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Revue
tribune d’échanges
N°15

RIE N N’ E S T P E R M A N E N T SAUF LE CHAN GEMEN T

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Sommaire
Le mot du changement de Quaternaire P. 2 à 3
Philippe Delwarde – Directeur du Développement
Et si le talent des managers restait la seule certitude…

Témoins P. 4 à 13
Armor - Lionel Dexant, Responsable de Production enduction/broyage
La prise de fonction d’un jeune manager : des défis tous azimuts
LDC - Philippe Van Den Bossche, Directeur d’une société du groupe
Un consultant, pour stimuler le questionnement et passer un cap
Quaternaire - Luc Harrouet, Responsable Client
Le management opérationnel, l’autre levier de création de valeur ajoutée

Décalages P. 14 à 16
Pierre Zimmer, Conseil en communication
Langage et résistance au changement

Réflexions P. 17 à 19
Quaternaire - Bénédicte de Beaufort, Responsable Client
Partager la mutation pour la rendre réelle et opérationnelle

Le monde change P. 20 à 23
Quaternaire - Florence Baudet-Manaud, Responsable Client
Jeunes générations : les managers à l’épreuve

Expériences P. 24 à 32
Gascogne Paper - Olivier Tassel, Directeur Général
Pour la performance industrielle, piloter et anticiper plutôt que subir
Areva NC La Hague - Pascal Aubret, Directeur du Maintien
en Conditions Opérationnelles
Greffer l’excellence économique sur une culture d’excellence industrielle
SEW France - Michel Munzenhuter, Directeur Général Industriel
Un référentiel de management pour fabriquer de la motivation

Les rendez-vous du Management - Edition 2007 P. 33 à 36

Fiche pratique – Piloter la valeur ajoutée des activités support Cahier central

Directeur de la publication : Joël Morin – Coordination Réalisation : Béatrice Giraudet


Rédaction : Philippe Le Boulanger, Rue Prémion, Journalistes des entreprises, 02 40 47 37 06
Créations et mise en page : Dynamo 02 51 74 51 69 – Impression : Imprimerie LC
à Saint-Laurent des Autels – Dépôt légal : décembre 2006 – ISSN 1779-2169 – Tirage : 3400 ex.

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Le mot du changement Témoins Décalages

Le mot du
changement
Et si le talent
des managers restait
la seule certitude…

Des raisons de douter…


Il y a mille constats désespérants.
L’entreprise subit des pressions chaque
jour accrues, dans un environnement diffi-
cilement prévisible. Alors que l’exigence
des actionnaires est toujours plus forte,
l’évolution tumultueuse de la demande
Philippe Delwarde crée des tensions durables sur le cours
Modèles économiques battus en des matières premières, les nouveaux
modes de communication révolutionnent
brèche, rapports sociaux délités,
le commerce et le marketing (commerce
références morales contestées et en ligne, hard discount, low cost…), la
élites intellectuelles en souffrance… durée de vie des produits et services
Le moins que l’on puisse dire, rétrécit pendant qu’explose le nombre des
références…
c’est que l’environnement de nos
Côté sociétal, le tour d’horizon n’est pas
entreprises est bousculé. Et qu’il non plus au beau fixe. Les populations
est donc de plus en plus difficile de des pays occidentaux vieillissent et se
tracer la ligne droite qui les conduirait retrouvent en panne de modèle ou de
références morales. La relation au pouvoir
à une durable réussite. Mais il n’est
est entrée dans l’ère du soupçon :
pas écrit qu’il faille baisser les bras et l’information immédiate et accessible
se laisser aller à la morosité. Il nous à tous cultive l’émotionnel, le discours
reste une certitude non contestable, des “élites” – politiques, enseignants,
médecins, consultants… – s’efface. Et la
une ressource toujours disponible,
relation au travail est bousculée, notam-
pour peu que l’on sache l’exploiter : le ment chez les jeunes générations, rompues
talent des managers… à manager ! à une précarité qui devient la règle…

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Réflexions Le monde change Expériences

… aux raisons d’espérer… en permanence de trouver de nouvelles


réponses aux demandes des marchés.
Il y a aussi mille constats passionnants. Et les pilotes de cette cohérence sont bien
Même en détestant parfois leur objet, on connus, si on y réfléchit un instant, il s’agit
ne peut par exemple qu’être surpris par des managers. Du plus haut niveau hiérar-
la phénoménale capacité collective à se chique jusqu’à l’opérationnel, eux seuls
mobiliser qu’expriment parfois nos conci- peuvent initier la mise en mouvement de
toyens : de la coupe du monde de football l’entreprise, communiquer sur les plans
à la contestation du CPE, de l’expansion d’actions et piloter la performance, provoquer
des initiatives associatives et caritatives à les efforts et valoriser les résultats obtenus.
la progression du nombre des créations
d’entreprises…
De même, les bousculements de la sphère
Concilier, réconcilier
économique – révolutions ou “ré-évolu- Encore, faut-il, bien entendu, permettre
tions” – créent de nouvelles opportunités. aux managers d’assurer pleinement leurs
S’installent, par exemple, de nouveaux missions. Ils ne doivent pas être chair à
entrants : Gap ou Zara dans la mode, Cisco, canon de la performance à tous crins et
Nokia, Dell dans les technologies, la presse courroies de transmission d’incohérences
gratuite ou Amazone du côté culturel… Sans stratégiques. Ils ne sont pas magiciens,
compter que, malgré les bouleversements, capables d’assumer à la fois le golden para-
certains acteurs renforcent leurs positions chute mirobolant distribué à un dirigeant et
grâce à des lignes stratégiques originales et la revalorisation riquiqui des salaires des
tenues dans la durée. Ce sont les exemples équipes. Ils ne sont pas contorsionnistes,
de Toyota, d’Air France, d’Apple… supportant d’être écartelés entre le cynisme
des uns et la démotivation des autres, dans
… en gardant les idées claires ! une douleur grandissant à mesure que le
manager est plus proche du terrain, des
Pour peu que l’on s’attache à observer le ateliers, des équipes…
verre plutôt à moitié plein qu’à moitié vide, En revanche, si l’on se réconcilie avec une
il apparaît que certains fondamentaux n’ont certaine vision du métier des managers
pas varié. Les entreprises qui continuent – animateurs, déclencheurs, facilitateurs… –,
à se doter d’une ligne stratégique claire on fait d’eux les moteurs de l’entreprise en
– un exercice certes difficile compte tenu même temps que son principal carburant.
de l’environnement, mais plus que jamais Ils savent, pour peu qu’on sollicite et qu’on
indispensable –, les organisations qui fasse confiance à leur talent, mobiliser,
s’imposent de garder de la cohérence à entraîner, fédérer, anticiper et réagir avec
tous les niveaux pour donner du sens – la leurs équipes à tous les nouveaux
déclinaison de la stratégie – et faire partager challenges qui leur sont faits.
des valeurs communes, parviennent au pire Il existe finalement dans nos entreprises
à survivre et le plus souvent à se développer. beaucoup plus d’énergie que nous l’imagi-
La cohérence est bien le mot-clé. Elle nons parfois. Pour reprendre une formule un
passe par une structuration forte : seule une instant à la mode lors de la dernière rentrée :
concentration sans faille sur l’organisation, oui, l’entreprise peut concilier l’inconciliable.
les processus, le système d’informations, Mais il faut en donner le pouvoir à ceux dont
les règles de management, l’intégration c’est la vocation : les managers.
des fonctions support, l’accompagne-
ment des hommes, le développement
des compétences, etc. permet de rendre Philippe Delwarde
l’entreprise fluide, souple, adaptable, capable Directeur du Développement, Quaternaire

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Le mot du changement Témoins Décalages

Témoins
La prise de fonction
d’un jeune manager :
des défis tous azimuts

Avant la nomination
Jeune ingénieur, j’ai débuté chez Armor
en janvier 2001, au poste de Respon-
sable Méthodes, dans la Direction R&D.
Dix-huit mois plus tard, je suis appelé
par la Direction de Production pour y
prendre la responsabilité de l’améliora-
tion continue, au moment de la création
de fonctions support. En octobre 2004,
je suis nommé Responsable de Produc-
Lionel Dexant tion, en charge de 200 personnes.
Cette trajectoire ne doit rien au hasard :
mon prédécesseur sur le poste ne
D epuis octobre 2004, réalisant pas ses missions, sa fonction
était occupée en direct par le Directeur
Lionel Dexant est Responsable de Production. Celui-ci a alors choisi
de Production enduction/broyage de me positionner (à compter de février
sur le site d’Armor, groupe 2002) à moyen terme sur ce poste en me
industriel spécialiste de l’impression faisant acteur de la création des fonctions
support, pour me permettre de parti-
bureautique et informatique et
ciper à la mise en place des démarches
du transfert thermique. Une prise de progrès et de me faire connaître des
de fonction vécue avec passion acteurs, afin de construire ma légitimité.
par ce jeune ingénieur ITII, diplômé
de l’ENSAM, confronté alors La prise de poste
à des responsabilités multiples, J’ai eu la chance d’être accompagné de
de la pression de la production façon très qualitative par mon Directeur de
Production. Le premier entretien individuel
au relationnel humain, en passant
de prise de poste a ainsi été l’occasion
par la gestion des organisations de définir avec précision mon rôle, mes
transversales. Témoignage. priorités, mes objectifs…

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Réflexions Le monde change Expériences

Outre les objectifs (production, qualité, J’ai heureusement été bien accompagné
sécurité…), la qualité de management par mon Directeur. Évidemment exigeant
a ainsi été clairement pointée parmi les sur les indicateurs, l’organisation, l’état
priorités : favoriser l’implication des machines, il a alors insisté
du management intermé- sur les résultats et la présence
diaire par l’animation des terrain, me permettant
équipes et les entretiens d’affi rmer mon autorité
Il y a un réel
individuels, organiser le et d’installer un travail
transfert de savoir du décalage entre l’image d’équipe avec les leaders
Responsable Process et la réalité du poste et Chefs d’équipe. De
vers les équipes pour son côté, choisissant de
de Responsable de
entraîner l’amélioration conserver pour un temps
technique, cultiver la capa- Production. la gestion des services
cité à travailler ensemble support, il a été de moins en
(process, maintenance, qualité, moins présent dans les ateliers
HSE…), optimiser la gestion des et a systématiquement renvoyé
effectifs, piloter avec les indicateurs… vers moi les managers intermédiaires
L’exigence est forte, entre la présence qui le sollicitaient, sans jamais porter de
terrain essentielle pour les impératifs de jugements négatifs sur mes actions.
production (sur un site en production Cet accompagnement – disponibilité
continue, 24h/24h, finies les 35 heures !), permanente, écoute attentive, vigilance
et la sécurité, les 5 S, le SME… Il m’ap- accrue par rapport aux autres responsa-
paraît alors que mon implication person- bles, mais avec conseils directifs parfois
nelle devra être très forte : le Responsable – a représenté une aide essentielle.
de Production est un chef d’orchestre du
court terme mais aussi du moyen terme,
pilotant mille choses en même temps…

Les 6 premiers mois


Le démarrage a été la période la plus
difficile, avec des moments de doute. Il y a
un réel décalage entre l’image et la réalité
du poste de Responsable de Production.
Il n’est pas facile d’assurer le court terme
de la production en gardant une certaine
hauteur de vue pour fixer le cap des
équipes, d’assumer la pression (résultats, La montée en puissance
mise en production d’investissements Lors du deuxième entretien individuel avec
lourds…) tout en restant à l’aise dans le Directeur de Production, après 6 mois,
l’approche humaine, pour écouter, nous avons recadré les objectifs et lancé
entraîner l’adhésion… Côté stress, le sport ma montée en puissance, en intégrant
m’a été plus que jamais nécessaire dans dorénavant à mon poste la gestion des
cette période (nager, courir, pédaler… fonctions support mais aussi le pilotage
pour évacuer !). de l’action amélioration continue.

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Le mot du changement Témoins Décalages

A partir de ce moment, … je continue (faire face aux jalousies et


outre mes responsabilités aux critiques, gérer des
d’accumuler, de
directes où j’ai agi avec conflits entre jeunes mana-
de plus en plus d’auto- multiples expériences gers et plus anciens, imposer
nomie, j’ai pris de plus enrichissantes la confidentialité dans des
en plus d’importance dans rapports de confiance…),
la vie du site, ma présence dans la communication (mobi-
s’est accentuée dans les liser les services support, vouloir
groupes de travail qui accompagnaient faire trop ou trop vite, gérer les relations
les mutations (réorganisation du pôle avec les partenaires sociaux…), dans
de compétences…) et l’évolution des la prise de conscience des articulations
autres services (maintenance, HSE, supply entre services…
chain…). Mais, au total, j’ai accumulé, et je continue
J’ai alors atteint une plus grande confiance d’accumuler, de multiples expériences
en moi, en ma capacité à réussir en tant enrichissantes. Que ce soit dans la gestion
que Responsable de Production. Pour de projet (déploiement du management
renforcer la qualité de mon management, visuel), dans la mobilisation pour créer
pour me permettre de prendre du recul un esprit d’équipe, et même dans la
et de trouver le juste milieu entre le gestion de conflits et la négociation en
directif et le participatif, mon Directeur situation de grève… Dossiers industriels,
et moi avons identifié la nécessité d’une techniques, organisationnels, sociaux,
formation management, qui s’est révélée humains : à chaque fois, je découvre des
très profitable. tâches complexes mais passionnantes,
dans lesquelles je m’épanouis. Avec sans
doute une certaine réussite, puisque,
Une expérience enrichissante… dans le cadre d’une restructuration à
malgré les difficultés venir, je me suis vu attribuer la responsa-
Bien sûr, ma prise de fonction n’aura pas bilité d’une mission management au sein
été un long fleuve tranquille. Certaines de notre service Maintenance. Encore des
difficultés ont été de taille : du côté humain défis en perspective ! À suivre…

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Réflexions Le monde change Expériences

Un consultant
pour stimuler
le questionnement
et passer un cap

Quelle était votre


problématique ?
Le groupe avait repris cette société
Philippe Van Den Bossche spécialisée dans les produits traiteurs
(produits asiatiques et panés, plats
cuisinés) deux ans avant mon arrivée.
Lorsque je suis arrivé sur ce site de
L’intervention d’un consultant production de 230 personnes, celui-ci était
ne va pas de soi, surtout en grande difficulté. Les fonctionnements
ont été largement remis en ordre, des
dans une entreprise qui n’en progrès substantiels ont été enregistrés…
mais nous nous heurtions à un palier
a pas une grande habitude. difficile en terme de performance. Nous
Philippe Van Den Bossche, avions besoin de relancer notre démarche
de progrès continu, et j’ai identifié, entre
Directeur d’une société du groupe autres éléments, que travailler sur la
performance du service technique serait
agroalimentaire LDC, a pourtant un levier pour dynamiser toute l’équipe.
fait appel à un consultant Ce qui passait par une amélioration des
méthodes de travail dont nous analysions
de Quaternaire pour faire les défauts, mais que nous n’avions pas
la capacité à faire bouger seuls. J’ai donc
passer un palier de considéré que nous avions besoin d’une
performance à son usine. aide extérieure pour relancer la machine,
pour nous accompagner et nous faire
Interview. passer ce cap.

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Le mot du changement Témoins Décalages

D’où l’appel à un consultant ? voit l’intérêt. L’important était qu’il soit très
à l’écoute des enjeux posés par la Direction
Oui, mais pas n’importe quel consultant, mais aussi des fonctionnements de terrain,
et pas sur n’importe quelle méthode. Il avec une réelle capacité de compréhension
était essentiel que ce soit un consultant des hommes autant que des systèmes.
de terrain, pas un théoricien. Il devait nous Ensuite, il ne nous a pas donné de recettes
faire bénéficier de son vécu dans d’autres mais plutôt les moyens de les trouver, à
entreprises, savoir intervenir concrètement travers des groupes de travail réunissant
dans les ateliers, auprès des équipes, et tous les niveaux de l’entreprise, qu’il animait
dans la pratique s’engager à “tirer bien sûr. C’est là qu’ont été levées
la charrette” à mes côtés en les appréhensions, voire le
ayant la même préoccupation scepticisme des équipes.
… l’enclenchement
que moi : obtenir des résul-
tats ! C’est ce profil que d’une dynamique,
j’ai vendu à ma Direction un système qui vit, Que s’est-il passé,
Générale, qui souhaitait que concrètement ?
dans une démarche
les progrès déjà enregistrés
soient bonifiés, et ensuite à durablement L’une de nos priorités était
mes équipes. structurante… de revoir les méthodes du
service technique (12 personnes).
Puis, dans un deuxième temps, de
Une intervention extérieure… rapprocher ce service de la production
mais en douceur ? en remettant en mouvement les flux
d’informations, en faisant partager à tous
Pas forcément en douceur. Le consultant les mêmes valeurs et les mêmes objec-
qui nous a accompagné a stimulé une réelle tifs de performance de production. Tout a
remise en cause de nos fonctionnements : donc commencé par un audit du service
au départ, c’est dur, ça secoue… puis on en technique, de ses fonctionnements mais

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Réflexions Le monde change Expériences

… un consultant de terrain, pas un théoricien,


avec un vécu, une capacité d’intervention concrète
et un engagement vers des résultats…

aussi de ses relations avec les Respon- consultant de celle de notre démarche
sables d’ateliers en production. Un lourd de progrès continu… Mais l’important est
travail de terrain, sur les méthodes d’abord surtout que nous avons enclenché une
et rapidement orienté sur la qualité, afin de dynamique. Le service technique, parce
construire un projet d’équipe qui rassemble qu’il a été associé à la réflexion et aux
tout le monde, tire vers le haut, et anticipe décisions, a pu être réorganisé pour qu’il
également sur les mutations à venir. Les ait plus de proximité avec les équipes de
équipes de production étaient assez prêtes, production, avec des Chefs d’équipe qui
en décalage du service technique plus sont dorénavant mieux positionnés comme
réticent : il a donc fallu créer des ponts gestionnaires d’équipements, avec plus
entre eux, en favorisant le dialogue entre de cohérence globale dans la démarche
Agents de Maîtrise, puis en poussant plus Iso, avec une meilleure mobilisation des
loin la diffusion de l’information, vers les Opérateurs grâce au système de mana-
Opérateurs, à travers du management gement visuel… Tout n’est pas forcément
visuel. parfait mais le système vit, engagé dans
une spirale positive. L’intervention du
consultant a donc été déterminante pour
Avec quels résultats ? aider à structurer la démarche à laquelle
nous aspirions mais que, aspirés par les
En terme de performance, il est difficile tâches du quotidien, nous n’arrivions pas
de mesurer la part de l’intervention du à mettre en place seuls.

Philippe Van Den Bossche est aujourd’hui Directeur d’un autre site de
production du groupe LDC, à Sablé-sur-Sarthe. LDC, leader français de la
volaille (Poulets de Loué, Le Gaulois), anime également une filière traiteur qui
représente 10 % de son activité. Avec 11 600 collaborateurs, LDC dispose
de 30 sites en France, 2 en Espagne et 4 en Pologne, et réalise un chiffre
d’affaires de 1,5 milliard d’euros.

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Le mot du changement Témoins Décalages

Le management
opérationnel, l’autre
levier de création
de valeur ajoutée

Pour être opérationnel,


manager le capital et le travail
La performance durable d’une entre-
prise repose sur la pérennité de sa réelle
“valeur ajoutée”. C’est-à-dire un ensemble
constitué de deux composantes essen-
tielles : le capital investi d’une part, et le
travail d’autre part. Ils doivent être orga-
Luc Harrouet nisés et articulés, “managés” en un mot,
pour développer, dans la durée, la valeur
ajoutée “séductrice” du marché.
Manager le capital investi est évidem-
ment essentiel : taux d’emploi des
ressources (équipements, stocks, place-
A la recherche de la performance, ments…), retour sur investissement, etc.
et surtout de la performance durable, Cette dimension majeure de sa tâche
mobilise largement le dirigeant et mérite
l’entreprise ne peut négliger une de
une réflexion spécifique, qui ne sera pas
ses richesses-clés : ses salariés. développée ici. Soulignons simplement
Pour cela, elle doit s’appuyer que cette mission le mobilise beau-
coup – sous la pression quotidienne
sur la qualité de son mode de de la concurrence, des actionnaires,
management, vecteur essentiel des contraintes réglementaires… - au
détriment parfois du management des
du partage et de la diffusion en hommes. Or, pour être vraiment efficace
profondeur d’une réelle culture de et développer les valeurs ajoutées de
l’entreprise, le management opérationnel
la performance. Un management ne peut négliger l’ambition de réussir le
vraiment opérationnel sur lequel “management du travail” (c’est-à-dire
des hommes et des femmes qui mettent
Luc Harrouet, Responsable Client
leurs compétences et leur disponibilité au
Quaternaire, a de fortes convictions. service de l’entreprise)

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Réflexions Le monde change Expériences

Manager le travail : au travail (créativité, qualité, productivité,


un équilibre entre service client…) qui convainc le marché,
au travers de la production réalisée.
performance et motivation
Mais, pour que cette performance soit
Manager le travail consiste à construire durable, il est indispensable de ne pas
un équilibre entre la performance et la négliger la motivation du “fournisseur
motivation des salariés. C’est bien sûr la du travail” qu’est le salarié : reconnais-
performance de la prestation des salariés sance et valorisation de l’effort produit…

Place du Management Opérationnel

… ne pas négliger
Le Marché
la motivation du
Pertinence et Séduction de l’Offre
“fournisseur du travail”
qu’est le salarié…
La réponse de
l’Entreprise au Marché

Capital Travail Travailleurs salariés


Investi salarié
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Cinq axes à maîtriser • le management “collectif” et/ou


“social” : provoquer la motivation collec-
Pour trouver l’équilibre entre performance tive, organiser le partage d’information,
et motivation, le management opérationnel la capacité de résolution de problèmes,
agit sur cinq axes. Trois sont des vecteurs la force de propositions, par équipes ou
d’intervention directe sur les équipes : unités de travail cohérentes…
• le management basé sur une perfor- • le management “individualisé” :
mance “objective” et “factuelle” : iden- établir une relation personnelle entre
tifier des objectifs, mesurer les résultats managé et manager, pour échanger et
effectifs, les analyser de façon partagée rechercher régulièrement l’adéquation
entre managers et managés, au plus près entre l’attente de l’entreprise (développer
du terrain… la valeur ajoutée globale) et celle du

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Le mot du changement Témoins Décalages

“fournisseur de travail” (reconnaissance, fixer des ambitions.


réalisation personnelle…). Il faut d’une part organiser le partage
Les deux autres axes, complémentaires, des responsabilités, des efforts et des
s’imposent au manager dans un rapport récompenses. D’abord parce que
élargi à l’entreprise : la performance globale n’est jamais
la seule somme des performances
• le management “hiérarchique” : individuelles : c’est la dynamique de
tous les stades de responsabilité dans l’entraînement collectif qui génère des
l’entreprise portent une logique de mana- gains supplémentaires. Ensuite parce
gement, qui doit se diffuser de façon que c’est au “collectif” (équipe, service,
cohérente dans l’entreprise. En ce sens, division, site…) d’assumer le “challenge”
le manager doit entendre, voire s’imposer, vis-à-vis des autres collectifs, mais aussi
une mission permanente de management : la solidarité dans l’effort, la polyvalence
“à temps majoritaire”. et le partage des savoirs et savoir-faire.
• le management “transversal” : orga- Enfin parce qu’il est nécessaire d’assurer
niser les rapports entre services, entre l’équité entre les membres de l’équipe
équipes (management par projets, contrats pour favoriser le développement de la
de services…). dynamique collective.
Il faut d’autre part construire l’équipe
comme lieu de “communion ”,
Le management “objectif” d’échange, de spontanéité et disponibi-
Il est assuré que la performance ne lité. Le management opérationnel doit s’y
sera durable que si elle est clarifiée, assurer d’un cercle vertueux de la moti-
comprise, partagée et récompensée. vation partagée (contre le cercle vicieux
Il faut donc s’appliquer à la rendre de la jalousie et des jeux personnels), de
“objective”, factuelle, par : la spontanéité (contre la tactique et la
manipulation), pour y installer l’échange
- des définitions préalables : objectifs
et la réflexion permanente sur le progrès.
de performance par équipes et/ou
individus ; responsabilités clarifiées et Le management “individualisé”
réparties entre le collectif et l’individuel…
L’individu – “fournisseur de travail” –
- des mesures régulières : résultats au
est un facteur réel de stabilité dans la
regard des objectifs, progrès réalisés,
création de valeur. Mais il faut parvenir
suivi des actions correctrices…
à conjuguer la performance atteinte
- de la reconnaissance, des récompenses (au bénéfice de l’entreprise) et la
/sanctions équitables : par rapport aux réalisation et/ou la valorisation des
“contrats” et prenant en compte l’envi- efforts (au bénéfice du salarié). C’est
ronnement, proportionnelles aux enjeux, la responsabilité du manager opéra-
justement réparties entre les différents tionnel que de le favoriser, en agissant
acteurs… sur les facteurs d’efficacité (orientation
des efforts, adaptation homme/poste,
Le management “collectif” affectation des moyens/plans d’action,
L’identité “collective” est un facteur de information…) et de motivation (recon-
pérennité de la performance. Le mana- naissance des résultats, valorisation de
gement opérationnel doit la stimuler et lui la performance, équité…).

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Réflexions Le monde change Expériences

Les échanges entre les personnes et l’entreprise


sont fondés sur la performance et la satisfaction

SATISFACTION
SATISFACTION

Équité
Équité
Domaine
Domaine de
de la
la
motivation
motivation
Récompenses
Récompenses exogènes
exogènes Récompenses
Récompenses endogènes
endogènes
(données
(données par
par l’entreprise)
l’entreprise) (contenues
(contenues dans
dans le
le travail)
travail)

PERFORMANCE
PERFORMANCE

Structure
Structure et
et organisation
organisation
Adaptation
Adaptation Homme
Homme // Poste
Poste
Domaine
Domaine de de
Système
Système d’informations
d’informations
l’efficacité
l’efficacité
Orientation
Orientation des
des efforts
efforts
Allocation
Allocation des
des moyens
moyens

EFFORTS
EFFORTS

Le métier de manager le management est la spécialité. Celui qui


est reconnu pour ses qualités : décider
Il est donc essentiel que le manager, que et donner du sens, reconnaître et appré-
l’ensemble des managers, que tout l’enca- cier/sanctionner avec éthique, représenter
drement de l’entreprise partage la même et soutenir… Celui qui se reconnaît par
conviction que le management est un vrai la maîtrise d’outils concrets (méthode
métier, que le manager se définit par le fait ROPE – pour Responsabilité Objectifs
de manager (et non pas la seule expertise), Performances Exigences –, management
et que se diffuse ainsi dans l’entreprise un visuel, référentiel de management, gestion
management de la performance. des compétences, entretien individuel…),
C’est stratégique pour réussir le “manage- par le déploiement de ses collaborateurs
ment transversal” : organiser les rapports de façon efficace et stimulante, par sa
entre services ou entre équipes (via des capacité à clarifier les responsabilités
outils comme le management par projets, individuelles et collectives ainsi que
les contrats de services…). les contributions attendues pour la
C’est essentiel pour s’imposer comme performance cible, dans un vrai esprit
un manager “à temps majoritaire”, dont d’équipe…

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Le mot du changement Témoins Décalages

Décalages

Langage et
résistances au
changement

Pierre Zimmer
Elle subit des assauts permanents et
répétés de la rue, des cours de récréation,
Nous ne sommes pas propriétaires des médias, de certaines professions
des mots “changement” et comme la pub et le marketing, de
certaines catégories de la population
“résistances au changement”. en particulier et de la branchitude en
Tant s’en faut. Les mots ne nous général… et elle s’en accommode plutôt
bien.
appartiennent pas. Ils appartiennent
Ainsi, certains adjectifs deviennent
aux dictionnaires. subitement des adverbes (“j’hallucine
A chaque nouvelle cuvée du Petit sévère”) ou (“tu débloques grave”) tandis
que des adverbes “s’adjectivisent”
Larousse illustré (il n’y a pas de
(“cette fille, cette voiture, cette robe, elle
quoi pour la promo, cher éditeur, est trop”). Pendant ce temps, certaines
pas la peine de vous déplacer, nous expressions consacrées deviennent des
substantifs : les “nuitgraves” sont des
viendrons pour l’enveloppe), nous
cigarettes car “le tabac nuit gravement à
nous apercevons que la langue la santé”, alors que les clopes et autres
française continue d’évoluer et ne cibiches sont quelque peu tombés en
désuétude. Et les substantifs ont parfois
manifeste pas trop de résistances au des envies de se conjuguer (“ce genre
changement…. d’attitude, ça me fait criser”).

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Réflexions Le monde change Expériences

Et puis, quelques mots connaissent au téléchargement sur Internet en vue de


leurs heures de gloire (pour combien le mettre sur un MP3) a été élu mot de
de temps ?) : podcast (enregistrement l’année devant “grippe aviaire” et “sudoku”,
numérique d’une émission de radio ou ce jeu de cases et de chiffres qui donne
d’un programme similaire rendu disponible mal à la tête même aux cruciverbistes.

Certains adjectifs deviennent subitement


des adverbes tandis que des adverbes
“s’adjectivisent”.

Pour vous aider à comprendre vos interlocuteurs de rencontre, quelques mots “total”
mode :
Addict : accro (au chocolat, à la tequila, au macramé, etc.)
Baroque : pour étrange ou bizarre ; peut être remplacé par surréaliste.
Bloguer : a fait son entrée dans le Larousse en 2006.
Capter : ou percuter ; remplace comprendre ou piger.
Ca le fait : pour “ça va” ou “on devrait s’en sortir”.
Casher : employé surtout en négatif «pas casher» signifie pas correct, pas d’équerre, pas
dans la norme, pas dans les formes voire carrément tordu (“ce plan, il a l’air pas casher”).
Connecté : qui pige au quart de tour ; antonyme de déconnecté.
Deuil : dans l’expression “commencer à faire son travail de deuil”. En finir avec : le chocolat,
le sexe, les spaghettis à la carbonara…
Equitable : à toutes les sauces : le commerce, l’économie, le développement, les relations ;
a remplacé “citoyen”, “bio” et bientôt “durable”.
Hype : ou trendy, ou tendance ; branché n’est résolument plus branché.
Imprimer : s’emploie surtout en négatif pour exprimer une rupture avec la réalité (“depuis
quelque temps, t’imprimes plus du tout”).
Mix : mélange, mais ce serait trop simple.
Mortel : rien de morbide ou de mortifère. Chouette : “Ton tee-shirt, il est mortel”.
Point barre : ça suffit, stop, basta ou baste, ras-le-bol, point barre.
Pile-poil : exactement.
Ringue : dérivé de ringard qui est devenu totalement ringard : dépassé, désuet, obsolète.
Souci : même souçaï dans l’expression “no souçaï” ; a remplacé problème, un mot qui
existait au XXème siècle.
Spammer : à n’utiliser qu’à bon escient pour ne pas confondre avec se pâmer : le spam,
ce courriel indésirable, a donné le verbe dérivé spammer : pourrir (“ce job, il me spamme
la vie”).

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Le mot du changement Témoins Décalages

Tip-top : impec, parfait, juste ce qu’il faut.


Tonguer : vivre en tongs, c’est-à-dire ne pas faire grand-chose ou “buller”.
Total : sorte de préfixe passe-partout : un glossaire “total” génial.
Vintage : qui date du XXème siècle.

On vous épargne le verlan… qui n’est plus, hormis quelques exceptions, très chébran.
Merci de nous faire part de vos mots à vous. On en est friands.
Pierre Zimmer

…Podcast a été élu mot de l’année devant


“grippe aviaire” et “sudoku”

Pierre Zimmer est conseil en Communication, spécialiste des relations avec la


presse dans les secteurs du Conseil en Management et de la Formation.
Ancien chargé de cours à l’Université de Marne-La-Vallée en DESS de
Communication, au Celsa, à l’EFAP et à l’ESCP-EAP.
Ancien journaliste à France Inter, au Monde et à l’Express, il est le co-auteur
du “Guide du placard” aux éditions du Seuil et de “Survivre dans ce monde
hypocrite” aux Presses de la Cité. Il est également l’auteur d’un roman intitulé
“La vie est une langue étrangère” publié en 2001 aux éditions Publibook.com.

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Réflexions Le monde change Expériences

Réflexions
Partager la mutation,
pour la rendre réelle
et opérationnelle

Un marathon, ça se prépare…
Il est déraisonnable de demander à une
personne de courir un marathon si elle ne
s’y est pas préparée progressivement… Or,
très souvent, c’est sous pression – celle
que le dirigeant s’impose avec son équipe,
celle de l’actionnaire, celle des médias…
Bénédicte – qu’une mutation est décidée et qu’une
de Beaufort équipe est constituée pour conduire le
changement. Le moral et le bon état
physique de cette équipe devraient faire
l’objet d’une grande attention : combien de
Chefs de projet et d’équipiers ont-ils l’air
anxieux, voire éreinté au bout de quelques
Comment assurer la mutation jours seulement, alors même que l’équipe
projet, sous les feux des projecteurs,
au plus vite, avec plus
devrait être maintenue en bonne forme…
d’appropriation, avec 100 % L’urgence et l’importance d’évoluer sont
telles que toute l’entreprise est sollicitée
des personnes ? C’est à cette pour faire siens un nouvel outil, un
mode opératoire original, une nouvelle
délicate question que tente de organisation, parfois même une évolution
du métier… et cela dans un délai très
répondre Bénédicte de Beaufort,
court. Les dirigeants veulent aller d’autant
Responsable Client Quaternaire. plus vite qu’ils pensent avoir une longueur
d’avance, qu’ils ont déjà cheminé
Quitte à bousculer les idées ensemble dans l’analyse du contexte,
des enjeux et des choix possibles avant
reçues, quitte à en appeler
d’arrêter leur décision : objectif, solution,
plus à “l’esprit de finesse” délais et moyens à mettre en oeuvre.
Attention pourtant de ne pas en perdre
qu’à “l’esprit de géométrie”. alors son bon sens, de ne pas confondre
vitesse et précipitation.

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Le mot du changement Témoins Décalages

Il faut avoir semé pour récolter… fondamentale du manager, celle qui


précisément garantit la rapidité et la
Comment les dirigeants peuvent-ils réactivité. Il y faut du courage, de l’énergie
préparer les personnes qui constituent et sans doute beaucoup d’humilité. Mais
leur entreprise à évoluer, avec agilité et la réussite de la mise en œuvre de
souplesse, avant que la situation de chan- la stratégie n’est jamais que le fait
gement ne se présente ? Il ne s’agit surtout d’hommes et de femmes entre lesquels
pas de “muscler” son entreprise en créant confiance et respect sont profonds.
constamment de nouveaux micro- change-
ments. Le risque est la perte d’énergie, de Se donner une longueur
temps, d’argent… un chaos qui débouche d’avance, ce n’est pas courir
souvent sur le KO ou un discrédit…
en solitaire…
En revanche, un esprit se “gymnas-
tique” : la pratique de benchmarkings, Si l’anticipation est une vertu, les efforts
d’ateliers de travail organisés régulièrement déployés par un petit nombre pour analyser
pour réfléchir paisiblement en petits le problème et choisir une solution occultent
groupes pluridisciplinaires aux évolutions souvent que les équipes n’ont pas parcouru
observées dans des secteurs d’activité ou le même bout de chemin : elles décou-
métiers proches est pour cela utile. Elle vrent subitement “une solution à mettre en
ouvre l’esprit et le cultive, surtout s’ils font œuvre” et se plaignent d’être instrumentali-
participer un grand nombre de personnes sées, manipulées, non écoutées… Il n’est
à chaque niveau de l’entreprise. Ces temps pas concevable d’embarquer durablement
de travail peuvent de plus constituer de des équipes en leur demandant d’exécuter
véritables moments “de ressourcement”. sans comprendre, dans une “confiance
aveugle” : ce serait de l’ordre du rapt,
Dès la période de recrutement
seuls les aliénés ou les optimistes
et d’intégration du salarié, le
manager de proximité a la … Il n’est pas s’embarqueraient, sans néces-
concevable sairement désirer la réussite de
responsabilité d’acculturer la
cette transformation.
personne aux enjeux, aux d’embarquer
valeurs, aux objectifs et aux L’efficacité, pour être
modes de travail de l’entre-
des équipes en durable, est inséparable de
prise. Donner ces repères leur demandant l’éthique. Aussi, les enjeux
dès l’amont, prendre le d’exécuter sans qui rendent nécessaires l’évo-
temps d’un dialogue sincère lution doivent être clairement
comprendre… communiqués par la Direction.
en tête-à-tête, c’est se donner
de meilleures chances que la La stratégie doit être expliquée,
personne puisse grandir dans l’entreprise, comprise et partagée, les enjeux présentés
développer une autonomie, des initiatives précisément par le plus haut niveau de
et une ouverture d’esprit si essentielles en l’entreprise puis en cascade à chaque niveau.
période de transformation. C’est en réunion autour de leur responsable
Le rôle de la Direction des Ressources hiérarchique direct, dans un relationnel
Humaines qui accompagne le manager de de proximité, en mode “mammifère”, que
proximité est essentiel, mais la responsabi- l’appropriation par chacun peut se faire.
lité incombe au responsable hiérarchique Le temps d’appropriation par le dialogue
direct, et cela à chaque niveau. “J’aimerais est indispensable pour que chacun
bien, mais je n’ai pas le temps…” est une s’implique, en connaissance de cause et
objection fréquente : or je suis convaincue avec justesse, dans le projet d’évolution.
que tisser ces liens avec chaque personne Ceux qui sont près du terrain doivent savoir
dont il a la responsabilité, est la mission précisément où ils vont, pour bien décider

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Réflexions Le monde change Expériences

à leur niveau et agir utilement. Quel salarié Conduite de projet et dimension humaine.
est en mesure de décrire en quelques mots Un procès est souvent fait à ceux qui intègrent
la mission de son entreprise, ses enjeux et dans leur conduite de projet la dimension
sa contribution personnelle, ce sur quoi il est humaine : “Les groupes de travail d’appropria-
attendu ? La question mérite pourtant d’être tion ? Faire participer un plus grand nombre ?
posée, à chacun. Trop lourd en temps et en organisation”. “Que
Puisque les salariés sont, paraît-il, plus la Direction communique ? Oui, si tout est
soucieux aujourd’hui qu’hier de concilier vie sous contrôle”. “Laisser s’exprimer les idées ?
professionnelle et vie personnelle et fami- Oui, à condition de ne pas remettre en ques-
liale, pour donner leur énergie à une cause tion le plan d’action”. Souvenons-nous cepen-
qui en vaut la peine… Puisque le dévelop- dant que “méthode”en grec signifie chemin, et
pement d’équipes mixtes, multiculturelles que tous les chemins, même et surtout les
intergénérationnelles rend nécessaire une plus ardus, ne sont pas tracés en ligne droite,
unification de l’entreprise autour de valeurs, même si celui que privilégie l’esprit cartésien
d’enjeux et d’objectifs partagés… C’est pour sortir de la forêt obscure du doute.
le moment pour chaque manager d’avoir Le chemin est lié à l’exercice de la marche,
l’obsession de comprendre lui-même et du voyage, de l’aventure. Il met en
de reformuler les éléments de compré- mouvement le corps avec l’esprit : même si
hension pour son équipe. Car assumer l’itinéraire suivi n’est pas fixé d’avance, même
“jusqu’au bout” la responsabilité de s’il multiplie les détours et les digressions,
conduire une équipe, ce n’est pas être même s’il conduit le voyageur à prendre,
une simple courroie de transmission. en cours de route, plusieurs points de vue
sur la diversité du même paysage traversé.
Le dirigeant donne le cap, Cette allure volontiers oblique des bords tirés,
les équipes choisissent préférant affronter les accidents du réel, les
les bords à tirer sinuosités et les surprises, plutôt que cogiter
La stratégie fait le lien entre le présent et l’avenir. dans l’abstrait mérite pleinement le nom de
La phase de mise en œuvre du changement méthode, efficace et rapide. Car c’est dans
est la phase intermédiaire entre l’état actuel de l’humidité de la terre qu’il y a une fertilisation,
l’entreprise et son état futur. Trois états, trois pas dans la sécheresse du concept.
moments de l’entreprise, dont les avantages
et les inconvénients doivent être explorés lors … il ne faut pas
des réunions d’équipes, en petits groupes : ce créer constamment des
qui permet d’éveiller les intelligences, d’ajuster micro-changements au risque
l’itinéraire, de décider ensemble comment de la perte d’énergie, de temps,
“tirer ensemble des bords” pour atteindre le
d’argent… qui débouche souvent
cap. Chacun a alors sa place, sa responsa-
bilité. Et c’est ainsi parfois le pessimiste qui sur le discrédit…
permet d’éviter l’écueil.

A ngélisme, objecteront certains, peut-être déçus des réactions humaines ou


soucieux d’un cadre d’action plus rassurant. Non, pas plus que n’est barbare la
réduction des coûts ! Assurer une mutation rapide de son entreprise, vivre l’effica-
cité avec 100 % des personnes, cela se prépare chaque jour, en tissant des liens
qui relient et unissent les personnes, et cela à chacun des niveaux de l’entreprise.
Je ne crois pas à la capacité de prévoir l’avenir, je crois à la nécessité d’un projet
commun où l’esprit de finesse et l’esprit de géométrie sont harmonieusement
entremêlés !

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Le mot du changement Témoins Décalages

Le monde
change
Jeunes générations :
les managers
à l’épreuve

Les managers opérationnels sont de


plus en plus conscients que ce qu’ils ont
acquis par l’expérience ou la formation ne
suffit plus à mobiliser les jeunes de leurs
Florence Baudet-Manaud équipes. Une problématique qui peut
même parfois générer des tensions ou des
malentendus.
C’est donc bien une nouvelle donne mana-
Les managers opérationnels se gériale qui se met en place, face à laquelle
sentent souvent désarmés face aux il faut distinguer de nouveaux repères. Il
apparaît en particulier que les nouveaux
jeunes générations, qu’ils ont du mal leviers de motivation des jeunes généra-
tions s’expliquent à travers l’évolution de
à mobiliser, voire tout simplement leur rapport au travail, de leur rapport à
à comprendre… Aider ces managers l’autorité, et de leur rapport au temps.

Un autre rapport au travail


à s’adapter à cette nouvelle donne
Les managers les plus déstabilisés
devient ainsi une nécessité urgente sont souvent ceux qui se sont engagés
sans compter dans leur entreprise pour
pour les entreprises. “gagner leurs galons” : ils sont confrontés
aujourd’hui à des jeunes qui partent à
Analyse de Florence Baudet-Manaud,
l’heure ! Ce qui est bien révélateur que
Responsable Client Quaternaire. les jeunes n’ont plus le même rapport au

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Réflexions Le monde change Expériences

travail : ils recherchent un équilibre entre doivent atteindre des résultats de plus
leur vie professionnelle et leur vie privée. en plus ambitieux, elles ont besoin de
Comme dirait Hervé Serieyx, “ils ne sont l’énergie et de la compétence de tous.
plus prêts à gâcher leur vie pour mieux Au-delà des outils et des systèmes,
la gagner”. l’évolution de la performance passe en
effet par la capacité des entreprises à
Un autre rapport à l’autorité
renforcer le niveau global d’engagement
Le rapport à l’autorité a également changé :
des équipes.
le chef est aujourd’hui plus spontanément
Les pratiques traditionnelles de mana-
remis en question par les salariés, qui
gement montrent leurs limites quand il
n’hésitent pas à jauger ses compétences.
s’agit de “parler” aux plus jeunes. En effet,
En fait, les jeunes ont besoin d’écoute et
on constate que le Manager Opérationnel
de considération. L’autorité du manager
a souvent tendance à se limiter à la
devient conditionnée par sa capacité
mesure des résultats et parle trop peu de
à créer une relation de confiance et de
la manière de les atteindre. Il a souvent
proximité avec son collaborateur. Le
du mal à gérer ses priorités, à écouter, à
management par l’autorité doit laisser la
être suffisamment présent sur le terrain
place au management par la légitimité.
en accompagnement, à être réactif dans
Un autre rapport au temps la résolution des dysfonctionnements
Les jeunes sont dans le temps du présent : qui pénalisent le quotidien, à développer
ils n’entrent pas dans une entreprise pour les compétences, à apporter “du fun”…
y faire toute leur carrière. À échéance de 3 On constate également le retour à une
à 5 ans, ils se voient dans une autre entre- tendance qui semblait dépassée : faire
prise, qui leur aura certainement apporté plutôt que faire faire…
de meilleures conditions… Les jeunes sont Les jeunes collaborateurs ne se satisfont
inquiets pour leur avenir et recherchent plus d’un manager exigeant – pour lui-
sans cesse le meilleur pour eux… c’est la même comme pour les autres – mais
génération “zapping”. souhaitent de la transparence, de la
réactivité, de la responsabilisation, de la
sincérité mais aussi de l’exemplarité…
Manager et répondre aux
attentes des jeunes générations Quelques pistes de réflexions…
Pour faire de cette diversité
Maîtriser le management intergénéra- intergénérationnelle un levier de perfor-
tionnel est un défi de taille pour les mance, il faut aider les managers à
entreprises. Les salariés ne sont trouver de nouveaux repères.
plus animés par les mêmes Ni l’âge, ni le statut, ni
moteurs qu’avant et leur … le management l’expérience ne suffisent
sentiment de bien-être a par l’autorité à légitimer le manager
tendance à se dé-corréler doit laisser la place aujourd’hui : c’est sa
de la santé économique personnalité et ses com-
de l’entreprise. Or, dans au management par portements qui fondent
un contexte où elles la légitimité… désormais sa légitimité.

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Le mot du changement Témoins Décalages

Comment aider les managers à adapter Quatre leviers d’actions


leur management aux attitudes de leurs
jeunes collaborateurs qui les surprennent En synthèse, et de manière non exhaustive,
souvent…. Pour cela, il faut les aider à sortir quatre leviers d’action semblent pouvoir
de leur cadre de référence, parfois même être étudiés comme leviers d’évolution du
à faire le deuil de leurs propres valeurs. management de proximité :
Dans ce cadre, un des points importants
consiste à aider les managers à dépasser • Donner du sens. Les jeunes accordent
le lieu commun qui voudrait que “un jeune une grande importance au sens et à l’uti-
d’aujourd’hui, c’est moi avec quelques lité de leur travail, au respect des valeurs
années en moins”. affichées et à l’exemplarité de leurs mana-
Ensuite, il est essentiel d’aider les managers gers. Mais attention aux faux-semblants, ils
à concilier exigence et générosité dans leur attendent de la sincérité !
management quotidien. C’est comme cela
qu’ils permettront que soient générées plus
de créativité, plus d’initiatives mais aussi
plus de flexibilité qui satisferont l’entreprise
et les collaborateurs… de tous les âges ! … faire de la diversité
En effet, ce que les jeunes osent dire tout des générations
haut n’est-il pas de plus en plus pensé –
et pas forcément exprimé – par d’autres un levier de motivation
collaborateurs plus âgés… et de créativité…

Générations “feeling”
Il faut s’y faire… Aujourd’hui, on publie régulièrement un classement des entre-
prises où “il fait bon vivre“. Quand un jeune sort d’un entretien d’embauche, il
ne dit pas “cette entreprise est performante”, il affirme “ce job est intéressant
et j’ai envie de travailler avec la personne que j’ai rencontrée”…
C’est une “génération feeling” : des personnes prêtes à s’engager… mais
dans une relation gagnant-gagnant. Il revient donc à l’entreprise de trouver les
nouvelles clés en termes de management et de ressources humaines. Et nous
ne sommes qu’au début du phénomène : les choses vont s’accélérer dans les
prochaines années avec le “papy boom”, provoquant de nombreuses arrivées
de jeunes suite à de massifs départs à la retraite.

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Réflexions Le monde change Expériences

• Développer l’autonomie. Les jeunes un épanouissement. Il s’agit de les aider


n’acceptent pas facilement d’être “comman- à se développer personnellement tout en
dés”, et ont un souhait croissant de prendre apprenant à mieux gérer leurs inquiétudes
des responsabilités et des initiatives au et à laisser place au plaisir.
travail. Il s’agit d’apporter de la flexibilité, de
l’écoute, et de claires marges de manœuvre ; • Privilégier les fonctionnements en
tout en faisant respecter les incontournables réseau. Génération internet, les jeunes
du fonctionnement de l’entreprise. d’aujourd’hui savent rechercher de
l’information et apprécient de la partager.
• Apporter de l’enthousiasme et de la Ils ont besoin de resserrer les liens avec
vitalité. Les jeunes sont très sensibles au les autres… pour être moins fragiles ! Il
cadre et à l’ambiance de travail. Ils atten- s’agit de favoriser l’animation de réseaux
dent de la nouveauté, un apprentissage, dans et hors l’entreprise.

Le manager opérationnel en première ligne


En excluant les extrêmes de la réflexion, il faut prendre conscience que nombre
de représentants de la nouvelle génération vont conditionner leur engagement
et leurs comportements à la qualité de relation que le manager de proximité
saura instaurer avec eux. C’est en effet lui qui va donner envie ou non aux jeunes
(et moins jeunes, d’ailleurs) de donner le meilleur d’eux-mêmes dans le temps
où ils sont dans l’entreprise. Il est donc essentiel que les entreprises aident
leurs managers à adapter leurs modes de management à cette nouvelle donne
managériale, pour motiver, garder les jeunes talents… et cultiver un climat
social serein.

Bibliographie
Les jeunes et l’entreprise : des noces ambiguës, Hervé Serieyx, éditions Eyrolles
société, 2002
Génération 35 heures, Thibault Lanxade, éditions Editea, 2006
La mosaïque des générations, Jean-Luc Excousseau, éditions d’Organisation, 2000

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Le mot du changement Témoins Décalages

Expériences
Pour la performance
industrielle,
piloter et anticiper
plutôt que subir

Pourquoi avoir décidé de


lancer ce plan d’actions ?
Olivier Tassel
La dégradation des résultats de la
branche papier en 2004-2005 avait eu
des impacts forts sur l’ensemble du
Groupe Papeteries de Gascogne, ce qui
entraînait la nécessité d’un plan d’actions
énergique. La filière de production
papier souffrait ainsi de désorganisations
coupables : supportables quand le marché
Olivier Tassel est Directeur était à la hausse, elles avaient créé des
zones de risque trop importantes dans
Général de Gascogne Paper,
une conjoncture économique difficile. Il
division papier du Groupe Papeteries était donc urgent que nous retrouvions un
second souffle, que nous reconfigurions
de Gascogne, depuis 2005. nos organisations pour réenclencher une
dynamique de performance.
Il a depuis lors lancé des initiatives
afin d’améliorer structurellement En agissant d’abord
sur l’outil de production ?
le pilotage de son entreprise,
Nous avons en effet identifié une trop faible
agissant en parallèle sur les axes
organisation de maintenance préventive,
de la maintenance, du mix produits, ce qui perturbait le site en laissant se déve-
lopper des dysfonctionnements dont le
et de la R&D. règlement obligeait de façon intempestive à

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Réflexions Le monde change Expériences

des arrêts lourds de production, sans antici- une quinzaine d’usages dont chacun
pation, qui faisaient s’arrêter en conséquence représente une vingtaine d’items-produits
tout le cycle de production. Nos mainteneurs différents ! Le tout avec un haut niveau
étaient trop “pompiers”, dans la réaction et technique : des intercalaires de protection
pas assez dans l’anticipation. Or les arrêts de tôles inox aux protections peinture en
de production nous sont très préjudiciables passant par les sacs de pop corn à chauffer
car nos installations sont très intégrées, du au four micro-ondes… Nous sommes donc
bois à la cellulose puis au papier… contraints à une stratégie de “nicheur” :
mais encore faut-il s’assurer que ces niches
soient rentables, que le run de production
Comment avez-vous réorganisé des produits en question ne soit pas trop
cette maintenance ? lourd et empêche durablement toute perfor-
mance économique. Nous avons donc
Après avoir redécoupé nos métiers remis à plat tout le mix produits en identi-
(bois, cellulose, utilities, papier), nous fiant ceux dont le seuil de déclenchement
avons mis en place deux équipes de 9 était trop bas, pour abandonner au final les
personnes dédiées à la maintenance moins rentables. Un lourd travail, en interne
préventive. Appuyées sur un nouvel outil avec les forces commerciales et en externe
de GMAO, leurs missions sont d’identifier avec les clients, mais qui nous permet
les problèmes et de lancer des plans d’ac- dorénavant de construire des budgets
tions correctifs, planifiés au sein d’un fiables… et rentables.
calendrier d’arrêts programmés…
et donc optimisés. Dorénavant,
toute intervention de mainte-
nance lourde est planifiée,
avec des équipes mobilisées,
des sous-traitants dispo-
nibles, des équipements
sur place… Ce qui permet
le plus souvent d’éviter
d’arrêter la marche globale
de l’établissement lors de ces
arrêts, et surtout de disposer
en permanence d’un outil de
production en ordre de fonction-
nement.

…supportables
Vous êtes également
intervenus sur un marché à la hausse,
sur les produits ? les désorganisations
génèrent des risques
Nous avons travaillé sur le mix produits.
Il faut savoir que nous servons plus de importants en conjoncture
600 clients, avec des produits qui couvrent économique difficile…

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Le mot du changement Témoins Décalages

Des abandons de produits Au total, êtes-vous


sans abandon d’ambition ? parvenus à vos objectifs ?
Au contraire : notre stratégie est désormais La dynamique est en route, et nous n’en
structurellement ambitieuse, en concentrant mesurons pas encore tous les résultats. Le
tous nos efforts sur notre valeur ajoutée. travail de redressement réalisé a été impor-
Nous avons ainsi mis en place une cellule tant, comprenant d’ailleurs également une
de recherche et développement pour tirer action sur les coûts fixes qui a contraint à
la quintessence de nos produits et de nos un petit plan social (non-remplacement de
savoir-faire. Nous recherchons en perma- départs en retraite…), et nous sommes sur la
nence de nouveaux produits à proposer, bonne voie. Pour prendre l’exemple de l’or-
choisis non pas pour leur ganisation industrielle, et en particulier l’ef-
volume mais pour fort sur la maintenance préventive qui était
leur caractéris- une capacité un pré-requis, nous avons enregistré,
tique qualitative en un an seulement, une amélioration
sur le marché, à anticiper de 6 % de l’efficience (TRS), ce qui
nécessitant – maintenance, mix est très satisfaisant. Globalement,
des investis- nous nous sommes rapprochés des
sements qui produits, R&D… – bonnes pratiques de la profession,
seront renta- favorable au en ayant changé en profondeur les
bilisés par les fonctionnements de l’entreprise : nous
ventes, et donc développement… subissons moins et nous nous sommes
en privilégiant les donné la capacité à anticiper – mainte-
produits dont les prix nance, mix produits, R&D… – avec une
moyens sont les plus élevés. réelle pro-activité. Ce qui nous met dans une
situation bien plus favorable pour maîtriser
et poursuivre notre développement.

Né dans les Landes, le Groupe Papeteries de Gascogne est un industriel


leader en Europe de la filière bois/papier/emballage. Employant 3 000 personnes,
avec 22 filiales et 19 unités de production, il réalise un chiffre d’affaires de plus
de 600 millions d’euros, dont 40 % à l’international dans 70 pays. Sa spécificité
est d’être un groupe intégré avec 5 métiers complémentaires : bois (Gascogne
Wood, premier opérateur généraliste du bois en France), papier (Gascogne
Paper, leader mondial du papier kraft naturel frictionné), sacs (Gascogne Sack),
produits complexes (Gascogne Adhesive, Gascogne Gummed, Gascogne
Release & Laminate), et distribution (Cenpac).

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Réflexions Le monde change Expériences

Greffer l’excellence
économique sur une
culture d’excellence
industrielle

Notre réflexion est née d’un constat à


Pascal Aubret double détente : confrontés à court terme
à la baisse des volumes de combustible
usé à traiter, nous savons en revanche
qu’à moyen et long termes nous bénéfi-
Dans l’industrie du nucléaire, la cierons d’une perspective de croissance
d’activité importante. Il était donc urgent
performance “technique/sûreté/
d’augmenter la performance industrielle
sécurité” est élevée en une véritable et économique de nos installations, à la
fois pour répondre au creux d’aujourd’hui
culture. À Areva NC La Hague, et pour anticiper au regain d’activité
de demain. Bien sûr, sans toucher aux
un plan de performance est en train
exigences d’excellence en termes de
d’y ajouter l’exigence de l’excellence sûreté et de sécurité qui définissent notre
industrie.
économique grâce à une approche

de management très “terrain”, utilisant Des indicateurs


de mesure élargie
le management visuel. Explications de
En avril 2005, nous avons lancé un
Pascal Aubret, Directeur du Maintien ambitieux Plan de Performance Industrielle
en Conditions Opérationnelles (PPI), sur des acquis managériaux non
négligeables. Depuis 2003, nous disposons
de l’établissement. en effet d’indicateurs de mesure sur les

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Le mot du changement Témoins Décalages

taux de rendement, entraînant des actions (5 M : méthodes, maintenance, main d’œuvre


ciblées. Mais, dans le contexte d’une /opérateurs, milieu, matériel). Jusqu’alors,
entreprise à forte culture “ingénieure”, très seul le critère du matériel faisait l’objet
attachée aux outils, ces indicateurs étaient d’un indicateur. Il était hors de question
trop à dominante technique, exigeant d’imposer cette évolution, si nous
des interventions toujours voulions qu’elle soit appropriée
coûteuses, pas assez rapides par les acteurs concernés. Elle
et permettant d’atteindre … entraîner les a donc été mise en place
des résultats rarement en provoquant le dialogue
suffisants.
acteurs dans le projet, avec les Opérateurs,
Ce PPI garantit d’une part, leur faire partager facilitant la connaissance
une certaine permanence la préoccupation et la reconnaissance de
- renforcer notre culture ce qui était mis en place.
du progrès continu et
voire l’action Dans la même logique, nous
de l’excellence technique, maintenance… avons travaillé à définir un
préserver les impératifs langage commun pour définir les
de sûreté et de sécurité – et problèmes, nous assurant que tout
d’autre part, il déclenche une nouvelle le monde puisse comprendre et participer
dynamique sur 4 axes d’actions. à la réflexion.

AXE 1 : créer un TRG (Taux de Rendement AXE 2 : faire piloter le plan de progrès
Global). L’enjeu est de disposer d’indicateurs par les acteurs de terrain (Chefs
mesurant tous les axes d’amélioration d’équipe). Outil privilégié, et qui s’est révélé

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Réflexions Le monde change Expériences

essentiel : un système de management la durée d’intervention globale. Cette réalité


visuel, en impliquant les Chefs d’équipe est dorénavant bien mieux prise en compte
dès sa construction et pendant sa mise en par tous : dans le cadre du management
place. visuel, l’indicateur partagé de l’efficacité de la
maintenance intègre dorénavant pleinement
AXE 3 : mettre en place des “règles cette notion de temps, et nous sommes
de vie” de maîtrise des équipements. Un ainsi en train de passer de la maintenance
langage fort, dont le choix n’est pas neutre : subie à la maintenance planifiée, parce que
il s’agissait de souligner que l’acte de main- nous préparons mieux les interventions en
tenance, s’il est déclenché et appliqué dès anticipant les temps nécessaires.
la phase de production, a une influence
directe sur le TRG. L’objectif est d’entraîner
Atouts :
les gens dans le projet, de leur faire partager
la préoccupation maintenance, voire de leur
les managers opérationnels,
faire déclencher l’action maintenance. Dans
le management visuel
notre contexte très particulier (travail sur Au bout de seulement 18 mois, il est
pupitre et à distance, dû au confinement), difficile de tirer un bilan exhaustif de ce PPI,
cette évolution débouche également sur qui continue de se déployer. Mais déjà nous
une meilleure appropriation globale des identifions deux facteurs clés de réussite.
installations par les Opérateurs. D’abord, le rôle des managers opéra-
tionnels, à tous les niveaux. C’est grâce
AXE 4 : améliorer le pilotage des à eux, à leur implication, que nous avons
interventions par les processus MTTR obtenue en ne leur imposant rien mais en
(Mean Time To Repare). C’est l’évolution les associant, que nous avançons. C’est,
la plus novatrice. Les conditions particulières au démarrage de la démarche, coûteux
de notre industrie exigent avant toute en temps, mais cela permet de “faire
intervention beaucoup de temps pour la durable”, d’inscrire profondément celle-ci
réflexion et la préparation, jusqu’à 80 % de dans les fonctionnements. C’est,
pour cela que notre TRG est
aujourd’hui en amélioration
constante. Deuxième
facteur : l’impact très
positif de l’outil mana-
gement visuel. C’est
grâce à lui que
les évolutions sont
vraiment portées par
les équipes. Aujour-
d’hui, le management
visuel est devenu une
pratique intégrée et
même revendiquée par
le management.

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Le mot du changement Témoins Décalages

…c’est l’outil management visuel


qui fait porter les évolutions
par les équipes…

Tout n’est pas parfait : il nous reste à D’une certaine façon, c’est le fond
entraîner les équipes à être plus force de culturel de notre entreprise qui est en train
proposition, à progresser dans le recueil de bouger, acceptant la greffe d’une culture
des idées d’amélioration… Mais le PPI d’excellence économique sur la culture
a été un vrai événement déclencheur et existante d’excellence industrielle.
fédérateur, faisant dorénavant du mot
“performance” une référence commune.

Le Groupe Areva est un leader mondial de l’industrie du nucléaire. Le site


Areva NC de La Hague, avec 3 200 personnes, assure le traitement et le
recyclage de 1 100 tonnes de combustible usé par an. Pascal Aubret dirige
les 500 personnes du service MCO, en charge de toute la maintenance et des
travaux neufs du site.

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Réflexions Le monde change Expériences

Un référentiel
de management
pour fabriquer
de la motivation

Une recherche permanente


de performance
Le Groupe SEW EURODRIVE est
international, avec des usines qui diffusent
leur production sur les continents où ils
sont implantés. Un schéma qui semble
stable, dans l’équation actuelle, coûts de
production/prix du transport. S’il devait
demain évoluer, nos usines européennes et
Michel Munzenhuter françaises pourraient être en concurrence
avec leurs homologues de pays à moindre
coût. Il nous est donc indispensable
Dans une organisation industrielle de continuer à faire progresser nos
performances, pour anticiper sur de telles
déjà très efficace, on peut encore perspectives. Nous avons fait un constat
gagner en performance en sans complaisance des forces et faiblesses
de nos usines françaises. Nous disposons
mettant en mouvement le mode d’une bonne organisation technique,
de management, en structurant d’expertise technologique, de capacité
une méthode pour l’évaluer d’innovation, d’une bonne maîtrise des outils
méthodologiques de type juste-à-temps ou
et pour agir sur l’implication kaizen, avec une organisation en process
et la motivation des hommes. et avec des usines pensées comme “mini-
entreprises” suivant le principe des 3A :
C’est la conviction de Michel
Appartenance, Autonomie, Amélioration…
Munzenhuter, Directeur Général Le seul manque important que nous avons
Industriel de SEW FRANCE (SEW diagnostiqué est l’inexistence d’un outil
d’évaluation du management.
USOCOME), qui en fait l’expérience
pratique à travers la mise en place Des objectifs de progrès
d’un référentiel de management. pour le management
L’outil d’évaluation du management dont
… un référentiel pour sortir nous voulions nous doter n’allait surtout
des seuls critères techniques pas à l’encontre des valeurs fortes de
l’entreprise (respect, confiance, humilité,
et se préoccuper vraiment de autonomie). Au contraire, notre fil rouge a
management des hommes… été de les renforcer, de vérifier qu’elles soient

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Le mot du changement Témoins Décalages

bien déclinées sur le terrain, … ni outil managers qui mettent en œuvre


et en particulier de renforcer de comparaison, (dans une autonomie préservée)
la capacité d’autonomie. les actions qu’ils choisissent…
En créant un référentiel
ni créateur de Les craintes du début, que le
de management, l’objectif contraintes, le référentiel référentiel de management
était de sortir des seuls de management soit un outil de comparaison
critères techniques pour offre une autonomie ou de contraintes, ont ainsi
se préoccuper vraiment de pu s’évanouir. Les managers
management des hommes, supplémentaire… ont bien vu qu’il offrait en fait une
de façon mesurable et avec des autonomie supplémentaire, plus
objectifs de progrès annuels. Puisque de délégation…
nous avions l’atout d’une bonne maîtrise
technique et industrielle, nous voulions agir Un levier dynamique
sur un levier que nous avions moins privilégié
jusqu’alors : l’implication des gens. Outre le
sur la motivation
“savoir” et le “savoir-faire”, la performance de La force du référentiel de management
l’homme a besoin du “vouloir”. C’est sur ce est d’être un outil dynamique qui permet
“vouloir” que devait intervenir le référentiel de de matérialiser les progrès en matière
management. de management, qui autrement sont
mésestimés voire méconnus. Sur le terreau
6 axes d’évaluation/5 niveaux favorable de la forte culture de management
de notre entreprise, le référentiel s’est imposé
de progrès comme un outil à fabriquer de la motivation,
Nous avons construit un référentiel de mana- permettant d’aller encore plus loin dans
gement en choisissant 6 axes d’évaluation : la mobilisation, dans la transparence et le
les ressources (disponibilité/manque…), la progrès continu. Nous avons par exemple
dynamique (rituels d’animation, communica- pu mieux définir la complémentarité des
tion…), l’organisation (relations entre services, rôles du Chef de service (le “commercial”
déploiement des ressources…), les équipes du service) et de l’Agent de Maîtrise
(gestion des ressources humaines…), les (le manager de sa “mini-usine” intégrée
partenaires (clients et fournisseurs…), le à l’usine globale). En seulement 18 mois,
développement durable (santé, sécurité, le référentiel de management est devenu
environnement…). Sur chaque axe, nous un des outils majeurs de la recherche de
avons ensuite installé une grille de lecture du la performance dans l’entreprise.
progrès à 5 niveaux, du plus bas (principes non
encore formalisés) au plus haut (excellence).

Co-construction SEW EURODRIVE est le leader


mondial de la fabrication de
et accompagnement moteurs réducteurs et variateurs
Il aurait été contre-productif, et contraire à nos de vitesse pour systèmes d’entraî-
valeurs, d’imposer ce système aux managers. nement. Avec un chiffre d’affaires
Nous les avons donc formés à la méthode de 1,5 milliard d’euros, le Groupe
et défini avec eux les axes d’évaluation et les emploie 11 000 personnes avec
niveaux de progrès. De même, nous avons des usines en Allemagne, Finlande,
formé trois pilotes, garants de la méthode, et Etats-Unis, Brésil, Chine et France
chargés de l’animation du système : audits (1 800 personnes, à Haguenau et
menés tous les 6 mois par des petits groupes Forbach).
pour identifier les axes de travail, soutien des

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Les Rendez-vous
du Management
En janvier 2006, Quaternaire organisait
les premiers Rendez-vous du Management.

Les Dirigeants d’entreprises de l’Industrie


et du Service se réunissent
pour…

Partager, échanger
des pratiques et trouver de nouvelles idées
pour faire progresser nos Entreprises.

Cette rencontre de dirigeants qui partagent


des contextes et problématiques comparables
s’organise autour d’un thème central abordé
sous forme :
• d’ateliers de réflexion
• de témoignages d’expériences
• d’apports d’expertise
• d’échanges avec d’autres dirigeants

Moment privilégié et créateur de matière,


les prochains Rendez-vous du Management auront
lieu le mardi 23 janvier 2007 à Paris.

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Les Rendez-vous du Thème central 2007 :
Management
2007 De la Direction au Terrain…
sentir, agir, embarquer
les équipes ?

Consolider et pérenniser
une dynamique de performance…

le plus souvent déjà enclenchée


par de nombreuses actions (sur les systèmes,
l’organisation, les Hommes…)
…mais dont les résultats tardent
ou ne suffisent pas toujours.
Comment aller plus loin ?

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Les Rendez-vous du Atelier de réflexion 1
Management Dirigeant, quel positionnement
2007 et quelles actions pour accélérer
le changement ?
• Face au changement, quelles attitudes et
comportements dois-je privilégier pour réussir
la mise en œuvre du changement sur le terrain ?
• Par ma perception “intime” de la situation
et ma connaissance des Hommes,
de la “hauteur” et des conditions de
réussite du changement, mes convictions
sur mon rôle pour impulser et donner
du sens au changement
• Séquence d’échange et de partage
sur la vision, les réflexions, et surtout
les pratiques de chacun

Atelier de réflexion 2
Formation des managers,
quels nouveaux ressorts ?
• Comment positionner mes plans de formation
par rapport à mes projets d’organisation ?
• Dans quelles conditions les réaliser ?
• Les limites rencontrées
• Ce qui marche et ne marche pas ?
• Quels sont les apports réels ?
• Comment permettre à mes managers
de vraiment motiver leurs équipes ?
• Comment je fais en sorte
que la formation motive mes managers ?
• Comment assurer la mise en application
effective ?
• Échanges sur les pratiques de chacun

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Les Rendez-vous du Atelier de réflexion 3
Management Comment assurer
2007 la responsabilisation
et la prise de décision
au juste niveau ?
• Échanges autour des comportements et des
pratiques de management pour encourager
la prise de décision au plus près du problème
à traiter donc au plus efficace
• Réflexions sur comment progresser en termes de :
- Centralisation, décentralisation, délégation ?
- Soutien des managers dans leurs décisions.
- Comment les aider à prendre le plus souvent
possible la meilleure décision ?

Atelier de réflexion 4
Comment faire émerger
les potentiels et développer
leur contribution ?
• Comment les identifier ?
• Et une fois identifiés, comment les faire grandir, les
garder et leur faire apporter toute leur contribution à la
performance et au développement de nos entreprises ?

La Revue Quaternaire - N° 15 36

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Rien n’est permanent sauf le changement…
Une réflexion continue par l’intermédiaire des Rendez-vous du Management,
et de la Revue Quaternaire.

La Revue
N° 15

Les Rendez-vous La Revue


du Management N° 14

La Revue
N° 13

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Développeur de performance durable

5 leviers d’action pour développer la performance


par le management opérationnel :
• Le Lean Management - Manufacturing et Office
• Le Management opérationnel appliqué dans les équipes
• L’Adaptation des métiers et des compétences
• La Performance des équipements
• La Performance des achats

Le management opérationnel
au cœur des résultats
et du progrès

29, rue Blanche - 75009 PARIS - 9, rue Jules Verne - 44700 ORVAULT-NANTES
2, avenue Kaarst - BP 52004 - 59777 EURALILLE - 9, place des Jacobins - 69002 LYON
Tél. 0825 801 141 - Fax 02 40 63 40 80 - e.mail : quaternaire@quaternaire.fr - www.quaternaire.fr
SAS au capital de 3 385 000 € - SIRET 478 038 086 000 45

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