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Carl-Christian Buhr

Outsourcing

Aachen, 4. Juni 1999


II

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III

GLIEDERUNG

1 Grundlegung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 1
2 Begriffliche Grundlagen und Erscheinungsformen 2
2.1 Inhaltliche Abgrenzung 2
2.2 Formen des Outsourcing 4
2.3 Betroffene Bereiche des Unternehmens 6
3 Strategische Aspekte des Outsourcing 7
3.1 Gründe für Outsourcing 7
3.2 Chancen und Risiken des Outsourcing 8
3.2.1 Finanziell 8
3.2.2 Strategisch 9
3.2.3 Sonstige 10
3.3 Outsourcing-Strategien 11
3.4 Outsourcing-Überlegungen als Teil der strategischen Planung 11
4 Möglichkeiten zur Entscheidungsunterstützung 12
4.1 Allgemeines 12
4.2 Methoden 13
5 Fazit und Ausblick 15

LITERATURVERZEICHNIS 16
III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis


DBW Die Betriebswirtschaft
EGH Europäischer Gerichtshof
FM Facility Management
IM Information Management
IV Informationsverarbeitung
JfB Journal für Betriebswirtschaft
MoB Make or Buy
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU Das Wirtschaftsstudium
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
zfo Zeitschrift Führung + Organisation
1

1 Grundlegung

1.1 Problemstellung

„Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug“1 ist ureigene, grundsätzliche


Anforderung an die Unternehmensorganisation. In der Betriebswirtschaftslehre wird die
zugrunde liegende Problematik schon seit langem auch unter den Stichwörtern „Make-or-
Buy“-Entscheidung (MoB), Fertigungstiefen- oder Leistungstiefenoptimierung diskutiert.
Die in den USA aufgekommene Bezeichnung „Outsourcing“ 2 weist ebenfalls in diese
Richtung, ohne allerdings vollkommen deckungsgleich mit älteren Begriffen zu sein.
Darum stellt sich die Frage, welche neuen Ansätze Outsourcing beinhaltet, die es angebracht
erscheinen lassen, es als ein eigenständiges Managementkonzept zu betrachten. Darüber
hinaus ist die praktische Anwendbarkeit dieses Konzepts zu hinterfragen.

1.2 Gang der Untersuchung

In Abschnitt 2 wird zunächst anhand der vorliegenden Literatur eine inhaltliche Abgrenzung
des Begriffs Outsourcing versucht. Abhängig von der Vorgehensweise beim Outsourcing oder
von der Art der betroffenen Aufgaben sind verschiedene Untergliederungen dieses Begriffs
denkbar, die in Unterschnitt 2.2 vorgestellt werden. Die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten von
Outsourcing im Unternehmen umreißt Unterabschnitt 2.3.
Abschnitt 3 stellt Gründe für den Trend zum Outsourcing, sowie mögliche positive und
negative Auswirkungen einer solchen Maßnahme dar. Für den Bereich der
Informationsverarbeitung sind zwei prinzipielle Outsourcing-Strategien vorstellbar, die
Unterabschnitt 3.3 zum Gegenstand hat. In Unterabschnitt 3.4 erfolgt eine Einordnung von
Outsourcing-Überlegungen in den Managementbereich der strategischen Planung.
In Abschnitt 4 werden verschiedene zur Systematisierung von Outsourcing-Entscheidungen
vorgeschlagene Methoden hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, das Management in der
Praxis wirksam zu unterstützen.
Abschnitt 5 enthält abschließend ein Fazit der vorliegenden Untersuchung, sowie einen
Ausblick auf hier nicht thematisierte Aspekte.

1
So der Titel einer der ersten deutschsprachigen Monographien zu diesem Problembereich, die sich in 2.
Auflage bei W. Männel (1981) findet.
2
In der Literatur wir häufig nach deutschen Grammatikregeln mit diesem Wort verfahren. Man liest dann
Konstruktionen wie “Outsourcer”, “outsourcen”, “outzusourcen”, “outsourct”, “outsourcende”, “outgesourct”
(oder auch „ausgesourct“), “outgesourced”, die weder Englisch noch Deutsch sind. Siehe beispielsweise U.
Koppelmann (1996), S. 4f. Im Folgenden wird Outsourcing ausschließlich als (unveränderliches) Substantiv
verwendet und nicht mehr in Anführungszeichen gesetzt.
2

2 Begriffliche Grundlagen und Erscheinungsformen

2.1 Inhaltliche Abgrenzung

Outsourcing ist ein Kunstwort, das aus den Komponenten „Outside“, „Resource“ und „Using“
zusammengesetzt ist.3
Somit bedeutet Outsourcing grundsätzlich, daß „außerhalb des Unternehmens liegende
Quellen zur Versorgung herangezogen [werden]“4. Obwohl damit noch nichts über die Art der
von außen zu beziehenden Ressourcen ausgesagt ist, findet man in der Literatur häufig eine
Beschränkung des Begriffs auf den Bereich der Informations-, bzw. der Datenverarbeitung 5,
die daher als „unzulässige Einengung“6 bezeichnet werden muß. Um eine solche zu vermeiden
und gleichzeitig der Tatsache Rechnung zu tragen, daß gerade die Aufgaben der
Informationsverarbeitung (IV) in zunehmendem Maße Gegenstand von Outsourcing sind 7,
wird eine Aufspaltung des Begriffes vorgeschlagen. Danach bezeichnet Outsourcing im
engeren Sinne die Fremdvergabe von IV-Aufgaben, während Outsourcing im weiteren Sinne
auch alle anderen Aufgaben umfaßt, die nicht Teil des Kerngeschäfts des Unternehmens sind.8
Uneinigkeit besteht auch darüber, ob die Ausgliederung einer ganzen Abteilung eines
Unternehmens dem Outsourcing zuzurechnen ist. Unter Ausgliederung (auch als
Ausgründung bezeichnet) versteht man die zunächst rechtliche und später auch wirtschaftliche
Verselbständigung einer Abteilung eines Unternehmens, die sowohl die Funktion als auch das
Produktionspotential dieser Abteilung umfaßt9, während sich eine Auslagerung nur auf die
Funktion bezieht. Heinzl und Behme verstehen unter Outsourcing ausschließlich
Auslagerungsentscheidungen.10 Buhl sieht „populärwissenschaftliche“ Tendenzen, den
Outsourcing-Begriff weiter zu fassen11, während Knolmayer die dynamische
Bedeutungsveränderung des vorliegenden „modischen Schlagwortes“ schon kritiklos
anerkennt12. Für Schenk ist die Ausgliederung als „Corporate Spin-Off“ eine „alternative

3
Vgl. L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 577. Man findet gelegentlich auch die Behauptung, es handele sich
nur um die beiden Komponenten „Outside“ und „Resourcing“, etwa bei L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 333. Da
sich aber „Resourcing“, ebenso wie Outsourcing, nicht in einem gängigen englischen Wörterbuch findet, muß
davon ausgegangen werden, daß es sich dabei ebenfalls um einen zusammengesetzten Begriff handelt.
4
U. Koppelmann (1996), S. 2.
5
Vgl. z.B. A. Picot, M. Maier (1992). Auch das Gabler-Wirtschafts-Lexikon erwähnt unter dem Stichwort
Outsourcing in seiner 13. Auflage von 1992 ausschließlich den Bereich der Informationsverarbeitung.
6
M.-M. Bliesener (1994), S. 278; anders T. R. Mylott (1995), S. 9, für den nur Informationsverarbeitungs-
Outsourcing echtes Outsourcing und die Benutzung dieses Schlagwortes auch für andere Bereiche intolerabel
ist.
7
Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 355.
8
Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 21. Näheres zur Konzentration auf das Kerngeschäft findet sich in
Abschnitt 3.2.2 dieser Schrift.
9
Z.B. ist der größte deutsche Outsourcing-Anbieter debis AG durch eine derartige Ausgliederung aus dem
Daimler-Benz-Konzern entstanden. Unscharfe Verwendung findet der Begriff bei P. Schmitz (1990), S. 305.
10
Vgl. A. Heinzl (1992), S. 28f, und W. Behme (1993), S. 292.
11
Vgl. H. U. Buhl (1993), S. 303.
12
Vgl. G. Knolmayer (1992), S. 356.
3

Form des Outsourcings“13 und Koppelmann bezieht ohne Hinweis auf diese Kontroverse
sowohl Ausgründungen als auch Auslagerungen in seine Betrachtungen ein.14
Obwohl ein Outsourcing-Schwerpunkt auf Dienstleistungsaufgaben liegt 15, wird eine
konsequente Beschränkung des Begriffs auf diesen Bereich nicht durchgehend vertreten.
Vielmehr kann sich das Outsourcing auf „ganze Produkte, Komponenten eines Produktes,
Nebenleistungen sowie sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten“16 beziehen. Damit wird eine
Abgrenzung zu früher geprägten Begriffen für das betrachtete Phänomen des Fremdbezugs
notwendig.
Outsourcing kann als spezielle MoB-Entscheidung gesehen werden. Zwischen diesen beiden
besteht vor allem ein zeitlicher Unterschied, da sich Outsourcing immer auf Aufgaben
bezieht, die zuvor schon im eigenen Unternehmen erfüllt wurden, während MoB-
Entscheidungen erstmals bereits vor Beginn der Leistungserstellung getroffen werden
müssen.17 Deshalb ist es auch problematisch, das Konzept des Virtuellen Unternehmens als
„Extremform des Outsourcing“18 einzuordnen, denn jenes „basiert auf einem Netzwerk von
Betrieben, die sich rasch zusammenschließen ..., um eine sich bietende Wettbewerbschance zu
nutzen“19 und daraus folgt, daß die kooperierenden Einheiten gerade nicht aus einem
einzelnen Unternehmen hervorgehen.
Angesichts der dargestellten Bedeutungsvielfalt stellt sich die Frage nach gemeinsamen
Merkmalen für Outsourcing-Entscheidungen.
Neu an der Outsourcing-Diskussion sind (neben dem Begriff an sich) weder der Schwerpunkt
auf der Fremdvergabe von Datenverarbeitungs- 20 noch auf der von Dienstleistungen
überhaupt. Es hat sich vielmehr eine neue Sichtweise auf das MoB-Problem herausgebildet,
das „durch Veränderungen in den technologischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
sehr hohe Relevanz gewonnen hat.“21 Die rasante technische Entwicklung des IV-Sektors hat
ein Umdenken in diesem Bereich unumgänglich gemacht und die daraus entstandenen
Schlußfolgerungen finden nun umgekehrt Eingang auch in die Auslagerungs-Überlegungen in
anderen Unternehmensbereichen. So läßt sich auch das Durcheinander in der Verwendung des
Outsourcing-Begriffes erklären.
Folgerichtig wird Outsourcing nicht mehr als aus Kostenerwägungen bei Bedarf
(vorzugsweise in Krisensituationen) zu fällende Einzelentscheidung gesehen, sondern als

13
G. Schenk (1997), S. 213.
14
Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 2.
15
Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 278.
16
R. Heyd (1998), S. 904.
17
Vgl. W. Männel (1981), S. 29.
18
W. Hürlimann (1995), S. 21.
19
P. Mertens, W. Faisst (1995), S. 954.
20
Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 338.
21
A. Picot, M. Maier (1992), S. 15.
4

„eine Maßnahme bzw. ein Maßnahmenbündel im Rahmen umfassender Konzepte zur


Unternehmensführung.“22 Genannt werden beispielsweise Total Quality Management23, sowie
Business Reengineering und vor allem Lean Management24.
Entscheidend für die Bezeichnung eines Vorhabens als Outsourcing ist nach dieser Deutung
allein die zugrunde gelegte strategische Zielsetzung, die das konkrete Vorhaben als Teil eines
Gesamtkonzeptes ausweist und nicht mehr die Art der ausgelagerten25 Aufgabe oder die
konkrete Ausgestaltung der Beziehung zum Zulieferer.

2.2 Formen des Outsourcing

Ausgehend von mehreren Unterscheidungsmerkmalen lassen sich Outsourcing-


Entscheidungen auf unterschiedliche Weise klassifizieren.
In Anlehnung an den Unterschied zwischen Ausgliederung und Auslagerung spricht man von
externem Outsourcing dann, wenn der Vertragspartner rechtlich und wirtschaftlich
unabhängig ist, während internes Outsourcing sich auf die Zusammenarbeit mit
Beteiligungsgesellschaften, Tochterunternehmen oder sogar anderen Unternehmensbereichen
bezieht.26
Nach dem Umfang der betroffenen Aufgaben läßt sich eine Dreiteilung vornehmen. Totales
oder Komplett-Outsourcing bezeichnet die Auslagerung eines gesamten Aufgabenbereiches,
der damit im Unternehmen überhaupt nicht mehr vorhanden ist, z.B. die Zusammenarbeit mit
einem Steuerberater anstelle einer eigenen Unternehmensabteilung. Beim partiellen oder
Modul-Outsourcing wird nur ein Teil eines Aufgabenbereiches ausgelagert, während der Rest
im Unternehmen verbleibt. So könnten kostenintensive Datenerfassungsaufgaben nach außen
vergeben werden, während die spätere Weiterverarbeitung dieser Daten im Unternehmen
verbleibt. Temporäres oder Übergangs-Outsourcing hingegen betrifft nur eine zeitlich
begrenzt vorhandene Aufgabe, etwa die Mitarbeiterschulung bei Einführung eines neuen IV-
Systems.27
Vorgeschlagen wird auch eine Unterscheidung anhand der Leitungsebene, auf der sich die
betreffende Aufgabe innerhalb der Aufbauorganisation der Unternehmung befindet. Für die
erste Leitungsebene wäre die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern beispielhaft, für die
zweite Leitungsebene etwa eine Auslagerung der Fertigung und für die dritte Leitungsebene

22
R. Heyd (1998), S. 905.
23
Vgl. R. Heyd (1998), S. 905.
24
Vgl. M. Stadelmann, W. Lux (1995), S. 34.
25
Das Verb „auslagern“ soll im Folgenden außerhalb des Engen Rahmens der Unterscheidung zwischen
Auslagerung und Ausgliederung als Sammelbezeichnung für jede Form des Übergangs von der Eigenerstellung
zu einer Form des Fremdbezugs dienen.
26
Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 279.
27
Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 21f.
5

die Mitarbeiterrekrutierung durch externe Vermittler.28


Schließlich kann auch nach der Ausprägung der Zusammenarbeit mit dem Zulieferer
differenziert werden. Dabei ist zu beachten, daß es neben den beiden Extremfällen kompletter
Eigenerstellung einerseits und spontanen Einkaufs am Markt andererseits, eine ganze
Stufenleiter im Grad der gegenseitigen Abhängigkeit und Zusammenarbeit variierender
Unternehmensbeziehungen gibt.29
Für den Bereich der IV hat sich eine eigene Terminologie entwickelt, auf die an dieser Stelle
wegen ihrer großen Bedeutung in der Praxis kurz eingegangen werden soll. Beachtung
verdient dabei das wohlverstandene Interesse der Anbieter, ihren Leistungen „griffige“
Namen zu geben, das selbst schon als Differenzierungsstrategie verstanden werden kann. Die
Literatur enthält jedoch eine so verwirrende Anzahl sowohl unterschiedlicher Bezeichnungen
für gleiche Inhalte, als auch ganz verschiedener Namen, die im Grunde das gleiche meinen,
daß von einer einheitlichen Marktstruktur aus Sicht des Kunden noch nicht gesprochen
werden kann.30
Als am häufigsten auftauchender Begriff soll hier beispielhaft das Facility Management (FM)
betrachtet werden, das im weitesten Sinne die Erbringung von Dienstleistungen im
Rechenzentrum des Kunden (internes FM) oder im Rechenzentrum des Anbieters (externes
FM) bezeichnet.31 Während Heinrich FM mit System Operation gleichsetzt, das zusammen
mit System Integration die zentralen Komponenten von Outsourcing bilde32, sehen Lux und
Schön den Bereich des Professional Service, der bei Heinrich ein Bestandteil des FM ist, als
eigenständigen Teil des Outsourcing-Konzepts an.33 Knolmayer weist hingegen auf die
keineswegs eindeutige Beziehung zwischen dem Outsourcing- und dem FM-Begriff hin, die
für einander je nach Definition mal Über- und Unterbegriff und mal synonym verwendbar
seien. Bei ihm hat sich außerdem der FM-Begriff schon aus seiner Beschränkung auf den IV-
Bereich gelöst.34 Ähnliche Definitionsschwierigkeiten ergeben sich für die erwähnten Begriffe
Professional Service, System Operation, System Integration und alle weiteren Bezeichnungen,
die in diesem Bereich auftauchen.

28
Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 7ff.
29
Vgl. A. Picot (1991), S. 340, Abbildung 1. Eine weitergehende Analyse verschiedener Kooperationsformen
findet sich bei R. Heyd (1998), S. 908.
30
W. Heinrich (1992), S. 22 weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Orientierungsfunktion der
Sprache auch dann wichtig bleibt, wenn es dem Käufer nur darum geht, eine bestimmte Leistung zu erhalten,
nicht aber darum, unter welchem Namen diese angeboten wird.
31
Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 335.
32
Vgl. W. Heinrich (1992), S. 22; abweichend A. Picot, M. Maier (1992), S. 16, die Systems Management
anstelle von System Integration nennen.
33
Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 4ff; teilweise abweichend in der Begriffsstruktur W. Köhler-Frost (1995), S.
14ff.
34
Vgl. G. Knolmayer (1992), S. 356.
6

2.3 Betroffene Bereiche des Unternehmens

Die in Abschnitt 2.1 kurz umrissene „neue“, nämlich strategische Sichtweise von
Fremdbezugsentscheidungen findet in der Praxis auf viele Bereiche des Unternehmens
Anwendung, denn „[f]ür Outsourcing eignen sich prinzipiell alle Funktionen innerhalb eines
Unternehmens“35.
An erster Stelle muß die Informations- und Kommunikationstechnik genannt werden. Hier
reicht das Spektrum von der Fremdvergabe kurzfristiger Aufgaben über die dauerhafte
Auslagerung peripherer Bereiche bis zur kompletten Vergabe der IV an einen Dienstleister,
wie sie beispielsweise im spektakulären Fall der Firma Eastman Kodak 1989 durchgeführt
wurde.36
In den „klassischen“ Unternehmensfunktionen wie Beschaffung, Produktion, Logistik,
Vertrieb und in der Personalabteilung finden sich zahlreiche Beispiele für Outsourcing 37. Die
Strukturen der allgemeinen Verwaltungsaufgaben in Unternehmen38 sind ebensowenig
sakrosankt wie diejenigen in Behörden oder anderen öffentlichen Einrichtungen.39
Interessant sind vorsichtige Ansätze in Bereichen, die gemeinhin (noch) nicht mit Outsourcing
in Verbindung gebracht werden. Hamel legt eine detaillierte Analyse der Outsourcing-
Möglichkeiten im Finanzbereich eines Unternehmens vor, in der er prinzipiell für jeden
Teilaspekt die Durchführbarkeit einer Fremdvergabe demonstriert. Gegen ein Komplett-
Outsourcing sprechen dabei in erster Linie Statusgründe.40
Haller und Trockner schlagen ein Bewertungsverfahren für MoB-Entscheidungen im Bereich
der Forschung vor, das sich ebenso wie viele der im Abschnitt 4 beschriebenen Methoden an
der Konzentration auf Kernfähigkeiten orientiert.41
Offenbar gibt es keine Denkverbote mehr, wenn es um mögliche Auslagerungen geht. Oft ist
vielleicht nur das erfolgreiche Beispiel eines Konkurrenten notwendig, um in einem
Unternehmen (zumindest in der Geschäftsleitung) den Widerstand gegen ungewöhnliche
organisatorische Neuerungen ins Wanken zu bringen.

35
W. Hamel (1996), S. 324.
36
Vgl. L. Knüppel, F. Heuer (1994), S. 337. Ein instruktives Praxisbeispiel der Firma BP, das sowohl die
strategische Ausrichtung der Auslagerungsentscheidung, als auch die des Vorgehens bei der Partnersuche
hervorhebt, findet sich bei J. Cross (1995).
37
Vgl. U. Koppelmann (1996), S. 8f.
38
Vgl. M. Hirzel (1997).
39
Vgl. A. Büllesbach (1995) und C. Lux (1995).
40
Vgl. W. Hamel (1996), S. 340.
41
Vgl. W. F. Haller, R. Trockner (1994).
7

3 Strategische Aspekte des Outsourcing

3.1 Gründe für Outsourcing

Bei einer grundsätzlichen Beschäftigung mit den Bestimmungsgründen von


Unternehmensgrenzen (das ist die Trennlinie zwischen den Leistungen, die im Unternehmen
selbst erbracht, und denen, die von außen zugekauft werden) drängt sich zunächst die Frage
auf, warum es überhaupt Unternehmen gibt. Oder, anders herum, warum es nicht nur ein
einziges, großes Unternehmen gibt. Ronald H. Coase beantwortete diese Fragen zuerst schon
in den 30er Jahren und schuf damit die Grundlage der Transaktionskostentheorie. Danach
begründet sich die Existenz von Unternehmungen daraus, daß die Benutzung des
Preismechanismus auf Märkten mit Kosten verbunden ist - anders als es die traditionelle
Volkswirtschaftslehre in ihren Modellen unterstellt.42 Die zum Preismechanismus alternative
Form der Koordination durch Anweisungen, wie sie in Unternehmen angewendet wird,
verursacht folglich in bestimmten Fällen geringere Transaktionskosten als die
Marktbenutzung. Grundsätzliche Aufgabe der Unternehmensführung ist damit das Erkennen
solcher - und vor allem auch der umgekehrten Fälle. Wenn sich durch Änderungen z.B. im
rechtlichen oder wirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens der Vorteil des
unternehmensinternen Koordinationsmechanismus gegenüber dem des Preises verringert oder
ganz verschwindet, muß eine Reaktion erfolgen.43
Nach dieser Deutung wäre daher nach Gründen zu fragen, die dazu führen, daß sich das
Transaktionskostengefälle zwischen Fremdbezug und Eigenfertigung einer Leistung umkehrt.
Da „[d]ie Diskussion über neue Managementkonzepte dann auf fruchtbaren Boden [fällt],
wenn es dem Unternehmen schlecht geht“44, muß allerdings davon ausgegangen werden, daß
es dann gar keiner Änderung der Transaktionskostenkonstellation bedarf, um Outsourcing zu
begründen, wenn bereits Unternehmensbereiche bestehen, die in „guten“ Zeiten ungeachtet
höherer Transaktionskosten eingerichtet wurden.
Der Analyse in Abschnitt 2.1 folgend, wonach IV-Outsourcing entscheidend zum Durchbruch
der neuen Sichtweise auf die MoB-Problematik geführt hat, soll dieser Bereich im folgenden
exemplarisch betrachtet werden.
Viele Unternehmen haben heute im IV-Bereich 45 mit ähnlichen Problemen zu kämpfen:
Althergebrachte „Insellösungen“ lassen sich nur schwer zusammenführen, qualifiziertes
42
Vgl. E. Bössmann (1983), S. 106.
43
Ob (und wie) reagiert wird, hängt offenbar von den Zielen des Unternehmens ab. Im allgemeinen wird von
einem Gewinnmaximierungsziel ausgegangen; es ist aber zu beachten, daß Unternehmen auch ideelle, soziale
oder Umweltziele verfolgen können. Als Beispiel mag die VW AG dienen, die nach C. Deutsch (1995), S. 84
Insourcing (die Eigenerstellung von ehemals fremdbezogenen Leistungen) betreibt, um Arbeitsplätze zu sichern.
44
U. Koppelmann (1996), S. 3.
45
Zur großen Bedeutung der IV für die Wettbewerbsposition eines Unternehmens siehe A. Picot, M. Maier
(1992), S. 14f.
8

Personal ist knapp und es besteht weitgehende Unklarheit sowohl über den Ist-, als auch über
den Soll-Zustand.46 In dieser Lage erscheint die Aussicht auf einen Dienstleister verlockend,
der in Eigenverantwortung für den Einsatz neuester Technologie sorgt, das notwendige
Know-how besitzt, den Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen der IV transparenter
macht und schließlich durch eine Kostendegression infolge von Mehrfachnutzung der
vorhandenen Anlagen auch noch zu einem geringeren Preis produziert, als es dem
Unternehmen selbst möglich wäre. „Die Tendenz zum Outsourcing ist somit eine Reaktion
der IV-Organisation angesichts zunehmender Anforderungen an die IV und eines sich
wandelnden Technologie- und Know-how-Angebots.“47

3.2 Chancen und Risiken des Outsourcing

3.2.1 Finanziell

Der Leistungsbezug von einem Dienstleister gestattet eine bessere Kontrolle des Verhältnisses
zwischen Kosten und Nutzen. Bei der Vertragsgestaltung ist allerdings sorgfältig darauf zu
achten, daß sich das Unternehmen nicht der Gefahr einer „schleichenden Kostenexplosion“,
beispielsweise durch unverhältnismäßige Forderungen für Sonderleistungen, aussetzt. Die
Umwandlung von Fix- in variable Kosten führt zur gesteigerten Ausrichtung am tatsächlichen
Bedarf und damit zu einer größeren Flexibilität. Das gebundene Kapital wird verringert und
Investitionskosten entfallen. Den Tendenzen zur Kostenreduzierung durch Outsourcing
infolge der höheren Spezialisierung des Dienstleisters oder aufgrund verschiedener
Tarifniveaus48, sowie durch Wegfall von Personal- und Schulungskosten, können z.B. höhere
Kommunikations- und Koordinationskosten gegenüber stehen. Schon die Anbahnung der
Geschäftsbeziehung mit dem Dienstleister ist mit Kosten verbunden, die in Anschlag gebracht
werden müssen.49 Außerdem gilt es, die steuerlichen Auswirkungen einer Outsourcing-
Entscheidung soweit wie möglich zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen.50
Häufig anzutreffen ist auch die Vermutung, Outsourcing habe anstelle einer
Komplexitätsreduzierung lediglich eine Komplexitätsverschiebung zur Folge und damit
schließlich höhere Kosten für ein „aufwendigeres Schnittstellenmanagement“.51

46
Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 17.
47
A. Picot, M. Maier (1992), S. 18.
48
Vgl. R. Heyd (1998), S. 577f.
49
Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 7f und S. 11. Zu weiteren Gefahren in bezug auf die Kostenentwicklung
siehe auch F. V. K. Mair, J. Brumann (1995).
50
Eine ausführliche Analyse steuerlicher Fragen im Zusammenhang mit Outsourcing findet sich bei H. U. Buhl
(1993).
51
o.V. (1994), S. 359.
9

3.2.2 Strategisch

Als möglicher strategischer Vorteil des Outsourcing wird vor allem die Konzentration auf das
Kerngeschäft genannt. Die vorhandenen Ressourcen sollen so weit wie möglich in die
Bereiche investiert werden, in denen das Unternehmen Kernkompetenzen 52 vorweisen kann,
um die Wettbewerbsposition des Unternehmens langfristig zu sichern und auszubauen. 53 Im
Idealfall profitiert das Unternehmen zusätzlich von den Kernkompetenzen seines Zulieferers 54,
so daß sich die vielbeschworene “Win-Win-Konstellation“ 55 einstellen kann. Mit diesem
Schwerpunkt auf den Kernkompetenzen wird der Zusammenhang mit der Philosophie des
Lean Management besonders deutlich.56 Outsourcing durch Ausgliederung ist außerdem eine
Möglichkeit zur Umsetzung eines „Strategischen Rückzugs“ im Rahmen des
Desinvestitionsmanagements.57
Ähnlich wie bei strategischen Allianzen oder Joint-Ventures können durch Outsourcing neue
Vertriebswege erschlossen und Know-how-Zuwächse realisiert werden. 58 In diesem
Zusammenhang kann allerdings ein Zielkonflikt zwischen dem Wunsch nach einer
längerfristigen Zusammenarbeit und dem wohlverstandenen Interesse des Unternehmens
auftreten, zu jedem Zeitpunkt mit dem Dienstleister zusammenzuarbeiten, der die geforderte
Leistung bestmöglich erbringen kann. Durch die Dynamik des Wettbewerbs kann diese
Spitzenposition unter den Dienstleistern im Zeitablauf von wechselnden Unternehmen
eingenommen werden, weshalb auch empfohlen wird, einer möglichen Abhängigkeit 59 von
nur einem Dienstleister durch eine solche Vertragsgestaltung entgegenzuwirken, die beiden
Partnern auch faktisch den Austritt aus ihrer Kooperation erlaubt. 60 Dies gestaltet sich in der
Praxis oft schwierig, wenn kein ausreichendes Know-how im Unternehmen gehalten wurde.
Es kann so schon nach wenigen Jahren zu einer Irreversibilität der
Auslagerungsentscheidung61 kommen, weil die zum Wiederaufbau der Eigenerstellung
notwendigen Investitionen prohibitiv hoch sind. Deshalb wird betont, daß das auslagernde
Unternehmen sich zumindest „[d]ie Fähigkeit, Leistungen verschiedener Anbieter in einem

52
Zum inzwischen sehr einflußreichen Begriff der Kernkompetenzen und einer auf diese ausgerichteten
Unternehmensstrategie siehe C. K. Pralahad, G. Hamel (1990). Eine kritische Stimme dazu findet sich z.B. bei
F. A. Linden (1998).
53
Vgl. R. Bogaschwesky (1996), S. 126.
54
Vgl. R. Bogaschwesky (1996), S. 126.
55
H. Bruch (1995), S. 26.
56
Vgl. L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 577.
57
Vgl. S. A. Friedrich, H. H. Hinterhuber (1994), S. 85f.
58
Vgl. H. A. Oertel, H.-W. Abraham (1996), S. 14. Bemerkenswerterweise werden hier die Konzentration auf
Kernkompetenzen und der Gewinn von Spezial-Know-how (in Bereichen, die zuvor nicht besetzt worden
waren) als gleichberechtigte Ziele des Outsourcing genannt.
59
Zu verschiedenen Formen und Folgen gegenseitiger Abhängigkeiten im Verhältnis von auslagernden
Unternehmen und Zulieferern siehe E. Dichtl (1991), S. 57f.
60
Vgl. o.V. (1994), S. 371.
61
Vgl. W. Lux, P. Schön (1996), S. 11f.
10

Bereich kompetent beurteilen zu können“62 erhalten muß. Die durch die Auslagerung
freigesetzten Ressourcen könnten teilweise genutzt werden, um diese Fähigkeit
sicherzustellen. Auch eine kontinuierliche Kontrolle der vom Lieferanten erbrachten
Leistungen ist unverzichtbar, die möglichst nach einvernehmlich festgelegten Kriterien
erfolgen sollte.63

3.2.3 Sonstige

Sehr häufig wird im Zusammenhang mit Outsourcing das Risiko des Datenmißbrauchs
genannt. Das eigene Überlebensinteresse der Dienstleister dürfte in hohem Maße dafür
verantwortlich sein, daß solche Fälle bisher nicht bekannt geworden sind.64
Servicebezogen kann es sowohl zu Qualitätsverbesserungen (oft schon vertraglich fixiert) als
auch zu anfangs sinkenden Standards kommen, letzteres meist infolge mangelnder Erfahrung
beim Dienstleister. Weiterhin können sich ein erleichterter Ausgleich schwankender
Belastungen und Verfügbarkeitssteigerungen einstellen.65 Demgegenüber besteht die Gefahr
einer „Aufblähung“ der Logistik durch eine vermehrte Anzahl von Schnittstellen nach
außen.66
Ein häufig entscheidendes Konfliktfeld beim Outsourcing findet sich im Personalbereich. 67
Sowohl direkt um ihren Arbeitsplatz bangende Mitarbeiter68 als auch solche, die von den
organisatorischen Veränderungen infolge einer Auslagerung betroffen sein könnten, müssen
so früh wie möglich in den Entscheidungsprozeß eingebunden werden. 69 Häufig findet auch
eine einvernehmliche Übernahme von Mitarbeitern durch den Dienstleister statt 70, um das
Problem zu entschärfen. Es wird schließlich von Fällen berichtet, in denen es die Mitarbeiter
durch eigene Beteiligung an einer Umstrukturierung schafften, eine drohende Auslagerung
noch abzuwenden, da ihres dem Angebot externer Dienstleister überlegen war.71

62
o.V. (1994), S. 368. Zwei verschiedene Teams von Experten schlagen dazu M. C. Lacity et al. (1995), S. 95f
vor, wobei das erste primär über eine laufende Outsourcing-Beziehung mit einem Dienstleister wacht, während
das zweite allgemein dafür verantwortlich ist, daß das Unternehmen stets einen Überblick über den Stand der
Technik hat und bestmöglich davon profitiert. Mit Blick auf ein Nebeneinander zwischen unternehmenseigenem
und externem Wissen spricht H. Wings (1995), S. 168 von der „Zauberformel“ Make and Buy.
63
Vgl. M.-M. Bliesener (1994), S. 287.
64
Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 26.
65
Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 9f und S. 12.
66
Vgl. R. Heyd (1998), S. 906.
67
D. Minoli (1995), S. 251 geht davon aus, daß Personalprobleme öfter für den Mißerfolg von Outsourcing-
Maßnahmen verantwortlich sind, als technische Hindernisse.
68
Vgl. W. Lux, P. Schön (1997), S. 12.
69
Vgl. F. Wißkirchen (1995), S. 231. Er führt außerdem eine Entscheidung des EGH von 1994 an, die den
Personalabbau durch Outsourcing erschwert.
70
Vgl. S. Klein (1994), S. 310.
71
Vgl. C. Deutsch (1995), S. 87.
11

3.3 Outsourcing-Strategien

Für den Bereich der IV lassen sich zwei idealtypische Strategieansätze aufzeigen, die den
äußeren Rahmen der zahlreichen Mischformen bilden, die in der Praxis anzutreffen sind.
Eine Standardisierungsstrategie hat dann Ähnlichkeit mit der klassischen „Datenverarbeitung
außer Haus“72, wenn es sich bei den ausgelagerten Aufgaben um solche handelt, die der
Dienstleister (etwa aufgrund der Kostendegression bei höherer Auslastung von
Standardeinrichtungen bei Hard- und Software und des Erfahrungskurveneffekts 73)
kostengünstiger und schneller durchführen kann, als das auslagernde Unternehmen. Da es sich
bei diesen Aufgaben nur um solche mit geringer Unternehmensspezifität handelt, beinhaltet
die Auslagerung kaum Risiken für die strategische Wettbewerbsposition. Ein solches
Vorgehen dient häufig dazu, mit einem Schlag von gealterten „Insellösungen“ auf
Standardsoftware74 umzusteigen. Zusätzlich zu den erwarteten Kostensenkungen kann das frei
gewordene Kapital stärker auf die eigentlichen Kernaufgaben des Unternehmens konzentriert
werden.75
Anders stellt sich die Lage bei der Verfolgung einer Differenzierungs- und
Innovationsstrategie dar. Hier geht es um sehr unternehmensspezifische Aufgaben, die aber
aufgrund des hohen Investitionsbedarfs in Anlagen und Know-how vor dem Hintergrund des
raschen Fortschritts im IV-Bereich kaum mehr selbst erbracht werden können. Diese
Schwierigkeiten werden beim Komplett-Outsourcing auf den externen Dienstleister
verlagert.76 Ein solches Vorgehen birgt die Gefahr, daß auch der Rest des noch im
Unternehmen vorhandenen Know-hows verloren geht, und damit die Abhängigkeit vom
Dienstleister um so größer wird, je länger die Kooperation reibungslos funktioniert. Adäquate
Überwachung des Dienstleisters und eine qualifizierte Marktbeobachtung wären schließlich
unmöglich.77

3.4 Outsourcing-Überlegungen als Teil der strategischen Planung

Heyd unterscheidet zwischen strategischen und operativen Outsourcing-Entscheidungen.78


Der Begriffsbildung in Abschnitt 2.1 und den bisher in Abschnitt 3 angeführten
Gesichtspunkten folgend, muß diese Zweiteilung in Frage gestellt werden.
Jedes Outsourcing wirkt sich sowohl auf die Kosten-, als auch auf die Organisationsstruktur

72
Vgl. L. J. Heinrich (1969), S. 20ff.
73
Ein Beispiel zur Wirkung dieses Effekts findet sich bei E. Dichtl (1991), S. 56.
74
L. Hans, V. Waschburger (1998), S. 580 warnen allerdings vor der „Gefahr einer zu großen Standardisierung“,
die zum Verlust von spezifischen Wettbewerbsvorteilen führen könne.
75
Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 18.
76
Vgl. A. Picot, M. Maier (1992), S. 18f.
77
Siehe dazu auch Abschnitt 3.2.2 dieser Schrift.
78
Vgl. R. Heyd (1998), S. 907f.
12

eines Unternehmens aus. Die letzte Entscheidung muß daher immer bei der obersten
Leitungsebene liegen und darf aufgrund der dynamischen Natur vieler
Entscheidungsparameter (die Technik schreitet weiter voran, Kundenwünsche ändern sich
usw.) keinesfalls endgültig sein.
Angesichts solcher Überlegungen erscheint es folgerichtig, die Verantwortung für
Outsourcing-Überlegungen dem Managementbereich der strategischen Planung zuzuordnen.
Ein auf dieser Ebene angesiedeltes Planungs- und Kontrollsystem könnte in regelmäßigen
Abständen neue Auslagerungsmöglichkeiten prüfen und schon getroffene Outsourcing-
Entscheidungen angesichts eventuell veränderter Bedingungen hinterfragen79, zu denen auch
Anpassungen in den Unternehmenszielen oder der Sichtweise der eigenen Kernkompetenzen
gehören. Damit wäre dafür Sorge getragen, daß die Unternehmensorganisation auf Dauer
„strategischen Fit“80 aufweist.

4 Möglichkeiten zur Entscheidungsunterstützung

4.1 Allgemeines

Um die konkrete Entscheidung zu treffen, einen präzise abgegrenzten Aufgabenbereich in


Zukunft nicht mehr im Unternehmen selbst zu erfüllen, sondern nach außen zu vergeben,
werden Verfahren benötigt, die sowohl in früheren Vorhaben gewonnenes Know-how, als
auch allgemeine Bedingungen für ein erfolgreiches Outsourcing in Ansatz bringen. Nur das
Vorhandensein derartiger Methoden, die die Ergebnisse theoretischer Vorstellungen in eine
praktisch verwendbare Form bringen, ermöglicht systematische und nachvollziehbare
Entscheidungen und trägt damit auch dem Anspruch des Outsourcing Rechnung, ein
eigenständiges Konzept zu sein.
Wird keine isolierte Einzelentscheidung, sondern im Sinne des strategischen Outsourcing ein
ganzes Unternehmen mit dem Ziel betrachtet, Outsourcingpotentiale zu ermitteln, so liegt ein
zweistufiger Entscheidungsprozeß vor.81 Zunächst muß eine grundsätzliche Trennung in
auslagerungsfähige und nicht auslagerungsfähige Aufgaben vorgenommen werden, der dann
die Entscheidung folgt, welche auslagerungsfähigen Aufgaben tatsächlich nach außen
vergeben werden sollen.
In der Literatur werden ganz verschiedene Ansätze vorgeschlagen, die teilweise auf die
grundsätzliche Unterscheidung der vorhandenen Aufgaben nach ihrer Auslagerungsfähigkeit
abzielen, teilweise auch die konkrete Auslagerungsentscheidung betreffen und manchmal

79
W. Hürlimann (1995), S. 19 schlägt sogar vor, ein späteres „Re-Insourcing“ schon in die Outsourcing-Planung
aufzunehmen.
80
S. A. Friedrich, H. H. Hinterhuber (1994), S. 85.
81
Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 22-25.
13

Elemente von beidem aufweisen.

4.2 Methoden

Das herkömmliche Werkzeug zur Beantwortung der MoB-Frage ist die


Kostenvergleichsrechnung. Danach ist die Auslagerung einer Aufgabe vorteilhaft, wenn die
Kosten für eine Beibehaltung der Eigenfertigung höher sind als die Summe der Kosten für die
Beendigung derselben und für den Fremdbezug. Problematisch ist dabei die oft mangelnde
Zurechenbarkeit von Fix- und Gemeinkosten auf die selbsterstellte Leistung. 82 Auch sind die
durch Kooperation mit einem Partner zwangsläufig erwachsenden Kosten einer neuen
Schnittstelle nach außen im Voraus nur schwer bestimmbar. Als Verbesserungsmöglichkeit
wird zum einen die Prozeßkostenrechnung83 vorgeschlagen, die das Problem der
Gemeinkostenzurechnung zu lösen versucht. Außerdem könnte die Zeitspanne, über die eine
Kostenrechnung durchgeführt wird, soweit verlängert werden, daß die Fixkosten zu variablen
Kosten werden und sich damit ebenfalls eine bessere Vergleichbarkeit interner mit
Anbieterpreisen einstellt.84
Unterschiedliche Programmierungsmodelle85 erlauben zwar eine im Vergleich zur einfachen
Kostenvergleichsrechnung mit geringerem Aufwand durchführbare Betrachtung
verschiedenartiger Kombinationsmöglichkeiten von Eigenerstellung und Fremdbezug
mehrerer Einzelaufgaben86 und können beispielsweise auch Interdependenzen zwischen
verschiedenen Aufgaben und ihrer jeweiligen Durchführungsart berücksichtigen. Ein
entscheidendes Problem liegt jedoch in der Datenbeschaffung, da auch bei großem Aufwand
die Güte der erhaltenen Werte nicht garantiert werden kann.
Die Schwierigkeit einer realistischen Kostenkalkulation und das zusätzliche Problem der
kaum monetär bewertbaren strategischen Faktoren hat die Argumentenbilanz hervorgebracht,
die zu verschiedenen Aspekten einer Outsourcing-Entscheidung Pro- und Contra-Argumente
gegenüberstellt.87 Dieses Instrument kann lediglich die Funktion erfüllen, für Chancen und
Risiken einer bevorstehenden Entscheidung zu sensibilisieren. Im konkreten Anwendungsfall
ist jeweils eine Ergänzung der Argumentenbilanz um speziell das Unternehmen betreffende
Gesichtspunkte sowie eine Anpassung der Gewichtung der einzelnen Argumente
vorzunehmen.
82
Zu einer ausführlichen Kritik am kostenrechnerischen Ansatz siehe A. Picot (1991), S. 340ff.
83
Vgl. H. H. Hinterhuber (1994), S. 64f.
84
Vgl. R. Bühner, A. Tuschke (1997), S. 25.
85
Zu einem Vergleich verschiedener Programmierungsansätze siehe G. Knolmayer (1993), S. 76-80.
86
Die simultane Optimierung im Programmierungsmodell verwirft bereits implizit die ungünstigeren
Konstellationen, die beim Kostenvergleich jeweils einzeln bewertet werden müßten. Eine solche systematische
Bewertung aller Kombinationsmöglichkeiten schlägt L. J. Heinrich (1969), S. 21 vor, die bei der
Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Einzelaufgaben schnell nicht nur bei der
Datenbeschaffung, sondern auch bei der Rechenkapazität an prohibitive Grenzen stoßen dürfte.
87
Vgl. etwa H. U. Buhl (1993), S. 305, Abbildung 1.2.
14

Als Versuch zur Operationalisierung von Argumentenbilanzen können Checklisten angesehen


werden, die versuchen, alle für die Entscheidung relevanten Informationen mittels einer Liste
von Fragen zu erfassen, wobei letztendlich die Anzahl der „Ja“-Antworten zur
Handlungsempfehlung führt.88 Es muß jedoch bezweifelt werden, ob solche Checklisten in
unveränderter Form in verschiedenen Unternehmen mit gleichem Erfolg eingesetzt werden
können oder ob nicht schon der Aufwand, eine Checkliste dem eigenen Unternehmen
anzupassen, den Nutzen dieses Instruments überkompensiert.
Die Cluster-Analyse hat den Nachteil, daß alle Alternativen letztendlich einem von zwei
Clustern zugeordnet werden müssen, entweder dem für die Eigenerstellung oder dem für den
Fremdbezug89, was wegen der starken Informationsreduktion den Nutzen einer solchen
Analyse sogar in Frage stellt. Eine zusätzliche Abbildung der unterschiedlichen
Abstufungsmöglichkeiten zwischen den beiden Extremen von Eigenerstellung und
Fremdbezug erscheint mit diesem Verfahren nicht praktikabel.
Gerade der Tatsache, daß es zwischen der kompletten Eigenerstellung einer Leistung und dem
spontanen Einkauf am Markt viele Mischformen gibt 90, tragen die neueren Verfahren
Portfolio-Methode und Transaktionskostenanalyse Rechnung.
Portfolio-Darstellungen existieren für verschiedene Zwecke und mit sehr unterschiedlichen
Dimensionen. An dieser Stelle soll auf das Kompetenz-Portfolio Bezug genommen werden,
das auf seinen Achsen die relative Kompetenzstärke des Unternehmens bei einer bestimmten
Aufgabe, sowie den Kundenwert dieser Aufgabe abträgt.91 Durch die Einordnung in dieses
Portfolio ergibt sich nach dem Konzept der Konzentration auf Kernkompetenzen eine Antwort
auf die Frage, welche der Aufgaben des Unternehmens überhaupt für eine Auslagerung in
Frage kommen.
Auf den Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie92 aufbauend, werden in der
Transaktionskostenanalyse als vorrangig für die Entscheidung die Eigenschaften der
Spezifität und der strategischen Bedeutung von Leistungen angenommen. Unterstützend
bezieht die Analyse auch noch Unsicherheit und Häufigkeit der betrachteten Leistungen mit
ein. Den jeweiligen Ausprägungen dieser Eigenschaften93 entsprechend leiten sich einige
grundlegende Empfehlungen für die Art der mit Lieferanten einzugehenden Beziehungen ab.94

88
Vgl. G. Knolmayer (1993), S. 75.
89
Vgl. G. Knolmayer (1993), S. 80.
90
Siehe Abschnitt 2.2 dieser Schrift.
91
Vgl. H. H. Hinterhuber (1996), S. 130f.
92
Eine detaillierte Darstellung dieses Ansatzes findet sich u.a. bei A. Picot (1982).
93
M. Fischer (1994), S. 298ff schlägt ein Scoring-Modell zur Bestimmung dieser Ausprägungen vor.
94
Für einen ausführlichen Entwurf der Transaktionskostenanalyse siehe A. Picot (1991), S. 344-353. Er geht
dabei auch auf Modifikationen der Strategieempfehlungen ein, die bei Berücksichtigung möglicherweise
bestehender Barrieren für die Eigenfertigung oder die Auslagerung notwendig werden.
15

Eine Verbindung der beiden letztgenannten Ansätze95 stellt den bisher vielversprechendsten
Versuch dar, dem (neuen) strategischen Anspruch von Outsourcing gerecht zu werden, ohne
gleichzeitig auf eine fundierte Berücksichtigung von Kostenphänomenen zu verzichten.
Beides, Kosten und strategische Überlegungen, sind in ihren Auswirkungen auf das
Gesamtunternehmen so bedeutsam - und damit in hohem Maße auch voneinander abhängig -,
daß eine einseitige Betrachtung notwendigerweise zu falschen Ergebnissen führen muß.

5 Fazit und Ausblick

Die Untersuchung zeigt, daß es zahlreiche Gründe dafür gibt, in Outsourcing nicht nur einen
Modebegriff zu sehen, sondern tatsächlich eine wichtige Ergänzung verschiedener
Managementkonzepte, wie z.B. von Lean Management.
Aufgrund der vielen neuen Entwicklungen in der Informations- und Kommunikations-
technologie haben diese Bereiche eine bestimmende Rolle bei der Erprobung neuartiger
Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gespielt. Die dadurch angestoßene
Weiterentwicklung der theoretischen Grundlagen des Outsourcing hat in Verbindung mit den
Erfahrungen aus der Praxis dazu geführt, daß Entscheidungen über die Leistungstiefe bzw. die
Unternehmensgrenzen heute unter dem Sammelbegriff Outsourcing als bedeutsamer
Bestandteil der strategischen Unternehmensführung gesehen werden.
Zudem stehen mit der Portfolio-Methode und der Transaktionskostenanalyse zwei Verfahren
zur Verfügung, die in Kombination geeignet erscheinen, fundierte Outsourcing-
Entscheidungen in der Praxis zu unterstützen.
Im Rahmen dieser Untersuchung konnte nicht näher auf den weiten Bereich der
Vertragsgestaltung bei Outsourcing96 eingegangen werden, obwohl diesem ohne Zweifel eine
große Bedeutung zukommt, denn Unachtsamkeiten im Vertragswerk können die sorgfältige
Planungs- und Verhandlungsarbeit von Monaten zunichte machen.
Noch immer nicht vorhanden ist eine mehrheitlich anerkannte Begriffsdefinition von
Outsourcing, die die Diskussion vereinfachen und auf wesentliche Gesichtspunkte
konzentrieren könnte. Es bleibt zu hoffen, daß sich Einigkeit über den geringen
Erkenntniswert von Bezeichnungsstreitigkeiten einstellen und die Betrachtung stärker als
bisher auf die neu entstehenden Unternehmensformen und -kooperationen einschwenken
möge, denn der Fortschritt in der Informationstechnologie vollzieht sich weiterhin
ungebremst.

95
Zur Systematisierung einer solchen Verbindung siehe H. H. Hinterhuber (1996), S. 136, Abbildung 5.10.
96
Für einen Einstieg in den Themenkomplex der Outsourcing-Verträge siehe K. Sommerlad (1993) und W. Lux,
P. Schön (1997), S. 35-95.
16

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