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Manual de costes de Artes Gráficas La Prestampa
Índice
Introducción 4
I. ¿Qué variables intervienen en la estructura de costes

de la empresa? 5
1. Productos y/o Servicios 6

1.1 Descripción de los productos y servicios 6
1.2 Proceso productivo 8
1.3 Coste de fabricación y precio de producto 10
1.4 Sistemas de Calidad 14
2. Mercado 13
2.2.1 Análisis de mercado 15
2.2.2. Segmentación de mercado 16
2.2.3. Ventaja competitiva del negocio o empresa 17
2.2.4. Análisis de la competencia 20
2.2.5. El Cliente 21
3. Marketing y Distribución 22
4. Organización 23
2. Elementos Básicos de un manual de costes 27

3.1. Elementos de un plan de costes 28
3.1.1. Análisis económico 28
3.1.2. Análisis financiero 31
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3. Pautas para hacer un manual de costes en empresas

gráficas 33
4.1. Definición del modelo 34
4.2. Elementos de un plan de costes 34
4.3. Definir las unidades de producción 37
4.3.1. Determinación de herramientas, máquinas
y equipos 43
4.4. Sistema de Imputación de costes a los centros
de costes 43
4.4.1. Distribución de costes por gestor de gasto 44
4.5. Cálculo de costes 44
4.5.1. Implementación 45
4. Biografía 47
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Introducción
En este manual de costes lo que se pretende es en primer lugar entender todas o la
gran mayoría de variables que afectan a la estructura de costes de la empresa en un
tono no estrictamente técnico con el fin de que cualquier persona sea capaz de
entenderlo sin necesidad de un experto para ello.
Algunas de las cosas que afectan a la estructura de costes de la empresa son obvias
(maquinaria, equipos de información, sueldos…) pero hay otras que muchas veces se
tienden a olvidar (y por tanto a no imputar) y que resultan fundamentales para un
correcto equilibrio financiero de la empresa. ¿Una investigación de mercado? ¿quién
es nuestro cliente?, ¿cuál es nuestro mercado?, ¿la calidad tiene un coste?, ¿las
amortizaciones y depreciaciones?...estos y otros muchos son también costes que
exigen un profundo análisis e interpretación.
En un segundo lugar también se ha querido incidir en el problema de la competitividad

del sector de artes gráficas, ya que el manual de costes es la herramienta clave para
poder analizar la eficacia de la organización, pues en muchas ocasiones ayudará a
localizar los verdaderos centros de coste y a poder reducir y optimizar aquellos costes
no fundamentales en la empresa. Por poner ejemplos, ayuda a:
- Reducir repeticiones de trabajos
- Reducir los tiempos de espera
- Mejorar los procesos diferenciadores
- Mejorar la calidad
- Reducir el precio final del producto o servicio.
Ante la dificultad de poder conocer los datos de las empresas gráficas (es el ADN de la
empresa) y la falta de documentación al respecto, se ha optado más que por un
modelo de manual de costes de una empresa, por una guía de lo que debería incluir
un manual de costes en el sector gráfico con el fin de que cualquier empresa de artes
gráficas tenga los ingredientes necesarios para crear su propio manual de costes.
¡Espero que te sea de utilidad!
MIGUEL ÁLVAREZ, autor de La Prestampa
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¿QUÉ VARIABLES
INTERVIENEN EN
LA ESTRUCTURA
DE COSTES DE
LA EMPRESA GRÁFICA?
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La realización de una estructura de costes plantea una dificultad enorme, no en

cuanto a la metodología y cálculo de costes, sino a nivel más general, ya que lo
complicado es determinar las variables clave y su relación directa o indirecta
con los costes
Las principales macrovariables de una estructura de costes son:
1. Productos y servicios
2. Mercado
3. Marketing y comunicación
4. Organización
1. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Toda estructura de costes debería partir de aquí una vez que ya se conocen los
objetivos estratégicos y el mercado en el que se actúa. Se debe definir qué es lo que
se desea hacer para después poder calcular lo que se necesita para realizarlo y poder
asignar un precio final que incluya el beneficio.
Si fuésemos una imprenta, por ejemplo, miraríamos nuestros productos, costes

unitarios, márgenes y aquellos factores productivos que generan un coste
(centro de coste). Uno de los centros de coste estaría claramente en los
sistemas de impresión. Una de las preguntas que habría que hacerse en ese
punto es, ¿cuánto cuesta hoy, y qué calidad da el sistema de impresión que
tenemos?
El producto tiene tres aspectos básicos que es necesario tener en cuenta:
 Característica del producto; ¿qué es?

 Funciones; ¿qué hace?
 Beneficios; ¿qué necesidades satisface?
Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque
representan el componente más destacado (beneficio) para agregar valor a los
productos o servicios.
Para elaborar un producto o prestar un servicio por tanto, se requiere definir con
claridad y precisión las características, funciones y necesidades que satisface ya que
el no hacerlo puede originar descontrol y por lo tanto una mala e ineficiente gestión de
los recursos de la empresa. Cuando se trata de un producto gráfico (casos de
empresas de artes gráficas de post-impresión o de impresión), el diseño se plasma en
un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones técnicas. Cuando se trata de
un servicio (como es el caso de la preimpresión) se describe la forma en que se
prestará el servicio, se elabora un perfil de la secuencia operativa.
En relación al proceso de elaboración del producto o servicio determinado, se deberá:
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 describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio

 organizar las actividades de manera secuencial
 establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad
Para ello, resulta muy útil la utilización de diagramas de flujo del proceso de
producción que no es más que la secuencia de operaciones expresada de forma
gráfica.
Asimismo, será importante determinar la tecnología necesaria para elaborar el

producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitirá:
1. Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto.

2. Pensar en las alternativas de tecnología para al considerarla hacer la mejor
selección.
1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Es necesario definir en qué consiste el producto o servicio a través de una descripción

detallada del mismo comprensible para cualquiera, incluyendo sus características
físicas y cualidades, dimensiones, colores, materiales y otras características que los
definen. Sería conveniente la utilización de gráficos que faciliten las explicaciones y
mejoren la comprensión.
Al presentar más ampliamente el producto o servicio, trate de enfatizar los siguientes

aspectos:
• Necesidades existentes y soluciones que el producto/servicio plantea

ante ellas.
• Correcta y clara presentación de pp. /ss. y sus diferentes
implementaciones ad-hoc para cada cliente, haciendo hincapié en
los aspectos diferenciales respecto a los posibles sustitutos del
mercado.
• Perfilado de los posibles clientes tipo para cada producto/servicio.
• Tener incluidos planes de contingencia relativos a la protección
intelectual e industrial del producto/servicio en caso de que sea posible
(por ejemplo, registrar como marca un producto de éxito, registrar diseño
industrial, o la patente). Sobre este tema, dejo un interesante artículo al
final del artículo.
También hay que tener en cuenta el naming de cada uno de los productos y/o
servicios, considerando que sea descriptivo, original, duradero, claro y simple.
Como dice Einstein, “Si no lo puedes explicar de forma sencilla, es que no
lo has entendido bien”. Una regla que podemos aplicarnos en nuestro manual.
1.1.1 Diseño del producto
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El diseño del producto o servicio debe considerar aspectos tales como:
• Simplicidad, es decir, facilidad de uso.

• Fiabilidad, es decir, que no falle.
• Calidad: materiales, duración.
• Optimización y mejoras.
• Escalabilidad del producto y/o servicio.
Cuando se trata de un producto (casos de empresas de artes gráficas de post-

impresión o de impresión), el diseño se plasma en un plano, croquis o diagrama
y/o en las especificaciones técnicas. Cuando se trata de un servicio (como es el
caso de la preimpresión o de servicios de diseño gráfico o web) se describe la
forma en que se prestará el servicio, se elabora un perfil de la secuencia
operativa.
El diseño del producto y del servicio es fundamental para la producción. Nos

servirá no solo para producirlo (en caso de ser un producto), sino para
poder paquetizarlo (muy necesario en la actualidad en la que se estilan mucho
los modelos On Demand). Y para ello se suelen usar las especificaciones, que
indican las características que tendrá nuestra oferta para proceder a la
producción y/o comercialización, no sólo con textos y correcciones, sino con
dibujos técnicos que incluyan medidas y disposiciones del producto y de sus
posibles aplicaciones o canales.
Por ejemplo, si tuviéramos un ebook, tenemos que hacer las especificaciones

para implementarlas en las páginas web de venta, y para posteriormente, y si
queremos escalar el producto, producirlo en formato papel.
1.2 PROCESO PRODUCTIVO
Para elaborar un producto o brindar un servicio, se requiere de una secuencia de

transformación, a la que habrá que imputar luego unos costes, que se inicia con el
ingreso de la materia prima y continúa con un proceso de transformaciones para
convertir la materia prima y los inputs requeridos en un producto final determinado
(output).
El proceso productivo del servicio y/o producto consiste en transformación del

input en producto/servicio final, a través de muchos recursos clave, entre otros:
equipamiento, maquinaria, instalaciones, personal, comercialización,
desarrollo… que se emplearán. Y depende de cada contabilidad considerar
como parte del proceso a las actividades administrativas, o considerarlo un
coste ajeno al desarrollo (se suele hacer lo segundo), aunque por ejemplo,
patentar un producto tiene un coste administrativo alto que debería imputarse a
ese producto final en concreto.
Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado gráficamente,

para lo cual se puede usar el diagrama de flujos, que no es ni más ni menos
que una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una
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secuencia de actividades, identificándolos mediante símbolos; mostrando la

secuencia cronológica de todas las operaciones desde que llega el input inicial
hasta que se transforma en el producto o servicio final.
Los símbolos usados son cinco:
El diagrama de flujos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en

toda una secuencia de actividades, identificándolos mediante símbolos; éste diagrama
muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del taller, desde la llegada
de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Los símbolos usados son cinco:
Símbolos del Diagrama de Flujos
Símbolos del Diagrama de Flujos

Ejemplo de proceso productivo para un servicio de impresión de tarjetas de
visita:
Un ejemplo de servicio de artes gráficas puede ser la tarjeta de visita en modelo

On Demand. Aquí el servicio a desarrollar tras los inputs de las demandas de
las diferentes tarjetas de visita serían:
• Analizar y agrupar las diferentes demandas. Localizar las dimensiones de

media más demandadas.
• Diseñar y estandarizar un pliego para optimizarlo al máximo con las
medidas más solicitadas.
• Desarrollo de plataforma o sistema que ofrezca los servicios, definición
de especificaciones y recoja las creatividades de nuestros clientes, cobre
y gestione el pedido y la orden.
• Ajustes de preimpresión del pedido.
• Mantenimiento (papel y tintas) de la máquina de impresión del pedido.
• Impresión y postimpresión (brillos, cortes, relieves…)
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• Paquete de 100 tarjetas de visita.
1.3 COSTES DE FABRICACIÓN Y PRECIO DEL PRODUCTO

Definido el target, el producto y el proceso, toca lo más difícil; calcular su coste.
Los tres principales centro de coste son el de materiales, el de fabricación y el
de equipo humano.
1.3.1 Cálculo De Materiales y suministros
Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboración

de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones técnicas
requeridas. Además, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso
de producción, reduciéndose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de
las cantidades necesarias para la elaboración de un determinado producto o servicio
gráfico.
De tal forma y dependiendo de la empresa y su finalidad, podemos encontrarnos

con más o menos necesidad de papel, tintas, plotters, red, energía…
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo

primero que debemos hacer es calcular de manera unitaria (para un producto),
la materia prima que éste necesite.
La necesidad de materiales está determinada por todo el material necesario

para una cantidad de producción que puede estar definida en un pedido:
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• La proyección de ventas estimada para la siguiente semana, mes, etc.

(esto se puede hacer con modelos de previsión de demanda futuro, de
simples a modelos econométricos que incluyan series temporales y
estacionalidades).
• Lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, metros,
unidades, etc.).
Para calcular la necesidad de material (o de inputs) aplicamos la siguiente

fórmula:
Necesidad de Material= (Material necesario para una unidad x Nº de unidades producidas) +

Ss.
Y tenemos que considerar, -salvo que trabajemos bajo pedido en un modelo Just in
Time (como están haciendo ya algunas imprentas digitales)-, una cantidad adicional de
reserva: Stock de Seguridad (Ss.) para evitar una ruptura del flujo de trabajo en caso
de que las condiciones planificadas se vean alteradas, como comentábamos
previamente.
Una vez calculada la necesidad/demanda para cada materia prima, podremos

calcular el coste total como sumatorio de cada materia/suministro, incluyendo
sus impuestos y gastos de transporte:
Coste total MMPP= (Σ costes totales MMPP) x necesidad de material
Y tendríamos una gráfica parecida a ésta (ten en cuenta que no coincide,

porque en la necesidad de material incluimos la previsión de nº unidades
producidas, y los stocks de seguridad y de materias que ya tenemos)
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1.3.2. Cálculo de costes de la mano de obra
En este caso, haríamos lo mismo que con las materias primas y suministros, pero
habría que contabilizar un sumatorio de tiempo dedicado empleado/producto o
servicio, incluyendo a los que se ocupen de la gestión de calidad y de riesgos
laborales. Tendríamos que calcular la Necesidad de tiempo del empleado:
Necesidad de tiempo (h)= Horas actuales + (Horas estimadas necesarias para una unidad x Nº
de unidades producidas) + Horas extra
En este caso el stock de seguridad serían las horas extra, que contabilizaríamos y
preveríamos para momentos de alta demanda. Hacer este cálculo nos permite saber si
podemos acometer el desarrollo de nuevos productos o servicios con la infraestructura
actual, o hay que contratar más plantilla.
Una vez calculada la necesidad de tiempo, podremos calcular el coste total de mano
de obra como sumatorio del coste/hora de cada empleado, incluyendo sus impuestos:
Coste total RRHH= (Σ Costes totales de RRHH) x Necesidad de tiempo
Y saldría algo parecido a esto:
1.3.3. Cálculo de costes de fabricación
Éste centro de coste es el más complicado. Se calcula como el resto, pero la

necesidad de unidades de fabricación es complicada, por eso la imputación es
indirecta. Entran variables como:
• Indirectos de la mano de obra (Pluses de productividad, mantenimiento,

supervisión…)
• Electricidad (ya que no es fijo, va por franjas de consumo)
• Almacenamiento web y servidores
• Amortizaciones y depreciaciones de la maquinaria
• Subcontratación de servicios
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• Gestión de calidad
Tenemos de nuevo una necesidad de costes indirectos de fabricación:
Necesidad de recursos indirectos = Recursos actuales + (recursos estimados necesarios para

una unidad x Nº de unidades producidas) + Recursos de seguridad
Una vez calculada la necesidad de recursos indirectos, podremos calcular el coste

total de fabricación como sumatorio del coste de cada recurso ponderado:
Coste total fabricación= (Σ Costes totales indirectos) x Necesidad de recursos indirectos
Quedando finalmente:
Éstos serían los tres principales centros de coste a incluir en el manual de costes para
artes gráficas, pero el proceso sería similar para calcular el precio, identificar al resto
de centros de coste y calcular el coste unitario en cada centro de coste.
1.3.4. Cálculo del precio de venta

Calculando el resto de centros de coste, las unidades producidas y/o estimadas,
podremos calcular el precio de coste. Dependiendo del margen que queramos obtener
por unidad vendida, tendríamos el precio de venta unitario
Precio venta unitario= (Σ Centros de coste)/nº unidades producidas + % margen/nºunidades

vendidas
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1.4. SISTEMAS DE CALIDAD
En un sistema de costes de una empresa resulta fundamental implementar y

presupuestar un sistema de Calidad (esto incluye elaborarlo, formación para los
trabajadores…). Dependiendo del tipo de control deseado y del presupuesto disponible
para ello, se pueden desarrollar varios modelos de control de la calidad.
1.4.1. Control Total de la Calidad
Es el conjunto de técnicas y actividades operativas utilizadas para cumplir con los

requisitos relativos a la calidad. Implica la aplicación de técnicas operativas y
actividades dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un rendimiento no
satisfactorio en las diferentes fases del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) con el
fin de lograr mejores resultados.
Significa que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y
participar en el control de calidad. Educar a cada miembro de la división y dejar que
cada persona aplique y promueva el CC. Ishikawa indica que el control total de la
calidad significa el control de la administración misma.
1.4.2. Políticas de Calidad
El propósito de un plan de calidad es fijar la dirección, los planes de acción y las

medidas necesarias para alcanzar los planes y objetivos esperados. Con este fin, los
proveedores deberán utilizar alguna forma de planeación y revisión sistemática para
nuevos productos y para modificaciones a productos. Las actividades de desarrollo y
control de calidad requieren de planeación para poder ser efectivas y económicas. El
proceso de planeación de calidad se debe enfocar sobre la prevención de problemas
en lugar de la detección de estos, además de apoyar una filosofía de mejora de
calidad continua. Cuando la planeación de calidad se realiza adecuadamente se
reduce la repetición innecesaria de trabajo y las quejas de los clientes, al tiempo que
se aumenta la productividad, la eficiencia y las ganancias. La empresa cliente requiere
que sus proveedores planeen para la calidad. La actividad de planeación de calidad
debe programarse regularmente y ser un proceso multifuncional que involucre a todos
los departamentos con metas y objetivos que apoyen el sistema de calidad.
El proveedor deberá tener un proceso interno para las auditorias rutinarias de la

calidad de sus productos y procesos. El proveedor deberá llevar a cabo auditorías
internas de calidad (las cuáles tienen también un coste), que deberán estar
programadas de forma regular, con el fin de crear un parámetro de referencia para
mejorar continuamente sus sistemas de calidad.
La certificación ISO 9000 es solo una herramienta en el ámbito de la calidad. Es

necesario que los Centro de Desarrollo de Proveedores insistan en la importancia del
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respeto del pliego de condiciones, y sobre los requerimientos de calidad contenidos en

éste, que la empresa cliente habrá decidido.
2. MERCADO
Obviar al mercado donde la empresa se desarrolla para la evaluación de un manual de

costes no tiene sentido. De hecho muchas de las decisiones adoptadas a la hora de
aprovisionar o a nivel operativo tienen que ver con el mercado en el que se encuentra
la empresa. Deberíamos conocer perfectamente bien cuestiones como:
 ¿Qué tamaño tiene el mercado en el que vendemos nuestros productos o

servicios?
 ¿Cómo estamos posicionados dentro de ese mercado? (nuevos, primeros,
segundos…)
 ¿Cuál es nuestro target? ¿Qué podemos ofrecerle? ¿dónde le encontramos?
 ¿Qué competencia (interna y externa) existe en la actualidad en ese mercado?
 ¿Qué nos diferencia de la competencia?
En el mismo ejemplo de la imprenta, aquí nos preguntaríamos para el centro de

coste de la máquina impresora, ¿cómo es la evolución y las perspectivas en el
futuro de nuestro centro de coste?, ¿qué mercado tendremos con este centro de
coste?
2.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
El análisis de mercado es la tarea que permite la introducción de nuestro

producto/servicio en el mercado. Para ello realizaremos una investigación de
mercados, y la estimación del mercado objetivo.
2.1.1 Investigación de Mercado
La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el

mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigación de
mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer
los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.
La investigación permite saber en qué mercado va a actuar la empresa, que parte de

ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y
en qué cantidades van a comprar el producto, a qué precio y si existe probabilidad de
crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer o
a reformarse, situación en la que se encuentra el sector de artes gráficas.
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Aunque la viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores, no se debe

menospreciar el resultado del estudio de mercado ya que con él se pueden orientar las
líneas generales de la estrategia de la empresa y sus posibles modificaciones.
2.1.2. Estimación del mercado objetivo
Existen dos maneras de evaluar el tamaño de mercado y poder analizar la situación.
 Con las fuentes externas. Las estadísticas estatales así como diversos
estudios de organismos importantes del sector pueden ofrecer soluciones muy
claras en este sentido. En el caso de artes gráficas podemos acudir a la
FEIGRAF, FGEE, CESCE, Ministerio de cultura, de educación, ASPAPEL…
 Con fuentes internas. Los estudios propios y análisis internos ayudan a atinar
más sobre el comportamiento y la evolución de un mercado concreto.
En cualquier caso, debemos tener claro el cambio que se ha producido en los últimos
años y que ha derivado en una enorme transformación del sector de las artes gráficas
no sólo por la caída progresiva del número de empresas del sector, sino además por la
composición de éstas, como se puede apreciar en la serie que muestra Idepa.
Una tendencia que llevaba viéndose desde el año 2008. Y ya era clara en 2013: “En la
estructura del sector de artes gráficas sigue apreciándose una significativa
atomización. Las cinco primeras empresas reúnen conjuntamente sólo el 11% del
valor de la producción, participación que únicamente alcanza el 16% en el caso de las
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diez primeras compañías…” – Informe de CESCE del año 2013. De nuevo podemos
apreciar el reparto en las gráficas de Idepa:
Y las consecuencias fueron que el valor de la producción nacional de artes gráficas se

vio penalizada en el bienio 2012-2013 (y años anteriores) por la caída de la inversión
publicitaria, y la contracción de la actividad editorial. La recuperación de la actividad
exportadora permitió registrar una desaceleración en el ritmo de caída de la
producción. Así, tras retroceder un 12,9% en 2012, en el año 2013 la producción se
redujo un 7,5%. Sin embargo, la tendencia en España, -superada la crisis-, vuelve a
ser creciente, eso sí; como ya decíamos en el artículo sobre las perspectivas de los
sistemas de impresión, en parte la recuperación se debe al auge del packaging (y su
relación con el ecommerce) y de la impresión digital fundamentalmente.
El análisis de mercado es un coste que debe ser tenido en cuenta en nuestro manual
de costes.
2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Un mercado es un grupo de personas (potenciales compradores), que tienen (o

pueden tener) una necesidad común satisfecha o por satisfacer. Dentro de ese
mercado, y para cada necesidad, hay una serie de propuestas de valor a ofrecer. El
primer paso tras ese análisis, es localizar estas necesidades y analizar los posibles
nichos de mercado (segmentar el mercado). Para ello hay que perfilar al tipo de cliente
ideal y buscar ese nicho.
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La elección final de los nichos de mercado tiene que cubrir un equilibrio entre
competitividad y rentabilidad actual y esperable en el futuro. Y en esa búsqueda, es
vital valorar a un mercado por su capacidad de masa crítica, esto es, masa de
personas que tengan una necesidad similar a cubrir. Lo que potencia la escalabilidad
de un producto o servicio. Por ejemplo, un nicho de mercado en artes gráficas está
actualmente en el sector del packaging porque:
• Hay masa crítica con necesidades actuales y futuras.

• Hay rentabilidad, estándares de producción y tamaño de mercado futuro.
• Hay competencia (en caso de no haberla, puede ser muy caro evangelizar un
nuevo concepto).
Ahora bien, ¿es factible entrar o hay demasiada competencia?
Dependerá de cuál sea tu ventaja competitiva.
2.3 VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA
La ventaja competitiva que presenta una empresa es lo que hace posible la existencia
y crecimiento de ésta, y es la única característica que difícilmente puede ser copiada
por la competencia, porque es única, especial, costosa o difícil de imitar.
Un ejemplo podría ser en precios: si tus procesos están estandarizados, podrás

permitirte un ahorro de costes que puedas trasladar al precio. Haciendo que tu
producto/servicio sea de la misma calidad que el de tu competencia pero a menor
precio. La ventaja evidentemente no es el precio, es tu proceso (la verdadera ventaja
de Amazon frente a las librerías y distribuidoras tradicionales).
Al final se trata de responder a preguntas como: ¿de qué manera la empresa tendrá
una ventaja competitiva sobre mis competidores y cuáles son mis puntos débiles frente
a éstos? ¿En qué mercados mis puntos fuertes tienen más sentido para ofrecer mis
productos y/o servicios?
Para responder a ello, se siguen varias estrategias, entre otras:
• Precios.
• Diferenciación.
La estrategia de precios es posicionarse en el mercado ofreciendo lo mismo que se

está ofreciendo al menor coste posible, a costa de hacer una competencia de precios.
La diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado donde diferenciarse. O
donde el cliente perciba claramente que tu producto o servicio es diferencial al resto.
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La diferenciación se puede conseguir a través de muchas vías. Por ejemplo:
• La atención al cliente.
• Página web/canal
• La logística.
• La calidad.
• Los medios de pago.
Por eso, la mayoría de empresas muestran continuamente cuál es su know-how y su

expertise, de cara no sólo a explicar en qué son diferenciales, sino el porqué lo son:
• El conocimiento de determinadas tecnologías (el ejemplo de HP o Epson con

las tecnologías de impresión).
• Portfolio de clientes.
• Partners asociados.
• Recorrido profesional.
Ejemplo de diferenciación en gestión de bajas de comunicaciones: Vistaprint
En el caso de Vistaprint, mira qué fácil y sencillo me lo pusieron. Recibo excesivo

correo, en el propio email hay un botón de darse de baja y cuando llegas a la landing
de baja, en último intento, te proponen reducir la cantidad de correos electrónicos que
recibirás. Puede que me vaya, pero por lo menos intentan que te quedes una última
vez, con sutileza, sin ponerte trabas y de paso, haciendo que seas tú el que te
autofiltres en la base de datos. Una acción diferencial de email marketing para enseñar
en clases.
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2.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA –Benchmarking-
El benchmarking es el análisis de la competencia. Y es que es imprescindible conocer

quiénes van a competir con el negocio. Cómo funcionan, qué operativa tienen, que
estrategias siguen… Las empresas deben adaptarse no sólo a las necesidades de los
clientes, sino también a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos
sectores.
Los análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) son una

herramienta vital para hacer correctamente el benchmarking.
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Analizar a la competencia tiene lógicamente un coste que debe ser presupuestado, o

por lo menos tenido en consideración.
• ¿Quiénes son los competidores? ¿qué cuotas de mercado tienen?

• ¿Qué productos o servicios ofrecen?, ¿cuál es la necesidad que cubren?
• ¿Qué propuestas de valor tienen?
• ¿Qué forma de pago tienen?
• ¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?
• ¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?
• ¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente
empresas, o ya maduro?
• ¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?
• ¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?
2.5 EL CLIENTE
Es imprescindible y también caro conocer al cliente, sin embargo, cuanto más

conoces de él, más opciones tienes de obtener un ROI (Retorno Inversión) más
positivo, dado que puedes personalizar.
En la estructura de costes de una empresa, las acciones hechas para conocer

al cliente en forma de recursos tienen una importancia vital. Optimizar los
costes en esta parte del proceso es algo que muchas empresas ni siquiera
hacen, ya que no contemplan el análisis del comportamiento de sus clientes.
Hay distintas formas de conocer a clientes y todas ellas tienen un coste, no sólo
de recursos económicos sino también de tiempo. La clave está en optimizarlo y
elegir el canal adecuado en cuanto a eficiencia de recursos. Todas ellas son
técnicas de investigación de mercados previas al lanzamiento del servicio o
producto.
• Encuestas periódicas.
• Focus group.
• Test A/B de lanzamiento.
• Pretest de producto/servicio.
• etc.
Una vez lanzado el primer producto/servicio (conocido como producto mínimo

viable) tendríamos una serie de actividades con un coste periódico a imputar en
los centros de coste, y que tendrán evidentemente otros costes asociados a
mejoras de producto/servicio:
• Medición de los inputs recogidos del canal de ventas.

• Índice de Satisfacción cliente.
• Analítica web y bases de datos.
• etc.
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3. MARKETING Y DISTRIBUCIÓN
Cuando hablamos del marketing y de la distribución para el manual de costes de una

empresa gráfica nos estamos refiriendo a qué costes son imputables a dar a conocer
la empresa, sus servicios y/o productos y cómo los distribuye (si es que lo hace).
Otros costes que pueden aparecer son los ligados al plan de marketing en el que se
juega con 4 variables: Producto, Precio, Promoción y Distribución. En cuanto afecten a
la estructura, tiempos o a nivel operativo de la actividad empresarial. (Un cambio de
materiales con objeto de una promoción son costes que pueden ser imputados en su
totalidad al apartado gastos de promoción/marketing, o porcentualmente en diversas
áreas de la empresa según centro productivo donde se realiza por ejemplo)
En este sentido tenemos que tener claro que el precio de venta unitario del producto o
servicio debe contener este tipo de inversión (nótese que no es gasto ya que
esperamos obtener un retorno de lo invertido en dar a conocer y en distribuir el
producto).
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4. ORGANIZACIÓN
Entender la organización de la empresa de artes gráficas es clave para el desarrollo

del manual de costes, tanto para asignar centros de coste como para ver jerarquías
entre las diferentes áreas. Hablar de organización es por tanto, hablar de los costes
propios en relación a los costes operativos del día a día, y no únicamente los
imputados; por ejemplo, la contabilidad de la empresa, los sueldos y salarios, los
impuestos, los beneficios, material de oficina, servicios externos…
Como veremos más adelante, es clave saber cómo está formada la organización ya
que ayudará a entender cuáles son las actividades a las que la empresa destina más
presupuesto, si está bien asignado, posibles ineficiencias. En ese sentido, otra manera
de imputar los costes es el cálculo de costes por áreas o departamentos.
Organigrama
Hay que considerar a la hora de plantear un manual de costes, cuánto se le debe

imputar a cada parte del organigrama de los gastos totales de la empresa, lo que
implica conocer un montón de partidas diferentes.
No sólo eso, sino que resulta fundamental, dado que permite observar las relaciones
jerárquicas de la empresa y permite entender por qué hay partidas de gasto mayores
en ciertos departamentos clave para la organización.
Dir. General
Producción Marketing Recursos

Humanos
Ejemplo de un organigrama
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1. Recursos Humanos
Definido el organigrama de la empresa es posible detectar la cantidad y perfil de los

empleados que deberán ser contratados por la organización y hacer una estimación de
gasto e imputación de ese coste a actividad, o departamento correspondiente.
2. Producción
Sin embargo, sería interesante destacar que aparte de las grandes áreas, en lo que se
refiere a la parte funcional el sector ha cambiado mucho debido en gran parte a la
tecnología.
• Pre-impresión
Es el área en el que se han hecho mayores cambios con la introducción de la
informática y las telecomunicaciones y la evolución constante de sus
prestaciones, tanto en las propias máquinas como en el software. Las tareas
tradicionales se han visto alteradas; prueba de ello es que la parte de
preimpresión mecánica aunque está contemplada en los convenios actuales de
este 2014 es una parte residual.
Uno de los cambios más importantes ha estado en la eliminación de pasos

intermedios, ya que la digitalización ha permitido la desaparición de las etapas
intermedias entre la preimpresión y la impresión, por la introducción de salida
directa a la plancha desde las instrucciones y datos del propio ordenador.
Este área es quizás la que más ha crecido en pequeñas empresas y puestos de

trabajo.
• Impresión
Los cambios tecnológicos también han sido de suma importancia, con la incorporación
de máquinas más fáciles de usar. Los trabajadores han debido cualificarse y asumir
tareas que antes eran propias de otras áreas, como de la pre-impresión o de la post-
impresión.
La tecnología offset es la dominante en el sector y aparecen nuevas técnicas que

minimizan los efectos ambientales. La simplificación de los procesos y la aparición de
laprestampa.com 24
conceptos nuevos como el de impresión a la carta y la sencillez y el apoyo de la

informática en los manejos han alterado, sin embargo, muchas de las tareas
tradicionales.
• Post-impresión
Aunque la tecnología también ha influido en esta área de la postimpresión (en la que

se incluyen la encuadernación y el acabado, además de los manipulados de papel y
cartón), lo hace, sin embargo, en menor medida que en las dos anteriores.
La tendencia a la automatización total es, quizá, lo más significativo. Han aparecido

numerosas pequeñas empresas que asumen tareas de acabado, debido a la
utilización de nuevas maquinarias y técnicas. La subcontratación de los servicios de
las grandes y medianas empresas ha propiciado el crecimiento paralelo de este sector.
• Industrias afines
Las industrias afines al sector están igualmente condicionadas con todos los procesos
novedosos aportados por la revolución informática y de las telecomunicaciones,
afectando tanto a la calidad como al precio de los productos finales. Los procesos
productivos mejoran y se hacen de manera más rápida.
El sector de la publicidad, clave en los ingresos de esta industria se ve marcado por la

tecnología, al igual que afecta a los medios de comunicación en general con el
proceso creciente del traslado del negocio a los formatos digitales, en detrimento del
papel.
Internet se manifiesta como un campo abonado para la inversión de los medios

tradicionales, que tendrán en este medio y las publicaciones electrónicas un
complemento imprescindible o, incluso, prioritario. La preparación de los trabajadores
debe ser casi continua para la adaptación a los cambios vertiginosos que a veces se
producen en el sector, por lo que el panorama industrial propicia empresas locales
pequeñas, concentración de las grandes empresas de edición, comunicación y
electrónica.
Las tecnologías de comunicación alterarán la manera de vender los productos y las

propias relaciones entre la empresas productoras y los clientes. El mercado
globalizado influye aquí directamente con sus formas de actuación y comportamiento.
3. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN
Además de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se

pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre
otros, los siguientes aspectos:
• El número de socios que desean iniciar el negocio.
• La cuantía del capital social.
laprestampa.com 25
• Los gastos de constitución.

• Los trámites a realizar para implantarla legalmente.
• Las obligaciones fiscales que se deberá afrontar.
• Las obligaciones laborales a las que estará sujeta.
• Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
• Normas ambientales: El control de los procesos productivos para que
cumplan con las normas medioambientales marcadas por la Unión
Europea ha contribuido a la renovación tecnológica para eliminar
riesgos contaminantes e impacto en el medio, tanto en la gestión de los
procesos, en la gestión de residuos o en el control ambiental o de
reciclado de los productos finales.
laprestampa.com 26
II
ELEMENTOS BÁSICOS
EN UN PLAN DE COSTES
laprestampa.com 27
1. ELEMENTOS DE UN PLAN DE COSTES
1.1. ANÁLISIS ECONÓMICO

Costes Fijos
Son aquellos costes que no dependen de la producción. Se definen como una

constante, ya que no depende de las unidades producidas. Su imputación a la
estructura de costes depende de la influencia de dichos costes para una u otra
actividad u otros criterios definidos previamente.
Tabla tipo de Costes Fijos

Descripción Importe €
Alquiler edificio
Servicios mano de obra
Prestaciones Sociales
Mantenimiento de impresora/s
Sueldos y salarios
Seguros
Mantenimiento de Software
Papelería
Comercialización
Gastos de venta
Gastos financieros
Marketing digital
Amortizaciones
a) Total
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Costes Variables Unitarios
Son los costes relacionados con la producción, o lo que es lo mismo, no son

constantes, dependen de la producción efectuada. Es fundamental llegar a hacer el
cálculo de estos de manera unitaria para poder calcular un umbral de rentabilidad o
poder hacer una imputación efectiva de ellos a actividades o sectores de la propia
empresa.
Tabla tipo de Costes Variables Unitarios

Materias Primas Unidad de Precio Cantidad Coste
medida unitario utilizada total
Papel estucado Pallet 2€ 100 200€
Tinta CMY offset Kilo 20€ 50 1000€
Tinta K offset Kilo 10€ 70 700€
Tabla tipo: Otros costes variables

OTROS COSTES VARIABLES (Unidades monetarias)
Troqueles
Barnizado
Otros
TOTAL COSTES VARIABLES
TOTAL COSTES UNITARIOS
Costes Totales
Son la suma de costes fijos más variables.
Costes Directos
Son aquellos costes que se pueden imputar directamente a la producción del servicio
o producto. El coste de las tintas por ejemplo es fácilmente imputable a la producción
del servicio o producto.
Costes Indirectos
Son aquellos que no se pueden identificar de manera clara a la producción del

producto o servicio, lo que implica hacer cálculos de imputación porcentuales. ¿Qué
parte del alquiler de la planta corresponde a fabricar el producto?, ¿Qué sueldos se
pueden o no relacionar directamente con el producto o servicio?...
Centro de Costes
laprestampa.com 29
Un centro de costes se define como un segmento de la organización perfectamente

delimitado, formado por un conjunto de medios que buscan la consecución de un mismo
objetivo y cuya actividad puede medirse en unidades físicas denominadas unidades de obra o
unidades relativas de valor.
Umbral de Rentabilidad
Es el número de unidades a partir del cual la empresa puede empezar a obtener

beneficios.
COSTE FIJO MENSUAL
PUNTO DE EQUILIBRIO =
PRECIO UNITARIO – COSTO VARIABLE UNITARIO
Para obtener la venta o los ingresos en equilibrio se utiliza la formula:
V * = p. Q*:
Donde:
V* = Ventas o ingresos en el punto de equilibrio.
Q* = Cantidad de unidades en el punto de equilibrio
p = precio
Precio de Venta
Es el precio final de venta al público tras aplicar el margen de beneficios que se desea,
y los costes de fabricación y distribución del producto. Es unitario.
COSTE TOTAL UNITARIO

X 100
PRECIO DE VENTA =
100 -% UTILIDADES VENTAS +DESCUENTOS + COMISIÓN
laprestampa.com 30
• % Utilidad de ventas: Es el porcentaje que se pretende obtener como beneficio

para la empresa. Podemos llamarlo también Margen de beneficio.
• % Descuentos: Representa el máximo de porcentajes en descuentos que se
brindan por producto.
• Comisiones: Cuando el producto requiere de vendedores expertos para
distribuirlo y venderlo, debe asignarse una cantidad en concepto de pago de
comisiones.
Costes Financieros
Son los gastos derivados de la financiación de la empresa, hablamos de los intereses

por préstamos para financiar una rotativa offset por ejemplo.
Dependiendo de la opción de contabilizar los gastos de la empresa estos gastos
podrán imputarse parcialmente entre costes fijos y variables o bien en una partida
aparte con ese nombre.
1.2. ANÁLISIS FINANCIERO

Otra de las cosas que se deben contabilizar en un manual de costes es la parte
financiera de la empresa, o dicho de otra manera: el cómo ser capaz de afrontar todos
esos gastos.
Ejemplo: cuadro de plan de Financiación.

VARIOS
PARTIDAS COSTE DEUDA LARGO FONDOS OTROS TOTAL

TOTAL PLAZO PROPIOS ACREEDORES
(Préstamos)
INVERSIÓN FIJA
OPERATIVA
GASTOS PREVIOS
ACTIVO FIJO
CAPITAL DE
TRABAJO
TOTAL
Donde:
 Inversión fija operativa, es la cantidad de dinero necesaria fija mensual
necesaria para que la empresa este en marcha.
 Gastos previos: son la cantidad de dinero necesaria previa al inicio de la
producción como licencias, permisos municipales, gastos de notaria, gastos de
imprenta para volantes, libros contables etc.
 Activo fijo, son los gastos o inversiones en maquinaria, local propio si lo
hubiera, herramientas, automóvil de reparto, es decir cualquier bien que vaya a
laprestampa.com 31
durar varios años necesario para la empresa cuya característica es que cada
año pierde un poco de su valor lo que financieramente se llama depreciación.
 Capital de trabajo la necesidad de financiación a corto plazo originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo
de cobro de nuestras ventas.
Principales fuentes de financiación

El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una
única forma. Éstas son sólo algunas maneras de financiarse:
• Ahorros personales
• Préstamos familiares
• Aportaciones socios
• Hipotecas
• Leasings
• Préstamos bancarios
• Inversiones (crowdfunding, private equity, seed capital…)
laprestampa.com 32
III
PAUTAS PARA HACER

UN MANUAL DE COSTES
EN ARTES GRÁFICAS
laprestampa.com 33
Tras ver todas las cosas que afectan a la estructura de costes de una empresa de
artes gráficas y la complejidad que ello supone no vamos a mostrar una estructura
completa de costes para el sector de artes gráficas sino que únicamente daremos
unas pautas para crear un modelo de estructura de costes.
1. DEFINICIÓN DEL MODELO
En primer lugar se debe definir un modelo de estructura de costes. O dicho de otra

manera justificar y argumentar qué costes existen, qué tipo de costes son y dónde se
van a imputar, crear por tanto las reglas del sistema de los costes.
En este ejemplo usaremos un modelo en base a secciones y centros de coste donde

los costes indirectos se van distribuyendo en los diferentes servicios (Modelo de
cascada)
Para ello es fundamental crear unos requisitos básicos:
• La responsabilidad y la capacidad de gestión deben estar claramente

identificadas en el organigrama, Todo centro de costes debe tener un
responsable y solo uno.
• Todo coste debe ser asignado a un centro.
• Ningún coste puede quedarse sin asignar
• El modelo debería permitir conocer el coste ocasionado por cualquier producto

realizado por la empresa gráfica, de acuerdo a las definiciones de producto
que se establezcan.
2. ELEMENTOS DE UN PLAN DE COSTES
Siempre que se hace una estructura de costes se debe observar con detenimiento la
actividad de la empresa y el organigrama productivo con el fin de poder entender y
hacer una correcta imputación de los diferentes costes a los centros de coste más
afines a la actividad que genera ese coste.
En nuestro caso la implantación de este “modelo” de sistema de costes obligaría a

dividir a la empresa en sectores de actividad, productores de servicios y productos
intermedios y finales y cuyos gastos sean claramente medibles y atribuibles al
producto.
Cada centro de coste (proceso) debe presentar las características siguientes:
a) Debe estar constituido por una agrupación de medios, humanos y/o materiales,
que sirven a un mismo fin.
b) La actividad del centro de coste debe poder medirse de acuerdo a algún criterio:
productos realizados, tiempo de trabajo, etc.
laprestampa.com 34
Además, para poder delimitar el grado de división en procesos (centros de coste)

se tendría que tener en cuenta lo siguiente:
a) La posibilidad de aislar los distintos elementos de coste que forman el coste total
de cada proceso.
b) La posibilidad de determinar una unidad común de medida para cada uno de los
costes de cada unidad.
c) La posibilidad de que esta unidad elegida, pueda emplearse como criterio de
afectación del coste total del centro al producto y/o servicio final.
En definitiva y resumiendo lo anterior, existen una serie de requisitos básicos para la

creación de los distintos centros de coste, siendo éstos los siguientes:
a) Cada uno de los centros de costes creados debe ser representativo de una o más
actividades tendientes a la consecución de un mismo objetivo, de tal manera que
pueda ser objeto de agrupación de un grupo de costes.
b) Cada centro debe poder definir objetivos propios, más allá de los objetivos finales
de la empresa gráfica
c) La actividad de los centros de costo debe ser homogénea, a fin de que se pueda
medir de acuerdo a algún criterio.
d) La división en procesos (centros de coste) debe permitir estudiar los costes de
todas las actividades de la imprenta o empresa del sector gráfico, aunque se debe
evitar la creación de excesivas divisiones que puedan incrementar los costos de
implantación y diluir la información global.
También se debe diferenciar entre tres tipos de centros de responsabilidad:
1) Finales, que son aquellos que definen la actividad final de la empresa de artes
gráficas, por ejemplo impresión, preimpresión, post-impresión,
packagging....Estos centros son los que proporcionan el producto final al
usuario, siendo auxiliados para su producción por la actividad del resto de los
centros de responsabilidad.
2) Intermedios, no constituyen en sí mismos una línea de actividad, sino que

realizan la misma en función de las demandas de los centros finales,
normalmente serán susceptibles de facturación. Cada centro de coste
intermedio debe medir su actividad con alguna Unidad de Actividad Intermedia,
la cual resume su producción y permite el traslado a los centros que requieren
sus servicios. Si partimos de un centro de coste final como puede ser el área
de post-impresión en una empresa que engloba todo el proceso productivo de
artes gráficas los centros intermedios de coste pueden ser los del área de pre-
impresión e incluso parte de los de impresión, de calidad…
3) Básicos, estructurales o de servicios generales: son aquellos que no

realizan una actividad final pero son los que dan soporte a los centros de coste
finales e intermedios para el desarrollo de su actividad, además de realizar
tareas administrativas centrales. Normalmente son independientes de la
actividad principal, no siendo facturables en sentido estricto al no disponer en
su mayoría de una unidad de producción determinada, ejemplo de este tipo de
centros serían: mantenimiento, administración, atención al cliente…
laprestampa.com 35
Tanto los centros básicos como los intermedios distribuirán sus costes en los centros
finales, en un principio dicha distribución se puede hacer en cascada, esto es, los
centros básicos distribuirán sus costes sobre los intermedios y estos a su vez sobre
los finales.
A continuación podemos explicar algunos detalles del diseño básico de la

sectorización de una imprenta que incluya todos los procesos básicos de artes
gráficas, proponiendo la siguiente distribución de centros de coste:
1. Centros de coste finales:
Procesos post-impresión:
• troquelados
• Plegados
• Encuadernados
• Guillotinados
• Otros acabados
Procesos impresión (cuando el producto final es el producto impreso):
• Impresión por Cuatricromía

• Impresión con tintas adicionales
• Pruebas OK
• Entintación
• Otros
2. Centros de coste intermedios:
• Pre-impresión
• Diseño
• Pruebas
• Presupuestos
• Procesos de impresión intermedios (cuando se requiere un acabado)
• Otros
3. Centros de coste básicos:
• Administración: Gestión económica, financiera, Control de gestión,

Contabilidad…
• Aprovisionamiento: Compras y almacén
• Mantenimiento, etc.
• Seguridad
• Otros
laprestampa.com 36
3. DEFINICIÓN DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN
Es necesario establecer unidades de medida de la actividad, por cada uno de los

centros definidos, dichas unidades se pueden definir como la medida más racional de
la actividad de un determinado centro de costo.
Estas medidas varían de acuerdo a la actividad del centro, por lo tanto deben cumplir
los siguientes requisitos:
• Debe ser representativa de las operaciones que configuran la actividad del

centro de costes.
• Su obtención debe ser simple y atender a los criterios de economía.
• Debe ser fácilmente identificable.
• Ha de cubrir la totalidad de la actividad del centro de coste, siendo la base de
imputación de los costes de dicho centro.
3.3.1 Determinación de herramientas, máquinas y equipos
Se deberán evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que

pueden abarcar los siguientes puntos:
 Locales y oficinas.
 Maquinaria y herramientas.
 Instalaciones.
 Elementos de transporte.
 Equipos para el proceso de información.
 Aplicaciones informáticas.
 Mobiliario.
 Derechos de traspaso/ Patentes y marcas.
 Depósitos y fianzas.
 Gastos de constitución y puesta en funcionamiento.
 Existencias.
 Otros.
Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones

necesarias. Por ejemplo, en el sector de artes gráficas se trabaja con equipos
informáticos de alta calidad que exigen una fuerte inversión; el hecho de no realizar
dicha inversión, o realizar una alternativa que suponga un coste menor, puede ser
desfavorable para los intereses de la empresa.
En el plan, se debería indicar de qué se dispone en el momento inicial, las

características de los equipos requeridos, se debería definir la inversión necesaria así
como la política de amortizaciones que se tendría que seguir. Asimismo es importante
temporalizar adecuadamente cómo se sucederá la política de inversiones.
laprestampa.com 37
Al igual que se calcula la materia prima e inputs que se requieren, se deben

determinar las máquinas, equipos y herramientas necesarias para elaborar el producto
o brindar el servicio que la empresa vende.
Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones en proceso y la

cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes
criterios:
Para las máquinas:
 Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que

se usarán máquinas, esto depende del nivel de tecnificación de la empresa, por
ejemplo en una empresa de impresión habrá procesos manuales como la
serigrafía, y procesos más automatizados como la impresión offset.
 Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se
contratará servicios de terceros. Por ejemplo: Sí la empresa se encarga de
hacer packagging es bastante probable que tenga que subcontratar por un
tercero la realización del troquel.
 Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción

regular de la empresa. Por ejemplo: si vamos a imprimir tiradas cortas sólo
requerimos una máquina de impresión digital, si en cambio, imprimimos tiradas
largas tal vez necesitaremos otro tipo de maquinaria que haga que el coste
unitario por copia sea menor.
Se debe tener en cuenta además que las unidades de actividad o producción

pueden ser de distintos tipos, y las podríamos clasificar de la manera siguiente:
• Unidades reales, son aquellas que expresan directamente la actividad del

centro de coste, por ejemplo pliegos, impresiones, etc.
• Unidades operativas, son aquellas que se eligen de forma convencional para
expresar las distintas actividades del centro de coste mediante una única
unidad, ejemplos de este tipo de unidades serían: tintas, impresoras, material
oficina, calidad
• Unidades ponderadas, son aquellas que resultan de expresar la producción
heterogénea de un centro de coste mediante relaciones cuantitativas entre las
distintas unidades y la elegida como base o referencia.
Y para aquellos centros de coste que no cuenten con unidades de producción

diferenciadas se establecerán unas bases de prorrateo que contemplen opciones
como:
• Nº trabajadores asignados a cada centro de coste

• Uso de distribución de planta para cada centro de coste
• Tiempo destinado a cada centro de coste
laprestampa.com 38
• Etcétera.
En nuestro caso, por ejemplo
Dirección y Administración:
En este caso podríamos imputar estos costes a los centros intermedios y finales de
acuerdo al número de trabajadores asignado a cada uno de ellos.
Electricidad y energía:
Aunque es un gasto muy relacionado con los centros de coste finales e intermedios,
no podemos obviar que hay una parte de esos costes que no tiene que ver con la
actividad final por lo que una pequeña parte de estos costes no se debería imputar a
centro final, sino a centro básico. Para hacerlo usar un medidor de electricidad o si no
es posible imputar en función de parámetros tales como restar del total de costes una
estimación del gasto de la planta si no existiese más actividad que la básica con las
máquinas paradas.
No obstante no hay que perder de vista la evolución y las previsiones del sector
eléctrico ya que una subida de la luz tiene una influencia tremenda en este sector.
Maquinaria
Uno de los temas ligados a la adquisición de maquinaria es su vida útil, es decir,

el período máximo de amortización contable de cada máquina.
En este sentido y a parte de contabilizar la inversión inicial se debe hacer una

contabilización de la amortización que sufre esa maquinaria y que dependerá del
método de amortización elegido por la empresa (a saber si lineal, acumulativo o por
coeficientes) lo que en muchas ocasiones no significa que vengan correspondidos
con la realidad del sector, sino que es la obligatoriedad “contable” con la que deben
laprestampa.com 39
cumplir los empresarios a la hora de amortizar su maquinaria, cuyo nivel tecnológico

avanza cada vez más rápido. Según el informe de la FEIFRAF del año 2008:
• Los equipos de preimpresión tienen un período máximo de amortización

contable entre 3 y 5 años. Tres años para software, ordenadores, escáner,
sistemas de creación y diseño, etc.; cuatro años para las ampliadoras,
insoladoras, etc.; cinco años para las procesadoras de material fotográfico,
filmadoras, etc.
• Los equipos de impresión tienen un período máximo de amortización contable
más largo, alrededor de 8 a 10 años para cada casi todas las máquinas
excepto ciertos equipos de serigrafía donde se reduce a 6 años.
• En el subsector de encuadernación y acabado el período resulta ser también
de unos 8 a 10 años.
• Los manipulados de papel y de cartón tienen un período máximo entre 10 y
15 años.
Como ya se ha comentado anteriormente, el sector gráfico se ha caracterizado

siempre por su elevado nivel tecnológico. Sin embargo, hace ya algunos años que la
capacidad tecnológica va por delante de la demanda, es decir,
existe “sobrecapacidad” productiva; o lo que es lo mismo: Costes Ineficientes.
Podemos decir por tanto que es un centro de coste dónde quizás sea interesante
reducir parte del presupuesto para hacer a la empresa más competitiva. La forma de
conseguir estos equipos es a través de operaciones de leasing, y de renting ya que
es una forma más sencilla de obtener financiación que a través de un préstamo
bancario.
Importación de maquinaria del sector de artes gráficas
Fuente: FEIGRAF a través del ICEX
laprestampa.com 40
Materias primas:
Los costes de aprovisionamiento son costes muy ligados a la actividad operativa de la

empresa por lo que a priori podrían ser considerados variables; no obstante no
podemos olvidar que siempre hay una parte de estos costes que permanecerá
constante y que no podrá ser imputada a la parte variable del centro de coste
correspondiente: El stock de seguridad.
Consumo de papel y cartón del sector de artes gráficas
Recursos Humanos
Es seguramente una de las áreas con más dificultad a la hora de imputar el coste ya
que los perfiles profesionales actuales (de los que ya hemos hablado anteriormente)
en las industrias de artes gráficas comprenden mucho personal cualificado que se
ocupa de dos o más tareas de distintos centros productivos debido a los grandes
cambios tecnológicos producidos en el sector.
En este enlace se pueden ver unas descripciones del 2005 de cómo eran los perfiles
profesionales de una manera detallada:
http://www.trabajaenartesgraficas.com/docs/LosPuestosDeTrabajoEnLaIndustriaGrafic
a.pdf
Sólo en el área profesional de la pre-impresión nos encontramos con costes similares

a estos:
laprestampa.com 41
Estudio salarial del convenio para artes

gráficas en pre-impresión 2014
GRUPO PROFESIONAL: PREIMPRESIÓN

TÉCNICA
COSTE
SEGURIDAD COSTE
NIVEL BRUTO
NIVEL PROFESIONAL SOCIAL TOTAL
SALARIAL ANUAL
EMPRESA EMPRESA
(31,90%)
Responsable de línea/Jefe de equipo 7 20.408,49 € 6.510,31 € 26.918,80 €
Oficial cualificado preimpresión
técnica 9 19.004,02 € 6.062,28 € 25.066,30 €
Oficial especialista preimpresión
técnica 12 16.897,34 € 5.390,25 € 22.287,59 €
Oficial preimpresión técnica 15 15.141,76 € 4.830,22 € 19.971,98 €
GRUPO PROFESIONAL: PREIMPRESIÓN MECÁNICA

(Prácticamente no se realiza ya)
COSTE
SEGURIDAD COSTE
NIVEL BRUTO
NIVEL PROFESIONAL SOCIAL TOTAL
SALARIAL ANUAL
EMPRESA EMPRESA
(31,90%)
Oficial cualificado preimpresión
mecánica 12 16.897,34 € 5.390,25 € 22.287,59 €
Oficial especialista preimpresión
mecánica 15 15.141,76 € 4.830,22 € 19.971,98 €
Oficial preimpresión mecánica 18 13.667,08 € 4.359,80 € 18.026,88 €
El problema reside en los perfiles multidisciplinares, en los que es difícil imputar

adecuadamente el coste. Una solución factible es analizar cuántas horas destina cada
trabajador a cada centro productivo para poder imputar su salario prorrateado a los
diferentes centros de coste en los que actúa.
laprestampa.com 42
4. SISTEMA DE IMPUTACIÓN DE COSTES A LOS CENTROS DE

COSTE
El modelo de costes por proceso requiere para su implantación, tres requisitos:
 La acumulación de los gastos en los periodos previamente definidos,
 La asignación de esos gastos a cada centro de costes.
 La transferencia de los gastos de unos a otros centros de acuerdo a los

servicios prestados.
Se deberán identificar los gestores de dichos gastos, siendo estos los responsables
iniciales de los mismos y a los que debe implicarse en las estrategias de control.
Básicamente la gestión del gasto en empresas de artes gráficas debería incluir uno o
varios de los siguientes servicios:
- Personal (Administración, soporte, mantenimiento, técnicos y

comerciales)
- Suministros (materiales y equipos y soporte informático)
- Mantenimiento y Servicios Generales
- Varios
- Gestión Económica
Con esa información se ejecuta la imputación primaria de los costes que consiste en
agrupar los costes propios (directos e indirectos) por centro de costes. En aquellos en
donde, por sus características, se imposibilite su identificación, se definen criterios de
distribución. No obstante hay que estar atentos a cualquier informe económico del
mercado ya que muchos de los costes que tengamos dependen de lo que suceda en
el exterior como hemos visto en la primera parte (caso de la electricidad).
4.4.1. Distribución de costes por gestor de gasto
 Personal
Tal y como hemos hablado antes, la imputación de los costes tiene que basarse en el
hecho de donde se está trabajando durante la jornada laboral; si un trabajador realiza
su trabajo en varias unidades, el coste se tiene que distribuir de acuerdo a los tiempos
ocupados en cada centro.
Los gastos de personal deben contemplar la plantilla del centro de coste, las
sustituciones y los importes por personal que trabaja en varias áreas incluyendo todos
los conceptos: los sueldos, las bonificaciones pagadas, las cuotas sociales y
retribuciones variables. Asimismo el gasto en formación se cargará directamente a
cada centro de coste.
laprestampa.com 43
El sistema de implantación exige:
1º) La identificación de la plantilla de cada centro de coste, obteniéndose dicho coste

en función del número de personas, de su categoría y por la tabla de retribuciones.
2º) Actualización mes a mes considerando las altas, bajas y modificaciones

incorporadas a cada centro.
 Suministros
La unidad de suministros debe imputar mensualmente el consumo de material a los

respectivos centros de coste. No obstante se deberían imputar directamente a los
centros de coste finales aquellos suministros de material específico de los
mismos.
La información sobre consumos que se facilite desde el área de suministros, debe ir

soportada con el desglose de consumos valorado, así como indicar su naturaleza en
términos de partida presupuestaria, en la medida en que fuera posible su
identificación.
Asimismo este centro de coste recibirá, según el criterio establecido, su propio

consumo de material y demás cargos que le puedan ser directamente atribuidos, como
por ejemplo, el coste de su personal.
 Calidad
La política de calidad de la organización es la que determinará la forma de imputar los

costes, si es un sistema basado en calidad total, cada fase del proceso productivo
llevará asociado un coste de calidad; si por el contrario el sistema de calidad es un
modelo de control de calidad del producto final podríamos crear un centro de coste
propio para esa fase del proceso.
 Mantenimiento y Servicios Generales
Este gestor de gasto debe proporcionar información mensual sobre los costes del
mantenimiento y los servicios generales de la empresa por todos los conceptos de
gasto. Los criterios de distribución se pueden establecer en función de la naturaleza
del gasto (Gastos por servicios externos, Gasto por servicios internos…)
Y así con todos los costes de la empresa.
55.. EL CÁLCULO DE COSTES
Para el cálculo de los costes finales se debe tomar en cuenta las siguientes premisas:
1. Centro de Coste Emisor: Es el centro de coste que distribuye los costes a uno
o varios centros de coste.
2. Centro de Coste Receptor: Es el que recibe costes de uno o varios centros de
producción.
laprestampa.com 44
3. Coeficiente de redistribución: Es el factor que se utiliza para distribuir los

costes desde un emisor a un receptor.
4. Priorización: Orden de cascada. Es la secuencia en que los centros de costes
emisores imputan o transfieren sus costes a los receptores.
En estos procesos de reasignaciones denominados sistema en cascada, debe

comenzarse a distribuir los costes concentrados en los centros de coste, desde los
que atienden, sirven o apoyan, a mayor cantidad de centros de costes, de manera tal
que el procedimiento sea lo más fiel posible a la actividad real de la empresa.
Para la imputación de los gastos de los centros de costos intermedios, se calculan las
Unidades de Actividad Intermedia, mediante las que se mide lo producido en ellos.
Estas unidades tendrán un valor unitario que surge de relacionar el total de los costes
del centro y la producción del mismo. Este valor unitario constituye el “Coste de
Transferencia”, al que este servicio le “transfiere” sus productos a los centros finales.
4.5.1 Implementación del sistema de costes
La implantación de un sistema de costes requiere la adopción de una serie de

decisiones a distintos niveles:
1. La dirección: es quien debe liderar, explicitar y guiar los diferentes procesos

necesarios para la reorganización interna del mismo en busca del cambio de
modelo hacia Hospital Público de Autogestión. En el caso de la implantación de
un sistema de matriz de costos, la necesidad de implicación del personal
directivo es aún más manifiesta, ya que no sólo debe apoyar y dirigir la
experiencia sino que además debe pautar qué necesidades de información
tiene y caracterizar los diferentes centros de costo y su determinación como
básicos, intermedios y finales, sus agrupaciones y divisiones, la distribución y
uso de la información obtenida, etc.
2. Se debe insistir, en la necesidad de abordar una política de comunicación y de

incentivos ligada a objetivos que lleve a una eficaz implicación del personal y a
la detección y desarrollo de líderes entre el mismo que se configuren como los
verdaderos gestores del cambio. No se podrá implantar un sistema de
costes si no se cuenta con información precisa, clara y puntual, si ésta
información no está disponible en tiempo y forma.
laprestampa.com 45
3. Para el desarrollo de cualquier tipo de sistema de costes se requieren, además,

algunos recursos específicos tanto humanos como materiales.
 En cuanto a los recursos humanos…
Se hace necesario contar con personal dedicado específicamente a

desarrollar, implantar y mantener la matriz de costes, por lo que se
debe conformar un equipo interdisciplinario de profesionales que
tendrán a cargo la implantación y seguimiento de la matriz de costes
directos e indirectos. Entre las actividades de seguimiento se incluyen
las de analizar las informaciones obtenidas: desviaciones, debilidades
de la información, etc.
 Con relación a los recursos materiales…
El sistema sólo se puede desarrollar mediante el concurso de medios

informáticos, lo que implica destinar parte de los recursos en dar
equipos y herramientas al equipo dedicado en crear y mantener la
matriz de costes, para automatizar en la medida de lo posible este
proceso y optimizar los costes.
laprestampa.com 46
IV
BIBLIOGRAFÍA
- CESCE. Informe sectorial de la economía española.

- AGM
- FEIGRAF.
- FIRA. Radiografía del sector gráfico español 2009
- Idepa.es. Sector gráfico en España, principales indicadores.
- https://www.idepa.es/detalle-oportunidad/-
/asset_publisher/pZrNYOpxJB8w/content/sector-grafico-el-sector-en-espana-principales-
indicadores
- INE.
- Jorge Yuste Pérez. El sector de las artes gráficas en España
http://revista.aiim.es/Articulos/24_El%20Sector%20de%20las.aspx
- BREALEY, Richard y MYERS, Stewart:

- Fundamentos de Financiación Empresarial. McGraw Hill. Madrid. 1998 (5ªed.)
- Carlos Mallo y José Merlo: Control de gestión y control presupuestario. Ed.
McGraw Hill, Madrid, 1996
- Rivero Torre, P. (2004) Análisis de Balances y Estados Complementarios. Ed.
Pirámide. Madrid.
- Rivero Torre, P. (direc.) y otros (1998) Análisis por ratios de los Estados
Contables Financieros (Análisis Externo). Ed. Civitas. Madrid.
- MASCAREÑAS, Juan: El Riesgo en la Empresa. Pirámide. Madrid. 2004
- SUÁREZ, A.S., 2004, Decisiones óptimas de inversión y financiación en la
empresa, Madrid: Pirámide.
laprestampa.com 47
laprestampa.com 48

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Manual de costes de Artes Gráficas La Prestampa

I. ¿Qué variables intervienen en la estructura de costes

1. Productos y/o Servicios 6

2. Elementos Básicos de un manual de costes 27

3. Pautas para hacer un manual de costes en empresas

En un segundo lugar también se ha querido incidir en el problema de la competitividad

¡Espero que te sea de utilidad!

MIGUEL ÁLVAREZ, autor de La Prestampa

La realización de una estructura de costes plantea una dificultad enorme, no en

Las principales macrovariables de una estructura de costes son:

1. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Si fuésemos una imprenta, por ejemplo, miraríamos nuestros productos, costes

El producto tiene tres aspectos básicos que es necesario tener en cuenta:

 Característica del producto; ¿qué es?

En relación al proceso de elaboración del producto o servicio determinado, se deberá:

 describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio

Asimismo, será importante determinar la tecnología necesaria para elaborar el

1. Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto.

1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Es necesario definir en qué consiste el producto o servicio a través de una descripción

Al presentar más ampliamente el producto o servicio, trate de enfatizar los siguientes

• Necesidades existentes y soluciones que el producto/servicio plantea

1.1.1 Diseño del producto

El diseño del producto o servicio debe considerar aspectos tales como:

• Simplicidad, es decir, facilidad de uso.

Cuando se trata de un producto (casos de empresas de artes gráficas de post-

El diseño del producto y del servicio es fundamental para la producción. Nos

Por ejemplo, si tuviéramos un ebook, tenemos que hacer las especificaciones

1.2 PROCESO PRODUCTIVO

Para elaborar un producto o brindar un servicio, se requiere de una secuencia de

El proceso productivo del servicio y/o producto consiste en transformación del

Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado gráficamente,

secuencia de actividades, identificándolos mediante símbolos; mostrando la

Los símbolos usados son cinco:

El diagrama de flujos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en

Los símbolos usados son cinco:

Símbolos del Diagrama de Flujos

Símbolos del Diagrama de Flujos

Un ejemplo de servicio de artes gráficas puede ser la tarjeta de visita en modelo

• Analizar y agrupar las diferentes demandas. Localizar las dimensiones de

• Paquete de 100 tarjetas de visita.

1.3 COSTES DE FABRICACIÓN Y PRECIO DEL PRODUCTO

1.3.1 Cálculo De Materiales y suministros

Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboración

De tal forma y dependiendo de la empresa y su finalidad, podemos encontrarnos

Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo

La necesidad de materiales está determinada por todo el material necesario

• La proyección de ventas estimada para la siguiente semana, mes, etc.

Para calcular la necesidad de material (o de inputs) aplicamos la siguiente

Necesidad de Material= (Material necesario para una unidad x Nº de unidades producidas) +

Una vez calculada la necesidad/demanda para cada materia prima, podremos

Coste total MMPP= (Σ costes totales MMPP) x necesidad de material

Y tendríamos una gráfica parecida a ésta (ten en cuenta que no coincide,

1.3.2. Cálculo de costes de la mano de obra

Coste total RRHH= (Σ Costes totales de RRHH) x Necesidad de tiempo

Y saldría algo parecido a esto:

1.3.3. Cálculo de costes de fabricación

Éste centro de coste es el más complicado. Se calcula como el resto, pero la

• Indirectos de la mano de obra (Pluses de productividad, mantenimiento,

Tenemos de nuevo una necesidad de costes indirectos de fabricación:

Necesidad de recursos indirectos = Recursos actuales + (recursos estimados necesarios para

Una vez calculada la necesidad de recursos indirectos, podremos calcular el coste

Coste total fabricación= (Σ Costes totales indirectos) x Necesidad de recursos indirectos