METODOLOGÍAS SISTÉMICAS DE EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE PROCESOS

AUTOREGULATORIOS CUALITATIVOS

Ing. Raúl Smith Fontana Ph.D. y colaboradores 1,2

Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología
rsmith@unicit.cl

RESUMEN

Se identifican y caracterizan dos metodologías sistémicas cuantitativas originadas en la

Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología que permiten evaluar instancias
eminentemente cualitativas, que se presentan en procesos autoregulatorios aplicados a los
procedimientos de postulación de las Universidades para la autonomía ante el CSE y la
acreditación institucional ante el CNAP.

Por una parte, se evalúa el funcionamiento de un Consejo Académico, como un “caso de

estudio”, en su rol de aseguramiento de la calidad en la Gestión Institucional y por otra, se
realiza un diagnóstico FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas) para evaluar el
área de vinculaciones con el medio externo en la definición de un Plan Estratégico de Desarrollo,
ambos como procesos inherentes a la acreditación institucional.

Estas dos metodologías sugieren nuevas modalidades cuantitativas para la investigación de

sistemas aplicados a procesos académicos eminentemente cualitativos

CASO DE ESTUDIO: “CONSEJO SUPERIOR ACADÉMICO” 1

Introducción

El Consejo Superior Académico de la Universidad Iberoamericano de Ciencias y Tecnología ha

sido un organismo colegiado y centralizado, asesor, coordinador y de apoyo a la toma de
decisiones del Rector y ha evolucionado como una instancia de análisis, discusión y estudios en
una función operativa y normativa de la Universidad.

Las características funcionales del Consejo Superior Académico, le confieren la propiedad de ser
un efectivo mecanismo de Aseguramiento de la Calidad, lo que queda evidente por su carácter
de cuerpo colegiado y estar constituido por todas la autoridades académicas directivas, quienes
tienen la responsabilidad, en sus respectivas áreas, de hacer cumplir los acuerdos que se suscriben
y dar cuenta, en la misma mesa, de la forma y fondo de sus cometidos.

1
Sergio Becerra, Patricia Pérez, Flavio Briones
Los documentos que avalan el concepto que garantiza la calidad de los procesos institucionales y
la compromete son:

• Las Políticas asociadas a la calidad de los procesos que nacen en el Estatuto de Fundación y
Constitución de la Universidad.

• El Informe del Estado de Avance Institucional al CSE, de Marzo de 1996, establece en la

Misión de la Universidad conceptos orgánico-funcionales asociados a la responsabilidad de
garantizar la calidad de los procesos.

• El Informe de Análisis Institucional al CSE, de Julio de 1998, describe los procesos de

autoevaluación desarrollados por la Universidad, estableciendo la filosofía y accionar para la
gestión de calidad y de mejoramiento continuo y define varias comisiones de evaluación,
asignadas a diferentes funciones relacionadas con la calidad.

• El Informe de Avance Institucional al CSE, de Agosto del 2002, establece en su estructura

orgánica una Dirección de Autoevaluación y un Comité Institucional de Autoevaluación. Así
mismo, establece el Reglamento Orgánico y de Funcionamiento del Consejo Superior
Académico.

• Informe Final del Proceso de Autoevaluación Institucional al CSE, de Diciembre 2003 da

cuenta de este proceso.

DESARROLLO

Período de estudio, evolución del Consejo, definición de Evento y documentos analizados

El período de estudio y análisis para el Consejo Superior Académico, fijado por la CNAP es
2000-2003. Sin embargo, el Consejo Académico fue creado en el año 1994, por lo que ya tenía
varios años de funcionamiento previo. Posteriormente, a partir de 2004, evoluciona hacia la
constitución de dos organismos colegiados, el Consejo Superior y el Consejo de Coordinación
Académica.

Por Evento se define: “Todo grupo de actividades o sucesos críticos relacionados o funcionales,
con término definido y/o de naturaleza cíclica, realizada por el Consejo que se involucre en los
criterios que utiliza el Consejo Superior de Educación - para conferir autonomía a las
Universidades según modelo de autoevaluación - y que coadyuven al aseguramiento de las
calidad de los procesos académicos”.
(Esta definición es consistente con la contemplada en la Guía de Evaluación del CNAP, Proyecto
Piloto de Acreditación Institucional).

Se analizaron los contenidos de las Actas del Consejo correspondientes a: 19 Actas año 2000, 33
Actas año 2001, 32 Actas año 2002, 25 Actas año 2003 con un total de 377 páginas.
Identificación de Eventos y ordenación cronológica para análisis

Se identificaron 8 Eventos que se relacionan claramente con los 12 Criterios que se utilizan en el
proceso de Autonomía que condujo el CSE, todos ellos importantes y decisivos en la Gestión
Institucional:
E1 Reglamento de Docencia de Pregrado (Criterios 4 y 6)
E2 Reglamento de Titulación (Criterios 4 y 6)
E3 Proceso de Remediales y de Reforzamiento (Criterios 4, 6 y 7)
E4 Reglamento de Carrera Académica, Evaluación y Calificación (Criterio 6)
E5 Sistema Académico (Criterio 3, 4 y 6)
E6 Consejos Facultad-Empresa (Criterios 3 y 9)
E7 Modificaciones de Mallas, Planes, Programas y Creación de Carreras (Criterio 7)
E8 Proceso de Promoción, Admisión y Matrícula (Criterio 7)

Las tareas o actividades de cada uno de estos Eventos fueron cronológicamente ordenadas en una
Carta Gantt,

Algunos Eventos se organizaron en sub-clases de tareas afines para hacerlos más nítidos.

Búsqueda e identificación de documentos de respaldo

Se buscaron e identificaron, dentro de la documentación de la Universidad, los documentos

relacionados con cada Evento. Se señala, por Evento, el número de documentos característicos:
E1 6 Reglamentos y modificaciones de reglamentos
E2 5 Reglamentos y modificaciones de reglamentos
E3 7 Memos e Informes
E4 16 Memos, Reglamentos , Resoluciones y Decretos
E5 14 Actas
E6 38 Convenios con empresas y Actas
E7 33 Acuerdos CSE, Oficios CSE, Mallas, Resoluciones y Decretos
E8 10 Informes

Resultados y Evaluación efectuada en Diciembre 2003

Para confirmar los resultados de la evaluación del Caso Consejo, se compararon con los
resultados obtenidos en la Autoevaluación Institucional realizada en Diciembre de 2003 mediante
un análisis FODA para aquellos Eventos que están plenamente identificadas en los criterios.

Es importante destacar que las debilidades y fortalezas encontradas en el año 2003, validan
parcialmente, para el mismo período, la evaluación cuantitativa obtenida por la metodología
empleada en el 2005.
Resultados y Evaluación efectuada en Junio 2005

Desde la perspectiva de Junio 2005, se realizó la evaluación de los Eventos del Caso, según una
matriz de posicionamiento para cada Evento en función de los Mecanismos de Aseguramiento de
la Calidad (MAC), identificado en la estructura, funcionalidad y operatividad del Consejo.

La metodología utilizada para la evaluación a Junio del 2005 se identifica en los pasos siguientes:
Para cada uno de los cuatro ejes se define una escala relativa de calificaciones de 1 a 10 del
Evento según sus tareas y conforme a la siguiente definición de cada eje:

X+ : MAC operan con consistencia, en tiempos razonables y resultados exitosos

X- : MAC operan sin consistencia, a destiempo y sin resultados exitosos
Y+ : MAC se aplican con eficiencia y costo razonable
Y- : MAC se aplican sin eficiencia y con costos elevados

La calificación de cada Evento fue asignada por un Grupo Focal de 5 académicos, basada en
información procesada y tabulada previamente, y de acuerdo a los siguientes aspectos:

Una definición clara de las tareas dispuestas por el Consejo

Su cronología en tiempos esperados o definidos y reales alcanzados
Su lógica secuencial
Sus revisiones, ante resultados parciales o realimentación de datos
La aprobación, verificación de funcionamiento y consistencia
Su eficiencia y costo
Los documentos generados
La calidad de los documentos o deficiencias en su aplicación
Los resultados esperados, los obtenidos y los éxitos alcanzados

En general el procedimiento seguido para calificar, por el grupo focal, fue el siguiente:

• Se calificó de 1 a 10 según las definiciones de X e Y aplicadas al Evento como un todo

• Se justificó y fundamentó, ante el grupo, la calificación asignada por cada miembro
• Al término del proceso se entregaron los gráficos de cada Evento con las calificaciones, sin
identificación del calificador, conforme a las siguientes formulas:

Coordenadas promedio: [(1/5)Σxi , (1/5)Σyi ] = [XEi, YEi] para cada Evento

[(1/8)ΣXEi, (1/8)ΣYEi ] = [XE, YE] para el Consejo
CONCLUSIÓN

Los resultados obtenidos por la evaluación realizada en Junio 2005, para cada Evento, entrega
como conclusión final la evaluación del Consejo Superior Académico que se resume en la
grafica presente.

La metodología presentada sugiere un nuevo campo de investigación orientado a evaluar la

eficacia y eficiencia de organismos colegiados.

ANALISIS FODA PARA LA FUNCIÓN EXTENSIÓN EN UN PROCESO DE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2

INTRODUCCIÓN

El proceso de Planificación Estratégica que se realiza en la Universidad Iberoamericana de

Ciencias y Tecnología, se inicia con la definición de su misión y visión para luego efectuar una
revisión del plan general de desarrollo y realizar un diagnóstico a partir de un análisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para establecer los lineamientos
estratégicos, objetivos generales, objetivos específicos y planes de acción.

2
Jeannette Soto, Sergio Becerra, Victor Osorio
El proceso de acreditación institucional que voluntariamente se ha establecido para las
Universidades conlleva la acreditación en 6 Áreas: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado,
Docencia de Postgrado, Investigación, Vinculación con el Medio Externo e Infraestructura.

Este trabajo exhibe el proceso FODA para el Área de Vinculaciones con el Medio Externo.

Debe notarse que tiene peculiaridades especiales ya que el análisis sobre el medio externo nos
define las oportunidades y amenazas que son propias de ese mismo medio externo que a la vez es
considerado como un Área, lo cual exige una cuidadosa identificación y evaluación de conceptos
y atributos.

Síntesis del concepto de Planificación Estratégica y de la metodología FODA

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo, la
planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

-análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

-análisis del entorno
-formulación de alternativas estratégicas y lineamientos.
-formulación de objetivos institucionales

Del análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa se desprende que las FORTALEZAS constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos institucionales,
mientras que las DEBILIDADES son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.

Construimos una matriz FODA como una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores críticos internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las

estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organización.

Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de

aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, se puede visualizar como invertir recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Desarrollo

Para realizar un diagnóstico de la función Extensión, se ha definido en el concepto ampliado que

involucra a toda actividad de la Universidad que se relaciona con el exterior.
• El análisis FODA se centra en cinco temáticas de interacción de la Extensión con; Políticas,
Mecanismos, Recursos, Vínculos con la Docencia y Vínculos con la Investigación, Esquema 1
• Se discute y asigna, carácter de suficiente o insuficiente, a cada temática en relación a los
grupos de actividades específicas Esquema 2.
• Se asigna el grado de compromiso de la institución con cada grupo de actividades específicas
• Se define la estrategia FODA a seguir (FO-FA-DA-DO).
• Ejemplo de aplicación:

Actividad Artístico Cultural → Análisis Interno → Pol(i)-Mec(i)-Rec(s)-Doc(i)-Inv(i) →

4(insuficiencias);1(suficiencia) → DEBILIDAD →
4/5=0.8 → [0<OPORTUNIDAD<0.5] o [0.5<AMENAZA<0] → AMENAZA

Deportes/Recreación → Análisis interno → Pol(s)-Mec(i)-Rec(i)-Doc(s) →

2(suficiencias); 2(insuficiencias) → FORTALEZA →
2/2=0.5 → [0<OPORTUNIDAD<0.5] o [0.5<AMENAZA<1] → OPORTUNIDAD

• Las actividades que se han considerado integradas al concepto general y amplio de la Extensión,
que se han agrupado en cuatro grupos funcionales, que se ha discutido su interacción con las 5
temáticas y que se ha apreciado el compromiso de la Universidad, resultan evaluadas en sus
respectivas debilidades o fortalezas conforme a lo anterior y, como respuestas a sus respectivos
déficit u holgura, se puede estimar un probable escenario de Oportunidades o Amenazas.
• Se pueden obtener resultados marginales, analizando las filas y las columnas
• Se pueden generar también otros niveles de detalles, desagregando la matriz, como por ejemplo:
Actividades Artístico/Culturales por medio de; Radio – TV – Prensa – Portal Internet

Conclusión

Un resumen global del área en el concepto generalizado de Extensión se manifiesta

porcentualmente en téminos del número de Debilidades y Fortalezas agrupadas en actividades
funcionales que dan origen a la identificación de Oportunidades o Amenazas.
2D → O 14 %
9D → A 64 %
0F → A 0%
3F → O 22 %
Las Estrategias DO, DA, FA, FO ahora son más perceptibles y fáciles de formular.
Nota: Las marcas y cifras son ficticias y no representan necesariamente la realidad de UNICIT.

Bibliografía

1. Guía para la Evaluación. Proyecto Piloto de Acreditación Institucional.

Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado CNAP, Mayo (2004)

Esquema 1

FO

FA
Actividades
POLÍTICAS
Agrupadas
MECANISMOS
por
RECURSOS
Funciones
VINC/DOCENCIA
Específicas
VINC/INVESTIG
DA

DO
 Esquema 2

ANÁLISIS "FODA" INTEGRAL DE LA FUNCIÓN EXTENSIÓN AMPLIADA

ACTIVIDADES ANALISIS GRADO TEMÁTICA

4 Agrupaciones funcionales de 14
Grupos EXTERNO INTERNO POLITICA MEC
Involucrando una media de 200
actividades OPORT AMEN FORT DEBIL ALTO MED BAJO SUF INSUF SUF
Culturales/Artísticas (Radio-TV-
Prensa-Internet) X X X X

Deportes/Recreación
(Generalizado-Elite) X X X X

Ayuda Comunidad(Centros-
Localidad) X X X X X

Divulgación General (Científica y

Tecnológica) X X X X X

Promoción, Publicidad, Marketing

(Funcional) X X X X

Educación/Continua y Abierta (Cursos-

Talleres) X X X X

Capacitación/Perfeccionam (Cursos-
Diplom-Postit) X X X X

AsistTécnica/PrestServicios (Consult-
Aseso-Lab) X X X X

Difusión:Cultural/Científica/Técnica
(Charl-Conf-Sem) X X X X

RelEmpr(U/E-
F/E,RevPU;Conv,Perf,Vis,Prác,TT,Pry) X X X X X

Relaciones con otras

Universidades(Nacional-Internac) X X X X
Membresía (Colegios Prof-
Asoc.Gremiales&Sociales) X X X X

Relaciones con Asociaciones

Egresados X X X X

Reclutamiento alumnos
Colegios(Visitas,Ferias,etc) X X X X X