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GUIDE PRATIQUE
DE LA PLANIFICATION
STRATEGIQUE PARTICIPATIVE
dans les Collectivités locales
Elaboré pour
Agence américaine pour
le développement international
Rabat, Maroc
Royaume du Maroc
Ministère de l’Intérieur
Direction Générale des
Collectivités Locales
Rabat, Maroc Mai 2004
Par
Research Triangle Institute
Research Triangle Park
North Carolina, USA
GUIDE PRATIQUE
de la planification stratégique
participative
dans les Collectivités locales
INTRODUCTION
1- Pourquoi ce guide ?
Ce guide est un outil de travail pratique, concret et opérationnel. Il est destiné à
accompagner pas à pas les acteurs locaux tout au long du processus de la planification
stratégique, depuis la préparation du plan jusqu’au suivi et évaluation des projets retenus.
Ce guide présente, de manière détaillée, tout ce qu’un acteur local impliqué dans la
planification stratégique doit mettre en œuvre au niveau de chacune de ses étapes. Il répond
à la question «Comment faire?» pour entreprendre et piloter le processus de planification,
pour faire l’état des lieux et conduire le diagnostic des forces et des faiblesses de la
Collectivité locale, pour formuler la vision et concevoir des stratégies cohérentes, pour mettre
en place un plan d’action, le suivre et l’ajuster en fonction des nouvelles données.
Ce guide est destiné à une large diffusion auprès de toutes ces parties prenantes dans le
processus de la planification stratégique. La compréhension et la maîtrise de la démarche de
ce processus constituent un préalable indispensable à la réussite de l’exercice de
planification. Des actions de sensibilisation, d’information et de formation seraient également
nécessaires à une plus grande appropriation de la démarche de la planification stratégique
par les acteurs locaux.
La PSP est une démarche qui stimule une réflexion tournée vers le futur: Elle
permet de mettre en évidence les besoins présents et futurs de la population, de prévoir
et anticiper les changements. Dans ce sens, la PSP incite à la formulation d’une vision
d’avenir, à l’identification des stratégies adéquates pour répondre aux besoins et aux
attentes de la population.
1
Dans ce guide, la Collectivité locale couvre à la fois la Région, la Province ou Préfecture, la Commune urbaine
et la Commune rurale
2
Cette liste n’est donnée qu’à titre indicatif, elle n’est pas du tout exhaustive.
La PSP est une démarche qui favorise et oriente le dialogue avec l’ensemble des
intervenants internes ou externes au territoire de la Collectivité. Elle offre un cadre pour
se concerter sur les perspectives de développement par une démarche participative.
A travers la lecture du guide, les acteurs locaux pourront constater que l’approche de la PSP
présente les avantages suivants:
Favorise les stratégies et les projets de développement qui répondent aux attentes et
aux aspirations de la population.
Crée les conditions pour un développement durable qui bénéficie aussi bien aux
générations présentes que futures.
Permet aux élus et aux cadres de la Collectivité locale de devenir les véritables
initiateurs et gestionnaires du développement local.
Incite la Collectivité locale à allouer ses ressources limitées pour répondre aux
priorités de façon efficace.
Renforce la capacité de la Collectivité locale à mobiliser d’autres ressources pour son
développement.
Rend la Collectivité capable de se fixer des objectifs précis et mesurables, et permet
de vérifier si ces objectifs ont été réellement atteints.
Etape 1
Préparer la planification stratégique
Etape 2
Etablir l’état des lieux et le recensement des besoins de la Collectivité
Etape 3
Formuler la vision de la Collectivité et Identifier les objectifs stratégiques
Etape 4
Elaborer le plan d’action
Etape 5
Faire la programmation budgétaire et mettre en œuvre le plan d’action
Etape 6
Faire le suivi et l’évaluation
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
C’est l’étape préparatoire de l’ensemble du processus dont certaines mesures à y prendre
sont une garantie du succès de toute l’opération. Cette étape a pour objectifs de :
- S’assurer que le Conseil de Collectivité possède une compréhension commune de la
démarche de planification stratégique,
- Identifier les parties prenantes au processus,
- Créer la structure de pilotage de la planification stratégique et s’entendre sur ses
modalités de fonctionnement, et
- Prévoir les ressources humaines et financières nécessaires à la conduite de la
planification stratégique.
2. CONDITIONS PREALABLES
Avant d’engager le processus de la planification stratégique, il est essentiel de s’assurer que
les conditions suivantes sont réunies :
Le Conseil de la Collectivité (président et membres) soutient pleinement le projet de
la planification stratégique et s’engagent à le faire aboutir.
Les conditions d’une coopération fructueuse avec les partenaires potentiels sont
réunies (bonne volonté, compréhension de la démarche, recours au dialogue et à la
concertation dans la gestion des divergences).
La connaissance de la vision ou des orientations de développement des autres
niveaux (national, régional, provincial et communal).
Le soutien du processus de planification stratégique par la tutelle administrative et
financière.
3- DEMARCHE A SUIVRE
Les premières réunions de cette équipe restreinte se focalisent sur le guide de la PSP et la
maîtrise de ses différentes étapes. Pour une meilleure adhésion, l’information doit être la
même pour tous. Le partage et la communication de l’information sont indispensables à la
réussite de l’ensemble de la démarche.
Le tableau 1.1 fournit un modèle pour constituer la liste des parties prenantes3. C’est un
tableau indicatif. Dans la réalité, la liste des acteurs peut différer d’une Collectivité locale à
une autre en fonction de son statut (région, province, préfecture, commune urbaine,
commune rurale), sa taille et ses potentialités humaines et financières.
Tableau 1.1- Modèle de tableau pour constituer la liste des parties prenantes
Organismes Nom des personnes Coordonnées
Intérêt de la participation
(1 ou plusieurs par organisme) (téléphone, adresse, etc.)
Collectivité locale
Elus, cadres, techniciens
Administrations
déconcentrées
Province/Préfecture (DCL)
Santé, Education,
Equipement,Plan, Etc..
Offices et Agences
Autres collectivités
Régies intercommunales
Associations et ONG
Secteur privé
Autres (université, ordres
professionnels, etc...)
3
Dans la réalité, tous les acteurs potentiels n’ont pas la volonté et/ou la capacité de participer au processus.
L’intérêt de procéder à une analyse des parties prenantes est d‘identifier celles dont la participation est
déterminante à la réussite du processus et à sa mise en œuvre. La réussite du processus dépend en effet de
l’appropriation du plan d’action par ceux qui auront pour responsabilité de le mettre en œuvre. Cette appropriation
dépend largement de la participation effective de ces acteurs.
Cette structure peut être créée de toute pièce à l’occasion du lancement de la planification
stratégique. Mais, il est aussi possible de capitaliser et compléter une structure existante
telle que «la Commission économique et sociale» en invitant d’autres personnes à s’y
joindre. Le tableau 1.2 décrit les principales fonctions, les caractéristiques et la composition
de la structure de pilotage de la planification.
Est créée pour une mission déterminée dans le temps, ne pouvant pas être
institutionnalisée
Met clairement la Collectivité au cœur du processus de planification stratégique
Caractéristiques
en lui laissant et en renforçant sa fonction de leadership
Comprend seulement les partenaires et les acteurs clés par rapport à l’action
envisagée
Prépare les décisions prises par le Conseil sur la base du consensus
Fonctionne de manière souple et adaptable
A noter qu’au niveau de la coordination, il est souvent utile de mettre une ou plusieurs
personnes à la disposition du coordinateur pour s’occuper de la gestion au quotidien et de la
logistique de la planification (salles, reproduction de documents, diffusion, prises de contact,
etc…).
Les autres parties prenantes importantes qui n’auront pas été conviées à la
préparation de la planification. Selon l’importance de leur rôle futur, il convient de les
informer par écrit.
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
Le processus de planification stratégique part du diagnostic de la Collectivité locale et de son
environnement. Le diagnostic est un exercice qui permet d’identifier les facteurs internes et
externes qui favorisent ou qui contraignent la Collectivité locale dans son développement.
Pour parvenir à cet objectif, les membres de la structure de pilotage doivent collecter et
organiser l’information relative aux différents domaines liés au développement écono-
mique et sociale de la Collectivité locale.
Faire l’état des lieux requiert à la fois des données quantitatives fiables et pertinentes et
des données qualitatives qui permettent de juger des forces et des faiblesses de la
Collectivité locale et des opportunités et menaces auxquelles elle fait face.
2- CONDITIONS PREALABLES
3- DEMARCHE A SUIVRE
L’état des lieux de la Collectivité peut être structuré en trois activités qui sont généralement
menés de manière consécutive: (1) le diagnostic interne de la Collectivité locale; (2) l’analyse
de l’environnement de la Collectivité locale, et (3) l’identification et la projection des besoins.
Dans un souci d’efficacité, la structure de pilotage peut envisager la constitution de sous-
groupes qui se penchent chacun sur des aspects spécifiques de cette étape.
A1- Aperçu général de la Collectivité locale : Dans le but de se fixer les idées, il est
très utile de consacrer la première partie du diagnostic à un aperçu général de la Collectivité
locale : les caractéristiques territoriales, l’historique de sa genèse et facteurs de son
développement, les caractéristiques socio-économiques actuelles, les principales ressources
naturelles de la Collectivité et les conditions de leur mise en valeur, les problèmes urbains
latents liés à l’habitat, à l’enseignement, à la santé publique,....4. Cet aperçu doit être bref et
concis pour ne pas alourdir le processus de planification stratégique engagée.
4
Le groupe chargé du descriptif détaillé peut davantage étoffer cette partie en fonction du statut de la Collectivité
locale et de son importance économique. Certains aspects du descriptif détaillé renseignent d’ores et déjà sur les
points forts ou points faibles, opportunités et menaces.
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La synthèse de l’information contenue dans ce tableau servira à l’identification et la projection des besoins en
matière des services collectifs de base pour le plan de développement futur.
Il s’agit, dans un second temps, de préciser si les documents d’urbanisme sont adoptés ou
en préparation (période de validité), est-ce que leur application pose problème (si oui
lesquels? Quelle est leur ampleur ? Comment la Collectivité locale gère ces problèmes ?…).
Dans le même ordre d’idées, fournir les informations relatives à la réserve foncière de la
Collectivité locale (localisation et superficie, projets d’utilisation,…).
B1- Cet inventaire concerne l’ensemble des projets/ programmes ou actions réalisés
ou en cours de réalisation au profit de la Collectivité locale lors des trois dernières années. Il
peut être établi sous forme de tableau comme suit :
Précision : Du tableau ci-dessus vont ressortir les projets réalisés ou en cours de réalisation
par la Collectivité seule, par un groupement de Collectivités locales, en partenariat avec des
services déconcentrés de l’Etat, des associations ou autres (secteur privé, bailleurs de fonds
étrangers, universités, etc,…) ou par ces derniers seuls, sans la participation de la Collectivité
locale. Cependant, ces projets doivent être des prérogatives de la Collectivité locale,
soit souvent dans les secteurs cités plus haut.
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Les informations contenues dans cette section vont servir par la suite pour l’estimation des besoins en matière
d’habitat.
Précision : Du tableau ci-dessus vont ressortir les projets prévus et qui seront réalisés par la
Collectivité seule, par un groupement de Collectivités locales, en partenariat avec des services
déconcentrés de l’Etat, des associations ou autres (secteur privé, bailleurs de fonds étrangers,
universités, etc,…) ou par ces derniers seuls, sans la participation de la Collectivité locale.
Cependant, ces projets doivent être des prérogatives de la Collectivité locale, soit
souvent dans les secteurs cités plus haut.
B3- Analyse des stratégies suivies par les décideurs de la Collectivité : Les
décideurs et les partenaires de la Collectivité locale ont utilisé des stratégies pour engager
les projets de développement local cités plus haut. Il serait alors intéressant d’analyser et de
déterminer quelles ont été ces stratégies suivies jusqu’à présent.
Exemple de résultat : Des priorités ont été accordées aux transports en commun, à
l’aménagement de zones d’activités pour attirer les investissements, etc.
Il conviendra de tenir compte de ces observations pour savoir si les stratégies futures
doivent poursuivre de qui a été entrepris dans le passé ou s’il convient de s’orienter
vers des stratégies nouvelles ou poursuivre les deux à la fois.
Toute Collectivité locale possède des forces et des faiblesses. L’objet de cette section du
guide est d’évaluer les forces qui favorisent la réalisation des stratégies préconisées et les
faiblesses qui entravent leur mise en œuvre.
La méthode de diagnostic des forces et des faiblesses a fait ses preuves dans toutes les
catégories d’organisation dans la mesure où elle permet d’appréhender la réalité d’une façon
claire et objective. Elle permet d’orienter les choix de la Collectivité vers les domaines ou les
activités qui valorisent le mieux les points forts.
Le diagnostic des points forts et points faibles peut être mené lors dans un atelier composé
de la structure de pilotage. Cet atelier peut être animé par un modérateur interne ou externe.
d’identifier les points forts et les points de la Collectivité locale en tant qu’entité
administrative (Tableau 2.4)
d’identifier les points forts et les points de la Collectivité locale en tant qu’espace
économique et social (Tableau 2.5).
Tableau 2.4- Exemple d’analyse des forces et faibles de la Collectivité locale7 en tant
qu’entité administrative
Organisation* Forces ou Pourquoi ?
faiblesse
Organisation de l’administration de la Collectivité
Normes, procédures et règlements
Système de contrôle des activités engagées par la Collectivité
Système de planification des activités de la Collectivité
Système de gestion de l'information
7
Il s’agit d’indiquer les forces et les faiblesses relatives à chacun des aspects énumérés
Tableau 2.5- Exemple d’analyse des forces et faibles de la Collectivité locale8 en tant
qu’espace économique et social
Désignation Forces ou Pourquoi ?
faiblesse
Facteurs du milieu naturel
Facteurs socio-démographiques
Facteurs économiques
Secteurs
Agriculture
Education
Eau potable
Habitat
Etc……
8
Il s’agit d’indiquer les forces et les faiblesses relatives à chacun des aspects énumérés
Certains de ces intervenants externes peuvent avoir un impact positif (création d’emplois,
fourniture de services,…) ou négatif sur la Collectivité locale (pollution, dépenses supplé-
mentaires d’entretien ou de sécurité,...). L’analyse de l’environnement proche s’opère
généralement de la manière suivante:
Identifier les intervenants les plus importants pour la Collectivité locale (les services
extérieurs de l’Etat, les autres Collectivités locales, le secteur privé…).
Evaluer l'influence potentielle de chacun de ces intervenants sur la Collectivité.
Classer chaque intervenant en terme d’opportunités ou de menaces pour la
Collectivité Il se peut que les rapports avec un même intervenant génèrent à la fois des
opportunités et des menaces.
Evaluer l'ampleur l’ensemble des opportunités et des menaces sur le présent et le
devenir de la Collectivité locale.
B/ L'environnement global :
L’environnement global de la Collectivité locale est formé par l'ensemble des domaines d'une
société qui sont de portée générale, mais qui ont un impact sur les individus et sur le
territoire. Il s’agit du contexte politique, de la situation économique générale du pays, de son
contexte ou choix technologiques, et enfin, du contexte socio-culturel de la société.
Le tableau qui suit fournit un exemple d’illustration de l’output attendu de cette activité.
Quelle que soit la méthode utilisée, il est important de s’assurer que tous les représentants
des catégories socio-professionnelles et des différentes communautés qui composent la
Collectivité participent à l’expression de ces besoins.
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
Le diagnostic est une phase clé dans le processus de la planification stratégique. A l‘issue
de cette phase, la Collectivité locale comprend mieux les facteurs internes et externes qui
ont des effets sur sa capacité à accomplir sa mission de façon effective. Au cours de la
présente phase, une vision est formulée sur la base du diagnostic et compte tenu de la
projection des besoins. Ensuite, des objectifs de développement sont définis, puis les
stratégies permettant de concrétiser les objectifs sont élaborées. C’est l’étape des choix et
des arbitrages.
2- CONDITIONS PREALABLES
Le rapport de l’état des lieux est rédigé avec les besoins globaux déterminés, puis il est
diffusé aux principaux partenaires de la Collectivité locale. Il y a un consensus sur la
pertinence et l’objectivité du tableau dressé de la Collectivité.
3- DEMARCHE A SUIVRE
3.1- La formulation de la vision
Une vision décrit, partant des réalités du diagnostic, une situation idéale ou souhaitée à
laquelle aspire la Collectivité. Elle exprime un futur lointain qui dépasse la durée d’un plan
quinquennal ou d’un mandat électoral. Il vise un plus long terme (10, 15 ou 20 ans).
La vision est l’expression d’un projet de société commun à toute la population qui y adhère et
s’implique dans sa réalisation. La vision est réaliste et crédible; elle reste proche de la réalité
mais pas trop. Il doit exister un écart entre la réalité et la vision. Car, c’est bien cet écart qu’il
va falloir combler par le moyen de la planification du développement.
Les différentes parties prenantes peuvent avoir des aspirations et des ambitions différentes.
L’objectif de la formulation de la vision est de trouver le moyen de rassembler les aspirations
communes par le dialogue et la concertation.
Toute bonne vision est ambitieuse mais réaliste: elle fait rêver, elle inspire et aspire à un
futur fort. En cherchant à formuler la vision, la communauté est obligée de réfléchir sur ce
qu’elle souhaite devenir, sur le futur qu’elle veut construire. L’exercice de formulation de la
vision implique et responsabilise les personnes. Cet exercice a pour but de faire évoluer la
Collectivité locale.
La description d‘une vision doit être brève, positive et inspirée. Elle est la base sur laquelle
reposent les initiatives du développement futur.
Les travaux et les documents élaborés dans les étapes précédentes (le diagnostic de
la Collectivité et projection des besoins, la formulation de la vision de la Collectivité)
Le programme électoral du Président ou du Conseil
Les actions, programmes ou projets déjà prévus pour les années à venir
Les orientations générales du développement du pays
A la fin de cette étape, une première liste d’objectifs stratégiques est obtenue. Celle-ci
servira comme base essentielle pour l’élaboration du plan d‘action, objet de la prochaine
étape 4.
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
Le plan d’action traduit concrètement les grands objectifs stratégiques qui ont été définis au
cours de l’étape précédente. Pour chaque objectif stratégique, le plan précise les activités
correspondantes (sous-objectifs), les ressources humaines, matérielles et financières
nécessaires, ainsi que la répartition des tâches et des responsabilités. Il détermine
l’agencement dans le temps des activités et prévoit des délais réalistes de réalisation.
Le plan d’action constitue, pour la Collectivité et pour tous ses partenaires, un plan de travail
transparent et objectif, destiné à assurer la bonne marche dans la mise en œuvre effective
de la planification stratégique.
2- CONDITIONS PREALABLES
La structure de pilotage s’appuie sur l’output des étapes précédentes : le rapport du
diagnostic, le document de la formulation de la vision, les fiches des objectifs stratégiques.
3- DEMARCHE A SUIVRE
A l’issue de ce travail d’analyse, un rapport technique est élaboré. Celui-ci est utilisé comme
base pour le choix final au sein de la structure de pilotage.
Cette activité est essentiellement politique et doit favoriser la concertation entre les
décideurs. Il s'agit d'une période de réflexion et d'échanges.
Guide Pratique de la Planification stratégique participative 19
Opérer le choix final des objectifs stratégiques est difficile; il est important de:
Retenir parmi les objectifs, ceux qui ont été présentés et analysés par la structure de
pilotage et qui sont issus du processus participatif de la planification stratégique.
Maintenir une continuité avec le passé de la Collectivité; de brusques changements
d’orientation pourraient être préjudiciables.
Rester attentifs à l'impact potentiel des changements que de nouveaux objectifs
stratégiques pourraient provoquer sur la Collectivité.
Se concentrer sur un nombre raisonnable d’objectifs pour pouvoir bien mesurer leur
résultat, en évitant de se disperser vers un trop grand nombre, difficile à mettre en
œuvre.
Les objectifs stratégiques sont en général assez généraux. Il s’agit maintenant d’élaborer,
pour chacun d’eux, un plan d’action. Ainsi, chacun des objectifs stratégiques est transformé
en un ensemble de projets. Le schéma suivant permet de mieux cerner cette question.
Les outils de la gestion des projets sont mis à contribution dans les activités suivantes:
Le tableau 4.1 illustre comment l’ensemble de ces éléments peuvent être agencés pour
chacun des objectifs stratégiques retenus.
La recherche de fonds est une autre stratégie à mettre en place après l’évaluation de ce qui
existe et ce qui manque. A ce stade, il faut évaluer quelles sont les ressources nécessaires
pour entreprendre la réalisation des objectifs retenus.
La structure de pilotage avec l’aide des techniciens et des financiers de la Collectivité locale
se penche sur l’estimation des fonds requis pour réaliser chacun des objectifs stratégiques
retenus10.
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Tout objectif ou toute action doivent produire un résultat observable et mesurable. Les indicateurs permettent de
mesurer les résultats obtenus. Ils permettent donc de vérifier si l'objectif est atteint. Lorsqu’il n’est pas possible de
dégager un ou des Indicateurs vérifiables et mesurables, c’est que le résultat est dans le doute, il faut donc le
revoir.
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Chaque année, le plan d’action doit être révisé. Les priorités et les objectifs de développement sont donc
évalués chaque année. Ils peuvent être maintenus, adaptés ou modifiés en fonction des circonstances. Ces
révisions doivent intervenir avant la fin du cycle annuel du budget pour pouvoir y intégrer les modifications
correspondant aux décisions prises concernant la stratégie.
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
La budgétisation pluriannuelle est l’opération qui consiste à intégrer dans le budget ou dans
tout autre document para-budgétaire, les projets programmés au préalable dans le cadre du
plan d’action stratégique. Autrement dit, il s’agit de la phase d’affectation des ressources
disponibles mais aussi les ressources mobilisables à des actions dans le cadre d’un support
financier tel que prévu par les lois et règlements en vigueur en matière des finances locales.
2- CONDITIONS PREALABLES
Plusieurs conditions doivent être réunies avant d’aborder les questions de la budgétisation :
Il y a un accord sur les objectifs stratégiques à atteindre
La liste des projets et des activités qui permettent d’atteindre les objectifs stratégiques
a été approuvée par la structure de pilotage en concertation avec les autres partenaires
Les indicateurs (observables et vérifiables) de suivi de la réalisation des objectifs ont
été définis
Le coût des projets retenus a été estimé et un échéancier de réalisation a été arrêté.
3- DEMARCHE A SUIVRE
La programmation budgétaire dans le cadre de la planification stratégique suppose une
articulation entre le processus budgétaire de la collectivité locale qui est annuel et le
processus de la planification de développement qui est pluriannuel. La réussite de cette
articulation requière qu’il ait un certain engagement dans le Conseil de la collectivité pour
que les choix d’objectifs stratégiques et de projets adoptés dans le cadre de la planification
stratégique reçoivent les fonds en priorité.
La Commune doit aussi pouvoir faire des projections financières (des dépenses et des
recettes) à la fois pour évaluer l’ampleur de ces besoins de financement et mettre en place
un plan de mobilisation des fonds manquants.
Il est clair que la logique de la planification stratégique consiste à identifier les projets qui
répondent aux objectifs de la collectivité et ensuite à chercher les moyens pour les financer.
Un certain nombre de conditions doivent se réunir pour réussir cette nouvelle gouvernance
des finances locales. Notamment :
- Une maîtrise plus confirmée des prévisions de recettes et des dépenses. Le
développement de nouvelles techniques de prévision s’impose, en vue de réduire les
écarts entre la réalité financière de la commune et les données contenues dans son
budget. Et par la même occasion revaloriser le rôle du budget comme acte
d’autorisation et de prévision des dépenses et des recettes.
- Une vigilance poussée dans l’exécution des opérations financières, tant au niveau
des recettes qu’au niveau des dépenses. Les collectivités locales sont de plus en plus
appelées à mettre en place des mécanismes d’autocontrôle et d’audit financier,
capables de renseigner à tout moment de la gestion, sur le niveau des réalisations
financières.
- Une optimisation du potentiel fiscal local. La loi 30-89, relative à la fiscalité locale
prévoit un nombre considérable de taxes locales qui demeurent à ce jour sous
exploitées par la plupart des communes. Dans l’attente de la refonte de ce texte de loi,
les collectivités locales sont appelées à cerner la matière imposable où elle se trouve
et consolider au mieux leur effort fiscal.
La Collectivité locale doit aussi pouvoir faire des projections financières (des dépenses et
des recettes) à la fois pour évaluer l’ampleur de ces besoins de financement et mettre en
place un plan de mobilisation des fonds manquants.
La gestion financière d'un compte d’affectation spéciale dépasse le cadre annuel et ceci
quelque soit la nature des opérations de dépenses effectuées. Les crédits disponibles font
l'objet de reports d'une année à une autre, afin d'assurer une certaine continuité dans les
réalisations. Il faut aussi signaler que les évaluations de recettes ne peuvent faire l'objet
d'ouvertures de crédits que dans la limite des recettes effectivement réalisées. Enfin la
technique des CAS présente un caractère exceptionnel, pour des opérations exception-
nelles, commandées par l'efficacité, la rapidité et la performance. Ainsi le législateur a fixé le
délai de 3 ans pour solder de plein droit tout compte n'ayant pas donné lieu à des dépenses.
Il est clair que la logique de la planification stratégique consiste à identifier les projets qui
répondent aux objectifs de la Collectivité et ensuite à chercher les moyens pour les financer.
C’est l’inverse de la logique classique qui consiste à répartir l’argent disponible entre
plusieurs projets dont l’opportunité et la viabilité ne sont pas toujours prouvées.
Et d’autre part, sur les coûts d’investissement des projets retenus dans le cadre du plan
(Coût total des investissements prévus, avec échelonnement annuel).
Une façon simple de prévoir les agrégats budgétaires pour les cinq années du plan se base
sur la projection des tendances observées dans le passé. Il est possible de procéder comme
suit:
Calculer pour chaque rubrique le taux d’accroissement annuel (entre t-2 et t-1) puis
entre (t-1 et t)
Calculer la moyenne de ces deux taux.
Appliquer cette moyenne aux prochaines années de (t+1) à (t+5).
Dans le cas où les années (t-1) et (t-2) seraient des années exceptionnelles (dans le sens
positif ou négatif), il est recommandé de calculer un taux d’accroissement moyen sur une
période de 4 ou 5 ans.
L’estimation du besoin de financement pour chaque année est obtenue comme la différence
entre l’excédent budgétaire de l’année (net du remboursement du capital échu et des intérêts
relatifs à la dette) et la fraction du coût total des investissements imputé à cette même
année. Le tableau qui suit est un modèle pour calculer le besoin de financement de la
Collectivité locale.
1 Ressources propres et
affectées11
2 Dotation TVA
3 Dépenses de fonctionnement
4 Excédent brut (1+2-3)
5 Remboursement de la dette
6 Excédent net de la dette (4-5)
7 Investissement prévu
8 Besoin de financement (6-7)
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En fonction du statut de la Collectivité locale et de son importance cette rubrique peut être décomposée pour
tenir compte du rythme d’évolution différent des différentes catégories des recettes propres et affectées.
1- OBJECTIFS DE L’ETAPE
Le suivi et l’évaluation sont une partie intégrante de la planification stratégique. Le suivi
apparaît comme un processus de communication organisé pour porter une appréciation
commune sur le déroulement du projet.
Au niveau des relations entre les équipes et leur environnement (groupes cibles,
partenaires), le suivi aide également à analyser les objectifs et leur mise en œuvre au
regard des attentes des groupes cibles
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La stratégie doit pouvoir tenir compte de ces possibles changements, c’est pourquoi elle doit être élaborée
dans un esprit de flexibilité.
3- DEMARCHE A SUIVRE
A/ Organisation et participation :
Comment fonctionnent les structures et les équipes qui pilotent et animent le
processus de la planification?
Est-ce que les rôles et responsabilités de chacun sont bien compris?
Est-ce l’organisation et la structure de pilotage et des équipes de travail sont
adéquates?
Est-ce que les différents partenaires ont bien compris ce qui est attendu d’eux?
Est-ce qu’il y a des conflits ? Comment sont-ils gérés?
Quels sont les intérêts en jeu? Ces intérêts sont-ils traités avec équité?
Les parties prenantes sont-elles effectivement présentes? Continuent-elles à parti-
ciper? Pourquoi? Comment faire pour amener les concernés à participer activement?
Est-ce qu’il y a une adéquation entre les projets prévus et les attentes de la
population?
Est-ce qu’il y a une adéquation entre les projets prévus et les ressources
mobilisées ?
C/ Mise en œuvre :
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Sans indicateurs fiables et pertinents, il n’est pas possible de déterminer si le projet évolue dans la bonne
direction ou non. C’est pourquoi le choix de ces indicateurs est capital le suivi et l’évaluation du processus de
planification.
Quels sont les effets que les projets sont en train de produire? sur qui? et pourquoi?
Quels sont les critères qui peuvent permettre de mesurer la qualité des prestations
fournies par les projets?
Quels sont les effets produits mais, non prévus? (positifs ou négatifs)
Quelles mesures à prendre pour améliorer les effets positifs des projets et réduire
leurs effets négatifs?
Les habitants peuvent être informés par la distribution de brochures ou par affichage ou
encore à travers des émissions dans la radio locale, des communiqués ou des articles dans
la presse locale. Les opinions des habitants peuvent être recueillies à travers l’organisation
de forum, visites des élus sur le terrain, boîtes à idées, réunions de quartier, etc.