FM I S I M P L E M E N TATIE

FMIS-implementatie in de praktijk

Dienstverlening
op niveau
De verwachting dat de implementatie van een FMIS al de problemen in de dienstverlening
vanzelf oplost, is te makkelijk gedacht. De dienstverlening komt pas echt op peil wanneer
de pijlers proces, tool en mens goed op elkaar zijn afgestemd. Een integrale aanpak werkt
daarbij om het beste resultaat te behalen.

TEKST: JOCHEM BROEKHUIZEN

Simon Brandsma is al jaren restau-
ranthouder in Den Haag. Hij heeft
één kok en twee obers in dienst.
Omdat zijn omzet terugloopt, onder-
zoekt hij wat de oorzaak is. Uit
gesprekken met klanten ontdekt hij
de oorzaak van zijn teruglopende
klandizie: de laatste tijd zijn er in de
omgeving restaurants geopend die
niet veel duurder zijn, maar waar
lekkerder en veelzijdiger gegeten
kan worden. Bovendien worden de
klanten er beter geholpen.
Simon maakt een plan om zijn posi-
tie te verbeteren. Voor 40.000 euro
schaft hij een nieuwe keuken aan,
om zodoende de klanten weer naar
zijn restaurant te lokken. Een ieder
die dit verhaal leest, begrijpt dat de
oplossing van Simon zijn probleem
niet oplost. Het wordt alleen gemak-
kelijker om te koken.
FMIS lost niet alle problemen op
De geschetste situatie komt regel-
matig voor bij dienstverlenende
afdelingen, zoals Facilitaire Zaken of
Bedrijfsvoering. De aanschaf van
een FMIS, zoals TOPdesk, wordt vaak
ingezet als oplossing voor een niet-
goed functionerende afdeling.
De verwachtingen omtrent dienst-
verlening in een organisatie worden
hoger naarmate de organisatie groeit.
Na verloop van tijd wordt het steeds
moeilijker controle en grip te houden
op de dienstverlening en er komt
vaker een ontevreden geluid uit de
klantorganisatie. Het gevoel heerst
dat afspraken niet nagekomen wor-
den, maar dit is niet na te gaan. Dit
is vaak het moment waarop een
facility manager besluit een FMIS
aan te schaffen om de grip terug te
krijgen.
De verwachting is dat door de imple-
mentatie van het FMIS de afdeling
beter gaat functioneren. Er zal bij-
voorbeeld meer inzicht komen in de
geleverde diensten, er zullen minder
verzoeken verdwalen en het wordt
gemakkelijker gestructureerd onder-
houd te plannen en uit te voeren.
Ook zal het werk voor de medewer-
kers gemakkelijker worden en uit-

46 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010


eindelijk zal de klant tevredener
worden. Met andere woorden: het
FMIS is het antwoord op de proble-
men. Groot is de teleurstelling als
enkele maanden na het implemen-
teren van het FMIS geen duidelijke
vooruitgang is geboekt.
Om het werkelijke probleem op te
lossen zal Simon ook aandacht moe-
ten besteden aan het proces ‘van
klanten binnen krijgen tot ze tevre-
den het restaurant verlaten’. Een
randvoorwaarde hiervoor is dat de
medewerkers een gedegen horeca-
opleiding hebben gehad, plezier in
hun werk hebben en de bediening
en de keuken goed op elkaar zijn
afgestemd. Dit geldt ook voor een
dienstverlenende afdeling. De
dienstverlening zal alleen op peil
komen wanneer de werkprocessen
helder zijn, de tool goed is ingericht
en de medewerkers hun werk goed
doen. Deze drie pijlers (proces, tool
en mens) moeten goed op elkaar
zijn afgestemd. Een vanzelfspre-
kendheid die in de praktijk minder
vanzelfsprekend is.
Processen
In een organisatie die is gegroeid,
zijn de facilitaire werkprocessen
vaak organisch meegegroeid. Het
gevolg is dat de werkzaamheden
verspreid zijn over verschillende
mensen en afdelingen. Die indeling
is niet altijd even logisch. Voorbeel-
den hiervan zijn telefonie die
gedeeltelijk door facilitaire zaken
en ge-deeltelijk door ICT wordt
beheerd, bestellingen die door
meerdere mensen worden
geplaatst, onderhoud dat nergens is
belegd en recepties die contact heb-
ben met leveranciers zonder de ser-
vicecontracten te kennen. Een bij-
komend effect is vaak dat er
eilandjes ontstaan. Er is geen over-
zicht van wie waarvoor verantwoor-
delijk is.
Procesmatig werken, wordt belang-
rijker naarmate de organisatie
groeit. Goed ingerichte processen
zorgen voor een heldere manier van
werken. Uit deze processen volgen
duidelijke werkinstructies, zodat
medewerkers hun rol goed kunnen
vervullen en weten wat hun positie
binnen de dienstverleningsketen is.
Mede daarom worden processen als
meldingenbeheer, middelenbeheer
en reserveringenbeheer in het faci-
litaire werkveld steeds meer erkend
als belangrijke beheerprocessen.
Het opstellen van deze procedures
en werkinstructies is voor veel orga-
nisaties een uitdaging. Het is een
valkuil om de processen te theore-
tisch op te stellen zonder de mede-
werkers van de werkvloer te betrek-
ken. Het geheel wordt hierdoor
onnodig complex. Het eindresultaat
van de ingerichte processen past
niet meer binnen de organisatie en
is onwerkbaar geworden. In som-
mige gevallen wordt er ook een
externe adviseur ingehuurd om de
procedures op te stellen. Het gevolg
van beide is dat er een verzameling
onleesbare en onbegrijpelijke docu-
menten in een la verdwijnt en dat
alleen de opstellers zich bewust zijn
van deze procedures.
Bij het implementeren van proces-
sen is het belangrijk om de mede-
werkers erbij te betrekken die het
Jochem Broekhuizen
moeten uitvoeren. De procedures
moeten in overleg met hen worden
opgesteld. Zij weten immers precies
waar momenteel de hiaten in het
proces zitten. Door samen met hen
het proces te verbeteren, zal er een
groter draagvlak ontstaan. Als
medewerkers weinig ervaring heb-
ben met procesmatig werken, zal
het ook moeilijk zijn hier draagvlak
voor te creëren. Dit kan worden
aangepakt door ze een training pro-
cess awareness te geven.
Bovendien stopt het werk na de
implementatie niet. Voor de proces-
coördinatoren begint het werk dan;
zij bewaken en promoten de proces-
sen in de organisatie. Zij zorgen
ervoor dat de kennis van de mede-
werkers regelmatig wordt opgefrist
en nieuwe collega’s weten wat de
procedures zijn. Daarnaast kunnen
werksituaties veranderen waardoor
de procedures (en zeker de werk-
instructies) aangepast moeten
worden.
Werkbaar FMIS
De gedachte om een FMIS te imple-
menteren om meer grip op de
dienstverlening te krijgen is een
goede. Een FMIS is vaak een hulp-
middel om een dienstverlenende
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010
IMPLEMENTAT I E F M I S
afdeling te ondersteunen. Een FMIS
kan een hoop informatie aanleve-
ren. Zoals met ieder informatiesy-
steem moet deze informatie er wel
eerst in worden gestopt. Een grotere
informatiewens betekent dan vaak
een hogere registratielast.
Bij de implementatie van een FMIS
zijn twee elementen van belang.
Ten eerste is het belangrijk rekening
te houden met een werkbare opera-
tionele situatie. Als het gebruik van
het FMIS het werk onnodig complex
maakt, valt de toegevoegde waarde
tegen. Als de inrichting goed aan-
sluit bij de ontworpen procedures
zal het FMIS substantieel kunnen
bijdragen aan een betere en meet-
bare dienstverlening.
Het tweede element is de tactische
informatievoorziening. Om de beno-
digde informatie met rapportages
uit het FMIS te kunnen halen, is een
goede registratie in het pakket van
belang. Uitgebreid registreren, kan
echter ten koste gaan van de werk-
baarheid. De uitdaging bij het inrich-
ten van het FMIS is het verenigen
van deze twee soms uiteenlopende
wensen. Vaak wordt er geregistreerd
ten behoeve van rapportages, ter-
wijl niet altijd duidelijk is waar de
ingevoerde informatie voor gebruikt
wordt. Een voorbeeld is het bijhou-
den van de hoeveelheid tijd die
men bezig is met het behandelen
van een melding of reservering. Dit
is waarschijnlijk mogelijk in de tool,
Jochem Broekhuizen
is werkzaam bij
TOPdesk.
maar als hier in de praktijk weinig op
wordt gerapporteerd, dan levert het
registreren van de bestede tijd onno-
dig extra werk op.
Voor de aanschaf van een FMIS
moet het doel goed in kaart worden
gebracht. Welke behoefte moet het
FMIS vervullen? Wat moet het FMIS
gaan betekenen voor de gebruikers
ervan? Welke informatie moet het
FMIS gaan opleveren? Om goede
keuzes te kunnen maken over het
aan te schaffen FMIS en de bijbeho-
47
FM I S I M P L E M E N TATIE
rende modules moeten deze vragen
beantwoord kunnen worden. Zon-
der deze antwoorden dreigt het
gevaar dat de mogelijkheden van
het FMIS leidend worden bij de
inrichting ervan. Het resultaat hier-
van ligt dan mijlenver bij de eigen-
lijke doelstellingen vandaan.
Gemotiveerde mensen
Méér nog dan de processen en de
tool zijn de mensen cruciaal voor de
dienstverlening. Voor de dienstverle-
ning is het van belang dat de mede-
werkers een goede opleiding en vol-
doende kennis van hun werkzaam-
heden hebben. Inhoudelijk moeten
ze hun kennis op peil houden. Ze
moeten bijgespijkerd worden met
kennis over hun vakgebied en ze
moeten op de hoogte blijven van
veranderingen in de organisatie.
Daarnaast moeten ze worden
getraind in het verlenen van dien-
sten.
Omdat zij een belangrijke bijdrage
leveren aan het bereiken van de
bedrijfsdoelstellingen is het van
belang dat zij de organisatie kennen
en begrijpen welke rol hun werk-
zaamheden daarbinnen spelen.
Vaak zijn de medewerkers zich hier
zelf ook niet van bewust en krijgen
ze van de rest van de organisatie
hier niet de waardering voor. Een
mooi voorbeeld van hoe het zou
moeten zijn, is het verhaal van de
schoonmaker bij NASA. Het verhaal
gaat dat president John F. Kennedy
een schoonmaker tegenkwam en
hem vroeg wat zijn taak was. De
schoonmaker antwoordde: ‘Het is
mijn taak te helpen mensen op de
maan te krijgen’.
Als de medewerkers over de juiste
kennis beschikken, zich bewust zijn
van hun rol en hiervoor ook terechte
waardering krijgen, zal dit hun instel-
ling verbeteren. Ze kunnen meer ver-
antwoordelijkheid nemen en zich
blijven ontwikkelen, hierdoor zullen
zij meer plezier in hun werk krijgen
en veranderen in gemotiveerde,
meedenkende en proactieve mede-
werkers. Waardering, verantwoorde-
lijkheid, openheid en communicatie
zijn hierbij de kernwoorden.
Passende oplossing
De nieuwe keuken van Simon gaat
48 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010
zijn problemen niet oplossen. Hij zal
moeten kiezen voor een integrale
oplossing waarbij naast zijn nieuwe
keuken (tool) ook zijn personeel
(mens) en zijn werkwijze (proces)
onder de loep genomen worden.
Het bedienen van klanten is een pro-
ces dat begint bij het onder de aan-
dacht brengen van het restaurant
(marketing) en eindigt bij het assis-
teren bij het aantrekken van de jas.
Binnen dit proces moeten alle mede-
werkers hun rol kennen en onderling
goed communiceren. Wanneer er
ruimte is voor het nemen van verant-
woordelijkheid en dit gewaardeerd
wordt, zal het personeel sneller ver-
beteringen benoemen en hart voor
de zaak krijgen. De mensen zullen
meer plezier krijgen in hun werk.
Belangrijk hierbij is dat de gekozen
oplossingen ook passen bij zijn orga-
nisatie. De keuken moet aansluiten
bij het type restaurant dat Simon wil
hebben. Een dienstverlenende afde-
ling van vijf medewerkers heeft een
andere manier van werken en een
andere inrichting van een FMIS nodig
dan een afdeling van 35 medewer-
kers. Waar een aanvraag voor een
avondpas bij het kleine bedrijf door
één iemand wordt afgehandeld, zijn
er bij het grotere bedrijf meerdere
mensen bij betrokken. Het proces
loopt dus anders en vereist dus een
andere inrichting van het FMIS.
Kleine verbeterstappen
Net als de nieuwe keuken van Simon
zal de implementatie van een FMIS
kunnen zorgen voor een verbetering
van het functioneren van de afde-
ling. Om de afdeling echter op een
substantieel hoger niveau van func-
tioneren en dienstverlening te bren-
gen, zal een integrale aanpak van
proces, tool en mens een groter
effect hebben. Het resultaat zal een
afdeling zijn die al lerende een per-
fect resultaat blijft nastreven, daar-
bij meer plezier in het werk heeft
en tevreden klanten bedient.
Het is hierbij belangrijk om te zor-
gen voor een realistische verwach-
ting van de verbeteringen. Na de
implementatie van een FMIS draait
de afdeling niet direct perfect. De
mensen moet leren werken met het
FMIS en met de ingerichte proces-
sen. Het FMIS is een eerste stap. Het
zorgt voor zichtbaarheid van wat er
gebeurt, mits er goed wordt geregi-
streerd. Dit is een snel en concreet
resultaat. Voordat de medewerkers
echter de nieuwe werkwijze en tool
beheersen, ben je al gauw enkele
maanden verder. Pas als dit is gerea-
liseerd, zal ook een echte verbete-
ring in dienstverlening en klant-
tevredenheid zichtbaar zijn. Om dit
te bereiken moet wel continu aan-
dacht worden besteed aan de
nieuwe werkwijze.
Ook dan is het werk nog niet gedaan.
Er zullen ideeën ontstaan over hoe
er nog efficiënter gewerkt kan wor-
den. Dit zal primair op de werkvloer
ontstaan. Medewerkers zullen gaan
zien hoe ze hun eigen werk makke-
lijker kunnen maken. Ze moeten
gehoord worden, zonder de doelen
uit het oog te verliezen. Het door-
voeren van echte verbeteringen zal
bijdragen aan een stevig draagvlak
voor nieuwe veranderingen.
Het beste resultaat
Hoe kan de aanschaf van een FMIS
dus wel bijdragen aan een verbete-
ring van de dienstverlening? De inte-
grale aanpak is het antwoord. De
mensen moeten de verantwoorde-
lijkheid en waardering krijgen die bij
hun functie hoort. De processen
moeten samen met de medewerkers
in kaart worden gebracht en verbe-
terd. Het doel is niet om een dik boek-
werk te schrijven, maar om een effi-
ciënte werkomgeving te creëren,
waarin de werkzaamheden logisch
zijn verdeeld en pragmatisch wor-
den aangepakt. Het FMIS moet de
processen goed ondersteunen en
het moet werkbaar zijn.
Het implementeren van deze inte-
grale oplossing kost tijd. Ik ben van
mening dat met deze aanpak op
lange termijn het beste resultaat
bereikt wordt. Het betekent een ver-
andering van mindset voor mede-
werkers en leidinggevenden. Con-
sultants kunnen de stapsgewijze
verandering niet doorvoeren, maar
op zijn hoogst begeleiden. Het is
uiteindelijk de organisatie zelf die
de verandering maakt.