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O que é estratégia?

A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais

que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o
planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a
organização se encontra, que tipo de organização se encontra, que tipo de organização ela é ou
deseja ser.

A primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a ação. Os executivos e
gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma
coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.






 








 

Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se
refere;

Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que posicionam a organização em
seu ambiente e têm o objetivo de fa zê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico, sendo que todos estão
associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está
localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando -se direta ou indiretamente a noções de
planejamento.

A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuação da empresa. Eles

especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os principais pontos fortes e meta de
responsabilidade.

  


 

 

^ Devem ser basear no resultado da Análise do Ambiente;

 ^ Devem criar vantagem competitiva;

^ Devem ser viáveis e compatíveis e compatíveis com os recursos;

^ Devem ser coerentes entre si;

^ Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas;

^ Ter o grau de risco limitado pela empresa;

^ Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa, e;

^ Devem ser criativas e inovadoras.

 
  
 



Esta estratégia está clara para todos que a lerem?

Ela é viável?

É compatível com os recursos atuais e potenciais?

Cria vantagem competitiva?

Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?

Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?

Ela está circunscrita ao risco definido pel a Diretoria?

Respeita e reforça os princípios?

Respeita a responsabilidade social da empresa?

Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?

É criativa e inovadora?

É coerente com as demais?

 
 
 




Nenhuma organização pode planejar por menorizadamente todos os aspectos de suas ações
atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar -se de ter noção para onde estão
dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas as organizações precisam de
alguma direção estratégica.

As organizações precisam de estratégias para orientar -se sobre como atingir os objetivos e como
seguir a missão da organização.

A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa
está, e para cada parte funcional de cada negócio ± P&D, compras, produção, vendas e marketing,
finanças, recursos humanos.

Uma estratégia bem concebida destina -se a captar as melhores oportunidades de crescimento da
empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra a meaças externas.


  




Para a elaboração de uma estratégia é necessária a realização de três tarefas:

Desenvolvimento de uma visão estratégica e da missão do negócio;

Estabelecimento de objetivos de desempenho, e;

Refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados.






 
 


 

A visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição
comercial específica representam a visão estratégica da empresa. A visão estratégica fornece um
quadro em perspectiva de ³o que somos, o que fazemos e para onde vamos´. Ela não deixa nenhuma
dúvida sobre o rumo de longo prazo da organização e para onde a gerência pretende conduzir a
empresa. Uma visão estratégica bem concebida é um pré-requisito para uma liderança estratégica
eficaz. Um gerente na pode funcionar eficientemente como líder da organização ou como criador de
estratégia sem um sólido conceito de negócio, sem saber quais as atividades que deve executa r e
quais não deve, e que tipo de posição competitiva de longo prazo deve tentar estabelecer em relação
aos concorrentes. As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio serão
usadas intercambiavelmente apesar da preferência por v isão estratégica devido à sua ênfase inerente
sobre ³o que estamos prestes a fazer e para onde vamos´.





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O estabelecimento de objetivos converte a visão estratégica e o rumo em metas de resultados e

marcos de desempenho. Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados
específicos por determinado tempo. Elas dizem quanto de que tipo de desempenho para quando. Eles
direcionam atenção e energia para o que precisa ser executado.

 



A elaboração de estratégia é tudo sobre como ± como atingir as metas de desempenho, como
superar os rivais, como atingir vantagem competitiva sustentável, como reforçar a posição de longo
prazo no negócio da empresa, como transformar em realidade a visão estrat égica da gerência para a
empresa.

A estratégia geral e o planejamento gerencial de uma organização surgem do padrão de ações já

iniciadas e dos planos que os gerentes têm para as mudanças. Na elaboração de uma estratégia
dentre as muitas opções factíveis, o gerente forja uma resposta para as mudanças do mercado,
procura novas oportunidades e sintetiza as diferentes mudanças e abordagens tomadas várias vezes
em várias partes da organização.

A estratégia é inerentemente orientada pela ação; ela trata do que f azer, quando fazer, e de quem
deve ser envolvido no esforço.

A estratégia de uma organização evolui com o tempo. Raramente é possível planejar todas as partes
da estratégia com antecedência e passar longos períodos sem encontrar necessidade de alteração.

A tarefa de elaboração da estratégia é infindável, envolve uma monitoração inteligente da situação

para fazer os ajustes à medida que se fizerem necessários.

Nas empresas diversificadas, existem quatro 





 , são eles:



  


Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu

ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de
negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de
quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões
como essas formam a estratégia corporativa da organização.

A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral pa ra uma empresa diversificada. Elas
orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste
das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens
usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.




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A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no
padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem -
sucedido numa linha de ne gócio específica.

Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que
estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus
mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus
consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte.

Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para
os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing,
finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos
que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seu s recursos para
apóia-los.

O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo
prazo da empresa da empresa no mercado.



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A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade

funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que
conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o ³ambiente´ da função inclui em particular
o negócio em que se insere.

A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona

detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a
operação de um departamento ou função do negóc io. O papel principal de uma estratégia funcional é
fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.



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As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e a bordagens mais

restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros
de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico
(campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).

As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de

um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas.

As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias

funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional
normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revi são e
aprovação de seus chefes.

"A estratégia de uma empresa deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela
não faz tão bem.

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Segundo Michael Beer e Russel A. Eisenstat, existem seis obstáculos à implementação da

estratégia e ao aprendizado presentes na maioria das empresas.

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Primeiro assassino silencioso: Estilo gerencial de cima para baixo ou de não -interferência. Ou seja,
quando executivos reúnem-se para discutir questões estratégicas, fica evidente que as principais
decisões já foram definidas pela cúpula da empresa.

Segundo e quinto assassinos silenciosos: Prioridades conflitantes e conseqüente coordenação

inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui estratégias que brigam
pelos mesmos recursos.

Terceiro assassino silencioso: Equipe líder ineficaz. A situação em que os me mbros da equipe líder
ficam restritos a seus territórios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamente
por medo de perder poder.

Quarto assassino silencioso: Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os funcionários

reconhecem os problemas, mas acham que os executivos seniores não estão abertos a uma
discussão sincera. O cinismo cresce.

Sexto assassino silencioso: Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos

escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiore s não estão desenvolvendo habilidades para
liderar a mudança a partir das oportunidades recém criadas nem recebem apoio por meio de
treinamento em liderança.

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Michael Porter

As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do

mercado. Deve possuir competências essenciais para se manterem à frente de seus rivais. O
posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado
estático face às mudanças dos mercados e das tecnologias. Os concorrentes podem facilmente
copiar o posicionamento estratégico, portanto, as vantagens competitivas são temporárias.

Muitas empresas confundem eficiência operacional com estratégia. Estão surgindo diversas técnicas
de gestão que aos poucos estão substituindo as estratégias.

Eficiência operacional não é estratégia

Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de
proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos, ou fazer as duas
coisas.

A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo
tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos. O
posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades
semelhantes de um modo diferente.

À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros ± qualidade, ciclos de produção ou alianças
com os fornecedores ± as estratégias convergem e a concorrência torna -se numa série de corridas
em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A eficiência baseada só na eficiência
operacional é mutuamente destrutiva.

Os gestores, aos poucos, têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia. O resultado é
um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os
custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.

A estratégia depende de atividades únicas

A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto

diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor .A empresa pode posicionar-se
estrategicamente em diferentes formas.

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    ± Baseia-se na produção de vários conjuntos de produtos
ou serviços. Pode servir um vasto tipo de clientes, mas na maioria dos casos, satisfará apenas parte
das suas necessidades.

Ê
 

  


± Consiste em servir a maioria ou a totalidade das
necessidades de um segmento específico de consumidores.

Ê
 

  

- Consiste em segmentar clientes que são acessív eis de
maneiras diferentes.

A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais.

Uma posição estratégica sustentável requer trade -offs

Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. U ma posição de
mercado estratégica não é sustentável se não houver trade -offs.

Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e

imitadores. Surgem porque uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a
sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer,
em simultâneo, dosi serviços incompatíveis.

Também porque ao optar por competir de uma forma, a gestão de topo torna claro quais são as
prioridades da empresa As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam -se a que
só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas.

Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia. Os trade -offs criam a
necessidade de escolha e impõe limites aquilo que uma empresa oferece.

A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a
estratégia visa combinar atividades.
A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. A
adaptação estratégica entre várias atividades é crucial não só a vantagem competitiva, mas a
sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil a os rivais igualarem um conjunto de atividades
interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de
características de um produto.

A adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para ape rfeiçoar a
eficiência operacional, o que torna a imitação mais difícil.

Após exposto o conteúdo acima referido, podemos definir um conceito de estratégia:

³Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de

se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá -las. Se não houver adaptação entre as
atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados
dependeriam da eficiência operacional´.

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Michael Porter

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente. O aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela
compete.

O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, que são
apresentadas abaixo:
A meta da estratégia competitiva para uma empresa é encontrar uma po sição dentro dela em que a
companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá -las a seu favor.

Para o desenvolvimento de uma estratégia é fundamental pesquisar e analisar as fontes de cada

força. O conhecimento das fontes põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos da
companhia, mostra o seu posicionamento em seu mercado, esclarece as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da
indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o
capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido
pela indústria definida pelos economistas como ³em concorrência perfeita´.

As cinco forças competitivas ± entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos

compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes ±
refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes
estabelecidos. A concorrência pode ser definida como rivalidade ampliada.

O caso extremo da intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, onde a entrada é

livre, as empresas existentes não têm poder de negociação em relação a fornecedores e clientes, e a
rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes.

Ameaça de Entrada

A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o
novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existen tes.
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:

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 ± Referem-se aos declínios nos custos

unitários de um produto na medida em que o volume absoluto por
período aumenta. Economias de escala detêm a entrada forçando a
empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar -se a uma
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena
escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

   Ê  ± Significa que as empresas

estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço
passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos
produtos ou por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação
cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar
despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os
clientes.




  ± A necessidade de investir pesados

recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de
entrada, principalmente se o capital é req uerido para atividades
arriscadas e irrecuperáveis como publicidade ou pesquisa e
desenvolvimento.



  ± Uma barreira de entrada é criada pela

presença de custos de mudança, ou seja, custos com que defronta o
comprador quando muda de um forne cedor para outro. Se estes
custos de mudança são altos, os recém chegados precisam oferecer
um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que
o comprador se decida a deixar um produto já estabelecido.





 
 

 ± Uma barreira de entrada
pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a
distribuição para seu produto. Considerando que os canais de
distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas
estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir o s canais a
aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para
campanha de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o
que reduz lucros.
 

 
 
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 ± As empresas
com anos de existência podem ter vantagens de custos dificilmente
possíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais. As
vantagens mais críticas são:

Tecnologia patenteada do produto;

Acesso favorável às matérias-primas;
Localizações favoráveis;
Subsídios oficiais;
Curva de aprendizagem ou experiência.

Ê     ± O governo pode limitar ou mesmo

impedir a entrada em matérias-primas, dificultando ás vezes a
chegada de entrantes potenciais.

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A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição ±
com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e
aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.

A rivalidade é conseqüência de alguns fatores estruturais, são eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

Crescimento lento da indústria;
Custos fixos ou de armazenagem altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreiras de saídas elevadas.

Pressão dos Produtos Substitutos

Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as
empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa de preço -desempenho oferecida pelos
produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.A identifica ção de
produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam
desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
Poder de Negociação nos Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para ba ixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros ± tudo a custa da
rentabilidade da indústria.

Um grupo de comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:

Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às

vendas do vendedor;

Os produtos que ele adquire na indústria representam uma fração

significativa de seus próprios custos ou compras;

Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não

diferenciados;

Ele enfrenta poucos custos de mudança;

Ele consegue lucros baixos;

Compradores que são uma ameaça concreta de integração para

trás;

O produto da indústria não é importante para a qualidade dos

produtos ou serviços do comprador;

O comprador tem total informação.

Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria

ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores
poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os
aumentos de custos em seus próprios preços.

Um grupo de fornecedores é poderoso se o que segue se aplica:

 É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para qual vende;

Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda

para a indústria;

A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;

O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio

do comprador;

Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo

desenvolveu custos de mudanças;

O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para

frente.

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Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma
posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série
de abordagens possíveis:

Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem

a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;

Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos

e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou

Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a

elas, explorando, assim, a mudança a través da escolha de uma
estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os
rivais a identifiquem.

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Michael Porter

As estratégias genéricas são utilizadas pelas empresas para obter um retorno sobre o investimento
maior em longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria.

Existem três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas (citadas no item A
Análise Estrutural de Indústrias): liderança em custo total; diferenciação, e; enfoque.

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Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orientadas
para este objetivo. Esta estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos
concorrentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.

Uma posição de baixo custo possibilita a empresa obter retornos acima da média apesar da presença
das forças competitivas. Este fator dá a empresa uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus
custos mais baixos, ela poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus
lucros na competição.

Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas porque a
negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente
mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as
pressões competitivas.

Riscos

mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado

anteriores;

aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na

indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua
capacidade de investir em insta lações modernas;

incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no

marketing em virtude da atenção colocada no custo;

inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o

diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca
 do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas
de diferenciação.

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Estratégia de diferenciação significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando
algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Esta diferenciação ocorre de várias
dimensões. Mas, esta estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são alvo
primário.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma
indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.

Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as
atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, o a tingimento deste objetivo
implicará um ³trade-off´ com a posição de custo. Também, a diferenciação pode não ser incompatível
com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência.

Riscos

o diferencial de custos entre os concorrent es de baixo custo e a

empresa diferenciada torna-se muito grande para que a
diferenciação consiga manter a lealdade à merca. Os compradores
sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem
da empresa diferenciada em troca de grandes econ omias de custos;

a necessidade dos compradores em relação ao fator de

diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os
compradores se tornem mais sofisticados;

a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum

quando a indústria amad urece.

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A estratégia genérica de enfoque é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha

de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz
de atender seu alvo estratégico estreito mais e fetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por
satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste
alvo, ou ambos.
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser
atingida. O enfoque envolve necessariamente um ³trade -off´ entre rentabilidade e o volume de
vendas. Como na estratégia de de diferenciação, ela pode ou não envolver um ³trade-off´ com a
posição global de custo.

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diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o

mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se
amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender
um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo

estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico

e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque.

Outros requisitos das estratégicas Genéricas

ESTRATÉGICA GENÉRICA RECURSOS E REQUISITOS

HABILIDADES EM GERAL ORGANIZACIONAIS
REQUERIDOS COMUNS
 Investimento de capital
sustentado e acesso ao
capital
Boa capacidade de
engenharia de processo
Liderança no Custo Total Supervisão intensa de mão
de obra
Produtos projetados para
facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com
baixo custo
Grande habilidade de
marketing
Engenharia de produto
Tino criativo
Grande capacidade em
pesquisa básica
Reputação da empresa como quantitativas
Diferenciação
líder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradição da indústria
ou combinação ímpar de
habilidade trazida de outros
negócios
Forte cooperação de canais
Combinação das políticas
Enfoque acima dirigidas para a meta
da estratégica em particular
Controle de custo rígido
Relatórios de controle
freqüentes de detalhados
Organizações e
responsabilidade estruturadas
Incentivos baseados em
metas estritamente
quantitativas
Forte coordenação entre as
funções em P&D,
desenvolvimento do produto e
marketing
Avaliação e incentivos
subjetivos em vez de medidas
Ambiente ameno para atrair
mão-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
Combinação das políticas
acima dirigidas para a meta
estratégica em particular

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As estratégicas genéricas sã métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas. A
empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre.

A empresa n aposição de meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Ou ela
adota as medidas necessárias para lacançar a liderança de custo, ou ela orienta -se para um alvo
determinado (diferenciação) ou atingir alguma supremacia (diferenciação). A es colha entre estas
opções está necessariamente baseada na capacidades e limitações da empresa. Raramente uma
empresa está ajustada para as três. Deve -se escolher a estratégia mais adequada às virtudes da
empresa e que seja mais difícil de ser replicada por seus concorrentes.