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Änder

das

Ehre:
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tIüÄgäis

G)

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quod
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est sieht

miranda
est superins et quod

quod
rei
est inferius ad

un ins
est super ins

t sicut
perpetranda
omnes
..

res

fuerunt ab uno meditationen uneins sie omnes res nataefuenent

ab hac una re adaptionenPlater eins est #I mater eins # una


portavit

illud ventus in ventre suo nutrix eins Terra est Itlater omnis thelesmi totins

mundi est hic Vis eins integra est si versa fuerit in terran eperabis terrain

ab
igne subtile a spisso suaviter cum
magno ingenio
ÄÄ scendit a terra in

caelumiterumquedescenditinterrametrecip.it vim superinm et inferinm sie

habebis gloriam tot ins mundi ideo fugiat ate omnis obscuritas III ic est totins

fortitudinis fortitudo fortis qua vince omnemrem subtilem omnemgue solidam

penetrabit#ic mundus creatus est II in adaptions erunt mirabiles

qua rum modus est hic


Itaque vocatus sum
F) ermes FÜRimegistus
habens tres parte philosophiae tot ins mundi ET ompletum est quod

dixi de operationelle
t.PE:7
#] uf dein Recht musst
in aufrechter
du bauen

Liebe und rechtem Vertrauen

lebe und lass andere leben

sei
mäßig beim nehmen und
größer beim Geben
atme tief dreimal ein und aus

hatte alles Schlechte raus

die
Augen sanft und die
Berührung zart
zuhören vor reden sei deine Art

in deiner Not wirst du dich bewähren


und nicht den Besitz deiner nächsten begehren
Empfangen und Abschied mit Wärme gemacht

dein Herz wird zum Glückseligkeit gebracht


wenn
Missgeschick regiert dunkle Tage
Vergebung dann in deinem Kopf trage
zum Schluss noch acht Worte und es gilt
sonst werden auch sie dich ins Antlitz belangen
Schadet es keinem dann tue
, ,
was du willst .
TÄTE stopfend

Änne
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ii.
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ÄP EST LEISTUNG

FÜ RAESENZ

ÄH NPACKER
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II
TRATEGE

ÄßE UNDENVERSTEHER

t.FI/O:TIVAT0R:oi ""

ÄÄ OMMUNIKATOR

MEIN RANCHENKENNER |
-
:
'
ÄH.li:1 i.Ämie¥
adership
sage
FREIE

Führung ist eine Medaille die ,


zwei Seiten hat .

Management ist nur die

eine Seite der Medaille . Leadership ist die andere Seite .


Während der

Manager plant organisiert


,
und kontrolliert gibt ,
der Leader die
Richtung vor
,

motiviert und inspiriert Im Management


.
wird darauf geschaut ,
dass

die
Dinge richtig getan werden .
Im Leadership wird darauf geachtet ,

dass die
richtige Dinge getan werden und Struktur stehen
.

Ordnung
Wandel und
Bewegung gegenüber .

Allgemein wird davon


ausgegangen ,
dass es mehr Manager gibt als

Leader .
Es ist deshalb eine Seltenheit dass ,
in einer
Führungskraft
sowohl der Geist des
Managements und
zugleich der des Leadership s

innewohnen .
t

,
sämtliche
T
-

.
RANSPARENZ wichtige Informationen
gehen an alle Mitarbeiter und
Führungskräfte vertikal und

horizontal .

P ARTIZIPATION Gestaltungsfreiräume für


Mitarbeiter nicht nur

strategischen
sondern auch in der
in der
die
operativen ,

Planung ; Alltagsgeschäft agile ,

Führung

A NPASSUNGSFÄHIGKEIT Fähigkeiten
im Vertrieb zu
,
neue
Entwicklungen
adaptieren

A GILITÄT kurze Planungszyklen


Ergebnisse ,
iteratives
schnelle Reaktionen
,
schnelle

Vorgehen
auf veränderte
,

Rahmenbedingungen
ÜEEEETÄ ÄHM
E-i.EE
Agile Führungsprinzipien kompetenzen
,
-

Digitale Führungstooh wie Social Media

Agile Teams und agile Methoden


Hierarchiefrei und prozessorientiert denken verhalten
,

Selbstorganisation und Eigenverantwortung


Prozesse und Informationsflüsse transparent
Passable Arbeitsklima schaffen

Stärkere Vernetzung mit den Mitarbeitern

Kurzfristige Feedbackmechanismen
-

18.7k .

Sei:{ :&:c
.


an

Arbeitnehmerbewgnngen
W

19.7k .

Massenproduktion
Fließbandfertigung

_
20.7k .

Automatische Datenverarbeitung
3.0
Soziale Marktwirtschaft

=


21 -
Jh .

÷:÷÷÷÷:*:
O
Äße Kunden
8

passiv betrachtet
werden als .
Die Interaktion zwischen dem Kunden
Verkäufers geht zugunsten des Verkäufers weil
Information
und des der Kunde bis keine
,
nur
wenig gar
Verfügung
zurVerkäufer für Kunden hat
einzige Informationsquelle
.
Der ist den die .

⑨ lobalisierung nimmt zu und es gibt immer mehr Konkurrenz am Markt .


Vergleichbare
Produkte .

Dienstleistungen und Anbieter


steigen an .
Die
Informationsquelle konzentriert sich nicht
mehr nur auf einen einzigen Verkäufer ,
sondern verteilt sich global und flächendeckend Größerer .

Wettbewerb um den Kunden ist die Folge .

$]ß urch den Einsatz des Internets können die Kunden Online -

Shops für sich nutzen .

Zudem schafft sich Informationen Die Produkte


Dienstleistungen eigenständig
der Kunde .
und die

vergleichenlassen sich wesentlich einfacher .


Immer mehr Kunden betreiben Produkt -

recherche bevor,
sie sich für den Kauf entscheiden . Dementsprechend muss der Verkäufer
neue Vertriebs
strategie in Angriff nehmen ,
um die
Erwartungen der Kunden erfüllen
zu können .

$]ßa durch , dass die Kunden zunehmend das Internet nutzen und somit die Transparenz
Händlern und Produkten
von
steigt geschätzte Aufmerksamkeit auf
,
ist eine Kunden bewertungen .

Produkttests und
Erfahrungsberichte unausweichlich Dadurch gilt das Internet . als zeit -
u. ort -

unabhängige Informationsquelle für den Kunden Für den Verkäufer bedeutet für neue .

Möglichkeiten und Chancen im Sinne des Vertriebs die Augen stets offen zu halten .
d
u sollst dich mit dem
Unternehmen, den Produkten
und Leistungen
auseinandersetzen.

Du Sollst die Kunden und die


Produkte kennen und dich
auf kritische Fragen
einstellen.

Du sollst dich auf die


Kundengespräche
vorbereiten und die Kunden
Kompetent beraten.

Du sollst die Kunden individuell ansprechen.

Du sollst den Bedarf, die Motive und Werte der


Kunden kennen.
Du Sollst zuhören.
Du sollst Einwände und Bedenken der Kunden
behandeln können.
Du sollst dich souverän verhalten.
Du sollst die Menschen mögen und dich für sie
interessieren.

Du sollst emphatisch sein und für die Kunden


handeln.
F
Ühre Dich Selbst
Diene dem Sinn des Vertriebs
Fördere und Fordere

Sorge für Projekte


Kläre Prioritäten

Mache den anderen Platz

Erschaffe funktionierende Systeme


Achte auf Feedback und Feedforward
Verbessere Prozesse

Redet miteinander
VUKA
⑧ datitität
-

Die Welt verändert sich , ist instabiler kleine oder ,

schwerwiegende Veränderungen sind unvorhersehbar ,


schneller und drastischer Ursachen und
.
Wirkung lassen
sich schwerer nachvollziehen .

21ns icherheit
Dinge werden unvorhersehbarer und unberechenbarer .

Auf der Grundlage früherer Ereignisse und Fehler sowie

Erfahrungen können Pläne , Investitionen und Entwicklungen


nicht mehr gebaut werden, um Sicherheit zu gewährleisten .

*
Komplexität
\
Probleme und ihre Ursachen sind derart miteinander
vernetzt ,
dass sie kaum verstanden werden da sie ,

unübersichtlicher geworden sind Entscheidungen für den


.

richtigen Weg sind kaum möglich .

-
#fmbiguität
Anforderungen Führung
an sind widersprüchlicher
und paradoxer Wertesystem
.
verliert mehr an Bedeutung .

Vielmehr tritt das WAS in den Hintergrund Das .

WARUM wird
wichtiger Entscheidungen begründen auf
.

Mut Bewusstheit und Fehlerfreudigkeit


, .
yay
K
µ⇐÷ÄÄÄÄÄÄÄ ie
"

'

EEN
'
.
.
.

: .

.se/bstf.-- Selbstorganisation
O O O O

.se/bstsorge.O
0

Selbstreflexion
o o
Wart

RoL EOK0MPETENZEN@E EIiE.wE


i¥¥
HERAUSFÜHREN
LERNBERETSCHAT
Ä -

E¥aorgam£
Coach

Vermittelt Sinn der Arbeit repräsentiert extern sorgt für


, ,

Ausrichtung ,
steht für das Team ein

kennt Fach Erfahrung hat


sein ,
hat
, Lösungen zur

Hand, gibt Ratschläge evaluiert ,


und beurteilt

kreiert Rahmenbedingungen plant , ,


strukturiert ,
steuert

Ressourcen , weist Aufgaben zu

Unterstützt vermittelt bei Konflikten hört zu bewertet


, ,
,

nicht , provoziert durch Fragen


:O:
Bestimmte Führungskräfte
Führungserfolg hängt von haben eine
den Eigenschaften der außerordentliche
Führungskraft ab. Ausstrahlungskraft, die
ihren Erfolg begründet.

Sie bestimmt, wie es den


Führungserfolg wird Führungskräften gelingen
durch den Führungsstil kann, erfolgreich
bestimmt. grundlegende Änderungen
in Organisationen
durchzuführen.

Führungserfolg hängt davon Führungserfolg hängt davon


ab, inwieweit es der ab, inwieweit die
Führungskraft gelingt, den Führungskraft die emotionale
zur Situation und den Intelligenz hat, den zum
Eigenschaften der Mitarbeiter Mitarbeiter und seinen
passenden Führungsstil zu Emotionen sowie zur
praktizieren. Situation passenden
-
Führungsstil auszuführen.
Ma
:
:
=

in

yp :X
¥:::::
:
charismatisch
bürotisch

partizipat i v

situativ
G.

{ iii.
Franken
Ineffektive Stile
Die Führungskraft macht

Äße ÜRO K RAT I E


Arbeit nach Vorschrift mit
Schlechten Arbeitsergebnissen
und Engagement, behindert
andere.

Ineffektive Ausprägung des


Beziehungsstils. Konflikte
werden vermieden, wenig

ÖH E FÄLLIGKE ITS A POS T E L


Interesse an Arbeitsergebnissen
und Kontrolle. Die
Führungskraft ist zwar
freundlich und herzlich, will
aber geliebt werden und
vermeidet klare. Anleitungen.

Ineffektive Ausprägung des


Arbeitsstils. Die Führungskraft
ÄH UTO KR AT fordert Gehorsam,
unterdrückt Konflikte,
entscheidet allein, ist
gefürchtet und unbeliebt.

Die Führungskraft ist

It
ambivalent und
0M PRO M I SSLER entscheidungstreu. Die
Integration verkommt zum
faulen Kompromiss.
Effektive Stile
Die Führungskraft besteht auf
Einhaltung der
Verfahrensrichtungen und
ÄVER WALTER Regeln, er hält den Betrieb
aufrecht, ist zuverlässig,
selbstbeherrscht, fair und
gerecht.

Er fördert die Begabung


anderer, hört zu, hält die

FÖRDERER
Kommunikationskanäle offen
und versteht den anderen, mit
dem er gut und kooperativ
zusammenarbeitet, es besteht
ein gegenseitiges Vertrauen.

Er ist entscheidungsfreudig,

ÄFÄACHER
fleißig, dynamisch, engagiert,
zeigt Initiative, führt die
Dinge zu Ende, ist kosten-,
gewinn- und umsatzbewusst,
erzielt Ergebnisse.

Er setzt Mitspracherecht der


Situation angemessen ein, fällt

INTEGRIERER Entscheidungen in
Zusammenarbeit mit der
Gruppe, weckt Engagement
für Ziele, fördert hohe
Leistungen koordiniert andere
in ihren Tätigkeiten.
^


(

j
.gr
partizipieren , argumentieren
ö I
It I
,

delegieren ,

El I

I I TI #
Die
I KTIEREN .
Führungskraft macht
ihrem Mitarbeiter
genaue Vorgaben Sie .

weist an und erwartet ,


dass die Aufgaben

genau auf erledigt werden und


diese Weise
überwacht regelmäßig den Fortschritt Der .

Führungsstil ist sehr aufgabenbeyogen .

RGUMEN TIEREN Der Mitarbeiter lernt .

noch Die Führungskraft steht ihm zur Seite und


.

erklärt ihre Entscheidungen und leitet ihn an Sie .

profitiert von seiner Motivation Wenn alles .


gut
läuft kann der Mitarbeiter delegiert
.
werden .
Die

Führungskraft stark aufgaben -


und mitarbeiter
bezogen .

Sie ist nah an ihm dran und nutzt sowohl klare


Vorgaben als auch persönlichen Kontakt .

ARTI 21 PIE REN Der Mitarbeiter kann


.
gut
arbeiten , will aber nicht -

zumindest nicht immer .

Die Führungskraft beteiligt ihn an ihren Entscheidungen


,

um seine Motivation zu erhöhen Als erfolgreicher .

Verkäufer kann die Führungskraft schon bald von


Bei ihm kann sie die
der
Kompetenz profitieren .

aufgabenbegogene Führung langsam abschwächen .

E- LEGIEREN Hier .
überträgt die Führungskraft
dem Mitarbeiter komplett die Verantwortung für eine
Aufgabe und baut darauf dass sie erfolgreich
umgesetzt
,

wird Das Verhältnis ist meist


gegenseitigem
. von

Vertrauen
geprägt Der Mitarbeiter braucht .

weder klare Vorgaben noch eine besondere Zuwendung .



Wie
gut ist der Mitarbeiter ausgebildet ? Was

kann er ? Wie gut kann er eine konkrete


Aufgabe
lösen ?

-
Wie motiviert ist der Mitarbeiter ? Denkt er

eigenständig mit?
En:/ t.at#,y,DDu=nu.n .*-)e ien
-

TOP MANAGEMENT

repräsentiert das Unternehmen nach außen


und arbeitet strategisch deligiert Aufgaben an
,

die nächste untere Ebene weiter .

leitet die Mitarbeiter trifft selbstständig


Entscheidungen ,

und kontrolliert selbstständig sein


Aufgabengebiet ,
bereitet Entscheidungen für das
Top Management
-
vor .

-
Fertige
1- / f anleiten

|
¥
LOWER MANAGEMENT

bereitet Arbeit vor und überträgt die Arbeit


an die ausführenden Stellen arbeitet selbst im
,

operativen Bereich mit .

:p
-
AUSFÜHRENDE STELLEN /
<3

1ft
TIANYA.MG
nktion
,

:*::*
:
÷:c ÷
'

Soll Ziel & Zukunfts


-

.
-

vorbereitung

E.NIE EITIEIIIDIÜ # 4.
-

Entscheidungsträger
→ Mitarbeiter / Man ger
Entscheidungsprozess
'

Entscheidungs phasen

Entscheidungs instrumente
-

→ ABC -

Analyse / Investitions -

rechnung

④ PECH # AIIIISIÄIIIONI
,

Entscheidungen realisieren
'

Aufgaben übertragen

Beteiligte ( Verteiler Empfänger)
,

Prozess / Ablauf

Instrumente (Hilfsmittel , Diagramm )

ÄEONITIPOIIIIE
-

Überprüfung & Kontrolle


'

Soll Zustand = Ist Zustand?


- -

→ branchen orientiert
→ mitarbeiterorientiert

vergangenheitorientiert
⇒:

.

MIS IONWSTRATE .IE#TAkTIKW


¥Ä!
FÄHIG
ZIEL INHALT T

E-
Ökonomisch außerökonomisch
^
monetär sozial /

E
nicht monetär ökologisch
ß

[
ZIEL FORMULIERUNGS ASPEKTE

hierarchie zeit messbarkeit

oberziele langfristig inhalt

Zwischenziele mittelfristig ausmaß


unterziehe kurzfristig zeit

ZIEL BEZIEHUNG

komplementär indifferent konkurrierend

öi:÷
P
Leistungsbeurteilung
Bedarf
Anforderungen

Leistungsziel
Umsatzesde

Verhaltensregel

Eigenverantwortung
Priorisierung
Delegation

Zielerreichung
Beurteilung
Belohnung
SWOT
#-)

t.es#EpezifschesbzTHraktivealsticherminert
ompetenz
-
(T
Verantwortungsbereich Autoritäten

-
V orbildfunktion systemischesdenke.NU
-hsetö Kritiklose

DelegationskompetenzJTe.it
Entscheidungskompetenz

MotivztionsvermogeJK~fikemenzeitmanage.me
Lösten Kommunikationskanaele
n Disziplin
Begeisterungsrufen ziä
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Ghost

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Experte Verkauf
,

ANGESTEUERT Fachkompetenz

LEH.RU/VG-Beobachten
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Unschuldiges

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WWeiserwissen-Erfi l ungEntdeckerfreiheit-PRe.be/l
Befreiung

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Narrte Verbindung

Bedermannzugehiirigkeit-B3etreuerfi rsorge.t
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extrovertiert

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introvertiert
IBIDDILAU III. 0T
vorsichtig fordernd

präzise entschlossen

besonnen willensstark

hinterfragend zielgerichtet
formal sach orientiert


( RÜN ② ELB
vertrauensvoll umgänglich
ermutigend enthusiastisch

mitfühlend redegewandt

geduldig überzeugend
entspannt offen
ZEIT
Ich habe keine Zeit

① ELD
Ich habe kein Geld

AUFGABE
Ich habe zu viel zu tun
sinnierten
f-rtuitatsgetriebenyeade.rs
"

X
"

Adhoc kratie
-

rational anpassend
-

<

Bürokratie -
Z I
eitmanagement
-

t.ie :-|
O 0

ALPEN -
Methode

: ÷::::
reagieren zu können

←|
-

Eisenhower -

Prinzip Entscheidungen über die Priorisierung der


Aufgaben treffen

:|
^

Wichtig Wichtig Nachkontrolle und ienerledigtes für den


, ,

nicht dringend dringend Folgetag einplanen


-

55522¥ :*:{isst

¥7 tüchtigen
Nicht
. Ein:*:
Delegieren
bearbeiten -

Feierte)
O
- ABC -

Analyse

Dringlichkeit o 15% -465%
-

20% 20%

:÷÷::::÷±÷%:
°

Welche Aufgaben leisten den


größten Beitrag
zur Zielerreichung ?
Aufgaben priorisieren nach Wichtigkeit
O O Welche Aufgaben generieren langfristig den
größten Nutzen?
Welche Aufgaben verursachen den größten
Schaden bei Nichterreichung ? O

-
ä: begleiten

Äiii.
Ässät
Führen von

Führen von der Seite


gemeinsam mit dem Team die Ziele Stück für Stück

umsetzen

Mitarbeiter aktiv unterstützen

Führen von hinten



das Team auch in schwierigen Zeiten motivieren
.

für einzelne Mitarbeiter da sein wenn es nicht


,

läuft

Führen von vorne



klare Ziele setzen

sich vor das Ziel stellen

als Leitbild agieren
Online Recherche
Kandidaten profil

Terminbestätigung
① esprächs vorbereitung
es chäfts präsentation
Auftreten
Ort
Selbst motivation
iii.
Begrüßung Smalltalk
kennenlernen

Selbstvorstellung

Rückfragen
Abschluss
OR BEREITUNG

-
alle
Bewerbungsunterlagen vergleichen
.

Bewerber nach Checklisten mit vorher festgelegten


Auswahlkriterien selektieren
-

persönliche Gespräche terminieren


-

Ablauf des Gesprächs klären


-

Atmosphäre schaffen

CHNUPPER

'
Wer ist das ? Wer kommt da?
-
Plus Punkte sammeln
-

Wichtig Bewerber am Beginn


: warm laufen lassen
-

einige offene Fragen stellen


.

zur

# EUGIER

-
Wenn Kandidat warm ist ,
Unternehmen vorstellen
dann
Bewerber
neugierig auf seinen neuen Arbeitsplatz
'

muss

④③ EIRATS TEST
-

Erwartungen an den Stelleninhaber formulieren


-
Ziele ( mittel -
u .

langfristig) befragen
Einarbeitung Karrieremöglichkeiten Probezeit
'

, ,
-

Erwartungen das Unternehmen


an

Gehaltsvorstellung was hält er leistungsorientierter


-

von
,

?
Bezahlung

t.IT# B.SCHLUSS

Fragen wie der Eindruck ist


'

Weiteres
Vorgehen besprechen
-
Es A

'
***
-
Startgespräch

Kontakt liste

Telefon vereinbarung

Verkaufs gespräch

Einstellungs gespräch
Motivation s gespräch
Theiehrreinbarung

Nudegieren 0

-7 nformieren

Eintrocknen

HÄ eedback

II. ntwickhmg

83 einteilung

espräch
Meeting
HYGIENE FAKTOREN MOTIVATOREN

Führungsstil Leistung
Unternehmenspolitik Erfolg
Verwaltung Anerkennung
Arbeit selbst
Arbeitsbedingungen
Beziehung zu Kollegen Verantwortung
Beziehung zu Unterstellten Aufstiegschancen
Beziehung zu Führungskräften Möglichkeiten zum Wachstum
Status Entwicklungsmöglichkeiten
Arbeitssicherheit Entfaltungsmöglichkeiten
Gehalt / Vergütung Freiräume
Arbeitsatmosphäre

-
Arbeitsunzufriedenheit Arbeitszufiedenheit
X -

Typ Y TYP
-

Abneigung gegen Arbeit Arbeit als hoher Stellenwert

muss meistens gezwungen Befriedigung der Ich Bedürfnisse


-

und geführt werden


streben nach Selbstverwirklichung
will die Hand
an
genommen
werden Selbstdisziplin
externe Kontrollen und Strafen
-

-
1 handle
erkenne
} reagiere

§
probiere
erkenne
reagiere

erkenne
analysiere
reagiere

erkenne
beurteile
reagiere

}
>
klar unklar
Die Führungskraft soll das Verhalten des Mitarbeiters
so positiv beeinflussen , dass er langfristig sein Verhalten
zu

zum Wohle der Arbeit ausrichtet Dabei kann sie ihn


.

extrinsisch oder intrinsische motivieren .


II.
Sach ebene

~ ( Auftrag Ziel )
.

Wien
Beziehungsebene
( Art wie
,
gesprochen
wird )

::
:
ok
* Vision

-5¥
-

"
④ Mitarbeiter
begeistert motiviert bringt Ideen
, ,
ein , macht
Überstunden , emotional ansteckende Fröhlichkeit
,
,

hilfsbereit

TBK Mitarbeiter
weder positiv noch negativ tut nur das was
, ,
erforderlich ist und nicht mehr
,
Dienst nach
Vorschrift pünktlich keine Überstunden
, .

④ Mitarbeiter

innerlich gekündigt griesgrämig lustlos , kümmert


, ,

sich nicht um die negativen Folgen Zeit gegen Geld


,
,
kritisiert bei Veränderungen redet schlecht über andere
,


DÄNE
Hutmacher Miesmacher
Mitmachen
^

§
CIB A

Motivation -
Investition ,

hemmnisse abbauen Wachstum


in

§ C BIA
andere Aufgaben andere
Aufgaben
zuweisen
zuweisen

-
Wollen Motivation

A- Leute ziehen A- Leute an,

B-Leute nur C- Leute .



tg→ Per→ Adjani