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CURITIBA
2006
EDEMILSON ANTÔNIO COLTRO
CURITIBA
2006
EDEMILSON ANTÔNIO COLTRO
COMISSÃO AVALIADORA:
_____________________________________
Professor:
Instituição:
_____________________________________
Professor:
Instituição:
_____________________________________
Professor:
Instituição:
por tantas preciosas horas para que este trabalho pudesse ser
realizado.
ii
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Orientador Rogério Valério Ribeiro, por ter compartilhado conosco seu
Aos amigos e colegas de classe, pela força e motivação em relação a esta jornada.
A Adriane Baglioli Brun, que nos ajudou a enxergar este trabalho pelas lentes da
metodologia científica.
A todos que com boa intenção colaboraram para a realização deste trabalho.
iii
RESUMO
estudo serve como uma ferramenta gerencial para conhecer o perfil de liderança de
cada líder e o quanto esse perfil pode contribuir na composição de uma liderança
iv
LISTA DE FIGURAS
v
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................. 06
LISTA DE FIGURAS............................................................................................... 07
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 10
3.1 TALENTO......................................................................................................... 21
3.2 COMPORTAMENTO........................................................................................ 22
3.3 LIDERANÇA..................................................................................................... 23
3.4 PERSONALIDADE........................................................................................... 29
3.5 LIDERANÇA COMPARTILHADA..................................................................... 31
4 ESTILOS DE LIDERANÇA................................................................................. 33
5 INVENTÁRIOS.................................................................................................... 43
6 ALINHAMENTO DA EQUIPE............................................................................. 50
7 METODOLOGIA................................................................................................. 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 79
APÊNDICE............................................................................................................... 81
vii
1 INTRODUÇÃO
talentos, pois é através dos seres humanos que as empresas possuem seu
diferencial de mercado.
obra. O capital já não representa fator preponderante, pois seu acesso está mais
acaba por equiparar todos no item recursos. Portanto, o que resta como diferencial
são as pessoas (a mão de obra) e seus talentos, ou seja: primeiro, para produzir,
capital e recursos eram fatores de diferenciação, chaves de sucesso. Hoje são muito
menos. São as pessoas mais que os demais fatores que determinam ou fazem a
Também faz parte do apanhado teórico a maneira pela qual pode-se realizar
como suas fraquezas podem ser corrigidas para equipe, de acordo com as
necessidades da empresa.
dados coletados em campo, fez-se a análise dos perfis de liderança de cada gerente
entende que este estudo de caso é uma ferramenta gerencial de suma importância
competitiva no mercado.
13
seguintes objetivos:
1.3 OBJETIVOS
compartilhada.
resultando no estilo de liderança composta, visando alinhar o que cada gerente faz
início e término e uma perfeita distinção entre atividade profissional e vida particular.
A chamada globalização tem tratado de derrubar essas balizas na vida de cada vez
percebem que o trabalho toma cada vez mais espaço de sua existência: elas
querem ter “uma vida” além de ter um emprego, e isso tem levado muitas delas a dar
foram implantados para que se pudesse trabalhar com maior rapidez, aumentando a
lucratividade.
conceitos e hoje, numa visão mais moderna, entende-se que os recursos humanos
não são recursos disponíveis da empresa como qualquer outro recurso, mas são
que vão além da execução de tarefas – o que faz com que as organizações anseiem
“Como estamos nos saindo como empresa?” “O que estamos fazendo para chegar
lá?” “O que posso fazer para contribuir?” “O que ganharei quando fizer isso?” Por
sorte isso é exatamente o que a empresa deve esperar dos seus colaboradores,
atividade, cada empregado deve ter uma visão clara das estratégias e objetivos,
Deste modo, é essencial que haja um alinhamento das pessoas que trabalham na
organização.
de forma rápida, privilegiada e bem distribuída, garantem que uma empresa seja
melhor que a outra. A única forma de a empresa ser diferente é seu capital
novo modelo, um novo modo de pensar, dando ênfase ao fator humano, que
representa o diferencial das organizações. Mas como conhecer as pessoas sem que
ser apenas mero observador passivo e tornar-se participante engajado nos diversos
estímulos, pode buscar facilitar o trabalho, pode gerenciar um clima favorável, pode
retirar ao máximo os obstáculos à realização das metas, mas não há como interferir
Partindo-se desta premissa, não é mais concebível que as pessoas sejam vistas
19
descobrir se as pessoas que nela trabalham fazem o que estão preparadas para
seja iniciado com o inventário dos talentos, objetivando definir o perfil profissional da
produtividade.
tiveram ambientes mais favoráveis para desenvolver seus dons; outras foram menos
favoráveis.
20
talentos de cada indivíduo e no que esse talento pode contribuir para agregar valor,
3 CONCEITOS RELEVANTES
demasiadamente amplo para este estudo. Deste modo o trabalho está dirigido para
3.1 TALENTO
Para O’Reilly (2001, p. 3-5) o termo talento tem um sentido bem mais amplo.
Para isso, as empresas devem investir em uma política de valorização de seu capital
dicionários.
O talento não pode mais ser confundido com genialidade ou com aptidões e
dons inatos. Hoje os especialistas admitem que os talentos sejam de vários
tipos e, melhor, os mais valorizados deles podem ser identificados e
desenvolvidos pelas pessoas. Talento é quase um mantra no mundo das
empresas. (LIMA, 2006, p. 46)
Ainda de acordo com Lima (2006, p. 50), a maior parte das pessoas ignora os
próprios talentos e raramente descobre quanto eles podem vir a ser valorizados no
mercado de trabalho. Ter consciência das próprias competências é uma atitude cuja
que trata especificamente do tema gestão de talentos. Hoje sabe-se que todos
possuem talentos, mas o principal é saber como usá-los – quer seja na vida pessoal,
3.2 COMPORTAMENTO
O autor Benfari (1995, p. 16) afirma que durante todo o século passado
comportamento pode ser influenciado por três fatores, a natureza, que se refere aos
indivíduo.
por fatores biológicos, por tudo que a pessoa apreende em sua vida e por todas as
define de que forma ela irá se comportar, quer seja em seu ambiente de trabalho ou
outro ambiente.
3.3 LIDERANÇA
Este é o conceito que merece maior ênfase na revisão bibliográfica, pois todo
hoje, identifica-se seis coisas fundamentais a serem feitas por líderes que parecem
outros e agir.
Mas, o que vem a ser liderança? Liderança não é uma posição, não é
liderança com o sistema em pirâmide está ultrapassada, pois representa uma forma
Diretor
Cargos Técnicos
Cargos Operacionais
organização seja exposto para que ele também possa contribuir com as metas
das ações que tomam para fortalecer seu pool de talentos. A existência, dentro da
metas para esse fim, é que imprime à atividade de seleção um enfoque estratégico.
De outra forma, essa atividade não agrega valor e seu desenvolvimento acontece
acidentalmente.
liderança. O foco, portanto, deixa de ser nos recursos e no capital, mas no ser
também os diferentes estilos de liderança. Essa nova forma de liderança pode ser
representada na Figura 2.
Cargos
Operacionais
Cargos
Técnicos
Diretor
empresa, mas cada pessoa lidera assumindo a responsabilidade por aquilo que faz,
quer seja um trabalho simples, quer seja um trabalho de maior relevância. Neste
modelo, liderar não significa dizer às pessoas o que elas têm que fazer, dar ordens,
compartilhada.
27
Hoover e Valenti, (2006, p. 12), afirmam que a liderança não é uma escada,
sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas fazem melhor com o que as
simples.
Nesta nova ótica há que se ressaltar que não existe apenas um líder na
organização: na verdade todos são, em menor ou maior grau, “líderes". Basta que
ter.
houver mais de uma pessoa. Cada uma delas, por sua vez, age de acordo com sua
personalidade.
se uma pessoa com personalidade individual, mas se estiver trabalhando com outra
personalidade composta.
batalha sem leme. Ter-se-á sorte se apontar na direção certa, quanto mais de
permanecer à tona”.
29
De acordo com Denning (2006, p. 52), líderes devem ser pessoas flexíveis
adversidades, mas é por meio delas que se aprende. É lidando com reviravoltas e
3.4 PERSONALIDADE
Para Oliveira (1997, p. 20), o ser humano é visto por perspectivas diferentes,
ora pelo aspecto biológico, ora pelos componentes culturais e, finalmente, pela
30
Todas as organizações são formadas por pessoas, estas por sua vez levam
consigo para dentro da organização suas personalidades que por sua vez interferem
perceber sua forte pressão social é uma experiência única. E únicas também são as
segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade. São estes
fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a
dentro da empresa.
31
equipe pode-se encontrar vários estilos de liderança que, num momento ou outro,
numa tarefa ou outra, num projeto ou outro, poderão influenciar a tomada de decisão
a organização necessita.
Adair (1983, p.55) cita também que a mais útil teoria sobre grupos para o líder
prático é aquela de que grupos são, de certa forma, como os próprios indivíduos,
participam da responsabilidade.
32
Para Araújo (2000, p.34-35) todas as equipes são formadas por indivíduos,
cada um com uma história de vida, formação, experiências e muitos outros aspectos
diferentes. Isso não significa que o certo seja formar uma equipe com o máximo de
liderança composto da equipe para a execução de uma tarefa com seus objetivos
4 ESTILOS DE LIDERANÇA
indivíduos de acordo com cada perfil. Cada autor utiliza nomenclaturas diferentes
De acordo com Bennis (1996, p. 39) existem “líderes de todo tipo, tamanho e
No entanto, todos parecem abrigar muitos dos seguintes ingredientes: visão maior,
Para Almeida (2004, p. 23), a escolha de líderes deve ser balizada com o
levantamento do perfil de líder ideal para a organização como citado a seguir:
Este trabalho, tendo sido baseado em Hoover e Valenti (2006, p. 56), utiliza
a classificação segundo a qual os líderes podem ser agrupados de acordo com suas
características, utilizando-se os conceitos de: Especialista em Controle, Especialista
em Concordância, Especialista em Sociabilidade e Especialista em Estabilidade – os
quais serão oportunamente definidos.
num líder são determinadas em grande parte pelas exigências da situação em que
terá de agir como tal. Um líder não é uma pessoa caracterizada por um conjunto
De acordo com Benfari (1996, p.19), a chave para mudar o estilo de alguém
maximização de forças. Cada oposto se reforça por ser dominante, e assim cria a
com ênfase no gerente – usando a autoridade do gerente com uma visão em que o
ser humano só alcança sua produtividade se for controlado e tiver seu trabalho
comportamentos comuns”.
relacionamento com todas as variáveis e com o estilo de gerência. Ela pode servir,
estilo de gerência e pode ser uma fonte de estresse para todos na organização. O
laissez-faire (ou “faça como for do seu agrado”). Mais recentemente, referindo-se à
consultivo ou associativo. Qualquer que seja o estilo de liderança ele é útil para
mostrar a gama de opções abertas na tomada de decisões. Isto não significa dizer
que mudem de estilo, mas que de situação para situação um estilo poderá se
para abordar o lado humano da gestão da mudança que sirva a todos os tipos de
De acordo com Pinheiro, Macieira (2000, p. 3), para salientar e fixar bem as
também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-
la. Mas, ao contrário, ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em
ser enfrentada. Por isto, comumente afirma-se que o êxito do líder e de seus
apontados, decidiu-se oferecer todo um espaço com enfoques precisos dos estilos,
sem indicação de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, haja vista um
simples dos estilos de liderança numa visão engessada da forma como os líderes se
(Bueno, 1956, p. 336) – leva em consideração que “na grande maioria do tempo o
trabalho é feito, mas o trabalho será feito de uma maneira bem orquestrada,
economicamente valiosa, (atreva-se a dizer) lucrativa?”. Este tipo de líder pode ser
vazios que outros estilos de liderança não podem preencher. Estes especialistas
lideram o caminho por natureza, porém são tão interdependentes quanto os outros
competitividade pode ser descrita como “gostar de ganhar”. Por ser impaciente, o
jogar a toalha. Neste caso ele poderá estar economizando tempo, recursos que
destrutivo, pois todos estão caminhando na mesma direção. Outro aspecto negativo
do especialista em controle que pode causar danos à sua equipe quando em cargos
(Bueno, 1956, p. 320) – constitui um bom acréscimo às equipes de liderança por seu
números, escrevendo códigos, possui inclinação natural para criar regras. A visão
especialista em concordância não possui uma visão dos outros muito empática ou
extremamente zeloso e preciso. Traz uma visão para qualquer tipo de equipe em
que estiver no que diz respeito a estar correto o tempo todo. Trabalha com perfeição
cético.
40
tendência para a vida em sociedade (Bueno, 1956, p. 1191) - não é aquele que luta
para estar no comando, mas o que luta para compartilhar a liderança. Seu maior
para fora de sua estagnação. É acolhedor, tendo pouca tolerância para conflitos. É o
pessoais individuais.
Pode ser tido como “centrado em tarefas” e está sempre ocupado em ficar no
controle, mantendo todo mundo feliz. Nunca se aventura além de suas capacidades
para evitar qualquer armadilha emocional, podendo estar à beira de um colapso sem
liberar seus verdadeiros sentimentos. Além de ter como característica a calma, faz
tudo o que puder para manter todos a sua volta em um ambiente calmo, ensejando
todo o esforço para restaurar a ordem e o equilíbrio, pois está ciente de quanto da
produtividade será desperdiçada. É tão confiável quanto um dia tem vinte e quatro
imagem. Para ele, trabalhar de forma mais inteligente não é mais árduo, é racional.
“chato”. Tende a assumir responsabilidades que englobam muito mais do que aquilo
a que está oficialmente designado. Pode estar em qualquer lugar na linha próxima
com a visão da empresa, equipados para executar a missão que lhes for atribuída, e
5 INVENTÁRIOS
instrumento a ser utilizado para a identificação do perfil dos líderes que atuam em
de outras pessoas. Deste modo, representa uma análise mais ampla sobre o
várias pessoas.
individual.
44
devendo abranger todos os níveis de uma empresa, não somente os altos escalões.
gerenciar mudanças, coragem e consideração pelos outros. Isto fará com que os
líderes tenham êxito nas organizações, tendo em vista seu contexto estratégico
empresarial.
empresas que desejam melhorar o seu desempenho nos negócios sem ampliar o
Para Bennis, (1996, p.48), “conhecer a si mesmo, significa separar quem você
é e quem você quer ser do que o mundo pensa que você é e quer que você seja.
situação.
Liderança possui dez linhas e quatro colunas de palavras descritivas. Para cada
linha em cada palavra, dever ser atribuído um valor de 1 a 4 e o número não poderá
menos dominante como líder. O formulário deve ser preenchido linha a linha. Cada
palavra só poderá receber uma nota (Ex: 4 ou 3). Na soma de cada linha o total
sempre deverá ser igual a dez. Cada uma das quatro colunas totalizará não mais do
que quarenta e não menos do que dez. A soma das quatro colunas será exatamente
cem. Não existem respostas certas ou erradas, e nenhuma das palavras possui
avaliação os totais das colunas devem ser transferidos para a Figura 4 - Inventário
do Estilo de Liderança-Pontuação.
46
ESTILO DE LIDERANÇA
CONCORDÂNCIA
SOCIABILIDADE
ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME ESTILO LIDERANÇA
1. ESPECIALISTA EM
2. ESPECIALISTA EM
3. ESPECIALISTA EM
4. ESPECIALISTA EM
5. ESPECIALISTA EM
6. ESPECIALISTA EM
7. ESPECIALISTA EM
8. ESPECIALISTA EM
9. ESPECIALISTA EM
10. ESPECIALISTA EM
11. ESPECIALISTA EM
12. ESPECIALISTA EM
13. ESPECIALISTA EM
14. ESPECIALISTA EM
15. ESPECIALISTA EM
16. ESPECIALISTA EM
TOTAIS DE COLUNAS
perfis de liderança.
para concordância, por exemplo, significa que este respondente não possui como
significa que este respondente tem como característica dominante ser especialista
características em seu estilo de liderança, mas sim, que aquele estilo que aparece
com maior pontuação é o estilo de liderança dominante na pessoa. Por outro lado,
altamente preferida, a prática vem mostrar que falar é fácil mas, fazer, nem tanto.
competitividade e lucratividade.
De acordo com Gubman (1999, p.30) para gerir talentos e obter resultados
pessoal na direção certa para fazer as coisas certas. Isto torna muito mais fácil
engajar e avaliar. O alinhamento começa quando você diz às pessoas que jogo está
Alinhar as coisas e comunicar isso ajuda as pessoas a saber que você tem um
plano, o que você lhes está pedindo para fazer e porquê fazê-lo.
51
ambiente corporativo, histórias sobre problemas não fluem com facilidade, não
predominante das empresas e pessoas e como elas podem ser alinhadas umas às
outras.
Pessoas que
gostam de
coisas
descreve a orientação predominante das empresas nas pessoas, onde estão suas
melhor situação se for dirigida por alguém que goste de pessoas. Tanto a
organização quanto as pessoas terão que trabalhar mais para alcançar a adequação
1) autoridade, dando poder às pessoas para que elas possam tomar decisões
pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e
Carlos e Randolf (1996, p. 70) afirmam que a autonomia com limites baseia-se no
ajuda a traduzir a visão em papéis objetivos (visão micro), define valores e regras
pessoas.
55
META
PARA ONDE VOU?
CONTROLE PLANO
MONITORAR E AVALIAR COMO ESTOU? O QUE FAZER?
IMPLEMENTAÇÃO
COMO FAZER?
Fonte: ALMEIDA, esquema adaptado, 2002.
para onde vou? A última etapa do esquema também deve ser implementada: são os
meta das organizações, todas elas devem abrir espaço para o crescimento de seus
se.
Para Araújo (2000, p. 44) alguns aspectos são primordiais para motivar as pessoas:
ELM Elevadores.
para elevadores e prestando suporte técnico na área. Vem trabalhando para que o
cliente. Deste modo, seu principal objetivo e sua estratégia estão focados no cliente,
1997, buscando captar talentos que fossem capazes de manter ativa e em evidência
capazes de contribuir com sua expansão, para que pudessem atuar em suas filiais.
da América Latina, atuando em sete países e em cinco estados do Brasil com sua
regional, especificamente em sua filial do Brasil. Hoje o que se conhece do perfil dos
Para a filial da ELM Elevadores é primordial que seus gerentes que atuam
coletados.
América Latina: Brasil (Curitiba - PR, São Paulo - SP, Belo Horizonte - MG, Fortaleza
- CE, Porto Alegre - RS), Chile (Santiago), México (México), Colômbia (Bogotá),
abaixo:
a ótica do diretor.
Elevadores.
critérios:
• As dez linhas e quatro colunas com suas respectivas palavras descritivas. Para
cada linha em cada palavra, foi atribuído uma pontuação no valor de 1 (um) a 4
mesma linha.
sendo que cada palavra só pôde receber uma única nota (Ex: 4 ou 3).
como líder.
• Cada uma das quatro colunas não poderia totalizar mais do que 40 (quarenta) e
• A soma das quatro colunas teria de ser exatamente 100 (cem) pontos.
Perfil Liderança Individual: soma dos pontos inventários liderança individual/Coluna = Média
Número de Inventários aplicados 3 (três)
63
para cada avaliado/gerente, foi obtida de acordo com cada resultado do Perfil de
Liderança Individual.
de Liderança Individual:
Perfil Liderança Composto: soma dos pontos inventários liderança individual/coluna = média
Número de Inventários Individuais 12 (doze)
estudada.
8 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados foi feita pelo Método de Padrão Combinado através da
ESTILO DE LIDERANÇA
INDIVIDUAL GERAL
CONCORDÂNCIA
SOCIABILIDADE
ESTABILIDADE
CONTROLE
ESTILO LIDERANÇA
NOME
TOTAL
ESPECIALISTA EM
CONCORDÂNCIA
SOCIABILIDADE
ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME
ESPECIALISTA EM
1. Joana CONCORDÂNCIA 17 30 27 27
2. Nelson SOCIABILIDADE 15 27 30 28
3. Tadeu ESTABILIDADE 19 23 28 31
4. Norton ESTABILIDADE 20 20 27 32
5. João ESTABILIDADE 22 27 20 31
6. Macedo ESTABILIDADE 24 22 26 28
ESTABILIDADE/
7. André SOCIABILIDADE 23 21 28 28
8. Eloi SOCIABILIDADE 19 20 34 27
9. Almeida CONTROLE 30 26 18 26
perceber que existem líderes que podem desenvolver mais suas potencialidades em
67
Individualmente isto pode significar que estes líderes podem ser pouco competitivos,
pouco determinados, carentes de audácia, alheios ao poder (porém uma boa dose
da empresa, o cliente. Esta característica pode fazer com que esses líderes se
da organização.
concordância.
adotado.
68
a ilusória equipe perfeitamente equilibrada que teria a média de 25 pontos para cada
25 % ou 25% ou
Pontos Pontos
25% ou 25% ou
Pontos Pontos
Elevadores:
69
21% ou
29 % ou Pontos
Pontos
24% ou
Pontos
26% ou
Pontos
grupo, boa evolução do trabalho, raciocínio estratégico, calma; porém, pode também
dedicação à organização.
bastante equilibrados pode-se concluir que esta diversidade pode ser um fator
e potencialidades da equipe.
compensando-lhes as fraquezas.
Cada líder da amostra possui uma mescla dos quatro estilos de liderança.
de resultados na organização.
71
gerentes para que seu real potencial, seu talento, possa contribuir com a
9 CONCLUSÃO
que diferenciam uma pessoa da outra, não podendo mais ser confundido com
por fatores biológicos, por tudo que a pessoa apreende em sua vida e por todas as
se relacionar entre si. Dentre as mudanças em gestão de talentos foi dado ênfase à
liderança “circular”, onde cada pessoa que lidera pode assumir a responsabilidade
por aquilo que faz. Esse processo de liderança absorve o potencial de cada pessoa,
organização para que atuem com harmonia e fazendo emergir os talentos de cada
estilo de liderança de cada indivíduo que, numa equipe, num momento ou outro,
numa tarefa ou outra, num projeto ou outro, poderão influenciar a decisão da equipe
de acordo com seu estilo de ser líder, desde que as pessoas sejam treinadas e
identificação do perfil dos líderes que atuam em diversas áreas e representam uma
análise mais ampla sobre o comportamento das pessoas diante de uma determinada
potencial individual.
de pessoas.
alinhamento destes gerentes pode ser efetuado desde que sejam trabalhados de
forma individual em cada gerente, seu perfil menos dominante ou seu perfil de maior
dominância para que o perfil composto esteja orientado para melhor atender às
10 RECOMENDAÇÕES
multinacional que se expandiu para a América Latina, e que esta, por sua vez, já
havia efetuado estudo similar na fase de seleção de seus diretores, como também a
importância dos perfis destes líderes que atuam no principal objetivo da organização
recomenda-se:
interno da organização.
contexto dinâmico-motivacional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADAIR, John. Como liderar com eficiência, São Paulo, Livraria Nobel, 1983.
ALMEIDA. José Armando Bueno de. Si no sé dónde estoy ¿cómo saber adónde
voy?, disponível em: www.mujeresdeempresa.com/management, 25/06/2002,
acesso em 10/10/2006
ARAÚJO, Paulo Henrique de. Motivação – faça a diferença, Blumenau, Eko, 2000.
DENNING, Stephen. Liderar é da sua natureza – esquilo S.A uma fábula sobre
liderança, São Paulo, Fundamento, 2006.
GIL, Antonio Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social, 5 ed. Atlas, São
Paulo, 1999.
HASHIAMOTO, Marcos . O ser humano como fator diferencial. Ver Você S.A.
Atualizada em 26/11/2002, Disponível em:
http///www.vocesa.abril.uol.com.br/aberto/colunistaspgart_07_26.11.2002, Acesso
em 28/09/2006.
OLIVEIRA, Milton de. Energia emocional – base para a gerência eficaz. São Paulo,
Makron Books, 1997.
PINHEIRO, Edna Gomes & MACIEIRA, Maria Leão. . (Des)fazendo o mito sobre
liderança: traçados e limites da atuação do profissional da informação na
função de líder, atualizada em 05-05-2000, acesso em 21 de outubro de 2006,
disponível em http://www.biblioteca.ufc.br/artdesfazen.html
O formulário em Anexo, refere-se de uma Pesquisa para um trabalho de Estudo de Caso dos
alunos do EMBA da Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil e tem como objetivo efetuar o
diagnóstico do perfil de liderança dos e gerentes da ELM ELEVADORES que resultará num estudo
Sua participação é fundamental para que este estudo seja concluído. Deste modo,
solicitamos que as instruções para o preenchimento sejam lidas com bastante atenção.
Caso você deseje conhecer o seu perfil de liderança poderá entrar em contato conosco pelo
e-mail abaixo.
E-mail:
FAX: (41)
NOME: _____________________________________________________________
CIDADE: ___________________________________________________________
FORMULÁRIO 1A
COLUNA A COLUNA B COLUNA C COLUNA D
LINHA 01 Poderoso Analítico Útil Capaz
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 02 Destemido Detalhista Amistoso Equilibrado
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 03 Controlador Matemático Otimista Constante
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 04 Impositivo Exato Acolhedor Estratégico
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 05 Impaciente Realista Espontâneo Paciente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 06 Determinado Cuidadoso Dedicado Confiável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 07 Dominante Preciso Agradável Racional
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 08 Competitivo Correto Pacato Avaliador
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 09 Audacioso Metódico Sociável Responsável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 10 Vigoroso Sistemático Marcante Dependente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
TOTAL
FORMULÁRIO 1B
COLUNA TOTAL ESTILO DE LIDER
TOTAL DA COLUNA A ESPECIALISTA EM CONTROLE
TOTAL DA COLUNA B ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA
TOTAL DA COLUNA C ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE
TOTAL DA COLUNA D ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE
TOTAL GERAL
FONTE: HOOVER, John e VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada – como alinhar o que as
pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. 2006, p.73
APÊNDICE B
FORMULÁRIO 02
FORMULÁRIO 02
FORMULÁRIO 2A
COLUNA A COLUNA B COLUNA C COLUNA D
LINHA 01 Poderoso Analítico Útil Capaz
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 02 Destemido Detalhista Amistoso Equilibrado
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 03 Controlador Matemático Otimista Constante
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 04 Impositivo Exato Acolhedor Estratégico
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 05 Impaciente Realista Espontâneo Paciente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 06 Determinado Cuidadoso Dedicado Confiável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 07 Dominante Preciso Agradável Racional
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 08 Competitivo Correto Pacato Avaliador
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 09 Audacioso Metódico Sociável Responsável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 10 Vigoroso Sistemático Marcante Dependente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
TOTAL
FORMULÁRIO 2B
COLUNA TOTAL ESTILO DE LIDER
TOTAL DA COLUNA A ESPECIALISTA EM CONTROLE
TOTAL DA COLUNA B ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA
TOTAL DA COLUNA C ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE
TOTAL DA COLUNA D ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE
TOTAL GERAL
FONTE: HOOVER, John e VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada – como alinhar o que as
pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. 2006, p.73
APÊNDICE C
FORMULÁRIO 03
FORMULÁRIO 03
CONCORDÂNCIA
SOCIABILIDADE
ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME ESTILO LIDERANÇA
1. ESPECIALISTA EM
2. ESPECIALISTRA EM
3. ESPECIALISTA EM
4. ESPECIALISTA EM
5. ESPECIALISTA EM
6. ESPECIALISTA EM
7. ESPECIALISTA EM
8. ESPECIALISTA EM
9. ESPECIALISTA EM
10. ESPECIALISTA EM
11. ESPECIALISTA EM
12. ESPECIALISTA EM
13. ESPECIALISTA EM
TOTAIS DE COLUNAS