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Dimensionen von Fhrungsverhalten

Christof Wahner 2011

Typologisierung (in Anlehnung an Tausch & Tausch 1971)

Lenkung
(Kontrolle, Disziplin, Herausforderung) Anspruchsniveau
(J. BRENGELMANN 1993; ARISTOTELES: Temperatur; H.J. EYSENCK: Extraversion)

gnadenlose Hrte Choleriker:


kategorisch-radikaler Umgang mit Konflikten, Probleme eskalieren bzw. polarisieren

berbehtung Sanguiniker: autoritr / patriarchalisch pragmatisch-integrativer


Umgang mit Konflikten, Probleme vor Ort lsen bzw. konstruktiv ntzen

Anpassung, Gehorsam

Vertrauen, Gemeinschaft demokratisch / partnerschaftlich

Autonomie, Konfliktfhigkeit Melancholiker:


sentimental-unsicherer Umgang mit Konflikten, Probleme abhecheln bzw. theoretisieren

Kreativitt, Experimentierlust Phlegmatiker:


gleichgltig-witziger Umgang mit Konflikten, Probleme aussitzen bzw. kreativ umgehen

liberal / laisser-faire

Vernachlssigung

Verwhnung

Wertschtzung
(Untersttzung, Zuwendung, Frsorge) Belastbarkeit (J. BRENGELMANN 1993;
ARISTOTELES: Feuchtigkeit; H.J. EYSENCK: Stabilitt)

Anmerkungen:
Die vier Temperamente (hier in den typischen Farben dargestellt) wurden im Zusammenhang mit der Stressforschung (J. BRENGELMANN 1993) wieder entdeckt. Von ARISTOTELES wurden sie nach den zwei vegetativen Dimensionen Feuchtigkeit und Temperatur geordnet, von H.J. EYSENCK 1987 nach den Dimensionen Stabilitt und Extraversion. Temperament d.h. Befindlichkeit (variabel) sowie Persnlichkeit (konstant) wird mehr oder weniger deutlich durch jeweiliges Fhrungsverhalten beeinflusst. Die Erfahrung zeigt auerdem, dass autoritre Fhrung tendenziell sinnvoller ist als liberale Fhrung. Demokratische Fhrung ist keine Kompromisslsung zwischen liberaler und autoritrer Fhrung, sondern ein eigenstndige und individuelle Lsung, die viel Kompetenz und Vorbereitung erfordert.

Schema zur Verhaltensbeschreibung* der Fhrungsstile*


autoritr / patriarchialisch liberal / laissez-faire demokratisch / partnerschaftlich

Fhrungsverhalten (in Erziehung, Unterricht, Psychotherapie, Management, Kundenbetreuung, ...)


Ziel- und Wegvorgabe, hufig unterbrechende Befehle Schler werden allenfalls formell in Entscheidungen einbezogen; minimale Metakommunikation Kritik vor allem bei Misserfolgen, negative Du-Botschaften egozentrisch, aggressiv "Alles was ich nicht ausdrcklich erlaube oder anordne, ist tabu!" Strafe als Selbstzweck und als Mittel zum Abreagieren Fehler werden dramatisiert, Schuld wird zugewiesen Impulse statt Vorgaben ("man knnte ja ..."), Ausknfte bei Bedarf Zielvorgabe, freie Methodenwahl, klare Spielregeln, lenkende Vorschlge

Alle wirken bei Entscheidungen mit, gemeinsame Entscheidungen, sofern Mehrheit entscheidet; metakommu- mglich & sinnvoll; nikative Grundsatzdiskussionen Metakommunikation, sofern sinnvoll hypothetische Kritik ("wenn ... nicht gewesen wre"), Selbstbeurteilung inkonsequent, hypothetisch konstruktive Beurteilung individueller Leistungen, nicht nur bei Zielerreichung freundlich, kreativ, solidarisch

"Falls niemand etwas dagegen hat, "Wir verfolgen gemeinsam das Ziel ..." knnten wir mal Unterricht machen." Strafe als Selbstverteidigung gegenber den Schlern Fehler werden bagatellisiert und schngefrbt Strafe als situatives Ausnahmemittel zur Konfrontation und Korrektur Fehler werden lernwirksam, lsungsund bedrfnisorientiert thematisiert

Auswirkungen auf die Schutzbefohlenen (Kinder, Schler, Klienten, Mitarbeiter, Kunden, ...)
Fremdsteuerung unproduktives Arbeitsklima Sndenbcke, Hackordnung gute Lernergebnisse nur bei stndiger Kontrolle ngstlich-mutlose Suche nach Hilfe bei Problemen Frustration, Willenlosigkeit sehr schwankende Stimmung Macht- bzw. Disziplinvakuum wenig Lernergebnisse, hufig nur zufllig Achselzucken und zielloser Aktionismus bei Problemen hohe selbstgesteuerte Motivation vertrauensvolles Arbeitsklima, kreativ persnliche Anteilnahme, Dankbarkeit Schler identifizieren sich mit den Lerninhalten systematische Eigenaktivitt & Koordination bei Problemen

* wichtig: Typologisierung (Fhrungsstil) Verhaltensbeschreibung (Fhrungsverhalten)

Systematik von Fhrungsrollen


Rahmenbedingungen
personbezogen: Entscheidungs- und Handlungskompetenz, Mndigkeit Pdagoge, Animateur, Kindergrtner, Trainer Manager, Missionar, Dompteur, Betreuer Entwicklungshelfer, Experimentator defensiv: (autonom) offensiv: (funktional) defensiv: (autonom) + Wegbegleiter, Mentor, Schutzengel Koordinator, Moderator, Katalysator Berater, Coach, Anwalt, Homopath Krisenmanager, Arzt, Therapeut, Tftler

defensiv: situations(autonom) bezogen: + Ressourcenoffensiv: verfgbarkeit, (funktional) klare Problemdefensiv: definitionen, (autonom) systemische Integration, offensiv: Problemdistanz (funktional)

Sanitter, Polizist, Feuer- offensiv: wehrmensch, Klempner (funktional)

Zielrichtungen (defensive = autonomieorientierte vs. offensive = funktionsorientierte Strategien) sowie Rahmenbedingungen (personbezogene vs. situationsbezogene Entwicklungsvoraussetzungen) sind nur in einem gewissen Ma voneinander abhngig. Eine sinnvolle Entsprechung hngt vor allem von dem Ausma an persnlicher Nhe, Distanz und Dynamik der betreffenden Fhrungsperson ab. ber der Diagonale befinden sich eher die "dankbaren" Rollen, die lngerfristigen Erfolg versprechen (= "strategisches Management"), whrend sich unter der Diagonale eher "verschleiintensive" Rollen (= "operatives Management") befinden. Der Pdagoge (Kindergrtner, Animateur, Trainer) hat mit folgenden Voraussetzungen zu tun: "ganz normaler" Entwicklungsrckstand, ohne chronische Konflikte, ohne Klientifizierung und ohne Notflle. Er verhilft seinen Schtzlingen zu Kompetenz, Selbstbestimmung und Ideen. Der Manager (Betreuer, Dompteur, Drill Instructor, Missionar) hat mit hnlich gearteten Voraussetzungen zu tun. Dabei liegt jedoch der wesentliche Unterschied in der funktionsbezogenen Ausrichtung seines Rollenhandelns, die keine Autonomie der Schtzlinge bezweckt. dem berhmten Tropfen auf den heien Stein wenigstens ein Stck Autonomie zu vermitteln.

Der Entwicklungshelfer versucht (mit Hilfe von Experimenten) den betreffenden Personen mit Der Sanitter (Polizist, Klempner, Feuerwehrmann) kommt dann zum Einsatz, wenn eigentlich
schon alles viel zu spt ist. In solchen Fllen drfte er kaum Nerven haben um zu reflektieren und schon gar nicht ber pdagogisch wertvolle Manahmen zu philosophieren. Diese Rolle drfte in der Regel als die undankbarste Rolle gelten zumal von ihm eigentlich ein weitsichtiges Handeln erwartet wird, das mehr "strategisch" als "operativ" orientiert ist. Im diametralen Gegensatz hierzu ist nun der Wegbegleiter (Mentor) die angenehmste Rolle, obwohl hier die anspruchsvolle Aufgabe besteht, innerlich konsequent mitzugehen und auf diese Weise gnstige Bedingungen fr Lernprozesse aufrecht zu erhalten und auszubauen. Der Koordinator (Katalysator) sorgt fr den mglichst reibungslosen Ablauf betrieblicher Leistungsprozesse bzw. fr den effizienten und effektiven Einsatz organisatorischer Ressourcen. Dabei sind Leistungsprozesse in einem gewissen Ma immer als Lernprozesse zu verstehen v.a. im Sinn von kontinuierlicher Verbesserung. situationen konfrontiert. Im nicht-direktiven Sinne hat er die Aufgabe, die Selbstbestimmung der Klienten zu frdern und schwierige Entscheidungssituationen in Lernprozesse umzulenken. Der Krisenmanager (Therapeut, Tftler) sorgt dafr, dass der Betrieb im Groen und Ganzen weiter luft dass sich also eine Krise nicht auf andere Bereiche des Betriebs ausweitet und dass mglichst keine negativen Synergien und selbsterfllenden Prophezeiungen entstehen.

Der Berater ist mit extern verursachten Schwierigkeiten und unbersichtlichen Entscheidungs-