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Prozessorientierung als

Teil der Unternehmensführung


Folie 1
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Inhalte

 Vision / Mission / Unternehmensmodell


– Basis der Prozesslandkarte

 Erfolgs- und Umfeldfaktoren

 Strategische Planung und Riskmanagement

 Kennzahlensysteme / Ergebnisorientierung

 Organisations- und Prozessmanagement


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Vision / Mission – Basis für die Prozesslandkarte

Der Weg zur gelebten Vision und Mission führt über ein
Unternehmensmodell, welches durch ein Kennzahlensystem
charakterisiert wird. Die Strategieentwicklung, das Risk-
Management und ein Zielvereinbarungsprozess entwickeln die
Unternehmensausrichtung, die durch wertschöpfende Prozesse
operationalisiert wird.
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Operationalisierung der Vision
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Unternehmensmodell
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Unternehmensmodell - Erfolgs-/Umfeldfaktoren
1.1 Vision
1.2 Führungskräfte als Vorbilder
1.3 Unternehmens- / Organisationsentwicklung
1.4 Externe Orientierung
1.5 Ansehen / Image
1.6 Mitarbeiterführung

2.1 Strategieentwicklung auf Basis ext. Indikatoren/Daten


2.2 Strategieentwicklung auf Basis von int. Leistungsfaktoren
2.3 Operationalisierung der Strategie / Zielsetzung Beispielhafte
Kausalkette der
3.1 Personalplanung
Erfolgsfaktoren
3.2 Personalentwicklung
3.3 Selbstständiges Handeln und Zusammenarbeit
3.4 Information und Dialog
3.5 Leistungs- / Marktgerechte Entlohnung

4.1 Partnerschaften
4.2 Finanzmanagement
4.3 Gebäude, Einrichtung und Material
4.4 Technologien / KnowHow
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4.5 Informationsverfügbarkeit
Unternehmensmodell - Erfolgs-/Umfeldfaktoren

5.1 Prozessorientierte Organisation


5.2 Kontinuierliche Prozessverbesserung
5.3 Entwicklung kunden-/bedarfsgerechter Produkte
5.4 Leistungserbringung zum Kundennutzen
5.5 Kundengewinnung- und bindung

6.1 Qualität der Leistungserbringung


6.2 Loyalität
6.3 Image (Kunden)
6.4 Preis
6.5 Leistungsspektrum

7.1 Einsatzbereitschaft / Motivation


7.2 Zufriedenheit der MA
7.3 MA-Leistung

8.1 Hohe Bekanntheit


8.2 Positives Image (Wirtschaft, Wissenschaft, Politik)

9.1 Finanz-Ergebnis
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9.2 nicht finanzielle Kennzahlen


Strategische Planung / Risk-Management
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Risk - Management

Lfd. Schwäche/Risiko Gewichtung


Nr. Umfeld- Erfolgsfakorenfaktoren (- oder R) (0,5 -2)
Eintritt Nichtentdeck. RPZ

7 Kundenbindung (5) - 2,0 1,2 1,3 3,1


1 Kreditrisiken (4, 9) R 1,5 0,6 0,7 0,6
2 Länderrisiken (1, 5) R 1,5 1,2 0,6 1,1
10 Marktanteil (5, 9) - 1,5 1,5 1,1 2,5
3 Preisniveau/-entwicklung (6, 9) R 1,0 0,9 1,3 1,2
4 Kaufkraft Kunden (9) R 1,5 1,3 1,2 2,3
5 Anzahl Wettbewerber (5, 6) R 1,0 0,6 0,9 0,5
6 Arbeitsmarkt (Qualifikation/Lohnniveau) (3) R 1,0 1,1 0,9 1,0
8 Organisation (Prozesse) (6, 7, 9) - 1,0 1,4 1,5 2,1
9 Lieferfähigkeit (5, 6) - 1,0 1,1 0,6 0,7
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Kennzahlensystem - Auswertungs-Chart

Tes
t dat
e n
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Prozessmanagement
Entwicklung der Prozesse für die Potentialkriterien des Unternehmensmodells

Geschäftsprozesse
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Prozessmanagement
KENNZEICHEN FUNKTIONAL-ORIENTIERTER ORGANISATIONEN
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Prozessmanagement
Orientierung auf Ergebnisse

Direkt
wertschöpfend

Indirekt
wertschöpfend

Nicht
wertschöpfend

Ergebnis
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Am Anfang steht nicht die Frage:
„Welche Prozesse können verbessert werden?“

Sondern:
„Welche Prozesse braucht das Unternehmen überhaupt?“

Æ Erster Schritt zur höheren Wertschöpfung und zu


geringeren Kosten ist die Reduzierung der
Prozessanzahl!
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Erfolgsfaktoren – Ableitung der Prozesse / Sollkonzept
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„Welche Prozesse lassen sich mergen?

Æ Zweiter Schritt zur höheren Wertschöpfung und zu


geringeren Kosten ist die Reduzierung der
Komplexität durch Prozess - Merging!
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Prozessmerging - Beispiel „Qualifizierungsprozesse“
Wie hoch ist der Übereinstimmungsgrad der betrachteten
Prozesse? (prozentuale Bewertung)

> 70% Zusammenführung


> 50% - < 70% detaillierte Betrachtung
< 50 % unterschiedliche Prozesse

Zusammenführung
der drei Prozesse!
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„Welcher Prozess ist der Beste?“

Æ Dritter Schritt zur höheren Servicequalität und zu


geringeren Kosten ist die Auswahl des Best
Practise als Basis für die Standardisierung!
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Standardisierung - Beispiel „Qualifizierungsprozesse“
Wie toll läuft der Prozess hinsichtlich der Erfolgsfaktoren eines
Prozesses? (prozentuale Bewertung)

Prozess mit der höchsten Bewertung wird als Grundlage für die Verbesserung
oder das Benchmarking herangezogen!

Erfolgs-
faktoren Train FP FK-Entwicklung WBA
DLZ 50 30 70

Kosten 80 50 60

WS-Grad 50 30 40

Anwendungsgrad 70 70 60

Komplexität 50 60 80
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Durchschnitt 60 48 62
„Welche Prozesse mache ich noch selbst im
Unternehmen?“

Æ Vierter Schritt zur höheren Wertschöpfung und zu


geringeren Kosten ist die Konzentration auf
Kompetenzen!
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Charakterisierung der Prozesse – Beispiel „Abrechnung“

Outsourcing vs. Interne Durchführung


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„Welche Prozesse sind benchmarkfähig?“

Æ Fünfter Schritt zur höheren Wertschöpfung und zu


geringeren Kosten ist die Konzentration auf
Schwachstellen!
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Charakterisierung der Prozesse – Beispiel „Abrechnung“

Benchmark vs. Prozessverbesserung


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Methoden zur Prozessentwicklung
- Prozessgestaltung

1. Arbeitsergebnis definieren
2. Kunden identifizieren
3. Kundenanforderungen erfassen
4. Prozessleistungen festlegen
5. Prozessablauf gestalten
6. Messungen definieren
7. Prozessfähigkeit überprüfen
8. Prozess implementieren
9. Prozess verbessern
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Problemlösungsprozess (PLP)

Problem
erkennen &
eingrenzen
1
Lösung Problem
beurteilen analysieren
6 2
PLP
Lösung Potentielle
umsetzen Lösungen
5 erarbeiten
Lösung
3
wählen &
planen
Problemlösungs-
4
prozeß
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„Welche Prozesse können gebündelt werden?“

Æ Sechster Schritt zur höheren Wertschöpfung und zu


geringeren Kosten ist die Einrichtung von SSC!
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Charakterisierung der Prozesse – Beispiel „Abrechnung“

Individuelle Leistungserbringung vs. Shared Service Center


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Charakterisierung der Prozesse – Handlungsempfehlung

Prozesscharakterisierung

100

90

80
Spezifisch / Bundling

70
Abrechnung
60
TOP FK Recruitment
50 WBA
HR Strategie
40
HR Reporting
30

20

10

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Outsourcing / Intern
Prozessorientierte Organisation

Die Geschäfts- und Organisationsprozesse


sind die Bindeglieder zwischen den Potentialen
und den Geschäftsergebnissen. Ein
konsequentes Prozessmanagement schont die
Ressourcen, schafft Transparenz über das
Kerngeschäft und ist Grundlage für
unternehmerische Entscheidungen.
Die zielgerichtete Ausrichtung der
wesentlichen Prozesse an den Kunden-
anforderungen erhöht die Wertschöpfung und
ist die Basis eines umfassenden
Kennzahlensystems zur Steuerung des Erfolgs.
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Prozessorientierte Organisation (3-stufig)

Geschäftsprozess-
Ebene

Arbeitsprozess-
Ebene

Phasen
I.2.1 Konzeptentwicklung
Beteiligte
01 09 Meilenstein-
Programm-Manager freigabe
10
Review-Team Kickoff
Review
11 Projekt- 12 Personelle
Projektleiter verfolgung Ressourcen erfassen
13 Analyse gesetzl.
Zulassung/Verbände u. normatives Umfeld

Detailprozess-
Qualitätssicherung
04 06
Vertrieb

Ebene TG´en Analyse der


Produktanforderungen
Marketing

Service
Systemfindung
Ersatzteilwesen Produkt-/
Hauptbaugruppenebene
05
Forschung
02
Entwicklung Erarbeitung von
Produktmerkmalen Machbarkeitsanalyse
Fertigungsplanung des Produktkonzeptes
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Fertigung
03
Beschaffung
Kostenanalyse
14 Wirtschaftlich-
Controlling keitsrechnung

Projektstart Konzeptfreigabe
Meilenstein I.2.1
Organisationsstruktur

Organisationsformen des Unternehmens

Funktionale Organisation Funktionale Organisation mit Prozessorientierte Organisation Prozessorganisation


prozessorientierter Überlagerung mit funktionaler Überlagerung

Funktionale Prozessorientierte Prozess-


Organisation Organisation organisation
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Organisationsstruktur
Organisationsform zur operativen Umsetzung der Prozesse

Verrichtungsorientierung
Die Verrichtungsgliederung setzt die Personen und Sachmittel prozessspezifisch
so ein, dass sie in einem unmittelbaren Leistungszusammenhang stehen. Dabei
werden die Spezialisierungs- und Synergievorteile im höchsten Maße ausgenutzt.
Die dadurch hohe Anzahl an entstehenden Prozessen bringt eine Reihe von
Nachteilen mit sich. Die Vielzahl an entstehenden Schnittstellen machen die
Koordination der einzelnen Prozesse schwierig. Ähnlich wie auch beim
Taylorismus treten Motivations- und Identifikationsprobleme mit dem Endprodukt
auf.

Objektorientierung
Die objektorientierte Prozessgliederung verwendet die Produkte/Dienstleistungen
als Gliederungsmerkmal und bezieht alle Vorgänge und Aktivitäten für das Objekt
in den Prozess ein. Vorteilhaft sind dabei die in sich geschlossenen und
autonomen Verantwortlichkeiten je Produkt bzw. Dienstleistung.
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