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Dimensionen von Führungsverhalten

© Christof Wahner 2011

Typologisierung (in Anlehnung an Tausch & Tausch 1971)

Lenkung

(Kontrolle, Disziplin, Herausforderung)

Anspruchsniveau

(J. BRENGELMANN 1993;

ARISTOTELES: Temperatur; H.J. EYSENCK: Extraversion)

gnadenlose Härte Überbehütung → Choleriker: → Sanguiniker: autoritär / kategorisch-radikaler Umgang mit
gnadenlose Härte
Überbehütung
Choleriker:
Sanguiniker:
autoritär /
kategorisch-radikaler
Umgang mit Konflikten,
Probleme eskalieren
bzw. polarisieren
patriarchalisch
pragmatisch-integrativer
Umgang mit Konflikten,
Probleme vor Ort lösen
bzw. konstruktiv nützen
Anpassung,
→ Vertrauen,
Gehorsam
Gemeinschaft
demokratisch /
partnerschaftlich
Autonomie,
Konfliktfähigkeit
→ Kreativität,
Experimentierlust
Melancholiker:
Phlegmatiker:
sentimental-unsicherer
Umgang mit Konflikten,
Probleme abhecheln
bzw. theoretisieren
liberal /
laisser-faire
gleichgültig-witziger
Umgang mit Konflikten,
Probleme aussitzen
bzw. kreativ umgehen
Vernachlässigung
Verwöhnung

Wertschätzung

(Unterstützung, Zuwendung, Fürsorge)

Belastbarkeit (J. BRENGELMANN 1993;

ARISTOTELES: Feuchtigkeit; H.J. EYSENCK: Stabilität)

Anmerkungen:

Die vier Temperamente (hier in den typischen Farben dargestellt) wurden im Zusammenhang mit der

Von ARISTOTELES wurden sie nach den zwei

vegetativen Dimensionen Feuchtigkeit und Temperatur geordnet, von H.J. EYSENCK 1987 nach den Dimensionen Stabilität und Extraversion. Temperament – d.h. Befindlichkeit (variabel) sowie Persön- lichkeit (konstant) – wird mehr oder weniger deutlich durch jeweiliges Führungsverhalten beeinflusst. Die Erfahrung zeigt außerdem, dass autoritäre Führung tendenziell sinnvoller ist als liberale Führung. Demokratische Führung ist keine Kompromisslösung zwischen liberaler und autoritärer Führung, sondern ein eigenständige und individuelle Lösung, die viel Kompetenz und Vorbereitung erfordert.

Stressforschung (J. BRENGELMANN 1993) wieder entdeckt.

Schema zur Verhaltensbeschreibung* der Führungsstile*

autoritär / patriarchialisch

liberal / laissez-faire

 

demokratisch / partnerschaftlich

Führungsverhalten (in Erziehung, Unterricht, Psychotherapie, Management, Kundenbetreuung,

 

)

Ziel- und Wegvorgabe, häufig unterbrechende Befehle

Impulse statt Vorgaben ("man

 

Zielvorgabe, freie Methodenwahl, klare Spielregeln, lenkende Vorschläge

könnte ja

"),

Auskünfte bei Bedarf

Schüler werden allenfalls formell in Entscheidungen einbezogen; minimale Metakommunikation

Alle wirken bei Entscheidungen mit, Mehrheit entscheidet; metakommu- nikative Grundsatzdiskussionen

gemeinsame Entscheidungen, sofern möglich & sinnvoll; Metakommunikation, sofern sinnvoll

 

Kritik vor allem bei Misserfolgen, negative Du-Botschaften

hypothetische Kritik ("wenn

nicht

konstruktive Beurteilung individueller Leistungen, nicht nur bei Zielerreichung

gewesen wäre"), Selbstbeurteilung

egozentrisch, aggressiv

inkonsequent, hypothetisch

 

freundlich, kreativ, solidarisch

"Alles was ich nicht ausdrücklich erlaube oder anordne, ist tabu!"

"Falls niemand etwas dagegen hat, könnten wir mal Unterricht machen."

"Wir verfolgen gemeinsam das Ziel

"

Strafe als Selbstzweck und als Mittel zum Abreagieren

Strafe als Selbstverteidigung gegenüber den Schülern

 

Strafe als situatives Ausnahmemittel zur Konfrontation und Korrektur

 

Fehler werden dramatisiert, Schuld wird zugewiesen

Fehler werden bagatellisiert und schöngefärbt

Fehler werden lernwirksam, lösungs- und bedürfnisorientiert thematisiert

 

Auswirkungen auf die Schutzbefohlenen (Kinder, Schüler, Klienten, Mitarbeiter, Kunden,

)

Fremdsteuerung

Frustration, Willenlosigkeit

 

hohe selbstgesteuerte Motivation

unproduktives Arbeitsklima

sehr schwankende Stimmung

 

vertrauensvolles Arbeitsklima, kreativ

 

Sündenböcke, Hackordnung

Macht- bzw. Disziplinvakuum

 

persönliche Anteilnahme, Dankbarkeit

gute Lernergebnisse nur bei ständiger Kontrolle

wenig Lernergebnisse, häufig nur zufällig

Schüler identifizieren sich mit den Lerninhalten

ängstlich-mutlose Suche nach Hilfe bei Problemen

Achselzucken und zielloser Aktionismus bei Problemen

 

systematische Eigenaktivität & Koordination bei Problemen

* wichtig: Typologisierung (Führungsstil) ≠ Verhaltensbeschreibung (Führungsverhalten)

Systematik von Führungsrollen

Rahmen- personbezogen: Entscheidungs- und Handlungskompetenz, Mündigkeit bedingungen – + situations- defensiv:
Rahmen-
personbezogen: Entscheidungs- und Handlungskompetenz, Mündigkeit
bedingungen
+
situations-
defensiv:
bezogen:
(autonom)
Pädagoge, Animateur,
Kindergärtner, Trainer
defensiv:
(autonom)
Wegbegleiter, Mentor,
Schutzengel
+
Ressourcen-
offensiv:
Manager, Missionar,
Dompteur, Betreuer
offensiv:
verfügbarkeit,
(funktional)
(funktional)
Koordinator, Moderator,
Katalysator
klare Problem-
defensiv:
Entwicklungshelfer,
defensiv:
definitionen,
(autonom)
Experimentator
(autonom)
Berater, Coach, Anwalt,
Homöopath
systemische
Integration,
offensiv:
offensiv:
Problemdistanz
(funktional)
Sanitäter, Polizist, Feuer-
wehrmensch, Klempner
(funktional)
Krisenmanager, Arzt,
Therapeut, Tüftler

Zielrichtungen (defensive = autonomieorientierte vs. offensive = funktionsorientierte Strategien) sowie Rahmenbedingungen (personbezogene vs. situationsbezogene Entwicklungsvoraussetzungen) sind nur in einem gewissen Maß voneinander abhängig. Eine sinnvolle Entsprechung hängt vor allem von dem Ausmaß an persönlicher Nähe, Distanz und Dynamik der betreffenden Führungsperson ab.

Über der Diagonale befinden sich eher die "dankbaren" Rollen, die längerfristigen Erfolg versprechen

(= "

strategisches Management

"), während sich unter der Diagonale eher "verschleißintensive" Rollen

(= "

operatives Management

") befinden.

Der Pädagoge (Kindergärtner, Animateur, Trainer) hat mit folgenden Voraussetzungen zu tun:

"ganz normaler" Entwicklungsrückstand, ohne chronische Konflikte, ohne Klientifizierung und ohne Notfälle. Er verhilft seinen Schützlingen zu Kompetenz, Selbstbestimmung und Ideen.

Der Manager (Betreuer, Dompteur, Drill Instructor, Missionar) hat mit ähnlich gearteten Voraus- setzungen zu tun. Dabei liegt jedoch der wesentliche Unterschied in der funktionsbezogenen Ausrichtung seines Rollenhandelns, die keine Autonomie der Schützlinge bezweckt.

Der Entwicklungshelfer versucht (mit Hilfe von Experimenten) den betreffenden Personen mit dem berühmten “Tropfen auf den heißen Stein” wenigstens ein Stück Autonomie zu vermitteln.

Der Sanitäter (Polizist, Klempner, Feuerwehrmann) kommt dann zum Einsatz, wenn eigentlich schon alles viel zu spät ist. In solchen Fällen dürfte er kaum Nerven haben um zu “reflektieren” – und schon gar nicht über “pädagogisch wertvolle” Maßnahmen zu philosophieren. Diese Rolle dürfte in der Regel als die undankbarste Rolle gelten – zumal von ihm “eigentlich” ein weitsichtiges Handeln erwartet wird, das mehr "strategisch" als "operativ" orientiert ist.

Im diametralen Gegensatz hierzu ist nun der Wegbegleiter (Mentor) die angenehmste Rolle, obwohl hier die anspruchsvolle Aufgabe besteht, innerlich konsequent “mitzugehen” und auf diese Weise günstige Bedingungen für Lernprozesse aufrecht zu erhalten und auszubauen.

Der Koordinator (Katalysator) sorgt für den möglichst reibungslosen Ablauf betrieblicher Leis- tungsprozesse bzw. für den effizienten und effektiven Einsatz organisatorischer Ressourcen. Dabei sind Leistungsprozesse in einem gewissen Maß immer als Lernprozesse zu verstehen – v.a. im Sinn von kontinuierlicher Verbesserung.

Der Berater ist mit extern verursachten Schwierigkeiten und unübersichtlichen Entscheidungs- situationen konfrontiert. Im nicht-direktiven Sinne hat er die Aufgabe, die Selbstbestimmung der Klienten zu fördern und schwierige Entscheidungssituationen in Lernprozesse umzulenken.

Der Krisenmanager (Therapeut, Tüftler) sorgt dafür, dass der Betrieb im Großen und Ganzen “weiter läuft” – dass sich also eine Krise nicht auf andere Bereiche des Betriebs ausweitet und dass möglichst keine negativen “Synergien” und “selbsterfüllenden Prophezeiungen” entstehen.