Wenn ein Tod der Anfang ist

„Endlich“, schoss es Oswald Melle durch den Kopf, als er die Meldung vom Tod des Unterneh-
mensgründers und langjährigen Vorstandsvorsitzenden der KuB AG las. Erschrocken über diesen
pietätlosen Gedanken rief er sich die vergangenen acht Jahre noch einmal vor Augen.
2001 war er als Geschäftsführer Personal von einem großen Konzern zur KuB gewechselt. Das
von der Familie Kohlburg kontrollierte Unternehmen war nach einem schwierigen Start in den
letzten 30 Jahren stark gewachsen und beschäftigte 2001 ca. 8000 Mitarbeiter. Als großer Ma-
schinenbauer mit einem ausgeprägten internationalen Projektgeschäft hatte das Unternehmen
einen hervorragenden Ruf. Vor allem die hoch innovativen Forschungsabteilungen sicherten die
Technologieführerschaft in fast allen Bereichen, in denen das Unternehmen tätig ist. Ergaben sich
Chancen aus neuen Technologien oder Absatzmärkten, war KuB in der Regel eines der ersten
Unternehmen, das diese Chancen auch ergriff. Zudem hatte sich KuB früher als andere darum
gekümmert, es seinen Angestellten zu ermöglichen, Familie und Beruf zu vereinen. Nicht zuletzt
bildeten stabile Eigentumsverhältnisse über eine Familienstiftung ein starkes Fundament für weite-
res Wachstum von KuB, zumal auch die Nachfolgefrage sehr gut gelöst schien. Ernst Kohlburg,
der Unternehmensgründer, hatte sich zwar erst 1998 im Alter von 71 Jahren aus der Führung des
Unternehmens zurückgezogen, seine beiden Söhne aus erster Ehe waren aber bereits einige
Jahre in leitender Funktion in dem Unternehmen tätig und konnten die entstandene Lücke schnell
kompetent füllen.
Ein Jahr nachdem Oswald Melle seinen Posten angetreten hatte, begannen allerdings die Proble-
me. Angetrieben von seiner zweiten Ehefrau brach Ernst Kohlburg einen erbittert geführten Streit
mit seinen Söhnen und Nachfolgern im Unternehmen vom Zaun. Wie so oft in solchen Fällen war
er mit ihrem unternehmerischen Kurs nicht einverstanden, fühlte sich als Unternehmensgründer
nicht ausreichend gewürdigt und fürchtete um sein Lebenswerk. Die einstweiligen Verfügungen,
Prozesse und Einigungsversuche führten nicht nur dazu, dass sich die Eignerfamilie heillos zer-
stritt, sie lähmten auch die Unternehmensleitung und spalteten die Belegschaft. Es entstand ein
Klima des Misstrauens und der Angst.
Die Folgen bekam der Personalbereich schmerzlich zu spüren. Während andernortens Strategien
für ein Employer Branding entwickelt wurden und sich Personalabteilungen die Köpfe über die
Beschaffung geeigneten Ingenieurnachwuchses zerbrachen, mussten sich Oswald Melles Mitar-
beiter vornehmlich damit beschäftigen, die rapide steigende Fluktuation einzudämmen und von der
bestehenden Belegschaft nicht allzu viele durch Abwerbung zu verlieren. Zurzeit verlassen ca.
acht Prozent der Mitarbeiter das Unternehmen jährlich. War KuB zu Beginn der Streitigkeiten ein
sehr beliebter Arbeitgeber gewesen, hatten Oswald Melle und sein Team in den letzten Jahren
große Schwierigkeiten, frei werdende Positionen im Bereich Forschung und Entwicklung adäquat
zu besetzen. Vor allem junge, gut ausgebildete und ehrgeizige Studienabgänger machten um KuB
einen großen Bogen. In der Folge wurden zahlreiche Positionen mit älteren Ingenieuren besetzt,
die zwar viel Erfahrung mitbrachten, meist aber auch teuer waren.
Jetzt jedoch würde sich vieles ändern. Schon die letzten beiden Prozesse vor seinem Tod hatte
Ernst Kohlburg in letzter Instanz verloren. Mit seinem Tod war eine schnelle Einigung in den
verbleibenden Streitfragen in greifbare Nähe gerückt. Damit wäre der Weg für einen Neuanfang
frei. Die vergangenen acht Jahre, in denen vor allem Jüngere das Unternehmen gemieden oder
schnell wieder gekündigt hatten, galt es jetzt ungeschehen zu machen. Oswald Melle war über-
zeugt davon, dass nur eine gleichmäßige Mischung aller Altersgruppen und eine durchdachte
Balance zwischen der Risikobereitschaft der Jüngeren und der Erfahrung der Älteren die in den
nächsten Jahren notwendige Spitzenleistung ermöglichen würde.
Zuerst einmal wäre aber eine klare Vorstellung davon notwendig, wie der Personalbedarf in den
nächsten fünf Jahren aussehen wird. Oswald Melle warf daher einen Blick auf die derzeitige Al-
tersstruktur der drei wichtigsten Abteilungen und gleichzeitig seiner größten Sorgenkinder.
Fragen:
1. Frage (50%):
Erstellen Sie einen groben quantitativen Personalbedarfsplan für die genannten drei Abteilun-
gen für die nächsten fünf Jahre. Erläutern Sie dabei, welche Angaben Sie der Fallbeschreibung
entnehmen und welche weiteren Annahmen Sie hinsichtlich der Mitarbeiterabgänge treffen
müssen. Gehen Sie zudem darauf ein, was Sie bei der Beschaffung des Ersatzbedarfs beach-
ten müssen, um die Diversitätsansprüche von Oswald Melle erfüllen zu können.

Um den Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern in Zukunft decken zu können, schlagen Sie vor,
ein Hochschulmarketingteam aufzubauen. Dafür wollen Sie zwei Mitarbeiter aus dem Personalwe-
sen und sechs Mitarbeiter aus den jeweiligen Abteilungen darauf vorbereiten, auf Messen, Vor-
tragsveranstaltungen und Workshops an Hochschulen für KuB als Arbeitgeber zu werben.
2. Frage (30%):
Führen Sie vier Personalentwicklungsmethoden auf, mit denen Sie die Mitarbeiter darauf vor-
bereiten. Erläutern Sie für jede der Methoden die Ziele, die Sie jeweils damit erreichen wollen
und wie und warum Sie sie mit ihr erreichen.

3. Frage (20%):
Sie wollen den Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahmen im Bereich der Hochschulmessen
evaluieren. Wie gehen Sie vor? Fassen Sie sich kurz!
Es geht aufwärts!
Nach Ihrem BWL-Studium mit Schwerpunkt Personal sind Sie als Personalreferent/in bei der
Mobile AG eingestiegen. Die Mobile AG beliefert als Partner der internationalen Automobilindustrie
mehr als 40 Fahrzeugmarken und führende Sitzhersteller. An verschiedenen Standorten weltweit
entwickeln und fertigen knapp 9000 Mitarbeiter mechatronische Komponenten und Systeme für
Türen und Sitze von Automobilen. Sie sind für das Werk bei Dingolfing zuständig, das Ledersitze
für die automobile Oberklasse herstellt.
Im laufenden Geschäftsjahr (1. Juli 2008 bis 30. Juni 2009) wird das Werk 100.000 Sitzeinheiten
herstellen. Da die Finanzkrise den Absatz von Oberklassefahrzeugen kaum beeinträchtigt und die
zentrale Unternehmensplanung für das kommende Geschäftsjahr mit einem deutlichen Anstieg
des Auftragseingangs auf 121.000 Einheiten rechnet, werden Sie beauftragt, eine Personalpla-
nung für das Werk Dingolfing vorzunehmen. In Abstimmung mit der Unternehmensleitung sollen
Sie im Anschluss entsprechende Maßnahmen einleiten, um das Werk Dingolfing auch im kom-
menden Jahr erfolgreich zu machen.
Derzeit arbeiten 100 Produktionsmitarbeiter im Werk. Jeweils 10 dieser Mitarbeiter bilden ein
Team, das von einem zusätzlichen Teamleiter (Meister) geführt wird. Darüber hinaus bildet das
Werk 20 Auszubildende aus, die zusätzlich gleichmäßig auf die Teams verteilt sind. Die Ausbil-
dung dauert zwei Jahre. 10 der Azubis sind im 1. Lehrjahr und 10 im 2. Lehrjahr.1
Da die etwas schwierigeren Zeiten der Finanzkrise zu Qualifizierungs- und Rationalisierungsan-
strengungen genutzt worden sind, erwartet die Unternehmensplanung für das kommende Ge-
schäftsjahr einen Produktivitätsanstieg von ca. 10 Prozent für das Werk Dingolfing.
Im kommenden Geschäftsjahr werden 12 Produktionsmitarbeiter in Rente gehen, 10 haben sich
für einen gleitenden Übergang in den Ruhestand entschieden (Altersteilzeit, halbe Stelle), zwei
Mitarbeiterinnen gehen in den Mutterschutz und ein Meister wechselt nach Changchun. Die Zu-
sammensetzung und die Größe der Teams haben sich bewährt.

Fragen:
1. Welchen Nettopersonalbedarf haben Sie im kommenden Geschäftsjahr? Zeigen Sie, wie
Sie auf die Lösung kommen und differenzieren Sie nach Mitarbeitergruppen. (40%)
2. Erläutern und begründen Sie kurz, welche Methoden der externen Personalbeschaffung
sinnvoll eingesetzt werden können, um den Personalbedarf in den unterschiedlichen Mitar-
beitergruppen zu decken. (20%)
3. Bei einem unternehmensweiten Benchmarking stellt sich heraus, dass die Leistung der
Auszubildenden im Werk Dingolfing deutlich hinter den Leistungen von Azubis in anderen
Werken zurückbleibt. Erläutern Sie die Schritte, die zur Verbesserung der beruflichen Aus-
bildung (Personalentwicklung der Azubi-Gruppe) zu unternehmen sind. (40%)

1
Das Lehrjahr beginnt und endet synchron zum Geschäftsjahr.
Opfer und Täter zugleich
In vielen Filialen deutscher Banken herrschen Zustände wie in einer Drückerkolonne. Jetzt packen
Bankberater aus: Wie sie Kunden belügen, weil sie dem Vertriebsdruck, den Drohungen und De-
mütigungen ihrer Vorgesetzten nicht mehr gewachsen sind.

Besser könnte der Eindruck nicht sein. Eine Dame in dunklem Anzug kommt dem Bankkunden
schwungvoll entgegen. Karina B. ist um die 30 und Privatkundenbetreuerin einer Filiale der Mann-
heimer Bank im Ruhrgebiet. Sie lächelt verbindlich, nimmt den Kunden in der Eingangshalle mit
festem Händedruck in Empfang und führt ihn zu ihrem tadellos aufgeräumten Schreibtisch. Bei
einer Tasse Kaffee erkundigt sich Karina B. nach dem persönlichen Befinden – „und was machen
die Kinder?“ Sie kennt den Kunden gut, sie weiß, was er auf der hohen Kante hat. Deswegen hat
sie ihn ja heute eingeladen. Nach wenigen Minuten lenkt sie das Gespräch auf eine „ganz beson-
dere Anlagechance“, ein Zertifikat für 10000 Euro. Das, sagt sie, sei genauso sicher wie Festgeld,
die Rendite garantiert, genau das Richtige für ihn. Der Kunde ist schnell überzeugt: „Wenn Sie das
sagen, wird es schon stimmen.“
Ein Fehler. Das Produkt, das ihm Karina B. gerade verkauft hat, ist in Wahrheit hoch spekulativ.
Das Geld ist genauso wenig sicher wie die versprochene Rendite. Die schicke Dame hat ihren
Kunden eiskalt angelogen. Am Morgen hatte ihr Chef die Devise ausgegeben, jeder Berater der
Filiale müsse ein 10.000-Euro-Zertifikat verkaufen. Und Karina B. weiß: Wenn sie ihren Arbeits-
platz behalten will, muss sie die Vorgaben erfüllen. Egal wie.
Karina B. muss, so berichtet sie, wöchentlich einen Rohertrag, abzüglich aller Kosten, in Höhe von
rund 1500 Euro erwirtschaften. Mit den individuellen Vertriebszielen konfrontiert, beharrt die
Mannheimer Bank auf ihrer Vertriebsphilosophie: „Natürlich messen wir auch Produktabschlüsse.
Vertriebs- und Ergebnisorientierung bedeutet für die Mannheimer Bank auch, Mitarbeiter an den
Vertriebserfolgen zu messen“, heißt es in einer schriftlichen Stellungnahme.
Die Vorgaben von Karina B. sind in Einzelziele für die verschiedenen Produktkategorien unterteilt.
Pro Woche musste sie im vergangenen Jahr, wie aus internen Dokumenten hervorgeht, im Durch-
schnitt 1,3 Konsumentenkredite über 12000 Euro verkaufen, dazu 0,4 Restschuldversicherungen,
1,4 neue Kunden musste sie werben. Solche Vorgaben gibt es für jedes Produkt.
Zu ihren eigenen Verkaufsvorgaben muss Karina B. auch die der Filiale erfüllen, also die Schwä-
che anderer Kollegen ausgleichen. Von der Mannheimer Bank heißt es dazu, dass es zu einer
ertragsorientierten Organisation gehöre, „Vertriebsziele für Standorte zu definieren, nachzuhalten
und zu überprüfen. Im Vordergrund stehen die Teamleistung und das Teamergebnis“.
Was Karina B. gerade ihren Kunden empfiehlt, orientiert sich auch daran, in welchen Kategorien
sie oder die Filiale aufholen müssen. Am 3. Mai vergangenen Jahres schreibt ein Vorgesetzter an
die Mitarbeiter eine E-Mail: „Im Vorsorgebereich ist die Produktion für diese Woche bei 0“, heißt es
da. „Auch die Vorwoche hat nicht zum 100%igen Ergebnis geführt. Die Aktivitäten sind umgehend
in Form von Cross-Selling aus den vorhandenen Terminen sowie Termingenerierung sofort zu
erhöhen.“ Am 7. Mai heißt es in einer weiteren Alarm-E-Mail, die Wochenplanung bedinge „eine
Erhöhung der Produktion im Sofortkreditgeschäft“. Und im Vorsorgegeschäft „ist die wöchentliche
Produktion zu 100% zu erbringen, d.h. tägliche Produktion“. Zwei Tage später dann die Ermah-
nung, sich weiter auf Sofortkredite und Vorsorge zu konzentrieren, „hier reicht es noch nicht aus.
Wir brauchen hier noch ein paar Tickets für die Woche“.
Morgens acht Uhr, die Filiale von Karina B. im Ruhrgebiet. Karina B. hat am Wochenende kaum
geschlafen, immer wieder ist sie aufgewacht und musste an diesen Montag denken. Wie soll sie
ihren Kollegen erklären, dass sie zwar Girokonten eröffnet und Kredite verkauft hat, es mit Wert-
papieren aber nicht so geklappt hat? Alle Vertriebsmitarbeiter treffen sich nun zum Gruppenge-
spräch. Sie sitzen auf ihren Bürostühlen, die sie im Kreis aufgestellt haben.
Der Filialleiter berichtet, welche Produkte das Team in der vergangenen Woche verkauft und wie
viel Ertrag das gebracht hat. Dann schaut er jeden einzelnen Mitarbeiter im Kreis an und spricht es
aus:
„Das waren 98 Prozent dessen, was Sie zu erreichen hatten. Das ist zu wenig. Wenn andere
Filialen 120 Prozent schaffen, warum dann Sie nicht?“ Dass im strukturschwachen Ruhrgebiet
Geldanlage nicht gerade der Renner ist, will er nicht hören. Auch dass in der vergangenen Woche
zwei Kollegen krank waren, lässt er nicht gelten. Jeder Einzelne muss ran und vor den anderen
berichten, was er verkauft hat.
„Die Liste mit dem, was man schon verkauft hat und welche Produkte in dieser Woche noch raus
müssen, haben wir ständig präsent“, sagt Karina B. „Die Beratung der Kunden orientiert sich dar-
an, was die Bank will, und nicht daran, was der Kunde braucht. Nun ist an jenem Montagmorgen in
der Teamsitzung Karina B. an der Reihe. „Halten Sie sich selbst für einen Gewinn für die Filiale“,
fragt sie ihr Chef. „Ich hoffe schon“, antwortet die Beraterin. Daraufhin fragt der Chef die Kollegen:
„Halten Sie die Kollegin für eine Bereicherung?“ Die Antworten fallen kurz aus. „Du musst mal zu
Potte kommen“, sagt einer. „Du musst mal ein paar Leute mehr anrufen, wenn du Fonds verkaufen
willst“, sagt ein anderer. Jeder darf – und soll – in dieser Runde offen sagen, was er von den Leis-
tungen der anderen hält.
Von der Mannheimer Bank heißt es hierzu, dass Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters nur im
direkten Gespräch mit dem Vorgesetzten und nicht in der Gruppe besprochen würden. „Darüber
hinaus gehören auch Teamrunden in unserer Bank ganz selbstverständlich zur Führungskultur
unseres Hauses.“
Quelle: verändert, WirtschaftsWoche, 6/2008, S. 54ff.

Fragen:
1. Warum kann man dieses Leistungsbeurteilungssystem der Mannheimer Bank aus Mitarbei-
tersicht kritisieren? (Beziehen Sie sich bitte auf den Fall!)

2. * Sammeln Sie stichpunktartig die Regeln für ein positives Beurteilungsgespräch.

Formulieren Sie darauf aufbauend ein fiktives Beurteilungsgespräch mit Karina B. Kenn-
zeichnen Sie bitte, auf welche Regeln Sie sich jeweils beziehen.
Heller in Not!
Es ist Samstagvormittag und Karlheinz Heller, 37 Jahre, Produktmanager bei BMW, hat gerade
gemütlich mit seiner Frau und seinen beiden Kindern gefrühstückt. Während seine Frau Verena in
die Stadt zum Einkaufen fährt und die beiden Kleinen spielen, setzt er sich mit einer Tasse Kaffee
in den Wintergarten und liest Zeitung. Dabei stößt er auf folgenden Artikel:

Stellenabbau bei BMW

München/Hamburg/Leipzig - Nach sinkenden
Renditezahlen will der Münchener Autobauer
BMW mehrere tausend Stellen streichen. "Wir
werden im nächsten Jahr mit mehreren Tau-
send Stellen weniger als in diesem Jahr die
gleiche Leistung erbringen", sagte BMW-
Personalvorstand Ernst Baumann am Freitag.
"Die Maßnahmen sind Teil der vom Vorstand
beschlossenen strategischen Neuausrichtung
mit dem Ziel einer nachhaltigen Profitabili-
tätssteigerung", sagte ein BMW-Sprecher. Der
Arbeitsplatzabbau solle vor allem Zeitarbeits-
verträge betreffen.
Allerdings wolle das Unternehmen auch die
Zahl seiner angestellten Mitarbeiter reduzie-
ren. Dazu wolle der Autobauer die Altersteil-
zeit nutzen, die Arbeitsplätze ausscheidender
Mitarbeiter nicht mehr besetzen und Beschäf-
tigte durch Abfindungsangebote zum freiwil-
ligen Abgang animieren. "Wir wollen haupt-
sächlich die natürliche Fluktuation nutzen",
bestätigte der Sprecher. "Betriebsbedingte
Kündigungen können wir allerdings aus-
schließen", fügte er hinzu.
Vom Arbeitsplatzabbau seien hauptsächlich
Inlandsstandorte betroffen, sagte der Sprecher.
Auch eine Verlagerung von Stellen ins Aus-
land sei nicht geplant. "Wir beschäftigen drei
Viertel unserer 107.000 Mitarbeiter in
Deutschland und das wird auch in Zukunft so
bleiben", betonte er. Der Stellenabbau solle
durch eine kontinuierliche Steigerung der
Produktivität ausgeglichen werden. Ziel sei
es, die Profitabilität nicht nur durch eine
Senkung der Materialkosten, sondern auch der
Personalkosten zu steigern.
(In Anlehnung an „BMW – Stellenabbau löst Kurssprung aus“,
www.manager-magazin.de, 21.12.2007)

Er kann den Artikel gerade noch so fertig lesen, da zerren schon die vierjährige Anna und ihr
sechsjähriger Bruder Florian an ihm: „Komm, Papa, wir wollen draußen Fußball spielen. Du hast
es uns versprochen.“ Karlheinz Heller hat keine andere Wahl, als dem Wunsch seiner Kinder zu
folgen. Und er macht es gerne. Seitdem er vor drei Jahren ein Jahr lang beruflich für BMW in
Spartanburg in den USA tätig gewesen war und seine Familie während dieser Zeit kaum gesehen
hat, genießt er jede freie Minute mit seinen Kindern. Sie sind sein Ein und Alles. Und dabei ver-
misst er auch nicht, dass er mit seiner Frau nicht mehr ganz so viel in der Welt reisen kann, wie er
es früher getan hat. Aber ein paar Träume muss man sich auch noch aufbewahren. Seine Karriere
verlief bisher wunschgemäß: Nach einem Trainee-Programm bei Bosch mit mehreren Auslands-
stationen stieg er dort im Produktmanagement ein. Anschließend wechselte er zu BMW, wurde
dort Projekt-, dann Teamleiter, legte eine Auslandsstation in den USA ein und wurde danach zum
Abteilungsleiter befördert.
Am Sonntag spricht er kurz mit seiner Frau Verena über den Zeitungsartikel: „Hast Du’s gelesen?
Meine Firma baut jetzt doch tatsächlich Stellen ab. Ich hoffe ja mal stark, dass mich das nicht
betrifft. Jetzt, wo wir gerade erst ein Haus gebaut haben und gerade wieder Ruhe eingekehrt ist.“
„Aber in dem Artikel steht doch, dass die Stammbelegschaft weitgehend unberührt bleiben soll?
Und noch dazu bist Du seit drei Jahren Abteilungsleiter.“ „Ja, stimmt schon, aber man weiß ja nie.“
„Dann hoffen wir mal das Beste.“
Drei Tage später wird Karlheinz Heller von seinem Vorgesetzten zum Mitarbeitergespräch gebe-
ten. Sein Vorgesetzter erklärt ihm die Lage und teilt ihm mit: „Es war zunächst nicht absehbar,
dass wir wohl auch in der Stammbelegschaft im Bereich der Führungskräfte Stellen abbauen
müssen. Davon betroffen ist leider auch die Linie, in der Sie Linienmanager sind. Daher müssen
wir uns – so leid es mir tut, da ich Ihre Arbeit sehr schätze – von Ihnen trennen. Wir bieten Ihnen
selbstverständlich einen Aufhebungsvertrag mit entsprechender Abfindung. Und zusätzlich können
sie auch eine Outplacement-Beratung in Anspruch nehmen. Aber mit Ihrer Qualifikation haben Sie
auf jeden Fall gute Karten, zumal der Arbeitsmarkt für Führungskräfte derzeit ja ganz gut
aussieht…“. Alles Weitere bekommt Karlheinz Heller nur am Rande mit, der Schock sitzt zu tief.

Fragen:
1. Welche Formen der Personalfreisetzung sollen laut Pressemeldung von BMW genutzt wer-
den? Nennen Sie diese und erläutern Sie die Vorteile dieser Maßnahmen. (40%)

2. Überraschenderweise ist letztlich auch Karlheinz Heller von dem Stellenabbau betroffen.
Das Unternehmen bietet ihm eine Outplacement-Beratung an. Stellen Sie sich vor, Sie
müssten diese Outplacement-Beratung bei Karlheinz Heller durchführen. Erstellen Sie ei-
nen Ablaufplan. Erläutern Sie jede Phase mit konkreten, auf Karlheinz Heller bezogenen
Beispielen bzw. geben Sie konkrete, auf Karlheinz Heller bezogene Handreichungen.
(60%)
PI
Changchun – Wir kommen!
Nach Ihrem BWL-Studium mit Schwerpunkt Personal sind Sie als Spezialist/in Personalmarketing
& Recruiting bei der Mobile AG eingestiegen. Die Mobile AG beliefert als Partner der internationa-
len Automobilindustrie mehr als 40 Fahrzeugmarken und führende Sitzhersteller. An verschiede-
nen Standorten weltweit entwickeln und fertigen knapp 9000 Mitarbeiter mechatronische Kompo-
nenten und Systeme für Türen und Sitze von Automobilen. Das Unternehmen verfolgt einen
starken Expansionskurs und wird im kommenden Jahr ein neues Produktionswerk in Changchun in
China eröffnen. Die 6,8 Millionen Einwohner zählende Stadt ist eine der wichtigsten Industriestädte
im Norden Chinas.
Für das neue Produktionswerk in China gilt es jetzt zunächst, die Stelle des Werksleiters zu beset-
zen. Dr. Ferdinand Knappe, Mitglied der Geschäftsführung und Verantwortlicher für den Produk-
tionsbereich, kommt mit diesem Anliegen zu Ihnen.
FK: Guten Morgen, Frau/Herr …! Jetzt rückt die Eröffnung unseres neuen Produktionswerks ja
immer näher. Da sollten wir uns nun mal Gedanken machen, wie wir die Stelle des Werks-
leiters besetzen. Schließlich haben wir da eine attraktive Position zu vergeben – super be-
zahlt, noch dazu leistungsorientiert. Der Auslandszuschlag ist auch nicht zu verachten.
Dazu kommen noch erstklassige Fortbildungsangebote und Managementtrainings.
Sie: Da haben Sie wohl recht. Ich habe bereits schon einmal gescreent, wie es mit unserem
Pool an internen Kandidaten aussieht. Da wir aber über die letzten Jahre hinweg schon
stark expandierten und aufgrund der Vielzahl neugeschaffener Stellen in Frage kommende
interne Kandidaten bereits alle auf attraktiven Stellen sitzen, werden wir wohl eine externe
Lösung anstreben müssen.
FK: Tja, eine interne Lösung wäre mir zwar sympathischer gewesen, da wir unsere Mitarbeiter
schon kennen. Aber Sie haben natürlich Recht, unsere guten Leute haben wir zuletzt alle
auf verantwortungsvolle Posten in anderen neuen Produktionswerken befördert. Dann
kümmern Sie sich doch bitte um die Rekrutierung eines geeigneten externen Kandidaten.
Sie: Mache ich. Welche Aufgaben sind denn in der Position des Werksleiters in China genau zu
übernehmen?
FK: Im Prinzip obliegt dem Werksleiter die gesamte technisch-betriebswirtschaftliche Leitung
des Werks. Dabei berichtet er direkt an uns, die Geschäftsführung. Es gilt, die Produktion
zu planen, zu steuern und zu überwachen sowie Produktions- und Arbeitsabläufe in Bezug
auf Wirtschaftlichkeit und Produktqualität zu optimieren. Schließlich wollen wir ja den tech-
nischen Vorsprung unseres Unternehmens auch weiterhin gewährleisten.
Sie: Klar.
FK: Neben der Sicherstellung der Lieferbereitschaft und der Produktqualität sowie der Überwa-
chung der Budgetvorgaben muss er natürlich auch seine Mannschaft im Griff haben.
Schließlich werden wir dort im neuen Werk gut 150 Mitarbeiter haben. Und die gilt es natür-
lich zu führen und zu motivieren, damit der Laden läuft. Dazu ist natürlich auch eine effi-
ziente Personaleinsatzplanung von Nöten.
Sie: Auf jeden Fall eine sehr verantwortungsvolle Position. Wenn ich mir so anschaue, was Sie
an Aufgaben genannt haben, dann brauchen wir wohl einen Ingenieur oder vielleicht auch
Wirtschaftsingenieur mit Schwerpunkt Maschinenbau. Und auf jeden Fall braucht er auch
 schon mehrjährige einschlägige Berufserfahrung in der Automobilindustrie, z.B. als Produk-
tionsleiter. Und Führungserfahrung darf natürlich auch nicht fehlen.
FK: Genau. Er oder sie sollte natürlich auch Kenntnisse in Qualitätssicherung und Prozessop-
timierung sowie der Produktionsplanung und –steuerung mitbringen. Und die Sprachkennt-
nisse darf man natürlich nicht vergessen: fließende Deutsch- und Englischkenntnisse sowie
gute Chinesisch-Kenntnisse.
Sie: Und dann natürlich auch noch die ganzen nötigen Soft-Skills für so eine Führungsposition.
FK: Selbstverständlich. Sie kennen ja das Aufgabenprofil. Das übliche, das in so einer Position
so nötig ist. Das wissen Sie ja aus vergleichbaren Anforderungsprofilen.
Sie: Ja klar. Die nötigen Soft Skills stelle ich dann noch zusammen.
FK: Wunderbar. Dann hoffen wir mal, dass wir bis Mitte nächsten Monats einige qualifizierte
Bewerbungen herein bekommen. Halten Sie mich bitte auf dem Laufenden. Das wäre su-
per, danke.

Fragen:
Sie sind nun als Spezialist/in Personalmarketing & Recruiting mit der Aufgabe betraut, in Deutsch-
land Bewerber für die zu besetzende Position des Werksleiters in Changchun zu gewinnen.
1. Erläutern und begründen Sie, welche Methoden der externen Personalbeschaffung sinnvoll
eingesetzt werden können. Gehen Sie dann auch kurz darauf ein, welche Methoden nicht
in Frage kommen und warum. (30 %)

2. Entwerfen Sie eine Stellenanzeige mit allen nötigen Bestandteilen für die zu besetzende
Position, so wie sie auch tatsächlich publiziert werden könnte (graphische Skizze mit ent-
sprechendem Textinhalt!). Ziehen Sie dazu die Informationen aus dem Fall heran und leiten
Sie Anforderungen – wenn nötig – auch aus den im Fall genannten Informationen ab.
(40%)

Nachdem Sie die Bewerbungsunterlagen gesichtet haben, geht es nun darum, den weiteren Per-
sonalauswahlprozess zu konzipieren. Für die Position des Werksleiters in Changchun haben Sie
sich für ein Assessment Center entschieden.
3. Erläutern Sie anhand von Beispielen (nach Möglichkeit auf den Fall bezogen), wie Sie im
Rahmen des Assessment Centers die einzelnen Konstruktionsmerkmale dieses Verfahrens
umsetzen. (30%)
PII
„Ihre Erklärungen sind mir weitestgehend egal…“
Von der Beurteilung bei der MeyerHaberer AG.
Die MeyerHaberer AG ist ein mittelständisches Unternehmen der Werkzeugmaschinenbauindust-
rie. Sie ist Weltmarktführer im Bereich der Verarbeitung von Blechen zu Hüllen für z.B. Stifte,
Verpackungen und sonstige Behältnisse aus Dünnblech. Mit ca. 350 Mitarbeitern erzielt das Un-
ternehmen einen Umsatz von 236 Millionen Euro. Eigner des Unternehmens sind die Gründerfami-
lien Meyer und Haberer, die jeweils 50 Prozent der Aktien halten. Die MeyerHaberer AG produziert
an zwei Standorten in Deutschland und unterhält ein Montagewerk in der Volksrepublik China.
Herr Röschel ist der Personalleiter des Unternehmens. Er hat drei Mitarbeiter, die vornehmlich mit
Verwaltungsaufgaben wie Lohnabrechnung und Arbeitszeitverwaltung beschäftigt sind. Ein Mal im
Jahr erhebt Herr Röschel die Zufriedenheit der Mitarbeiter unternehmensweit mit einem von ihm
entwickelten Fragebogen.
Bei der Diskussion der Ergebnisse der Befragung des vergangenen Jahres letzte Woche im Vor-
stand war vor allem aufgefallen, dass sich die Gruppe der Industriemeister im Werk Deutschland 1
vermehrt über das Beurteilungsverfahren beklagt hat. Da zudem das Produktionscontrolling von
einer leicht abgesunkenen Produktivität in diesem Werk berichtete und auch Röschel von einer
gegen den Trend gestiegenen Krankenquote berichten musste, war die Unternehmensleitung
alarmiert und beauftragte Herrn Röschel, „der Sache auf den Grund zu gehen".
Herr Huber, ein promovierter Diplom-Ingenieur, galt im Unternehmen als hoffnungsvolle Nach-
wuchskraft. Bei der Übernahme seiner jetzigen Funktion vor zwei Jahren hatte er zusammen mit
der Personalabteilung einen Leistungslohn im Werk Deutschland 1 eingeführt, der sich stark an
dem Beurteilungsergebnis des einzelnen Mitarbeiters orientierte. Da die Einführung von Altersteil-
zeit im restlichen Unternehmen Herrn Röschel stark beanspruchte, war es ihm bislang nicht gelun-
gen, die Beurteilungspraxis von Herrn Dr. Huber zu überprüfen. Aus diesem Grund vereinbarte er
einen Termin, zu dem er als Beobachter an einem Beurteilungsgespräch teilnehmen konnte.
Nach einem kurzem Erfahrungsaustausch über den neuen Leistungslohn, klopfte es bereits an der
Tür.

(Im Folgenden ein Auszug aus dem Beurteilungsgespräch, das sich insgesamt über 20 Minuten
hinzieht.)
Huber: Ahh, Herr Hofer, es freut mich, dass Sie trotz meiner kurzfristigen Einladung die Zeit ge-
funden haben, vorbeizuschauen.
Hofer: Ja, Herr Dr. Huber, Sie wissen ja, dass es bei uns derzeit eng zugeht. Viel Zeit habe ich
also nicht. Um was geht’s eigentlich?
Huber: Herr Hofer, Ihre letzte Leistungsbeurteilung liegt bald ein Jahr zurück und es gibt einiges,
worüber wir uns jetzt wieder unterhalten müssen. Aber nehmen Sie doch bitte erst einmal Platz.
Möchten Sie einen Kaffee?
Hofer: Ähhh, ja bitte.
Huber: Also, regeln wir erst einmal das Formale: Ich darf Ihnen Herrn Röschel von der zentralen
Personalabteilung vorstellen, er ist heute bei unserem Gespräch dabei, um sich die Beurteilungs-
praxis bei uns einmal anzuschauen. Er fertigt auch das Protokoll für unsere Sitzung an.
Hofer: Grüß Gott.
Huber: Also Herr Hofer, steigen wir gleich einmal ein. Sie wissen, ich schätze Sie und Ihre Arbeit
sehr. Allerdings haben sich für mich in den letzten Wochen einige Kritikpunkte ergeben. Z.B. war
ich vor einigen Wochen mit einem Gast in der Produktion unten und wollte ihm unsere hochmo-
dernen Stanzmaschinen zeigen. Und was habe ich vorgefunden? Das reine Chaos. Überall lagen
Teile herum und zudem war der ganze Boden mit Dreck bedeckt.
Hofer: Ja, also das kann ich...
Huber: Nein, Herr Hofer, für so einen Saustall gibt es keine Erklärung. Ich habe mich richtig ge-
schämt. Und es ist ja auch so, dass wir über einen ähnlichen Vorfall vor zwei Jahren schon einmal
gesprochen hatten.
Hofer: Aber Herr Dr. Huber, Sie wissen doch, dass eine halbe Stunde zuvor genau diese Maschi-
nen ausgefallen waren und wir sie schnellstmöglich reparieren mussten. Da wir aber auf ein Er-
satzteil etwas länger...
Huber: Wissen Sie, Herr Hofer, Ihre Erklärungen sind mir weitestgehend egal. So etwas kann und
werde ich nicht tolerieren. Ich habe daher beschlossen, dass in Zukunft Reparaturen von Herrn
Michael beaufsichtigt werden. Ein weiterer Punkt, den ich mit Ihnen besprechen möchte, betrifft Ihr
Führungsverhalten. Sie wissen ja, dass wir in diesem Unternehmen durch gutes Vorbild führen. Ich
habe in der letzten Zeit vermehrt beobachtet, dass Sie es mit der Pünktlichkeit nicht mehr so ge-
nau nehmen.
Hofer: Wie kommen Sie denn auf die Idee?
Huber: Ich habe in der letzten Zeit ein paar Mal die Ausdrucke unserer Zeiterfassung studiert. Vor
9 Uhr waren Sie eigentlich nie da.
Hofer: Also die Kernzeit in meiner Abteilung beginnt immer noch um 9.30 Uhr. Wieso ich das jetzt,
wo ich doch Vater geworden bin, nicht auch einmal ausnutzen kann, verstehe ich nicht.
Huber: Herr Hofer, Sie haben als Führungskraft eine Vorbildfunktion. Was macht das für einen
Eindruck, wenn der Vorgesetzte erst auf den letzten Drücker kommt?
Hofer: Das hör ich jetzt aber auch zum ersten Mal.
Huber: Herr Hofer, das ist wirklich nichts Neues. In diesem Punkt bin ich daher nur bedingt zufrie-
den. Ich hätte mir da mehr erwartet. Über das, was mich am meisten stört, haben wir aber noch
gar nicht gesprochen. Ich mache mir große Sorgen über das Absinken der Produktivität in unserer
Produktion. Die mit Ihnen letztes Jahr vereinbarten Produktivitätskennzahlen haben Sie in den
letzten zwei Monaten nicht mehr erreicht. Selbst die Unternehmensleitung hat das schon bemerkt.
Was können Sie dazu sagen?
Hofer: Da stimme ich Ihnen zu. Sie müssen aber auch bedenken, dass wir in den letzten zwei
Monaten eine neue Produktlinie eingeführt haben und es große Schwierigkeiten bei der Koordina-
tion mit der Entwicklungsabteilung gab.
Huber: Das mag ja so sein. Doch genau dafür bezahlen wir Ihnen so viel Geld. Es wäre Ihre Auf-
gabe gewesen, bereits im Vorfeld eben diese Schwierigkeiten zu beseitigen.
Hofer: Herr Dr. Huber, Sie wissen, dass ich die meiner Meinung nach überhastete Einführung der
neuen Produktlinie immer kritisiert habe. Außerdem sollten Sie nicht vergessen, dass wir in den
Monaten davor teilweise 20 Prozent über dem Plansoll lagen.
Huber: Deswegen fällt in diesem Punkt die Beurteilung ja auch nicht so streng aus. Ich erwarte
aber, dass die Probleme im nächsten Monat beseitigt sind.
Hofer: Ist Ihnen eigentlich auch irgendetwas Positives aufgefallen?
Huber: Durchaus, ich hatte neulich ein Gespräch mit dem Vertreter der Industrie und Handels-
kammer. Er hat sich sehr positiv über Ihre Bemühungen in der Ausbildung der Lehrlinge geäußert.
Dieses Lob gebe ich natürlich gerne an Sie weiter. Allerdings ist ihm auch aufgefallen, dass unsere
Lehrlinge was das theoretische Wissen angeht eher schwach auf der Brust sind.
Hofer: Naja, da ist halt wenig zu machen, wenn sie aus der Schule schon so wenig Vorkenntnisse
mitbringen.
Huber: Vielleicht sollten Sie sich dieser Thematik noch einmal etwas intensiver widmen. Sollten
Sie dabei Unterstützung benötigen, können Sie sicher auch mit Herrn Röschels Unterstützung
rechnen.
Hofer: Das Angebot nehme ich gerne an.
Huber: Ich denke, das war’s soweit. Haben Sie noch Fragen zu Ihrer Beurteilung? Wenn ich Sie
richtig verstanden hatte, haben Sie ja noch sehr viel zu tun.

Fragen:
1. Zeigen Sie anhand von Beispielen aus dem Text auf, welche formalen und inhaltlichen
Fehler Sie bei der Beurteilung von Herrn Hofer bemerkt haben.

2. * Sie entwerfen ein Trainingsprogramm, in dem die Beurteilungsfähigkeiten der Führungs-

kräfte (ca. 50 Personen) geschult werden.
Wie können Sie die Wirkung dieses Programms so geschickt evaluieren, dass die Evaluati-
onsergebnisse möglichst aussagekräftig sind, aber trotzdem alle Führungskräfte innerhalb
eines Jahres an diesem Programm teilnehmen?
Erläutern und begründen Sie ihr vorgeschlagenes Evaluationsdesign und zeigen Sie auf,
welche Kritik damit abgewehrt wird.
PII
Ein ineffektives Lernprogramm?
An dem Tag als das Training zum „Kunden-Service“ endete, hatte Christa Möller (Mitarbeiterin in
der Personalentwicklung) die „Happy Sheets“ durchgelesen. Die Feedbackbögen, die die
Reaktionen der Trainingsteilnehmer im Anschluss an das Training erfassen sollen, waren voll
positiver Kommentare gewesen. Sie war verwundert. Warum hatte der Marketing Manager dann
heute, drei Wochen nach dem Training gesagt, dass das Training ohne Nutzen gewesen sei?
Christa Möller versuchte sich an den Trainingskurs zu erinnern. Er wurde acht Wochen lang, jeden
Dienstagmorgen durchgeführt.
Der Workshop zur Verbesserung der Frage- und Zuhör-Techniken hatte Spaß gemacht und die
Teilnehmer schienen begriffen zu haben, worauf es ankommt.
Die Vorträge über die Produkte wurden von verschiedenen Gastsprechern gehalten, die Experten
in dem jeweiligen Produktbereich sind. Zugegeben, einige der Sprecher waren ein wenig
langweilig, aber die Informationen, die sie bereit stellten, waren gut. Die Rollenspiele zum
„schwierigen Kunden“ stellten sich als sehr interessant heraus und alle Teilnehmer hatten die Rolle
des „bedrängten“ Assistenten vom Kundenservice übernommen. Alle waren überzeugt, dass sie
etwas gelernt hatten.
Soweit sich Christa Möller erinnern konnte, hatten die Teilnehmer ihre Rolle in den Rollenspielen
gut bewältigt. „Vielleicht hätte ich einige Aufzeichnungen von den Verhaltensweisen machen
sollen, die positiv waren“, dachte Christa Möller. „Vielleicht hätte ich auch notieren sollen, in
welchen Bereichen sie ihr Verhalten noch verbessern könnten.“
Als Christa Möller den Marketing Manager fragte, warum er der Meinung ist, dass das Training
unwirksam sei, antwortete dieser: „Nun, ja, ich für meinen Teil führe eine verhaltensorientierte
Leistungsbeurteilung durch.“

1. Frage
Wie ist das beschriebene „Kunden-Service“ Training im Vergleich zu anderen
Möglichkeiten der Fortbildung zu beurteilen? Welche Alternativen hätte die Marketing
Abteilung, um ihre Mitarbeiter im Kunden Service zu trainieren?

2. Frage*
Offensichtlich gibt es Schwierigkeiten beim Transfer des Gelernten auf den Arbeitsalltag.
Wie hätte Christa Möller den Transfer verbessern können? Verwenden Sie bitte bei der
Beantwortung den „Cognitive apprenticeship“ Ansatz.