Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica,

el aumento del gasto para Investigación y Desarrollo, y los incentivos ineficaces para
los distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna
general de la empresa está arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado

Fuerzas
1. Razón presente que subió a 0.06 4 0.24
2.52
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es 0.18 4 0.72
alta
4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado ha 0.12 3 0.36
subido a 24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2. Capacidad de la planta ha 0.15 2 0.30
bajado a 74%
3. Falta de sistema para la 0.06 1 0.08
administración estratégica
4. El gasto para I y D ha subido el 0.08 1 0.08
31%
5. Los incentivos para 0.06 1 0.06
distribuidores no han sido eficaces
Total 1.00 2.80

Ahora continuamos el análisis con la Matriz de nuevas entradas, de George Yip.

6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)

George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:

Con igual estrategia Con distinta estrategia

que el líder que el líder

Con más recursos ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELAMPAGO
que el líder

Con menos recursos

que el líder MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL

GUERRA RELAMPAGO:

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Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior.
Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin
pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la
matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que
surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta
reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva
estrategia.

ATAQUE LATERAL:
Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riesgo en cuanto al
tiempo posible de respuesta del líder.
Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.

ATAQUE FRONTAL:
Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder
superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será
similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso.
Pero si logramos implementarla con éxito, obtendremos un negocio "vaca lechera". El
ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan
frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector.

MINIDÚPLICA:
No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar
con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA

Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo
dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo
con la envergadura o posición en el mercado de las empresas:

Principios de defensa:
 Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
 La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.
 Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.

Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o
tercer lugar en un sector determinado.

 La principal consideración es la fuerza del líder.

 Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
 El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el
ataque.

Principio de ataque lateral:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.
La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque
mismo.

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Formas de ataque lateral:

Precio bajo:
Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios
de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.

Precio alto:
Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea
percibido como supra funcional de alta calidad.

Distribución:
Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque
lateral.
Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el
formato del producto.

Tecnología:
Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.

Principios de la guerrilla:

 Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que
no pueden competir con el líder.

 Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder
defenderlo.

 No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder.

 Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos
puede absorber el nicho ocupado.

7- Empresa
7- 1. Planeación estratégica

Dentro de una empresa la planeación estratégica, orientada hacia el mercado es el

proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos,
habilidades y recursos de la organización, y las oportunidades cambiantes del
mercado.

El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y

productos de la empresa, de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.

7- 2. Áreas clave

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Existen tres áreas clave dentro de una organización (no en un sentido de división
estructural o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin último
de ella:

1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio).

2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de

crecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en ese mercado.

3. La estrategia; para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un

“plan de juego”, para lograr sus objetivos a largo plazo.

Cada empresa debe determinar qué es lo más sensato, a la luz de su posición en la

industria, sus objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos.

El Marketing desempeña un papel crucial en el proceso de la planeación estratégica de

una empresa.

Para comprender la gestión de Marketing debemos entender la planeación estratégica.

7- 3. Niveles de la organización

Y para comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría de

las compañías más grandes están formadas por cuatro niveles organizacionales:

• Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia

corporativa, que conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma
decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada división y qué
negocios nuevos iniciar o terminar.

• Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los
fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.

• Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de

negocios para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

• Nivel productivo: cada nivel de producción (línea de productos, marca),

dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el
mercado de sus productos.

El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de Marketing, que

establece los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un análisis de
la situación actual y las oportunidades de mercado, y el plan táctico de Marketing,
que determina tácticas específicas de Marketing, es decir, publicidad, promoción de
ventas, precios, canales y servicio.

7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN)

La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Las definiciones de un negocio
con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en el
producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no
como un proceso productor de bienes.

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Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en términos de
necesidades, no de productos.

Asignación de recursos a cada UEN

El propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y

asignar el financiamiento adecuado.

Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston
Consoulting Group (BCG) y el modelo de General Electric.

7- 5. El modelo del Boston Consulting Group

El BCG desarrolló la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación

(atención del sector). Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se
considera alto.

La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la

UEN con relación a su
20%-
20%- Estrellas Interrogantes competidor más importante
4
?
18%-
18%-
Tasa de crecimiento del mercado o

16%-
16%- 3 1 y sirve para medir la fuerza
de la empresa en un
posición competitiva

14%-
14%-
12%-
12%- 5 2 mercado relevante.
10%-
10%-
8%-
8%- Vacas Perros
En una versión actualizada
6%-
6%-
4%-
4%-
8 de este modelo se reemplazó
2%-
2%- 6 el eje de crecimiento por
0
7 Posición competitiva, y
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x participación por Atención
Cuota relativa de mercado o
del sector.
Participación por atención del sector

La matriz crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector) se

divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:

7- 5. 1. Negocios “Interrogantes”
Negocios en mercados de alto crecimiento, cuya participación relativa en el mercado es
baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta
penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder.
Requiere mucho efectivo, ya que la compañía tiene que continuar aumentando su
planta, equipo y personal para mantenerse al nivel del rápido crecimiento del mercado
y porque además quiere superar a su líder.

La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este
negocio.

7- 5. 2. Negocios “Estrellas”
Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento.
Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa,
ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento del
mercado y repeler los ataques de la competencia.

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7- 5. 3. Negocios “Vacas de efectivo”
Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte
en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.

Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no
tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías
de escala y márgenes de utilidad más altos.

La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes,
estrellas y perros que están hambrientos de efectivo.

Sin embargo la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si
desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en
perro.

7- 5. 4. Negocios “Perros”
Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo
crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden
generar algún dinero.
La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por
razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o
eliminados.

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posición competitiva)
- participación (atención del sector), la empresa determina si su cartera de negocios es
saludable.
Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes, o muy pocas
estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe

asignar a cada UEN.

7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto:

7- 6. 1. Estructurar
El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a
ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
7- 6. 2. Sostener
El objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para las
vacas fuertes.
7- 6. 3. Cosechar
El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar
los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante
y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a
interrogantes y perros.
7- 6. 4. Eliminar
El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en
cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa.

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7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)

1 4 7

2 5 8

3 6 9

La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base
en su posición en la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación
(atención del sector).

Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de
una matriz de cartera de multifactor, de la cual es pionera General Electric (GE).

Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción

del mercado y posición competitiva.

Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. Las
empresas tendrán éxito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos.

Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes.

Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una
empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen en

cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo
atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de
crecimiento, los márgenes históricos de utilidades.

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La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la
participación del crecimiento, la calidad del producto y demás.
El modelo de la GE conduce a considerar más factores en la evaluación de un negocio
real o potencial que el modelo BCG.

7- 7. 1. Análisis del modelo General Electric (Mc Kinsey)

La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.

Se debe elaborar proyecciones de la posición esperada de cada UEN en los siguientes
tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual.
Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como
las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos
económicos y aspectos similares.
El último paso consiste en que la Dirección decida qué pretende hacer con cada
negocio.

Cuadrante 1: invertir para crecer. Máximo de inversiones. Consolidar posición.

Aceptar niveles de rentabilidad moderados.

Cuadrante 2: invertir para crecer. Crecer selectivamente en función de las fortalezas

de la empresa. Crecer en áreas definidas. Crecer aumentando la participación de
mercado. Disminuir debilidades. Analizar implicaciones del desafío al liderazgo.

Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciación del producto.

Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar especialización del
producto. Identificar áreas para aumentar fortalezas.

Cuadrante 4: invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.

Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Identificar nuevos
y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa.

Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto.

Aumentar rentabilidad. Procurar segmentación de mercado. Establecer planes para
debilidades.

Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del área, o eliminarlas por
ser muy arriesgadas. Prepararse para desaparición del área. Tratar de preservar el
flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar
las fortalezas.

Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el área. Reinvertir selectivamente para: apoyar

diferenciación del producto. Aumentar rentabilidad. Defender fortalezas. Re-enfocar la
actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar posible revitalización del sector. Controlar
cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área.

Cuadrante 8: reestructurar. Invertir para: reestructurar operaciones del área, o

eliminarlas. Cambiar a segmentos más atractivos. Prepararse para eliminar el área.

Cuadrante 9: prepararse para: diversificación. Salida de mercado, o liquidación de la

actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o exprimir la
línea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor
actual.

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7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos

La empresa tiene tres opciones:

7- 8. 1. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades para
lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades
de crecimiento intensivo)

7- 8. 2. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirir

negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de
crecimiento integrante)

7- 8. 3. Crecimiento por diversificación: Identificar oportunidades de añadir

negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa
(oportunidades de crecimiento por diversificación)

7- 8. 1. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff)

Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus
negocios existentes.
Productos Nuevos Ansoff ha propuesto un marco
existentes productos útil para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento
intensivo.
Mercados 1. Penetración 3. Desarrollo
existentes de mercado de productos La empresa considera primero
si podría incrementar su
participación de mercado con
sus productos actuales en sus
mercados actuales (estrategia
Nuevos 2. Desarrollo 4. Estrategias de
mercados de mercados de penetración de mercado);
diversificación luego considera si podría
encontrar o desarrollar nuevos
mercados para sus productos
actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más adelante, considera si puede o
no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales
(estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las oportunidades
de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de
diversificación.

Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos
actuales en sus mercados actuales:

 Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período.
 Tratar de atraer a los clientes de la competencia.
 Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo.

Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría

descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser
insuficiente.

En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimiento

integrante.

7- 8. 2. Crecimiento integrante

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En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar
mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su
industria.

La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayor
control o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien, podría adquirir
algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integración hacia
delante).

Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre que el
gobierno no lo prohíba (integración horizontal).

Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de
ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación.

7- 8. 3. Crecimiento por diversificación

Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios

actuales.

Hay tres posibles tipos de diversificación:

• Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnológica o de Marketing con las
líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)

• Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus
clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de
productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)

• Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología,

productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)

7- 9. Planeación estratégica de negocios

Desde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy, structure,
systems), se consideran el hardware del éxito.
Los otro cuatro (style, skills, staff, shared value), constituyen el software.
Cuando están presentes estos elementos software, las empresas suelen tener más
éxito en implementar sus estrategias.

El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en

siete pasos:

1 – Misión y visión de negocios

2 - Análisis FODA
3 – Formulación de metas
4 – Formulación estratégica
5 – Formulación de programas
6 – Implementación
7 – Retroalimentación y control

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7- 10. Estrategias de Marketing
En principio, en el ámbito del Marketing, la Dirección debería situar su estrategia de
acuerdo a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias del
mercado.
Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana, inmediatez,
mejora continua de calidad, responsabilidad social, ecología, tecnología.
Sólo menciono a modo de referencia algunas estrategias, puesto que la
bibliografía del curso abarca con mayor profundidad cada uno de estos temas.

7- 10. 1. Estrategia de Segmentación

En el libro Mayonesa encontramos que debemos descubrir segmentos según el Cones
de los comparadores; es un subespacio en que se particiona la demanda, y cada
segmento puede ser calificado por su identificación, mensurabilidad, accesibilidad,
composición, variabilidad. Otra forma de analizar este tema es bajo la concepción de
Kotler, de acuerdo a sus variables.
Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuración de los
diferentes criterios usados en segmentación de mercados de consumo:

Generales Específicos
Objetivos Demográficos Estructura de consumo
Socioeconómicos Uso del producto
Geográficos Fidelidad a la marca
Tipo de compra
Situación de compra
Lugar de compra
Subjetivos Personalidad Beneficio buscado
Estilos de vida Actitudes
Percepciones
Preferencias

Lo que resta por recordar es que es imprescindible leer la bibliografía del

curso, a fin de no incurrir en interpretaciones equivocadas.

7- 10. 2. Posicionamiento

Una vez visualizada la segmentación (que es la base del posicionamiento), podremos

analizar el posicionamiento.

El posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa, un país.

Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. Posicionamiento es
lo que se hace a la mente del público en general y del potencial cliente en particular
(en términos de A. Levy: comparador). Se posiciona en la mente del consumidor.
“Qué marca mi marca mejor que lo que marca la marca de mi competidor”.

La Unidad Representacional Óptima (URO) tiene que ver con la demanda real y
simbólica (necesidad de ambas, en su conjunto).
La URO es un satisfactor ideal. No existe en la realidad. Es lo que estudian las
investigaciones de mercado. Siempre hay blancos de mercado.

Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. La URO está formada por
todas las características que cada uno requiere para un producto ideal.
Para llegar a la URO, primero, hay que hacer un análisis FODA y Cruz de Porter.

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Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algún
tipo de resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice la
compra. Son bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias, es decir, llego
fácilmente a la URO.

Barrera emocional: está conformado por todas nuestras experiencias en los primeros
años de infancia. Está relacionada con la contención, protección, con cuestiones
netamente subjetivas. Tienen que ver con la recordación; no se explican desde lo
racional.

Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural, con la norma desde lo social,
con el status y el poder. Hay cosas pactadas implícitamente.

Barrera racional: dice “premio”, “castigo”. Compro por el sacrificio económico que
estoy dispuesto a hacer, conviene? No es para nada subjetiva.

Las barreras trabajan simultáneamente. Que algo pase o no la barrera está

relacionado con la URO de cada uno, con su escala de preferencias.
Cuando los productos candidatos pasan las barreras, del lado de la demanda pasan a
ser unidades de percepción.

La estrategia de posicionamiento se explica a través de una representación simplificada

de la realidad.

Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta, en el mercado: cada una
para competir posee una estrategia integral de Marketing, determina su Marketing
estratégico y hace lo propio a través de su Marketing operativo PPP, PLIP, PLIV.

Estas tres estructuras, a través de las investigaciones de mercado, deben determinar a

qué segmento quieren atacar, con lo cual podemos también definir el concepto de
segmentación como “la agrupación de UROs homogéneas”.

Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales, las

estrategias integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde la
historia del cliente, transformándose en unidades de percepción (nunca el consumidor
ve la estrategia real, lo importante es que siempre trabaja desde lo perceptual).

En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor grado
de compatibilización con la Unidad Representacional Óptima (es aquella que el cliente
percibe que se acerca más a su satisfactor ideal).

La ventana estratégica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sido

satisfechas aún. La Unidad Perceptual Óptima es la unidad perceptual con mayor grado
de compatibilización.

La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual óptima,

desde la percepción del cliente.

Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente de

los consumidores.

Los competidores tienen tres alternativas estratégicas:

A. Fortalecer su propia posición actual en la mente de los consumidores.

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B. Apoderarse de una posición desocupada.
C. Desposicionar o reposicionar a la competencia.

Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas más grandes. La
implicancia es que los miembros del club son los “mejores”.

En una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en
forma de escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Pepsi-cola).

La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. La empresa que
está en el segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza y
promoción apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.

7- 11. Tipos de Posicionamiento

7- 11. 1. Por atributo:

Como tamaño, número de años de experiencia. Son atributos que jerarquizan al
producto.

7- 11. 2. Por beneficio:

El producto se posiciona líder por conveniencia, respecto a su competidor, ej: precio

7- 11. 3. Por uso o aplicación:

Se posiciona como el mejor para cierto uso. Ejemplo: Deporte (Rugby).

7- 11. 4. Por usuario:

El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario.

7- 11. 5. Por competidor:

Se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombre
se dice. Se ataca a la competencia.

7- 11. 6. Por categoría de productos:

El producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de producto. Ejemplo:
light.

7- 11. 7. Por calidad o precio

7- 11. 8. Lejos de la competencia:

Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Se hacen propuestas alejadas de
los que se está haciendo en el mercado.

7- 11. 9. Por potencial de diferenciación:

Están los productos que casi no permiten variación (pollo, aspirina) y los que tienen
gran potencial de diferenciación (autos).

7- 12. Errores de Posicionamiento

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En la tarea de diferenciación se puede caer en cuatro errores de posicionamiento
graves:

7- 12. 1. Subposicionamiento:

Una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor más en un mercado

saturado. La marca tiene atributos más importantes que los que figuran en la mente
del cliente.

7- 12. 2. Sobreposicionamiento:

Los compradores podrían tener una imagen muy estrecha de la marca. Se proyecta
una imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es.

7- 12. 3. Posicionamiento confuso:

Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con
demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. Se mezcla un líder en
diferenciación con un líder en costo.

7- 12. 4. Posicionamiento dudoso:

Para los compradores podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en
vista de las características, precio o fabricante del producto. Ejemplo: un shampoo
barato que haga una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo.

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8- Producto
8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP)
Al decir que existe un ciclo de vida del producto, estamos afirmando que: los productos
tienen vida limitada, las ventas pasan por etapas bien definidas, las utilidades varían
según el período del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia de
Marketing para cada etapa del ciclo.

La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas:

1. Introducción: Período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto

se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos de
introducción en el mercado son muy altos.
2. Crecimiento: Período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable
mejora de las utilidades.
3. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la
aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades bajan o se
estabilizan debido al aumento en la competencia.
4. Decrecimiento: Período en que las ventas muestran una curva descendente y las
utilidades sufren erosión.

No todos los productos tienen un CVP con forma de campana, otros pueden
ser:
Patrón de crecimiento-caída-madurez: característico de los aparatos pequeños
para la cocina ejemplo: Cuchillos eléctricos, primero crecieron explosivamente, luego
bajaron a un nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardíos que compran
el producto.

Patrón de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de fármacos nuevos. En la primera

etapa se promueve agresivamente el nuevo fármaco y eso produce el primer ciclo.
Cuando las ventas empiezan a caer la empresa da al fármaco otro empujón
promocional que da pie al segundo ciclo.

CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el
descubrimiento características, usos o usuarios de un producto nuevo. Ejemplo: ventas
del nylon se empezaron a encontrar otros usos además de medias como para camisas,
alfombras, etc.

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Estilo: es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en el desarrollo
humano. Ejemplo: estilos de casas (colonial, rancho).

Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. Las modas
pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. La
duración de una moda depende del grado en que la misma satisface a una necesidad.

Caprichos: modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con gran
celo, adoptan el máximo al poco tiempo y su decadencia es también rápida. Su ciclo es
corto y atraen a un número chico de adeptos. No sobreviven porque generalmente no
satisfacen una necesidad intensa.

8- 1. 1. Estrategias de Marketing para la etapa de introducción

Considerando las variables: precio y promoción, se podrán adoptar 4 estrategias:

a) Descremado rápido: El lanzamiento del producto es con un precio alto y alto

nivel de promoción. Sirve para aquellos mercados que la mayoría del mercado
potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su
existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto, también la
empresa puede tener competencia y querer crear preferencia de marca.

b) Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es

muy grande y tiene conocimiento del producto, los compradores están
dispuestos a pagar un precio alto y la competencia no es inminente.

c) Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y

sin conocimiento sobre el producto. El comprador es sensible al precio;
competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando
aumenta la escala de fabricación.

d) Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe

bien que existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta
competencia.

Precio

Alto Bajo
Alto
P
r D escremado Penetración
o rápido rápida
m
o
c D escremado Penetración
i lento lenta
ó
n
Bajo

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La ventaja del pionero (first mover)

Ser el primero puede significar grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso.

Llegar después tiene sentido si se puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca
superiores.

Reducir el tiempo de innovación es fundamental en un momento en que los ciclos de

vida son cada vez más cortos.

Está comprobado que el pionero es el que mayor ventaja obtiene y goza de una
proporción de mercado mayor que sus seguidores. Los consumidores generalmente
prefieren las marcas pioneras, además son ellas las que definen los atributos que debe
poseer esta clase de producto.

El gran riesgo del pionero es que lanzan al mercado productos posicionados

incorrectamente, apareciendo antes que existiera suficiente demanda, costos de
desarrollo de productos que agotan recursos del innovador y falta de recursos para
competir con las empresas más grandes.

Existen distintos tipos de pioneros:

1. Inventor: desarrolla patentes para crear una nueva categoría de producto.

2. Pionero de producto: El primero en desarrollar una categoría funcional.
3. Pionero de mercado: El primero en vender la categoría de mercado nuevo.

El pionero debe utilizar estrategias para evitar que los próximos competidores
ingresantes en el mercado se apoderen de su liderazgo.

Sabiendo que no será posible ingresar en todos los mercados al mismo tiempo, deberá
escoger aquellos que ofrezcan mayor potencial de proveer utilidades y elaborar un plan
para ingresar en los demás mercados a largo plazo (ingresando el producto dentro del
mercado y después un nuevo producto en el mercado conquistado, etc.).

El ciclo competitivo

1. En un principio el pionero es el único proveedor. En esta etapa se inicia la

penetración competitiva, cuando un nuevo competidor construye capacidad
competitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder baja (en
las ventas y en la capacidad de producción). Esto obliga al líder a bajar el sobreprecio.

2. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada

capacidad. Cuando se da una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la
industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores
y los actuales tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la
participación.

3. Etapa de la competencia de producto básico. Los consumidores empiezan a

considerar el producto como algo básico y uniforme, se niega a pagar un precio
superior y la tasa de rendimiento que se obtiene es promedio. En este punto se inicia
el retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación cuando otros se retiran.

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8- 1. 2. Estrategias de Marketing para la etapa de crecimiento

Existen varias estrategias para mantener un crecimiento rápido de mercado:

 Mejorar la calidad del producto, añadir nuevas características y mejorar el estilo.

 Agregar nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes

tamaños, sabores, que protegen al producto principal).

 Ingreso en nuevos segmentos de mercado.

 Ampliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de

distribución.

 Cambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el

producto.

 Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio.

8- 1. 3. Estrategias de Marketing para la etapa de madurez

La etapa de madurez, que es la que más dura, se divide en tres partes:

Crecimiento:
La tasa de crecimiento de las ventas empieza a bajar, no hay canales de distribución
nuevos que llenar.

Estabilidad:
Ventas per capita dejan de crecer por saturación de mercado, las ventas futuras
dependen del crecimiento de la población y demanda de reemplazo.

Decadencia de la madurez:
Nivel de ventas en baja y los clientes comienzan a pasar a otros productos sustitutos.

Modificación de mercados
Se puede tratar de expandir el mercado manejando dos factores que determinan el
volumen de ventas: cantidad de usuarios y frecuencia de uso:

Cantidad de usuarios
1. Convertir a no usuarios.
2. Ingresar en nuevos segmentos de mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores y tasa de consumos de los mismos.

Frecuencia de uso
1. Incrementar la frecuencia de uso (jugo de naranja, que lo consuman no sólo en el
desayuno)
2. Incrementar el uso en cada ocasión (el uso de shampoo es más eficiente con dos
lavados que con uno)
3. Descubrir nuevos usos e interesar a la gente en los mismos (recetas en los envases
de alimentos)

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Modificación de productos

Mejoramiento de la calidad: elevar el desempeño funcional, su durabilidad,

confiabilidad, velocidad.

Mejoramiento de fusiones: para expandir la versatilidad, utilidad del producto

(ejemplo: pepinos gigantes para hamburguesas)

Ventajas: fomenta la imagen innovadora de la empresa, alimenta la lealtad de los

clientes, motiva la fuerza de ventas.
Desventajas: las funciones mejoradas son fáciles de imitar

Mejoramiento del estilo: aumentar el atractivo estético del producto. (Ejemplo:

introducción de nuevo modelo de autos) Ventajas: le da un estilo único
Desventajas: es difícil predecir si a la gente la gustara el estilo, y la introducción de
un nuevo estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes por
esto.

Modificación de la mezcla de Marketing

Lograr un aumento de las ventas a través de la modificación en las variables: precio,

distribución, publicidad, promoción de ventas, servicios.

Se cree que en esta etapa tiene mayor influencia una baja del precio que un aumento
de publicidad, ya que los consumidores ya han llegado a un equilibrio en sus hábitos
de venta.

8- 1. 4. Estrategias de Marketing para la etapa de decrecimiento

No eliminar los productos débiles retrasa la búsqueda agresiva de productos que los
sustituyan. Se debe establecer un sistema de identificación de los productos débiles.

Tener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o dificultar la
salida del mercado.

Se pueden implementar cinco estrategias:

1. Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado y/o

fortalecer su posición competitiva)
2. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las
incertidumbres que rodean la empresa
3. Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando
grupos de clientes no rentables, fortaleciendo la inversión en los nichos más lucrativos.

4. Cosechar
5. Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma más
ventajosa posible.

8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto

Su Mayor utilidad es interpretar la dinámica de los productos y mercados.
Sirve para el planeamiento (el pronóstico no es tan útil, ya que las ventas de cada
producto son variables de acuerdo a cada uno) y control.

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La desventaja es que se dificulta lograr interpretar en qué etapa se encuentra cada
producto.

Algunos dicen que el patrón de CVP es solo el resultado de las estrategias de

Marketing y no un curso inevitable que los productos deben seguir.

Impacto \ Introducción Crecimiento Madurez Decrecimient

etapa o
C Ventas Bajas En rápido Máximas Baja en las
A crecimiento ventas
R Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por cliente
A Utilidades Negativas En aumento Altas A la baja
C Clientes Innovadores Adoptadores Mayoría media Rezagados
T tempranos
E Competidores Pocos Número Número estable Cada vez menos
creciente que comienza a
R
bajar
I
S
T
I
C
A
S

Objetivos de Crear Maximizar la Maximizar Reducir los

Marketing conciencia y participación de utilidades gastos y ordenar
prueba del mercado defendiendo la la marca
producto participación de
mercado
E Producto Ofrecer un Ofrecer Diversificar Discontinuar
S producto básico extensiones de marcas y artículos modelos débiles
T producto,
servicio y
R
garantías
A
Precio Usar un plus de Precio para Precio para igualar Recortar precio
T costo penetrar en el o mejorar a los
E mercado competidores
G Distribución Selectiva Intensiva Más intensiva Discontinua en
I tiendas no
A rentables
S Publicidad Crear Crear conciencia Acentuar Reducir al nivel
conciencia del e interés en el diferencias y necesario para
producto entre mercado masivo beneficios de la retener a los
adoptadores marca leales
tempranos y
distribuidores
Promoción de Intensa para Reducir para Aumenta para Reducir al nivel
ventas incitar a la aprovechar la fomentar el mínimo
prueba alta demanda de cambio a la marca
los
consumidores

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8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercados

El CVP ofrece un panorama de lo que ocurre con el producto, pero también es

necesario mirar que pasa en el mercado. La evolución de los mercados se puede
esquematizar en cuatro etapas:

8- 3. 1. Etapa de Surgimiento

Antes de que se realice un mercado, existe un mercado latente. El empresario que

detecte este mercado debe idear un producto o servicio que permita satisfacerlo,
determinar las características del producto, entrevistar a consumidores potenciales.

Puede adoptar tres estrategias:

a) Estrategia de nicho único: Producto ideado para que coincida con una de las
esquinas del mercado.
b) Estrategia de múltiples nichos: Se lanzan simultáneamente dos o más
productos para capturar dos o más partes del mercado.
c) Estrategia de mercado masivo: Diseñado para la parte media del mercado.

8- 3. 2. Etapa de crecimiento

Si las ventas del nuevo producto son buenas, otras empresas ingresarán en el
mercado. Las segundas empresas podrán adoptar distintas estrategias (siempre
basadas en las enunciadas en el punto anterior). Si esta segunda empresa es pequeña
es probable que evite enfrentar a la primera.

8- 3. 3. Etapa de madurez

Los competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado.
Algunos competidores comienzan a invadir los segmentos de otros, reduciendo las
utilidades de ambos al hacerlo.

A medida que se frena el crecimiento del mercado, este se divide en segmentos más
finos logrando una alta fragmentación del mercado.

La fragmentación del mercado generalmente es seguida por una consolidación del

mercado causada por la aparición de un nuevo atributo que es más atractivo (ejemplo:
cuando P&G lanzó el dentífrico Crest con prevención de caries).

Posteriormente las demás marcas copian el atributo y se vuelve a una fragmentación.

8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto

Para encontrar nuevos atributos para mi producto que me permitan tener una ventaja
competitiva respecto de mis competidores puedo realizar lo siguiente:

8- 4. 1. Proceso de sondeo de clientes:

Se les pregunta que les gustaría agregar al producto

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8- 4. 2. Proceso intuitivo:
Desarrollo de atributos basados en presentimientos de los empresarios.

8- 4. 3. Proceso dialéctico:
Los innovadores no marchan con la masa sino en dirección opuesta.
8- 4. 4. Proceso de jerarquía de necesidades (Maslow):
Por ejemplo, los autos primero satisfacen una necesidad de movilidad, después de
status, etc.

8- 5. Posicionamiento por atributo del producto

8- 5. 1. Forma del Producto

Muchos productos pueden diferenciarse por su tamaño, forma o estructura física.

8- 5. 2. Características

Complementan la función básica del producto.

La empresa debe:

1- Identificar y seleccionar las características nuevas apropiadas.

2- Decidir qué característica vale la pena agregar.
3- Calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo.
4- Considerar cuantas personas quieren cada característica, que tiempo tomaría
introducirla y si los competidores pueden copiarla fácilmente.
5- Cada empresa debe decidir si debe ofrecer personalización de características a
un costo más alto o unos cuantos paquetes estándar a un costo más bajo.

8- 5. 3. Desempeño

Se refiere al nivel en el que operan las características primarias del producto.

Los productos se establecen en cuatro niveles de desempeño: bajo, medio, alto o
superior.

El vínculo entre calidad y rentabilidad no implica que la empresa deba diseñar el nivel
de desempeño más alto posible.

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El incremento continuo de desempeño, tiene rendimientos decrecientes. El fabricante
debe diseñar un nivel de desempeño apropiado para el mercado meta y para los
niveles de desempeño de los competidores y con el sentido de oportunidad.

Para ello hay 3 estrategias:

 Mejora continua del producto: el rendimiento y participación de mercado más

altos.
 Mantener la calidad del producto en un nivel dado.
 Reducir la calidad del producto con el tiempo, para compensar un aumento de
los costos o a fin de incrementar las utilidades.

8- 5. 4. Calidad de conformidad

Es el grado en que todas las unidades producidas son idénticas y se ajustan a las
especificaciones prometidas.
Si es baja decepcionará a algunos compradores.

8- 5. 5. Durabilidad

Es una medida de la vida útil del producto en condiciones naturales o de tensión.

El precio extra de un producto durable no debe ser excesivo y el producto no debe
estar sujeto a la obsolescencia tecnológica rápida.

Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto fallará o tendrá

un desperfecto durante cierto tiempo.

Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto

cuando tiene un desperfecto o falla.
Sería ideal si los usuarios pueden corregir ellos mismos el producto a un costo bajo o
en poco tiempo.

8- 5. 6. Estilo

Describe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el punto de vista del
comprador.
Los compradores normalmente están dispuestos a pagar más por productos con estilo
atractivo.
El estilo tiene la ventaja de poder crear un aspecto distintivo que es difícil de copiar.
El empaque es un arma de estilo y es el primer encuentro del comprador con el
producto y puede estimularlo o desanimarlo.

8- 5. 7. Diseño

Es la totalidad de características que afectan el aspecto y funcionamiento de un

producto en términos de lo que el cliente requiere.

Todas las anteriores son parámetros de diseño.

Para la empresa un producto bien diseñado es uno fácil de fabricar y distribuir. Para el
cliente, un producto bien diseñado es aquel de aspecto agradable y fácil de usar,
reparar, disponer.
El diseñador tiene que tomar en cuenta todos estos factores.

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8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio

8- 6. 1. Facilidad para ordenar

Se refiere a que tan fácil es para el cliente hacer un pedido a la empresa.

8- 6. 2. Entrega
Qué tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente, incluye rapidez, exactitud
y cuidado con que se efectúa el proceso de entrega.

8- 6. 3. Instalación
Relacionado al trabajo que se efectúa para que un producto pueda operar en el lugar al
que se ha destinado.

8- 6. 4. Capacitación de clientes, desde nuestro rol de proveedor

Adiestrar a los empleados del cliente con el uso correcto y eficiente del producto del
equipo del proveedor.

8- 6. 5. Consultoría de clientes
Consiste en datos, sistemas de información y servicios de asesoría que el que vende
ofrece a los compradores.

8- 6. 6. Mantenimiento y reparación
Describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos
que adquirieron en buen estado de funcionamiento.

8- 6. 7. Servicios diversos
Pueden ofrecer una mejor garantía o contrato de mantenimiento del producto, o
pueden establecer recompensas.

8- 7. Posicionamiento por atributo del personal

Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados
mejor capacitados. Por ejemplo en Mc Donald’s busca que sus empleados sean
amables.

El personal bien capacitado exhibe seis características:

1- Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos.

2- Cortesía: son amables, respetuosos y considerados.
3- Credibilidad: son de fiar.
4- Confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta.
5- Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas
de los clientes.
6- Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con
claridad.

8- 8. Posicionamiento por atributo del canal

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los

conocimientos y el desempeño de sus canales de distribución.

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8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen

Es necesario distinguir entre identidad e imagen.

La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse o

posicionarse a sí misma, o a su producto.

Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa o a sus productos.

La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del control de la empresa.

Una imagen eficaz hace 3 cosas:

• Comunica tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus
competidores.
• Proporciona una potencia emocional que va más allá de una imagen mental.
• Para que la imagen funcione se debe comunicar por todos los vehículos de
comunicación y contactos de marca. Ejemplo: si IBM significa servicio, este
mensaje se podría expresar en símbolos, medios impresos, comportamiento de
los empleados.

a) Símbolos: las imágenes se pueden amplificar con símbolos. Una marca se puede
construir en torno a una persona famosa, o escoger un color que los identifique o
un sonido o música.

b) Medios: la imagen escogida se debe incorporar en anuncios y medios que

comuniquen como un relato, estado de ánimo: algo distintivo. La imagen debe
aparecer en informes anuales, folletos, catálogos, papel membretado.

c) Ambiente: el espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador de

imagen.

d) Eventos: una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que
patrocina.

Tabla de síntesis con variables de diferenciación.

Variables de diferenciación
Producto Servicios Personal Canal Imagen
Forma Fácil pedido. Competente Cobertura Símbolos
Características Entrega. Cortesía Experiencia Medios
Desempeño Instalación. Credibilidad Desempeño Ambiente
Conformidad Capacitación al cliente. Confiabilidad Acontecimientos
Durabilidad Asesoría al cliente. Capacidad de
Reparabilidad Mantenimiento y respuesta
Estilo. reparación. Comunicación
Diseño. Servicios diversos
Ciclo de Vida

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9- Estrategia de Comunicación
Cada empresa debe decidir qué, cuál, y cuántas diferencias promoverá. Muchos
analistas de mercado piensan que sólo debe promoverse un beneficio central.
Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio. Ejemplo: Volvo posiciona
sus automóviles como los más seguros y los más duraderos.

Hay casos de posicionamiento de triple beneficio. Ejemplo: Colgate: protección

anticaries, aliento fresco y dientes más blancos. A medida que las empresas aumentan
el número de beneficios que su marca ofrece, corren el riesgo de incredulidad y la
pérdida de un posicionamiento claro.
Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe
comunicar eficazmente dicho posicionamiento.

La calidad se comunica escogiendo las señales físicas que la gente generalmente

utiliza para medir la calidad. Pensemos en “La Serenísima“.

Un precio alto por lo general nos dice que el producto es de alta calidad. Otras cosas
son el empaque, la publicidad y la promoción.
Las organizaciones orientadas a los clientes estudian lo que los clientes valoran y luego
preparan una oferta que exceda sus expectativas.

El proceso tiene tres pasos:

 Definir el modelo de valor para el cliente: la empresa enumera todos los
factores del producto y servicio que podrían influir en la percepción de valor del
cliente objetivo.
 Construir la jerarquía de valor de cliente: la empresa asigna cada factor a uno
de los cuatro grupos:
Básicos: ejemplo, que en un restaurante los alimentos sean aceptables y entregados
oportunamente. Si esto es todo lo que hace, el cliente normalmente no estará
satisfecho.
Esperados: factores que hacen que la oferta sea aceptable, pero no excepcional.
Ejemplo: buenos cubiertos y mantel.
Deseados: ejemplo: el restaurante es agradable y tranquilo.
Inesperados: ejemplo: trago cortesía de la casa.
 Escoger el paquete de valor para el cliente: la empresa escoge la combinación
de cosas, experiencias y resultados tangibles e intangibles diseñados para superar
el desempeño de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes.

El posicionamiento es el arte de diseñar un conjunto de diferencias

importantes que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores.
Las empresas difieren en su potencialidad de maniobrabilidad a lo largo de las cinco
dimensiones: mercado meta; producto; plaza; promoción; precio.
La libertad de una empresa para maniobrar depende de la estructura de la
industria/mercado y de la posición de la empresa en esa industria/mercado.

Para cada posible maniobra, la empresa tiene que estimar el rendimiento. Las
maniobras que prometen el rendimiento más alto definen el apalancamiento
estratégico de la empresa.

Las empresas que están en una industria estancada casi no tienen maniobrabilidad ni
apalancamiento estratégico, y las que están en una industria especializada disfrutan de
gran maniobrabilidad y apalancamiento estratégico.

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10- Conclusiones
Hemos visto que la estrategia transita por diversos ámbitos, y en particular por la
innovación y la ejecución. El estratega es quien debe saber conjugar ambas. Las
variables a analizar y sus combinaciones son más que complejas, y generan un alto
impacto, una vez implementadas.

Sabemos también que el término estrategia (con mucha frecuencia) suele confundirse
y utilizarse como sinónimo de fijar objetivos (ser líder en calidad), de un acto (realizar
una fusión), de una política (tercerizar actividades), de una visión, de una misión.
La confusión se profundiza y multiplica cuando revistas de negocios o periodistas
“especializados” repiten (con mucha convicción) este error.

Una estrategia tampoco es alcanzar la eficiencia operativa (aunque en general es

condición necesaria) cuando se aplica reingeniería, downsizing o reducción de niveles
de dirección, entre otras modas. En estos casos sucede que las empresas pueden
mejorar la eficiencia de su trabajo, en el escenario más optimista.

La estrategia nos proporciona una dirección, nos permite concentrar esfuerzos, nos
puede definir una empresa y una posición, y nos puede brindar sustentabilidad y
consistencia a lo largo del tiempo. De aquí tal vez proviene la confusión para su
definición.

Se vale del entorno, de situaciones, de sujetos (estratega, seguidores, roles y

funciones), y de objetos (SWOT, Cruz de Porter, Matriz de Porter, Matriz de Ansoff,
Matriz de George Yip, Matriz de GE), como fuimos desarrollando en las páginas
anteriores. Se crea a través de un proceso mental para su diseño, y debe
evolucionar (en el caso de los negocios) con el mercado, el producto y el
estratega, en un proceso de aprendizaje continuo, antes y después de la
implementación.

Se abre camino buscando patrones de conducta y la mejor relación costo-beneficio.

La estrategia no se limita a buscar mejores prácticas. Incluye la configuración de una

cadena de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la serie de
actividades requeridas para producir y entregar un producto o servicio que permita
ofrecer un valor único.

La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer, es el lugar correcto para definir una
posición única, generando claros trade offs y ajustados encajes.

En el ámbito del marketing, estrategia es la dirección y alcance de un

producto/servicio en el largo plazo, que alcanza ventajas para la empresa a
través de la configuración de recursos dentro de un mercado desafiante,
encontrando las necesidades de clientes, agregando valor y satisfaciendo las
expectativas de los accionistas.

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11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´s
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